GESTÃO ESTRATÉGICA

 Sumário nº 1
 Apresentação
 Apresentação do programa: Objetivos, conteúdos, metodologias, avaliação e
bibliografia.
 Algumas considerações sobre a natureza da disciplina.
 Apresentação e distribuição dos temas de trabalho.
 Sugestões bibliográficas
 Avaliação da aula
 PENSAMENTO ESTRATÉGICO
 Sumário nº 2
 Pensamento estratégico:
 Origem do sucesso empresarial;
 Estratégia empresarial e militar;
 Pensamento e planeamento estratégico;
 Natureza do estratego;
 Evolução do pensamento estratégico;
 Criação de valor;
 Questionário sobre a matéria da aula;
 Sugestões bibliográficas;
 Avaliação da aula
«Nunca vá para a guerra se pode encontrar outra maneira de proceder; nunca vá para
a guerra a não ser que esteja seguro de que pode vencer, e nunca entre numa batalha
se pode alcançar o seu objetivo de outra maneira. Guerras e batalhas são caras e
devem ser evitadas a todo o custo.»
Sun Tzu, 500 a. C.
A Arte da Guerra
 O sucesso de qualquer empresa é função da sua orientação estratégica ao
proporcionar aos seus clientes mais valor do que a concorrência. Para isso,
assenta numa gestão criteriosa dos seus recursos para criar produtos e
serviços que alcancem uma aceitação no mercado superior à da concorrência.
 A palavra estratégia tem raízes militares – significa «a função do general no
exército.»
 No meio empresarial, a estratégia visa criar uma vantagem competitiva
sustentável.
DEFINIÇÕES DE ESTRATÉGIA:

 Plano que integra os principais objetivos, políticas e sequências de ações num

todo coerente. (James Quinn);
 Plano unificado, completo e integrado, concebido para garantir que os
objetivos básicos da empresa são alcançados. (William Glueck);
 Padrão de objetivos e principais políticas para os alcançar, expressos de
maneira a definir em que negócio a empresa está ou deverá estar e o tipo de
empresa que é ou deverá ser. (Kenneth Andrews);
 Via para alcançar, de uma forma tão eficiente quanto possível, uma vantagem
sustentável sobre a competição.(Kenichi Ohmae);
 Padrão num conjunto de decisões e ações. (Henry Mintzberg);
 Criação de uma adequação entre as atividades da empresa. (Michael Porter)
AS 8 CARATERISTICAS DO SUCESSO
EMPESARIAL
 1) Propensão para a ação: frequente experimentação no terreno em
detrimento da mera análise;
 2) Proximidade ao cliente: Interação constante como mercado e prestação de
um serviço de alta qualidade;
 3) Autonomia e espirito empreendedor: criação de incentivos à inovação e
aceitação de riscos;
 4) Produtividade através das pessoas: Valorização do individuo pelas suas
capacidades laborais e intelectuais;
 5)Criação de valores: Definição de um conjunto de princípios para nortear a
atuação de todos os membros da empresa;
 6) Concentração nos negócios de base: Reduzida diversificação para setores
não relacionados com o negócio base da empresa;
 7) Estrutura simples: Estruturação num número restrito de níveis hierárquicos
e minimização dos serviços de apoio da sede;
 8) Simultaneidade de centralização e descentralização: centralização das
atividades essenciais e atribuição de grande autonomia operacional nas
restantes atividades.
 O sucesso empresarial é reconhecido pelos seguintes critérios:
 1) Sobrevivências a longo prazo: continuidade operacional com independência
estratégica;
 2) Crescimento sustentado: Evolução positiva das vendas, ativos, capitais
próprios e valor da empresa ao longo do tempo;
 3) Rentabilidade adequada: Obtenção de um nível de retorno compatível com
a realização dos investimentos, a remuneração dos trabalhadores e a
retribuição dos acionistas;
 4) Capacidade de inovação: Adaptação flexível à evolução dos mercados e
permanente geração de novos processos, produtos e serviços.
 Para avaliar a performance da organização é conveniente usar métodos
quantitativos relativos à rentabilidade dos capitais, crescimento das vendas….
E, métodos qualitativos: inquéritos aos consumidores, opiniões de analistas,
questionários aos colaboradores…
 A estratégia é o caminho escolhido para alcançar os objetivos. A sua
importância torna-se mais evidente nos períodos de pior desempenho.
 As ações de carácter tático têm geralmente um horizonte temporal restrito e
um enfoque operacional.
 O sucesso a longo prazo depende, das orientações estratégicas da empresa, o
seu desempenho competitivo no curto e médio prazo resulta do nível de
competência com que são implementadas as decisões táticas.
 Existem várias similitudes entre a formulação de estratégias militares e
empresariais.
 Os planos estratégicos devem promover a realização dos objetivos propostos
com o mínimo de custos e dentro do menor espaço de tempo possível.
 De acordo com Sun Tzu:
 1) «A melhor estratégia é atacar a estratégia do inimigo.» As empresas devem
entrar primeiro nos mercados e agir proactivamente.
 2) «A segunda melhor estratégia é destruir as alianças do inimigo.» As
empresas devem isolar a concorrência e estabelecer alianças próprias.
 3) «A terceira melhor estratégia é atacar as tropas do inimigo.» As empresas
devem recrutar pessoal da competição ou comprar o concorrente.
 4) «A pior estratégia é atacar cidades fortificadas.» Deve-se evitar segmentos
já dominados ou com baixo crescimento.
 Segundo Sun Tzu, a formulação de uma estratégia deve respeitar 4
princípios:
 1) Escolha do local de batalha – Seleção de mercados onde competir, em
função das suas vantagens distintivas;
 2) Concentração de forças – Organização dos recursos da empresa,
concentrando as suas forças nas áreas de fraqueza dos concorrentes.;
 3) Ataque – Implementação das ações competitivas da empresa. MAS, só deve
tomar a iniciativa se estiver bem posicionada para vencer o confronto com a
concorrência;
 4) Forças diretas e indiretas – Gestão das contingências. Deve-se adequar a
atuação às condições competitivas do mercado, utilizando os seus diferentes
tipos de recursos com flexibilidade.
 As ferramentas do planeamento estratégico são usadas com frequência para
eliminar a subjetividade e a intuição da formulação da estratégia.
PLANO ESTRATÉGICO

