Encerramento do Projeto e

Responsabilidade Social

Brasília-DF.
Elaboração

Márcio de Oliveira Miranda Lopes

Ismaldo Negreiros

Produção

Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração

Sumário

Apresentação................................................................................................................................... 4

Organização do Caderno de Estudos e Pesquisa...................................................................... 5

Introdução...................................................................................................................................... 7

Unidade i
Encerramento do Projeto.............................................................................................................. 9

CAPÍTULO 1
Caracterização do Encerramento do Projeto.............................................................. 9

Capítulo 2
Obtenção do Aceite Formal do Produto e do Projeto................................................ 12

Capítulo 3
Encerramento Financeiro, Contratual e Administrativo do Projeto.......................... 14

Capítulo 4
Avaliação da Satisfação do Cliente e Documentação das Lições Aprendidas.......... 16

Unidade iI
Responsabilidade Profissional e Social ....................................................................................... 20

Capítulo 1
Conflitos de Interesses..................................................................................................... 20

Capítulo 2
Ética ................................................................................................................................... 23

Capítulo 3
Relacionamento Político ................................................................................................ 25

Referências..................................................................................................................................... 27
 Apresentação
Caro aluno

A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa reúne elementos que se entendem
necessários para o desenvolvimento do estudo com segurança e qualidade. Caracteriza-se pela
atualidade, dinâmica e pertinência de seu conteúdo, bem como pela interatividade e modernidade
de sua estrutura formal, adequadas à metodologia da Educação a Distância – EaD.

Pretende-se, com este material, levá-lo à reflexão e à compreensão da pluralidade dos conhecimentos
a serem oferecidos, possibilitando-lhe ampliar conceitos específicos da área e atuar de forma
competente e conscienciosa, como convém ao profissional que busca a formação continuada para
vencer os desafios que a evolução científico-tecnológica impõe ao mundo contemporâneo.

Elaborou-se a presente publicação com a intenção de torná-la subsídio valioso, de modo a facilitar
sua caminhada na trajetória a ser percorrida tanto na vida pessoal quanto na profissional. Utilize-a
como instrumento para seu sucesso na carreira.

Conselho Editorial

4
Organização do Caderno
de Estudos e Pesquisa
Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em unidades, subdivididas em capítulos, de
forma didática, objetiva e coerente. Eles serão abordados por meio de textos básicos, com questões
para reflexão, entre outros recursos editoriais que visam a tornar sua leitura mais agradável. Ao
final, serão indicadas, também, fontes de consulta, para aprofundar os estudos com leituras e
pesquisas complementares.

A seguir, uma breve descrição dos ícones utilizados na organização dos Cadernos de Estudos
e Pesquisa.

Provocação

Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes
mesmo de iniciar sua leitura ou após algum trecho pertinente para o autor
conteudista.

Para refletir

Questões inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faça uma pausa e reflita
sobre o conteúdo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocínio. É importante
que ele verifique seus conhecimentos, suas experiências e seus sentimentos. As
reflexões são o ponto de partida para a construção de suas conclusões.

Sugestão de estudo complementar

Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo,

discussões em fóruns ou encontros presenciais quando for o caso.

Praticando

Sugestão de atividades, no decorrer das leituras, com o objetivo didático de fortalecer

o processo de aprendizagem do aluno.

Atenção

Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a

síntese/conclusão do assunto abordado.

5
 Saiba mais

Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões

sobre o assunto abordado.

Sintetizando

Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o

entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.

Exercício de fixação

Atividades que buscam reforçar a assimilação e fixação dos períodos que o autor/
conteudista achar mais relevante em relação a aprendizagem de seu módulo (não
há registro de menção).

Avaliação Final

Questionário com 10 questões objetivas, baseadas nos objetivos do curso,

que visam verificar a aprendizagem do curso (há registro de menção). É a única
atividade do curso que vale nota, ou seja, é a atividade que o aluno fará para saber
se pode ou não receber a certificação.

Para (não) finalizar

Texto integrador, ao final do módulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem

ou estimula ponderações complementares sobre o módulo estudado.

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Introdução
Depois de um longo caminhar, o projeto chega a seu termo. A despeito de as questões tratadas
nesta apostila se endereçarem mais ao final do projeto como um todo, o conceito de encerramento
aplica-se também a atividades intermediárias que, para prosseguimento da execução, devem ser
concluídas e aceitas pelo membro da equipe que se encontra no elo seguinte da cadeia que forma
um projeto.

Por valorizar a importância do trabalho de uma equipe coesa, motivada, respeitadora de normas e
princípios, a Coordenação houve por bem tratar da Ética, ainda que sumariamente, uma vez que
foge ao escopo deste curso de metodologia simplificada. Ela entende que a observância de princípios
éticos, obtida pela compreensão e o desenvolvimento da inteligência emocional e social, forma um
conjunto de conhecimentos de grande valor para o gerenciamento de projetos, por propiciar a
excelência dos resultados e, portanto, um diferencial competitivo para a equipe.

Neste final, Coordenadores e Professores esperam que o conhecimento dos últimos temas pertinentes
ao Gerenciamento de Projetos possam fechar não um círculo, mas uma espiral de conhecimento que
leve os estudantes aos píncaros da profissão.

Objetivos
»» Aprofundar os conhecimentos teóricos sobre Encerramento do projeto e
Responsabilidade Social.

»» Ampliar a compreensão das diversas concepções acerca da disciplina.

»» Desenvolver uma concepção curricular do ensino pretendido, no que se refere

ao tema.

»» Refletir sobre as questões pertinentes ao ensino do assunto.

»» Estimular a reflexão crítica e a produção discente na área em questão.

»» Favorecer a formação crítica e criativa do educando.

»» Construir habilidades e competências na área específica.

