SINOPSE DO CASE: O grupo Jaguará e a atuação da (o) psicóloga (o) organizacional e

do trabalho: como trabalhar o clima organizacional? 1

Kelly Amanda da Silva Santos2

Esp. Gracielle Santana3

1 DESCRIÇÃO DO CASO

Far-se-á uma análise do caso Jaguará, grupo que atua há 15 anos no mercado de
móveis e decoração e possui no seu quadro de funcionários 150 pessoas distribuídas em
funções que vão desde o auxiliar de depósito à gerência. Dentro deste quadro de pessoas estão
incorporadas 2 empresas geridas de formas distintas.
Na empresa A, há um clima organizacional de adoção de política de motivação e
abertura para implantação de novas ideias, que por sua vez geram relações interpessoais mais
agradáveis. Já na empresa B, as atividades desempenhadas são sempre repetitivas e
desgastantes, acontecem discussões com frequência e as lideranças não são respeitadas,
ademais a rotatividade de funcionários é alta, gerando muitas demissões e consequentemente
trabalho de recrutamento e seleção para a psicóloga.
Percebe-se que a empresa A aposta em uma visão holística, onde há valorização
dos aspectos humanos no processo de desenvolvimento da cultura organizacional, investe e
recicla o conhecimento de seus funcionários. Ela os treinam, desenvolvem e preparam para
que saibam aprender habilidades, modificar comportamentos e atitudes, assim como também
desenvolver novos conceitos e quebrar paradigmas. Tudo isso pode e deve ser desenvolvido.
Enquanto que a empresa B ainda está presa em uma visão mecanicista estagnada,
em que as pessoas são tratadas como um equipamento, um fator econômico, um número.
Vista apenas como um recurso da empresa, porém não ouvidas, nem motivadas. Os
colaboradores não se sentem assim motivados a crescer e continuar neste ambiente de
trabalho, onde não são valorizados.
No setor de gestão de pessoas, apenas uma psicóloga organizacional e do trabalho
lida com as demandas das duas organizações referidas. Assim, o grupo deve aprender a

1
Case apresentado à disciplina de Psicologia do Trabalho e das Organizações, da Unidade de Ensino Superior
Dom Bosco – UNDB.
2
Aluno do 5° período, do curso de Psicologia, da UNDB.
3
Professora, Mestra, Orientadora, da disciplina de Psicologia do Trabalho e das Organizações, do 5° período do
curso de Psicologia, da Unidade de Ensino Superior Dom Bosco – UNDB.
interpretar as necessidades de suas equipe. No momento em que ele aprende a conhecer e
identificar os valores de cada um, é mais fácil estruturar formas de desenvolvimento de
pessoas.

2 IDENTIFICAÇÃO E ANÁLISE DO CASO

2.1 DESCRIÇÃO DAS DECISÕES POSSÍVEIS

2.1.1 Clima organizacional e benchmarking.

2.1.2 A monitoração do clima organizacional e estratégias de melhoria.

2.2 ARGUMENTOS CAPAZES DE FUNDAMENTAR CADA DECISÃO

2.2.1 Clima organizacional e benchmarking.

O clima organizacional refere-se ao ambiente interno que existe entre os membros

de uma organização e está diretamente relacionada com a motivação do grupo. Segundo
Chiavenato (2002), clima organizacional representa o conceito de motivação elevado ao nível
organizacional. Está diretamente relacionado com a motivação individual, que se traduz em
relações de satisfação, de interesse e de colaboração.

[...]O conceito de Clima Organizacional: só pode ser compreendido em termos das

percepções das pessoas que fazem parte da organização. Em resumo, Clima
Organizacional é uma medida da percepção que os empregados têm sobre o grau de
satisfação em relação a determinadas características do ambiente de trabalho da
organização onde atuam”.(Coda, 1998, p. 6).

