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Augusto J. Mondlane

SEBENTA
ESTRATTÉGIA EMPRESARIAL

Maputo, 2016
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I - INTRODUÇÃO AO CONCEITO DE PENSAMENTO ESTRATÉGICO

Todas as empresas ambicionam alcançar o sucesso. Para esse efeito, procuram adoptar
estratégias que proporcionam aos seus clientes mais valor que a concorrência. O
desempenho competitivo a longo prazo de qualquer organização depende, por isso, da
estratégia formulada e implementação das suas orientações estratégicas.

A estratégia de uma empresa assenta pois na gestão criteriosa dos seus recursos
distintivos para criar produtos e serviços que alcancem uma aceitação no mercado
superior à da concorrência.

Estratégias em Competição

Estratégie da
Estratégie da
Empresa
Empresa

Recurso Recurso Mercado Recurso Recurso

s s s s

Origem do Sucesso Empresarial

A palavra estratégia deriva do termo grego stratego, que combina stratos (exército) com
ag (liderar). Assim, stratego significa literalmente “a função do general do exército”.
Em virtude das suas origens militares, a estratégia é geralmente definida como a
disposição das tropas com vista a alcançar vitória sobre o inimigo.

De igual modo, no meio empresarial, a estratégia é frequentemente conotada com a

formulação de um plano que reúne, de sua forma integrada, os objectivos, políticas e
acções da organiza com vista a alcançar o sucesso. Mas, enquanto no contexto militar, a
finalidade última da estratégia é vencer o inimigo, nos negócios, a criação de uma
vantagem competitiva sustentável é a principal razão de ser da estratégia empresarial.

Verifica-se que, em todos os sectores de actividade, determinados concorrentes

apresentam regularmente níveis de sucesso empresarial superior à média, em virtude da
adopção de melhores estratégias.
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Casos de Sucesso e Insucesso Empresarial

Portugal Outros países da Estados Unidos da Japão

União Europeia América
Sucesso BCP Michelin – França Intel NEC
(banca) (pneus) (semicondutores) (telecomunicações)
Continente Benetton – Itália CNN Kyocera
(distribuição) (têxteis) (televisão) (cerâmicas
técnicas)
Insucesso FNAC Nixdorf – Alemanha RCA Tohatsu
(ar condicionado) (informática) (electrónica de (motorizadas)
UMM Barings – Reino consumo) Prince
(veículos todo-o- Unido People Express (automóveis)
terreno) (soc. investimentos) (Aviação)

Oito Características Genéricas de Empresas bem sucedidas

a) Propensão para a acção: frequente experimentação no terreno em detrimento da
mera análise;
b) Proximidade ao cliente: interacção constante com o mercado e prestação de um
serviço de elevada qualidade;
c) Autonomia e espírito empreendedor: criação de incentivos à inovação e à
aceitação de riscos;
d) Produtividade através das pessoas: valorização do indivíduo pelas suas
capacidades laborais e intelectuais;
e) Criação de valores: definição de um conjunto de princípios para nortear a
actuação de todos os membros da empresa;
f) Concentração nos negócios de base: reduzida diversificação para sectores não
relacionados com o negócio base da empresa;
g) Estruturas simples: estruturação num número restrito de níveis hierárquicos e
minimização dos serviços de apoio da sede.
h) Simultaneidade da centralização e descentralização: centralização das
actividades essenciais e atribuição de grande autonomia operacional nas
restantes actividades.

Apesar de as oito práticas genéricas identificadas poderem contribuir para o bom

desempenho de qualquer organização, elas não asseguram, por si só, o sucesso a longo
prazo.

Por definição, o sucesso empresarial é reconhecido como pela sobrevivência a longo

prazo da organização, pelo crescimento sustentado das vendas, pela obtenção de uma
rentabilidade adequada e pela demonstração de uma sólida capacidade de inovação.
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Critérios de Sucesso Empresarial

1. Sobrevivência a longo prazo: continuidade operacional com independência

estratégica;
2. Crescimento sustentado: evolução positiva das vendas, activos, capitais
próprios e valor da empresa ao longo do tempo;
3. Rentabilidade adequada: obtenção de um nível de retorno compatível com a
realização dos investimentos, a remuneração dos trabalhadores e a retribuição
aos accionistas;
4. Capacidade de inovação: adaptação flexível à evolução dos mercados e
permanente geração de novos processos, produtos e serviços.

Apesar de serem relativamente bem sucedidas, as empresas sem estratégias como por
exemplo a Isuzu, Apple, Yamaha (música), entre outras, mais tarde ou mais cedo
passarão por períodos de crise, em virtude de não se terem adequado correctamente à
evolução do meio envolvente.

Assim, com frequência, a importância da estratégia torna-se mais evidente nos períodos
de pior desempenho, quando os objectivos não estão a ser alcançados perante a
constatação da queda nas vendas e resultados próprios, da conquista de quota de
mercado pela concorrência mais inovadora ou da descida do valor da empresa, os
gestores reconhecem que só uma orientação estratégica consistente com a evolução das
necessidades dos clientes e a actuação dos concorrentes pode proporcionar o sucesso a
longo prazo à organização.

De facto, na sua essência, a estratégia pode ser definida como o conjunto de decisões e
acções da empresa que, de uma forma consistente, visam proporcionar aos clientes
mais valor que o oferecido pela concorrência.
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Fundamentos da Estratégia Empresarial

Clientes

Valor
Valor

Empresa Concorrên
cia

Preço
Performance
Rapidez
Serviço

As acções de carácter táctico têm geralmente um horizonte temporal mais restrito e

um enfoque mais operacional. O seu contributo para a criação de valor para os
clientes é por isso mais limitado.

Assim, enquanto o sucesso a longo prazo depende, em última análise, das

orientações estratégicas da empresa, o seu desempenho competitivo no curto e
médio prazo resulta do nível de competência com que são implementadas as
decisões tácticas.

Elemento da Estratégia Empresarial

a) Natureza dos negócios em que a empresa deseja actuar – estratégia de
diversificação;
b) Para cada negócio, os segmentos de mercado que a empresa deseja servir com
os seus produtos e serviços – estratégia de produto-mercado;
c) Para cada negócio, as principais actividades operacionais que a empresa
deseja realizar internamente – estratégia de integração vertical;
d) Para cada negócio, os mercados geográficos em que a empresa deseja estar
presente – estratégia de internacionalização.

Estratégia Empresarial e Militar

Existem similaridades que, ainda hoje, subsistem entre a formulação de uma estratégia
militar e de uma estratégia empresarial, tanto ao nível dos objectivos, como da natureza
das análises efectuadas e dos resultados obtidos.
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Comparação entre Estratégias Empresariais e Militares

Meio Empresarial Meio Militar

Objectivos Conquista e controlo de mercados Conquista e controlo de territórios
Análises Estudo do mercado Condições climáticas
Estrutura da indústria Condições de terreno
Pontos fortes e fracos Distribuição das forças
Organização e liderança Estrutura de comando
Resultados Estratégia empresarial Estratégia militar
Plano estratégico Plano de campanha

O estudo do planeamento militar pode pois fornecer pistas valiosas para o

desenvolvimento da estratégia empresarial. Relembrando os escritos do chinês Sun Tzu
aproximadamente em 400-320 a. C. Pode-se notar que o raciocínio é particularmente
interessante na valorização das estratégias ofensivas:

a) A melhor estratégia é atacar a estratégia do inimigo.

Lição de gestão: as empresas devem entrar primeiro nos mercados e agir
proactivamente – constante lançamento de novos produtos para dominar todos os
nichos do mercado de detergentes onde o rival pudesse penetrar.

b) A segunda maior estratégia é destruir as alianças do inimigo.

Lição de gestão: as empresas devem isolar a concorrência e estabelecer alianças
próprias – aquisição de empreses aliadas à concorrência.

c) A terceira melhor estratégia é atacar as tropas do inimigo.

Lição de gestão: as empresas devem recrutar pessoal da competição ou comprar o
próprio concorrente.

d) A pior estratégia é atacar cidades fortificadas

Lição de gestão: as empresas devem evitar segmentos já dominados ou com baixo
crescimento.
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Os quatro princípios fundamentais de Sun Tzu

a) Princípio da escolha do local de batalha: selecção dos mercados onde a

empresa vai competir;
b) Princípio da concentração das forças: organização dos recursos da empresa;
c) Princípio do ataque: implementação das decisões competitivas da empresa;
d) Princípio das forças directas e indirectas: gestão das contingências.

Pensamento e Planeamento Estratégico

As ferramentas de planeamento estratégico, como a matriz BCG, o modelo das

cinco forças ou a análise SWOT são usadas com frequência para eliminar a
subjectividade e a intuição da formação da estratégia.

Características do Planeamento Estratégico

Descrição
Objectivo Conduzir a empresa ao sucesso, enquadrando-a no seu meio envolvente
Definição dos objectivos da empresa
Auditoria externa: identificação das oportunidades e ameaças do meio envolvente
Processo Auditoria interna: identificação dos pontos fortes e fracos da empresa
Avaliação das opções estratégicas e selecção da melhor alternativa
Operacionalização da estratégia
Pressupostos A criação de uma estratégia é um acto formal e consciente
Uma estratégia bem formulada é completa e explícita
Autoria Responsável pelo planeamento e gestores de topo
Resultado Plano estratégico

Planeamento Estratégico

O planeamento estratégico pode ser conceituado como um processo gerencial que

possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vista a
obter um nível de optimização na relação da empresa com o seu ambiente.

O planeamento estratégico é, normalmente, responsabilidade dos níveis mais altos da

empresa e diz respeito tanto à formulação de objectivos quanto à selecção dos cursos de
acção a serem seguidos para a sua consecução levando em conta as condições externas e
internas à empresa e sua evolução esperada.
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Principais Deficiências do Plano Estratégico

 Separação entre o raciocínio e a acção: quem planeia não executa;

 Acesso à informação relevante: responsáveis pelo planeamento apenas
recebem informações processadas e agregadas, geralmente de natureza
quantitativa;
 Impossibilidade de previsão: inovações tecnológicas ou guerras de preços, por
exemplo, são descontinuidades imprevisíveis;
 Falta de originalidade: planeamento tende a extrapolar tendências passadas ou
imitar a concorrência;
 Rapidez processual: uma vez definido o plano, é difícil alterá-lo;
 Aumento da burocracia: é criado um novo órgão de staff na hierarquia;
 Ineficácia: o planeamento estratégico não conduz, na prática, à criação de
estratégias.

Pensamento Estratégico

O pensamento estratégico deve preceder o planeamento estratégico. Na realidade, a

estratégia, antes de ser um plano, é apenas um conjunto de visões integradas da
actuação da empresa, não necessariamente claras ou completas, da autoria de qualquer
membro da organização. Posteriormente, o plano limita-se a explicitar e a estruturar as
visões estratégicas dos gestores num documento formal, de acordo com uma
metodologia predeterminada.

Comparação entre Pensamento e Planeamento Estratégico

Pensamento Estratégico Planeamento Estratégico

Essência Síntese Análise
Fonte Criatividade Método
Autoria Qualquer membro da empresa Responsável pelo planeamento e gestores
de topo
Timing Em qualquer altura Em reuniões de planeamento
Resultado Visão integrada, pouco clara e incompleta Plano formal, explícito e completo

O planeamento estratégico continua a ser necessário para apoiar e complementar o

pensamento estratégico na organização.
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O planeamento estratégico deve assumir as funções de:

 Catalisador: fornecer informação e análises aos executivos para estes
reflectirem sobre as questões estratégicas;
 Coordenação: recolher as visões e análises dos executivos e organizá-las em
documentos de sínteses;
 Programação: estruturar os planos estratégicos em políticas de gestão,
programas e acções específicas, enquadrando-os no tempo e alocando recursos
para os respectivos orçamentos;
 Comunicação: manter os executivos informados dos planos, políticas de gestão,
programas e acções da empresa;
 Controlo: acompanhar a execução dos programas e acções e alertar os
executivos para os desvios identificados.

O plano estratégico deve oferecer uma perspectiva integrada e dinâmica da actuação

futura da empresa, devendo ser revisto periodicamente para se verificar se continua a
reflectir o pensamento estratégico.

Natureza do Estratego

Embora caiba aos administradores e executivos de topo a responsabilidade máxima pela

definição da estratégia empresarial, o pensamento estratégico deve estar presente em
todos os membros da organização. por isso, é importante determinar as capacidades
requeridas dos estrategos em vista a criar condições para o seu desenvolvimento.

Qualquer gestor deve evidenciar três tipos de capacidades:

 Capacidades conceptuais: estão relacionadas com a compreensão da interacção
entre o meio envolvente e a empresa;
 Capacidades humanas: estão relacionadas com a compreensão das outras
pessoas na empresa;
 Capacidades técnicas: estão relacionadas com a compreensão das funções a
desempenhar.
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Uma maneira de conciliar o conservadorismo natural dos executivos de topo coo visão
menos tradicional dos restantes membros da empresa consiste na criação de um órgão
de reflexão estratégica conjunta, onde gestores seniores responsáveis pela concepção
da estratégia possam ser expostos às ideias pouco convencionais dos activistas
estratégicos, elementos de níveis inferiores interessados em participar no processo de
criação da estratégia da organização.

A empresa beneficia-se do aproveitamento das propostas dos activistas estratégicos de

duas formas:
a) Renovação do pensamento estratégico;
b) Minimização do risco de estabelecimento de novos competidores.

