Planejamento Do Projeto

Planejamento do Projeto
Brasília-DF.
Elaboração
Márcio de Oliveira Miranda Lopes

Ismaldo Negreiros
Produção
Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração

Sumário
APRESENTAÇÃO.................................................................................................................................. 5
ORGANIZAÇÃO DO CADERNO DE ESTUDOS E PESQUISA..................................................................... 6
INTRODUÇÃO.................................................................................................................................... 8
UNIDADE I
INICIANDO UM PROJETO........................................................................................................................ 9
CAPÍTULO 1
SELEÇÃO E PRIORIZAÇÃO DE PROJETOS................................................................................... 9
CAPÍTULO 2
IDENTIFICAÇÃO DO PROJETO................................................................................................. 11
CAPÍTULO 3
ELEMENTOS ESSENCIAIS À ABERTURA DO PROJETO.................................................................. 13
CAPÍTULO 4
FATORES CRÍTICOS PARA O ÊXITO DE PROJETOS...................................................................... 17
UNIDADE II
ELABORANDO A VISÃO DO PRODUTO E DO PROJETO I – ESCOPO........................................................ 20
CAPÍTULO 1
DEFINIÇÕES E CONCEITOS..................................................................................................... 20
UNIDADE III
ELABORANDO A VISÃO DO PRODUTO E DO PROJETO II – ESTIMATIVAS DE TEMPO.................................. 25
CAPÍTULO 1
OS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DO TEMPO EM PROJETOS............................................. 25
CAPÍTULO 2
ESTIMATIVA DE RECURSOS E DE DURAÇÃO DAS ATIVIDADES DO PROJETO................................ 28
CAPÍTULO 3
DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA DO PROJETO........................................................... 32
UNIDADE IV
ELABORANDO A VISÃO DO PRODUTO E DO PROJETO III – ESTIMATIVAS DE CUSTOS................................ 34
CAPÍTULO 1
OS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO E TÉCNICAS PARA ESTIMATIVAS DE CUSTOS DO PROJETO.... 34
UNIDADE V
ELABORANDO A VISÃO DO PRODUTO E DO PROJETO IV – RISCOS DO PROJETO................................... 37
CAPÍTULO 1
OS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE RISCOS DO PROJETO.............................................. 37
UNIDADE VI
ELABORANDO A VISÃO DO PRODUTO E DO PROJETO V – A QUALIDADE NO PROJETO.......................... 42
CAPÍTULO 1
OS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO E PLANEJAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO............ 42
UNIDADE VII
ELABORANDO A VISÃO DO PRODUTO E DO PROJETO VI – A COMUNICAÇÃO NO PROJETO................. 44
CAPÍTULO 1
COLETA E TRATAMENTO NA COMUNICAÇÃO DO PROJETO...................................................... 44
REFERÊNCIAS................................................................................................................................... 46
Apresentação
Caro aluno
A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa reúne elementos que se entendem
necessários para o desenvolvimento do estudo com segurança e qualidade. Caracteriza-se pela
atualidade, dinâmica e pertinência de seu conteúdo, bem como pela interatividade e modernidade
de sua estrutura formal, adequadas à metodologia da Educação a Distância – EaD.
Pretende-se, com este material, levá-lo à reflexão e à compreensão da pluralidade dos conhecimentos
a serem oferecidos, possibilitando-lhe ampliar conceitos específicos da área e atuar de forma
competente e conscienciosa, como convém ao profissional que busca a formação continuada para
vencer os desafios que a evolução científico-tecnológica impõe ao mundo contemporâneo.
Elaborou-se a presente publicação com a intenção de torná-la subsídio valioso, de modo a facilitar
sua caminhada na trajetória a ser percorrida tanto na vida pessoal quanto na profissional. Utilize-a
como instrumento para seu sucesso na carreira.
Conselho Editorial
5
Organização do Caderno
de Estudos e Pesquisa
Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em unidades, subdivididas em capítulos, de
forma didática, objetiva e coerente. Eles serão abordados por meio de textos básicos, com questões
para reflexão, entre outros recursos editoriais que visam a tornar sua leitura mais agradável. Ao
final, serão indicadas, também, fontes de consulta, para aprofundar os estudos com leituras e
pesquisas complementares.
A seguir, uma breve descrição dos ícones utilizados na organização dos Cadernos de Estudos
e Pesquisa.
Provocação
Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes
mesmo de iniciar sua leitura ou após algum trecho pertinente para o autor
conteudista.
Para refletir
Questões inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faça uma pausa e reflita
sobre o conteúdo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocínio. É importante
que ele verifique seus conhecimentos, suas experiências e seus sentimentos. As
reflexões são o ponto de partida para a construção de suas conclusões.
Sugestão de estudo complementar
Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo,

discussões em fóruns ou encontros presenciais quando for o caso.
Praticando
Sugestão de atividades, no decorrer das leituras, com o objetivo didático de fortalecer

o processo de aprendizagem do aluno.
Atenção
Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a

síntese/conclusão do assunto abordado.
6
Saiba mais
Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões

sobre o assunto abordado.
Sintetizando
Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o

entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.
Exercício de fixação
Atividades que buscam reforçar a assimilação e fixação dos períodos que o autor/
conteudista achar mais relevante em relação a aprendizagem de seu módulo (não
há registro de menção).
Avaliação Final
Questionário com 10 questões objetivas, baseadas nos objetivos do curso,

que visam verificar a aprendizagem do curso (há registro de menção). É a única
atividade do curso que vale nota, ou seja, é a atividade que o aluno fará para saber
se pode ou não receber a certificação.
Para (não) finalizar
Texto integrador, ao final do módulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem

ou estimula ponderações complementares sobre o módulo estudado.
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Introdução
Ao idealizar este curso de metodologia simplificada, os organizadores tinham em mente que os
alunos, além de conhecer as prescrições do Guia PMBOK, necessitavam compreender, também,
em que consiste um projeto e seu relacionamento com as organizações. Mais especificamente,
esse era o foco da disciplina Gerenciamento de Projetos e Organização. Uma vez consolidado esse
conhecimento, os futuros gerentes podem avançar de modo a compreender os processos mais
pertinentes para um gerenciamento de projetos efetivo. Assim, foram apresentados, no módulo
Técnicas de Organização de Projetos, os artefatos mais importantes, indicando-se que eles seriam
ferramentas ao longo do curso.
O momento, agora, é de pensar o que é planejamento e refletir sobre sua importância em um projeto.
Talvez se possa dizer que o planejamento é a alma de um exitoso projeto. Por isso, é requerido do
aluno que comece se debruçar sobre um projeto fictício de sua escolha, para execitar suas habilidades
e competências para o gerenciamento de projetos exitosos em sua vida profissional.
Planejar é lidar com o futuro, onde, certamente, as mudanças apresentar-se-ão diante do gerente.
Elas são naturais em qualquer empreendimento, como, de resto, é a vida. Ao planejar, no entanto,
o gerente não há de se intimidar com as forças do desconhecido, do aleatório, do incerto. O
conhecimento é a sua força.
Objetivos:
»» Compreender os conhecimentos teóricos sobre o planejamento do projeto.
»» Ampliar a compreensão das diversas concepções de planejamento de projeto.
»» Estimular a reflexão crítica e a produção discente no desenvolvimento do projeto.
»» Construir habilidades e competências na área de planejamento do projeto.
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INICIANDO UM UNIDADE I
PROJETO
CAPÍTULO 1
Seleção e priorização de projetos
Na fase conceitual, pode-se dizer que o ciclo de vida do projeto se inicia com a declaração de trabalho
ou escopo preliminar e que o trabalho do gerente se dá a partir da elaboração do termo de abertura.
Mas esta não é ainda a gênese do projeto. Como visto anteriormente, demandas, oportunidades ou
necessidades dão ensejo a projetos. Em decorrência disso, a organização se vê diante de impasses
quando várias demandas concorrentes se apresentam ou quando as necessidades e oportunidades se
multiplicam, forçando uma decisão sobre que projetos empreender, sobretudo quando os recursos
são limitados.
De fato, o ciclo de vida de um projeto inicia-se a partir de sua seleção, ainda que esta não seja
o projeto em si. A discussão traz a debate, antes, a temática do gerenciamento do portfolio da
organização1. Segundo Debra Stouffer e Sue Rachlin, (apud KERZNER, 2006, p. 244)
A gestão de projetos é um processo contínuo que abrange o que uma

determinada iniciativa estabelece, mantém e realiza em termos de objetivos
dentro de uma estrutura de custos, prazos, capacidade técnica e desempenho.
O gerenciamento de portfolio concentra-se em um nível mais agregado. Seus

principais objetivos são identificar, selecionar, financiar, monitorar e manter
a combinação apropriada de projetos e iniciativas para atingir as metas e os
objetivos organizacionais, [...] envolve a consideração dos custos agregados,
dos riscos e do retorno de todos os projetos do portfolio.
Como se pode inferir do trecho, o gerenciamento do portfolio atém-se mais aos grandes objetivos
da organização, ou seja, a seu plano estratégico, caso existente. Dessa forma, a mais alta direção é o
timoneiro, o guia, a tecer os critérios de administração do portfolio e, portanto, de seleção de projetos.
Se a organização for direcionada por executivos mais conservadores, dificilmente empreenderá
projetos mais ousados; pressionada por forças de mercado, a necessidade de sobrevivência pode
fazer-lhes tolerar mais riscos.
Recorde-se a definição do PMI de que portfolio “é um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para
1
facilitar o gerenciamento eficaz” e de que programa “é um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado
para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente.”
9
UNIDADE I │ INICIANDO UM PROJETO
Certamente, a cultura organizacional exerce impactos sobre a seleção de projetos, especialmente

quando se trata de riscos. Certo, ainda, que não se afastam critérios subjetivos, inclusive por
questões de poder: ou os executivos não empreendem determinados projetos porque o insucesso
pode minar-lhes a reputação e destituí-los do cargo ou determinados projetos são levados adiante
por uma vontade pessoal. Considerem-se, também, a intuição e o tino administrativo daqueles
que detêm o poder de decisão. Por fim, a conjuntura econômica oferece o clima para gestação e
implementação de projetos: maiores oportunidades financeiras implicam maior relaxamento dos
critérios de seleção; já em período de retração econômica, mais seletivas se tornam as organizações.
De um modo ou de outro, a seleção de projetos deve pautar-se por critérios técnicos. Muitas
organizações maduras em gerenciamento por projetos possuem comitê de avaliação de propostas
que se baseiam, além do plano estratégico, em estudos de viabilidade, mensurações financeiras,
análise de riscos, restrições, entre outros. Na mente dos avaliadores estão basicamente as perguntas:
o retorno financeiro é maior que os custos? O projeto dá vantagens competitivas? Satisfaz o cliente?
Ajuda a desenvolver e consolidar a organização? Nas instituições públicas, aumenta o bem-estar da
sociedade e otimiza o uso de recursos? As respostas são classificadas e ponderadas, de modo a se
concluir por esse ou aquele projeto, ou mesmo por nenhum.
Com a proposta de uma metodologia simplificada de gerenciamento de projetos, foge ao escopo

deste curso o estudo de ferramentas específicas para gerenciamento de programas ou portfólio
e, portanto, de critérios de seleção de projetos a partir, por exemplo, de cálculo de retorno de
investimentos – ROI, fluxo de caixa descontado ou análise de custo e benefício. A seguir, discorrer-
se-á apenas sobre a elaboração de um de projeto aprovado. O primeiro passo é a elaboração do
Termo de Abertura do Projeto, cujas entradas são as informações tratadas a seguir.
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CAPÍTULO 2
Identificação do projeto
Dados gerais
A identificação de um projeto dá-se inicialmente por um nome que lhe é atribuído. Para ajudar
na praticidade, o nome deve ser o mais curto e claro possível. Por exemplo, em vez de “Projeto de
digitalização dos livros raros de autores clássicos do século XVI a XIX guardados na Biblioteca
Costa Zogbi”2, melhor seria titular o empreendimento como “Projeto de digitalização de obras da
Biblioteca Costa Zogbi” ou “Projeto Costa Zogbi”. Isso facilita tanto a identificação escrita como a
nomeação oral e, portanto, a memorização. As informações suprimidas, na segunda alternativa,
constariam do objetivo.
Como na maioria dos documentos oficiais, na identificação do projeto, devem constar o nome da
empresa ou instituição, a data, o nome do patrocinador ou do cliente, o gerente do projeto e outras
informações gerais que sejam reputadas importantes ou que surjam durante a elaboração do projeto.
Objetivo e declaração preliminar do escopo