 Objetivos: Conduzir a empresa ao sucesso, enquadrando-a no seu meio

envolvente.
 Processo:
 a) Definição dos objetivos da empresa;
 b) Auditoria externa: identificação das oportunidades e ameaças do meio
envolvente;
 c) Auditoria interna: identificação dos pontos fortes e fracos da empresa;
 d) Avaliação das opções estratégicas e seleção da melhor alternativa;
 e) Operacionalização da estratégia.
 Pressupostos:
 a) A criação de uma estratégia é ato formal e consciente;
 b) Uma estratégia bem formulada é completa e explicita.
 Autoria: Responsável pelo planeamento e gestores de topo.
 Resultado: Plano estratégico.
Possíveis Deficiências do Plano
Estratégico
 1) Separação entre o raciocínio e a ação;
 2) Acesso a informação relevante;
 3) Impossibilidade de previsão;
 4) Falta de originalidade;
 5) Rigidez processual;
 6) Aumento da burocracia;
 7) Ineficácia.
 Antes de ser um plano, a estratégia é um conjunto de visões integradas da
atuação da empresa, resultante do pensamento estratégico dos seus
membros.
 O plano estratégico deve oferecer uma perspetiva integrada e dinâmica da
atuação futura da empresa.
OBJETIVOS DO PLANO ESTRATÉGICO

