Gestão de Pessoas

Unidade III
5 POLÍTICAS DE MANUTENÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

5.1 Políticas de manutenção

O processo de manutenção é o processo que visa manter as pessoas trabalhando na organização –

conhecido como administração do pessoal ‑ e que trata dos aspectos que envolvem a remuneração, os
benefícios sociais.

Política de recursos humanos

processos de RH
influências ambientais influências organizacionais
externas internas

processos processos processos de processos de processos de processos de

de agregar de aplicar recompensar desenvolver manter monitorar
pessoas pessoas pessoas pessoas pessoas pessoas
disciplina, banco de
remuneração, higiene, dados,
desenho de treinamento, segurança e
recrutamento cargos, benefícios sistema de
e seleção e serviços mudanças, qualidade de
avaliação de comunicação informações
vida, gerenciais
desempenho relação com
sindicatos

Resultados finais desejáveis

práticas éticas produtos e serviços qualidade de vida
e socialmente competitivos e de alta no trabalho
responsáveis qualidade

Figura 17

5.2 Sistema de remunerações, incentivos e benefícios sociais

A remuneração e os benefícios representam o sistema de recompensa da organização. São incentivos com

o objetivo de estimular a ação dos funcionários para atender às necessidades da organização (Pfefeer, 1994).

Assim como a remuneração e os benefícios, podemos também apresentar a punição como

estímulos reais ou potenciais para coibir certos tipos de comportamentos, ou ainda para balizar
comportamentos.
103
 Unidade III

Davis (1992, p. 65) entende que:

Quando as pessoas entram numa organização, trazem consigo certas

forças e necessidades que afetam seu desempenho na situação
de trabalho. Algumas vezes são facilmente perceptíveis, mas
frequentemente tais forças e necessidades são difíceis de determinar e
satisfazer, além de variarem enormemente de uma pessoa para outra.
Torna‑se útil então entender como as necessidades criam tensões que
estimulam o esforço de desempenho, gerando‑se assim a satisfação
via recompensas.

Para Kohn (1995, p. 15), as recompensas e as punições constituem os dois lados da mesma moeda. A
recompensa tem um efeito punitivo, porque, tanto quanto a punição declarada, é manipuladora: “faça
isto e você conseguirá aquilo” não é realmente muito diferente de “faça isto e eis o que acontecerá a
você”. Não receber uma recompensa esperada é o mesmo que ser punido. “Quanto mais a recompensa é
desejada, mais desmoralizadora é sua falta.”

5.2.1 Punição

Os reforços positivos ou as punições recebidas no passado, em especial na infância, formam parte

da nossa atual experiência, o do nosso mapa neural. De maneira que tudo aquilo de que gostamos
pode representar um processo de reforço positivo, assim como tudo aquilo de que não gostamos pode
representar um processo punição.

A punição reduz a probabilidade de um comportamento indesejável. Recebem o nome de punição

as penalidades ou evento desagradável com a finalidade de eliminar um tipo de comportamento
não desejado. Porém, é importante ressaltar que a punição reduz a motivação e o nível de energia.
Sendo assim, pode provocar a extinção da motivação. Isso ocorre quando não se fazem elogios, não
se agradece por um favor, traçam‑se metas impossíveis e ridiculariza‑se o funcionário na frente de
seus colegas de trabalho (Bateman, 1998, p. 363).

Segundo Juran (1991, p. 109):

O modo mais eficiente de administrar as consequências (particularmente

para incentivar o autocontrole) é identificar e administrar os reforços
positivos que fazem com que as pessoas se sintam bem com elas
mesmas e se sintam vencedoras. Dependências em consequências
adversas das punições ou dos reforços negativos como mecanismos
de controle é uma mentalidade retrógrada. Elas mostram falta de
confiança da pessoa para fazer o serviço sem ser vigiada e faz com
que as pessoas se sintam perdedoras. Ela cria o medo, inibe o arrojo, a
criatividade e a inovação.

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Gestão de Pessoas

5.2.2 Teoria de reforço

É a teoria que se preocupa com o comportamento do indivíduo em seu ambiente de trabalho,

traçando estratégias para alterá‑lo dentro das organizações por meio do reforço positivo e do reforço
negativo.

Segundo Skinner, a eficácia do reforço depende da proximidade temporal e espacial em relação

ao comportamento que se que pretende modelar, sob pena de incidir sobre outro que não esteja em
questão.

A punição é diferente do reforço negativo. Em termos conceituais, a punição se refere a um

desprazer (estímulo) que se faz presente após um determinado comportamento não pretendido por
aquele que a aplica, enquanto o reforço negativo se caracteriza pela ausência (retirada) do desprazer
após a ocorrência de um comportamento pretendido por aquele que o promove. Skinner ilustra assim o
aspecto anti‑pedagógico da punição:

O pai reclama do filho até que cumpra uma tarefa: ao cumpri‑la, o filho
escapa às reclamações (reforçando o comportamento do pai)...Um professor
ameaça seus alunos de castigos corporais ou de reprovação, até que
resolvam prestar atenção à aula; se obedecerem estarão afastando a ameaça
de castigo (e reforçam seu emprego pelo professor). De um ou outra forma,
o controle adverso intencional é o padrão de quase todo o ajustamento
social ‑ na ética, na religião, no governo, na economia, na educação, na
psicoterapia e na vida familiar1.

Segundo Bateman (1998, p. 363):

• O reforço positivo é uma consequência ou um estímulo que faz com que o comportamento
se repita, seja por meio de elogios, congratulação, prêmios, aumento de salário, desempenho e
outros.

Um reforço positivo fortalece a probabilidade do comportamento pretendido que segue. O seu

registro é a presença (positividade) de uma recompensa (Skinner).

O reforço positivo é diretamente orientado para resultados desejados. A teoria do reforço positivo
parte do fato de que a pessoa se comporta por uma dessas duas razões:

1. porque um tipo ou nível de desempenho específico é consistentemente recompensador;

2. porque um padrão de desempenho específico foi alguma vez recompensado, de maneira que
ele será repetido na expectativa de que a recompensa se repita.

1
Disponível em: <http://penta.ufrgs.br/~jairo/1skinner.htm>.
105
 Unidade III

• O reforço negativo é a frequência ou a intensidade de evitar um fato com uma consequência

desagradável, como tirar o empregado da observação por já ter melhorado seu desempenho, por
exemplo. Quando o funcionário realiza algo indesejável para o seu superior, ele será punido, razão
pela qual responde com críticas, gritos, designação de tarefas desagradáveis, não efetuação de
eventuais pagamentos. O que, diga‑se, não é um método motivacional, pelo contrário, deixa‑o
cada vez mais desanimado.

Um reforço negativo enfraquece um determinado comportamento em proveito de outro que faça

cessar o desprazer com uma situação. O seu registro é a ausência (retirada) de um estímulo que cause
desprazer após a resposta pretendida (Skinner).

Verificar‑se, porém, que ambos incidem após a emergência de um comportamento pretendido pelo
experimentador.

Portanto, podemos reforçar com elogios e recompensas as ações favoráveis de um funcionário e,

assim, encorajá‑lo a repetir o comportamento ou desencorajá‑lo com repreensões às ações desfavoráveis,
por meio de punição, fazendo com que não haja repetição.

Não podemos dizer que a punição é um método pouco utilizado. Muito pelo contrário, é comum os
gestores punirem os funcionários por não corresponderem ao resultado esperado. Situação que faz com
que as pessoas passem a produzir bem por um determinado tempo, porém, ficarem logo desanimadas; e a
produção cai, exigindo da organização um grande esforço para estimulá‑las novamente. Isso demonstra
que, apesar de a punição ser o habitual, o reforço positivo geralmente se mostra superior quando se
busca produtividade com qualidade.

5.3 Componentes de remuneração

A remuneração total de um funcionário é constituída de três componentes principais: remuneração

básica, incentivos salariais e benefícios. Na maioria das organizações a única forma de remuneração é
básica, pagamento fixo que o funcionário recebe de maneira regular na forma de salário mensal ou por
hora trabalhada. Os incentivos salariais são programas para recompensar funcionários que apresentam
bom desempenho e podem ser concedidos por meio de bônus, participação nos resultados. É uma
espécie de recompensa pelos bons resultados alcançados (Chiavenato, 1999).

Segundo Herzberg apud Bergamini (1993), salário é uma demonstração objetiva quando a empresa
valoriza o trabalho do seu funcionário. Se bem administrado pelo departamento de RH da empresa, ele
pode vir a ser não propriamente um fator de motivação, mas um fator que servirá de base aos fatores
motivadores ligados ao cargo ocupado.

5.3.1 O caráter multivariado do salário

Compensação é uma das razões pela quais as pessoas buscam e mantêm‑se em uma organização,
assim como a forma como se remunera e beneficia influencia de forma direta a consequência da
elaboração das tarefas por parte dos funcionários. A compensação é compreendida como fator vital
106
Gestão de Pessoas

para o empregado, para a organização e para todo o sistema produtivo inerente à relação existente
entre empregado e empresa.

Compensação é a área que lida com a recompensa que o individuo recebe como retorno pela
execução de tarefas organizacionais. É basicamente uma relação de intercâmbio entre as pessoas e a
organização (Chiavenato, 2004). A compensação pode ser:

• compensação financeira direta: consiste no pagamento que cada empregado recebe na forma de
salários, bônus, prêmios e comissões;
• compensação financeira indireta: é o salário indireto decorrente de cláusulas da
convenção coletiva de trabalho e do plano de benefícios e serviços sociais oferecidos
pela organização.

Remuneração é a soma do salário direto e do indireto, ou seja, é tudo o que o funcionário

recebe direta ou indiretamente como consequência do trabalho desenvolvido na organização.
O sistema de remuneração e incentivos, ou sistemas de recompensa, “consistem no conjunto
de contrapartidas materiais e imateriais que os empregados recebem, em função da qualidade
do seu desempenho, da sua contribuição de longo prazo para o desenvolvimento do negócio
e da sua identificação com os valores e princípios de funcionamento da empresa” (Camara,
1997, p. 299).

A política de remunerações objetiva influenciar as percepções e as convicções dos colaboradores, a

fim de produzir comportamentos desejados pela organização. Para tanto, a empresa deve definir, com
clareza, os princípios básicos que orientam a política salarial.

Segundo Perreti (1997, p. 324), os princípios que orientam as políticas salariais devem ser afirmados
clara e frequentemente. A empresa deve ter uma posição clara, tanto em relação à equidade interna
e externa como em relação ao desempenho. A empresa deve interrogar‑se sobre o modo como a
remuneração influencia a motivação e dedicação das pessoas. A injustiça interna provoca elevados
níveis de ressentimentos.

Segundo Chiavenato (1999), administração de salários é um conjunto de normas e procedimentos

que visam a estabelecer e/ou manter estruturas de salários equitativas e justas na organização. Essas
estruturas de salários deverão ser equitativas e justas com relação ao:

• equilíbrio interno: é alcançado por meio de informações internas obtidas por meio da
avaliação e da classificação de cargos, assentadas sobre um prévio programa de descrição
e análise;
• equilíbrio externo: é alcançado por meio de informações externas obtidas a partir de pesquisa
salarial.

107
 Unidade III

Composição dos salários

• Tipologia dos cargos na organização

• Política de RH da organização
Fatores internos • Política salarial da organização
(organizacionais) • Desempenho e capacidade financeira da
organização
• Competividade da organização
Composição
dos salários
• Situação do mercado de trabalho
• Conjuntura econômica
Fatores externos • Sindicatos e negociações coletivas
(ambientais) • Legislação trabalhista
• Situação do mercado de clientes
• Concorrência do mercado

Figura 18

Com a manutenção de estruturas de salários equilibradas, a administração de salários propõe‑se a

atingir os seguintes objetivos:

1. remunerar cada empregado de acordo com o valor do cargo ocupado;

2. recompensá‑lo adequadamente a partir de seu desempenho e sua dedicação;
3. atrair e reter os melhores candidatos para os cargos;
4. ampliar a flexibilidade da organização, dando‑lhe os meios adequados para a movimentação do pessoal;
5. obter dos empregados a aceitação dos sistemas de remuneração adotados pela empresa;
6. manter o equilíbrio entre os interesses financeiros da organização e sua política de relações com
os empregados.

Avaliação de
cargos
Implantação e/
Administração ou manutenção Classificação Políticas da Política
de salários de estruturas de cargos organização salarial
salariais
Pesquisa
salarial

retroação
(reciclagem)

Figura 19

108
Gestão de Pessoas

Chiavenato (2004) define administração de salários como o conjunto de normas e procedimentos

que visam estabelecer e/ou manter estruturas de salários equitativas e justas na organização. Essa
estrutura de salários deverá ser justa com relação:

• aos salários em comparação aos demais cargos da própria organização, visando‑se o equilíbrio
interno;
• aos salários em comparação aos mesmos cargos de outras empresas que atuam no mercado de
trabalho, visando‑se o equilíbrio externo dos salários.

5.4 Abordagens em remuneração

Em um mundo dinâmico, com a globalização da economia e com a profunda influência da tecnologia

da informação, os programas de compensação não poderiam ficar à margem. As organizações não
podem continuar a aumentar indefinidamente os salários em determinadas percentagens a cada ano
para acompanhar os aumentos de custo de vida, sem um correspondente aumento no desempenho e
na produtividade, diz Chiavenato (2004).

Apesar dessa observação, ainda encontramos organizações com estruturas salariais tradicionais,
baseadas nas descrições de tarefas e responsabilidades de cada função. Os modelos de remuneração
baseados nas descrições de cargos, rigidamente atendidos, estimulam os funcionários a fazer apenas o que
está naquela descrição, ação seriamente prejudicial para a organização e para o processo de aprendizado.

Wood Jr.; Picarelli Filho (1999, p. 85) citam as críticas mais comuns ao sistema de remuneração
funcional:

• promove um estilo burocrático de gestão;

• reduz a amplitude de ação dos indivíduos e grupos;
• inibe a criatividade;
• não considera o foco nos clientes internos e externos;
• reforça a hierarquia;
• promove a obediência a normas e procedimentos, não a orientação para resultados;
• não tem orientação estratégica;
• não encoraja o desenvolvimento de habilidades e conhecimentos;
• torna as promoções excessivamente importantes e incentiva o carreirismo.

A remuneração tradicional, por se fixa, caracterizada apenas pela administração de salários, não
interfere nas diversas áreas da organização, assim como não estimula os funcionários a desenvolverem
suas tarefas de forma eficiente.