Um projeto é também identificado por seu objeto; ele não seria o que é se não possuísse uma razão
de ser, pois um projeto visa a um objetivo no futuro. O que se busca atingir, isto é, a satisfação da
demanda ou da necessidade, seja de um serviço ou de um produto, é o objetivo do projeto. Nesta
etapa, o gerente deve formular, com a participação do patrocinador ou do cliente, os objetivos
do projeto, os quais sinalizarão o caminho de todas as tarefas seguintes, em especial a descrição
do escopo. Em verdade, o maior interessado no projeto já possui a ideia do que deseja. Mas
ela precisa ser trabalhada, negociada. Recorde-se que o objetivo deve ser “SMART”, do inglês,
Specific (específico, claro, conciso), Measurable (mensurável), Accurate e Agreed to (acurado e
acordado), Realistic (realista ou factível) e Timebound (limitado no tempo).
Derivada do objetivo é a descrição preliminar do escopo do projeto e do produto, a constar no Termo

de Abertura. Ademais, haverá nesse documento a menção ao não escopo, ou seja, aquilo de que o
projeto não tratará, já que são comuns demandas adicionais do cliente e solicitações de mudanças.
Uma vez acordado o que não será feito, limita-se o curso de ação do projeto para a consecução tão
somente do objetivo estabelecido no princípio.
Em seguida, o objetivo e a declaração de escopo devem ser traduzidos em linguagem escrita,

desprovida de termos técnicos, no Termo de Abertura. Para isso, é desejável que o gerente tenha
boa capacidade linguística, uma vez que não só o objetivo, mas todos os documentos do projeto
2 O exemplo usado nesta apostila é fictício. Imaginou-se que um destacado bibliófilo doou para a biblioteca de importante
universidade pública, mantida pelo governo federal brasileiro, rico acervo de livros, do qual constavam inúmeras obras raras,
muitas delas de exemplar único, em comprometido estado de conservação. Dado o valioso caráter do acervo, a administração
da biblioteca logrou autorização para o desenvolvimento de um projeto de digitalização, com patrocínio dos Ministérios da
Educação e da Cultura.
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devem ser redigidos objetivamente: as palavras devem ser bem escolhidas e as frases devem
seguir a ordem direta do discurso. A descrição do objetivo e do escopo, por exemplo, feita de
modo confuso pode dar ensejo a interpretação equivocada, com impactos na aceitação final dos
resultados do projeto.
Usando do exemplo lançado acima, o objetivo seria “digitalizar todas as obras da Biblioteca Costa
Zogbi publicadas entre os séculos XVI e XIX, iniciando por aquelas em pior estado de conservação,
e disponibilizá-las na rede mundial de computadores (Internet)”. Nesse caso, a descrição preliminar
do escopo confunde-se com o próprio objetivo, mas poderiam ser acrescentados detalhes, por
exemplo, como as áreas de conhecimento ou livros que receberiam tratamento preferencial. Isso
dependeria de acordo com o patrocinador.
O não escopo diria que não seriam acrescentados comentários sobre as obras ou autores, por
exemplo, menção a reformulações que os escritores fizeram em seus livros entre uma edição e outra.
Isso requereria trabalho adicional de pessoal especializado e já seria, em verdade, estudo sobre as
obras.
Benefícios e justificativas
A justificativa é intrinsecamente relacionada com os objetivos do projeto. Normalmente, a
aprovação de um projeto requer uma justificativa plausível e convincente sobre os benefícios que
ele proporcionará, ainda mais quando há concorrência por recursos. Ela é o ponto de partida para
o comitê de avaliação ou para a alta administração tecerem julgamento sobre a possibilidade de o
projeto ir adiante. Podem estar em jogo ampliação ou manutenção de mercado, lucro ou melhoria de
processos. Quando se trata de demanda de cliente, o negócio é a própria justificativa para o projeto.
E no caso de instituições públicas, justifica-se o projeto pelos benefícios mediatos ou imediatos para
a sociedade.
No exemplo fictício, o diretor da biblioteca tinha conhecimento da carência de pessoal para o serviço
tradicional de bibliotecas, era consciente da quase impossibilidade de consulta aos livros raros,
dado o estado de conservação de muitos deles, e compreendia a necessidade atual de disponibilizar
virtualmente o acervo para consulta pelo maior número de estudiosos, como tem feito as grandes
bibliotecas.
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CAPÍTULO 3
Elementos essenciais à abertura
do projeto
Premissas e restrições
Premissas significam tudo aquilo com o que se pode contar seguramente (deve ser verdadeiro)
para o desenvolvimento do projeto. Ao formular oficialmente sua demanda, o cliente muitas vezes
dispõe de algo a oferecer, como recursos financeiros, materiais ou humanos. De qualquer modo,
as premissas devem ser foco de análise, discussão e acordo, antes de serem documentadas. Todos
os envolvidos devem se debruçar sobre o objetivo com o intuito de descobrir o que é necessário à
execução do projeto e que pode ser disponibilizado imediatamente.
Para o projeto dos livros raros, uma premissa importante seria a disponibilização de um robô
específico para a atividade, específico para manusear as páginas dos livros – muitos deles tão
delicados que o manuseio inadequado é capaz de danificá-los –, e fazer a digitalização. Seria essencial,
ainda, todo o aparato de informática para tratar e armazenar os dados, além de outras premissas
atinentes a pessoal qualificado. Porém, nada disso estava disponibilizado, transformando-se, assim,
em restrição. Como o patrocinador fez grande esforço político junto aos órgãos governamentais,
logrou garantir a premissa básica do projeto, que eram os recursos financeiros.
Assim como se procedeu com as premissas, a equipe deve identificar as restrições ao projeto, isto
é, tudo o que limita sua ação. Normalmente, ocorre a chamada restrição tripla de tempo, recursos e
escopo. No caso, os envolvidos inicialmente no projeto identificaram, em reunião, que a biblioteca
não dispunha, além do robô, de servidor com capacidade de armazenamento de dados suficiente,
além de não dispor de pessoal treinado em número necessário, em especial bibliotecários e filólogos.
É essencial identificar as restrições, pois um empreendimento não se inicia sem algum recurso. Bem
identificadas e documentadas, elas ajudam a moldar as expectativas, definir o escopo e analisar os
riscos. No exemplo em comento, o projeto teria de contemplar necessariamente a ampliação da base
de informática e a contratação de pessoal, sem o quê melhor seria declinar do projeto.
Estimativa inicial de custos (resumo do

orçamento)
O Termo de Abertura do Projeto é um artefato de alto nível , porém não se declina de nele documentar
as informações com o maior rigor possível nessa fase. Em verdade, os custos são tratados com maior
cuidado durante a elaboração da Visão do Projeto e do Produto e da Estrutura Analítica do Projeto,
momento em que se utilizam técnicas para obtenção de informações mais precisas. No entanto, é
primordial que o gerente, acompanhado do patrocinador ou cliente, faça o levantamento inicial dos
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gastos necessários ao desenvolvimento do projeto, até mesmo porque ninguém se ariscaria a dar
início a um empreendimento de custos desconhecidos. Por outras palavras, isso quer dizer que as
assinaturas somente são apostas no Termo de Abertura, quando todos seus elementos essenciais –
entre eles a estimativa de custos – estão documentados.
O questionamento que se coloca é como se estimar os custos iniciais, quando ainda não se tem
clareza do que é necessário fazer. Após o surgimento da ideia, algum estudo preliminar é realizado,
e são pesquisas e discussões que proporcionam, em seguida, a consolidação de informações.
Vez mais, o exemplo da biblioteca é esclarecedor. Normalmente, bibliotecas possuem serviço amistoso
de troca de informações. Como a Costa Zogbi não era a primeira instituição do gênero a empreender
a digitalização, o gerente de projetos buscou saber como outras bibliotecas haviam procedido e
assim veio a conhecer o aparato tecnológico necessário. A partir disso, contatou a empresa que o
importava, descobrindo custos de aquisição e locação e características a respeito do tempo gasto
na digitalização de livros. Isso deu a ideia de tempo somado a custo. Com os bibliotecários, tomou
conhecimento a respeito de indexação, volume do acervo, importância e estado da obras etc. Junto
ao departamento de informática descobriu a capacidade do sistema e pôde estimar com os técnicos
as necessidades; com o patrocinador, veio a dimensionar a carência de pessoal. E assim prosseguiu.
Infere-se, portanto, que o gerente de projetos é um grande pesquisador que, entre suas habilidades,
deve possuir imaginação e perspicácia. Para fins deste estudo, diga-se que o exemplo fictício,
didaticamente escolhido, é simples e não envolve a temática da concorrência. Nesse caso, não há
ajuda, e o gerente tem de se cercar de outros meios, como estudos mais aprofundados com maior
carga de hipóteses, o que implica maiores riscos para o projeto, sobretudo quando ele é inovador.
Para consolidar o resultado de suas pesquisas, o gerente calcula, por exemplo, a soma dos salários
a serem pagos aos futuros profissionais contratados, mais o valor do equipamento a ser locado e
outros fatores, apresentando ao cliente, por fim, o resumo do orçamento com um valor fechado, no
qual consta a reserva para contingência, tradicionalmente de 10 ou 20%. O cliente ou patrocinador
deve ser alertado de que o montante, nesse momento, é ainda muito genérico, pois somente nas
fases posteriores do planejamento maior precisão será alcançada.
Estimativa inicial de prazo (o cronograma de

marcos)
Parte do expendido acima aplica-se às estimativas de prazos. As pesquisas com ajuda de
bibliotecários apontaram que o acervo, pouco indexado pelo doador, dispunha de certo número de
obras datadas dos séculos XVI a XIX (dado já era conhecido do patrocinador, que decidiu iniciar a
digitalização por elas). Pela informação prestada pela empresa locadora do robô, corroborada por
outra biblioteca que o utilizara, chegou-se ao tempo médio necessário para digitalização de um livro
de aproximadamente 100 páginas, considerada a obra em pior estado de conservação. Em seguida,
os bibliotecários e filólogos estimaram o tempo para tratamento dos dados, porquanto a tipologia
antiga e rebuscada sofre alguma deturpação ao ser lida pelo scanner; os bibliotecários prescreveram
o tempo para a indexação virtual, e os técnicos de informática calcularam o trabalho de finalização.
Feito o cruzamento de dados, o gerente conseguiu apontar que o prazo para a consecução do objetivo
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INICIANDO UM PROJETO │ UNIDADE I
seria de dezoito meses, compreendido nele as folgas para contingências. Foi elaborado, a partir
disso, o cronograma de marcos, estipulando mês a mês quantas obras seriam digitalizadas.
Identificação de possíveis riscos