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8
 Encerramento do Unidade i
Projeto

CAPÍTULO 1
Caracterização do encerramento
do projeto

Desde o início deste curso, foi bastante frisada a necessidade de se elaborar os artefatos com
diligência, pois eles são as ferramentas que garantem boa parte do êxito do projeto. Implícito nesses
documentos, encontra-se um princípio de grande peso e significado em Gerenciamento de Projetos:
a formalidade. Ser formal é proceder de certa maneira predefinida ou obrigatória para que atos
praticados sejam válidos, tenham aceitação ou cumpram seus objetivos satisfatoriamente. Ainda
que seja um Grupo de Processos ao qual muitos gerentes não atribuem a devida importância, a
caracterização do encerramento de projetos dá-se, também, pela observância da formalidade.

De acordo com o PMBOK, o Grupo de Processos de Encerramento tem por objetivo verificar se
todas as atividades ou fases de todos os Grupos anteriores foram devidamente concluídas e, por
consequência, habilitar a entrega do produto. Assim, os processos deste Grupo começam a ser
executados no momento intermediário entre o planejamento e a execução. Concluir a elaboração
de um artefato do planejamento, ainda que se saiba que pode ser alterado, é, por exemplo,
encerrar uma atividade. O bom gerente é aquele que planeja pensando na aceitação. Conclusão
falha, portanto, é considerar que o encerramento acontece apenas no final do projeto. Nas fases
intermediárias, quando um membro transfere a outro um produto parcial a ser trabalhado no
momento seguinte, esse produto, para ser entrada, deve ser aceito, após encerradas as atividades
que o produziram. Ou seja, há uma sucessão de atos na linha do tempo: conclusão das atividades
e, depois, o encerramento formal.

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 UNIDADE I │ ENCERRAMENTO DO PROJETO

Figura 01 – Como exemplo, segue um resumo de alto nível das interações entre os grupos de processos da
iniciação ao encerramento.

Fonte: Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®)

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 Encerramento do Projeto │ UNIDADE I

Certamente, os processos de todos os Grupos anteriores servem de entrada para o encerramento

formal do projeto, mas incidem aqui, em especial, os procedimentos de monitoramento e controle.
Assim deve ocorrer porque o monitoramento e o controle efetuados durante a execução do
projeto podem levantar informações, por exemplo, de que a conjuntura do Mercado, a situação
financeira do empreendimento ou, ainda, os riscos de difícil gerenciamento, entre inúmeros outros
possíveis, indicam que o melhor desfecho é o aborto do projeto. Nesta situação, também é desejável
a maturidade empresarial, porquanto aceitar o fracasso de um projeto, além dos custos de toda
ordem, não deve ser visto como golpe na “autoestima” da organização, mas uma experiência que
propicia o aperfeiçoamento em gerenciamento por projetos.

11
 Capítulo 2
Obtenção do aceite formal do produto
e do projeto

Inicialmente, há de se fazer uma distinção entre produto e projeto. Como certo, sabe-se que um
projeto tem por objetivo entregar um produto ou serviço nos moldes acordados com o cliente
ou patrocinador. Para compreensão didática, aqui, considera-se produto, no entanto, como uma
entrega intermediária produzida nas várias fases do projeto e que funciona como entrada para
outro processo. Incidindo o princípio da formalidade, que diz respeito à formalização dos atos e dos
termos do processo, os quais devem assumir a forma escrita, essas entregas também necessitam ser
devidamente concluídas e aceitas.

Pode-se ver um projeto como uma corrente de atos em que um elo se fecha tendo dentro de si parte
de outro elo, em uma sucessão finita. Nessa visualização, é possível compreender que a segurança de
um elo, e portanto de toda a cadeia, só é alcançada se o anterior se fechar devidamente, ou cumprir
todos os requisitos necessários. Assim ocorre no gerenciamento de projetos.

O exemplo do projeto de fabricação de novo medicamento, citado em outro Caderno de Estudos, ilustra
claramente o que significam fases de um projeto, seu encerramento e sua aceitação. Normalmente,
as empresas farmacêuticas empreendem a pesquisa de mercado, a pesquisa do princípio ativo, os
testes e a fabricação seguida do marketing, caso tenham obtido êxito na efetividade do elemento
químico na cura da doença. Essas são verdadeiramente fases de um projeto, cada uma considerada
como um subprojeto, ou mesmo um projeto, se assim se desejar. Na prática diária do gerenciamento
de projetos, diz-se que o projeto está na fase de planejamento ou de execução apenas por questão de
conveniência linguística ou de discurso, consagrada pelo uso, porém tecnicamente incorreta. Que o
estudante tenha claro em mente a distinção.

No exemplo em comento, a indústria não vai de uma fase a outra sem que a anterior tenha sido
encerrada, ou seja, sem suas atividades devidamente concluídas e o aceite formalmente dado. Caso
a pesquisa mercadológica indique de que há espaço para novo medicamento, o projeto é levado
adiante. Veja-se que uma pesquisa formal é desenvolvida e que suas conclusões chegam à mesa
do presidente da indústria por meio de relatório conclusivo. Este as aceita e dá o aval para a fase
seguinte, se considerar pertinente na condução administrativa da empresa.

Apurando-se o olhar sobre esse subprojeto, vê-se que uma das atividades ou dos pacotes de trabalho,
possivelmente o último, dessa primeira fase é o tratamento de dados e que a elaboração do relatório
final só pode ser iniciada se cada pesquisador de campo apresentar seus dados, após concluídas as
entrevistas. Os dados são a entrada para o relatório, e o redator não pode dar o aceite se verificar, por
exemplo, a pesquisa era nacional, faltavam informações de determinada região e os dados faltantes
são-lhe imprescindíveis. Infere-se, assim, que a conclusão das atividades cabe ao membro da equipe
que faz a entrega (do produto) e que o aceite é daquele que a recebe. A checagem deve ser procedida
pelos dois, e mesmo pelo gerente, o que significa monitorar e controlar. Acaso inaceitável a entrega,
os processos de controle devem incidir para colocar o projeto nos eixos traçados.

12
 Encerramento do Projeto │ UNIDADE I

Quando o empreendimento chega a seu termo, a equipe expõe o seu trabalho e busca, por fim, o
aceite do projeto como um todo. Ainda que não tenha sido o executor, o gerente é responsável pelo
fechamento de todas as atividades, de todos os processos de todos os Grupos, alguns dos quais ainda
restam a ser tratados logo abaixo. É lavrado o artefato Aceite do Produto e se encerra o contrato, se
for o caso. Alguns estudiosos mencionam a necessidade de auditoria independente, sobretudo em
projetos do governo, cioso do resguardo da coisa pública, ou de grandes projetos. Assim disporá
o contrato se as partes entenderem. A assinatura do cliente é prova, a princípio, de que ele está
satisfeito e um dos instrumentos de garantia jurídica para o gerente.