109
 Unidade III

Wood Jr.; Picarelli Filho (1999) relacionam algumas características dos sistemas tradicionais de
remuneração que resultam em dificuldades para as empresas:

• Inflexibilidade: os sistemas tradicionais são rígidos, portanto, tratam situações diferentes de forma
homogênea. Não levam em consideração as diferenças entre as empresas, áreas ou funções.
• Falsa objetividade: os sistemas tradicionais acabam enxergando a organização apenas com base no
organograma formal. Ignoram as necessidades atuais das empresas com relação à agilidade e à flexibilidade.
• Metodologia desatualizada: esses sistemas são trabalhosos e pouco ágeis, além de exigirem
manutenção trabalhosa do sistema de avaliações.
• Conservadorismo: os sistemas tradicionais reforçam a burocracia interna, privilegiando a rígida
hierarquia e desconsiderando o foco no cliente, seja ele interno ou externo.
• Anacronismo: esses sistemas dificultam as mudanças organizacionais, como a descentralização
das estruturas de comando, orientação para resultados, maior autonomia das áreas funcionais,
trabalho em equipe e flexibilidade.
• Divergência: os sistemas tradicionais não consideram a visão estratégica do negócio. Por se
prestarem apenas como instrumento de gestão de salários, esses sistemas estão dissociados do
planejamento estratégico das empresas.

5.4.1 Sistema de remuneração estratégica

Em função das transformações que as estruturas organizacionais vêm sofrendo existe, hoje, a
necessidade de um novo sistema de remuneração, onde se percebe a remuneração não mais como fator
de custo, mas como fator de aperfeiçoamento que impulsiona a organização e seus funcionários para
processos focados na melhoria e na competitividade.

Nesse sentido, na visão de Xavier, Silva; Nakahara (1999), no futuro, as empresas terão limitado
número de níveis funcionais. Os sistemas de remuneração terão que se adaptar a essa nova realidade,
em que duas grandes mudanças serão percebidas:

• de um enfoque com base no cargo para um enfoque com base na responsabilidade da função;
• da ênfase no desempenho para foco no resultado e no conhecimento que as pessoas puderem
agregar ao negócio.

Xavier, Silva; Nakahara (1999) citam, ainda, seis categorias que serão consideradas pelas organizações
relacionadas à remuneração estratégica:

• Remuneração da responsabilidade: as pessoas serão recompensadas pelo seu papel e não pelo
cargo que ocupam. Os empregados necessitarão de uma visão integral do negócio, pois precisarão
coordenar equipes multifuncionais e terão maior poder de decisão na fixação de objetivos, metas
e nas negociações com fornecedores e clientes.
110
Gestão de Pessoas

• Remuneração do conhecimento: a remuneração levará em consideração o conjunto dos

conhecimentos da pessoa e de que forma tais conhecimentos poderão agregar valor aos negócios
da empresa.
• Remuneração por competências e habilidades: conjunto dos conhecimentos, habilidades e
atitudes das pessoas, que poderão contribuir para os resultados da empresa.
• Remuneração potencial: estabelece a recompensa com base no potencial futuro do retorno que o
funcionário poderá trazer para os resultados da organização.
• Remuneração do talento: a recompensa terá como base a criatividade e a capacidade de inovação
do funcionário, bem como suas habilidades na solução de problemas e na apresentação de
sugestões que levem melhorias à organização.
• Remuneração do resultado: terá como base a fixação de objetivos e metas e levará em conta o
atingimento ou superação das mesmas. Visa a resultados quantitativos, qualitativos e estratégicos.

Para dar continuidade à discussão sobre remuneração, vamos considerar o conceito de Wood Júnior;
Picarelli Filho (1999, p. 90), que definem a remuneração estratégica como “catalisador para a convergência
de energias na organização”. Os autores fazem uma combinação equilibrada de diferentes métodos de
remuneração, com o importante objetivo de aproximar o vínculo entre organização e funcionários. A
saber:

1. remuneração funcional: determinada pela função, também conhecida por “plano de cargos e
salários”, considerado o método mais tradicional;
2. salário indireto: compreende benefícios e outras vantagens, tendo como vantagem a flexibilização
dos benefícios;
3. remuneração por habilidades: é determinada pela formação e capacitação dos funcionários,
deslocando o foco do cargo ou função para o indivíduo; as habilidades passam a ser a base da
remuneração; é a mais adequada ao nível operacional;
4. remuneração por competências: também é determinada pela formação e capacitação dos
funcionários, só que mais adequada ao nível gerencial;
5. plano privado de aposentadoria: os fundos de pensão relacionam‑se aos sistemas de previdência
privada e atuam como complementar de remuneração, embora de forma inequívoca;
6. remuneração variável: é vinculada a metas de desempenho dos indivíduos, das equipes ou da
organização, incluindo a participação nos lucros e a remuneração por resultados; pode‑se incluir
a remuneração por competências;
7. participação acionária: vinculada a objetivos de lucratividade da empresa, utilizada, algumas
vezes, como alternativa à participação nos lucros;
8. alternativas criativas: incluem prêmios, gratificações e outras formas de reconhecimento.

111
 Unidade III

Alternativas
criativas
Participação Remuneração
acionária variável

Plano Remuneração
privado de por
aposentadoria competências

Salário Remuneração
indireto por habilidades
Remuneração
funcional

Figura 20

A figura abaixo mostra o perfil delineado para uma empresa que privilegia a remuneração por
habilidades e competências e os incentivos especiais (alternativas criativas). Observar o quanto o sistema
de remuneração funcional aparece diminuído na figura.

Alternativas
criativas
Participação Remuneração
acionária variável

Plano Remuneração
privado de por
aposentadoria competências

Salário Remuneração
indireto por habilidades
Remuneração
funcional

Figura 21

5.4.2 Remuneração variável

A remuneração variável é um campo em expansão nos assuntos ligados ao gerenciamento de

recursos humanos, em que a forma de compensação tende a ser o pagamento pela performance, diz
Altmansberger (2000). Isso significa o pagamento de um bônus de acordo com o desempenho alcançado
por um grupo de funcionários ou pela organização, conforme um sistema predeterminado de metas
(Belcher, 2000).

112
Gestão de Pessoas

Ribeiro (1997) menciona que a remuneração variável constitui‑se num programa de alta
relevância marcado pela plena interação dos grupos formais e informaise pela condução
participativa dos métodos e processos, além de dar aos empregados a oportunidade de repensarem
sua postura profissional e analisarem sua performance perante o grupo a que pertencem e a
organização como um todo.

Nesse sentido, o grande desafio da organização passa a ser aumentar a produtividade com o
envolvimento direto dos seus funcionários. As companhias que fizeram os empregados parceiros nos
negócios, por meio de um sistema de remuneração que incentiva um sistema de trabalho de alta
performance, foram recompensadas com ganhos na produtividade e na performance, diz Zall (2001).

A esse respeito, Álvares (1999, p. 71) afirma que a utilização da remuneração variável não se restringe
às grandes empresas, mas que sua utilização está mais vinculada à ideologia do fundador coma crença
de que o compartilhamento do sucesso entre os empregados aumenta a produtividade e os lucros.

Reis Neto; Marques (2004) apontam como objetivo central do sistema de remuneração variável
criar um clima organizacional que apoie e favoreça o aumento da produtividade e da criatividade
humana, bem como ter processos que criem flexibilidade. E, para alcançar tal objetivo, há várias formas
de remuneração variável. Entre os objetivos da remuneração variável, Garrido (1999, p. 26) entende que
os fundamentais são:

• sustentar a cultura participativa da empresa;

• motivar o sentimento de os empregados se sentirem como donos do negócio;
• comunicar os valores da organização.

Remuneração variável é a remuneração vinculada a metas do desempenho dos indivíduos, das

equipes ou da organização. Inclui participação nos lucros e a remuneração por resultados. Pode‑se
incluir, também, nessa modalidade, a remuneração por competências. A utilização da remuneração por
resultados deve estar fundamentada em um bom sistema de indicadores de desempenho, que ligue o
direcionamento estratégico da empresa às atividades operacionais e de apoio. Portanto, esse sistema
é um conjunto de diferentes formas de recompensa oferecidas aos empregados, complementando a
remuneração fixa e atrelando fatores, como atitudes, desempenho e outros, com o valor percebido.

Observação

A remuneração variável é bastante comum nas áreas de vendas.

5.4.3 Remuneração por competência

Competência é uma palavra do senso comum, utilizada para designar uma pessoa qualificada para
realizar alguma coisa. O seu oposto, ou o seu antônimo, não implica apenas a negação desta capacidade,

113
 Unidade III

mas guarda um sentimento pejorativo, depreciativo. Chega mesmo a sinalizar que a pessoa se encontra
ou se encontrará brevemente marginalizada dos circuitos de trabalho e de reconhecimento social
(Fleury; Fleury, 2001).

O conceito de competência é pensado como conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes

(isto é, conjunto de capacidades humanas) que justificam um alto desempenho, acreditando‑se que os
melhores desempenhos estão fundamentados na inteligência e na personalidade das pessoas. Em outras
palavras, a competência é percebida como estoque de recursos que o indivíduo detém. Embora o foco
de análise seja o indivíduo, a maioria dos autores americanos sinaliza a importância de se alinharem
as competências às necessidades estabelecidas pelos cargos ou posições existentes nas organizações
(Fleury; Fleury, 2001).

As competências de um funcionário pressupõem operações mentais, capacidades para usar as

habilidades, emprego de atitudes, adequadas à realização de tarefas e conhecimentos. Dentro
desse conceito as habilidades estão relacionadas ao saber fazer. Habilidade pode ser definida
como o conjunto de conhecimentos formalmente aprendidos, somado à aptidão pessoal. Nas
habilidades são relacionadas todas as atividades e os desafios dos cargos que constituem uma
carreira e possibilitam à organização avaliar seu nível. São exemplos de habilidades: identificar
variáveis, compreender fenômenos, relacionar informações, analisar situações‑problema, sintetizar,
julgar, correlacionar e manipular.

Santos (2003, p. 31) afirma que uma definição para competência é “o saber‑agir diante de situações
complexas e o saber mobilizar conhecimentos, habilidades, atitudes e recursos (tecnológicos, financeiros,
mercadológicos e humanos), em que as pessoas objetivam agregar valor de diversas naturezas às
organizações [...]”. A remuneração por competências é utilizada no trabalho realizado por executivos que
têm como características a variedade, sendo utilizada nas empresas que envolvam abstração, incerteza
e criatividade.

Para, Wood Júnior e Picarelli Filho (1999, p. 126) “competência significa conhecimento aplicado e
orientado para melhorar o desempenho do indivíduo, do grupo e da organização”.

Wood Júnior; Picarelli Filho (1999) apresentam um processo para identificação de competências
estruturado em quatro passos:

1. levantar as informações relacionadas à intenção estratégica de empresa;

2. identificar as competências essenciais da organização;
3. desdobrar essas competências essenciais (coletivas) em cada área (pesquisa e desenvolvimento,
marketing, vendas etc.) e processo (desenvolvimento de novos serviços, lançamento de produtos,
logística integrada etc.);
4. desdobramento final das competências grupais em competências individuais.

114
Gestão de Pessoas

Quadro 16 – Competências para o profissional

Saber agir Saber o que e por que faz.

Saber julgar, escolher, decidir.
Saber mobilizar
recursos Criar sinergia e mobilizar recursos e competências.

Saber comunicar Compreender; trabalhar; transmitir informações,

conhecimentos.

Saber aprender Trabalhar o conhecimento e a experiência, rever modelos

mentais; saber desenvolver‑se.
Saber engajar‑se e
comprometer‑se Saber empreender; assumir riscos. Comprometer‑se.

Saber assumir Ser responsável, assumindo os riscos e consequencias de

responsabilidades suas ações e sendo por isso reconhecido.
Ter visão Conhecer e entender o negócio da organização, o seu
estratégica ambiente, indentificando oportunidades e alternativas.

Fonte: Le Boterf apud Fleury; Fleury (2001).

O quadro anterior apresenta uma amostra das competências esperadas pela organização no momento
da avaliação, que pode ajudar na definição da remuneração.

A remuneração baseada em competências, para que seja uma prática salarial mais justa, requer que se
avalie o funcionário, enfatizando como trabalha, em vez de simplesmente o que realiza, sendo, portanto,
necessário mais do que identificar as competências e estabelecer um novo programa de remuneração. Quase
na sua totalidade, é pertinente realizar uma avaliação de “360°”, e também um programa de treinamento
contínuo com os funcionários para o desenvolvimento de suas competências (Flannery, 1997).

Mathis; Jackson (2003), no quadro abaixo, demonstram os principais resultados individuais e

organizacionais de uma organização que remunera por competências.

Quadro 17

Resultados organizacionais Resultados indivíduais

Maior flexibilidade da força de trabalho. Compreensão melhorada de toda a organização.
Aumento da flexibilidade das equipes de trabalho. Melhores capacidades autogerenciáveis.
Produtividade por empregado aumentada. Maior satisfação.
Mais oportunidade de melhoria de carreira. Maior comprometimento.

A remuneração por competência, portanto, é determinada pela formação e pela capacitação do

funcionário. Difere da remuneração por habilidades quanto ao seu objeto: enquanto a remuneração por
habilidades é geralmente aplicada no nível operacional, a por competência é mais adequada ao nível gerencial.

Competência envolve conhecimento, o que pode ser formalmente aprendido. Habilidades,

embora possam ser aprendidas, necessitam de aptidão pessoal. Atitudes correspondem à postura/
comportamento que o profissional necessita para o exercício do cargo.
115
 Unidade III

5.4.4 Remuneração por habilidades

Remuneração por habilidades é determinada pela formação e pela capacitação dos funcionários.
Essa forma de remuneração desloca o foco do cargo ou função para o indivíduo. Sendo assim, o
conhecimento e as habilidades passam a determinar a base da remuneração. Importante não confundir
habilidades com conhecimentos. Para Fiorelli (2000, p. 184), “uma habilidade é um conhecimento posto
em prática.”

Nesse sistema de remuneração os aumentos salariais são vinculados a um processo de certificação

onde os empregados necessitam demonstrar o domínio dos conhecimentos exigidos para desempenho
das funções inerentes ao cargo. De maneira que o fator relevante para o aumento salarial é a capacitação
dos profissionais. Os objetivos de um sistema de remuneração por habilidades, segundo Wood Júnior e
Picarelli Filho (1999), são:

• remunerar os profissionais por suas características pessoais;

• alinhar as capacidades dos colaboradores com o direcionamento estratégico e as necessidades da
organização;
• favorecer o aprendizado organizacional;
• superar o paradigma de gestão tradicional, que foca a hierarquia rígida, as funções bem definidas
e as descrições de cargos.

A principal vantagem do sistema de remuneração por habilidades é a maior flexibilidade no uso da

força de trabalho, com a ruptura do conceito de cargos e a maior capacitação dos profissionais, embora
existam limitações e dificuldades de expansão de sua aplicação, diz Hipólito (2001).