De acordo com as suas características pessoais, os estrategos podem ser planificadores,

empreendedores, burocratas e reactivos.

Estilos dos estrategos

Tipo de Pensamento
Sistemático Intuitivo
Planificador Empreendedor
- Estratégia planeada e participativa - Estratégia imposta pelo topo
- Objectivos claros e atingíveis - Objectivos imprecisos e
- Reflexão influenciada por novas ambiciosos
informações - Reflexão influenciada pela
Exploradora - Análise cuidadosa de várias percepção de novas oportunidades
alternativas estratégicas - Rápida análise de poucas
- Orientação integrada e de longo alternativas estratégicas
prazo - Predominância da orientação
- Adequado a decisões complexas e comercial e de médio prazo
de grande impacte na organização - Adequado a decisões simples e de
Atitudes médio impacte na organização
face ao
risco Burocrático Reactivo
- Estratégia derivada base - Estratégia mista
- Objectivos claros e perfeccionistas - Objectivos imprecisos e seguros
- Reflexão influenciada por reuniões - Reflexão influenciada por novos
Conservadora periódicas de planeamento problemas
- Análise conservadora de poucas - Inexistência de análise das
alternativas estratégicas alternativas estratégicas
- Predominância da orientação - Ausência de orientação de curto
financeira e de curto prazo ou longo prazo
- Desadequado a qualquer tipo de - Desadequado a qualquer tipo de
decisão estratégica decisão estratégica

Em última análise instância, são os estrategos que determinam a orientação futura da

organização. Convém, por isso, que diferentes sensibilidades e estilos de pensamento
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estejam bem representados nos órgãos de decisão estratégica da empresa, de forma a

promover o seu desenvolvimento equilibrado a longo prazo.

Evolução do Pensamento Estratégico

Ao longo dos últimos 50 anos, o pensamento estratégico tem evoluído em sintonia com
as tendências do meio envolvente e com a própria natureza das organizações. Em
resultado, assiste-se à criação de novas empresas e à restauração de empresas
estabelecidas um pouco por todo o mundo, com vista a alcançar ou consolidar o
sucesso.

Em suma:

Anos 50

Tema dominante: Orçamentação;

Principal enfoque: Controlo contabilístico e financeiro;
Principais conceitos: Orçamentação financeira, planeamento de investimentos e
avaliação de projectos;
Implicações: Papel determinante da gestão financeira.

Anos 60

Tema dominante: Planeamento empresarial;

Principal enfoque: Planeamento do crescimento;
Principais conceitos: Previsão do mercado, diversificação e análise de sinergias;
Implicações: Criação de departamentos de planeamento estratégico e desenvolvimento
de conglomerados.

Anos 70

Tema dominante: Estratégia corporativa;

Principal enfoque: Planeamento de portfólios de negócios;
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Principais conceitos: Matrizes de planeamento de portfólios de negócios e análise dos

defeitos da curva de experiência e da rentabilidade na quota de mercado;
Implicações: Organização por unidades estratégicas de negócios e integração do
controlo financeiro e estratégico.

Final dos anos 70 a meados dos anos 80

Tema dominante: Análise da indústria e competição;

Principal enfoque: Escolha de sectores, mercados e segmentos mais atractivos;
Principais conceitos: Modelos de avaliação da atractividade estrutural da indústria e de
análise da concorrência;
Implicações: Desenvolvimento de negócios pouco atractivos e melhor gestão dos
activos.

Meados dos anos 80 a início dos anos 90

Tema dominante: Vantagem competitiva;

Principal enfoque: Fontes da vantagem competitiva;
Principais conceitos: Análise dos recursos e competências, identificação dos factores
críticos de sucesso e rapidez de resposta aos mercados;
Implicações: Reestruturação das empresas e concentração em competências únicas.

Desde o início dos anos 90

Tema dominante: Valor da empresa;

Principal enfoque: Renovação dinâmica da empresa;
Principais conceitos: Inovação, aprendizagem organizacional e valor acrescentado de
mercado;
Implicações: Reengenharia dos processos, alianças estratégicas e criação de redes
empresariais.
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Geração da Estratégia Realizada

Nos anos 80 e 90 existe a consciência que a estratégia efectivamente realizada resulta

da combinação de elementos da estratégia originariamente intencionada com
elementos emergentes do pensamento estratégico de todos os membros da
organização. Este processo de geração da estratégia não é necessariamente o mais
racional, mas e sem dúvida o que melhor concilia a metodologia do planeamento com a
criatividade e dinamismo do pensamento estratégico.

Estratégia Estratégia
intencionada Realizada

Estratégia Estratégia
não realizada emergente

À semelhança da abordagem tradicional, a actual visão da gestão estratégica continua a

assentar na análise do meio envolvente e da empresa, na formulação da missão,
objectivos e estratégia, na organização da estrutura e, por último, na implementação
das orientações definidas. Em função do nível de desempenho alcançado, a estratégia é
revista e a competitividade da empresa é gradualmente reforçada. A principal diferença
de abordagem reside pois, não no conteúdo da gestão estratégica, mas no processo
simultaneamente planificado e contingencial que lhe está subjacente. Desta forma, o
ciclo da gestão estratégica passa a constituir um sistema aberto.
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Modelo de Estratégia Empresarial

Análise Estratégica

Análise Estratégica
Análise do Meio Análise da Empresa
Envolvente

Formulação da Estratégia

Missão, Objectivos
e Estratégia

Produtos-Mercados

Integração Vertical Desenvolvi- Internacionalização

mento
Empresarial

Diversificação

Organização e Implementação da Estratégia

Estrutura Política de Gestão

Organizacional

No futuro a médio prazo, é previsível que as tendências de especialização em poucas

áreas de negócio e de criação de alianças em rede se venham a acentuar.
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II - MACRO ENVOLVENTE

A sobrevivência de qualquer empresa depende, em primeiro lugar, da sua capacidade

de interacção com o meio envolvente. A permanente evolução dos mercados e das
indústrias gera múltiplas oportunidades e ameaças potenciais a que as empresas têm
de saber dar resposta.

A análise do meio envolvente deve ser feita a dois níveis: o meio envolvente
contextual, comum a todas as organizações, e o meio envolvente transaccional,
específico para cada indústria.
Níveis de Análise do Meio Envolvente

Meio Envolvente
Contextual

Contexto
Tecnológico
Contexto
Económico
Meio Envolvente
Transaccional

Clientes Concor-
rentes
Empresa

Fornecedores Comunidade

Contexto Contexto
Sócio-Cultural Político Legal

Na caracterização dos principais elementos do meio envolvente transaccional, é também

importante analisar as origens da atractividade e a estrutura da indústria, de forma a
determinar as posições competitivas mais sustentáveis a longo prazo.
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Por último, devem ser identificados os factores críticos de sucesso do negócio, para
garantir uma adequação correcta entre os requisitos do mercado e as capacidades de
gestão da empresa.

2.1. Meio Envolvente Contextual

Todas as organizações operam no âmbito de um meio envolvente bastantes abrangente

que condiciona, a longo prazo, a sua actividade: o meio envolvente contextual.

Como observamos na figura anterior, o meio envolvente contextual pode ser

desagregado em quatro contextos distintos:
 Contexto económico;
 Contexto Sócio-Cultural;
 Contexto Político-Legal; e
 Contexto Tecnológico.

2.1.1. Contexto económico

Principais variáveis do contexto económico: Produto Interno Bruto (PIB), taxa de
inflação, taxa de juros, taxa de desemprego, balança comercial, custos energéticos e
taxas de poupança.

A evolução do PIB resulta, por um lado, do comportamento passado dos agentes

económicos e influencia, por outro lado, o comportamento futuro dos mesmos agentes.
Enquanto o crescimento sustentado do PIB induz maiores níveis de investimentos e
consumo privado, o decréscimo do PIB conduz geralmente à redução da procura de
bens e serviços e, por consequência, à contracção da actividade empresarial.

A taxa de inflação e a taxa de juros são igualmente variáveis do contexto económico

que influenciam as decisões empresariais. Baixas taxas de inflação e de juros
proporcionam maior confiança e reduzem os custos dos agentes económicos,
favorecendo o investimento em novas instalações produtivas por parte das empresas e a
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aquisição de bens e serviços por parte dos consumidores. Elevadas taxas de inflação e
de juros têm naturalmente o efeito inverso na economia.

A taxa de câmbio, a taxa de desemprego, a balança comercial, os custos energéticos

e a taxa de poupança dos agregados familiares têm impacto maior ou menor no seu
desenvolvimento a longo prazo, em função da especificidade de cada organização.

2.1.2. Contexto sócio-cultural

Principais variáveis do contexto sócio-cultural: estilos de vida, valores sociais, taxa de
natalidade, estrutura etária, taxa de analfabetismo, distribuição geográfica, nível
educacional e composição étnica.

Das varáveis que integram o contexto sócio-cultural das organizações empresariais

destacam estilos de vida. Alterações nos valores sociais constituem também uma fonte
de novas oportunidades. São considerados também factores demográficos como a taxa
de natalidade ou estrutura etária da população. O contexto sócio-cultural inclui
ainda factores como a taxa de analfabetismo, a distribuição geográfica da
população, o nível educacional e a composição étnica da população.

2.1.3. Contexto político-legal

Principais variáveis do contexto político-legal: estabilidade política, política
económica, enquadramento legal, legislação laboral, restrições ao comércio, legislação
anti-monopólio e lobbying.

Um dos principais factores do contexto político-legal é a estabilidade política,

condição essencial ao investimento pelos agentes empresariais.

A adopção de políticas económicas liberais tende também a contribuir para a criação a

longo prazo de novas empresas e de mais emprego, enquanto políticas mais restritivas e
fechadas ao exterior costumam ter efeitos negativos na iniciativa privada.
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O enquadramento legal é um factor adicional a ter em consideração na análise do

contexto político-legal. A atribuição de novos incentivos fiscais, a imposição de leis
mais exigentes de protecção do consumidor ou a criação de um novo regime de apoios
financeiros constituem oportunidades a explorar pelas empresas para reforçar a sua
competitividade e garantir a diferenciação dos seus produtos.

A legislação laboral, restrições ao comércio externo, legislação anti-monopólio e a

prática de lobbying são algumas variáveis adicionais do contexto político-legal que
afectam a actividade da generalidade das empresas.

2.1.4. Contexto tecnológico

Principais variáveis do contexto tecnológico: inovações tecnológicas, inovações de
processos, protecção de patentes, incentivos do governo e normas de qualidade.

As Inovações tecnológicas podem constituir importantes fontes de diferenciação no

mercado, se as empresas souberem explorar devidamente o potencial das novas ideias.
Pelo contrário, a falta de atenção aos desenvolvimentos técnicos pode ser fatal para os
produtores menos competitivos.

As inovações de processos devem merecer igualmente a atenção das empresas, uma

vez que não basta introduzir novos produtos, é também preciso saber melhorar os
processos de fabrico e comercialização da actual linha de produtos.

Factores adicionais a ter em linha de conta no contexto tecnológico são a legislação de

protecção de patentes, os programas governamentais de incentivos à investigação e
a adopção de normas internacionais de qualidade nos mercados onde a empresa
opera.

Na análise do meio envolvente contextual, a empresa deve ter em atenção que a

evolução dos quatro grandes contextos não é independente e que existem com
frequência relações cruzadas entre tendências observadas. Assim, o aumento de
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rendimento tende a induzir alterações no estilo de vida e nos valores das pessoas,
tornando-as mais receptivas a produtos sofisticados e inovadores.

Por outro lado, a monitorização do meio envolvente contextual deve ser sempre um
exercício prático, com o objectivo explícito de identificar o impacte das tendências
observadas no desempenho da empresa. É por isso recomendável construir um quadro
síntese no fina da análise, onde as conclusões possam ser claramente apontadas.

Quadro Síntese da Análise do Meio Envolvente Contextual para o Sector Dos Chocolates
Contexto Tendências Impacte Positivo Impacte neutro Impacte negativo
Económico - Crescimento do - Maior consumo
rendimento familiar - Contenção
- Redução da Taxa de salarial
Inflação
Sócio- - Envelhecimento da - Criação de Menor consumo
cultural população novos chocolates
- Maior preocupação com a
saúde
Político- - Reforço das leis - Menor
legal antimonopólios concentração do
- Maior fiscalização dos retalho Manutenção das
recibos verdes actuais políticas
Tecnológico - Nova geração de - Maior
computadores informatização
- Proliferação de sistema - Melhor gestão
EDI (Electonic data logística
interchange: transmissão
electrónica de dados)

2.2. Meio Envolvente Transaccional

O meio envolvente transaccional é constituído por todos os agentes e factores que
interagem directamente com a indústria.

Os principais elementos que interagem no meio envolvente transaccional de

qualquer empresa são:
 Clientes – consumidores actuais e potenciais;
 Concorrentes – competidores actuais e potenciais
 Fornecedores – agentes económicos que prestem serviços ou vendem produtos
a industria;
 Comunidade – organizações, indivíduos e factores que partilham recursos e tem
interesses directa ou indirectamente relacionados com o mercado e a industria.
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2.2.1. Clientes
Os múltiplos clientes de uma dada indústria apresentam geralmente características
distintas consoante os seus objectivos, necessidades e padrões de consumo. Por isso é
necessário identificar o comportamento dinâmico dos vários segmentos do mercado, de
forma a adequar a gestão da empresa às tendenciais específicas de cada grupo de
clientes.