Do exposto, conclue-se que a obtenção do aceite, tanto do produto intermediário quanto do

resultado final, pressupõe o cotejo do produto com o escopo e seus requisitos e com os planos de
gerenciamentos do projeto, isto é, uma incidência forte dos processos monitoramento e controle, de
modo que a aceitação garanta a correspondência entre o pedido, o planejado e o concluído.

O meio pelo qual o aceite é dado depende das características do projeto. Quanto mais importante,
mais formal o aceite, mesmo nas fases intermediárias. Uma vez que a comunicação é apanágio do
Gerenciamento de Projetos e um dos elementos mais importantes para seu êxito, em projetos mais
simples também não se declina de certa formalidade. Um telefonema, uma mensagem eletrônica, a
palavra do gerente servem de feedback, não valendo o aforismo de que “quem cala consente”. Para
o final do projeto, é necessário confirmação no artefato Aceite do Produto.

Aceite Formal

on-line

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 Capítulo 3
Encerramento financeiro, contratual e
administrativo do projeto

A obtenção da assinatura no Aceite do Produto não encerra de uma vez por todas o projeto. Como
uma sucessão de atos encadeados, um projeto tem vida; seu desenvolvimento cria amarras que não
podem permanecer ativas, mesmo em organizações que não têm sua forma e política administrativas
centradas nesse tipo de gerenciamento, ou seja, as organizações funcionais e também as matriciais.
Nas organizações projetizadas, a finalização completa é mais exigida. Três aspectos ou facetas do
projeto ainda precisam de tratamento: o fechamento de contas, a rescisão contratual por atendimento
de seu objeto e, por fim, as questões administrativas remanescentes.

Figura 02 – Aspectos a serem tratados para o encerramento do projeto

Dependendo da natureza do projeto ou das exigências contratuais, o fechamento ou a prestação

de contas pode ser requisito para a assinatura de Aceite do Produto. Nesse caso, o gerente deve
apresentar todos os documentos contábeis ao cliente, ou ainda se submeter a uma auditoria
financeira do projeto. Na esfera governamental, normalmente, é uma exigência estabelecida em lei
para observância do princípio da transparência e do resguardo da coisa pública.

Independentemente de qualquer demanda constante de acordo ou lei, a organização contábil

e arquivística dos documentos financeiros do projeto há de ser foco de atenção cuidadosa do
gerente. Como visto em outro momento, notas fiscais, por exemplo, são fontes de informações
imprescindíveis para cálculo do valor agregado e suas consequências no desenrolar saudável do
projeto. O encerramento financeiro de que agora se trata só pode ser feito quando não mais restarem
documentos financeiros em aberto, como uma nota fiscal ou recibo ainda não emitidos, apesar da
existência de outros papéis que comprovem a regularidade das operações e que, por isso, possam
satisfazer o cliente ou patrocinador. Desde o início, é bastante aconselhado que o acompanhamento
contábil do projeto seja designado a profissionais especializados, responsáveis, no final, em emitir,
de alguma forma, uma espécie de “nada consta” a dever ou receber.

14
 Encerramento do Projeto │ UNIDADE I

O encerramento formal do contrato que deu ensejo ao projeto, quando esse for o caso, por qualquer
que seja a razão, é uma necessidade para a segurança jurídica das partes. Como salientado alhures,
nem todos os projetos necessariamente logram o êxito esperado. Mas nem diante do conhecimento
geral da derrocada do projeto, declina-se de sua conclusão formal. Nessa situação, não cabe o
artefato Aceite do Produto, logicamente porque o produto não existe, e, assim, um documento com
validade legal dispondo sobre os motivos do encerramento deve ser elaborado para término jurídico
do empreendimento e liberação da responsabilidade da equipe do projeto.

Por outro lado, nas situações em que o produto satisfaz o cliente e ele o aceita, sua firma no artefato
correspondente, após a conferência contábil, é a garantia de que o contrato deve ser rescindido
por ter atingido o seu objeto. O Aceite do Produto, neste caso, é o termo válido cuja cópia deve ser
anexada ao contrato.

O terceiro aspecto, encerramento administrativo, diz respeito normalmente às questões de logística,

estoques e sobretudo pessoal, entre outras.

A natureza do projeto impõe necessidades que podem não ser as mesmas de outro projeto a ser
desenvolvido futuramente na organização. É o caso, por exemplo, da construção ou aluguel de
instalações, de meios de comunicação, de serviços de apoio, os quais precisam ser desfeitos ao final.
Contratos relativos a esses aspectos também necessitam ser administrados e formalmente encerrados.
É possível, ainda, a existência de estoques remanescentes, inúteis em novo empreendimento e, dessa
forma, geradores de custos de manutenção. Entregue o produto e, em contrapartida, assinado o
aceite formal, ao cliente não interessam esses resquícios administrativos. A a resolução final impõe-
se, por conseguinte, como responsabilidade do gerente.

Tampouco interessa ao cliente, ou mesmo ao patrocinador, o destino profissional dos membros da

equipe, ainda mais quando são contratados ad hoc para o projeto. Nesse aspecto, também há contratos
envolvidos e deles pode nascer uma relação trabalhista passível de questionamento nos tribunais
especializados. Para o encerramento completo do projeto, como o “apagar das luzes depois de limpo
o salão de festas”, a equipe deve ser totalmente desmobilizada, o que envolve o encerramento das
relações jurídicas pertinentes, com observância de direitos e cumprimento de deveres. Nesse aspecto,
mais uma vez o gerente vai se valer de departamentos específicos da organização.