Conforme a equipe Coopers & Lybrand (1997, p.57), a remuneração por habilidade costuma receber
diferentes nomes nas empresas que a utilizam. Os mais comuns são: remuneração por conhecimento,
remuneração por habilidades certificadas ou, simplesmente, remuneração por habilidades. A remuneração
por habilidade é um método de avaliação que considera as habilidades pessoais como critério de
classificação para se estabelecerem as diferenças entre os salários praticados na empresa. Habilidade
é a capacidade de realizar uma tarefa ou um conjunto de tarefas em conformidade com determinados
padrões exigidos pela organização.

Os funcionários podem aprender um leque de habilidades relacionadas ao seu cargo por meio
de um treinamento cruzado e serem recompensados pelo conjunto dessas habilidades, mesmo
que desenvolvam um trabalho específico (Shermerhorn Júnior, Hunt, Osborn, 1999). Nesse
sentido, Wood Júnior; Picarelli Filho (1999) afirmam que promoções e evolução salarial são
diretamente vinculadas a um processo de certificação, no qual o funcionário deve demonstrar
domínio do conhecimento, sendo que a certificação por parte da empresa reforça a credibilidade
do sistema utilizado, sempre valorizando o desenvolvimento de habilidades importantes para o
cargo em que ocupa na empresa.

116
Gestão de Pessoas

Lembrete

Lembre‑se da discussão sobre o caráter multivariado do salário.

5.5 Avaliação e classificação de cargos

A avaliação de cargos é um meio de determinar o valor relativo de cada cargo dentro da estrutura
organizacional e, portanto, a posição relativa de cada um dentro da estrutura da organizacional. No
sentido estrito, essa avaliação procura determinar a posição relativa de cada cargo com os demais:
as diferenças significativas entre eles são colocadas em uma base comparativa, a fim de permitir uma
distribuição equitativa dos salários dentro de uma organização, para neutralizar qualquer arbitrariedade,
diz Chiavenato (2004).

5.5.1 Os métodos de avaliação de cargos

Como vimos no capítulo anterior, todos os métodos de avaliação de cargos são eminentemente
comparativos: ou comparação dos cargos entre si ou comparação dos cargos com alguns critérios
(categorias ou fatores de avaliação) tomados como base de referência:

1.método do escalonamento ou método de comparação simples (job ranking);

2.‑método das categorias predeterminantes (job classification);
3. método da comparação de fatores (factor comparison);
4. método de avaliação por pontos (point ranking).

A avaliação de cargos (job evaluation), segundo Chiavenato (1999), se dá por meio da aplicação
de critérios comuns para analisar e comparar o conteúdo de cargos, para colocá‑los numa ordem de
classes e utilizar um sistema de remuneração, também denominado remuneração funcional, que é
determinado pela função e ajusta‑se ao mercado.

Portanto, os métodos de descrição e análise de cargos são fundamentais para a construção do sistema
de remuneração. Trata‑se de um sistema que possibilita aos gestores reconhecerem as contribuições no
aumento da produtividade e na obtenção de maior índice de satisfação no trabalho de seus funcionários.

5.5.2 Classificação de cargos

De acordo com os resultados da avaliação, os cargos podem ser classificados em classes. O agrupamento
dos cargos em classes visa facilitar a administração salarial, além de permitir que cada classe tenha um
tratamento genérico em termos de salários, benefícios sociais, regalias, vantagens, sinais de status etc. A
classificação dos cargos é fixada arbitrariamente. Para o propósito de estabelecer salários, é costume dividir
as séries em graus ou grupos de cargos (classes), para os quais são atribuídas faixas de classes de salários

117
 Unidade III

com limites máximos e mínimos. No final, cada classe passa a ter um relativo grau de impotência, e todos
os cargos nela contidos passam a ter igual tratamento (Chiavenato, p. 2004).

Existem vários critérios para a classificação de cargos, segundo Chiavenato (2004):

1. classificação por pontos: os cargos são agrupados em classes de acordo com intervalos de
pontos.
2. classificação por cargos de carreira:
• escriturário I;
• escriturário II;
• escriturário III.
3. classificação por grupo ocupacional:
• engenheiro civil;
• engenheiro eletricista;
• engenheiro químico.

4. classificação por área de serviço:

• gerente de finanças;
• tesoureiro;
• contador;
• sub‑contador;
• caixa etc.
5. classificação por categoria:
• secretária júnior;
• secretária português;
• secretária bilíngue;
• secretaria executiva.

Antes de definir as estruturas salariais da organização, convém pesquisar e analisar os salários da

comunidade. Para tanto a empresa poderá:
• utilizar pesquisas feitas por empresas nas quais tenha participado;
• utilizar pesquisas feitas por empresas especializadas;
• promover sua própria pesquisa salarial.
118
Gestão de Pessoas

5.5.3 Pesquisa salarial

A pesquisa salarial é realizada, objetivando a manutenção do plano de cargos e salários adequados

à organização. Seu objetivo específico é informar qual a situação do mercado concorrente e comparar
com os dados da empresa. Assim, a política salarial representa as tomadas de decisões organizacionais a
respeito de assuntos sobre remuneração e benefícios concedidos aos funcionários

Segundo Pontes (1996), pesquisa salarial é o estudo do comportamento salarial praticado em certo
setor. A pesquisa salarial não difere das demais pesquisas e, portanto, para propiciar tomadas de decisões
deve conter as fases:

• de coleta;
• tratamento estatístico;
• análise dos dados.

Há quem defina pesquisa salarial como levantamento dos salários nominais, adicionais e benefícios
pagos por empresas que de alguma forma influencia no mercado de mão de obra. Nesse sentido, Pontes
(1995, p. 55) entende que “o ponto‑chave da pesquisa salarial está na definição da amostra de cargos
e de empresas a ser pesquisada. Com boa amostra de cargos, é possível fazer uma interferência sobre
todos os cargos em relação ao segmento empresarial pesquisado”.

Como verificamos anteriormente, a administração de salários procura obter não só o equilíbrio

interno de salários, como também o equilíbrio externo de salários em relação ao mercado de trabalho.
Assim, antes de se definirem as estruturas salariais da empresa, convém pesquisar e analisar os salários
da comunidade, diz Chiavenato (2004).

A pesquisa de salários pode ser feita por meio de:

• questionários;
• visitas à empresa;
• reuniões com especialistas em salários;
• telefonemas entre especialistas em salários;
• pesquisas realizadas por empresas especializadas.
A montagem de uma pesquisa de salários deve levar em conta:
• quais os cargos a serem pesquisados (cargo de referência);
• quais as organizações participantes e qual a época da pesquisa.

119
 Unidade III

5.5.4 Cargo de referência

Segundo Chiavenato (2004), os cargos de referência são ao mesmo tempo amostras do mercado de
salários externos e da estrutura interna de salários da empresa. Eles podem ser:

• cargos que representam os vários pontos da curva salarial da empresa;

• cargos facilmente identificáveis no mercado;
• cargos que representam os setores de atividade da empresa.

Seleção das empresas participantes

Os critérios adotados para a escolha das empresas que deverão ser convidadas a participar da
pesquisa salarial como amostras do mercado de trabalho são os seguintes:

a. localização geográfica;
b. ramo de atividade;
c. tamanho;
d. pesquisa salarial.

5.6 Política salarial

A política salarial consiste na adoção de medidas que a organização toma para estruturar os cargos,
com o objetivo de oferecer aos funcionários perspectivas de uma remuneração melhor. É o conjunto de
princípios e diretrizes que refletem a orientação e a filosofia da organização com relação à remuneração.

Uma política salarial, segundo Chiavenato (2004), deve ter como conteúdo:

• Estrutura de cargos e salários: classificação dos cargos e as faixas salariais para cada classe de
cargos.
• Salários de admissão para as diversas classes salariais: normalmente coincide com o limite inferior
da classe salarial.

• Previsão de reajustes salariais, seja por determinação legal (dissídios coletivos), sejam espontâneos.
Os reajustes salariais podem ser:
— reajustes coletivos
— reajustes individuais:
‑ por promoção;

120
Gestão de Pessoas

‑ por enquadramento;
‑ por mérito.

5.6.1 Administração de carreira: promoção e crescimento na organização

Cada vez mais as organizações sentem necessidade de medir e alinhar as habilidades e

competências técnicas e pessoais de seus funcionários com seu planejamento estratégico.
A gestão de competências e habilidades resgatou a expressão “plano de carreira”, ao identificar
metodologicamente a existência de profissionais técnicos especializados, sem o perfil gerencial, e que
são fundamentais para o sucesso dos negócios.

Dutra (1996) propõe repensarmos sobre a gestão de pessoas quando afirma que a administração de
carreiras não resolve todos os problemas das empresas. Contribui, porém, para:

• adequar os projetos de desenvolvimento das pessoas ao projeto de desenvolvimento da empresa;

• estimular e dar suporte para que as pessoas planejem seu futuro profissional;
• identificar e trabalhar pontos fortes e fracos;
• explorar os pontos fortes das pessoas, independentemente de suas preferências profissionais;

• melhorar a comunicação entre empresa e funcionários;

• oferecer maior transparência na negociação de expectativas entre empresa e funcionários;
• direcionar e integrar as práticas de gestão de pessoas.

Uma nova leitura sobre plano de carreira é feita e surge a gestão de carreira em Y, ou gestão de
carreiras paralelas. Ela recebe novos contornos, adequando os projetos de desenvolvimento das pessoas
ao projeto de desenvolvimento da empresa. Essa nova visão objetiva estimular e dar suporte para que os
funcionários possam planejar o futuro, evitando ao máximo a perda de capacidade técnica e gerencial.
Essa forma de carreira tem as seguintes características:

• os eixos técnico e gerencial apresentam uma base comum, conferindo maior flexibilidade na
alocação das pessoas nos dois eixos;
• a base tem característica técnica, o que permite que o profissional técnico possa optar pela carreira
técnica ou pela gerencial;
• o formato em Y confere legitimidade àqueles que ocupam posições gerenciais, o que
facilita o diálogo e sua aceitação como gerentes junto àqueles que optaram pelo eixo
técnico da carreira.

Com a política de redução de níveis hierárquicos adotada pelas grandes e médias empresas, ficou mais
difícil oferecer promoções dentro da organização como estímulo motivador ou de retenção de talentos.
121
 Unidade III

Para tanto, a empresa adotou a carreira Y, que ajuda quando um profissional chega a um estágio de
sua carreira em que já não desempenha mais uma atividade técnica ou administrativa corriqueira e, por
outro lado, não há espaço para ascensão profissional em nível gerencial. O funcionário é promovido a
consultor ou especialista.

São cargos que se caracterizam pela aplicação de tecnologia específica ou pelo desempenho de
atividades de apoio que requerem conhecimentos especializados. A atuação é feita de forma independente
ou por meio da liderança técnica de uma pequena equipe de colaboradores.

A carreira em Y foi criada para permitir que os talentos da área técnica, que preferem continuar em
laboratórios e centros de pesquisa, recebam os mesmos salários, benefícios e oportunidades dos que
optam pela carreira gerencial. O profissional pode escolher crescer dentro do pilar técnico ou crescer
dentro do pilar gerencial.

5.6.2 Remuneração funcional

Conhecido popularmente como PCS (Plano de Cargos e Salários), é um dos sistemas de remuneração
mais tradicionais existentes e também o mais usual nas empresas.

O sistema de remuneração funcional é composto de:

• descrição de cargo;
• avaliação de cargos;
• faixas salariais;
• política para administração dos salários;
• pesquisa salarial.

As organizações que utilizam esse tipo de remuneração tendem ao conservadorismo e à inércia,

dizem Wood Júnior; Picarelli Filho (1999). Ela promove o equilíbrio externo e interno.

• equilíbrio externo: consiste na adequação dos salários da empresa em relação ao valores praticados
no mercado, em função de pesquisas salariais.

• equilíbrio interno: ocorre após avaliação de todos os cargos e aplicação de uma regra geral para
estabelecimento dos salários, gerando um sentimento de justiça entre os empregados.

5.6.3 Salário indireto

Compreende benefícios e outras vantagens que correspondem, muitas vezes, a uma parcela
considerável da remuneração total. A remuneração indireta, representada pelos benefícios, tem como
finalidade permitir uma garantia de manutenção de seu padrão de qualidade de vida. Esse sistema

122
Gestão de Pessoas

é aplicável a todo e qualquer nível de colaborador, desde os escalões superiores até os ocupantes de
função na linha básica da hierarquia institucional.

Segundo Wood Júnior; Picarelli Filho (1999), a grande tendência no salário indireto é a flexibilização
dos benefícios que, na forma mais tradicional variam de acordo com o nível hierárquico. Na forma
flexibilizada, cada colaborador escolhe o “pacote” de benefícios de acordo com as suas necessidades e
preferências a partir das alternativas disponíveis.

Dentre os benefícios, encontram‑se: automóvel, empréstimo financeiro, assistência médica,

previdência privada, estacionamento, auxílio‑doença, auxílio‑farmácia, assistência odontológica,
auxílio‑funeral, aluguel de casa, clube recreativo, transporte, alimentação, creche, cursos em geral e
outros. É importante observar que, por se tratar de “benefícios”, não é aconselhável oferecer produtos
que não interessam aos funcionários. Portanto, a melhor alternativa é flexibilizar os planos de benefícios,
permitindo ao funcionário a opção de escolha.

O crescimento dos fundos de pensão relaciona‑se diretamente com a disseminação dos sistemas ou
previdência privada. Tal componente de remuneração tem atraído a atenção de empresários e executivos.
Ele contribui de forma inequívoca para a valorização do compromisso de longo prazo entre empresa e
funcionário (Wood Júnior; Picarelli Filho, 1999).

5.6.4 Remuneração acionária

Este é um dos sistemas de remuneração mais complexos e sofisticados do conjunto da remuneração

estratégica. É um sistema vinculado a objetivos de lucratividade da empresa e utilizado para reforçar o
compromisso a médio e longo prazo entre ela e o funcionário. Porém, necessita de um projeto muito
bem elaborado, conscientemente aprovado pela alta direção para ser implantado. Essas providências
devem ser tomadas, porque a participação acionária pode apresentar desvantagens para a empresa
quando ela tem uma distribuição mal dimensionada de ações que pode causar a redução do valor
unitário, prejudicando os acionistas.

É positiva a sua implantação por apresentar satisfação nos funcionários que, ao se sentirem
proprietários da empresa, adquirem senso de identidade, comprometimento e orientação para
resultados. Segundo Wood Júnior; Picarelli Filho (1999), esse tipo de remuneração é utilizada para
reforçar compromisso de longo prazo entre a organização e seus funcionários.

Vantagens:

• cria um real vínculo entre os empregados e a empresa, uma vez que eles passam a ser “donos” de
uma parte da empresa;
• cria um vínculo dos empregados com os resultados da empresa, uma vez que o seu maior ganho
financeiro passa a ser os dividendos e, em termos econômicos, a valorização das ações no mercado;
• retenção dos profissionais;

123
 Unidade III

• pode gerar ganhos expressivos;

• fontes de ganhos adicionais, contingentes, não submetidos a encargos tributários/trabalhistas;
• esses benefícios são alcançados sem desembolso de caixa.