Segmentação do mercado

Para garantir uma cobertura total das opções de segmentação, é conveniente recorrer a
sete critérios genéricos

Critérios genéricos de segmentação

Critérios genéricos exemplos
Particulares (sexo, idade, altura e peso, raça e
Quem: natureza dos compradores etnia, composição da família, estilos de vida,
atitudes, nível de rendimento, categoria sócio-
profissional, nível educacional e religião, entre
outros), empresas (sector de actividade,
dimensão, capacidade de gestão, nível
tecnológico e situação económico-financeira,
entre outros, organismos públicos instituições
de ensino, etc.
Tamanho, preço, características físicas do
O que: produtos/serviços comprados produto, desempenho, design, tecnologia,
materiais, serviço pós-venda, etc.
Para quem: natureza dos utilizadores Própria pessoa, amigos familiares, colegas
publico em geral, etc.
Frequência da compra, sazonalidade, ocasiões
Quando: ocasião da compra especiais (natal, dia da mãe e fim do ano, ente
outros), ciclicidade, etc.
Grossista, retalhista, casa, empresa,
Onde: local de compra estabelecimento de ensino, área geográfica,
 20

etc.
Porque: razão da compra Necessidade física, beneficio psicológico, tipo
de uso, compra para oferta etc.
Forma de pagamento, modalidade de
Como: modo de compra encomenda (contacto pessoal, por telefone e
por correio, entre outros), tipo de informação
requerida processo de tomada de decisão, etc.

Não é preciso usar sempre a totalidade dos critérios numa análise de segmentação, mas
é importante reflectir sobre todos eles para decidir quais os que melhor segmentam o
mercado em estudo.

Para minimizar o número de variáveis utilizadas na análise de segmentação, é

conveniente identificar eventuais relações entre dois ou mais critérios e agrupá-los em
conformidade.

Para agrupar as variáveis pertinentes para uma segmentação é conveniente construir

matrizes de segmentação.

Matrizes de segmentação para o mercado das cervejas

Sexo e idade Teor de álcool (o que)
(quem) Sem álcool Com baixo Com teor Com elevado
teor de álcool normal de teor de álcool
álcool
Masculino
13-17
18-24
25-34
35-44
45-54
>54
Feminino
13-17
 21

18-24
25-34
35-44
45-54
>54

Áreas geográficas
Classe social Cidade de Matola A Subúrbio Zona Iterior Zona
(quem) Maputo A de Costeira Maputo costeira
Maputo Maputo Proíncia Nampula
Alta
Média
Média/Baixa
Baixa

Canais de distribuição (onde)

Estacão Canal alimentar Indústria Hoteleira
do ano Hiper- Supermercados Outros Hotéis Restaurantes Cafés e
(quando) mercados outros
Primavera
Verão
Outono
Inverno

Isto permite que as variáveis de segmentação possam ser operacionalizáveis e

mensuráveis.

2.2.2. Concorrentes
A recolha e tratamento de informação sobre os concorrentes directos de uma empresa
têm dois objectivos distintos:
 22

 Permitir no curto prazo a comparação sistemática dos principais indicadores

comuns de desempenho económico;
 Aumentar a médio prazo o grau de viabilidade das previsões sobre o
comportamento futuro dos competidores.

A caracterização dos actuais pontos fortes e fracos da concorrência bem como das suas
motivações que deverão ser levadas em linha de conta na formulação da estratégia de
qualquer empresa.

A recolha de informação sobre a concorrência deve incidir sobre:

 Capacidades (suas maiores competências e debilidades);
 Objectivos (metas dos competidores)
 Estratégia (como os concorrentes competem)
 Pressupostos (que iniciativas costumam tomar)

Na medida do possível, deve-se também analisar os concorrentes potenciais. Em

complemento à análise dos actuais e potenciais competidores directos, a empresa deve
também procurar identificar os produtos substitutos que concorrem com os artigos na
satisfação das mesmas necessidades dos consumidores.

2.2.3. Fornecedores
Os fornecedores contribuem para o desenvolvimento da oferta através da prestação de
serviços e venda de matérias-primas e componentes intermédios aos vários concorrentes
da indústria.

Na análise dos fornecedores é importante manter uma perspectiva alargada dos inputs
requeridos pelas empresas, de forma a identificar com rigor as tendências nos diversos
mercados a montante da indústria.

Nesse sentido deve ser analisada não só a evolução das principais fontes de recursos
físicos para a produção, como também a dinâmica dos mercados de trabalho, recursos
financeiros, informação, tecnologia e outros serviços relevantes.
 23

2.2.4. Comunidade
A actividade da empresa tem de ser enquadrada na comunidade onde opera.

É relevante identificar as tendências gerais da localidade e pais onde as operações ou

vendas são levadas a cabo, de forma a antecipar o seu impacte no desempenho da
organização.

III - ANÁLISE ESTRATÉGICA DA EMPRESA

A qualidade e quantidade dos recursos da empresa são determinantes para o

desempenho competitivo.

A análise da empresa deve pois começar pela identificação da natureza dos principais
recursos ao seu dispor e pela avaliação dos respectivos méritos. Porém, é importante
perceber a dinâmica dos custos da organização para apurar o nível de eficiência da
utilização dos seus recursos. Apenas da análise conjunta dos benefícios e custos é
possível determinar o valor real dos recursos da empresa.

Diagnóstico Estratégico

“A realidade é como é, não como desejamos que ela fosse”.

(MAQUIAVEL)

O diagnóstico estratégico corresponde a primeira fase do processo de planeamento

estratégico e procura responder a pergunta básica “qual a real situação da empresa
quanto aos seus aspectos internos e internos?”, verificando o que a empresa tem de bom,
de regular ou de mau no seu processo administrativo.

O diagnóstico, auditoria ou análise deve ser efectuado de forma mais real possível, pois
qualquer tomada de posição errada nesta fase prejudicará todo o resto do processo de
desenvolvimento e implementação do planeamento estratégico na empresa.
 24

É importante frisar que, no actual ritmo de mudanças ambientais, nenhuma empresa

pode considerar-se imune às ameaças do ambiente, tais como a obsolência do produto
ou a saturação do mercado. Por essa ração, todas as empresas devem fazer revisões
periódicas de suas estratégias de produto-mercado e outras actividades dentro de um
processo contínuo de identificação das ameaças e oportunidades externas.

A decisão de planear decorre da percepção de que os eventos futuros poderão não estar
de acordo com o desejável se nada for feito. O ponto de partida para esta percepção é a
disponibilidade de diagnósticos, de análises e projecções da empresa. O diagnóstico
pode ser interno e externo à empresa.

Premissas básicas do diagnóstico (análise estratégica)

 Deve-se considerar o ambiente e suas variáveis relevantes no qual está inserida a
empresa;
 Este ambiente proporcionará à empresa oportunidades que deverão ser
usufruídas e ameaças que deverão ser evitadas;
 Para enfrentar esta situação ambiental, a empresa deverá ter pleno conhecimento
de seus pontos fortes e dos pontos fracos; e
 Este processo de análise interna e externa deverá ser integrado contínuo e
sistematicamente.

Componentes do Diagnóstico Estratégico

O diagnóstico estratégico apresenta determinados componentes, tais como:

 Pontes fortes – são variáveis internas e controláveis que propiciam uma
condição favorável para a empresa, em relação ao seu ambiente;
 Pontos fracos – são variáveis internas e controláveis que provocam uma
situação desfavorável para a empresa, em relação ao seu ambiente;
 Oportunidades – são as variáveis externas e não controláveis pela empresa, que
podem criar condições favoráveis para a empresa, desde que a mesma tenha
condições e/ou interesses de usufruí-las;
 Ameaças – são as variáveis externas e não controláveis pela empresa que podem
criar condições desfavoráveis para a mesma.
 25

3.1. Análise Externa da Empresa

A análise interna tem por finalidade estudar a relação existente entre a empresa e seu
ambiente em termos de oportunidades e ameaças, bem como a sua posição produto-
mercado e, provavelmente, quanto à sua posição produto mercado desejada no futuro.

O ambiente pode oferecer para a empresa oportunidades e ameaças. Neste contexto, as

empresas devem procurar aproveitar as oportunidades do ambiente, bem como procurar
amortecer ou absorver as ameaças ou simplesmente adaptar-se a elas.

Geralmente as oportunidades serão escolhidas se:

 O foco residir na maximização de oportunidades e não na minimização de
riscos;
 Todas as principais oportunidades forem analisadas conjunta e
sistematicamente;
 Compreenderem quais oportunidades se adaptam à actividade da empresa;
 Houver equilíbrio entre oportunidades (mediatas e de longo prazo)

A análise ambiental corresponde ao estudo dos diversos factores e forças do ambiente,

as relações entre eles ao longo do tempo e seus efeitos ou potenciais efeitos sobre a
empresa, sendo baseada nas percepções das áreas em que as decisões estratégicas da
empresa deverão ser tomadas.

A análise ambiental é geralmente usada sob dois enfoques:

 Para resolver algum problema imediato que exija alguma decisão estratégica;
 Para identificar futuras oportunidades ou ameaças que ainda não foram
percebidas claramente pela empresa.

O executivo pode buscar a informação ambiental de maneira directa ou indirecta através

de duas fontes:

 Fontes primárias, através de pesquisas realizadas pela empresa directamente no

ambiente; e
 26

 Fontes secundárias, sendo que neste caso a empresa obtém as informações do

ambiente através de agências governamentais, universidades, bolsas de valores,
sociedade de classe, etc.

Dificuldades

O executivo pode não ter muita facilidade para efectuar a análise ambiental, podendo,
entre várias, se mencionar as mais comuns:

a) É quase sempre muito difícil estabelecer fronteiras adequadas em qualquer

empresa e determinar razoavelmente o seu tamanho, uma vez que muitas
empresas possuem agências externas, delegações, depósitos descentralizados,
meios de transportes próprios, departamentos de pesquisas, clientes,
representantes autónomos, etc.
b) As empresas geralmente têm vários propósitos ou funções: primárias (produzir e
vender); enquanto outras são secundárias (proporcionar segurança aos
empregados e oportunidades de crescimento).
c) As empresas incluem dentro de si certas representações do ambiente. Os
empregados não são apenas membros da empresa que os emprega, mas também
membros da sociedade e de outras organizações;
d) A natureza do ambiente muda com muita rapidez, conduzindo ao rápido
desenvolvimento da tecnologia, às mudanças na economia, à expansão de
mercado pelo mundo inteiro, às alterações políticas e sociais, etc.

Tipos de Oportunidades e Ameaças

As oportunidades e ameaças podem ser classificadas conforme o quadro abaixo:

Classificação das oportunidades e ameaças

Oportunidades Ameaças
Naturais Naturais
De evolução Aceitáveis
Sinérgicas Inaceitáveis
De inovação
 27

Tipos de Oportunidades

Oportunidades naturais – são as incorporadas à natureza da empresa (ou seja ligadas à

vocação da empresa);

Oportunidades de evolução – são proporcionadas à empresa através da formação e

consolidação gradativa de condições e circunstâncias que tenderão a concretizar uma
vantagem definida e concreta.

Oportunidades sinérgicas – proporcionam situações complementares e adicionais para

a empresa. Normalmente, provocam modificações na estrutura organizacional e exigem
novo sector de conhecimentos. A sua utilização pela empresa sempre provoca uma
situação de risco considerável (por exemplo, a utilização de oportunidades dentro de um
processo de verticalização da empresa).

Oportunidades de inovação – normalmente modificam as características económicas

fundamentais e a capacidade da empresa; requerem grande esforço, recursos de primeira
classe e grande investimento da tecnologia de ponta; apresentam grande nível de risco
para a empresa; e são capazes de criar uma nova indústria em vez de apenas um produto
adicional.

Tipos de Ameaças

Ameaças naturais – são as incorporadas à natureza da empresa.

Ameaças aceitáveis – são as que a empresa permite aceitar, sendo importante analisar
até que a situação é aceitável. Exemplo, a ameaça que uma empresa pode sofrer ao
entrar no mercado com um produto já existente e aceite pelos consumidores.

Ameaças inaceitáveis – são as que a empresa não aceita devido à sua incapacidade em
explorar uma situação de êxito quando esta ameaça existir.
 28

Estabelecimento da Análise Externa

A análise externa é a análise das oportunidades de produto e mercado disponíveis à

empresa fora do seu conjunto concorrente produto-mercado, decorrendo daí a decisão
final de diversificar ou não a empresa.

Neste caso, são enumeradas todas as oportunidades; cada uma é testada em termos da
sua contribuição para a empresa, escolhe-se um grupo das melhores oportunidades para
a formação de uma carteira de projectos de diversificação.