No caso de projetos internos à organização, resta a realocação de pessoal a ser empreendida. Ao se

aproximar o termo do projeto, é comum que alguns membros da equipe experimentem a angústia
da desconhecida posição funcional futura. A literatura especializada em gerenciamento de projetos
relata casos em que pessoas nessa situação resolvem delongar-se no cumprimento de suas atividades
no projeto, com o intuito de postergar o desfecho final. Da mesma forma que cabia ao gerente,
no início, integrar a equipe com vistas ao bom desempenho no projeto, agora a responsabilidade
é de fazer o caminho inverso para desmobilizá-la sem causar traumas, usando da tão ressaltada
inteligência social e emocional.

15
 Capítulo 4
Avaliação da satisfação do cliente e
documentação das lições aprendidas

No domínio pessoal, o autoconhecimento somente ocorre se o indivíduo desenvolver e exercitar a

habilidade de se observar constantemente. Pressupõe, também, a honestidade de enxergar atitudes,
pensamentos e crenças que, muitas vezes, estariam mais confortavelmente em algum recôndito lugar.
Tal postura de observação verdadeira, normalmente leva ao questionamento de si em relação aos
outros indivíduos. E não é fácil reconhecer que a maneira pessoal de agir ou atos cometidos desagradam
ou não satisfazem os outros. O aperfeiçoamento pessoal requer também um olhar inquiridor sobre as
expectativas do outro e a boa vontade de satisfazê-las em uma composição amigável.

“Um conhecimento verdadeiro de nós mesmos é conhecimento de nosso poder.”

(Mark Rutherford)

“Aquele que conhece outros homens é perspicaz; aquele que conhece a si próprio
é inteligente. Aquele que domina outros homens é forte; aquele que domina a si
mesmo é poderoso.”

(Lao-Tzu, filósofo e sábio mais venerado da China)

Essa digressão serve para demonstrar que o Gerenciamento de Projetos é uma atividade que
também se aperfeiçoa pela reflexão, pelo autoconhecimento, da mesma forma que ocorre na vida
pessoal. Uma diferença é que a reflexão sobre os caminhos percorridos pela equipe, a sondagem
da satisfação do cliente e a documentação das percepções e experiências é uma exigência para o
gerente de projetos e sua equipe depois de encerrado um empreendimento.

Como já postulado neste curso, a ciência do Gerenciamento de Projetos aperfeiçoa-se mediante o

registro das melhores práticas, sem desprezo, claro, da pesquisa teórica. Algumas práticas serão
melhores e pertinentes apenas à organização que as empreendeu e as registrou. Outras, porque
recorrentes em várias organizações, são compiladas e transformam-se em livros como “Gestão
de Projetos – As Melhores Práticas”, de Kerzner. Um apanhado de tal desenvergadura somente é
possível se os gerentes se colocarem como historiares a registrar fatos, eventos, percepções, visões
de mundo etc., emergidos no desenvolvimento do projeto.

Encerrado o projeto com a lavratura do artefato Aceite do Produto, concluídos os procedimentos de

finalização administrativa, financeira e contratual, resta à equipe, mais uma vez capitaneada pelo
gerente, fazer o exercício – honesto – da “minha culpa, meu mérito” e depois registrar as conclusões.
Em uma organização que aprende, ou seja, naquelas em que as pessoas buscam expandir ao máximo
a capacidade de buscar resultados que desejam, com a maior excelência possível, o que se verifica
com mais apuro nas organizações projetizadas maduras, a sondagem da satisfação do cliente ou
patrocinador e o registro das lições aprendidas com o projeto talvez sejam um dos momentos mais
ricos de todo o trabalho.

16
 Encerramento do Projeto │ UNIDADE I

Perquirir o que o cliente o patrocinador pensam sobre o projeto concluído, fazê-los cotejar
as expectativas iniciais com o resultado apresentado ensinam muito sobre como conduzir um
projeto. Casos ocorrem em que eles assinam o aceite de produto, sem que estejam verdadeiramente
satisfeitos. A reflexão cabível para a equipe é porque não satisfizeram o esperado, e com
isso aprender.

Normalmente, faz-se uma reunião com todas as pessoas que possam apresentar lições ou
feedbacks. Embora por mais difícil que pareça, a presença do cliente ou do patrocinador é de
grande riqueza. Mas um gerente experiente tem desenvolvida a habilidade de extrair de seus
clientes lições a partir não de uma abordagem direta formal, mas pela leitura de comportamento
e de discurso realizada em vários momentos. Como não existem regras predefinidas, a natureza
do projeto pode dispor sobre a forma como as discussões serão feitas: abordando-se cada
área de conhecimento separadamente ou debate aberto segundo a manifestação espontânea
das pessoas.

As lições aprendidas no Gerenciamento de Projetos podem ser de toda ordem, caso a equipe tenha
mais ou menos desenvolvida a habilidade da percepção. Exemplos: melhor contratar um advogado
para redigir um contrato, do que incorrer no risco de questionamento judicial de cláusulas obscuras
de um instrumento redigido sem conhecimento dos meandros legais; não se inicia um projeto
sem que membros designados para tarefas especiais estejam treinados; ou, ainda, em projetos
governamentais, não se inicia uma obra com licitação parcialmente inconclusa.

A experiência demonstra que a comunicação bem-desenvolvida durante toda a vida do projeto,

alinha-se perfeitamente com o registro paulatino das lições apreendidas. Assim, a cada ato ou
fato reportado, o gerente pode extrair lições e ir registrando em uma espécie de diário do projeto.
Ao final, todas as informações são condensadas em um relatório. Há notícia de organizações
mais maduras em gerenciamento de projetos em que o escritório de projetos cria como que
uma súmula de experiência, com verbetes, notas, indicações etc. O intuito e o desafio maiores
é transformar um conhecimento tácito, ou seja, a experiência que as pessoas têm guardadas
em si, em conhecimento explícito, registrado, o qual formará uma base de conhecimento para
consulta futura.