Desvantagens:

• grande espaço de tempo entre o esforço e o reconheci­mento da recompensa;

• impacto de movimentos especulativos;
• proibição de venda ou troca de ações durante certo período;
• pode diluir capital e prejudicar minoritários;
• desempenho da empresa não é só desempenho da ação;
• conflito de interesses – governança corporativa.

5.6.5 Benefícios sociais

Os planos de benefícios, inicialmente, foram implantados nas organizações com o intuito de reter a
mão de obra e reduzir a rotatividade de pessoal. Atualmente, a preocupação está voltada, também, para
a preservação das condições físicas e mentais das pessoas. Os benefícios são facilidades, conveniências,
vantagens e serviços sociais que as organizações oferecem aos funcionários, objetivando poupar‑lhes
preocupações. Segundo Chiavenato (1994), os planos de benefícios são representados pela remuneração
indireta com os seguintes objetivos:

• funcionar como um instrumento de atração pessoal;

• procurar preencher deficiências, lacunas ou carências da previdência social e demais serviços
prestados pelo governo;
• procurar atender às necessidades individuais das pessoas, proporcionando uma vida pessoal,
familiar e de trabalho mais tranquila e produtiva.

Bohlander et al (2003) confirma a linha de pensamento acima quando afirma que “os principais
objetivos da maioria dos benefícios são: aprimorar a satisfação do funcionário no trabalho; atender aos
requisitos de saúde e segurança; atrair e motivar os funcionários; reduzir a rotatividade e manter uma
posição competitiva favorável”.

A classificação dos planos de benefícios, segundo Chiavenato (1999), pode ser quanto aos objetivos
assistenciais, recreativos e supletivos:

• assistenciais ‑ visam certas condições de segurança e previdência para o funcionário e sua família;
• recreativos ‑ visam proporcionar diversão, recreação, higiene mental ao funcionário;
124
Gestão de Pessoas

• supletivos ‑ visam proporcionar algumas facilidades, conveniência e utilidades para uma melhor
qualidade de vida do funcionário.

Os benefícios sociais podem, ainda, ser divididos em legais e espontâneos:

• benefícios legais: são os exigidos por lei, como 13º salário, férias, aposentadoria, seguro de
acidentes de trabalho, salário família, horas extras, adicional por trabalho noturno etc.

• benefícios espontâneos: são concedidos por atividade das organizações, como gratificações, refeições,
transporte, empréstimos, assistência médica privada, complementação da aposentadoria etc.

Segundo Marras (2000), os benefícios espontâneos são aqueles que a empresa oferece por vontade
própria, geralmente com o objetivo de atender às necessidades dos empregados ou de tornar o perfil da
remuneração atraente e competitiva no mercado de trabalho, tanto para atrair novos recursos humanos
quanto para manter os atuais. Entre os benefícios espontâneos mais encontrados no mercado, segundo
pesquisa realizada por Marras; Associados, encontram‑se os seguintes:

Quadro 18

Tipo de benefício % de incidência na amostra

Restaurante 100
Seguro de vida 100
Assistência médica 100
Confraternização 75
Transporte 70
Cesta básica 60
Seguro de acidentes pessoais 60
Veículo designado 58
Clube para empregados 58
Pagamento de quilometragem 55
Assistência odontológica 50

Observação

Na pesquisa de Marras, três benefícios foram detectados em 100% da

amostra, apesar destes não serem exigidos por lei.

É importante lembrar que, assim como comentamos sobre o plano de recompensa, cada organização
determina o seu plano de benefícios para atender às necessidades dos seus funcionários. Cada plano é
constituído de um pacote de benefícios apropriado ao seu perfil. Os serviços e benefícios oferecidos têm
por fim satisfazer objetivos individuais, econômicos e sociais (Chiavenato, 1999).

125
 Unidade III

Na visão de Bohlander et al. (2003) há vantagens e desvantagens na implantação de um programa

flexível de benefícios:

Vantagens:

• empregados selecionam benefícios que atendem às suas necessidades individuais;

• as seleções de benefícios adaptam‑se a uma força de trabalho (diversificada) em constante
mudança;

• os empregados ganham mais entendimento dos benefícios oferecidos a eles e dos custos
implícitos;
• os empregadores maximizam o valor psicológico do seu programa de benefícios, pagando apenas
pelos benefícios altamente desejados;
• os empregadores limitam os custos de benefícios, permitindo aos empregados “comprar” benefícios
apenas até um valor máximo (definido);
• os empregadores ganham vantagem competitiva no recrutamento e na retenção dos funcionários.

Desvantagens:

• a má seleção dos benefícios concedidos aos empregados resulta em custos financeiros indesejáveis;
• há certos custos adicionais para estabelecer e manter o plano flexível;
• os empregados podem escolher benefícios de alto uso para eles que aumentem os custos de
prêmio para o empregador.

Há, ainda, as recompensas não financeiras, que seriam a auto‑estima, o reconhecimento, a

segurança no emprego e a auto‑realização, que afetam profundamente a satisfação do funcionário. A
preocupação da empresa em melhorar a qualidade de vida no trabalho, a sensação de estabilidade, o
apoio que o funcionário recebe da empresa são fatores de reconhecimento e valorização considerados
como recompensas não financeiras.

Outras alternativas criativas:

Segundo Wood Júnior; Picarelli Filho (1999), as alternativas criativas incluem prêmios,
gratificações e outras formas específicas de reconhecimento. Essas formas têm sido utilizadas
com grande frequência como apoio no esforço de construir um ambiente organizacional
caracterizado pela convergência de esforços e energias voltadas para o atendimento de objetivos
estratégicos.

126
Gestão de Pessoas

5.7 Qualidade de vida no trabalho

O tema Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) recebe diferentes enfoques dados pelos pesquisadores.
Campanário; França (2001) relacionam esse tema ao grau de satisfação dos trabalhadores às
condições ambientais gerais e à promoção da saúde e do bem‑estar. Ulbricht (1998) e Buss (2002)
e Valle; Vieira (1996) a conceituam em relação à satisfação e ao bem‑estar do trabalhador na
execução de suas tarefas. Para Wyatt; Wah (2001), além da humanização do espaço de trabalho,
a QVT visa também o aumento da produtividade da empresa. A concepção de Arellano (2004)
também confirma o enfoque dado aos objetivos da organização, já que para o autor as ações de
QVT refletem o aumento na produtividade e na melhoria da imagem da empresa, levando a um
crescimento pessoal e organizacional.

Walton (1974) ressalta a existência de oito categorias associadas à QVT, a saber:

1. compensação justa e adequada – a remuneração deve estar de acordo com as necessidades de

subsistência e equivalente ao trabalho anterior;

2. ambiente seguro e saudável – os trabalhadores não devem estar expostos a condições ambientais
e modos de produção que ponham em risco a sua saúde;

3. desenvolvimento das capacidades humanas – a organização deve investir na capacitação do

trabalhador, o que possibilita o desenvolvimento de habilidades e conhecimentos que afetam seu
envolvimento e sua auto‑estima;

4. oportunidade de crescimento e segurança – as tarefas devem contribuir para a expansão das

capacidades; as habilidades adquiridas devem ser utilizadas em outras tarefas futuras e deve
haver a possibilidade de avanço na carreira;

5. integração social – a identidade do trabalhador e sua auto‑estima são influenciadas por um

ambiente livre de preconceitos, um bom relacionamento interpessoal, uma comunicação aberta e
a mobilidade nos níveis hierárquicos;

6. constitucionalismo – os direitos dos trabalhadores devem estar na base da sua relação com os
empregadores, contribuindo para a sua privacidade fora do trabalho, liberdade de expressão e
igualdade no tratamento no emprego;

7. espaço total de vida – deve haver um equilíbrio entre as atividades do trabalho e a vida privada
do trabalhador, com momentos para o lazer e a família;

8. relevância social do trabalho – a imagem da organização no tocante a sua responsabilidade social

pode afetar a auto‑estima do trabalhador e a sua percepção quanto ao valor do trabalho e sua
carreira.

127
 Unidade III

Objetivos Fatores-chave Indicadores de desempenho Metas

Condições de Limpeza, higiene, arrumação,

trabalho proteção, (EPIs), segurança
Padrões de
Assistência (func./família) excelência
Saúde - educação, conscientização -
saúde ocupacional

Indentidade com a tarefa

- relações interpessoais -
Moral reconhecimento e retroação -
orientação para as pessoas

Salários (Equidade interna)

Posicionamento pessoal sobre QVT

- salários (equidade externa)

Compensação - bônus, participação nos
resultados - beneficios sociais

Criatividade/expressão pessoal Satisfação

- repercussão das ideias - dos clientes
Participação internos e
programas de participação -
benefícios sociais externos

Conhecimento das metas

Comunicação - fluxo informacional
- veículos formais

Identificação com a empresa

Imagem da - imagem interna e externa -
empresa responsabilidade comunitária
- enfoque no cliente

Apoio socioemocional,
Relação orientação técnica, igualdade de
chefe/ tratamento, gerenciamento pelo Planejamento
subordinado exemplo estratégico da
qualidade
Organização Inovações, grupos de trabalho,
do trabalho variedade, ritmo

Figura 22

As concepções sobre quais são os fatores que determinam a QVT diferem de autor para autor. Moretti
(2003) destaca a maior participação dos trabalhadores nas decisões da organização, a descentralização
das decisões, um ambiente físico seguro e confortável, a oportunidade de crescimento e desenvolvimento
pessoal. Moraes et al. (2001) ressaltam que os principais elementos que a compõem são a resolução de
problemas, a reestruturação da natureza básica do trabalho, a inovação no sistema de recompensas e a
melhoria do ambiente de trabalho.

Rio (1998, p. 293) afirma que “adequar a carga de trabalho às necessidades e características das
pessoas é um dos fatores mais importantes a ser abordado no universo do trabalho”. Nesse sentido,
pode‑se afirmar que os indivíduos satisfeitos com seus trabalhos produzem melhor.

128
Gestão de Pessoas

Quanto aos objetivos, Lida (2002, p. 347) afirma que a saúde do indivíduo pode ser melhorada por
meio do conhecimento das situações que o colocam em risco e do desenvolvimento do comportamento
para a situação do posto de trabalho. Tendo em vista que saúde, nesse contexto, se refere à saúde física
e mental dos funcionários, pode‑se afirmar que, segundo Limongi; Rodrigues (1999), o nosso corpo é
uma interação biopsicossocial, ou seja, biológica, psicológica e social, e esses elementos se influenciam
uns aos outros, apesar de cada um ter dimensões específicas, a saber:

• aspecto biológico: trata das características físicas herdadas ou adquiridas ao longo da vida;
• aspecto psicológico: trata dos processos afetivos, emocionais e de raciocínio;
• aspectos sociais: abordam as crenças, os valores, o papel da família e na família, no trabalho e em
grupos, comunidades em que o indivíduo está inserido.

5.7.1 Higiene e segurança no trabalho

A política de saúde, higiene e segurança no trabalho é a plataforma de sustentação de todas

as outras políticas de recursos humanos. A saúde física e mental, bem como a prevenção de
riscos e a manutenção de um sistema de higiene e segurança, ajustado às necessidades da
organização, são a edificação de uma gestão estratégica de RH onde as pessoas são, efetivamente,
o fator‑chave de competitividade.

A higiene no trabalho tem por objetivo o reconhecimento, a avaliação e o controle dos

fatores ambientais, assim como das tensões originadas no ambiente de trabalho, que podem
provocar doenças, prejuízos à saúde ou ao bem‑estar, desconforto significativo e ineficiência
nos trabalhadores. São procedimentos que visam a proteção física e mental dos funcionários,
preservando‑os dos riscos de saúde inerentes às tarefas do cargo e ao ambiente físico onde
são executadas.

A segurança no trabalho compreende medidas técnicas, educativas, médicas e psicológicas,

utilizadas para prevenir acidentes, quer eliminando as condições inseguras do ambiente, quer instruindo
ou convencendo as pessoas da implementação de práticas preventivas.

Objetivos da higiene e da segurança no trabalho:

1. diminuição dos riscos profissionais;

2. tratamento e prevenção de doenças profissionais;
3. melhoria das condições físicas de trabalho;
4. melhoria das condições ambientais;
5. controlo da fadiga;
6. manutenção da saúde dos trabalhadores e aumento da produtividade.

129
 Unidade III

A higiene e a segurança do trabalho atendem a dois tipos de ações:

• ações preventivas: preocupa‑se em evitar as doenças, os acidentes;

• ações de restabelecimento: depois de ocorrido o acidente, preocupa‑se em restabelecer o

trabalhador ou o estabelecimento.

5.7.2 Ergonomia

Murrel (1965) afirma que “a ergonomia pode ser definida como o estudo científico das relações entre o
homem e o seu ambiente de trabalho”. Para Grandjean (1968), a ergonomia é uma ciência interdisciplinar
que compreende a fisiologia e a psicologia do trabalho, bem como a antropometria e a sociedade no
trabalho. O objetivo prático da ergonomia é a adaptação do posto de trabalho, dos instrumentos, das
máquinas, dos horários e do meio ambiente às exigências do homem. A realização de tais objetivos, no
nível industrial, propicia uma facilidade no trabalho e um rendimento do esforço humano.

Para Montmollin (1971), “a ergonomia é a tecnologia das comunicações homem‑máquina”. Leplat

(1972) ressalta que “a ergonomia é a tecnologia e não uma ciência, cujo objeto é a organização dos
sistemas homens‑máquina”.

Wisner (1972) aponta para a direção de que “a ergonomia é o conjunto de conhecimentos científicos
relativos ao homem e necessários à concepção de instrumentos, máquinas e dispositivos que possam ser
utilizados com o máximo de conforto e eficácia”. Tem como objetivo a melhoria da QVT e como missão
colocar à disposição dos responsáveis pela empresa os conhecimentos sobre a realidade do trabalho.
Os ergonomistas preocupam‑se em elaborar recomendações necessárias para as escolhas técnicas,
organizacionais, humanas e sociais. As recomendações estão relacionadas com:

• Iluminação – evitar reflexos. As superfícies de trabalho, paredes e pisos, devem ser foscas e o
monitor deve possuir uma tela anti‑reflexiva. Evite posicionar o computador perto de janelas e
use luminárias com proteção adequada.
• Cores – usar cores suaves em tons mate. Os coeficientes de reflexão das superfícies do ambiente
devem estar em torno de 80% para o teto, 15 a 20% para o piso; 60% para a parede (parte alta),
40% para as divisórias, para a parede (parte baixa) e para o mobiliário.
• Temperatura – manter temperaturas confortáveis. Para ambientes informatizados, são entre 20°
e 22°, no inverno; e entre 25° e 26° no verão (com níveis de umidade entre 40 e 60%).
• Acústica – é recomendável para ambientes de trabalho em que exista solicitação intelectual e atenção
constantes índices de pressão sonora inferiores a 65 dB(A). Por esse motivo recomenda‑se o adequado
tratamento do teto e das paredes, com o uso de materiais acústicos e a adoção de divisórias especiais.
• Humanização do ambiente – humanizar o ambiente com plantas, quadros e, quando possível,
som ambiente. Estimule a convivência social entre os funcionários. Muitas empresas que estão
adotando políticas nesse sentido vêm obtendo um aumento significativo de produtividade.