 Pensamento estratégico: Distinguir as variáveis que sã essenciais ao sucesso

das que têm apenas um impacto marginal;
 Comunicação: Deve reforçar a comunicação dentro da empresa;
 Motivação: Motivar para a ação;
 Coordenação: Coordenação de todas as atividades da empresa;
 Controlo: Controlos estratégicos periódicos, complementados com o controlo
orçamental anual.
 O plano estratégico deve ser revisto periodicamente para se verificar se
continua a refletir o pensamento estratégico.
 Um gestor deve evidenciar 3 tipos de capacidades:
 Conceptuais: estão relacionadas com a compreensão da interação entre o
meio envolvente e a empresa;
 Humanas: capacidade para interagir com os colegas, motivar os subordinados
e dirigir projetos em equipa;
 Capacidades técnicas: Compreensão das funções a desempenhar.
 Os ESTRATEGOS devem ter um forte domínio das capacidades conceptuais.
 Os ativistas estratégicos, são elementos de níveis inferiores da organização,
que devem participar em órgãos de reflexão estratégica conjunta.
 A empresa beneficia do aproveitamento das propostas dos ativistas
estratégicos de 2 formas:
 a) Renovação do pensamento estratégico;
 b) Minimização do risco de estabelecimento de novos competidores.
 De acordo com as suas caraterísticas pessoais, os estrategos podem ser
planificadores, empreendedores, burocráticos ou recativos.
 Planificador:
 Estratégia planeada e participativa;
 Objetivos claros e atingíveis;
 Reflexão influenciada por novas informações;
 Análise cuidadosa de várias alternativas;
 Orientação integrada e de longo prazo;
 Adequado a decisões complexas e de grande impacto na organização.
 Empreendedor:
 Estratégia imposta pelo topo;
 Objetivos imprecisos e ambiciosos;
 Reflexão influenciada pela perceção de novas oportunidades;
 Rápida análise de poucas alternativas estratégicas;
 Predominância da orientação comercial e de médio prazo;
 Adequado a decisões simples e de médio impacto na organização.
 Burocrático:
 Estratégia derivada da base;
 Objetivos claros e perfecionistas;
 Reflexão influenciada por reuniões periódicas de planeamento;
 Análise conservadora de poucas alternativas estratégicas;
 Predominância das orientação financeira de curto prazo;
 Inadequado a qualquer tipo de decisão estratégica.
 Reativo:
Estratégia mista;
Objetivos imprecisos e seguros;
Reflexão influenciada por novos problemas;
Inexistência de análise das alternativas estratégicas;
Ausência de orientação de curto ou longo prazo;
Inadequado a qualquer tipo de decisão estratégica.
 A empresa deve identificar com flexibilidade o estilo de estratego mais
adequado ao seu desenvolvimento em diferentes circunstâncias.
 O acompanhamento das tendências do meio envolvente pelo pensamento
estratégico deu origem a novos negócios, novas oportunidades comerciais e
novas formas de competição.
 A orientação para a ação e para a proximidade ao mercado tem vindo a ser
reforçada, com vista a induzir a renovação dinâmica do pensamento
estratégico na empresa.
 A estratégia efetivamente realizada resulta da combinação de elementos da
estratégia com elementos emergentes do pensamento estratégico.
 As tendências de especialização em poucas áreas de negócio e de criação de
alianças em rede têm-se vindo a acentuar.
CRIAÇÃO DE VALOR

 O valor económico acrescentado é igual aos resultados líquidos menos o custo

do capital.
 O valor de mercado acrescentado é igual ao valor de venda das ações ou
quotas menos o capital investido na empresa desde a sua constituição pelos
proprietários.
De reposição dos seus ativos