Uma palavra há que ser dita a respeito de normas internas da organização. Muitos órgãos têm seus
manuais de padrão, seus regimentos e regulamentos internos, muitas vezes, imbuídos na história
da instituição ou empresa. Em alguns casos, são normas tipo ISO já devidamente implantadas
e satisfatoriamente operando ou normas obrigatórias tipo ABNT. Ainda que se trate mais de
temática condizente com a execução dos projetos, porque normas internas de procedimento
podem funcionar como empecilho ao desenvolvimento das atividades, é necessária uma reflexão
final sobre a obediência a padrões internos, a maneiras padronizadas de se proceder em uma
organização. Um projeto não é perfeitamente exitoso se alcançou os resultados esperados com
uma “guerra administrativa”. Se assim ocorrer, mina-se de certa forma a aceitação futura do
desenvolvimento de projetos nos moldes em estudo e possivelmente desgastará a equipe e, em
especial, a figura do gerente.

17
 UNIDADE I │ ENCERRAMENTO DO PROJETO

Encerramento e Lições Aprendidas

Artefato • Encerramento e Lições Aprendidas

Descrição Projeto Costa Zogbi
O projeto foi desenvolvido de modo que os resultados foram alcançados, o que ensejou o aceite formal. No entanto, a execução teria sido mais
fluida, se a equipe dispusesse de maior experiência quanto ao ramo de negócios, isto é, digitalização de livros raros. O prazo também não foi
observado, levando o término para 05 (cinco) meses após o previsto, com a demanda de carga extra de trabalho e reflexos nos custos. Como
exemplo, a seguir, foram sistematizadas, em forma de verbetes, duas lições aprendidas:
DIGITALIZAÇÃO. LIVROS RAROS E MALCONSERVADOS. NECESSIDADE DE RESTAURAÇÃO. Em uma biblioteca de grande porte a ser digitalizada,
é mais vantajoso, em termos de custo e tempo, separar os livros raros e malconservados e tratá-los como um projeto à parte ou mesmo um
subprojeto.
Interpretação: A despeito das discussões havidas com os bibliotecários e com o patrocinador sobre o número de livros em estado delicado de
conservação, não restou resolvida terminantemente a questão da restauração. O Plano do Projeto, no qual se inseria a declaração do escopo, não
mencionava claramente a restauração como uma das entregas, mas isso era requisito implícito do patrocinador, quando esperava a digilitalização
e visualização de TODAS as obras publicadas no período delimitado. Pressupunha-se, então, restauração prévia, já que algumas obras não podiam
ser digitalizadas por conta do estado de conservação ruim. Em verdade, essa necessidade não foi dimencionada. Por consequência, o projeto
delongou-se além do previsto, gastando maior parte do tempo na restauração das obras mais danificadas, que foram sendo deixadas para o final.
DIGITALIZAÇÃO. DISPONIBILIZAÇÃO ON-LINE. INDEXAÇÃO. Quando se trata de indexação de livros por palavras-chave com abrangência maior de
opções de pesquisa, é vantajoso em termos de custo-benefício contratar estagiários das áreas de estudos sobre as quais tratam os livros.
Interpretação: Considerando a menção na declaração do escopo de que “...será procedida a indexação dos livros por palavras-chave, tais como
nome do autor e do livro, temática e/ou outras informações reputadas importantes para a recuperação do arquivo”, a equipe de indexadores perdeu-
se na interpretação do que seriam “informações reputadas importantes”. Isso porque a indexação de que normalmente fazem os bibliotecários
são genéricas, atendo-se ao campo do saber, autor, datas, edição etc. O patrocinador foi consultado e esclareceu que, se o livro era a respeito da
criação literária e mencionava, em seu índice, temas como conceito de literatura, gêneros literários, teoria da prosa e da poesia, essas palavras
deveriam constar como palavras-chave para pesquisa. Esclareceu mais que o livro deveria ser folheado para se descobrir a temática tratada e
não necessariamente mencionada no índice. O gerente interveio para dizer que isso era alargamento do escopo do projeto, mas o patrocinador
replicou dizendo que, no seu entendimento, encontrar a “temática e/ou outras informações reputadas importantes para a recuperação do arquivo”
pressupunha o folheamento, um estudo sumário da obra. Essa era uma das métricas que mediria o êxito do processo, e bateu o martelo em relação
a ela. O gerente foi obrigado a aceitar porque a declaração do escopo, devidamente formalizada e assinada, foi redação de seu próprio punho, e
a parte aqui transcrita era realmente subjetiva. As perguntas que a equipe se fez depois foram: o que eram informações importantes? Importantes
sob que aspecto? Isso demonstrou que a necessidade do patrocinador não foi bem-compreendida e o escopo, em decorrência, não foi bem-
redigido. Como os livros eram, em sua maioria, de humanidades, literatura, filosofia, religião, o gerente do projeto, interpretando o gerenciamento do
cronograma no sentido de que “uma vez que a atividade de indexação é a mais demorada, a reserva de contingência poderá ser usada, em último
caso, para a contratação de estagiários de Biblioteconomia”, decidiu contratar estagiários não dessa cadeira, mas estudantes dos últimos semestres
dos cursos de Letras e Filosofia, o que manteve o projeto dentro do escopo “alargado” e do prazo previsto.
Observe o aluno que o caso demonstra claramente a responsabilidade do gerente em estudar as necessidades e redigir o escopo de modo a não
dar ensejo a interpretações. A declaração de escopo há de ser a maior objetiva possível.
Responsável: Gerente do Projeto

Para ampliar os horizontes, procure ler:

Senge, Peter. A Quinta Disciplina – arte e prática da organização que aprende. Rio
de Janeiro: Best Seller, 2009.

Discorrendo sobre objetivos, comprometimento, trabalho em equipe, crescimento pessoal, Senge

trata de “visão”, que, para ele, mais do que propósito, ou seja, um direcionamento geral, é a imagem
do futuro desejado, sem a qual nada acontece. Ocorre que esse futuro desejado não é a realidade atual,
de modo que uma “tensão criativa” precisa operar para um alcançar o outro, vencendo fracassos.

O fracasso é simplesmente uma limitação, um indício do hiato existente entre a

visão e a realidade atual. O fracasso é uma oportunidade de aprendizagem – sobre
imagens imprecisas da realidade atual, sobre estratégias que não funcionaram
como o esperado, sobre a clareza da visão. Os fracassos não dizem respeito à
impotência ou à falta de valor.