130
Gestão de Pessoas

Saiba mais

Veja o artigo: ERGONOMIA aplicada ao ambiente de trabalho

é benéfica à saúde e produtividade. Revista Viva BH, 20 mar. 2013.
Disponível em: <http://revistavivabh.blogspot.com.br/2013/03/
ergonomia‑aplicada‑ao‑ambiente‑de.html>. Acesso em: 28 jun. 2013.

Na administração moderna a gestão da qualidade de vida é uma competência organizacional. De

acordo com Rodrigues (1994, p. 76), a QVT tem sido uma preocupação do homem desde o início de
sua existência, com outros títulos, em outros contextos, mas sempre voltada para facilitar ou trazer
satisfação e bem‑estar ao trabalhador na execução de sua tarefa. A qualidade é antes de tudo uma
questão de atitude. Quem a faz e garante são as pessoas, muito mais do que o sistema, as ferramentas
e os métodos de trabalho (Fernandes,1996, p. 24). Os objetivos dos programas de qualidade de vida, em
geral, são:

• tornar atraente o conteúdo das tarefas;

• promover a cooperação;
• melhorar a comunicação;
• criar possibilidades de aprendizagem;
• participação, de auto‑organização no âmbito da execução.

O baixo nível de QVT tem como consequências:

• falta de motivação;
• baixo nível de produtividade;
• altas taxas de absentismo;
• relações conflitantes entre parceiros sociais.

Limongi; Rodrigues (1999, p. 87) afirmam que as doenças, como a LER/Dort, causadas no ambiente
de trabalho “constituem‑se hoje em importante patologia no contexto organizacional e das relações
entre o estresse e o trabalho, causada por ‘pressões’ surgidas quotidianamente no trabalho”.

Segundo consta, a Organização Mundial da Saúde (OMS) classifica as doenças por categorias
“relacionadas ao trabalho”, pois estão ligadas diretamente a sua execução. Aborda, ainda, que para a
“OMS, as doenças relacionadas ao trabalho podem ser causadas em parte pelas condições de trabalho
desfavoráveis”.

131
 Unidade III

Há um consenso entre os autores pesquisadores dessa área de que a busca da competitividade

e da produtividade faz com que os indivíduos trabalhem, muitas vezes, de modo não adequado, em
máquinas improvisadas, porque a organização não pode parar sua produção com a finalidade de tomar
providências de melhorias para o ambiente, acarretando assim danos à saúde do trabalhador.

5.8 Legislação trabalhista – noções gerais

Existe um conhecimento básico que todo administrador deve ter para justificar as tomadas de
decisão com relação aos funcionários, no âmbito legal, listado abaixo:

O contrato de trabalho é o acordo, tácito ou expresso, firmado entre o empregador e o empregado,

correspondente à relação de emprego. Para a ocorrência do vínculo empregatício, o contrato de trabalho
deverá ter os seguintes requisitos:

• continuidade: o empregado deve comparecer à empresa repetidamente, por força do contrato de

trabalho;
• subordinação: do vínculo exige a subordinação do empregado ao empregador, de maneira que o
empregado deve cumprir ordens e ser subordinado economicamente, mediante remuneração;
• onerosidade: relaciona‑se com a contraprestação pecuniária fornecida pelo empregador ao
empregado, em virtude do contrato de trabalho;
• pessoalidade: requisito inerente ao contrato de trabalho, pois esse é personalíssimo ‑ o empregado
não pode ser substituído por outra pessoa;
• alteridade: prestação de serviço por conta e risco do empregador; trata‑se de uma proteção ao
empregado, visto que esse até pode participar dos lucros da empresa, porém, sem poder participar
dos prejuízos.

5.8.1 Tipos de contrato de trabalho

O contrato de trabalho pode ser por prazo determinado (artigo 443, §1º, CLT) ou por prazo
indeterminado. O contrato por prazo determinado é aquele cuja vigência depende de termo
prefixado ou da execução de serviços especificados ou ainda da realização de certo acontecimento
suscetível de previsão aproximada. O prazo máximo do contrato de trabalho por prazo determinado
é de 2 (dois) anos.

A CLT elenca as hipóteses em que será válido o contrato de trabalho por prazo determinado quando:

• o contrato de trabalho tiver como objeto serviço cuja natureza ou transitoriedade justifique a
predeterminação do prazo;
• se tratar de atividades empresariais de caráter transitório;
• se tratar de contrato de experiência.
132
Gestão de Pessoas

Contrato de experiência é aquele em que o empregador verificará se o empregado está apto para
exercer as funções para as quais foi contratado. Ele não poderá exceder 90 (noventa) dias.

5.8.2 Rescisão do contrato de trabalho (artigo 477, CLT)

“A cessação do contrato de trabalho é o término do vínculo empregatício, com a extinção das

obrigações para os contratantes. Esta cessação pode se dar de vários modos, quais sejam:

1. dispensa do empregado sem justa causa: ocorre quando o empregador simplesmente dispensa
o empregado, sem justo motivo;

2. dispensa do empregado com justa causa: ocorre quando o empregador dispensa o empregado
em virtude da ocorrência de alguma das hipóteses elencadas no artigo 482, CLT;
3. pedido de demissão do empregado: ocorre quando o próprio empregado deseja rescindir o
contrato sem justo motivo;
4. rescisão indireta: ocorre quando, em face da incidência de alguma das hipóteses elencadas no artigo
483, CLT, o empregado pode considerar rescindido o contrato, pleiteando a devida indenização;
5. rescisão automática: ocorre com os contratos de trabalho por prazo determinado findo o seu
prazo;
6. rescisão por culpa recíproca ‑ artigo 484, CLT: configura‑se a culpa recíproca com a ocorrência
dos seguintes elementos:
a) a existência de duas justas causas; uma do empregado e outra do empregador; as duas
graves e suficientes para por si só serem causa da rescisão;
b) duas relações de causa e efeito; a segunda falta, que é causa da rescisão do contrato, é por
sua vez efeito da culpa cometida pela outra parte;
c) contemporaneidade;
d) proporcionalidade entre as faltas. Exemplo: troca de ofensas entre empregador e empregado”.

5.8.3 Direitos do trabalhador ‑ CLT

“Férias ‑ é um direito constitucional do trabalhador, pelo qual após cada período de

12 meses de vigência do contrato de trabalho, o empregado terá direito a férias. As férias
deverão ser concedidas em um só período, nos 12 meses subsequentes à data em que o
empregado tiver adquirido o direito (art. 134, CLT).

A remuneração das férias compreende um salário mensal do empregado, mais um terço

daquele. Caso haja horas extras habitualmente prestadas, serão incluídas na remuneração das
férias. Caso as férias não sejam concedidas nos 12 meses subsequentes, serão consideradas
férias vencidas, e, por isso, a remuneração respectiva deverá ser paga em dobro.
133
 Unidade III

Férias proporcionais são as férias que não completaram o período aquisitivo de 12

meses, posto que serão remuneradas na proporção de 1/12 avos por mês de serviço ou
fração superior a 14 dias. O empregado com mais de um ano de serviço tem direito às
férias proporcionais, salvo se despedido por justa causa. Mesmo tendo pedido demissão,
o empregado que tem mais de um ano de serviço terá direito à remuneração das férias
proporcionais.

Aviso prévio ‑ é a quantia devida no caso de qualquer das partes do contrato de

trabalho por prazo indeterminado rescindi‑lo, sem a antecedência mínima de trinta
dias. Caso não haja esta antecedência, o empregado terá direito à percepção do salário
correspondente ao prazo acima e o empregador terá o direito de descontar do empregado
o salário correspondente ao mesmo prazo.

13º salário ‑ é um direito constitucional do trabalhador que consiste num salário

mensal do empregado. É a antiga gratificação de Natal. 13º salário proporcional ‑ será
devido ao trabalhador que seja dispensado sem justa causa.

Fundo de Garantia por Tempo de Serviço (FGTS) ‑ trata‑se de um direito

constitucional, consistente num fundo cujo beneficiário é o trabalhador e que é formado
por depósitos mensais no valor de 8% incidentes sobre a sua remuneração (isto é, incluindo
as horas extras, comissões e gorjetas habitualmente recebidas). Estes depósitos poderão ser
levantados nas seguintes hipóteses:

• por despedimento sem justa causa, inclusive indireta, culpa recíproca ou rescisão do
contrato por fechamento do estabelecimento, supressão da atividade, falecimento
do empregador ou pagamento de prestações do Sistema Financeiro da Habitação,
extinção do contrato a termo;

• por aposentadoria, falecimento do empregado;

• quando o empregado tenha contraído AIDS (lei n.7670/88, art.1º,II e Circ. CEF/Defus/
Diarp 5/91).

Multa do FGTS ‑ tem caráter indenizatório, visto que visa proteger o emprego do trabalhador.
Assim, na hipótese de despedimento sem justa causa, ainda que indireto, o empregador deverá
depositar na conta vinculada do empregado 40% de todos os depósitos efetuados e devidamente
corrigidos. No caso de culpa recíproca ou força maior, a multa será de 20%.

Horas extras ‑ são consideradas horas extras aquelas que ultrapassem a jornada de
trabalho normal do empregado e as que são trabalhadas em dia útil quando o empregado
não tem obrigação de fazê‑lo. A remuneração das horas extras será, no mínimo, cinquenta
por cento a mais do que a hora normal; assim preceituou a Constituição Federal de 1988,
em seu artigo 7º, XVI. A integração da remuneração das horas extras habituais para o cálculo
de férias, 13º salário, aviso prévio e FGTS é pacífica.
134
Gestão de Pessoas

Adicional noturno ‑ é o acréscimo incidente sobre a hora de trabalho em virtude de

ser laborada entre as 22 horas de um dia e as 5 horas do dia seguinte. Este acréscimo será
de, no mínimo, 20% sobre a hora diurna. A percentagem legal integra‑se nos cálculo para
todos os fins (férias, 13º salário, indenização, FGTS, etc.).

Adicional de insalubridade e de periculosidade: é o acréscimo concedido ao

trabalhador que esteja exposto a agentes nocivos à saúde durante sua jornada de trabalho.
Este acréscimo será de 40%, 20% e 10% do salário mínimo da região, segundo a classificação
da insalubridade nos graus máximo, médio e mínimo.

Acordo coletivo: são pactos celebrados entre uma ou mais de uma empresa e sindicato
da categoria profissional a respeito das condições de trabalho no âmbito da empresa ou
empresas. O sindicato dos trabalhadores exerce o monopólio da negociação coletiva, mesmo
se a parte patronal consistir de uma só empresa, negociando diretamente.”

Em qualquer negociação coletiva é obrigatória a representação dos trabalhadores pelo seu respectivo
sindicato. No caso de acordos coletivos, as empresas podem negociar diretamente com ele, não sendo
obrigatória a presença do sindicato patronal.

Lembrete

É importante lembrar‑se da necessidade de se adequar aos parâmetros

da legislação trabalhista.

6 DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

6.1 Processo de formar, treinar e educar pessoas

O processo de desenvolvimento é o processo que visa apoiar o preparo e o desenvolvimento das

pessoas dentro da organização, de forma a criar estímulo ao constante aperfeiçoamento profissional
e pessoal, tanto a nível individual quanto de grupo em todos os níveis hierárquicos. Conhecido como
treinamento e desenvolvimento, ele tem o objetivo de formular e executar a capacitação técnica e
psicológica do efetivo para assumir desafios mais complexos na organização. No processo de formação,
treinamento e educação das pessoas, o que se espera como resultado é um indivíduo melhor desenvolvido
com relação as suas capacidades e potencialidades. Obviamente que esse resultado objetiva um indivíduo
mais produtivo em prol do desenvolvimento e produtividade da organização.

O objetivo de educar na organização é levar o indivíduo a:

• dimensionar a importância do planejamento estratégico;

• dimensionar a importância do alinhamento das suas competências com o planejamento, a partir
de uma visão sistêmica consciente da estrutura organizacional.

135
 Unidade III

Política de recursos humanos

processos de RH
influências ambientais influências organizacionais
externas internas

processos processos processos de processos de processos de processos de

de agregar de aplicar recompensar desenvolver manter monitorar
pessoas pessoas pessoas pessoas pessoas pessoas
disciplina, banco de
remuneração, higiene, dados,
desenho de treinamento, segurança e
recrutamento cargos, benefícios sistema de
e seleção e serviços mudanças, qualidade de
avaliação de comunicação informações
vida, gerenciais
desempenho relação com
sindicatos

Resultados finais desejáveis

práticas éticas produtos e serviços qualidade de vida
e socialmente competitivos e de alta no trabalho
responsáveis qualidade

Figura 23

Neste capítulo são abordados diversos aspectos do processo de formar, treinar e educar pessoas,
incluindo: objetivos e conteúdo do treinamento; controle do treinamento; métodos e técnicas de
treinamento e avaliação do treinamento.

Educar os indivíduos na organização significa orientá‑los para compreender a filosofia e a

cultura da organização que dará estrutura às justificativas da ação humana para planejar e/ou
atender ao planejamento estratégico da organização. Assim, os indivíduos são educados quando
são chamados a discutir as diretrizes, os valores e os princípios como base formadora da visão e
da missão da organização. Os valores atuam como objetivos e referências na vida. Constituem‑se
como o marco que proporciona sentido, orienta os juízos e as ações e permitem tomar decisões.
Têm a dimensão de projetos ou de direcionamentos e fazem referência a estados finais, a
qualidades de existência desejáveis que se almejam alcançar (paz, liberdade, igualdade, felicidade
etc.) ou a tipos de conduta considerados ideais, criatividade, honestidade, responsabilidade etc.
(Salvador, 2000, p. 322).

Ainda segundo Salvador (2000), os valores são transcendentes, manifestam‑se de maneira individual
e são representações construídas ao longo da vida, socialmente. São condicionantes da maneira como
cada pessoa vê o mundo e de como se situa no mesmo. Possuem uma gênese histórico‑social, são
dinâmicos, mudando de acordo com a cultura.

136
Gestão de Pessoas

A educação possibilita o desenvolvimento cognitivo e afetivo dos indivíduos com relação às suas
crenças, valores e formação de opiniões que servirão de suporte às estratégias de aprendizagem
desenvolvidas a fim de prepará‑los para a execução melhor e diferente das suas funções. Educar,
portanto, não é apenas prover um novo conhecimento, mas, muitas vezes, remover o que já se sabe.