Embora o tratamento de riscos seja empreendido na fase de elaboração da Visão do Projeto e do
Produto, a identificação de riscos preliminares deve ser levada a cabo antes e documentada no
Termo de Abertura. Em verdade, a possível existência de riscos é um elemento considerado na
seleção do projeto. Nas instituições conservadoras, a tolerância a riscos é menor e, portanto, o
desenvolvimento de um projeto mais audacioso tem menos chance de acontecer.
Na fase inicial, a identificação de riscos é mais nebulosa, pois ainda não se tem dados mais seguros e
se trabalha muito com suposições. Por isso, grande esforço há que ser feito para se prever com maior
acuidade o que influenciará negativa ou positivamente o projeto. Consultas a base de dados, caso
existente, e a especialistas devem ser empreendidas com o intuito de se buscar o maior número de
informações; reuniões com o patrocinador/cliente e com os envolvidos devem ser marcadas, para
um trabalho conjunto de arrolamento de prováveis riscos. O importante, para o Termo de Abertura,
é a menção de todos os riscos identificados, até o ponto em que o esforço de previsão pode alcançar.
A assinatura do cliente ou do patrocinador significa o aceite dos riscos. Como o planejamento se
dá por ondas sucessivas, esses riscos serão revistos e tratados quando da elaboração da Matriz de
Riscos, sendo que outros podem ser identificados, nesse momento ou ao longo do processo.
As restrições de tempo e de recursos são tão comuns que já figuram como os primeiros focos de
possíveis riscos em quase todos os projetos. Assim, no exemplo do “Projeto Costa Zogbi”, a falta
de recursos financeiros, dependente de orçamento público, torna-se o maior risco ao projeto de
digitalização dos livros raros da biblioteca. Outro risco a ser considerado é o dano maior às obras
por conta do manuseio, a despeito do tratamento robotizado, o que demandaria restauração, e,
ainda, a não digitalização de páginas ou obras.
Identificação das pessoas envolvidas

(Stakeholders)
É muito importante para um projeto que o gerente seja designado logo no princípio, pois ele, com
visão abrangente do que é um projeto, tem condições de direcionar a busca de dados. Entre as
informações mais pertinentes encontra-se a identificação de quem se beneficia, influencia ou é
afetado pelo projeto, por vezes negativamente. Todas as informações são importantes: o cliente
aprova ou desaprova, o patrocinador defende o projeto, a equipe por ele se responsabiliza,
determinada unidade da instituição dele sofre impactos, e assim por diante.
A identificação do stakeholders relaciona-se com os fatores críticos para o êxito do projeto, pois
desprezar a contribuição ou o feedback de uma pessoa ou um departamento pode levar a consequencias
graves. Ilustra-se isso com a prosaica história, verdadeira ou não, da indústria de creme dental que
distribuía lotes da produção com algumas caixas individuais do produto, por erro, vazias. Após o
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investimento de larga soma de dinheiro em equipamento eletrônico sofisticado, o projeto fracassou

por não corresponder à expectativa de detectar as falhas. Singelamente, um operário propôs que se
colocasse um ventilador ligado junto à correia de empacotamento, de modo a “soprar” as caixas vazias
– o que funcionou. Os engenheiros de produção não buscaram a opinião daqueles que trabalhavam
diretamente no foco do problema e, assim, desperdiçaram recursos e tempo.
A identificação das pessoas envolvidas dá-se também por um esforço de imaginação, para o qual
pode ser usada a técnica do brainstorming. As perguntas a serem respondidas, entre outras, são
as seguintes: quem se beneficia ou se prejudica direta ou indiretamente com projeto? Quem tem o
poder de o influenciar positiva ou negativamente? Quem pode contribuir para o êxito do projeto?
Quem são os impactados?
Para o projeto da biblioteca, os maiores envolvidos, como já identificado, são: o diretor, a

universidade e os Ministérios da Educação e da Cultura, pois esses últimos são os que possivelmente
financiaram o empreendimento. Interessados também seriam o departamento de obras raras,
com vistas a dar a conhecer, ao grande público, os seus tesouros e a prestar mais eficientemente
seus serviços, e as empresas concorrentes na licitação para fornecimento de material. Seria
ainda aquele pesquisador particular que não podia consultar determinada obra, dado o estado
de conservação, e que, conhecedor dos objetivos do projeto, pede preferência na digitalização do
livro de seu interesse.
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CAPÍTULO 4
Fatores críticos para o êxito de projetos
Nessa fase, deve haver reflexão, de preferência induzida pelo gerente, sobre os fatores que poderão
levar ao sucesso ou ao fracasso do projeto. Os envolvidos têm de ser realistas o suficiente para
concluir, se for o caso, pelo não desenvolvimento do projeto, se constatarem que as condições
adversas são mais potentes que as premissas com as quais podem contar.
Algumas condições tornam-se indispensáveis para o início de um projeto, em especial o patrocínio. O

patrocinador é aquele que “compra a ideia”, acredita no projeto e busca formas para vê-lo concluído
com êxito. Se não possui a competência de dar a autoridade ao gerente, faz por onde garantir-lhe
liberdade de ação. A ausência de um patrocinador transforma o empreendimento em algo como um
time esportivo desprovido de recursos materiais e de apoio que, antes do desempenho no campo ou
na quadra, tem de se preocupar com a sobrevivência. Por essas razões, desde o início, o patrocínio
deve ficar claro. No exemplo da digitalização dos livros, os maiores patrocinadores seriam o diretor
da biblioteca e a universidade. Acima deles, os Ministérios da Educação e da Cultura, pois a biblioteca
contém valioso acervo de livros históricos que são de grande importância para a cultura nacional.
Dessa forma, para o êxito desse projeto um fator sine qua nom seria o aporte regular de recursos
financeiros.
A compreensão das expectativas alinha-se ao fator crítico. Não podem haver propósitos que não
sejam traduzidos em objetivos claros, comuns e bem compreendidos por todos, a guiar a precisão
do escopo. De outro modo, os resultados finais ficam comprometidos: expectativas mal explicitadas
levam a objetivos mal definidos, a escopo impreciso, por sua vez e, em decorrência, a questionamento
ou recusa do produto. À equipe é requisitada, inclusive, a reavaliação periódica das expectativas por
meio do controle de qualidade, de custos e do cronograma.
Tempo e recursos são também críticos. Um projeto que se delonga excessivamente no tempo, ou que
para ele não é consagrado tempo suficiente, e que consome cada vez mais recursos não planejados
conta com grande possibilidade de fracasso.
Por fim, fatores mais controláveis pelo gerente podem dar maior garantia de sucesso ao projeto. São
eles: o domínio da técnica de gerenciamento de projetos, a elaboração de plano de projeto bem feita,
a escolha de pessoal competente e compromissado, além da competência em inteligência social.
A seguir, encontra-se o Termo de Abertura do Projeto Costa Zogbi.
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Elaboração do termo de abertura do projeto

Esta disciplina tem por finalidade iniciar o aluno no planejamento de um projeto.
Isso quer dizer que o aluno escolherá, entre as opções a seguir, um projeto cujo
planejamento e desenvolvimento ocorrerá de agora em diante.
Escolha e elabore um Termo de Abertura do Projeto.
Projetos:
1. Construção de uma casa.
2. Encomenda e publicação de um novo livro didático por uma editora.
3. Saneamento e pavimentação de uma via pública.
É provável que muitos alunos nada saibam sobre os temas propostos. Mas gerenciar
projetos consiste em buscar informações e consolidá-las. Portanto, mãos à obra.
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ELABORANDO
A VISÃO DO
PRODUTO E UNIDADE II
DO PROJETO I –
ESCOPO
CAPÍTULO 1
Definições e conceitos
Etimologicamente, a palavra escopo deriva do latim scopu e significa alvo, mira, intuito. O escopo,
constante no artefato Visão do Produto e do Projeto, é parte importante de um projeto, porquanto
define, descreve e documenta, respectivamente, o produto que será produzido e o trabalho que será
empreendido para se chegar a ele.
Conforme já expendido, o êxito de um projeto dá-se, entre outras coisas, com o perfeito entendimento
da necessidade do cliente ou patrocinador ou da oportunidade de negócios da instituição, uma vez
que expectativas não realizadas podem levar à recusa do produto. Reside aí grande responsabilidade
do gerente, quando do planejamento, em negociar o escopo, principalmente o do produto, até
mesmo para resguardar a si e a sua equipe. Assim, entre suas habilidades, é desejável a capacidade
de negociação, de argumentação, de condução de reuniões e a facilidade linguística em documentar,
em um texto bem redigido, como o produto e o projeto foram visualizados e definidos, a fim de que
a interpretação seja única por todos os envolvidos.
Todos as informações de um projeto são documentadas, seja nos artefatos, seja

em relatórios. Diferentemente das leis, que são normas genéricas passíveis de
interpretações e arbítrio de tribunais, seria absurdo, além de constrangedor, pensar
no patrocinador, por exemplo, como um árbitro para decidir sobre qual interpretação
deve prevalecer a respeito de um dado importante do projeto, por conta de redação
truncada feita pelo gerente ou pela equipe
Detalhamento do escopo
Em consonância com o exposto, há que se ter bem definido que são dois os escopos sobre os quais o
gerente de um projeto se debruça: o do produto e o do projeto, sendo que o segundo é logicamente
derivado do primeiro. Ambos devem ser trabalhados distintamente, em parceria com o cliente ou
20
ELABORANDO A VISÃO DO PRODUTO EDO PROJETO I – ESCOPO │ UNIDADE II
patrocinador, não obstante o desinteresse deles, muitas vezes, pelos meios que serão empreendidos
para obtenção do produto. Isso porque a condução do projeto envolve recursos, prazos e mudanças
que lhes dizem respeito.
O detalhamento do escopo é feito por meio dos requisitos, ou seja, das especificações apresentadas
pelo cliente, sobretudo do produto. No momento, importa a forma em que o escopo é redigido, a
saber, a descrição. Essa particularidade traz o foco da discussão mais uma vez para a competência
linguística.
Os documentos de um projeto devem ser elaborados com redação técnica, cujos princípios básicos
são a clareza, a correção, a coerência, a coesão, a ênfase, a objetividade etc. Especificamente ao
escopo, há de ser empregada a descrição técnica, a qual, nas palavras de Othon M. Garcia
... apresenta, é claro, muitas das características gerais da [descrição] literária,

porém nela se sublinha mais a precisão do vocabulário, a exatidão dos
pormenores e a sobriedade de linguagem do que a elegância e os requisitos de
expressividade linguística.
[...]
A descrição técnica pode aplicar-se a objetos (sua cor, forma, aparência,

dimensões, peso etc.), a aparelhos ou mecanismos, a processos (funcionamento
de mecanismos, procedimentos, fases de pesquisa), a fenômenos, fatos,
lugares, eventos. Mas nenhum desses temas lhe é exclusivo; eles podem sê-lo
também da literária. O que, então, distingue essas duas formas de composição
é o objetivo e o ponto de vista. [...] Muito diversas hão de ser [...] as descrições
de uma borboleta feitas por um romancista em cena bucólica e por um
entomologista debruçado sobre o microscópio.
[...]
O ponto de vista é tão importante quanto o objetivo; dele dependem a forma

verbal e a estrutura lógica da descrição: qual é o objeto a ser descrito (definição
denotativa)? que parte dele deve ser ressaltada? de que ângulo deve ser
encarado? que pormenores devem ser examinados de preferência a outros?
que ordem descritiva deve ser adotada?
[...]
Quando o propósito é mostrar o funcionamento de aparelho ou mecanismo ou

os estágios de um procedimento (como, por exemplo, as fases de fabricação de
um produto, de um trabalho de pesquisa, de uma investigação ou sindicância)
tem-se a descrição de processo.
[...]
Esse tipo de descrição é, talvez, o mais difícil por exigir do autor não
apenas conhecimento completo e pormenorizado do assunto, mas também
muito espírito de observação e senso de equilíbrio: se ela sai por demais
detalhada, pode tornar-se confusa; se muito simplificada, pode revelar-se
21
UNIDADE II │ ELABORANDO A VISÃO DO PRODUTO E DO PROJETO I – ESCOPO
incompleta ou inadequada. Por isso é que quase toda descrição de processo

vem acompanhada de ilustração...
A citação, a despeito de advir de um manual de redação, ilustra perfeitamente o trabalho que

deve ser empreendido pelo gerente e demais envolvidos na elaboração de um escopo: eles devem
compreender e visualizar tanto o produto desejado quanto os processos e as ações necessários para
alcançá-los. Depois disso, devem descrevê-los de forma objetiva e completa, sem incorrer nos erros
apontados por Othon Garcia.
Definição e documentação de requisitos