Para Bom Júnior (2011), o processo de comunicação influencia a coesão e

motivação de um grupo. Sendo bem desenvolvida, a comunicação tem a capacidade de
melhorar a eficiência interna, na integração da equipe. Pessoas que trabalham em ambientes
onde o diálogo é escasso, as ordens nunca são discutidas e o feedback não existe, como na
empresa B, tendem a desenvolver um clima organizacional ruim, repleto de desconfiança,
frustração, descontentamento e tensão. Essas são situações que resultarão em falta de
comprometimento com a empresa e com seus objetivos.
De acordo com Beker (2006), o clima organizacional envolve um conjunto de
características que descrevem uma organização e que: (a) distingue uma organização da outra;
(b) mantém-se de certa forma permanente; (c) influencia o comportamento dos indivíduos
na organização. Operacionalmente, representa a soma das percepções dos indivíduos que
trabalham na organização. Desta forma podemos utilizar o estudo de benchmarking para saber
quais ações assertivas da empresa A podem ser implementadas na empresa B, já que ambas
fazem parte do mesmo grupo. Segundo Spendolini (1994), benchmarking é um processo
contínuo e sistemático para avaliar entre outras coisas processos de trabalho de organizações
que são reconhecidas como representantes das melhores práticas, com a finalidade de
melhoria organizacional. Distinguindo o que a diferencia do empresa A, que parece está
adotando uma estratégia mais eficiente de gerenciamento de pesssoas. E como a empresa A,
consegue manter essa estratégia de boa cultura organizacional de forma permanente, mesmo
fazendo parte do mesmo grupo
Se as empresas querem alcançar competitividade em um bom nível, elas precisam
de produtividade e resultados, caso contrário não subsistem. E os responsáveis por operar as
máquinas, conduzir a empresa, efetivamente criar as estratégias, não são os recursos humanos,
e sim as pessoas. Essas pessoas devem ser valorizadas e é por isso que as empresas devem
elaborar planos estratégicos de recrutamento, treinamento e desenvolvimento, para que os
colaboradores se sintam valorizados e parte de um todo. A empresa B, com sua visão
mecanicista, onde a comunicação só acontece de cima pra baixo, não respeita as novas regras
de interação no mundo do trabalho onde os indivíduos querem ser ouvidos e se tornarem
participativos, por isso estes não se sentem motivados a continuar ou crescer neste ambiente.
A empresa é um sistema dinâmico e orgânico e não congruente com uma cultura
organizacional fechada. Temos que entender que as empresas são, na realidade, um conjunto
de pessoas. Assim sendo, uma organização é um conjunto de emoções, de inteligências, de
cultura. Portanto, quanto mais for investido no equilíbrio emocional dos empregados, maior
será a maturidade organizacional e menor será a rotatividade de pessoas, como pode ser
percebido na empresa A.

2.2.2 Monitoração do clima organizacional e estratégias de melhoria.

A empresa deve aprender a interpretar as necessidades de sua equipe, esse

processo ocorrerá através do setor de gestão de pessoas com o auxilio do Psicólogo
Organizacional. No momento em que ela aprende a conhecer e identificar os valores de cada
um, é mais fácil estruturar formas de desenvolvimento de pessoas. Existem inúmeras
variedades de meios disponíveis de que as organizações podem usufruir para estruturar
estratégias de motivação de pessoas. A monitoração do clima organizacional sinalizaria quais
aspectos da estrutura, recursos humanos, liderança e processos estariam afinados com as
estratégias propostas. Bedani (2006) descreve a seguir, as etapas propostas para o
monitoramento do clima:
1. Investigação: etapa em que se define o instrumento a ser utilizado e realiza-
se a pesquisa junto aos membros da organização;
2. Diagnóstico: tabulação dos dados coletados, identificando os focos de
satisfação e insatisfação presentes no ambiente da organização;
3. Intervenção: elaboração de planos de ação objetivando a melhoria dos
aspectos desfavoráveis e manutenção dos pontos positivos diagnosticados.;
4. Comunicação: divulgação, para todos os membros da organização, dos
resultados da pesquisa e das ações que serão implementadas visando a melhoraria da
qualidade do clima;
5. Implementação: concretização do plano de ações no ambiente
organizacional;
6. Monitoramento: acompanhamento e (re)avaliação contínua das ações
implementadas em decorrência dos resultados observados. (BEDANI, 2006)

Será profícuo que o psicólogo conte com envolvimento dos funcionários e

superiores para atingir o objetivo, sendo essa interação de grande valia, pois dessa forma será
possível alavancar as competências organizacionais e humanas e levantar os problemas e
dificuldades com maior precisão. Depois essas competências devem ser desdobradas por
áreas, grupos e, por fim, individualmente. Segundo Boog e Boog (2007), a coleta e tabulação
dos dados gerará informações capazes de responder às seguintes questões: Qual a
necessidade? Ocorre em outras áreas? Qual a causa? Qual o número de pessoas? Resolvê-la
separadamente ou com outras áreas? Qual a prioridade? O que, quem, quando, onde, como
será resolvido?

Quadro 5 – Instrumentos de coleta de dados de acordo com o cargo

Cargo Instrumentos
Supervisão Entrevistas individuais
Técnicos Entrevistas e questionários
Administrativos Questionários
Operacionais Questionários, observações diretas,
entrevistas por amostragem, entrevista
individual (quando necessário)
Fonte: Boog; Boog (2007, p. 19)