18
 Encerramento do Projeto │ UNIDADE I

De acordo com a frase lapidar citada por Ed Land, fundador e presidente da Polaroid por anos, “Um
erro é um evento cujo benefício ainda não se transformou em vantagem.”

Este é o grande valor de se aprender com a vivência, ainda que sejam experiências infelizes.

19
 Responsabilidade
Profissional e Unidade iI
Social

Capítulo 1
Conflitos de interesses

Neste momento do percurso do aluno rumo ao domínio do conhecimento sobre gerenciamento

de projetos, ainda que introdutório para alguns, resta claro que o grande desafio em projetos é o
trabalho em equipe. De acordo com a velha discussão, até hoje não concluída, a teoria e a prática
parecem caminhar sempre desunidas. E neste ramo de estudos, caminham ainda mais distantes
uma da outra. A razão talvez resida, sobretudo, no elemento humano, acima da importância dos
recursos materiais. Isso porque todo projeto é realizado por pessoas. A técnica pode ser facilmente
dominada, os recursos, embora escassos, podem ser adquiridos de uma forma ou de outra, mas o
projeto não avança se não houver visão de equipe e alinhamento de metas e interesses. “Este é o
ideal de toda equipe e caracteriza a equipe de alta performance, onde todas as potencialidades são
usadas da melhor forma”, destaca Fátima Motta, professora da ESPM e consultora especializada em
desenvolvimento de Lideranças e Comportamento Humano.

A breve discussão que se propõe agora nem é tanto sobre as atribuições e as responsabilidades do
gerente em selecionar membros da equipe que se comprometam em tornar o grupo coeso, motivado,
treinado com vistas a resultados ótimos para o projeto. Já se sabe que dos gerentes são esperadas,
prosaicamente, capacidades de super-homem ou de mulher maravilha, tamanha é a carga de
responsabilidade em planejar, orientar a execução, controlar mil tarefas e, ao final, conseguir do
cliente, mais do que a valiosa assinatura no artefato do Aceite do Produto, a satisfação que resvala
para o domínio da subjetividade. O enfoque, agora, é que o gerente também é um indivíduo que
busca sua satisfação pessoal.

A teoria sobre o comportamento humano, tratada em várias áreas do conhecimento, como

Psicologia, Ciência da Administração, Sociologia ou Antropologia, revela que um grupo avança
mais rápida e proficuamente quando seus membros têm a mesma visão de mundo e os mesmos
objetivos. Derivam por esse caminho as questões: como alinhar objetivos? Como obter o consenso?
Traz ao debate também o questionamento sobre o que é trabalhar em equipe. Certamente, compor
uma verdadeira equipe, ou seja, um grupo que trabalha na persecução de uma meta comum,
pressupõe, antes de tudo, abandonar posições individuais, derrogar interesses personalíssimos,
egoístas. Este, o grande desafio para todo e qualquer membro, não importa qual seja o grupo. O
melhor exemplo são os times esportivos. O que seria de uma seleção se cada um buscasse apenas
o brilho individual nas quadras? É claro que o desejo do destaque em frente aos demais é um dos

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 Responsabilidade Profissional e Social │ UNIDADE II

traços do ser humano; ele é deletério, todavia, quando se torna a única força motriz do indivíduo
no grupo.

O cerne desta discussão é o conflito entre o interesse da equipe, isto é, planejar e desenvolver o
projeto de modo a obter os resultados esperados pelo cliente ou patrocinador, e o interesse
individual. Como membro da equipe, o gerente pode valorizar muito mais o brilho individual que
os verdadeiros objetivos do projeto, por exemplo. Por outro lado, um membro pode querer, por
infelicidade, que o gerente incorra em erros e riscos graves, para ocupar-lhe o cargo em caso de
destituição. Como dito acima, um membro é capaz de atrasar a conclusão de uma atividade e,
portanto do projeto, para garantir-se mais tempo empregado, tendo em vista a dissolução da equipe
após o encerramento. Toda sorte de avareza humana não é alheia ao gerenciamento de projetos,
como, de resto, em qualquer domínio da vida.

Tendo em mente a grande importância do trabalho em equipe, são listadas algumas dicas do que
precisa ser feito para ter uma equipe eficaz.

»» Defina claramente a missão, os valores da empresa, as metas e os

objetivos da equipe. Todos têm de saber qual o objetivo do trabalho, para
que o esforço seja feito na mesma direção. Cada pessoa tem de estar ligada ao
significado maior do trabalho, o objetivo que foi definido, e vê-lo como um desafio.
A comunicação clara é fundamental para alcançar esse objetivo. Melhor errar pelo
excesso de comunicação, jamais pela falta.

»» Respeite a individualidade e estimule a diversidade da equipe. Equipes

são formadas de pessoas, que têm histórias de vida, conhecimentos e experiências
bem diferentes. É papel do gerente aceitar e estimular as diferenças, fazendo com
que cada um dê o seu melhor.

»» Estabeleça os papéis. Se os integrantes da equipe não sabem qual a função ou

o papel a desempenhar, dificilmente vão poder atingir o objetivo comum. Pode
ser necessário treinar as pessoas; é papel do gerente identificar se existe ou não a
necessidade de treinamento.

»» Motive e reconheça os talentos. Com o tempo, é natural que a equipe perca o

entusiasmo do começo. É preciso evitar que uns poucos trabalhem e todos os outros
fiquem olhando. É fundamental saber o que cada membro está fazendo de valor e
reconhecer a performance de cada integrante.

»» Aprenda a lidar com o conflito. Em um grupo, é inevitável que haja choque de

opiniões, personalidades e estilos. O desafio é saber valorizar a diferença e tornar
os inevitáveis conflitos um bom motivo para crescer e superar as adversidades.
Lembre-se: Cooperar é diferente de competir.

»» Avalie e monitore. O monitoramento do trabalho e dos resultados é

fundamental para que cada integrante saiba como está o seu desempenho, em
que e como pode melhorar. Informações incompletas podem acabar com o
trabalho de qualquer equipe.