Segundo o PMBOK, os requisitos do projeto “descrevem as condições ou capacidades que devem
ser atendidas ou possuídas pelas entregas do projeto para satisfazer um contrato, uma norma, uma
especificação ou outros documentos formalmente impostos. As análises das partes interessadas
de todas as suas necessidades, seus desejos e suas expectativas são convertidas em requisitos
priorizados.”
Por outras palavras, requisitos são as especificações ou características do produto, ou seja, das
entregas, tanto o produto final, quanto das partes intermediárias. Dessa forma, o levantamento
dos requisitos também é feito em conjunto com o cliente ou patrocinador, que têm a incumbência
de dizer os moldes em que esperam ver o resultado final do projeto. Em verdade, os requisitos já
haviam sido parcialmente traçados anteriormente, quando da elaboração do Termo de Abertura.
No exemplo da biblioteca, os requisitos exigidos pelo patrocinador eram de os livros serem

digitalizados de capa a capa, pois não servia a apresentação, como em algumas livrarias virtuais, da
capa e do índice apenas. O objetivo era disponibilizar toda a obra para pesquisa sem o manejo real
do material. Era necessário, ainda, que houvesse meios de pesquisa on-line, de modo que foi traçada
a obrigatoriedade da indexação por palavras-chave, o que requeria o trabalho de bibliotecários e
filólogos, por terem competências com a datação, a localização e a edição de textos antigos. Como
o patrocinador queria também todo o acervo das obras mais antigas digitalizado, e como alguns
livros tinham necessariamente de ser antes restaurados, foi acordado que um dos requisitos era a
restauração prévia.
Deve-se esclarecer que o exemplo apontado é bem simples e os requisitos, portanto, mínimos.
Em um projeto monumental de engenharia, como um túnel sob o mar, o estudante/gerente deve
verificar quais os requisitos atinentes à segurança, à prevenção de incêndio, à formas de evacuação,
à manutenção, entre outros. Assim, quanto mais complicado o projeto, tanto maiores os requisitos,
de modo que as especificações, quando muito detalhadas, chegam a constar em vários anexos.
Para aprofundar seus conhecimentos a partir de exemplos concretos, o estudante

pode se valer de alguns canais de TV a cabo, como o Discovery, onde se assiste a
documentários sobre a execução de projetos.
22
ELABORANDO A VISÃO DO PRODUTO EDO PROJETO I – ESCOPO │ UNIDADE II
Criação da EAP
Uma vez estabelecidos os objetivos e descrito o escopo, é o momento de detalhar o trabalho a ser
feito, mediante a elaboração da Estrutura Analítica do Projeto – EAP.
Segundo o Guia PMBOK, além de ser uma organizadora do escopo total do projeto, a EAP constitui-se
em “uma decomposição orientada à entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto, para
atingir os objetivos do projeto e criar as entregas3 necessárias.” Decomposição foi conceituada como
“a subdivisão das entregas do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis,
até que o trabalho e as entregas estejam definidos até o nível de pacote de trabalho.” E pacote de
trabalho, por sua vez, seria o nível mais baixo da EAP, isto é, o mais detalhado, o ponto no qual o
custo e o cronograma podem ser estimados de forma confiável.
A Estrutura Analítica do Projeto representa a “coluna” do projeto, que propicia a base para a Matriz de
Responsabilidade, o sequenciamento das atividades, os custos e os riscos (tópicos seguintes). Assim,
esse artefato facilita a coordenação de objetivos e o controle da execução do projeto em termos de
custos e prazos e aponta os marcos em que relatórios serão elaborados. Como visto anteriormente,
ela se estrutura em níveis hierárquicos que se iniciam com uma visão mais abrangente (alto nível)
das atividades necessárias, as quais se vão decompondo até os pacotes de trabalho, que descrevem
mais detalhadamente as tarefas que serão desenvolvidas. Sua forma é uma lista de tópicos ou algo
parecido com uma árvore genealógica.
O planejamento do projeto se torna mais refinado com a EAP, pois, ao se requisitar que técnicos
opinem sobre os pacotes de trabalho, obtém-se mais precisão nas estimativas de recursos e prazos,
uma vez que são eles que colocam “mãos na massa”. De fato, os pacotes de trabalho são marcos
críticos, por possuírem as seguintes características:
»» • representam unidades menores em que o trabalho será executado;
»» • distinguem claramente uma atividade da outra;
»» • definem com precisão as datas de início e término de cada atividade;
»» • especificam custos em termos monetários, de mão de obra e demais recursos;
»» • estabelecem marcos para monitoramento da qualidade;
»» • dividem e atribuem responsabilidade a departamentos ou pessoas.
Vê-se, assim, que cada pacote é único e terá seu próprio responsável. Não se deve perder de vista,
no entanto, que eles, apesar de independentes, devem ser manejáveis, mensuráveis e integrados
ao todo, pois a EAP é elaborada com o princípio da pertinência: pacotes de trabalho inserem-se em
subtarefas; a reunião destas configura as tarefas; e estas, por sua vez, englobam-se nas entregas
maiores do projeto. O desafio está em decompor e detalhar a EAP, já que níveis insuficientes
dificultam a visualização do trabalho e a divisão de tarefas e de níveis em excesso comprometem
a integração.
3 Recorde-se que entregas significam os itens ou produtos específicos que devem ser produzidos para que os objetivos do projeto
sejam alcançados.
23
UNIDADE II │ ELABORANDO A VISÃO DO PRODUTO E DO PROJETO I – ESCOPO
Munido dos artefatos anteriores, já elaborados e aprovados, o gerente deve empreender a elaboração
da EAP com a ajuda da equipe e dos departamentos ou pessoas que colaborarão na execução das
atividades. Todos os colaboradores têm a prerrogativa de dizer qual trabalho deve ser feito e quais
recursos necessários, porém, a visão totalizadora do gerente deve imperar, para que não haja
aumento de escopo, cronograma e orçamento: somente o trabalho estritamente indispensável deve
ser incluído na EAP.
Para o projeto Costa Zogbi, a EAP foi elaborada da seguinte forma:
Cabe aqui a mesma ressalva expendida no tópico anterior. Por razões didáticas, o exemplo é bem
simples e, assim, as entregas são poucas.
Especificação dos recursos (matriz de

responsabilidade)
Decomposto o trabalho na Estrutura Analítica do Projeto, a especificação das responsabilidades
se torna mais fácil, vez que a descrição das atividades, subtarefas e pacotes de trabalho apontam
o caminho. No exemplo seguido, a tarefa de catalogação foi subdivida em limpeza, pré-seleção
ou triagem, análise e classificação e indexação bibliográfica. Com a ajuda dos bibliotecários, foi
estimado que seriam necessários dois auxiliares de restauração para a limpeza especializada dos
livros e cinco profissionais de biblioteconomia para desempenhar as outras duas subtarefas.
A Matriz de Responsabilidade, elaborada a partir da descrição da tarefa a ser desempenhada, conforme

menção na EAP, descreve os cargos necessários, os nomes que os ocuparão e a responsabilidade que
lhes é atribuída.
Com base nas informações estudadas, continue o planejamento do projeto

escolhido, agora trabalhando com o escopo e seus requisitos. Em seguida, crie a EAP
e a Matriz de Responsabilidade.
24
ELABORANDO
A VISÃO DO
PRODUTO E DO UNIDADE III
PROJETO II –
ESTIMATIVAS DE
TEMPO
CAPÍTULO 1
Os processos de gerenciamento do
tempo em projetos
O planejamento do tempo inicia-se com a definição das atividades, o que já vinha sendo feito com a
elaboração da Declaração do Escopo e da Estrutura Analítica do Projeto. Os outros processos dessa
área de conhecimento, de acordo com o PMBOK, são o sequenciamento de atividades, a estimativa
de recursos e de duração das atividades e a elaboração e desenvolvimento do cronograma, como se
verá nos itens seguintes. A integração de todos esses processos tem por finalidade a conclusão do
projeto no prazo estimado. No entanto, mudanças alteram o tempo do projeto e, por isso, é natural
que prazos sejam repensados. O tempo constitui um dos elementos essenciais para o êxito de um
projeto e se classifica como um fator crítico, acompanhando o escopo e o custo na chamada restrição
tripla em projetos.
Definição e sequenciamento das atividades

do projeto
Conforme já salientado, a decomposição do trabalho na Estrutura Analítica do Projeto define as
atividades necessárias às entregas, e essa decomposição pode ser auxiliada por especialistas ou
ainda retirada de exemplos de atividades desenvolvidas em projetos anteriores semelhantes. Incide
aí também o planejamento em ondas sucessivas, pois o gerente e sua equipe podem se dar conta,
ao sequenciar as atividades, que a EAP ou a Declaração do Escopo necessitam de ajustes. Estes
devem ser feitos, desde que não desconfigurem o escopo global. Se isso for indeclinável, certamente
se deve negociar o aval do patrocinador ou do cliente, o que vai gerar, por sua vez, uma súmula de
reunião devidamente documentada.
O processo de definição das atividades terá por saída uma lista de todas as atividades a serem
desenvolvidas, acompanhadas, cada uma, com a descrição do trabalho a ser feito. Produzirá,
25
UNIDADE III │ ELABORANDO A VISÃO DO PRODUTO E DO PROJETO II – ESTIMATIVAS DE TEMPO
igualmente, uma lista de marcos, que são datas-chave para cada tarefa, como se verá logo mais ao
se examinar o cronograma.
Em sua forma de apresentação, em lista de tópicos ou modelo de organograma, a EAP nada

menciona, todavia, sobre a ordem dos trabalhos. Isso cabe ao processo de sequenciamento das
atividades na linha do tempo, esquematizado por meio de algumas técnicas, entre elas a PERT
(Program Evaluation and Review Technique) e a PMD – Método do Diagrama de Precedência
(Precedente Diagram Method), que são tipos de diagramação em rede (network), como se verifica
na figura a seguir:
No exemplo, o projeto tem sete atividades, cada uma representada por um círculo. As setas indicam
o sequenciamento delas. A atividade 1 é o marco inicial. A 2 e 3 podem ser iniciadas ao mesmo tempo,
pois são independentes. Mas a 4 e a 5 só podem começar quando todas as anteriores estiverem
concluídas. A 6 independe da 2, da 4 e da 5, no entanto deve vir após a conclusão da de número
3. A 7, por fim, fecha o trabalho. A vantagem da técnica é a apresentação, isto é, a possibilidade de
visualizar todas as atividades em ordem sequencial.
Para sequenciar as atividades no tempo, após escolher uma atividade-chave, o gerente busca
responder três questões cruciais: Que trabalho precede a atividade-chave? Que trabalho se segue
a ela? Quais tarefas podem ser desempenhadas simultaneamente? Com isso, determina-se as
dependências entre as tarefas, as quais podem ser obrigatórias (em projeto de construção, levantar
as paredes somente depois da fundação), discricionárias, isto é, estabelecidas pelo gerente de acordo
com a melhor conveniência para o projeto, ou externas (por exemplo, espera por um parecer de
órgão burocrático e lento do governo, antes de iniciar um projeto ambiental).
Uma técnica usada no sequenciamento das atividades é o Método de Diagrama de Precedência