Para adaptar‑se à organização, em geral, os indivíduos precisam prover‑se de novos significados de

valores individuais em função dos organizacionais. Nesse sentido, Tamayo; Gondim (1996) analisam os
componentes cognitivo e motivacional contidos no conceito dos valores organizacionais como “crenças
sobre o que é bom para a empresa, o que é desejável, o que garante o sucesso e a harmonia interna”.

Tais crenças estão em processo interativo entre si e outras crenças, de forma a constituir um
sistema de valores complexos e organizados hierarquicamente, relacionados a vários aspectos da
vida organizacional – a produção, a qualidade, as interações interpessoais, o respeito à autoridade
gerencial, a obediência às normas. Enfatizam que os valores expressam formas de conhecer a
realidade organizacional, com respostas prontas e privilegiadas a problemas organizacionais. Os
valores funcionam como padrões cognitivos para o julgamento e a justificação do comportamento
de si e dos outros (Tamayo, 1999, p. 256).

O processo de desenvolvimento prepara o indivíduo para posições mais complexas em termos de

carreira profissional, ou seja, amplia as potencialidades do indivíduo, capacitando‑o a ocupar cargos
que envolvem mais responsabilidade e poder. Contudo, esse desenvolvimento deve ser pautado na ética
profissional de cada profissão (Carvalho, 1994, p. 172).

Educação é toda influência que o ser humano recebe no ambiente social durante a sua existência,
com o objetivo de se adaptar às normas e valores sociais vigentes e aceitos em uma determinada
sociedade. O indivíduo recebe essas influências que enriquecem ou modificam o comportamento dentro
dos seus próprios padrões pessoais. Educação é, portanto, o preparo para a vida desenvolvido pela vida.

Formação profissional visa preparar e formar o homem para o mercado de trabalho, qualificando‑o
para a futura vida profissional. É a educação que visa desenvolver e aperfeiçoar o conhecimento
profissional em uma determinada função ou carreira na organização, ou para o um futuro cargo.

Educação profissional é a educação institucionalizada que visa o preparo do homem para a vida
profissional. Chiavenato (2004) compreende a educação profissional em três etapas interdependentes,
mas distintas:

• Formação profissional: é a educação que prepara a pessoa para uma profissão em determinado
mercado de trabalho. Seus objetivos são amplos e mediatos, situados no longo prazo, visando
qualificar a pessoa para uma futura profissão. A formação profissional pode ser dada em escolas
ou mesmo dentro da organização.

• Desenvolvimento profissional: é a educação profissional que aperfeiçoa a pessoa para uma

carreira dentro de uma profissão. Visa ampliar, desenvolver e aperfeiçoá‑la para o seu crescimento
profissional em determinada carreira na organização ou para que se torne mais eficiente e
137
 Unidade III

produtiva em seu cargo. Seus objetivos são menos amplos do que os da formação e situados no
médio prazo.

• Treinamento: é a educação profissional que adapta a pessoa para o cargo ou função.

Seus objetivos, situados no curto prazo, são restritos e imediatos, visando dar ao homem
os elementos essenciais para o exercício de um cargo, preparando‑o adequadamente para
ele. Obedece a um programa preestabelecido e atende a uma ação sistemática, visando a
adaptação do homem ao trabalho.

Educação profissional, segundo Santos (1978, p. 128),

é um sistema intencional voltado para criar habilitações, tanto quanto

possível permanentes, para os papéis que a sociedade exige na produção de
bens e serviços. Coloca o indivíduo em um panorama completo, integrando‑o
como ente produtor de alguma coisa, mas também como ser social que
julga e dirige seus atos de trabalho.

Nadler (1984) faz distinção entre os termos treinamento, desenvolvimento e educação, ressaltando
que frequentemente são entendidos como sinônimos:

• “o treinamento representa os esforços das organizações para disponibilizar situações de

aprendizagem que favoreçam o desempenho no trabalho;
• a educação refere‑se às estratégias de aprendizagem desenvolvidas, visando o preparo do indivíduo
para um trabalho diferente do atual em um futuro próximo;
• o desenvolvimento é um conjunto de ações que promove o crescimento individual, não estando
necessariamente relacionado ao trabalho atual ou futuro.”

Para Senge (1999), quem busca o domínio pessoal é alguém disposto a aprender e experimentar o
crescimento pessoal. As pessoas com altos níveis de domínio pessoal estão expandindo continuamente
sua capacidade de criar na vida os resultados que realmente procuram. Da sua busca pelo aprendizado
contínuo surge o espírito da organização que aprende. Quando se torna uma disciplina – uma atividade
que integramos à nossa vida – o domínio pessoal incorpora dois movimentos subjacentes:

1. é o contínuo esclarecimento do que é importante para nós;

2. é aprender continuamente como ver a realidade atual com mais clareza.

As pessoas com altos níveis de domínio pessoal comprometem‑se mais. Elas tomam mais iniciativas.
Têm senso mais abrangente e profundo de responsabilidade pelo seu trabalho. Elas aprendem mais
rápido (Senge, 1999, p. 171).

Borges‑Andrade (2000, p. 1), ao tratar da questão do treinamento como crescimento pessoal

contínuo, inserindo‑o como um dos recursos estratégicos mais requisitados, entende que, por outro
138
Gestão de Pessoas

lado, um treinamento cuidadosamente formulado, para resolver problemas específicos de desempenho

de um indivíduo ou de uma categoria ocupacional, pode ser visto, por outros indivíduos ou categorias
como uma oportunidade de desenvolvimento que garantiria melhor empregabilidade no mercado
interno ou externo à organização.

Segundo Bohlander, Snell; Sherman (2003, p. 134), o termo treinamento muitas vezes é usado de
forma casual para descrever qualquer esforço da organização para estimular o aprendizado de seus
membros. Nesse sentido, vários especialistas fazem a distinção entre treinamento e desenvolvimento.
Enquanto o treinamento é mais focalizado e orientado para questões concernentes a desempenho
de curto prazo, o desenvolvimento é mais orientado para ampliar as habilidades dos indivíduos para
futuras responsabilidades. Segundo os autores, os dois termos tendem a combinar‑se numa única frase
‑ “treinamento e desenvolvimento”, indicando a combinação de atividades nas empresas que aumentam
a base de habilidades das pessoas.

Além de relacionados, esses termos apresentam diferenças básicas que são importantes para
compreensão do tema em questão. O treinamento é toda e qualquer atividade que vise a qualificação
e o aperfeiçoamento de habilidades para desenvolver tarefas com relação ao comportamento de
FAZER. A educação utiliza estratégias de aprendizagem, visando o aperfeiçoamento cognitivo,
atitudinal, no aprimoramento das tomadas de decisão. Portanto, representa o produto final
do treinamento. Observa‑se, então, que o desenvolvimento pode ocorrer em dois níveis: no
organizacional e/ou individual.

6.2 Treinamento

Considerando a discussão acima, podemos conceituar treinamento como o processo de

capacitar pessoas, no sentido de desenvolver suas potencialidades e habilidades para torná‑las
mais competentes na realização de suas tarefas. Competências, segundo Fleury (2000), é o
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes das pessoas, aliadas ao ambiente onde elas
estão inseridas. O que não se pode esquecer é esse conceito procura ultrapassar o de qualificação:
refere‑se à capacidade de a pessoa assumir iniciativas, ir além das atividades prescritas, ser capaz
de compreender e dominar novas situações no trabalho, ser responsável e ser reconhecida por
isso (Zarifian, 2003).

Treinamento é o processo educacional de curto prazo, aplicado de maneira sistemática e organizada,

por meio do qual as pessoas aprendem conhecimentos, habilidades e competências em função de
objetivos definitivos, diz Chiavenato (2004).

No caso específico de nossas empresas ocidentais, o termo treinamento passou a designar o processo
de preparar pessoas para executar as tarefas exigidas por um posto de trabalho. Na visão de Boog (1994),
é o processo que leva alguém a ser capaz de fazer algo que nunca fez antes, e fazê‑lo sem a assistência
de quem ensina.

De acordo com Tachizwa, Ferreira; Fortuna (2001, p. 229), o treinamento prepara as pessoas para
o desempenho do cargo mediante um processo contínuo, visando mantê‑las permanentemente
139
 Unidade III

atualizadas com a tecnologia utilizada na realização de suas tarefas. O treinamento visa o

aperfeiçoamento do desempenho funcional, o aumento da produtividade e o aprimoramento das
relações interpessoais.

Na visão simplificada de Bohlander, Snell; Sherman (2003), treinamento é um termo frequentemente

utilizado de forma casual ao descrever os esforços da empresa para estimular o aprendizado de seus
membros.

Segundo Marras (2000, p. 45), “treinamento é o processo de assimilação cultural em curto prazo,
que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionadas diretamente à
execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho”. Por meio do treinamento, o funcionário transita
entre um estado de mudança e acomodação dos saberes, para ter uma bagagem de conhecimento e
realizar suas tarefas de forma otimizada.

Análise Diagnóstico organizacional.

organizacional Determinação da missão e visão dos objetivos
estratégicos da organização.

Análise dos Determinação de quais os comportamentos,

recursos atitudes e competências necessários ao alcance
humanos dos objetivos organizacionais.

Análise dos Exame dos requisitos exigidos pelos cargos,

cargos especificações e mudanças nos cargos.

Análise do Objetivos a serem utilizados na avaliação do

treinamento programa de treinamento.

Figura 24

6.2.1 Por que treinar pessoas?

• para adequá‑las a seu cargo;

• para desenvolver competências para que se tornem mais inovadoras e produtivas;

• para agregar valor a elas, à organização e aos clientes;

• para melhorar o desempenho no cargo que ocupa;

• para mobilizar e ajustar os vários mecanismos, desde a ação motora até às operações mentais;

• para alterar o comportamento de uma situação de menor rendimento profissional para uma de
maior eficiência.

140
Gestão de Pessoas

Segundo Boog (1980), desde o desenvolvimento das civilizações, o treinamento tornou‑se necessário
na medida em que se inventaram novas tecnologias e aprimoraram as técnicas de transformação da
matéria‑prima e da produção. É a partir do treinamento que o homem transmite, expõe, demonstra,
discute ou pratica as informações sobre o trabalho numa dada organização.

Quadro 19

Processo de treinamento
O treinamento é um processo cíclico e contínuo composto por 4 etapas
Necessidades a satisfazer Desenho do treinamento Condução do treinamento Avaliação dos resultados
Diagnóstico da situação Decisão quanto à estratégia Implementação ou ação Avaliação e controle
1. objetivos da organização; programa do treinamento condução e aplicação do • monitoração de processos;
programa de treinamento reação dos treinamentos
2. competências por meio de: ao programa
necessárias; • quem treinar;
• gerente de linha; • avaliação e medição
3. problemas de produção; • como treinar; de resultados: o
•assessoria de RH; aprendizado do
4. problemas de pessoal; • o que treinar;
• por ambos; treinando e as mudanças
5. resultados da avaliação • por quem; comportamentais geradas
de desempenho. • por terceiros. para implementação da
• onde treinar;
metas organizacionais;
• quando treinar;
• comparação da situação
• para que treinar. com a situação anterior;
• análise do custo/benefício.

Fonte: Menezes (2007).

Parecida com a estrutura de Menezes, Bohlander, Snell; Sherman (2003) entendem que a estrutura
de um programa de treinamento pode ser definida por meio de quatro etapas básicas:

• avaliação das necessidades;

• projeto;
• implementação;
• avaliação do treinamento.

“A avaliação pode considerar dois aspectos essenciais: o técnico e o comportamental, envolvendo a

análise de necessidades, o preparo organizacional e as competências necessárias a determinado programa
de treinamento”, diz Marras (2001). É importante incluir na avaliação a análise da relação entre custos
e benefícios organizacionais da implementação de programas de treinamento. O treinamento, portanto,
permite que as pessoas aprendam Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA), objetivando aumentar
o conhecimento e a perícia de um funcionário para o desenvolvimento de determinados cargo ou
tarefas, conforme mostra o quadro a seguir.

141
 Unidade III

Competências como fonte de valor para o indivíduo e para a organização

indivíduo saber agir

saber mobilizar
saber transferir
conhecimentos saber aprender organização
habitantes saber se engajar
atitudes ter visão estratégica
assumir responssabilidades

social econômico

agregar valor

Figura 25

Dutra (2002) afirma existir uma grande diversidade de conceitos sobre competências, os quais
podem ser complementares. O autor estrutura esses vários conceitos e entende as competências como
uma entrega da pessoa (inputs) para a organização, que são também apresentadas como um conjunto
de CHA, necessário para a pessoa exercer suas atividades que vão agregar valor à organização (outputs),
conforme a figura acima.

6.2.2 Objetivos do treinamento

O objetivo do treinamento é proporcionar oportunidade aos empregados de todos os níveis

organizacionais a obtenção do conhecimento, da prática e da conduta requeridos para alcançar os
objetivos organizacionais, sem perder de vista os objetivos individuais. Dessa forma, o treinamento não
deve ser visto como despesa, mas sim como um investimento.

O treinamento, do ponto de vista administrativo, é de responsabilidade de linha e função do staff.

Nesse sentido, conforme Chiavenato (2004), no treinamento, a situação preferida seria um modelo
equilibrado onde o órgão de linha assumisse a responsabilidade de treinamento e obtivesse a assessoria
especializada do órgão de staff, na forma de levantamento de necessidades e diagnósticos de treinamento
e de programação de treinamento.

Os teóricos Tachizwa, Ferreira; Fortuna (2001, p. 220) afirmam que os principais objetivos do
treinamento são:

• preparar o pessoal para a execução imediata das tarefas peculiares à organização;

• proporcionar oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal; não apenas nas atividades
atuais, como também para funções mais complexas e elevadas;
• mudar a atitude das pessoas, a fim de criar um clima satisfatório, aumentando‑lhes a motivação,
tornando‑as mais receptivas às técnicas de supervisão e gestão.

142
Gestão de Pessoas

Marras (2000, p. 147) utiliza a palavra prevenção, defendendo que os objetivos do treinamento
devem estar associados a esse fator, justificando que as constantes mudanças têm caracterizado o
ambiente organizacional. Classifica os objetivos do treinamento em dois tipos:

• Objetivos específicos do treinamento:

— formação profissional: visa alcançar um grau de capacidade laboral para determinada profissão;
— especialização: proporciona ao treinando conhecimentos ou prática específica dentro de uma
área de trabalho objetivando a otimização de resultados;
— reciclagem: tem como propósito básico rever conceitos, conhecimentos ou práticas de trabalho,
renovando‑os ou atualizando‑os.