Para o estabelecimento das oportunidades e ameaças da empresa, o executivo deverá

analisar uma série de aspectos, tais como:

1. Informações que o executivo utilizará; e

2. Identificação e análise dos principais ramos de negócio.

Quanto às informações que o executivo utilizará, podem-se analisar os seguintes

aspectos:

a) Quanto ao processo de integração:

Vertical:
 Quais são as barreiras à integração vertical em cada uma das fases de produção
que levam ao produto final da empresa;
 Quais são e qual é o nível de capacitação dos competidores em cada fase de
produção que levam ao produto final;
 Qual o nível de especialização dos factores de produção que entram no processo
de integração vertical;
 Quais são as vantagens da integração vertical para a empresa;
Horizontal:
 Como a integração horizontal afectará a tecnologia da empresa;
 Quais os riscos de mercado provenientes desta integração;
 Quais o problemas gerenciais no processo actual; vão actual de forma favorável
ou desfavorável;
 29

b) Quanto à tecnologia:
 Quais as alterações tecnológicas possíveis;
 Quais as entidades de pesquisa, institutos e universidades que estão ou poderão
estar envolvidos;
 Quais os programas de pesquisa;
 Quais são as maiores economias de escala que podem ocorrer;
 O usuário cria ou compra aperfeiçoamento no equipamento;
 Quais são os custos de capital para a empresa entrar no mercado.

c) Quanto ao governo
 A legislação pertinente;
 A identificação e análise dos órgãos que legitimam;
 Os planos governamentais e seus objectivos;
 A política económica e financeira.

d) Quanto ao subsistema financeiro

 Os tipos de instituições financeiras;
 A qualidades dessas instituições;
 A forma de actuação de cada tipo;
 Os tipos de operações financeiras por instituições;
 As condições das operações (amortização, taxa de juros, garantias exigidas,
reciprocidade e linhas especiais de crédito).

e) Quanto aos sindicatos

 Os objectivos dos sindicatos;
 A estrutura dos sindicatos;
 O número básico de participantes;
 O poder dos sindicatos;
 O comportamento em acordos trabalhistas que ocorreram no passado;
 A integração entre diferentes sindicatos.

f) Quanto à comunidade
 30

 A população (como mercado de mão-de-obra), se tende a aumentar ou a

diminuir;
 Os valores sociais (padrões de comportamento), culturais e espirituais;
 Infra-estrutura existente, quanto à educação, saúde etc.

Quanto à identificação e análise dos principais ramos de negócios do ambiente

onde a empresa se situa, deve-se considerar o mercado interno, o mercado externo, os
fornecedores e consumidores, bem como as várias peculiaridades de cada mercado.

a) Quanto aos consumidores:

 Quem são (se aumentam ou diminui);
 Onde estão localizados;
 Como podem ser alcançados (estrutura de distribuição);
 Qual a renda pessoal;
 Como compram;
 Como se comportam;
 Quais são as suas tendências;
 Quais os seus padrões de qualidade;
 Quais os compradores-chaves; e
 Quais os usuários finais.

b) Quanto à definição do mercado:

 Qual a competição que existe por outros produtos (outras indústrias);
 Qual a segmentação de mercado;
 Qual o nível de padronização do produto e se existe potencial para diferenciação
do produto;
 Qual a importância do serviço ou manutenção ou outras funções de operação na
competição;
 Quais são os “nichos” mais atractivos no mercado e quão bem protegidos estão;
 Qual a velocidade de mudança no produto e de onde se origina.

c) Quanto aos aspectos básicos da indústria onde a empresa está situada,

considera-se:
 31

 Seu tamanho;
 Tendências e perspectivas;
 Tipos de produtos;
 Causas de crescimento e possíveis consequências;
 Necessidades básicas identificadas.

d) Quanto aos concorrentes, os administradores devem analisar:

 Quantos e quais são;
 Qual a tecnologia básica que cada concorrente utiliza;
 Qual a participação de cada concorrente no mercado;
 Qual seu volume de vendas, lucro e suas tendências;
 Qual o tipo e nível de promoção dos concorrentes, verificando o orçamento
global, orçamento de publicidade e o orçamento de pesquisa de mercado;
 Qual a sua linha de produtos, analisando seus tipos, vendas e participação no
mercado, preços, qualidade e as respectivas tendências.

e) Quanto aos fornecedores, analisam-se:

 Quem são;
 Quantos são;
 Onde estão localizados;
 Qual a força total;
 Seus preços de venda;
 Seus prazos de venda e de entrega;
 A qualidade dos seus produtos.
 32

3.2. Analise Interna da Empresa

Além da análise externa da empresa o diagnóstico estratégico também apresenta a

análise interna.

A analise interna tem por finalidade colocar em evidencia as deficiências e qualidades

da empresa que esta sendo analisada, ou seja os pontos fortes e fracos da empresa , bem
como a posição actual do produto.

Alem dos pontos fortes e fracos a empresa possui pontos neutros.

Pontos neutros são variáveis que existem dentro da empresa mas não existe no memento
um critério que permita saber se trata-se de um ponto forte ou fraco da empresa.
Portanto não são considerados como deficiências nem como qualidades da empresa.
Mas como o planeamento é um processo dinâmico, estes pontos neutros vão sendo
enquadrados como pontos fortes ou fracos ao longo do tempo.
 33

Analise das Funções de uma Empresa

Para facilitar a análise da empresa poderá se fazer a análise das grandes funções da
empresa:
1. Função de marketing
2. Função finanças
3. Função produção
4. Função recursos humanos

Função de marketing:
Aqui são aspectos a serem considerados:
a) Sistema de distribuição;
b) Analise dos produtos;
c) Pesquisa de mercado
d) Força de venda;
e) Novos produtos
f) Promoção e propaganda
g) Politicas mercadológicas
h) Organização do departamento de marketing

a) o sistema de distribuição, analisa-se:

 A forma de actuação dos vendedores da empresa
 Os seus distribuidores e representantes;
 A sua qualidade e correspondente capacidade de escoamento dos canais
 O processo de estabelecimento de preços e suas consequências
 As suas politicas com as vantagens, desvantagens e peculiaridades.

b) Quanto a analise dos produtos, considera-se:

 Nome;
 Descrição básica;
 Aspectos de embalagem e especificações;
 34

 Transporte e responsabilidade inerentes

 A participação no mercado do produto
 Vantagens do produto;
 Desvantagens do produto;

c) Quanto a pesquisa de mercado, deve se ter em conta:

 Os dados gerais do mercado;
 A opinião dos clientes e dos canais de distribuição
 Analise das tendências de mercado
 Fontes de sugestões sobre o produto;
 Aspectos de sazonalidade e modismo do produto;
 Levantar as potencialidades da área do mercado.

d) Quanto a forca de venda, deve se ter em conta:

 Seu número de localização
 A especificação das suas tarefas
 Quais as fontes de recrutamento e os processos de selecção e
treinamento;
 Como são estabelecidas as quotas de venda;
 Como são desenvolvidos e controlados seus planos de trabalho
 Quais os auxílios e ajudas de custo que recebem;
 Quais as informações que recebem e fornecem;
 Quais os critérios de avaliação.

e) Quanto aos novos produtos:

 Como são idealizados
 Como são seleccionados;
 Como são lançados
 Como são avaliados

f) Quanto a promoção e propaganda, podem-se:

 Orçamento por produto, período e midia;
 Processo de pesquisa
 35

 Alternativas de médias;
 Critérios de escolha dos midias
 Formas de elaboração do texto;

g) quanto as politicas metodológicas, deve-se

 Estabelecimento de preços;
 Descontos por quantidade
 Devolução de mercadorias;
 Escolha de revendedores

h) Quanto a organização do departamento de marketing

 Tipo de departamentalização
 A distribuição das tarefas e responsabilidades
 A capacidade do factor humano
 A interacção entre os departamentos.

Função finanças
Neste processo se faz:
 Analise dos índices financeiros
 Analise do sistema de planeamento e controlo financeiro e do sistema de registro
e de analise contábil.

Analise dos índices financeiros

Os dados e informações necessários são tirados dos balancetes e balanços e comparados
na própria empresa, verificando alguns exercícios antecedentes bem como outras
empresas que apresentam alguma similaridade.

Índices financeiros usados

 Índices para medidas de lucratividade
 Índices para medidas de liquidez
 Índices de activo
 Índice de divida
 36

 Índices de medidas de alavancagem

 Índices de medidas de rotação

Aspectos a serem considerados na análise do planeamento e controlo financeiro

 As funções, decisões e acções financeiras
 A empresa como um todo
 A estrutura da área financeira;
 Os orçamentos;
 Os relatórios e demonstrativos;
 Os controlos;
 As projecções de lucro;
 As políticas financeiras; e
 Os fluxos de caixa.

Função produção
Aqui a que ter em conta aspectos como:
 A instalação industrial (localização, tamanho conservação)
 Equipamentos e instalações (nível de utilização, manutenção correctiva e
preventiva)
 Processo produtivo (utilização da capacidade instalada)
 Programação e controlo da produção (cumprimento de prazos de entrega de
produtos)
 Qualidade (nível de qualidade, nível de devolução de produtos)
 Sistema de custos industriais (nível de controlo de resultados
 Pesquisa e desenvolvimento (de produtos)
 Suprimentos (matérias primas seu custo e rotação de estoques)
 Organização da fábrica (estrutura organizacional, procedimentos tempos e
métodos)

Função recursos humanos

Deve-se ter em conta:
 As atitudes e o grau de importância da alta administração
 A eficácia dos programas de recrutamento e selecção de funcionários
 37

 Sindicalização
 Índice de rotação de empregados
 Moral e a produtividade dos empregados
 Absentismo
 Tipo de reivindicações dos empregados
 Carreira cargos e salários
 Benefícios dos funcionários
 Existência de substitutos adequados
 Clima organizacional

QUANTO AOS ASPECTOS DA EMPRESA A SEREM ANALISADOS

 Estrutura organizacional
 Principais políticas
 Capacidade e habilidades da alta administração
 Sistemas de informação
 Normas e procedimentos operacionais
 Sistemas de planeamento
 Conhecimento, atitudes e comportamento das chefias
 Acordos com sindicatos;
 Instalações industriais
 Capacidade e habilidades dos empregados
 Ideias de novos produtos;
 Rede de distribuição;
 Capacidade e habilidades de forca de venda
 Portfólio de produtos
 Controlo de qualidade
 Conhecimento das necessidades do consumidor
 Domínio do mercado consumidor

QUANTO A ABRANGÊNCIA DO PROCESSO

 A empresa como um todo, considerada como um sistema;
 As áreas funcionais da empresa;
 38

 As unidades organizacionais;
 Os grupos de indivíduos; e
 Os indivíduos

QUANTO AO NÍVEL DE CONTROLO DO SISTEMA

Controla a eficácia, eficiência e efectividade

QUANTO AOS CRITÉRIOS QUE O ADMINISTRADOR UTILIZA PARA

AVALIAR SE UM PONTO É FORTE, FRACO OU NEUTRO
 Base histórica da empresa
 Opiniões pessoais;
 Opiniões de consultores/assessores;
 Análise em literatura
 Análise orçamentária

QUANTO A MANEIRA DE O ADMINISTRADOR OBTER AS INFORMAÇÕES

NECESSÁRIAS PARA A ANALISE INTERNA
 Observação pessoal
 Conversas pessoais
 Questionários
 Experiência e prática
 Documentação do sistema
 Reuniões;
 Funcionários;
 Documentos publicados;
 Membros do conselho de administração
 Consultores; e
 Indicações económicas.
 39

3.3. Análise SWOT

SWOT (Strengths, weaknesses, opportunities and threats) é uma sigla usada para definir
uma ferramenta analítica que permite trabalhar com toda a informação que possui sobre
o seu negócio, útil para examinar as suas Debilidades, Ameaças, Forças e
Oportunidades.

A análise SWOT é uma forma útil para ajudar as organizações a identificar factores
externos e internos, assim como salientar oportunidades em potencial. A análise SWOT
é um processo de identificar sistematicamente:
 Forças (Strengths)
 Fraquezas (Weaknesses)
 Oportunidades (Opportunities)
 Ameaças (Treats).

Forças – são os recursos ou aptidões que fazem com que a empresa suplante os
concorrentes.
 Vantagens na concorrência
 Capacidade de inovar
 Sistema de distribuição
 Habilidade de marketing
 Reconhecimento da marca
 Vantagem no custo
 Capacidade financeira
 Linha de produtos completa
 Reputação/imagem

Fraquezas – tudo o que deixa a organização em desvantagem no mundo de negócios e

de concorrência, tais como:
 Instalações obsoletas
 Falta de profundidade na administração
 Baixa identidade da marca
 40

 Imagem de marketing fraca

 Pouca capacidade de pesquisa e desenvolvimento
 Baixa capacidade de marketing
 Problemas financeiros
 Custos operacionais altos
 Imagem/reputação fracas.

Oportunidades – oferecem um potencial favorável no ambiente da empresa.

 Expansão da linha de produtos
 Entrada em novos mercados
 Diversificação
 Melhoramento da relação comprador/fornecedor
 Melhoramento da tecnologia
 Melhoramento do clima legal/regimental
 Mudanças demográficas favoráveis.
 41

Este tipo de análise representa um esforço para examinar a interacção entre as

características particulares do seu negócio e o contexto no qual se insere. A análise
SWOT tem múltiplas aplicações e pode ser usada por todos os níveis da organização e
em diferentes unidades de análise tais como produto, mercado, produto-mercado, linha
de produtos, corporação, empresa, divisão, unidade estratégica de negócios, etc. Muitas
das conclusões, obtidas como resultado da análise SWOT, poderão ser-lhe de grande
utilidade na análise do mercado e nas estratégias de marketing que desenhe e que
qualifique para serem incorporadas no plano de negócios.