(PDM), também chamada de atividade do nó (ANN), que é a construção de um diagrama de rede
em que se usam caixas representando as atividades (nós) e setas interligando-as de modo a indicar
as dependências ou as relações de precedência. Essa indicação de dependências deixa claro os
seguintes tipos de relação entre duas atividades (A e B):
»» B inicia quando A termina (término para início – o mais comum)
»» B só termina quando A também termina (término para término – clara demonstração

de simultaneidade de finais condicionados)
»» B só inicia se A for iniciada (início para início – “pontapés amarrados” ou inícios

simultâneos condicionados)
»» B só termina se A for iniciada (início para término)
26
ELABORANDO A VISÃO DO PRODUTO E DO PROJETO II – ESTIMATIVAS DE TEMPO │ UNIDADE III
A abstração é clarificada quando se tem um caso real debaixo dos olhos, e somente as particularidades
do projeto definirão as relações de dependência.
Na figura a seguir, encontra-se o cronograma parcial do Projeto Costa Zogbi. Como o projeto
é simples, as relações de dependência também o são. A tarefa inicial é a limpeza. A análise e a
classificação, tarefa 5, tem como predecessora a 3 e a 4, conforme delineado pela equipe.
27
CAPÍTULO 2
Estimativa de recursos e de duração
das atividades do projeto
De pronto, o questionamento que se coloca é sobre a razão de os recursos serem tratados quando
se planeja o tempo. Inicialmente, há que se compreender que elaborar uma visão do projeto é algo
dinâmico e que seus elementos são separados apenas por critérios didáticos. Na realidade, eles são
todos imbricados. Especificamente, os recursos têm uma correlação muito estreita com o tempo e,
claro, com os custos. Pode-se imaginar a dificuldade de se concluir um projeto, como a construção
de uma casa, se os recursos são disponibilizados a conta-gotas – o projeto vai delongar-se no tempo!
As estimativas de que ora se trata buscam conhecer todos os recursos, entre eles os humanos e os
materiais, necessários para cada tarefa, como também o quantitativo e a disponibilidade. A Matriz de
Responsabilidades, parte do artefato Visão do Produto e do Projeto, já iniciara a consideração sobre
recursos, porém limitando-se tão somente à mão de obra. A lista de atividades definidas completa o
guia para levantamento de necessidades, as quais serão também listadas no fim do processo. Nesse
momento, é primordial a participação de todos os colaboradores, pois, como se disse alhures, as
pessoas que colocarão “mãos na massa” são as mais capazes de dizer o que é necessário ao trabalho.
A técnica mais comum usada é a bottom-up (de baixo para cima). A partir da atividade mais simples,
constante dos pacotes de trabalho, vão-se levantando as necessidades e agrupando-as de modo a
construir uma lista consolidada. Como os recursos são atrelados aos custos, a técnica é também
usada no levantamento destes últimos. Pode-se usar também a opinião especializada, os ativos de
processos organizacionais ou a estimativa análoga, em que se comparam as necessidades do projeto
do momento com outro anterior semelhante. A saída desse processo é uma lista de recursos, a
constar no artefato Visão do Produto e do Projeto.
A culinária serve agora ao entendimento do assunto. Diante de um prato a ser elaborado, a postura
seria a de questionar: quais são os ingredientes de que se precisa? Observe-se que a lista de
ingredientes e materiais é condizente com o modo de proceder (as atividades) e com o objetivo
final, que é o prato diante do cliente para sua satisfação. Retomando a discussão sobre a elaboração
do escopo, fica claro que, se o garçom não entender bem o que o cliente que, muito provavelmente
haverá a recusa do prato.
Para o projeto Costa Zogbi, foi definido que, além da necessidade de pessoal indicada na Matriz
de Responsabilidades, seriam necessários robô especializado em digitalização, servidor com
28
capacidade de armazenamento de dados, espaço físico amplo, arejado, mobiliado com grandes
estantes e mesas, pois livros antigos não podem ser amontoados em pilhas altas, e montagem de um
laboratório básico de restauração. É bem comum em projetos o aparecimento de necessidades ao
longo da execução, a despeito do árduo trabalho de planejamento levado a cabo pelo gerente e sua
equipe. Usa-se, nesse caso, a reserva para contingências.
O processo de estimativa de duração das

atividades
Para se estimar a duração das atividades é necessária a lista de atividades e recursos, estes
acompanhados de um calendário de disponibilidade. Tem-se em mira conhecer a quantidade de
trabalho correlacionada com a quantidade de recursos e com o tempo a percorrer para a finalização
da tarefa, objetivo para o qual se conta com ajuda da equipe do projeto, assim como se procedeu
com o levantamento dos recursos. A consideração dos riscos há de ser aí uma preocupação, pois eles
têm grande chance de aparecer quando o tempo é mal planejado.
Como método de estimativa de tempo, o PMBOK menciona cinco ferramentas importantes, a saber:
»» A opinião especializada. No caso da biblioteca Costa Zogbi, somente a empresa

importadora do robô poderia dizer com mais segurança o tempo necessário para a
digitalização de um livro antigo. Certo, o gerente haveria de levar em consideração
também a experiência das outras bibliotecas pioneiras no trabalho.
»» A estimativa análoga. Nada mais se trata do que buscar exemplo em projetos

semelhantes findos, ou seja, em bases históricas constantes de ativos de processos
organizacionais.
»» A estimativa paramétrica. Como indica o nome, baseia-se em parâmetros.

A empresa apontou que o robô era capaz de digitalizar um livro de 300 páginas
em determinado espaço de tempo. Conhecido esse parâmetro, a estimativa para a
tarefa de digitalização seria feita multiplicando-se esse tempo pelo número de livros
de aproximadamente 300 páginas constantes do acervo.
»» A estimativa dos três pontos. Tomando os riscos de atraso em consideração, o

término de uma atividade pode ser:
a. O mais provável. Seria a duração normal, considerando expectativas realistas e

regularidade de disponibilização dos recursos.
b. O otimista. Tem-se em vista que tudo ocorrerá melhor do que o planejado, sem
dificuldade alguma.
c. O pessimista. Simplesmente todas as coisas podem dar errado.
»» Análise de reservas. Trata-se de uma reserva de tempo para contingências que

pode ser reduzida, eliminada ou mesmo alargada, a depender de informações mais
precisas que a equipe venha a conhecer.
29
UNIDADE III │ ELABORANDO A VISÃO DO PRODUTO E DO PROJETO II – ESTIMATIVAS DE TEMPO
Diagramação em Redes – PERT, CPM e PDM

As técnicas de diagramação em rede4 são ferramentas valiosas para se demonstrar visualmente
muitas informações de um projeto. Mais que isso, possibilita estabelecer o sequenciamento de
atividades, calcular e controlar o tempo, identificar o caminho crítico das atividades e monitorar
riscos. As principais são a PDM, ou Método de Diagrama de Precedência (Precedence Diagram
Method), a PERT (Program Evaluation and Review Technique) e a CPM ou Método do Caminho
Crítico (Critical Path Method).
Essas três técnicas são em verdade bem parecidas. Para se montar a PERT, usa-se a PDM, que,
também é chamada de atividade do nó (ANN) e na qual se usam caixas representando as atividades
(nós) e setas as interligando, de modo a indicar as dependências ou as relações de precedência. A
PERT torna o diagrama mais rico, pois, além da visualização das precedências, demonstra ainda o
tempo necessário para se completar uma atividade. Na figura reproduzida a seguir, já apresentada
anteriormente, consta agora a indicação do tempo entre uma atividade e outra, conforme calculado
a partir das prescrições do processo de estimativa de duração das atividades.
Para se montar/avaliar a PERT, são necessários quatro passos:
»» listar as tarefas a serem empreendidas (o que já vinha sendo feito desde a EAP);
»» identificar as dependências e as relações de precedência e colocá-las no diagrama

de precedência;
»» certificar com os técnicos se o diagrama está correto (até então os colaboradores

haviam apenas mencionado o trabalho a ser feito, e agora têm a visualização do
todo para revisão);
»» converter o Diagrama de Precedência em PERT com a inclusão do tempo necessário

para cada atividade, conforme as estimativas realizadas;
»» avaliar o PERT em andamento com o Método do Caminho Crítico – CPM
Em inglês, usa-se “network scheduling”. A palavra “schedule” significa lista, relação, quadro, grade; associada a “network”
4
(rede), tem-se uma expressão mais abrangente em sentido do que no português.
30
O Método do Caminho Crítico consiste em uma técnica de acompanhamento das atividades a serem
desenvolvidas. Estimado o tempo, há a possibilidade de término, o mais otimista e o mais pessimista,
conforme mencionado no processo de estimativa de duração das atividades. A atividade estará no
caminho crítico se a sua conclusão estiver esbarrando no maior prazo para ela estipulado, gerando
riscos, o que pede uma intervenção do gerente com uma ação alternativa no manejo do cronograma.
No passo 4, o gerente fará a comparação da PERT com o calendário de recursos, uma vez que o
tempo estipulado para as atividades pode não ser exequível, considerando o fato de que recursos
podem não chegar no momento desejável. Caso a equipe, ao fazer as estimativas para a duração das
atividades, tenha em mãos o calendário de recursos, este passo é despiciendo. No entanto, se se tratar
de replanejamento por conta de alteração no fluxo de fornecimento de recursos, o passo é obrigatório.
Essa seria uma possibilidade de risco para o Projeto Costa Zogbi, uma vez que os recursos aportam
mensalmente. Se houver algum arranjo político na elaboração ou reavaliação do orçamento público de
modo a diminuir os recursos, certamente, haverá replanejamento do tempo no projeto.
31
CAPÍTULO 3
Desenvolvimento do cronograma
do projeto
Ferramentas e técnicas para elaboração e

análise de cronograma
De acordo com o que se falou anteriormente, as atividades de planejamento de um projeto acontecem
quase simultaneamente, pois elas são complementares, como acontece entre estimativa de tempo e
cronograma.
Definida a duração e o sequenciamento das atividades por meio da PERT, o cronograma encontra-
se basicamente elaborado. O que resta a fazer são os ajustes para alinhar as datas de conclusão
das atividades com o calendário de recursos e tempo extra para contingências. Nesse momento,
deve ser empreendida, também, análise de cenários, envolvendo o cronograma, com vistas a se
apresentar soluções para hipóteses levantadas a partir de questionamentos “E se...?”. No exemplo
da biblioteca, o gerente se perguntaria: e se ocorrerem falhas técnicas com o robô durante os
trabalhos? Essa seria uma hipótese a paralisar o projeto e da qual o cliente tem de estar consciente
no momento de apresentação do cronograma.
A acomodação dessas variáveis deve corresponder aos anseios do cliente ou patrocinador quanto à
data para finalização do projeto, ou deve haver renegociação para se definir novo prazo, se a duração
das atividades estipulada pela equipe se mostrar irrealista. Alternativamente, o gerente pode se valer
de duas técnicas para alterar o cronograma sem distorcer o escopo; a compressão do cronograma e
o paralelismo.
Compressão do cronograma significa “enxugar” prazos, quando a margem de tempo para início e
conclusão de uma atividade puder ser encurtada. Normalmente todos fazem por onde conseguir
maior tempo para o desenvolvimento de uma atividade (como se disse, as pessoas que põem a “mão
na massa” são as mais habilitadas a estipular os prazos), e o gerente é vencido, muitas vezes, por
não conhecer a natureza ou os procedimentos do trabalho em si, a despeito de pesquisa que tenha
feito nos ativos de processos organizacionais ou junto a especialistas. Diante da pressão, novas
discussões são levadas a cabo para a estipulação de novos prazos.
Pela técnica do paralelismo, não se busca enxugar o prazo para a execução da tarefa em si, mas
fazer com que atividades que seriam concluídas umas antes das outras sejam executadas ao mesmo
tempo, no que couber.
Por um meio ou por outro, as mudanças no cronograma original podem dar ensejo a maiores riscos
ou diminuição da qualidade, e o gerente há de fazer, portanto, um trade-off, ou seja, uma troca na
qual uma de duas coisas desejadas, porém incompatíveis, tem de ser deixada de lado: menor prazo,
maior risco; maior prazo, mais qualidade, menos risco.
32
Modelos de cronograma
Todo e qualquer cronograma apresenta datas de início e de término para as atividades. Quando
simplificado, o cronograma é conhecido, em gerenciamento de projetos, como cronograma mestre
ou cronograma de marcos, uma vez que dispõe apenas as datas pontuais em que as macroatividades
serão iniciadas e concluídas, sem descer a considerações dos pacotes de trabalho. Essas datas
formam as linhas de base, ou seja, funcionam como parâmetros com vistas ao acompanhamento da
execução do projeto; a partir delas, o gerente elabora relatórios de andamento a serem apresentados
aos clientes ou patrocinadores.
Cronogramas mais simplificados, como o de barras ou gráfico de marcos, apresentam dados para
uma leitura mais rápida. Contudo, outros com maiores informações constituem um guia mais seguro
para a equipe. A diagramação de rede do cronograma do projeto mostra a rede lógica das atividades
e suas relações de dependência e precedência, similarmente ao que se vê em uma PERT. Para sua
elaboração, o melhor meio são os programas de informática como o Microsoft Projet.
A seguir, encontram-se modelos de cronograma.
Conhecidos os processos de gerenciamento do tempo, empreenda definição, o