• Objetivos gerais:

— aumento direto da produtividade: o treinamento propicia aos indivíduos a possibilidade de

realizar ações mais precisas e corretas;
— aumento direto da qualidade: a qualidade do trabalho tende a ser otimizada de modo
proporcional ao conhecimento que o individuo tem sobre aquilo que é bem feito e sobre o
grau de responsabilidade que lhe cabe no processo produtivo;
— incentivo (estímulo) motivacional: deve envolver as metas de todo ser humano; corresponde à
oportunidade de ser tornar eficiente e eficaz;
— otimização pessoal e organizacional: parte‑se da premissa de que trabalhadores em ascensão,
satisfeitos e motivados, transformam os ambientes organizacionais e passam a favorecer o
alcance de resultados organizacionais;
— atendimento às exigências das mudanças: as organizações tradicionais utilizam o treinamento
como principal instrumento para enfrentamento e acompanhamento dos efeitos das mudanças
que as atingem, enquanto as organizações de ponta utilizam do treinamento para se prevenir
das eventuais mudanças tecnológicas e de processos comportamentais impostas pelo ambiente.

6.2.3 Conteúdo do treinamento

Os programas de treinamento precisam ser flexíveis, dinâmicos e atualizados, para que os objetivos
de desenvolvimento pessoais possam ser alcançáveis. Carvalho (2001, p. 21), dentro de uma perspectiva
formativa, propõe elementos norteadores no trato da questão dos objetivos do treinamento, quando
entende que todo programa de formação visa atingir os objetivos de caráter geral, a saber:
• desenvolvimento de destrezas manipulativas necessárias para a execução de trabalhos práticos,
operacionais;
• desenvolvimento da capacidade mental;
• desenvolvimento de hábitos e atitudes necessários ao domínio do trabalho e ao progresso do treinando;
143
 Unidade III

• desenvolvimento de princípios morais e cívicos;

• desenvolvimento de capacidade de pensamento crítico.

O conteúdo do treinamento, conforme o quadro abaixo, pode envolver quatro tipos de mudança,
segundo Chiavenato (2004):

• transmissão de informações;
• desenvolvimento de habilidades;
• desenvolvimento ou modificação de atitude;
• desenvolvimento de conceitos.

Aumentar o conhecimento das pessoas:

Transmissão de
informações • Informações sobre a organização, seus clientes, seus
produtos/serviços e diretrizes, regras e regulamentos.
Melhorar as habilidades e destrezas:
Desenvolvimento
de habilidades • Habilitar as pessoas para a execução e operação de tarefas,
manejo de equipamentos, máquinas e ferramentas.
Conteúdo do
treinamento Desenvolver ou modificar comportamentos:
Desenvolvimento • Mudar de atitudes negativas para atitudes favoráveis,
de atitudes conscientização das relações de melhoria da sensibilidade
com as pessoas, com os clientes internos e externos.
Elevar o nível de abstração:
Desenvolvimento
de conceitos • Desenvolver ideias e conceitos para ajudar as pessoas a
pensar em termos globais e estratégicos.

Figura 26

Boog (1994, p. 67), ao abordar o processo de treinamento, foi incisivo e enfatizou: “é preciso saber
o que queremos que alguém aprenda, diagnosticar que alguém precisa aprendê‑lo, preparar situações
que possibilitem o aprendizado, verificar os resultados”. Nesse sentido, verificamos a necessidade do
levantamento de necessidades de treinamento, da definição da programação, da operacionalização e da
verificação dos resultados.

1. Diagnóstico 2. 4. Monitoração
Programação 3. Implementação
Levantamento Avaliação dos
Desenho do Aplicação do
de necessidades resultados do
programa de programa de
de treinamento a treinamento e
treinamento treinamento
serem satisfeitas análise do custo /
beneficio

Figura 27

144
Gestão de Pessoas

6.2.4 Levantamento de necessidades de treinamento

O treinamento deve seguir as seguintes etapas:

• diagnóstico;
• programação;
• implementação/execução;
• monitoração/avaliação.

O levantamento de necessidades de treinamento (diagnóstico) é a primeira etapa para a

implantação de um programa de treinamento organizacional. Segundo Tachizwa, Ferreira; Fortuna
(2001, p. 222), o diagnóstico de necessidades de treinamento engloba três níveis de análise
complementar:

• análise organizacional: é a determinação do locus interno onde será enfatizado o treinamento.

• análise das operações e tarefas: determina os requisitos necessários para o bom desempenho de
cada cargo, envolve definições de habilidades, conhecimentos, atitudes e os comportamentos
a serem desenvolvidos, a fim de que o ocupante de determinado cargo adquira as habilidades
necessárias para seu desempenho.

• análise individual e por equipes: refere‑se ao exame de potencial de crescimento de cada

indivíduo e de cada equipe. Objetiva identificar eventuais problemas de desempenho que possam
ser corrigidos por meio do treinamento.

Para Carvalho (2001, p. 29), o levantamento de necessidades de treinamento não é uma

tarefa fácil, e, portanto não pode ser reduzido a um simples tratamento estatístico. O seu
conceito sobre o levantamento de necessidades de treinamento assemelha‑se ao de Tachizwa,
Ferreira; Fortuna, interpretando‑o como um diagnóstico amplo que inclui três áreas decisivas
da empresa:

• análise da empresa ‑ como resultado, esta análise indicará os segmentos organizacionais onde o
treinamento é necessário;

• análise do trabalho ‑ tem como objetivo identificar o modo como deve ser feito o trabalho do
funcionário a ser formado;

• análise do comportamento do funcionário a ser treinado ‑ visa caracterizar os conhecimentos,

habilidades e atitudes do colaborador a ser formado.

145
 Unidade III

Análise Diagnóstico organizacional.

organizacional Determinação da missão e da visão dos objetivos
estratégicos da organização.

Análise dos Determinação de quais os comportamentos,

recursos atitudes e competências necessários ao alcance
humanos dos objetivos organizacionais.

Análise dos Exame dos requisitos exigidos pelos cargos,

cargos especificações e mudanças nos cargos.

Análise do Objetivos a serem utilizados na avaliação do

treinamento programa de treinamento.

Figura 28

Carvalho; Nascimento (2002, p.159) sugerem que o sucesso do diagnóstico empresarial, à luz do
treinamento, depende dos seguintes fatores:

• deve‑se orientar cada empregado quanto à melhor maneira de responder a determinado tipo de
instrumento de análise;

• os funcionários devem ser motivados para responder ao diagnóstico; deve‑se informar que se
trata de empreendimento que objetiva a implantação de um sistema de treinamento;

• o levantamento de dados da pesquisa precisa ser feito de maneira objetiva, imparcial e racional,
delineando situações onde o desempenho profissional preocupa;

• os dados da pesquisa devem servir de base para elaboração de políticas de treinamento da empresa.

Marras (2000, p. 54) entende que o levantamento das necessidades de treinamento é um

programa de pesquisa. Assim, segue a mesma linha de trabalhos sui generis. Para que se possa realizar
o levantamento de necessidades a área de treinamento pode utilizar um ou mais, ou ainda um mix
dos seguintes métodos:

• aplicação de questionários;
• entrevistas com os funcionários;
• aplicação de testes ou exames;
• observação in loco de trabalhos;
• folha de avaliação de desempenho;
• solicitação direta ao trabalhador ou supervisor.

146
Gestão de Pessoas

6.2.5 Programação do treinamento

A programação do treinamento visa planejar como as necessidades diagnosticadas serão

atendidas. Nessa fase, selecionam‑se as ações, objetivando solucionar as dificuldades e as
necessidades detectadas no diagnóstico. Marras (2000, p.156) entende que devemos observar
os aspectos fundamentais, para que se possa idealizar uma programação de um módulo de
treinamento. Para que o processo ocorra de forma satisfatória, algumas questões devem encontrar
respostas positivas, como:

1. Em que medida o módulo é necessário?

2. Um módulo será capaz de suprir as necessidades, ou será necessário construir mais de um?

3. A necessidade é passageira ou permanente?

4. Qual é o número de treinandos e quantos setores atinge?

5. Qual a prioridade deste módulo?

6. Qual a extensão ideal do módulo?

7. A relação custo‑benefício torna o módulo viável?

Segundo Carvalho; Nascimento (2002), o que caracteriza o dinamismo do processo de capacitação

é a sua versatilidade de poder atuar sob diferentes formas com vistas à consecução de metas
previamente estabelecidas. O planejamento representa uma projeção das intenções baseada em fatos
passados e presentes, decorrente do ordenamento dos fatos apurados na pesquisa. Eles destacam
que o planejamento é a função gerencial que seleciona os objetivos de uma determinada unidade
ou de toda a organização, apontando as diretrizes, programas e procedimentos para atingir as metas
propostas. Recomendam, ainda, que para viabilizar as metas do treinamento é necessário buscar as
seguintes respostas:

1. O QUE será transmitido no processo de treinamento?

2. QUEM receberá o treinamento?

3. ONDE será o treinamento?

4. COMO se processará o treinamento?

147
 Unidade III

Quadro 20 ‑ Elementos da Programação do Treinamento

Quem deve ser treinado Treinandos

Quem vai treinar Treinador ou instrutor
Em que treinar Assunto ou conteúdo do treinamento
Onde treinar Local físico, órgão ou entidade
Como treinar Métodos de treinamento e/ou recursos necessários
Quando treinar Época do treinamento e horário
Quanto treinar Volume, duração ou intensidade
Para que treinar Objetivos ou resultados esperados

Fonte: Carvalho; Nascimento (2002, p. 175).

O planejamento de um programa eficaz de treinamento deve envolver as oito etapas que podem ser
visualizadas no quadro a seguir:

Quadro 21

Prescrição do Dá os detalhes dos objetivos, comportamento inicial e

treinamento final e teste, análise das tarefas.

Análise do assunto Desenvolve um conjunto de regras; uma lista dos

pontos de aprendizagem.
Planejamento das Destermina as estruturas de ensino e as táticas
táticas de ensino apropriadas.
Redação de um Uma cópia barata do rascunho do curso que possa ser
rascunho do curso facilmente alterada.

Teste com pessoas Um teste do curso com treinandos típicos. O curso está
em julgamento.

Revisão do curso Continuar a revisão e o restante até que seja alcançado

um padrão aceitável.
Produção e Versão final do curso juntamente com a administração
instalação do curso e a manutenção.

Validação do curso Determina a assimilação conseguida em termos de

resultados práticos. Diferença entre pré‑teste e pós‑teste.

Fonte: Marras (2000).

6.3 Controle do treinamento

Como em toda atividade organizacional, é necessário se manter um controle, Carvalho; Nascimento

(2002) afirmam que os controles de treinamento são utilizados para verificar se o plano de treinamento está
sendo conduzido em função dos objetivos traçados e destacam para isso itens e atributos desse controle:

• orçamento de formação profissional;

• fichas de acompanhamento do treinando durante o processo de formação;
• testes e provas aplicados no decorrer da capacitação;
148
Gestão de Pessoas

• entrevistas formais e informais com treinandos;

• relatórios de treinamento elaborados por coordenadores e instrutores de capacitação;
• folhas de apreciação encaminhadas pelos treinandos, avaliando o treinamento recebido;
• documentação de acompanhamento do treinando após conclusão do processo de formação.

Atributos do controle:
• revelar eventuais desvios do plano de treinamento em execução;
• ser flexível na aplicação e no acompanhamento;
• ser econômico no que se refere ao seu custo operacional;
• ser compreendido por avaliadores e treinandos;
• indicar ações corretivas para manter o plano no sentido certo.

Uma vez diagnosticado, planejado e controlado, verificaremos as necessidades para colocar

em prática o treinamento. Sua execução consiste na aplicação prática daquilo que foi planejado e
programado para suprir as necessidades de aprendizagem detectadas na organização. Marras (2000)
sugere que se verifique a qualidade da aplicação dos módulos:

• didática dos instrutores: verificar se o nível de comunicação e didática dos instrutores atende às
necessidades dos treinandos;
• preparo técnico: é essencial que o instrutor tenha convivência constante e prática com a função
ou com as responsabilidades de que trata o tema do aprendizado;
• lógica do módulo: os treinandos devem captar, de forma transparente, e logo nas primeiras sessões
de treinamento, a praticidade da proposta;
• qualidade dos recursos: os módulos de treinamento estão sustentados por um planejamento
prévio dos recursos a serem aplicados como subsídios às sessões de aprendizado; entre os recursos
utilizados na execução de um módulo de treinamento, verificam‑se: transparências, slides, filmes
de vídeo, computador, sistema de áudio e televisão;
• técnicas utilizadas: as técnicas variam conforme a situação, o objetivo do treinamento e o grupo
de treinandos.

6.4 Métodos e técnicas de treinamento

De acordo com Carvalho; Nascimento (2002), os métodos de treinamento são identificados como um
conjunto de etapas compreendidas desde a apresentação do assunto até a avaliação da aprendizagem,
enquanto as técnicas de treinamento referem‑se aos procedimentos didáticos utilizados pelos instrutores
visando contribuir para a realização de parte da aprendizagem do treinando.
149
 Unidade III

6.4.1 Métodos de treinamento em grupo

Este método deve funcionar sob a forma sinérgica, enquanto seu desempenho deve ser mais eficiente
como equipe, comparativamente à atuação individual e de seus membros. Visando a obtenção de êxito
na aplicabilidade do método de treinamento grupal, devem‑se observar os seguintes aspectos:

• definir as finalidades do grupo;

• caracterizar individualmente os participantes;
• definir o quantitativo de participantes;
• definir o local onde o grupo irá se reunir.

6.4.2 Técnicas de treinamento em grupo

As técnicas de dinâmica grupal são as mais utilizadas neste tipo de treinamento, entre as quais
podem ser destacadas:

• Reunião em grupo: esta técnica é indicada para pequenos grupos, de seis a oito participantes.
Constitui‑se na discussão e na decisão sobre problemas de formação ligados ao trabalho dos
treinandos, onde o grupo indica um líder para coordenar.
• Demonstração: técnica mais empregada na formação em grupo, embora possa ser utilizada
no treinamento individual. É uma técnica que se aplica com frequência na aprendizagem de
habilidades manuais.
• Dramatização: também conhecida como “roly‑playing”, baseia‑se na representação dramatizada
ou teatralizada de situações reais no trabalho. É indicada para situações de formação, envolvendo
atividades que exigem contatos públicos.
• Brainstorming (tempestade cerebral ou tempestade de ideias): é utilizada para pequenos
grupos (no máximo de 10 participantes). Visa produzir novas ideias para encaminhar sugestões e
problemas relacionados ao processo de formação profissional.
• Estudo de caso: esta técnica é baseada em discussões organizadas e sistemáticas de
casos tomados da vida real. O estudo de caso é programado para que o treinando possa
descobrir os princípios básicos que o levam a pesquisar e oferecer sugestões em relação
ao problema apresentado.
• Painel: técnica coordenada por um instrutor ou um coordenador que reúne vários especialistas
(entre três e seis) para analisar determinado assunto, diante de um grupo de assistentes. Os dois
tipos mais utilizados de painel são: o painel simples e o painel com interrogadores.
• Simpósio: esta técnica reúne dois ou mais especialistas sobre determinado assunto, sob orientação
de um coordenador. Esta técnica é mais formal do que o painel, e tem como finalidade encaminhar
um trabalho de pesquisa e a reflexão entre seus participantes.
150
Gestão de Pessoas

• Jogos de empresa: conhecida também como “jogo administrativo” ou “jogo de negócios”,

esta técnica de formação utiliza em sua realização um modelo simulado face às situações
de trabalho.