A análise SWOT deve focalizar-se somente nos factores chave para o êxito do seu
negócio. Deve permitir identificar as forças e as debilidades diferenciais internas e
compará-las de maneira objectiva e realista com a concorrência e com as oportunidades
e ameaças chave do contexto ambiental externo.

Isto significa que a análise SWOT consta de duas partes: uma interna e outra externa. A
parte interna tem a ver com as forças e as debilidades do seu negócio, aspectos sobre os
quais o gestor tem algum grau de controlo.

A parte externa descreve as oportunidades que o mercado seleccionado oferece e as

ameaças que o seu negócio terá que enfrentar. Aqui terá que aplicar toda a sua
capacidade e habilidade para aproveitar essas oportunidades e para minimizar ou anular
essas ameaças, circunstâncias sobre as quais tem pouco ou nenhum controlo directo.
 42

1- Forças e Debilidades
Considere áreas tais como:
Análise de Recursos
 Capital, recursos humanos, sistemas de informação, activos fixos, activos não
tangíveis.
Análise de Actividades
 Recursos de gestão, recursos estratégicos, criatividade.
Análise de Riscos
 Em relação aos recursos e às actividades da empresa (organização).
Análise de Portfólio
 A contribuição consolidada das diferentes actividades da organização.

Faça perguntas deste tipo:

Quais são aqueles cinco a sete aspectos onde acredita que supera os seus principais
competidores?
Quais são aqueles cinco a sete aspectos onde acredita que os seus competidores o
superam?

2- Oportunidades e Ameaças
As oportunidades organizacionais encontram-se naquelas áreas que poderiam
proporcionar altos desempenhos. As ameaças organizacionais estão naquelas áreas onde
a empresa encontra dificuldade em alcançar altos níveis de desempenho.

Considere:
Análise do contexto
Estrutura da sua indústria (Fornecedores, canais de distribuição, clientes, mercados,
concorrentes).
Grupos de interesses
Governo, instituições públicas, sindicatos, grémios, accionistas, comunidade.

O contexto visto de uma forma mais ampla:

Aspectos demográficos, políticos, legislativos, etc.
 43

Modelo da análise SWOT

Strengths: Pontos fortes Weaknesses: Pontos Fracos
Opportunities: oportunidades Sugestões Sugestões
Threats: Ameacas Sugestões Sugestões

Transformando ameaças em oportunidades.

Para um bom estratego, as ameaças constituem sempre oportunidades latentes.
Os gestores não devem limitar-se a agir passivamente perante as tendências
identificadas, devem sobretudo reforçar as competências das suas empresas,
transformando assim aparentes ameaças em novas oportunidades.

Uma potencial ameaça só não pode ser transformada em oportunidade se existirem na

empresa:
a) Deficiências de pensamento estratégico: a empresa não tem visão estratégica
para identificar as oportunidades latentes.
b) Insuficiências de competências: a empresa tem visão estratégica para identificar
as oportunidades, mas não as consegue explorar por escassez de recursos ou
competências.
c) Atraso no aproveitamento da oportunidade: a empresa tem visão estratégica e
competências para explorar as oportunidades, mas não age atempadamente.

Devido a incorporação do factor tempo, a nova analise SWOT (strengths: forcas ou

pontos fortes, weaknesses: fraquezas ou pontos fracos, opportunities: oportunidades: e
time: tempo) substitui as ameaças (threarts) pela variável tempo (time).

Modelo da nova analise SWOT

Opportunities & time: Oportunidades e tempo
curto e medio prazo Medio e longo prazo
Strengths: Pontos fortes Sugestões Sugestões
Weaknesses: Pontos Fracos Sugestões Sugestões
 44

IV - MATRIZ BCG - ANALISE DE PRODUTO NA EMPRESA

Depender de um único produto (ou serviço) determina um alto nível de risco. Portanto,
se aconselha as organizações a possibilidade de manter vários produtos em forma
simultânea, cada um com seu ciclo. Não é fácil analisar a situação exacta apresentada
por cada produto ou serviço da organização. O Bóston Consulting Group dos Estados
Unidos desenvolveu uma matriz para este propósito, conhecida como BCG (atendendo
as siglas da organização).

Com esta matriz se pode analisar a posição de cada produto da organização com
relação ao crescimento do mercado. Este produto leva a manter um número amplo de
serviços em diferentes mercados para dispersar os riscos, portanto alguns valores desta
matriz podem relacionar-se com a teoria do ciclo de vida do produto.

Segundo a BCG, os produtos introduzidos recentemente no mercado classifica-se com

signos de interrogação, aqueles que alcançaram sua etapa de crescimento serão
estrelas, os que estão maduros serão vacas leiteiras e geralmente quando os produtos
declinam entram no grupo de cães ou pesos mortos. A cada uma destas etapas lhe
corresponde uma estratégia diferente.
 45

Vendas 3

2
1 – Interrogantes
2 – Estrelas
3 – Vacas Leiteiras
4 – Pesos Mortos
1
Tempo

Interrogação ou Interrogante ou Problema

São produtos de baixa quota relativa de mercado que estão situados no mercado com
uma alta taxa de crescimento. Sua baixa quota de mercado implica benefícios reduzidos.
Ao mesmo tempo necessitam de grandes quantidades de investimento para aumentar
sua quota de mercado, já que se encontra em mercados em expansão.

Estrelas
São produtos com uma grande quota relativa de mercado e com uma grande taxa de
crescimento. São produtos de caixa equilibrada já que os grandes benefícios que eles
obtêm se compensam com a necessidade de liquidez para financiar seu crescimento e
manter sua quota de mercado.

Vacas Leiteiras
São produtos com uma alta quota de mercado relativa, com pouco crescimento.
Geradores de liquidez, não necessitam de grandes investimentos. Seus fundos restantes
são utilizados para financiar investimentos de outros produtos.
 46

Pesos Mortos
São produtos com uma baixa quota relativa de mercado, pouco crescimento. Não geram
liquidez nem absorvem.

A taxa de crescimento média da economia, o PIB pode servir como referência

intermédia para dividir as actividades de maior e menor crescimento.

Estratégias básicas em função da matriz BCG

1. Aumento da quota de mercado:

É uma estratégia que pode ser ofensiva quando busca aumentar a quota de mercado e
melhorar a rentabilidade ou benefícios; Ou defensiva quando busca lograr uma quota de
mercado que permita fazer frente a ameaças impostas pelos concorrentes.

2. Manter a quota:
Esta estratégia é adequada para os produtos que se encontram na fase de produtos
maduros e que tem grandes quotas e mercado (vacas leiteiras).
 47

3. Colher:
Esta estratégia pretende maximizar os benefícios a curto prazo e cash-flow deixando
que a quota de mercado diminua. Esta estratégia é adequada para produtos cães assim
como para vacas leiteiras de futuro incerto e no momento necessitam de uma maior
liquidez.

Retirada
Esta estratégia se recomenda em produtos cuja quota de mercado é inferior e se encontra
em um sector onde não é possível a expansão.

4.1. Curva de Experiência

O Modelo BCG assenta em alguns pressupostos básicos a ter em conta para melhor ser
entendido e para relativizar as conclusões a que se poder chegar na análise de uma
carteira de negócios:
 ciclo de vida do produto;
 curva de experiência ou da aprendizagem.

De acordo com o ciclo de vida, na fase de crescimento os negócios necessitam de

elevados fundos para investimento, mas na fase de maturidade o cash-flow atinge o seu
máximo e os negócios terão nesta fase as maiores margens e os melhores resultados.
Para isso contribui a redução de custos em resultado do efeito da experiência ou
aprendizagem explicada pela respectiva curva.
 48

C – Custo unitário
P – Produção Acumulada/Tempo

A teoria da curva da experiência, explica uma redução de custos unitários dos produtos
à medida que aumenta o volume de produção acumulada, o que é justificado pela
aprendizagem das pessoas e da organização. Significa que as actividades são, de um
modo geral, desempenhadas com maior eficiência – pelos conhecimentos e
competências adquiridas – não cometendo os erros que as empresas com menor
experiência estão sujeitas a cometer e, muitas vezes, cometem.

4.2. Quota de Mercado

A Quota de Mercado (Market Share) é uma expressão que representa as vendas de
determinada empresa em percentagem das vendas totais do mercado em que actua. Ou
seja, a quota de mercado é a percentagem que uma empresa tem de um mercado global.
Pode ser entendido, por isso, como um indicador da posição competitiva da empresa
e uma medida do seu sucesso comercial.

O valor de um produto ou serviço às vezes aumenta exponencialmente com o market

share, pois quanto mais útil ele se torna, mais essencial será para os consumidores ou
comunidades de usuários. Porém, esta equação nem sempre é verdadeira,
 49

principalmente quando analisamos mercados regidos por uma política de guerra de

preços.

Como Kotler (2000) afirma, se as vendas de determinada empresa crescerem 5 por

cento ao ano, mas as vendas do sector crescerem 10 por cento ao ano, a empresa estará a
perder participação no mercado, pois não estará a conseguir acompanhar o crescimento
sectorial. É verdade que hoje em dia a quota de mercado está voltado para o
desenvolvimento de novas empresas para entre si fazer uso de novos atributos e saber
quanto cada empresa tem de porção do mercado.

Algumas questões fundamentais no cálculo da Quota de Mercado prendem-se com:

 o estabelecimento das fronteiras que definem o mercado;
 a definição do produto em causa (por exemplo: mercado de cerveja ou mercado de
bebidas); e
 a definição dos limites geográficos do mercado.

4.3. Taxa de Crescimento

A taxa de crescimento de negócio pode se calcular de várias maneiras. O ideal para

calcular taxas de crescimento é ter uma função contínua que descreva as vendas, as
presenças, etc. Se isso puder ser feito, então basta calcular a derivada desta função. Ou
calcula-se a diferença entre dois pontos das vendas, por exemplo, e divida-a pelo
tamanho do intervalo, para obter a taxa de crescimento no intervalo.

Exemplo, se uma empresa vendeu 10.000,00 Mt em Abril e 13.000,00Mt no mesmo dia

do mês seguinte, teremos:
 Delta(vendas) = 13000 – 10000
 Taxa = (13000 - 10000) / 30 = 3000/30 = 100 por dia
 Neste caso, o intervalo pode ser de um mês ou de 30 dias, dependendo da forma
como queremos expressar o intervalo.
 Quanto menor for o intervalo, mais precisa é a medida. Aliás, a derivada nada
mais é do que fazer este cálculo como o limite quando o intervalo tende para
zero.
 50

Exercício
Em um determinado mês do ano de 2010 a Empresa B vendeu 823.543,98Mt e no
mesmo mês de 2012 vendeu 1.424.879,89Mt. Calcule a taxa de crescimento deste
período (expressa em percentagem), considerando os valores apresentados.

V - O MODELO DAS 5 FORÇAS COMPETITIVAS

De acordo com Porter (1980), a concepção de uma estratégia competitiva se destina,
essencialmente, a assegurar a perfeita adequação de uma organização ao seu meio
envolvente, garantindo o seu correcto posicionamento neste, como condição
indispensável para se defender das forças competitivas que o compõem ou para as
influenciar a seu favor.
A intensidade competitiva não é apenas função das organizações concorrentes actuais;
tem origem na sua estrutura económica de base, e é determinada por 5 forças
competitivas.
As 5 forças competitivas condicionam a rentabilidade da indústria porque estabelecem
os preços, as necessidades de investimento e os custos, ou seja, os elementos
determinantes da rentabilidade de qualquer investimento.
De acordo com Porter (1985), as 5 forças competitivas são:
 O poder negocial dos fornecedores
 O poder negocial dos clientes
 Os produtos substitutos
 O grau de rivalidade entre os concorrentes actuais
 O grau de ameaça de entrada de novos concorrentes

1. O poder negocial dos fornecedores

O poder negocial dos fornecedores determina o custo das matérias-primas e de outros
serviços e factores de produção. É exercido pelos fornecedores sobre a indústria e
manifesta-se, sobretudo, através do poder que detêm sobre variáveis críticas como
preço, prazo de pagamentos, prazos de entrega, serviços pós-venda e, de uma forma
geral, sobre a qualidade dos bens e serviços fornecidos.
O seu poder negocial tende a ser tanto maior quanto:
 Menor for o número de empresas que dominem a indústria fornecedora, e menor
for a concentração da indústria fornecedora, quando comparada com a indústria
compradora;
 51

 Menor a pressão de produtos substitutos enfrentada pela indústria fornecedora;

 Menor a importância da indústria compradora para a indústria fornecedora;
 Menor a importância de que se serve o produto fornecido para a indústria
compradora;
 Maiores forem os custos de mudança da indústria compradora;
 Mais diferenciados forem os produtos fornecidos;
 Maior for a capacidade da indústria fornecedora de se integrar verticalmente a
jusante.