sequenciamento e a duração das atividades projeto, usando as técnicas estudadas.
Em seguida, elabore o cronograma do projeto e, ao fim, insera todas as informações
da Visão do Produto e do Projeto.
33
ELABORANDO
A VISÃO DO
PRODUTO E DO UNIDADE IV
PROJETO III –
ESTIMATIVAS DE
CUSTOS
CAPÍTULO 1
Os processos de gerenciamento e técnicas
para estimativas de custos do projeto
Os processos da área de conhecimento relativa a custos dizem respeito, como postula o PMI, à
estimativa, à orçamentação e ao controle de custos dos recursos necessários para a consecução dos
objetivos do projeto.
Segundo as melhores práticas em gerenciamento de projetos, estimar custos não pode ser uma
atividade realizada “no escuro”. Ao contrário, deve-se basear na melhor informação disponível.
Fazer a orçamentação do projeto, por sua vez, é como acomodar os recursos no leito de Procustro,
porém sem deturpar o escopo. Como muito já se frisou, o planejamento de um projeto requer grande
habilidade em buscar informações e correlacioná-las tendo em vista os objetivos traçados. No caso,
o intuito é concluir o projeto dentro do orçamento disponibilizado. Porém, da mesma forma quando
da elaboração do cronograma, o gerente e sua equipe hão de ser bastante realistas e perspicazes
para renegociar orçamento ou declinar do projeto, se verificada a impossibilidade de ir adiante com
recursos insuficientes.
Conta a lenda grega que Procustro franqueava um leito aos viajantes que passavam
por sua casa. No entanto, a pessoa deveria caber integralmente na cama quando
deitada; se fosse maior, o anfitrião lhe cortava as pernas e se fosse menor a esticava
até chegar ao tamanho do móvel. Em gerenciamento de projetos, há também que
se acomodar (os gastos), enxugando os excessos ou esticando as possibilidades
de otimização dos recursos. Mas, diferentemente da lenda, os ajustes não podem
desconfigurar o escopo.
Estimar custos é uma atividade por natureza difícil, ante a impossibilidade de se colocar preços
no futuro incerto. Como uma empresa pode estimar o custo de determinado insumo básico em
projeto que se delonga no tempo? Como é de conhecimento, as oscilações do mercado e as ações
34
ELABORANDO A VISÃO DO PRODUTO E DO PROJETO III – ESTIMATIVAS DE CUSTOS │ UNIDADE IV
do governo interagem de modo a influenciar o cenário econômico e, portanto, os preços. Por essas
razões, as empresas maduras em gerenciamento de projetos buscam desenvolver, a partir de dados
históricos, manuais de estimativas de preços, os quais relacionam atividades, processos, custos e
elaborados cálculos para previsão financeira, ou seja, estão sempre atualizando ativos de processos
organizacionais. Ainda assim, dificuldades aparecem quando se trata de projeto inovador, o que
demanda maior habilidade com técnicas e cálculos. Departamentos de compras são excelentes
fontes de informações sobre custos.
A qualidade das estimativas está relacionada à precisão com que valores são apontados. Certamente,
no início do projeto, quando ainda se está definindo o escopo, as estimativas são de ordem de
magnitude e não têm outro objetivo senão começar a traçar custos a partir de um ponto. Por
exemplo, estima-se que hoje a construção de casa para classe média, de tantos metros quadrados
e com qualidade mediana, está orçada em tantos milhares de reais, segundo dados publicados
em revistas especializadas. Ao se refinar o trabalho, os valores passam a ser mais aproximados
da realidade, por envolverem estimativas análogas ou paramétricas. Por fim, ao se empreender o
levantamento de preços com arrimo nas atividades constantes da Estrutura Analítica do Projeto
e com técnicas mais específicas, a seguir explanadas, as estimativas se tornam definitivas. O
trabalho de burilamento do orçamento ocorre, portanto, mediante ondas sucessivas, partindo de
generalidades para informações mais específicas.
Estimativas análoga e paramétrica

Depois de se ter a ideia do alto nível dos custos de um projeto, a aproximação de valores mais
precisos utiliza-se da estimativa análoga, que é uma comparação do projeto em concepção com
outro semelhante já realizado. Em verdade, a ciência usa do método comparativo para conhecer.
Mais que essa simples explanação, o que remanesce a acrescentar é apenas que a perícia do gerente
se encontra exatamente na escolha dos exemplos a comparar, pois a aparência pode confundir e
levar a conclusões distorcidas. Certamente, o valor da hora/trabalho de um pedreiro de formação
básica não é o mesmo de um operário capaz de trabalhar na construção de edifícios inteligentes de
moderna tecnologia. As tarefas podem se assemelhar, mas comparação válida aí seria entre dois
projetos de construção de imóveis simples ou dois projetos de arranha-céus.
As estimativas paramétricas, por sua vez, são mais sofisticadas, por se valerem de cálculos a partir
de parâmetros. Por exemplo, conhecido o custo de uma unidade de equipamento, o valor servirá de
base de cálculo na multiplicação pelo número de unidades que o projeto deverá produzir ao final.
Visões top-down e botton-up

Quando se diz que o refinamento do orçamento vai de generalidades para especificidades, tem-
se em mente uma visão do projeto com técnica top-down (de cima para baixo). Normalmente, o
cliente ou patrocinador estipula o montante que pode gastar, e esse valor tem de ser acomodado
pelo gerente nas diversas atividades necessárias à consecução dos objetivos do projeto.
35
UNIDADE IV │ ELABORANDO A VISÃO DO PRODUTO E DO PROJETO III – ESTIMATIVAS DE CUSTOS
Assim, com o uso da técnica top-down parte-se de uma visão macro. É o que ocorre também quando
se estima inicialmente a ordem de magnitude dos gastos para um projeto ou ainda quando se fazem
estimativas aproximadas. Trata-se do mesmo ponto de vista ao se esmiuçar a dotação orçamentária ao
longo dos níveis da Estrutura Analítica do Projeto. Aqui, o caminho é sempre do geral para o particular.
Inversamente, a visão botton-up (de baixo para cima) faz a estipulação dos custos partindo de baixo,
quer dizer, desde as tarefas mais elementares constantes nos pacotes de trabalho, e os valores vão
sendo somados até chegar ao montante final que deveria ser gasto em todo o projeto. Esta técnica
é a mais precisa, uma vez que a estimativa feita com base nas tarefas individualizadas tem maior
probabilidade de acerto.
Não obstante a possibilidade de se chegar a valores distintos, os dois caminhos devem ser percorridos
pelo gerente. Isso porque a montagem de um orçamento preciso e realista requer considerações sobre
o que é exequível com base no montante que o cliente ou patrocinador tem a gastar, mas também
sobre os objetivos do projeto, para os quais um mínimo de dinheiro deve ser despedido em cada
tarefa essencial, e cujo somatório botton-up leva a montante que pode ultrapassar as possibilidades
financeiras dos interessados. Em outras palavras, o que se quer mostrar é a incompatibilidade entre
escopo e orçamento. Alguma renegociação deve apontar uma solução. Por isso se disse, no princípio,
que até mesmo a Declaração do Escopo estaria sujeita a mudanças ao longo do ciclo de vida do projeto.
Definidas as atividades na Estrutura Analíticas do Projeto e aprovado o orçamento

do projeto com base nelas, é possível traçar as linhas de base dos custos. Os recursos
financeiros normalmente são disponibilizados em parcelas ao longo do ciclo de vida
do projeto, assim como os gastos ocorrem paulatinamente. As linhas de base são,
como define o PMI, um orçamento dividido em fases ou momentos pontuais em
que inversão de recursos e gastos ocorrem na linha do tempo. Dessa forma, pode-
se apontar que, em determinada fase do projeto, diga-se, o primeiro trimestre,
tal percentagem de recursos deve ser disponibilizada e gasta. Se os gastos forem
maiores ou menores do que o previsto para o momento, a linha de base dos custos
traçada no orçamento não está sendo observada. Esse tipo de parâmetro é que são
usados nos processos dos Grupos de Execução, Monitoramento e Controle.
Prosseguindo no planejamento do projeto, elabore o orçamento do projeto.
36
ELABORANDO
A VISÃO DO
PRODUTO E UNIDADE V
DO PROJETO
IV – RISCOS DO
PROJETO
CAPÍTULO 1
Os processos de gerenciamento de
riscos do projeto
Os processos de gerenciamento de riscos circunscrevem-se ao planejamento do gerenciamento, à

identificação, à análise qualitativa e quantitativa, ao planejamento de respostas e ao monitoramento
e controle dos riscos.
De acordo com o PMBOK, risco é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, terá um efeito
positivo ou negativo sobre o projeto, em especial sobre o escopo, o tempo, o custo e a qualidade, de
sorte que seu gerenciamento constitui um dos elementos essenciais para o planejamento do projeto.
Para este estudo, anexo à Visão do Produto e do Projeto, encontra-se um artefato, a Análise de
Riscos – AR, em que se consolidam todas as informações pertinentes ao tema.
ID Risco Identificado Impacto* Prob. (%) ** Efeito Resposta

0001 0,0
0002 0,0
0003 0,0
0004 0,0
0005 0,0
* Gerencia de Impacto: Escopo, Tempo, Custo ou Qualidade.
** Probalidade: 10 / 25 / 50 / 75 / 100
O tratamento eficaz dos riscos ao longo do ciclo de vida do projeto depende da qualidade de seu plano
de gerenciamento, o qual estabelece como será a abordagem dos riscos, ou seja, estipula as regras
do jogo concernentes ao assunto. O plano é alimentado com informações produzidas nos outros
processos, por exemplo, sobre custos e tempo, que só podem ser conhecidas depois de realizadas as
análises qualitativas e quantitativas dos riscos.
37
UNIDADE V │ ELABORANDO A VISÃO DO PRODUTO E DO PROJETO IV – RISCOS DO PROJETO
O plano de gerenciamento de riscos pode incluir, dependendo do projeto, três elementos, como
a definição dos momentos e a frequência com que ele será operacionalizado (por exemplo, a cada
final de fase do projeto, ele será revisado para saber se os riscos identificados ainda são válidos),
a atribuição de funções e responsabilidades (possibilidade de designar uma pessoa somente para
acompanhar os riscos) e a consignação de recursos para cobrir gastos no monitoramento de riscos
(por exemplo, uma viagem de urgência para acompanhar o trabalho de um fornecedor). Todavia, o
que mais interessa para uma de metodologia simplificada é a definição de probabilidade e impacto
dos riscos, a qual é acrescentada no plano depois de feitas as análises a seguir.
Identificação de riscos
A identificação dos riscos é mais eficaz quando há mais participantes nas reuniões marcadas com
essa finalidade. Isso quer dizer que não se trata de uma tarefa do gerente, mas da equipe em conjunto
com o cliente ou patrocinador. Como as pessoas normalmente vêem a realidade por prismas
diferentes, um grupo maior, do qual fariam parte especialistas ou usuários finais do produto, torna
a identificação de risco mais criativa e rica, sobretudo quando de usam as técnicas de brainstormig,
de Delphi ou SWOT, além de outras mencionadas pelo PMBOK.
O objetivo do trabalho em conjunto é fazer uma lista de riscos identificados, para depois analisá-los.
O grupo deve começar colocando-se a seguinte pergunta: o que pode dar errado? Em seguida, vem
uma hipótese que necessariamente conduz a uma conclusão: “se” isso ocorrer, “então”...
Como uma das entradas desse processo, o PMI menciona a análise das premissas como o primeiro
foco de riscos. De fato, quando se elaborou a Declaração Preliminar do Escopo, foram delineadas
premissas que a equipe considerou como seguras. Trabalhado o escopo, elaborada a Estrutura
Analítica do Projeto, consolidados o cronograma e o orçamento e agora abordando-se os riscos, as
premissas continuam as mesmas? Observe-se aí as ondas de revisão do planejamento que já se julgava
acabado... Sugere-se que o processo continue tratando cada aspecto do projeto separadamente,
escopo, cronograma, orçamento etc, embora com as relações de pertinência sempre sob guarda
e com o propósito de encontrar a causa-raiz do risco. Outro modo bastante usado compreende
em conduzir a reunião a partir das tarefas constantes da EAP e da revisão de processos que serão
utilizados na execução do projeto.
Por fim, há de se dizer que a lista de riscos identificados deve refletir um consenso da equipe. No
projeto da biblioteca Costa Zogbi, o maior risco identificado foi a possibilidade da falta de verba,
uma vez que o projeto depende de orçamento público.
Análise qualitativa de riscos

A análise qualitativa dos riscos tem por finalidade avaliar os riscos de acordo com a probabilidade e
o impacto, correlacionando-os com o nível de tolerância do cliente ou patrocinador.
Conforme já postulado, os riscos têm várias probabilidades de ocorrência e causam um impacto,

positivo ou negativo, se ocorrerem. O que precisa ser definido e que deve constar no Gerenciamento
de Riscos, constante do Plano do Projeto, é a gradação com que isso será avaliado e o nível de
tolerância mencionado. Remarque-se, também, que a probabilidade e o impacto são avaliados,
em cada risco identificado, quanto ao escopo, ao custo, ao tempo e à qualidade, separadamente.
38
ELABORANDO A VISÃO DO PRODUTO E DO PROJETO IV – RISCOS DO PROJETO │ UNIDADE V
Em termos de probabilidade, podemos utilizar a escala de 0 a 1, conforme o Índice de Gini.