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 UNIDADE II │ RESPONSABILIDADE PROFISSIONAL E SOCIAL

Essas questões precisam ser gerenciadas. Porém, como são mais atinentes à responsabilidade
individual para consigo mesmo, o objetivo aqui é apenas de despertar o questionamento dos
estudantes sobre a temática. O que se propõe, ainda, é o aprofundamento do conhecimento sobre
inteligência emocional e social, por se considerar que se trata de algo cuja aplicação prática é de
grande valor. É pertinente, agora, retomar o pensamento de Daniel Goleman (2001, p.43), no
sentido de que

...nossas emoções atrapalham ou aumentam nossa capacidade de pensar e

fazer planos, de seguir treinando para alcançar uma meta distante, solucionar
problemas e coisas assim, elas definem os limites de nosso poder de usar
nossas capacidades mentais inatas, e assim determinam como nos saímos na
vida. E na medida em que somos motivados por sentimentos de entusiasmo
e prazer no que fazemos – ou mesmo por um grau ideal de ansiedade – esses
sentimentos nos levam ao êxito. É nesse sentido que a inteligência emocional
é uma aptidão mestra, uma capacidade que afeta profundamente todas as
outras, facilitando ou interferindo nelas.

A título de comentário, a meta distante pode ser o objetivo comum de todos no projeto, desvirtuado,
no entanto, por conta de emoções que não são as de entusiasmo e prazer mencionadas pelo autor.

Pertinente, ainda, citar Karl Albrecht (2006, p.15) discorrendo sobre a inteligência social, a qual
caracteriza como “uma combinação entre uma compreensão básica das pessoas – uma espécie de
consciência social estratégica – e um conjunto de técnicas para bem interagir com elas” e a descreve
como “...a habilidade de se relacionar com as outras pessoas e conseguir que elas cooperem com
você.” Prossegue o autor dispondo que

Podemos pensar nos extremos da IS [inteligência social] – baixíssima e

altíssima – em termos metafóricos, como sendo respectivamente “tóxica” ou
“salutar”. Atitudes tóxicas, segundo essa definição, são aquelas que fazem
os outros se sentirem desvalorizados, ineptos, intimidados, enfurecidos,
frustrados ou culpados. Atitudes salutares fazem com que eles se sintam
valorizados, capazes, amados, respeitados e apreciados.(Ibidem)

Mais adiante, continua dizendo que

Os gerentes precisam compreender e se entrosar com as pessoas que foram

incumbidas de chefiar (...) Todos os adultos, em suas carreiras e vidas pessoais,
precisam ser capazes de se apresentar efetivamente e ganhar o respeito das
pessoas com quem se relacionam. A inteligência social pode reduzir conflitos,
gerar colaboração, substituir o fanatismo e a polarização pela compreensão e
mobilizar as pessoas rumo a metas comuns. (Idem. p. 15/16 da apresentação)

Eis um grande desafio.

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Capítulo 2
Ética

Juntamente com a importância das questões expendidas sobre o conflito entre interesses comuns
e individuais, está a temática dos princípios éticos a inspirar os membros de uma equipe de
gerenciamento de projetos.

Nos dias de hoje, as questões éticas parecem não ter a importância prática que os filósofos vêm
defendendo há séculos. Talvez seja um desafio de nossa época alinhar a competividade que se
verifica em todas as áreas com os princípios éticos.

O homem é o único ser dotado de razão, de capacidade de agir livremente e de lutar contra o
instinto. Evitando a tese filosófica de que a sociedade é uma guerra de todos contra todos, ele pôde
criar valores transcendentais, como a Verdade, a Justiça, a Liberdade, a Virtude, o Bem individual
e coletivo, o respeito ao Outro e à Lei, entre outros, cuja observância está ligada à construção da
Ética. Em sua práxis, ou agir, ao homem é requisitado obedecer a esses comandos, de modo a tornar
a sociedade melhor. E não basta apenas não prejudicar, tem-se de trabalhar pelo bem comum, pelo
interesse de outrem, declinado da busca de objetivos tão somente individuais.

As questões éticas, embora filosóficas, têm grande aplicabilidade na gestão de projetos, ou pelo
menos deveriam ter. A primazia da Razão sobre as emoções instintivas (inteligência emocional), o
princípio dos fins coletivos ou do Bem coletivo – consubstanciado nos objetivos do projeto – devem
nortear todo o gerenciamento, o que requer a solução, tanto na esfera individual quanto na coletiva,
dos conflitos de interesses acima tratados. O respeito aos contratos, que é lei entre as partes,
corresponde ao respeito à Lei. Este deve se estender a todas as normas internas da organização e
também a outras que emergem com a especificidade do projeto, ou seja, respeito aos códigos legais,
técnicos ou de profissão. A Verdade está, por exemplo, em se reportar os fatos tal como ocorreram
em se prestar as informações verdadeiras, ainda que infelizes. A Justiça, em dar a cada um o que é
seu, segundo o consagrado aforismo filosófico. O respeito ao Outro é primado da ética dos direitos
humanos, que vê cada pessoa como um fim em si mesmo, e não como um meio para se alcançar
um objetivo – princípio importantíssimo para a inteligência social não só do gerente, mas de todos
os membros da equipe. Para discorrer sobre a Virtude, por fim, a um dos mestres, André Comte-
Sponville (1995, p.8-9), é dada agora a palavra:

Se todo ser possui seu poder específico, em que excele ou pode exceler (assim,
uma faca excelente, um remédio excelente...) perguntemo-nos qual é a
excelência própria do homem. Aristóteles respondia que é o que o distingue dos
animais, ou seja, a vida racional. Mas a razão não basta: também é necessário
o desejo, a educação, o hábito, a memória... O desejo de um homem não é o
de um cavalo, nem os desejos de um homem educado são os de um selvagem
ou de um ignorante. Toda virtude é, pois, histórica, como toda humanidade,
e ambas, no homem virtuoso, sempre coincidem: a virtude de um homem é o
que o faz humano, ou antes, é o poder específico que tem o homem de afirmar

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 UNIDADE II │ RESPONSABILIDADE PROFISSIONAL E SOCIAL

sua excelência própria, isto é, sua humanidade. (...) A virtude ocorre, assim,
no cruzamento da hominização (como fato biológico) e da humanização (como
exigência cultural); é nossa maneira de ser e agir humanamente, isto é (já que
a humanidade, nesse sentido, é um valor), nossa capacidade de agir bem.