2. O poder negocial dos clientes

O poder negocial dos clientes determina o preço a cobrar, podendo também influenciar
significativamente as necessidades de investimento e os custos com serviços adicionais.
É uma força competitiva extremamente poderosa e tem um impacto muito significativo
na rentabilidade da indústria. Os clientes exercem sobre a organização uma influência
determinante, não apenas através das pressões exercidas sobre os preços e prazos de
pagamento, mas também através das exigências de qualidade e serviços e, muito
especialmente, através da colocação dos concorrentes uns contra os outros.
O poder negocial dos clientes será tanto maior quanto:
 Mais concentrados forem os concorrentes;
 Maior for o peso das suas compras, nas vendas do vendedor;
 Maior for o peso das suas compras à indústria, na sua própria estrutura de
custos, ou nas suas compras totais;
 Mais estandardizados e indiferenciados forem os produtos da indústria;
 Menor forem os seus custos de mudança;
 Menor a sua própria rentabilidade;
 Menor a sua capacidade de integração vertical à montante;
 Menor a importância do produto da indústria, para a qualidade final dos
produtos ou serviços do próprio cliente;
 Melhor for a informação e conhecimento que os clientes tenham sobre os
produtos da indústria.
 52

3. Os Produtos Substitutos
4. À semelhança do que sucede com o poder negocial dos clientes, os produtos
substitutos podem condicionar o preço, os custos inerentes a serviços adicionais
prestados e o volume de investimento necessário.
A ameaça de produtos substitutos diminui a atractividade de uma indústria porque, ao
limitar o preço a praticar para um determinado bem ou serviço, reduz a margem e, por
sua via, a rentabilidade.
Esta ameaça será tanto maior quanto mais interessante for a oferta do produto substituto,
designadamente em termos do binómio utilidade-preço. É particularmente nociva
quando o produto substituto provém de indústrias com rentabilidades elevadas, ou
quando o produto substituto alberga ainda uma larga margem para melhoramentos, ao
nível de qualquer uma das suas componentes essenciais de preço ou desempenho.

4. O Grau de Rivalidade Entre os Concorrentes Actuais

Além de condicionar os preços a praticar, o grau de rivalidade entre os concorrentes já
instalados tem impactos significativos ao nível dos custos subjacentes a actividades
como a produção, força de vendas, canais de distribuição, publicidade e logística.
A intensidade da rivalidade entre os concorrentes de uma indústria condiciona o seu
potencial de rentabilidade no médio e longo prazo. Quanto maior for a intensidade
daquela, menos atractiva se revela a indústria, porque a taxa de retorno de longo prazo
do capital nela investido tenderá a ser potencialmente menor.
O nível ou grau de intensidade da rivalidade existente em determinada indústria é
função da interacção dos factores que a determinam. Assim, a rivalidade em
determinada indústria tende a ser tanto quanto mais elevado quando:
 Mais numerosos e equilibrados forem os concorrentes já instalados;
 Menor for a taxa de crescimento da indústria;
 Mais elevados forem os custos de fixos;
 Menor forem os custos de mudanças dos clientes;
 Menores forem as possibilidades de diferenciação dos produtos;
 Mais incremental for o aumento da oferta;
 Mais divergente for o comportamento dos concorrentes actuais;
 Maior for a importância estratégica da indústria para os concorrentes instalados;
 Mais elevadas forem as barreiras à saída da indústria.
 53

5. O Grau de Ameaça de Entrada de Novos Concorrentes

Na indústria, esta força tem impacto, quer na limitação das receitas, quer no aumento
dos custos e investimentos especialmente vocacionados para a construção e manutenção
de barreiras à entrada.
A entrada de novos concorrentes na indústria reduz a sua atractividade. Com efeito, o
aumento da oferta e o esforço destes na conquista de quota de mercado induzem a baixa
dos preços, o aumento dos custos e o aumento das necessidades de investimentos,
reduzindo assim a rentabilidade da indústria no médio e longo prazos.
O nível (ou altura) das barreiras à entrada depende, sobretudo, do grau evidenciado por:
 Economia de Escala e sinergias – quando os concorrentes já instalados
beneficiam de economias de escala e sinergia;
 Diferenciação do Produto – trata-se de uma barreira à entrada, associada à
lealdade e fidelidade dos clientes a uma determinada marca;
 Necessidades de capital – a entrada numa determinada indústria pode ser
barrada pela necessidade de se efectuarem pesados investimentos, cuja
rentabilidade não se encontra assegurada, pelo menos à partida;
 Custos de mudança dos clientes – quanto maiores forem os custos que os
clientes terão que suportar para trocar de fornecedor (concorrente) na indústria,
mais difícil se tornará a um novo concorrente ganhar quota de mercado nessa
indústria;
 Acesso aos canais de distribuição – a dificuldade de acesso aos canais de
distribuição por parte de eventuais concorrentes constitui uma importante
barreira à entrada. Esta será tanto maior quanto menor for o número de canais
disponíveis, e quanto maior for o controlo que sobre estes exerçam os
concorrentes já instalados;
 Desvantagens de custos independentes da escala – para além da escala, os
concorrentes actuais podem beneficiar de outras barreiras ao nível dos custos,
igualmente eficazes, enquanto dissuasoras da entrada de novos concorrentes.
Entre estas, assumem especial importância a detenção de patentes ou licenças
exclusivas, acesso privilegiado a matérias-prima, a localização, o benefício de
incentivos ou subsídios, e o posicionamento na curva de experiência;
 54

 A política governamental – trata-se de uma barreira administrativa

particularmente eficaz e radica no poder de do governo de poder limitar, ou
mesmo impedir, o acesso a determinadas indústrias.

VI - FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA

A formulação da estratégia de uma empresa tem origem na conjugação das análises do

meio envolvente e das competências internas da organização.

A partir da visão do seu intento estratégico futuro são então definidas a missão, os
objectivos e a estratégia da empresa.

Os vários elementos que integram a estratégia da empresa são consistentes entre si, para
garantir a uniformidade da actuação no mercando. Nesse sentido, é conveniente
verificar em que medida a missão, os objectivos e a estratégia formam uma sequência
lógica de raciocínio estratégico e estão enquadrados na visão global da empresa,
conforme se observa no esquema abaixo.

VISÃO

Missão Objectivos Estratégia

A definição dos objectivos e orientações estratégicas da organização não podem visar

apenas a satisfação dos interesses dos seus gestores. A governação da empresa deve ser
entendida num sentido mais lato, tomando também em consideração os interesses de
outros elementos internos e externos, como os accionistas, consumidores, fornecedores,
autoridades públicas, meio ambiente e os próprios trabalhadores. Devem ser criadas
medidas de incentivos para os membros da organização se empenharem activamente no
cumprimento dos objectivos e estratégias traçadas, alinhando os seus interesses e acções
com a concretização da visão global da empresa.
 55

VISÃO

A visão da empresa traduz, de uma forma abrangente, um conjunto de intenções para o

futuro da empresa e, por isso, tem um papel de motivador ou de inspiração para o
membros da organização tirarem o máximo partido das suas capacidades, com vista ao
alcance de níveis mais elevado de excelência profissional.

Na maioria das empresas, a visão partilhada não está escrita, reflectindo apenas os
ideais dos seus líderes, comunicados em conversas ou apresentações públicas. A
manifestação verbal ou escrita não é o essencial, o mais importante são as acções no
terreno dos líderes e dos gestores do topo. (ex. Visitas frequentes do presidente da
empresa...). A explicitação da visão, geralmente origina a missão da empresa, que é
uma declaração escrita que traduz os ideais e orientações globais da organização para o
futuro.

MISSÃO

A criação de uma missão visa, em última análise, difundir o espírito da empresa pelos
membros e congregar os esforços para a prossecução dos objectivos gerais. Por isso, a
missão deve acentuar o domínio das competências centrais mais relevantes para a
satisfação dos factores críticos de sucesso do negócio.

A missão deve ter, na medida do possível, um carácter simultaneamente estratégico e

operacional. A vertente estratégica focaliza as energias da empresa para o sucesso a
longo prazo. A vertente operacional baliza a actuação táctica no curto e médio prazo.
Desta feita, a missão deve responder às seguintes questões:
a) Qual é a razão da empresa?
b) Qual é o negócio da empresa?
c) Quais são os as futuras competências requeridas pela empresa?
d) Quem são os principais clientes ou segmente de mercado da empresa?
e) Quais são os principais produtos ou serviços da empresa?
f) Quais são os princípios básicos e os valores da empresa?
Um dos elementos importantes na definição da missão da empresa é o conceito de
negócio. Este conceito tende a variar de acordo com amplitude da empresa. Ex. A
 56

empresa nipónica dos Caminhos de ferro Hankyu, definiu seu negócio não apenas o
transporte de pessoas, mas também prestar serviços para pessoas em movimento
(criação de terminais com outros serviços), o que fez disparar as suas vendas.

A definição ampla de negócio tem a vantagem de oferecer uma perspectivas mais

alargada da missão da empresa e de facilitar a entrada de sectores relacionados. Mas,
contudo, é preciso identificar claramente os segmentos prioritários, pois, a sua
ausência pode gerar confusão nos membros da organização e provocar dispersão de
recursos. A definição clara do foco das atenções permite a concentração dos recursos
em actividades principais. Se um grupo económico opera em várias indústrias, deve
ser concebida uma missão geral para todo o grupo e missões específicas para cada
ramo de actividades. Neste sentido, é importante retermos que as organizações devem
compreender que a missão representa a estrutura do edifício estratégico que vai
sustentar o desenvolvimento futuro. Deste modo, é importante que a missão seja
explícita, clara e bem difundida por toda a organização. Quando a situação se
justificar a missão da empresa pode ser modificada.

OBJECTIVOS
Os objectivos são definido em sintonia com a missão da empresa, com vista a nortear
suas actividades. Devem ser definidos de forma a sensibilizar os membros da empresa a
cooperar para a sua concretização e permitir o desenvolvimento a longo prazo. Os
objectivos devem apresentar duas características-Chave:
 Quantificação: Um objectivo deve ser quantificado e medido, senão não passa
de uma mera expressão de boas vontades (ex: reduzir a taxa de produtos
defeituosos para metade; aumentar a percentagem de produtos de primeira
escolha em 25%;...)

 Dimensão temporal: Um objectivo deve ser enquadrado no tempo, senão nunca

se pode verificar se foi ou não alcançado. Ex. “aumentar a quota de venda em
15% nos próximo 3 anos” é um objectivo válido.

Idealmente, os objectivos de uma empresa devem ser fixados de maneira a incentivar os

membros da organização a expandir as suas competências para níveis mais elevados,
 57

sem isso significar que devem ser definidos objectivos inatingíveis, mas sim os que
inspiram o desenvolvimento do potencial de RH.

É importante ainda complementar os objectivos financeiros da organização com

objectivos não-financeiros, por forma a proporcionar uma visão mais integrada dos seus
interesses a longo prazo.

Objectivos financeiros:
 Volume de vendas (alcançar o volume de venda de ... De contos no ano...);
 Crescimento das vendas (Expansão de vendas líquidas de __% ao ano durante
.... anos);
 Quota de mercado (Conquistar __% das vendas nos segmentos x, y... Em dois
anos);
 Valor da empresa (Aumentar a cotação da bolsa em ...% nos próximos ....anos)
 Resultados (Atingir lucros líquidos de __ mil em ... anos);
 Rentabilidade (Aumentar a rentabilidade de capitais próprios em __% ao fim
de quatro anos);
 Produtividade (aumentar a produtividade em __% em __ anos).

Objectivos não-financeiros
 Liderança de qualidade: (Buscar um prémio de qualidade a até ao fim da
década);
 Difusão de imagem (alcançar a notoriedade da marca de __% em três anos);
 Ambiente laboral: (aumentar a índice de satisfação no emprego em 10 pontos
no próximo inquérito anual);
 Nível de serviço: (Obter 80% de respostas favoráveis nos inquéritos aos
consumidores até o ano ....);
 Tempo de inovação: (diminuir o ciclo de introdução de novos produtos para
dois anos até ao final de ....);
 Integração social (duplicar o número de actividades sociais na comunidade em
dois anos).

De uma forma genérica, os objectivos empresariais podem estar relacionados com oito
categorias distintas de factores:
 58

a) Rentabilidade: nível dos resultados e outros indicadores de performance

económico-financeiro;
b) Posição no mercado: quota de mercado e volume de vendas;
c) Inovação: desenvolvimento de novos produtos e métodos;
d) Desempenho e atitude laboral: nível de performance e emprenho dos
trabalhadores;
e) Desempenho de gestão: nível de performance e desenvolvimento da gestão;
f) Produtividade: nível de eficiência operacional;
g) Recursos: natureza e quantidade dos recursos necessários à empresa;
h) Responsabilidade pública: responsabilidade da empresa para com os seus
clientes e comunidade.

Seleccionados os objectivos a adoptar pela organização é necessário escolher um ou

vários indicadores que permitem avaliar o progresso do desempenho ao longo do tempo.

É importante frisar que nem todos os objectivos são relevantes. Os objectivos que
promovem o reforço das competências centrais da empresa nos factores críticos de
sucesso do seu negócio são os objectivos estratégicos. A concretização destes objectivos
(estratégicos) tem um grande impacto no desempenho da empresa, pelo que devem ser
monitorados com especial atenção. Na maioria das organizações (industriais e de
serviços), os objectivos estratégicos têm um carácter não-financeiro. O bom
desempenho dos objectivos financeiros como o aumento da rentabilidade, o crescimento
de vendas ou a melhoria do valor da empresa resulta geralmente da realização de outros
objectivos, de natureza mais operacional. Por isso, é recomendável que, no conjunto de
objectivos adoptados pela empresa, sejam identificados os que são verdadeiramente
estratégicos e os que têm um impacto menos directo no sucesso da empresa.