6.4.3 Método de treinamento individual

A auto‑instrução, ou método de treinamento individual, é um processo de ensino direcionado

ao treinando que, sob determinadas condições, controla sua capacidade de produzir resultados em
respostas a problemas que lhe são encaminhados durante o treinamento. As técnicas de treinamento
individual são:

• Treinamento no próprio serviço: é mais utilizado nas empresas, principalmente naquelas que não
contam com centros de treinamentos. O treinando adquire habilidades, conhecimentos e atitudes,
utilizando equipamentos e outros recursos empregados no próprio serviço que irá desempenhar
depois de treinado.
• Rodízio de funções: refere‑se à formação individual. Faz com que o treinando passe por diversos
cargos afins ou não ao seu. Esta técnica contribui para a formação de banco de talentos da
empresa.
• Instrução programada: técnica de auto‑instrução, com a qual o treinando experimenta, seleciona
e aplica a si mesmo uma aprendizagem dosada. Visa basicamente possibilitar a racionalização de
conteúdos didáticos.

6.4.4 Treinamento a distância

Baseia‑se em num programa de auto‑desenvolvimento que visa alcançar o treinando onde quer que
ele se encontre.

6.4.5 Método expositivo

Consiste em uma exposição oral, dinâmica e objetiva de um determinado assunto, sendo destinada
tanto ao treinamento individual como a formação em grupo. O método se subdivide em dois tipos:

• exposição fechada: não ocorre oportunidade de diálogo entre apresentador e ouvintes;

• exposição aberta: há participação dos ouvintes nos debates e conclusões sobre o tema apresentado.

Técnicas expositivas

Palestra

É também chamada de preleção. Não é recomendável a utilização desta técnica de forma isolada
na execução de um programa de treinamento. Para que a palestra obtenha êxito, é necessário que o
instrutor:
151
 Unidade III

• domine o tema a ser exposto;

• adapte sua prelação às necessidades de quem ouve;
• estimule debates com o auditório;
• encaminhe aos ouvintes, com antecedência, um roteiro da palestra, contendo os temas principais
do assunto a ser abordado.

Conferência

Esta técnica é mais formal do que a palestra. Suas indicações são as mesmas da preleção.
Deve‑se utilizá‑la, quando o número de treinandos for muito grande, quando for introduzido em
novo método ou técnica de treinamento e quando se desejar vender a ideia de novos métodos e
técnicas de trabalho.

6.5 Local do treinamento

É importante que a equipe de treinamento tenha zelo pelo local do treinamento, porquanto este
é que vai ajudar a determinar o clima percebido pelos treinandos com relação à importância que os
treinadores estão atribuindo ao treinamento. Marras (2000, p. 166) classifica o treinamento quanto ao
local de realização em:

6.5.1 Treinamento interno

Refere‑se aos módulos que são aplicados dentro do recinto da empresa e dividem‑se, de acordo com
o período de realização, em:

• treinamento introdutório: é realizado no momento da entrada do funcionário; e oferece todas

as informações necessárias sobre a organização, envolvendo desde horários de frequência até
segurança do local;

• treinamento no trabalho: são módulos realizados ao longo da permanência do empregado na

empresa, visa reciclar conhecimentos e práticas ou aplicar técnicas de aprendizagem específica.

6.5.2 Treinamento externo

São os módulos que se dividem segundo a homogeneidade do grupo, aplicados fora do recinto da
empresa:

• treinamento in company: refere‑se às sessões de treinamento realizadas somente com funcionários

de uma mesma empresa;

• treinamento aberto: são sessões de treinamento nas quais há participação de empregados de

diversas empresas, formando um só grupo.
152
Gestão de Pessoas

6.6 Avaliação de treinamento

Esta é uma fase muito importante. Existem organizações que não fazem aquisição dos processos de
treinamento pela incapacidade dos seus treinadores em demonstrar, após o treinamento, quais foram
os ganhos obtidos com essa prática.

Deve‑se observar que o processo de treinamento não tem um resultado imediato, quando este
depende da compreensão, do tempo de acomodação e aprendizagem pelos seus participantes.
Há que se entender que o treinamento/educação tem seu tempo de aplicação, observação da
mudança pela aplicação, reforço do aspecto treinado e, somente depois, a constatação dos
resultados.

Gil (1994, p. 78) entende que “a avaliação constitui um dos aspectos mais críticos do treinamento.
Por ser uma atividade delicada e complexa, costuma ser relegada a segundo plano, quando não
deliberadamente rejeitada. Entretanto, só a partir da avaliação é que se pode saber se o treinamento
atingiu seus objetivos”.

Boog (1994) entende que as razões para que a avaliação seja feita são as seguintes:

a. encontrar dados objetivos que reforcem suas crenças de que o treinamento não foi em vão;

b. predizer os resultados de investimentos em treinamentos;

c. conseguir informações que permitam aperfeiçoar o processo de treinamento;

d. vender o treinamento (à direção da organização, aos clientes da agência de treinamento e ao

público‑alvo do processo);

e. provar que a relação custo‑benefício é vantajosa e que o treinamento deve ser considerado
instrumento com bom retorno e não apenas custo.

Nesse sentido, Gil (1994) afirma que existem três formas de avaliação de treinamento:

Avaliação de reação que envolve:

Avalia‑se a adequação do conteúdo, eficiência das atividades de apoio, desempenho do

treinador, qualidade dos recursos didáticos, entre outros. Esta avaliação consiste em conhecer
a opinião do grupo sobre o curso e serve de feedback para o aprimoramento dos programas de
treinamento.

Avaliação do aprendizado:

Avalia‑se o quanto foi efetivamente assimilado no processo de ensino‑aprendizagem. Sugere‑se

utilizar, nesta avaliação, exercícios ou questionários, em vez de testes.
153
 Unidade III

Avaliação dos resultados do treinamento:

Verifica‑se se o treinamento proporcionou os resultados desejados e se os resultados obtidos

contribuíram para aumento da eficácia organizacional. Sugere‑se que seja feito por meio de entrevistas
com os participantes e seus supervisores após o treinamento.

Segundo Gil (1994), a avaliação dos resultados do treinamento pode ser feita a partir dos seguintes
níveis: organizacional, de recursos humanos e das tarefas e operações.

• no nível organizacional: o treinamento deve proporcionar aumento de eficiência e eficácia

organizacional, melhoria da imagem externa à organização e do clima organizacional;

• no nível de recursos humanos: redução de rotatividade de pessoal e de absenteísmo, aumento

da eficiência individual e das habilidades individuais, elevação do conhecimento das pessoas,
mudanças de comportamentos individuais;

• no nível das tarefas e operações: deve‑se verificar aumento de produtividade, melhoria

da qualidade dos produtos e serviços, redução dos índices de acidentes, redução do índice de
manutenção de máquinas e equipamentos e melhor atendimento ao cliente.

Hamblin apud Marras (2000, p. 161) sugere dois outros níveis de avaliação:

• avaliação de comportamento: é o processo mais difícil, devido à dificuldade imediata de

comprovar a mudança e pela própria subjetividade em estimar os resultados obtidos;

• avaliação de valores: é feita a partir da análise dos efeitos do treinamento no que se refere aos
sistemas de valores dos indivíduos.

Borges‑Andrade (2000) tem enfatizado que não se deve apenas avaliar a realização do
treinamento e sim analisar, de forma sistemática e contínua, o seu impacto para as organizações e
para os indivíduos. Desenvolveu e discutir instrumentos e procedimentos, visando oferecer por meio
do Modelo de Avaliação Integrado e Somatório (MAIS) uma resposta para a questão da avaliação
do treinamento. Nesse sentido, Hamblin apud Borges‑Andrade (2000) explica que a avaliação de
treinamento deve seguir cinco níveis:

1. reação: corresponde a um levantamento de atitudes e opiniões dos treinandos, bem como sua
satisfação em relação ao processo;

2. aprendizagem: consiste em verificar as diferenças de conhecimento no treinando antes e depois

do treinamento, e o que foi adquirido de acordo com as metas instrucionais;

3. comportamento no cargo: deve considerar o desempenho do treinando em seus cargos, antes e

depois do treinamento;

154
Gestão de Pessoas

4. organização: apresenta como critério de avaliação o funcionamento ou as mudanças da

organização ocorridas com a realização do treinamento;

5. valor final: implica comparar custo e benefício do treinamento, possui como foco a produção ou
o serviço prestado pela organização.

Borges‑Andrade (2000) sugere o MAIS disposto em cinco componentes e sub‑componentes, são

eles:

1. insumos: são os fatores físicos, sociais e comportamentais apresentados anteriormente pelo

treinando e que podem afetar a realização do processo;

2. procedimentos: correspondem às operações realizadas para gerar os resultados instrucionais,

usualmente são controladas pelo instrutor ou por algum meio de entrega de instruções;

3. processos: são as consequências da realização dos procedimentos, geralmente estão relacionados

aos desempenhos intermediários dos treinandos e podem deduzir os resultados finais;

4. resultados: correspondem ao conhecimento adquirido pelo treinando no final do processo;

5. ambiente: está dividido em quatro sub‑componentes:

• necessidades apresentadas no ambiente de trabalho que estão relacionadas ao desempenho

esperado e apresentado, podendo influenciar os insumos;

• apoio: envolve variáveis no lar, na organização ou na comunidade, influenciando diretamente

os insumos, procedimentos e processos, e indiretamente a aprendizagem e os resultados a
longo prazo;

• disseminação: compreende outros aspectos que podem contribuir para procura ou escolha do
treinamento, como as formas utilizadas para a sua divulgação;

• resultados a longo prazo: se referem às consequências ambientais do treinamento que serão

medidas após algum tempo, envolvendo os níveis de comportamento no cargo (3), organização
(4) e valor final (5) propostos por Hamblin.
Os treinamentos feitos nas organizações nos permitem uma vivência ou trabalho interativo que nos
possibilita atingir mais facilmente os objetivos propostos pela organização. Principalmente porque os
sistemas de avaliação e de processo de tomadas de decisões dos indivíduos são estruturas bem no interior
do cérebro e são as mais responsáveis pelas emoções, sob a forma de energia. Sendo assim, somente
as informações que penetram nesse sistema são capazes de produzir mudança no comportamento.
Quando oferecemos o treinamento, somos capazes de levar as informações por meio da vivência ‑ o
que queremos é mudar no comportamento – com mais propriedade para os sistemas de avaliação e
tomadas de decisões.

155
 Unidade III

Saiba mais

Conheça a Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento em

<http://portal.abtd.com.br/portal/home.html>.

Resumo

Esta Unidade ocupou‑se basicamente do processo de remuneração

e de benefícios. Abordou os componentes da remuneração e algumas
abordagens, tais como: sistema de remuneração estratégica, remuneração
variável, remuneração por competência e remuneração por habilidades.
Seguindo, foram discutidas a avaliação e a classificação de cargos, que
inclui: os métodos de avaliação de cargos, classificação de cargos e
pesquisa salarial. A política salarial também foi abordada com os tópicos:
administração de carreira, promoção e crescimento na organização,
remuneração funcional, salário indireto, plano privado/aposentadoria,
remuneração acionária e benefícios sociais. Outros assuntos, tais como
qualidade de vida no trabalho e alguns aspectos da legislação trabalhista,
também foram discutidos aqui.

Exercícios

Questão 1. Embora constitua área de conhecimento das mais fascinantes, as bases teóricas da administração
ainda estão em formação. Os estudos pioneiros de Taylor e Fayol, por exemplo, foram ampliados, de forma
significativa, nos anos posteriores. Sobre as teorias da administração pode-se afirmar que:

I – na burocracia, o trabalho realiza-se por meio de funcionários que ocupam cargos, os quais têm
atribuições oficiais, fixas e ordenadas por meio de regras, leis ou disposições regimentais;

II – na administração científica, enfatiza-se o estudo das tarefas, a seleção e o treinamento de

trabalhadores e a busca pela eficiência operacional;

III – na reengenharia de processos, há um esforço deliberado de se ter uma visão sistêmica da

empresa, lastreado em estruturas organizacionais verticalizadas;

IV – na visão contingencial, procura-se analisar como as condições ambientais da empresa afetam

as possibilidades de escolha nas decisões organizacionais;

V – na abordagem comportamentalista, a eficácia organizacional é promovida pela aplicação de

análise quantitativa aos problemas e decisões administrativas.
156
Gestão de Pessoas

São corretas, apenas, as afirmativas:

A) I, II e III.

B) I, II e IV.

C) I, III e V.

D) II, IV e V.

E) III, IV e V.

Resposta correta: alternativa B.

Análise das afirmativas

I – Afirmativa correta.

Justificativa: a frase descreve a escola burocrática, caracterizada pela dimensão da formalidade

(sistema de normas) e pela impessoalidade (cada um tem atribuições determinadas pelas normas de
onde provém a autoridade, independentemente de quem ocupe o cargo).

II – Afirmativa correta.

Justificativa: Taylor estabelece como objetivo de seus estudos a busca pela eficiência operacional,
conseguida por meio do estudo das tarefas, da criação de padrões de trabalho e da seleção e do
treinamento dos trabalhadores como modo de consolidar as conquistas anteriores (remuneração por
produção e metodologia do trabalho).

III – Afirmativa incorreta.

Justificativa: a reengenharia foca em processos, privilegiando a visão sistêmica, mas lastreia-se em

estruturas horizontais, não verticais.

IV – Afirmativa correta.

Justificativa: a característica básica da visão contingencial é o fato de que o bom funcionamento das
organizações está diretamente ligado ao ambiente externo.

V – Afirmativa incorreta.

Justificativa: a utilização de métodos quantitativos é característica da teoria matemática da

Administração. A abordagem comportamentalista dá ênfase à relação entre o homem e o ambiente
social, ao conhecimento e ao atendimento das necessidades do trabalhador.
157
 Unidade III

Questão 2. A Empresa de Exportação Ji-Paraná está fazendo uma atualização de seus cargos e
salários. Iniciou o processo a partir da descrição de cargos, como é recomendado. Para implementar uma
descrição eficiente de cargos é necessário considerar:

A) os requisitos mentais.

B) os requisitos físicos.

C) as faixas salariais.

D) as tarefas e atribuições.

E) as condições de trabalho.

Resolução desta questão na plataforma.

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