A partir das informações obtidas através dos instrumentos relacionados acima, o

psicólogo integrado a área de gestão de pessoas irá traçar estratégias para que a empresa possa
atrair e reter talentos em uma organização, já que para isso está última precisa oferecer
vantagens para que profissionais qualificados tenham interesse em lhe prestar seus serviços.
Nas organizações, segundo Brandão (2001), a primeira preocupação deveria estar
relacionada com a redução ou eliminação dos fatores que possam reduzir a motivação pessoal.
Num segundo momento, deveria-se provocar o motivo, incentivando e estimulando,
oferecendo oportunidades para superar desafios, um ambiente de trabalho percebido como
justo, o reconhecimento pelo trabalho bem feito, promovendo a integração e
proporcionando feedbacks construtivos.
Outro ponto intimamente ligado a atuação psicólogo organizacional é a qualidade
de vida. Logo, os Programas de Qualidade de Vida no Trabalho devem estar relacionados
com ações preventivas, que previnam e combatam o estresse, o desgaste emocional,
melhorem o ambiente de trabalho, as condições físicas desse trabalho, dentre outros aspectos
que desgastam o trabalhador, como excesso de trabalho, falta de controle, falta de
recompensa, falta de união, falta de equidade e conflito de valores (ALVES, 2011). Devem
ser traçadas estratégias que trabalhem em cima de pontos negativos percebidos na empresa B,
como atividades desempenhadas repetitivas e desgastantes, que ocasionam um clima
estressante e propicio para discussões constantes.
Confluentemente, deverá ser feito um trabalha com a comunicação vertical que
acontece na empresa B, onde os colaboradores não são ouvidos. De acordo com Almeida e
Costa (2012), as empresas precisam que seus gestores desenvolvam esses trabalhos junto com
seus funcionários, para que eles possam se sentir bem em seu ambiente de trabalho e, acima
de tudo, saber que são valorizados. Assim, sua autoestima cresce, a vontade de trabalhar é
ainda maior e ambos, trabalhador e empresa, irão se beneficiar. Afinal não existem
organizações sem as pessoas, são elas que as controlam e as fazem funcionar.

2.3 DESCRIÇÃO DOS CRITÉRIOS E VALORES CONTIDOS EM CADA DECISÃO

POSSIVEL

2.3.1 Clima organizacional e benchmarking.

 Avaliação entre outras coisas, do processos de trabalho de organizações que são

reconhecidas como representantes das melhores práticas, com a finalidade de melhoria
organizacional.
  Estimulo a participação dos colaboradores, para que estes se sintam motivados a
participar das atividades da empresa, porque as acham profícua para seu próprio
desenvolvimento.
 Arguição efetiva e consciente dos processos motivadores ou não presentes em cada
empresa que contribuem para um bom clima organizacional.

2.3.2 Monitoração do clima organizacional e estratégias de melhoria

 Valorização e sensação de pertencimento do colaborador, através da reconhecimento
das suas necessidades e do que os motiva.
 Utilização efetiva e consciente dos dispositivos de coleta de dados, para traçar
estratégias que estejam de acordo com os valores da empresa
 REFERÊNCIAS

ALVES, E. F. Programas e ações em qualidade de vida no trabalho. Revista

INTERFACEHS, v. 06, n. 01, p. 60-78, abr. 2011.

ALMEIDA, L. I. S.; COSTA, G. M. T. Pedagogia Empresarial: a importância da valorização

humana na empresa. Revista de Educação do Ideau, v. 07, n. 15, jan./jun. 2012.

BEDANI, Marcelo. Clima organizacional: investigação e diagnóstico: estudo de caso em

agência de viagens e turismo. Psicol. Am. Lat., México , n. 7, ago. 2006 . Disponível em
<http://pepsic.bvsalud.org/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1870350X2006000300011&ln
g=pt&nrm=iso>. acessos em 15 abr. 2020.

BEKER, C. H. K. Clima organizacional no contexto de organização em processo de pré-

fusão: um estudo de caso de uma indústria alimentícia. 2006. 172f. Dissertação (Mestrado em
Administração) – Universidade de São Paulo, São Paulo.

BOM JÚNIOR, D. L. P. Comunicação como fator de motivação. 2011. Disponível em: <
http://www.rh.com.br/Portal/Comunicacao/Artigo/7231/comunicacao-como- fator-de-
motivacao.html>. Acesso em: 03 abr. 2020.

BRANDÃO, N. L. S. Ninguém motiva ninguém. Revista de Administração, v. 4, 2001.

BOOG, Gustavo; BOOG, Magdalena. Manual de Treinamento e Desenvolvimento: processo

e operações. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007. Disponivel em:
<http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S010411692007000400021&script=sci_arttext&tlng=p
t>. Acesso em: 13 abr. 2020.

CHIAVENATO, I. Recursos humanos. Ed compacta. 7 ed. São Paulo: Atlas, 2002.

CODA, Roberto. (1998). "Como está o Clima?" In Fascículo n. 15, Programa de

Profissionalização do Banco do Brasil. Brasília. 1998.

Spendolini, M.. Benchmarking. 1ª ed., Makron Books do Brasil, São Paulo. 1994.