Os objectivos estratégicos devem ser devidamente conciliados com os restantes

objectivos, financeiros ou não, garantindo assim a consistência do desenvolvimento da
empresa. Os objectivos financeiros, sejam eles estratégicos ou não, devem também ser
consistentes entre si, sob risco de induzir a empresa a tomar decisões de gestão
contraditórias. Dois factores adicionais devem ser tomados em consideração na
definição dos objectivos estratégicos e não-estratégicos:
 59

 Horizonte de Implementação: subordinar os objectivos de curto prazo aos

objectivos de longo prazo garante consistência de actuação (se se pretende, a
longo prazo liderar as áreas de qualidade e inovação, não se deve a curto prazo
reduzir investimentos em pesquisa).

 Âmbito do Negócio: as empresas diversificadas que operam em mais de um

sector devem definir objectivos globais e objectivos específicos. Os globais
alternam entre o crescimento, estabilidade ou decréscimo das operações
enquanto os específicos tendem a ser mais variados.

Se as alterações do meio envolvente ou das competências da empresa o justificarem, os

objectivos deverão ser revistos e modificados. Os objectivos de uma empresa
constituem uma extensão natural da sua missão. Ao definir objectivos estratégicos e
não-estratégicos devidamente quantificados e enquadrados no tempo, torna-se possível
verificar se a organização está a evoluir na direcção certa.

Estratégia Empresarial

Seleccionados os objectivos da organização, é necessário delinear uma estratégia

empresarial para os alcançar. As empresas que se limitam a procurar atingir as metas
desejadas sem definir primeiro o caminho a trilhar, correm o risco de dispersar os seus
recursos em inúmeras vias secundárias ou enveredar pelos trajectos errados. Ex. Para o
crescimento, a AT&T (comunicações) decidiu comprar a NCR (Hardware e Software
electrónico), concebendo uma estratégia de diversificação, visando integrar estas duas
áreas. Mas, a AT&T não dispunha dos recursos necessários para reforçar competências
centrais da NCR nos factores críticos de sucesso do seu negócio, tendo enfrentado
grandes dificuldades para competir no novo sector, tendo, por fim, decidido concentrar-
se nas comunicações e alienar a NCR.

Uma estratégia empresarial deve responder a duas questões essenciais:

 Onde deve a empresa competir? De acordo com a avaliação da actividade das
diferentes indústrias e a identificação das competências centrais da empresa, é
necessário definir em que sectores a organização deve actuar. Quanto maior o
 60

potencial de adequação estratégica, maior é também a probabilidade de a

empresa ser bem sucedida nos negócios escolhidos

 Como deve a empresa competir? De acordo com a avaliação do nível de

adequação estratégica actual e futuro, a empresa deve identificar, para cada
negócio, quais as competências a reforçar, com vista a melhorar o
desenvolvimento relativo nos factores críticos de sucesso dos segmentos-alvo.
Ex. A Sharp reconheceu sua dificuldade em competir em pé de igualdade com
os líderes mundiais como a Matsushita, a Sony e a Philips e decidiu dominar as
competências necessárias à produção e comercialização de um número restrito
de componentes. Por isso, decidiu dominar as competências necessárias à
produção e comercialização de um número restrito de componentes críticas
como os ecrãs de cristais líquidos, os painéis planos electroluminescentes ou os
díodos laser, elementos utilizados numa grande variedade de produtos
electrónicos. Inovações nestas componentes seleccionadas possibilitaram mais
tarde a introdução de novos produtos finais no mercado, permitindo à Sharp
operar com sucesso no competitivo negócio da electrónica de consumo, mesmo
com recursos inferiores aos da concorrência.

As decisões relativas ao âmbito sectorial de actuação da empresa ou do grupo

económico são geralmente tomadas ao nível da sede central da organização e
constituem a sua estratégia corporativa. Pelo contrário, as decisões relativas ao
desempenho competitivo em cada sector são geralmente tomadas ao nível das várias
divisões da empresa ou ao nível das diversas empresas do grupo económico,
constituindo a sua estratégia do negócio. Assim, depreende-se que uma estratégia
empresarial integra dois elementos inter-relacionados: a estratégia corporativa e a
estratégia do negócio.

Onde Estratégia Sede central da

competir? corporativa empresa/
Como alcançar /grupo económico
os objectivos
Como Estratégia Divisão/ Divisão/
competir? do negócio /empresa /empres
a
 61

No caso de uma empresa estar presente apenas num sector de actividade, a estratégia
corporativa não é relevante e as atenções dos gestores devem estar concentradas na
estratégia do negócio. De acordo com o conteúdo das decisões tomadas no contexto da
estratégia empresarial, podem ser identificadas quatro dimensões estratégicas críticas
ao sucesso da empresa: produto-mercado, integração vertical, internacionalização e
diversificação.

 Produto-mercado: inclui as decisões relativas à gama de produtos ooferecidos,

segmentos de mercado servidos, natureza da vantagem competitiva e
diferenciação da oferta.
 Integração vertical: inclui as decisões relativas à internalização das
operações, subcontratação estratégica, variação do grau de integração vertical
e coordenação da cadeia operacional.
 Internacionalização: inclui as decisões relativas à natureza das actividades
internacionais, adaptação e estandardização dos produtos, selecção dos
mercados externos estrangeiros e integração operacional com as actividades
domésticas.
 Diversificação: inclui as decisões relativas à selecção de novos negócios,
entrada em sectores relacionados ou não com a actividade básica da empresa,
gestão de portifólio de negócios e coordenação das actividades diversificadas.

Qualquer umas destas iniciativas estratégicas pode ser levada a cabo duas vias de
desenvolvimento empresarial: o desenvolvimento interno ou externo.
 Desenvolvimento interno (por exemplo aumento de numero de balcões de um
banco); ou
 Desenvolvimento externo (por exemplo aquisição de um outro banco).

As quatro dimensões estratégicas podem ser combinadas com as duas vias de

desenvolvimento empresarial, para enquadrar o âmbito da estratégia corporativa e do
negócio. Assim, enquanto a estratégia corporativa prioriza as questões relacionadas com
a diversificação das actividades, a estratégia de negócio incide em estratégias de
produtos-mercados, integração vertical e internacionalização, quer através do
desenvolvimento interno quer através de simples transacções no mercado. Já as decisões
relativas às estratégias de mercados-mercados, integração vertical e internacionalização
 62

que envolvam a realização de aquisições, fusões ou alianças estratégicas requerem

geralmente a coordenação entre a estratégia corporativa e a estratégia do negócio.

Âmbito da estratégia corporativa e da estratégia do negócio

Dimensões estratégicas
produtos- Integração Interna- Diversi-
Via de desenvolvimento mercado vertical cionalização ficação
DI: desenvolvimento interno
DE: aquisição e fusões
DE: alianças estratégicas
DE: transacções no mercado

Estratégia corporativa
âmbito misto
estratégia do negocio

VII - GOVERNAÇÃO DA EMPRESA

Relação com os proprietários

A responsabilidade da definição da missão, objectivos e estratégia de uma empresa
cabe, em ultima analise, aos seus administradores e gestores de topo que assumem a
função de agentes dos proprietários da organização, os accionistas. Apesar disto nem
sempre se pode conciliar os interesses dos proprietários com os interesses da
organização. Por exemplo: os gestores podem diminuir dividendos aos accionistas para
fazer investimentos, os proprietários, por sua vez, podem vender acções, ou até
substituir os gestores.

Relação com os trabalhadores

As estratégias adoptadas pela empresa devem acautelar a satisfação dos interesses dos
seus recursos humanos, sob risco de minar o moral e empenho laborais e reduzir assim a
produtividade.

Relação com o meio transaccional

Os clientes, fornecedores de bens intermédios, instituições financeiras e sectores da
comunidade, acham que a empresa deve ter em conta os seus interesses. Caso contrário
os consumidores podem deixar de comprar os produtos da empresa, os fornecedores
 63

podem restringir o abastecimento dos bens e serviços, os bancos dificultar o acesso a

empréstimos e a comunidade criar tensões no relacionamento com a empresa.

Em resumo
Os gestores devem procurar defender os interesses a longo prazo da organização, é
necessário conciliar a missão, objectivos e estratégia da empresa com as aspirações dos
diversos constituintes que interagem na empresa (accionistas, empregados, clientes,
fornecedores, bancos e comunidade).

O estilo de governação das empresas tende a variar de acordo com os contextos

culturais. Na América do norte é dada prioridade aos interesses dos accionistas, muitas
vezes em detrimento de outros constituintes. Na Europa ocidental e no Extremo oriente
a preocupação com a conciliação dos interesses dos diversos interlocutores é maior.

Caso do Japão
No Japão prevalece a pratica da extensa participação de entidades industriais e
financeiras no capital de outras entidades. Os accionistas japoneses de longo prazo
constituem um núcleo duro e estável, que permite um elevado grau de autonomia aos
gestores. Em retorno, os accionistas beneficiam da estabilidade dos dividendos e
garantia de continuidade de relações como clientes fornecedores ou financiadores.

Conclusão
Quanto mais abrangente for a governação da empresa maior tende a ser a sua
estabilidade laboral e operacional

VIII - MOTIVAÇÃO DOS GESTORES

Uma vez definida a missão, os objectivos e a estratégia no contexto do etilo de

governação da empresa, é necessário criar os incentivos correctos para alinhar os
interesses pessoais dos gestores com a orientação geral da organização. Para
sistematizar a política de motivação dos gestores, adopta-se frequentemente sistemas
formais de incentivos. Os sistemas de incentivos podem enquadrar-se em duas
categorias distintas:
 64

 Incentivos individuais: incluem a remuneração pelo output, as comissões e os

bónus individuais;
 Incentivos de grupo: incluem os bónus de grupo, os sistemas de participação
nos lucros, os programas de acções e os bónus organizacionais.

Incentivos individuais
Premeiam directamente o desempenho de pessoas específicas da empresa, contudo,
podem afectar o moral dos gestores menos avaliados.
1. Remuneração pelo output, aplica-se normalmente nas áreas fabris, os gestores
recebem um prémio pela produtividade anual, induzindo-os a esforçar-se para
aumentar a quantidade e qualidade das peças produzidas. Esta deve incluir a
variação dos stocks nos armazéns senão corre-se o risco de fomentar o fabrico
de artigos não vendáveis.
2. Comissões tem maior aplicação no departamento de vendas, recebendo o
respectivo gestor uma percentagem do volume ou valor das receitas efectuadas.
Devendo ter em atenção as cobranças efectivamente realizadas.
3. Bónus individuais são geralmente atribuídos aos responsáveis máximos das
divisões ou da empresa para premiar o seu desempenho, é preferível calcular o
montante do bónus em função de um conjunto alargado de variáveis como
crescimento das vendas, o nível de rentabilidade, a variação da cotação bolsista,
a rotação do pessoal ou mesmo a avaliação da qualidade dos produtos, para
assegurar a maximização de todos os factores pelos gestores.

Incentivos de grupo.
1. Os incentivos de grupo premeiam desempenhos colectivos pelo seu impacte na
motivação de pessoas específicas é menos acentuado. Contudo, ao reforçar o
espírito de entreajuda, melhora as relações de trabalho e a produtividade geral da
organização.

2. Os bónus de grupo têm aplicação frequente em projectos específicos ou em

processos que requerem a colaboração entre vários departamentos. Nestes casos,
os gestores são motivados a colocar o interesse conjunto acima dos interesses
individuais de cada uma das partes
 65

3. Sistemas de participação nos lucros visam premiar todos os membros da

organização pelo contributo para a prossecução de um único objectivo, os
resultados. Naturalmente como é impossível apurar em que medida os esforços
de cada pessoa estão relacionados com os lucros obtidos é comum atribuir este
premio em função de determinados critérios de performance individual, como a
avaliação de desempenho ou assiduidade.

4. Opções de acções consistem na possibilidade de aquisição futura de acções da

empresa a um determinado preço por parte dos gestores. Se, na altura da compra,
a cotação de acções estiver acima do preço estipulado, os gestores podem ganhar
bastante dinheiro no diferencial. Desta forma este incentivo visa motivá-los a
tomar decisões de médio e longo prazo que possam ter um efeito positivo no
valor bolsista da empresa na altura em que as opções vencem.

5. Bónus organizacionais são prémios atribuídos a todos os membros da empresa

pela boa performance em objectivos globais específicos, como a poupança de
energia, a melhoria da produtividade, a obtenção de um certificado de qualidade,
etc. Este tipo de impacte directo, visa antes aumentar o espírito de cooperação
entre os gestores e os trabalhadores da organização, no sentido de melhorar o
desempenho conjunto para alcançar as metas estabelecidas.

Em última análise o sistema de motivação deve incentivar os gestores a executar a

missão, objectivos e estratégia empresarial.

IX - ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Após a formulação da estratégia, é necessário proceder à criação da estrutura que ira
servir de suporte à implementação das opções delineadas.

A estrutura organizacional constitui o elo de ligação entre a estrutura e a formulação

e a implementação da estratégia. A estrutura organizacional de uma empresa pode ser
dividida em duas vertentes:
 Macroestrutura, relacionada com a totalidade das divisões ou empresas, e a
 66

 Microestrutura, relacionada com a organização das actividades dentro de uma

divisão ou empresa especifica.