Em todos os sentidos, talvez seja este o grande propósito de todos os projetos: a excelência.

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Capítulo 3
Relacionamento político

Considerações éticas remetem de imediato à questão do relacionamento político. Não se pode

desconsiderar que em todas as organizações, mesmo naquelas tidas como excelentes, onde o
relacionamento interpessoal é fluido e saudável, existem relações de poder embasadas em hierarquia
e capacidade de influenciar.

Sociologicamente, poder é definido como a capacidade de impor a vontade individual ou de fazer

as coisas acontecerem, seja por condições estruturais, seja por habilidades de convencimento. As
fontes do poder, por sua vez, são a recompensa, traduzida em trocas, concessões, barganhas; a
coerção, dá-se pela pressão e ou pelo equilíbrio; a legitimidade, é o poder institucionalizado, legal;
a informação, forma uma base de dados e argumentos; o conhecimento, é a informação reelaborada
pela experiência ou pelo talento; e, por fim, a persuasão, trata-se de um tipo de sedução.

A forma como o poder é exercido se reflete no comportamento das pessoas, que respondem com as
seguintes atitudes em relação à visão da organização, às metas, aos objetivos.

»» Engajamento: a pessoa quer o resultado final, pensa e cria as condições necessárias

para ajudar a alcançá-lo, malgrado as adversidades.

»» Participação: a pessoa “faz parte”, mas procura criar e realizar apenas o possível,
“o que der”.

»» Obediência genuína: vê os benefícios finais, mas só age dentro dos comandos.

»» Obediência relutante: não enxerga os objetivos, mas também não quer perder o
emprego e, por isso, trabalha.

»» Desobediência: não se interessa por objetivos e ainda se recusa a fazer o que lhe
compete. Não trabalha.

»» Apatia: não vê, não ouve, não fala.

Todos esses comportamentos ocorrem em nível micro e macro na organização, o que significa
que são passíveis de serem vistos no seio da equipe do projeto. E como lidar com a apatia, por
exemplo, de uma pessoa “mandada” para compor a equipe? Não há respostas “didáticas” a
serem prestadas. Senge (2009), para construir seu pensamento a respeito das organizações que
aprendem, discorre sobre domínio pessoal, que é uma capacidade de pensar a si próprio e a seus
objetivos na vida. Segundo ele, as pessoas com domínio pessoal se comprometem mais, tomam
mais iniciativas, aprendem mais, têm mais responsabilidade pelo trabalho. Nesse sentido, as
relações de poder não deixam de ser menos importantes. No entanto, o poder precisa ser pensado
pelas duas óticas: a dos líderes e a dos liderados, em um exercício de autorreflexão que não é fácil de
ser realizado.

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 UNIDADE II │ RESPONSABILIDADE PROFISSIONAL E SOCIAL

Transposta para o ambiente do projeto, essa questão é bastante relevante. Qual é o tipo de liderança
do gerente ou do patrocinador? Que tipo de poder deve ser exercido? O tipo deve variar segundo o
momento? Qual o perfil comportamental de cada membro da equipe? No fim, qual é a atmosfera
que se cria? Em verdade, a organização é o reflexo das pessoas que nela trabalham.

O estudante, futuro gerente de projetos, precisa refletir sobre essa temática, aqui sumariamente
colocada, porquanto é certo que enfrentará o poder, exercendo-o ou a ele se submetendo. Recordando
a documentação das lições aprendidas acima constante, ainda que em um exercício fictício, tudo
parecia indicar que o levantamento mais aprofundado de palavras-chave era alargamento do
escopo. Porém, o gerente teve de se submeter a uma relação que era de poder. Ele obedeceu porque,
dominando-se pessalmente, reconheceu sua falha em não ter documentado corretamente o escopo
do projeto.

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Referências
ALBRECHT, Karl. Inteligência Social – A nova ciência do sucesso. São Paulo: M. Books, 2006,
p. 15.

COMTE-SPONVILLE, André. Pequeno tratado das grandes virtudes. São Paulo: Martins
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DAVENPORT, Thomas H; MARCHAND, Donald A, DICKSON, Tim et al. Dominando a gestão

da informação. 1.ed. Porto Alegre: Bookman, 2004

DINSMORE, Paul Campbell; supervisão. CAVALIERI, Adriane; coordenação. Como se tornar

um profissional em gerenciamento de projetos: livro-base de “Preparação para Certificação
PMP – Project Management Professional”. 1.ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.

FREIRE, P. Pedagogia da autonomia: saberes necessários à prática educativa. 29.ed. São Paulo:
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HELDMAN, Kim. Gerência de Projetos: guia para o exame oficial do PMI. 2.ed. Rio de Janeiro:
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_____. Gerência de Projetos; fundamentos: um guia prático para quem quer certificação em
gerência de projetos. 4.ed.Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

HOLTZ, M. I. M. Lições de Pedagogia Empresarial. Revista Ampliada. São Paulo, 2006.

IMPACTA. Planejamento e Gerência de Projetos com ênfase no PMI. Impacta Tecnologia

JORDAN, Lee; tradução Edson Furmankiewicz & Carlos Schafranski. Gerenciamento de

projetos com dotProject: guia de instalação, configuração, customização e administração do
dotProject. Revisão técnica Diego Viegas. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.

MICHELETTI, Camila. Trabalho em equipe: essencial para todas as empresas. Disponível em:
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PESSOA, Robertônio S. Processo Administrativo. Disponível em: <http://www.pi.trf1.gov.br/

Revista/revistajf1_cap7.htm>. Acesso em: 08 mar. 2010.

27
 Referências

SENGE, Peter. A Quinta disciplina: arte e prática da organização que aprende. Rio de Janeiro:
Best Seller, 2009.

VALERIANO, Dalton L. Gerenciamento Estratégico e Administração por Projetos. 1.ed.

São Paulo: Makron Books, 2001.

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