Interpretando-a, pode-se dizer que um risco perto de 0 tem menor probabilidade de ocorrer, e
aquele próximo a 1 significa “alerta vermelho” e o seu tratamento deve ser, portanto, priorizado. É a
equipe do projeto, juntamente com o cliente ou patrocinador, ou, ainda, especialistas, que apontam,
por consenso, a probabilidade de determinado risco.
O Índice de Gini foi originalmente criado para medir a distribuição de renda em

uma população. 0 corresponde à completa igualdade de renda e 1, à completa
desigualdade, com variações entre os dois extremos. Não obstante tenha sido
pensado em termos econômicos, pode ser usado para qualquer distribuição.
Relativamente aos efeitos ou impactos, o Índice de Gini também pode ser usado, mas a cada nível
da escala deve ser associado um conceito como “muito baixo” (entre 0,1 e 0,2), “baixo” (entre 0,3
e 0,4), “moderado” (entre 0,5 e 0,6), “alto” (entre 0,7 e 0,8) e “muito alto” (≥ 0,9). Outra gradação
e nomenclatura como “insignificante”, “preocupante” etc., por exemplo, podem ser usadas, caso
a complexidade do projeto e dos riscos assim requeira. Torna-se essencial, nesta fase, um acordo
para entendimento de todos sobre o conceito “muito baixo”. Inicialmente, a definição, em termos
de custo, por exemplo, de um risco com impacto “muito baixo” equivale ao aumento insignificativo
nos gastos, o que pode ser coberto com a reserva de contingência inscrita no orçamento. Se o
impacto for “baixo”, o aumento de custos será menor que 10%. Como o cliente ou patrocinador
colaboram na criação do plano de riscos – a participação é obrigatória, já que só eles podem definir
alguns pontos –, fica assentada a escala e as definições e, mais importante, os maiores interessados
registram o seu nível de tolerância: o cliente não corre risco que aumente o custo em 40%, ou seja,
risco alto. Em decorrência, haverá nova rodada de negociações após a análise do risco. Isso porque
se um risco de alto impacto tiver grande probabilidade de ocorrer, diga-se, 0,9, o cliente deverá
se posicionar: ou se aumenta a inversão financeira, ou se compromete a qualidade, ou se diminui
o escopo. A estratégia de resposta ao risco, se bem estruturada e convincente, poderá apresentar
alguma solução e o fazê-lo aceitar o risco. Aqui, parte-se do princípio que a análise foi bastante
precisa. Uma alternativa poderá surgir se uma segunda análise revelasse que a probabilidade era
apenas de 0,2. Isso indicaria, porém, deficiências da equipe.
No exemplo, tratou-se do impacto sobre os custos. Mas deve-se proceder com esse tipo de análise
para cada risco, avaliando em qual dos objetivos do projeto ele terá efeitos: escopo, qualidade,
tempo ou cronograma, conforme já se disse. Se um risco for considerado de pouco impacto no
escopo, porém de alto impacto no cronograma, será considerado um risco alto.
Segue uma tabela com definição de escala e impacto extraída do PMBOK. Nela, poderia ser
acrescentado o posicionamento do cliente ou patrocinador relativamente ao nível de tolerância.
Por exemplo, o cliente aceitaria risco alto em tempo, ou seja, acréscimo de 20% nos prazos, mas,
não, em custo. A coluna a ser acrescida mencionaria: “inaceitável” ou “aceitável”.
39
UNIDADE V │ ELABORANDO A VISÃO DO PRODUTO E DO PROJETO IV – RISCOS DO PROJETO
Matriz de Probabilidade e impacto
Probabilidade Ameaças Oportunidades

0,90 0,05 0,09 0,18 0,36 0,72 0,72 0,36 0,18 0,09 0,05
0,70 0,04 0,07 0,14 0,28 0,56 0,56 0,28 0,14 0,07 0,04
0,50 0,03 0,05 0,10 0,20 0,40 0,40 0,20 0,10 0,05 0,03
0,30 0,02 0,03 0,06 0,12 0,24 0,24 0,12 0,06 0,03 0,02
0,10 0,01 0,01 0,02 0,04 0,08 0,08 0,04 0,02 0,01 0,01
0,05 0,10 0,20 0,40 0,80 0,80 0,40 0,20 0,10 0,05
Análise quantitativa de riscos

De uma forma simplificada, este tipo de análise se faz pela multiplicação probabilidade e impacto.
Seguindo o exemplo dos custos, diga-se que foram identificados três riscos, “a”, “b”, “c”, com as
seguintes probabilidades expressas na escala de Gini:
a – 0,2
b – 0,5
c – 0,9
Relativamente ao impacto, foram definidos o conceito e a escala, como segue:
“muito baixo” – 0,2

“baixo” – 0,3
“moderado” – 0,5
“alto” – 0,7
“muito alto” – 0,9
Considerando a probabilidade baixa do risco “a” (0,2) e o seu alto impacto, identificado em 0,9 (o
que corresponderia ao aumento de, no mínimo, 30% no orçamento, conforme definição prévia),
feita a multiplicação de um por outro, o risco seria quantificado em 0,18.
Já com o risco “b”, multiplicando-se sua probabilidade 0,5 por seu baixo impacto 0,2, o resultado
da quantificação seria 0,1. Na escala de Gini, seria um risco menor que o risco “a”, com impacto
relativamente baixo sobre o orçamento, porém a probabilidade maior deve ser considerada.
Estabelecida a escala, a atribuição de pesos deve ser feita para cada risco identificado, relacionando-o
com escopo, tempo, custos e qualidade. Em seguida, é feita uma soma cujo resultado indicará o
impacto consolidado do risco analisado. Repetida a operação para todos os riscos, ao final é possível
ver o risco de maior peso geral. Posto isso, a etapa seguinte consiste em planejar a resposta aos
riscos.
40
ELABORANDO A VISÃO DO PRODUTO E DO PROJETO IV – RISCOS DO PROJETO │ UNIDADE V
Tratamento estratégico de riscos

Aos riscos identificados, qualificados e quantificados, segue-se a tomada de decisão quanto ao futuro
do projeto. Em casos extremos, considerações sobre riscos podem indicar ao cliente ou patrocinador
ser mais prudente não implementar o projeto, ainda mais se não houver grande tolerância a riscos.
Tomada a decisão de levar o projeto adiante, um plano estratégico de resposta aos riscos deve ser
elaborado pela equipe.
Por vezes, a depender dos riscos, essas ações requerem a revisão de todo o trabalho já concluído,
desde a Declaração do Escopo, passando pela Estrutura Analítica do Projeto e demais artefatos.
Geralmente são os custos, o cronograma e o escopo que sofrem mudanças. Ainda assim, isso é
preferível, por valorizar a prevenção, em vez de agir reativamente no momento em que o risco se
torna presente. O intuito do tratamento estratégico dos riscos consiste em diminuir a probabilidade,
atacando a raiz, ou evitar os impactos.
Nas reuniões em que os riscos são identificados e analisados, ações preventivas já tem de ser
pensadas, seguindo a lógica do raciocínio: “se isso ocorrer... logo...” Por exemplo, se um risco
apontado pela equipe tem o impacto sobre os custos, formas de financiá-lo devem ser planejadas,
caso não se possa contorná-lo de outro modo. Certamente, a equipe há que se debruçar de pronto
sobre os riscos de maior peso. No entanto, impera alguma subjetividade, quando se decide atacar
um risco, não por seu grande efeito, mas porque a alta probabilidade seria capaz de colocar a equipe
em grande estresse, comprometendo a qualidade da execução de alguns processos. É a peculiaridade
do projeto que indica o curso da ação. As respostas são registradas em artefato específico.
Recorde-se, por fim, que as respostas aos riscos podem ser várias. A prevenção, da qual já se
falou. A mitigação, que se diferencia um pouco daquela porque atua também durante a ocorrência
do risco, procurando reduzir o impacto por meio do replanejamento, da mudança de processos,
da reformulação da equipe ou da contratação de novo fornecedor, entre outras alternativas. A
transferência, que passa a responsabilidade do risco para outrem, com a contratação de seguro ou
o estabelecimento de limites de garantia, por exemplo. E a aceitação, que acontece com riscos de
menos importância.
No que diz respeito aos riscos positivos, também são eles identificados, qualificados e quantificados,
de sorte que a resposta será a exploração, o compartilhamento, a melhoria ou a aceitação.
Prosseguindo no planejamento, identifique e analise os riscos do projeto e, após,

apresente respostas estratégicas a eles.
41
ELABORANDO
A VISÃO DO
PRODUTO E DO UNIDADE VI
PROJETO V – A
QUALIDADE NO
PROJETO
CAPÍTULO 1
Os processos de gerenciamento e
planejamento da qualidade do projeto
O planejamento, a realização da garantia e o controle da qualidade constituem processos mencionados

pelo PMI no tratamento da área de conhecimento em questão. O primeiro deles trata da identificação
de padrões de qualidade e dos modos de alcançá-los; o segundo, do emprego dos dados e métodos
planejados; e o último, do monitoramento dos resultados. O Guia PMBOK menciona, ainda, alguns
princípios do moderno gerenciamento da qualidade amplamente pertinentes ao gerenciamento
de projetos, a saber, a satisfação do cliente, a prevenção sobre a inspeção, a responsabilidade da
gerência e a melhoria contínua. Nesse norte, os processos e princípios descritos se casam de maneira
a corresponder ao ciclo PDCA (plan-do-check-act), ou seja, planejar, implementar, verificar e agir
(corretivamente ou preventivamente, conforme as necessidades). Os princípios do “fazer certo pela
primeira vez” e do “zero defeito” também são muito importantes para a qualidade do projeto.
Essa visão alinha-se também com a chamada Trilogia de Juran, que pontua; a) o planejamento
da qualidade – definição dos objetivos ou do que se quer e do jeito que se quer; b) o controle da
qualidade – certeza do cumprimento dos objetivos; e c) melhoria da qualidade – produção constante
com níveis superiores de execução.
Por um prisma ou outro, é muito desejável que o gerente e sua equipe tenham algum conceito e
algum esquema de qualidade bem interiorizado, para empregá-lo tão logo as primeiras discussões
sobre o projeto sejam estabelecidas. Permeando todo o projeto, as considerações sobre a qualidade
se iniciam, em verdade, com o entendimento das necessidades do cliente ou patrocinador, para que
os resultados finais os satisfaçam bem, como indica o primeiro princípio acima mencionado. Se
todas as etapas do planejamento e da implementação forem feitas com esmero, isto é, se os artefatos
forem bem elaborados, há grandes chances de o projeto lograr bom êxito.
42
ELABORANDO A VISÃO DO PRODUTO E DO PROJETO V – A QUALIDADE NO PROJETO │ UNIDADE VI
Qualidade significa excelência e está muito relacionada ao fator humano. Certamente, a tecnologia
tem grandes influências sobre a qualidade de processos, de produtos e de serviços, porém são
pessoas que os criam e gerenciam. Assim, o debate recai sobre a qualidade do trabalho e do
interrelaciomento humanos. No primeiro ponto, arrolam-se aspectos e competências básicas, como
o conhecimento técnico, a destreza, o interesse, a motivação, a atenção, o capricho, o preciosismo,
que se configuram como atributos que o gerente deve buscar e estimular em seus colaboradores.
No segundo, encontra-se a inteligência social, já mencionada anteriormente, ou seja, relacionar-se
fazendo com que as pessoas cooperem consigo. A qualidade começa a ser planejada, assim, com a
montagem da equipe.
No projeto, a escolha de critérios de qualidade liga-se claramente aos requisitos estabelecidos