Sede central da empresa/

Grupo Económico Macroestrutura

Divisão/ Divisão/
Empresa Empresa
Microestrutura

9.1. Natureza da Estrutura Organizacional

A estrutura organizacional consiste no padrão de relações que une todos os recursos
da empresa. Através do enquadramento dos diversos membros da empresa em diferentes
funções e centros de responsabilidade interrelacionados, torna-se possível integrar os
esforços globais e pôr em prática as orientações estratégicas delineadas. Pelo contrário a
ausência de uma estrutura organizacional consistente resulta na descoordenação das
iniciativas individuais e no crescimento, a prazo, da eficácia e eficiência da empresa.
Por isso, após a formulação da estratégia é necessário conceber a estrutura
organizacional que melhor se adequa aos objectivos da empresa ou revisão da existente.

Relação Estratégia-estrutura.

Criação/ revisão da estratégia

Novos processos de gestão

Queda inicial da performance

Criação/ revisão da estratégia

Melhoria da performance
 67

A estrutura de qualquer organização pode ser analisada em função de três factores:

 Formalização: importância das regras e procedimentos explícitos numa
empresa;
 Centralização: nível a que são tomadas as decisões numa empresa.
 Complexidade: características da dispersão espacial, diferenciação vertical e
horizontal da empresa.

Formalização
A formalização dos processos de gestão de uma empresa tem dois impactes distintos.
Por um lado, contribui para a minimização da incerteza organizacional, através da clara
definição das relações de autoridade e das áreas de responsabilidade de cada unidade
operacional. Por outro lado, tende a restringir a iniciativa pessoal, a tomada de riscos e o
espírito de inovação na empresa. Por esta razão diferentes postos de trabalho tem níveis
distintos de formalização.

Centralização
Uma organização é tanto mais centralizada quanto mais elevado for o nível hierárquico
onde as decisões são tomada. A centralização facilita o controlo e coordenação das
actividades mas aumenta o tempo de resposta ao mercado e desmotiva os membros da
empresa.

Complexidade.
A complexidade de uma organização é função da sua dispersão espacial, diferenciação
vertical e diferenciação horizontal.

 Dimensão espacial: número de localizações e de mercados geográficos em que

a empresa actua. Quanto maior for a dispersão espacial da organização maior a
complexidade da gestão.

 Diferenciação vertical: número de níveis hierárquicos da organização. Quanto

maior for a diferenciação vertical, maior tende a ser a complexidade de gestão da
empresa, uma vez que torna-se necessário estender os canais de comunicação e
os níveis de autoridade ao longo de toda a cadeia de relações organizacionais.
 68

Estruturas mais alargadas costumam apresentar um grau de centralização

superior, enquanto estruturas achatadas adoptam um estilo de gestão mais
descentralizado uma vez que é mais difícil supervisionar grande numero de
subordinados.

 Diferenciação horizontal: nível de especialização das tarefas desempenhadas

pelos grupos homogéneos da empresa.

9.2. Macroestruturas Básicas

A macroestrutura de uma organização deve ser concebida não só em função das

orientações estratégicas previamente definidas, mas também em função das
características dos recursos disponíveis.

Existem três tipos de macroestruturas básicas:

 Estruturas simples: adequada a pequenas empresas com poucos produtos para
um numero restrito de mercados.
 Estrutura funcional: adequada para médias empresas com uma gama de
produtos mais extensa para um numero restrito de mercados.
 Estrutura divisional: adequada a medias e grandes empresas com uma extensa
gama de produtos ou uma grande variedade de mercados.

Estrutura simples
A estrutura simples é geralmente adoptada por pequenas empresas geridas pelo próprio
empresário ou gestor, que supervisiona directamente as actividades de todos
funcionários e trabalhadores. As decisões costumam ser tomadas de uma forma
centralizada e autocrática e o planeamento tende a ser efectuado apenas para curto prazo
com o intuito de preservar a sobrevivência da empresa.

Estrutura simples
Empresário/ gestor

Trabalhadores
 69

A principal vantagem da estrutura organizacional simples reside na extrema

flexibilidade e na facilidade de coordenação de todos os membros em torno de um
objectivo comum o que imprime um grande dinamismo comercial à empresa. As linhas
de comunicação reduzidas possibilitam também a maior rapidez de actuação e
favorecem a tomada de iniciativa e a criatividade por parte dos trabalhadores.

Esta estrutura tem como pontos negativos, o facto de não existirem regras claras e
possibilidades de ascensão na carreira pode ser desmotivador para os membros mais
capazes da empresa. Existem também riscos devido a excessiva dependência ao
empresário cuja orientação nem sempre é a mais correcta. Estas empresas tendem a
enfrentar crises de liderança mais cedo ou mais tarde.

Estrutura funcional
Na estrutura funcional diferentes gestores responsabilizam-se por funções distintas.
Neste contexto, as decisões são tomadas de uma forma mais colegial e o planeamento é
efectuado numa perspectiva de médio prazo, para assegurar a efectiva coordenação
entre as diversas funções.
Estrutura funcional

Gestão de topo

Producao Vendas Finanças Pessoal

A principal vantagem da estrutura funcional reside na concentração de recursos e

atenções numa indústria, de que resulta um elevado grau de especialização operacional.
Desta forma, as orientações estratégicas podem ser rapidamente traduzidas em acções
concretas, levadas a cabo por gestores competentes em cada área funcional. A
especialização em actividades específicas permite também avançar na curva de
aprendizagem e reduzir os custos operacionais ao longo do tempo.

Tem como desvantagens a possibilidade de dar azo a conflitos de interesse entre as

áreas, que tem de ser resolvidos pelos níveis superiores da hierarquia. A especialização
excessiva pode dificultar a comunicação e coordenação interna. A dependência
comercial de um só negócio gera risco de sobrevivência de empresas.
 70

Estrutura divisional
Na estrutura divisional as diferentes linhas de produtos e mercados são geridos de uma
forma descentralizada. A estrutura divisional facilita a expansão da estratégia de
produtos-mercados para um maior número de segmentos e linhas de produtos como
propicia também o aumento do grau de integração vertical sem afectar negativamente a
eficiência operacional. Além de permitir empreender a diversificação para sectores
relacionados e não relacionados, uma vez que cada negócio é gerido com autonomia.

Gestão de topo

Produto A Produto B

Prod Ven Fin Pess Prod Ven Fin Pess

Uma estrutura divisional tem a vantagem de possibilitar o crescimento sem

constrangimentos organizacionais, tanto no negócio base como novos negócios, a
capacidade de acompanhar de perto a evolução de linhas de produtos ou mercados
específicos, facilita o controlo estratégico e operacional e o acréscimo de níveis
hierárquicos proporciona oportunidades de ascensão na carreira.

Tem como desvantagens o facto de tender para aumentar a complexidade de gestão,

com efeitos negativos na coordenação integrada de toda a empresa, também dificulta a
gestão de conflitos de interesses entre divisões distintas, por último contribui para
aumentar os custos operacionais, devido a duplicação de funções.

9.3. Macroestruturas Avançadas.

Empresas de grande dimensão com actividades em múltiplos negócios tendem a evoluir

gradualmente da estrutura divisional básica para macroestruturas mais avançadas, em
sintonia com o acréscimo de complexidade das suas orientações estratégicas.
 71

Existem três tipos de macroestruturas avançadas:

 Estrutura por unidades estratégicas de negócios: adequada a grandes
empresas com uma grande variedade de operações num número restito de
negócios.
 Estrutura matricial: adequada a grandes empresas com uma extensa gama de
produtos numa grande variedade de mercados.
 Estrutura em rede: adequada a grandes empresas com uma grande variedade
de operações interligadas em muitos mercados.

Estrutura por unidades estratégicas

As estruturas por unidades estratégicas de negócio são adoptadas por empresas com
muitas operações em poucas indústrias. Assim, as decisões relativas ao conjunto de
divisões ou empresas interrelacionadas podem ser coordenadas por uma só entidade.

Gestão de topo

Sector estratégico A Sector estratégico B

UEN A1 UEN A2 UEN B1 UEN B2

Div a Div b Div c Emp a Emp b Emp c

A estrutura por unidades de negócios é apropriada a empresas ou grupos que adoptam

simultaneamente estratégias de diversificação relacionada e não relacionada, operando
vastas matrizes de produtos-mercados em cada negócio.

Estrutura Matricial
A estrutura matricial visa explorar sinergias entre produtos similares vendidos em
muitos mercados. Embora numa estrutura matricial os recursos humanos reportem a
dois superiores hierárquicos distintos a filiação funcional tende a ser mais estável que a
filiação por produtos ou mercados.
 72

Estrutura matricial

Gestão de topo

Producão Vendas Finanças Pessoal

Produto 1 Fábrica A Equipa A Fundos A Grupos A

Produto 2 Fábrica B Equipa B Fundos B Grupos B

Produto 3 Fábrica C Equipa C Fundos C Grupos C

Produto 4 Fábrica D Equipa D Fundos D Grupos D

A estrutura matricial é sobretudo apropriada a empresas ou grupos de empreas pouco

diversificados onde a estratégia de produto-mercados tem uma relevância primordial no
crescimento sustentado.

Estrutura em rede
A estrutura em rede integra as actividades de um vasto conjunto de empresas externas e
internas a organização. Esta organização assemelha-se a uma teia de alianças
estratégicas coordenadas por um órgão central que tem por missão a optimização da
performance conjunta.
 73

Empresa

Empresa Empresa

Empresa Sede Empresa

externa externa

Empresa empresa

Empresa

A estrutura em rede consegue conciliar a eficiência da organização funcional com a

descentralização da organização divisional ou por unidades estratégicas de negócios e o
aproveitamento de efeitos sinergéticos da organização matricial

A estrutura de rede adequa-se a empresas ou grupos empresariais que empreendem

estratégias de diversificação relacionada e de interligação vertical bastante extensas, as
empresas e divisões partilham recursos entre si e com unidades de outros sectores o que
desde logo impossibilita incorrer em custos burocráticos excessivos.

9.4. Microestruturas

A microestrutura diz respeito a organização dos grupos de trabalho no seio das divisões
ou departamentos da empresa.

Existem quatro tipos de microestruturas:

 Grupo departamental adoptado quando não existe necessidade de grande
interacção entre os vários departamentos.
 Grupo de ligação adoptado para facilitar a coordenação entre grupos
departamentais
 Unidade de projecto: adoptado para integrar elementos de departamentos
distintos durante um dado período de tempo.
 74

 Equipa independente: adoptado para levar a cabo actividade fora do contexto

dos departamentos da empresa.

Grupo departamental
Nas estruturas de grupos departamentais cada membro da empresa desempenha as suas
funções com bastante autonomia, competindo ao chefe de secção ou departamento
supervisionar e coordenar o conjunto de actividades sob a sua responsabilidade.

Funcão da pessoa

Grupo de ligação
A estrutura por grupos de ligação traduz-se na criação de comissões ou conselhos para
lidar com questões específicas de índole interdepartamental. Neste caso, os elementos
mantêm-se activos nas suas respectivas funções e adicionalmente representam as suas
posições dos respectivos departamentos ou secções na comissão ou conselho.
 75

Funcão principal da pessoa

Funcão secundária da pessoa

A estrutura por grupos de ligação é adequada a situações em que a autonomia

departamental deve ser preservada mas onde a coordenação frequente é imprescindível.
Unidade de projecto
A estrutura por unidades de projecto atribui uma dupla responsabilidade aos membros
dos departamentos: por um lado tem de desempenhar as funções requeridas pelos
respectivos superiores hierárquicos departamentais e por outro, tem de participar em
projectos específicos de carácter interdepartamental, geridos superiormente.

A estrutura por unidades de projecto assemelha-se assim, ao nível de empresas ou a

divisões individuais a estrutura matricial ou à sua variante de estrutura por projecto

Função da pessoa
 76

Equipa independente

Numa equipa independente, membros seleccionados de diferentes departamentos são

integrados numa estrutura completamente autónoma da organização convencional, sob a
direcção de um líder próprio. Neste caso, a filiação departamental é abolida temporária
ou definitivamente, por forma a garantir o total empenho dos membros da equipa na
prossecução subjectivos do empreendimento.

Função principal da pessoa

Função secundária da pessoa

Adequação das microestruturas a estratégia

Grau de mudança estratégica
Reduzido Elevado
Relevância Elevada
da Equipa independente
integração
Unidade de projecto pesada

Unidade de projecto leve

Reduzida

Grupo de ligacao

Grupo departamental

As microestruturas devem também estar alinhadas com as macroestruturas previamente

definidas. Assim, as macroestruturas simples e funcional enquadram-se melhor com a
 77

microestrutura por grupos departamentais enquanto a macroestrutura divisional é mais

consentânea com microestruturas por grupos departamentais ou por grupos de ligação.
Já a adopção de macroestruturas avançadas como a estrutura por unidades estratégicas
de negócios, matricial ou em rede.

Desta forma, concilia-se a integração organizacional à escala do grupo ou da empresa

com a integração interdepartamental no seio das empresas ou divisões individuais.

9.5. Evolução da Estrutura Organizacional

A concepção da estrutura organizacional não deve ser estática, sob risco de mais tarde
ou mais cedo não se adequar a evolução do meio envolvente e da estratégia da empresa.

Estrutura organizacional e ciclo de vida da Industria

Vendas
da
industria

Maturidade
estrutura Declinio
Crescimento divisional Estrutura
Estrutura divisional ou
básica ou
functional ou avançada funcional
Introducão divisional
Estrutura
Simples

Tempo
 78

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Lisboa/Portugal, 1997
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