no Termo de Abertura, pois o cliente ou patrocinador, ao defini-los, tinham em mente algumas
características que esperavam ver no produto ou no serviço final, além de conceitos como
desempenho, confiabilidade, durabilidade, estética, entre outros. Nesse sentido, considerações
sobre qualidade já permeavam a definição do escopo.
A elaboração da Estrutura Analítica do Projeto e da Matriz de Responsabilidades dita critérios

qualitativos, por exemplo, uma tarefa precisa ser desmembrada em atividades mais simples ou
designada para uma pessoa em especial, para ser concluída com mais qualidade. Acaso inexistentes
as habilidades requeridas, o treinamento também será uma exigência para a qualidade.
Por fim, a análise dos riscos feita com apuro e refinamento consiste em outra maneira de tratar
indiretamente da qualidade. De fato, identificar um risco, qualificá-lo, quantificá-lo e monitorá-lo
configura empreender ações com vistas a garantir que os processos transcorram sem percalços e
que os requisitos sejam observados, de modo a corresponder aos anseios dos maiores interessados.
A equipe do projeto Costa Zogbi identificou que como maior critério de qualidade a visualização
perfeita, na internet, de cada página, o que correspondia ao requisito do patrocinador de que o
livro fosse digitalizado de capa a capa. Ao formular esse requisito, o Diretor quis dizer que nada
adiantaria se alguma parte de um livro digitalizado não pudesse ser lida. O risco de uma página ser
desconsiderada foi um risco identificado, apesar da automação robótica ultrassofisticada. Por isso,
foi definida, na Estrutura Analítica do Projeto, a tarefa de revisão virtual. Vê-se, a partir do exemplo,
a interação entre requisitos, riscos e qualidade.
Optou-se, aqui, por não se criar um artefato específico para a qualidade, por se defender em primeira
linha o conceito transcendental de qualidade, segundo o qual “qualidade é atingir ou buscar o
padrão mais alto em vez de se contentar com o malfeito ou fraudulento” (TUCHMAN, 1980 apud
MARSHALL JUNIOR, 2008, p. 35), ou “Qualidade não é uma ideia ou uma coisa concreta, mas
uma terceira entidade independente das duas [...] embora não se possa definir qualidade, sabe-se o
que ela é” (PIRSIG, 1974 apud MARSHALL JUNIOR 2008, p. 34). Como se pontuou, a qualidade
permeia todos os passos do planejamento, da execução e de controle do projeto. Não se quer dizer
com isso, todavia, que os critérios de qualidade, além dos requisitos, não devam ser registrados.
Eles podem ser um anexo da Declaração do Escopo ou da Estrutura Analítica, elaborado de acordo
com as peculiaridades do projeto.
43
ELABORANDO
A VISÃO DO
PRODUTO E DO UNIDADE VII
PROJETO VI – A
COMUNICAÇÃO
NO PROJETO
CAPÍTULO 1
Coleta e tratamento na comunicação
do projeto
A área de conhecimento referente à comunicação no projeto trata da coleta de informações e seu envio
a pessoas certas, em momentos certos. A despeito de toda a tecnologia que possa ser empregada,
qualquer projeto é desenvolvido por pessoas, e seu êxito alcançado quando todos os envolvidos se
põem de acordo na consecução dos objetivos. Desenvolver um projeto significa, portanto, atuar
consensualmente e até mesmo as divergências devem ser comunicadas e trabalhadas. Isso pressupõe
boa comunicação.
O início do tratamento das comunicações consiste em identificar a necessidade da produção de

informações, as pessoas que necessitam delas e o momento em que se deve informar. Certamente,
a precisa identificação de tudo isso depende da perícia do gerente, sem desprezo da ajuda de sua
equipe, em visualizar o projeto a partir do alto e em pontuar necessidades e dependências.
O Termo de Abertura do Projeto configura-se como a primeira informação, por dar a conhecer a
existência do projeto a todos os impactados ou futuros colaboradores. Todos devem ter uma cópia
do documento. Durante o planejamento e a execução do projeto, artefatos em elaboração ou já
elaborados devem ser enviados a pessoas para sobre eles opinarem ou apenas tomarem conhecimento.
Súmulas de reunião por vezes devem ser distribuídas a amplo espectro de departamentos envolvidos
no projeto. Instruções de como proceder em um processo ou tarefa também são primordiais ao êxito
do projeto, assim como os feedbacks orais ou escritos.
Entre as informações relevantes de um projeto, encontram-se os relatórios de desempenho que

indicam o estado do projeto. Os mais nobres destinatários são o cliente ou o patrocinador – sem
prejuízo do envio a quem possa interessar –, pela importância que eles têm no projeto, como
tomar algumas decisões essenciais, e aprovar mudanças. Os relatórios levam informações sobre o
cronograma, os custos e a qualidade, alinhados ao escopo e tendo por arrimo as linhas de base. A
44
ELABORANDO A VISÃO DO PRODUTO E DO PROJETO VI – A COMUNICAÇÃO NO PROJETO │ UNIDADE VII
título de ilustração, dizem que o cronograma está no prazo, mas os custos estão sujeitos a aumento
por motivo alheio ao planejamento, e se clama, então, por uma renegociação financeira.
O período em que as informações e em especial os relatórios de desempenho devem ser elaborados e

remetidos para conhecimento depende do acordo estabelecido: ao final de cada fase, semanalmente,
em momentos de maior relevância ou urgência etc.
O plano de comunicações deve ser o mais abrangente possível, porém, a própria dinâmica do projeto
determina a produção de informações e as partes interessadas. Relativamente à disseminação de
informações, devem imperar o bom senso e a ética, no sentido da cooperação, do respeito pelo outro
ao se fazer críticas ou ao se tratar de divergências.
A continuação do planejamento do projeto dá-se agora com a construção da Matriz

de Comunicação do projeto, constante do artefato Plano do Projeto.
45
Referências
DALLARI, D. Viver em sociedade: direito à vida. Disponível em: <http://www.dhnet.org.br/
inedex.htm>. Acesso em: 26 jun. 2007.
DAVENPORT, Thomas H; MARCHAND, Donald A; DICKSON, Tim et al. Dominando a gestão

da informação. Porto Alegre: Bookman, 2004
DINSMORE, Paul Campbell; CAVALIERI, Adriane. Como se tornar um profissional em

gerenciamento de projetos. 2. ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.
FREIRE, P. Pedagogia da autonomia: saberes necessários à prática educativa. 29. ed. São Paulo:
Paz e Terra, 2004.
GARCIA, Othon M. Comunicação em Prosa Moderna. Rio de Janeiro: FGV, 2002. p. 395-398.
HELDMAN, Kim. Gerência de Projetos: guia para o exame oficial do PMI. 2. ed. Rio de Janeiro:
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_____. Gerência de Projetos: fundamentos: um guia prático para quem quer certificação em
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HOLTZ, M. I. M. Lições de Pedagogia Empresarial. MHAssessoria Empresarial Ltda. Revista

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IMPACTA. Planejamento e Gerência de Projetos com ênfase no PMI. Impacta Tecnologia.
JORDAN, Lee; Gerenciamento de projetos com dotProject: guia de instalação, configuração,

customização e administração do dotProject. Tradução Edson Furmankiewicz e Carlos Schafranski.
Revisão técnica Diego Viegas. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.
KERZNER, Harold. Gestão de projetos: as melhores práticas. Porto Alegre: Bookman, 2005. p.
244.
MARSHALL JUNIOR, Isnard. Gestão da Qualidade. 9. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2008. p. 35.
VALERIANO, Dalton L. Gerenciamento estratégico e administração por projetos. São

Paulo: Makron Books, 2001.
46

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ORGANIZAÇÃO DO CADERNO DE ESTUDOS E PESQUISA..................................................................... 6

Sugestão de estudo complementar

Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo,

Sugestão de atividades, no decorrer das leituras, com o objetivo didático de fortalecer

Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a

Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões

Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o

Questionário com 10 questões objetivas, baseadas nos objetivos do curso,

Para (não) finalizar

Texto integrador, ao final do módulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem

»» Ampliar a compreensão das diversas concepções de planejamento de projeto.

»» Estimular a reflexão crítica e a produção discente no desenvolvimento do projeto.

»» Construir habilidades e competências na área de planejamento do projeto.

A gestão de projetos é um processo contínuo que abrange o que uma

O gerenciamento de portfolio concentra-se em um nível mais agregado. Seus

Certamente, a cultura organizacional exerce impactos sobre a seleção de projetos, especialmente

Com a proposta de uma metodologia simplificada de gerenciamento de projetos, foge ao escopo

Objetivo e declaração preliminar do escopo

Derivada do objetivo é a descrição preliminar do escopo do projeto e do produto, a constar no Termo

Em seguida, o objetivo e a declaração de escopo devem ser traduzidos em linguagem escrita,

Estimativa inicial de custos (resumo do

Estimativa inicial de prazo (o cronograma de

Identificação de possíveis riscos

Identificação das pessoas envolvidas

investimento de larga soma de dinheiro em equipamento eletrônico sofisticado, o projeto fracassou

Para o projeto da biblioteca, os maiores envolvidos, como já identificado, são: o diretor, a

Algumas condições tornam-se indispensáveis para o início de um projeto, em especial o patrocínio. O

A seguir, encontra-se o Termo de Abertura do Projeto Costa Zogbi.

Elaboração do termo de abertura do projeto

Escolha e elabore um Termo de Abertura do Projeto.

1. Construção de uma casa.

2. Encomenda e publicação de um novo livro didático por uma editora.

3. Saneamento e pavimentação de uma via pública.

Todos as informações de um projeto são documentadas, seja nos artefatos, seja

... apresenta, é claro, muitas das características gerais da [descrição] literária,

A descrição técnica pode aplicar-se a objetos (sua cor, forma, aparência,

O ponto de vista é tão importante quanto o objetivo; dele dependem a forma

Quando o propósito é mostrar o funcionamento de aparelho ou mecanismo ou

incompleta ou inadequada. Por isso é que quase toda descrição de processo

A citação, a despeito de advir de um manual de redação, ilustra perfeitamente o trabalho que

Definição e documentação de requisitos

No exemplo da biblioteca, os requisitos exigidos pelo patrocinador eram de os livros serem

Para aprofundar seus conhecimentos a partir de exemplos concretos, o estudante

»» • representam unidades menores em que o trabalho será executado;

»» • distinguem claramente uma atividade da outra;

»» • definem com precisão as datas de início e término de cada atividade;

»» • especificam custos em termos monetários, de mão de obra e demais recursos;

»» • estabelecem marcos para monitoramento da qualidade;

»» • dividem e atribuem responsabilidade a departamentos ou pessoas.

Para o projeto Costa Zogbi, a EAP foi elaborada da seguinte forma:

Especificação dos recursos (matriz de

A Matriz de Responsabilidade, elaborada a partir da descrição da tarefa a ser desempenhada, conforme

Com base nas informações estudadas, continue o planejamento do projeto

Definição e sequenciamento das atividades

Em sua forma de apresentação, em lista de tópicos ou modelo de organograma, a EAP nada