 O indicador q de Tobin é uma medida alternativa da capacidade de criação

de riqueza que relaciona a valorização de mercado da empresa com o custo
de reposição dos seus ativos.
 O q de Tobin é igual ao valor de mercado da empresa a dividir pelo custo de
reposição dos seus ativos.
 O rácio de valor de mercado sobre o valor contabilístico é igual ao valor de
mercado da empresa a dividir pelo valor contabilístico dos seus ativos.
 O índice de criação de valor é igual á rentabilidade dos capitais próprios a
dividir pelo retorno exigido dos capitais próprios.
 EXERCICIOS
 ANÁLISE DO MEIO ENVOLVENTE
 Sumário nº 3
 Análise do meio envolvente:
 Meio envolvente contextual
 Meio envolvente transacional
 Atratividade da indústria
 Estrutura da indústria
 Fatores críticos de sucesso
 Questionário sobre a matéria da aula
 Sugestões bibliográficas
 Avaliação da aula
 A sobrevivência das empresas depende da sua capacidade de interação com o
meio envolvente.
 O meio envolvente contextual condiciona, a longo prazo, as atividades da
empresa. Integra 4 contextos distintos:
 1) Económico: determina as trocas de bens e serviços, dinheiro e informação
na sociedade;
 2) Sócio-cultural: Reflete os valores, costumes e tradições da sociedade;
 3) Politico-legal: Condiciona a alocação de poder e providencia o
enquadramento legal da sociedade;
 4) tecnológico: Traduz o progresso técnico da sociedade.
 As principais variáveis do contexto económico são: Produto interno bruto,
taxa de inflação, taxa de juros, taxa de câmbio, taxa de desemprego, balança
comercial, custos energéticos, taxa de poupança.
 As principais variáveis do contexto sócio-cultural são: estilos de vida, valores
sociais, taxa de natalidade, estrutura etária, taxa de analfabetismo,
distribuição geográfica, nível educacional e composição étnica.
 As principais variáveis do contexto politico-legal são: estabilidade politica,
politica económica, enquadramento legal, legislação laboral, restrições ao
comércio, leis anti monopólio e lobbying.
 As principais variáveis do contexto tecnológico são: Inovações tecnológicas,
inovações de processo, proteção de patentes, incentivos do governo e normas
de qualidade.
 Na media do possível, as empresas devem tentar influenciar a evolução do
seu meio envolvente contextual.
 Meio envolvente Transacional
 O meio envolvente transacional é constituído pelos elementos que interagem
diretamente com a atividade económica. São os seguintes:
 1) Clientes: Consumidores atuais e potenciais;
 2) Concorrentes: Competidores atuais e potenciais;
 3) Fornecedores: Agentes económicos que prestam serviços ou vendem
produtos à indústria.
 4) Comunidade: Organizações, indivíduos e fatores que partilham recursos e
têm interesses direta ou indiretamente relacionados com o mercado e a
indústria.
 Os clientes devem ser agrupados em segmentos de mercado.
 Critérios de segmentação:
 Quem? Natureza dos compradores.
 a) PARTICULARES: sexo, idade, composição da família, estilos de vida,
atitudes, nível de rendimento, categoria socioprofissional, nível educacional,
religião, etnia…
 b) EMPRESAS: setor de atividade, dimensão, capacidade de gestão, nível
tecnológico, situação económico-financeira…
 O Quê? Produtos / serviços comprados
 Tamanho, preço, caraterísticas físicas do produto, desempenho, design, tecnologia, materiais,
serviço pós-venda….
 Para quem? Natureza dos utilizadores
 Própria, amigos, familiares, colegas, público…
 Quando? Ocasião da compra
 Frequência da compra, sazonalidade, ocasiões especiais (natal, dia da mãe…)
 Onde? Local de compra
 Grossita, retalhista…
 Porquê? Razão da compra
 Necessidade física, benefício psicológico, tipo de uso, compra para oferta…
 Como? Modo e compra
 Forma de pagamento, modalidade de encomenda, tipo de informação
requerida, processo de tomada de decisão…
 Deve-se selecionar e agrupar as variáveis de segmentação pertinentes.
 As variáveis de segmentação devem ser operacionalizáveis e mensuráveis.
 Convém estudar as capacidades, objetivos, estratégias e pressupostos dos
concorrentes.
 Na medida do possível, também devem ser analisados os concorrentes
potenciais.
 Os produtos substitutos também concorrem com a oferta da empresa.
 É importante analisar todo o tipo de fornecedores de produtos e serviços
requeridos pela indústria.
 A atividade da empresa tem de ser enquadrada na comunidade onde opera
pelo que é relevante identificar as tendências gerais da localidade e país
onde opera.
 O valor da atratividade sectorial combina 3 medidas essenciais:
 a) Valor das vendas;
 b) Taxa de crescimento;
 c) Rentabilidade das vendas.
 Um sector é tanto mais atrativo quanto maior for a sua dimensão futura e /
ou a sua margem operacional.
 O Modelo das 5 forças, desenvolvido por Michael Porter explica a origem da
rentabilidade estrutural das indústrias:
 1) Potencial de novas entradas;
 2) Pressão de produtos substitutos;
 3) Poder negocial dos fornecedores;
 4) Poder negocial dos clientes;
 5) Rivalidade entre concorrentes atuais
 1) Potencial de novas entradas:
Novos concorrentes podem reduzir a rentabilidade do negócio através de
aumentos de capacidade que induzam guerras de preços. O potencial de novas
entradas é tanto menor quanto maior forem as barreias à entrada e a
expectativa de retaliação por parte dos concorrentes já estabelecidos.
 Há várias fontes de barreiras à entrada:
 a) Economias de escala: resultam em menores custos unitários para as
empresas já instaladas, desincentivando novos concorrentes;
 b) Diferenciação do produto: Qualidade distintiva ou marca forte permitem
beneficiar da lealdade dos consumidores aos que já estão instalados;
 c) Requisitos de capital: A necessidade de elevados investimentos iniciais tem
um efeito dissuasor nos novos concorrentes.
 d) Custos de mudança: Quando os clientes têm de incorrer em custos
adicionais para mudar de fornecedor – os novos concorrentes têm maior
dificuldade em conquistar quota de mercado;
 e) Acesso a canais de distribuição: A cobertura extensiva dos canais de
distribuição dos competidores instalados cria dificuldades de penetração.
 f) Diferenças de custos extra-escala: Domínio exclusivo de tecnologias, acesso
preferencial a matérias – primas escassas, controlo de localizações
vantajosas, subsídios governamentais, economias de experiência…
 g) Politica governamental: Medidas de restrição à livre iniciativa privada
dificultam ou impedem a entrada de novos concorrentes. Por ex. farmácias…
 2) Pressão de produtos substitutos
 Os produtos substitutos impõem limites máximos aos preços cobrados e
limites mínimos à remuneração oferecida.
 3) Poder negocial dos fornecedores
 Reflete-se nos preços, cobrança, entrega e qualidade.
 O poder negocial dos fornecedores tende a ser maior quando:
 a) A indústria fornecedora é dominada por poucas empresas e o seu grau de
concentração é superior ao da indústria cliente. Ex. Aeronáutica.
 b) A indústria fornecedora não enfrenta a pressão de produtos substitutos.
 c) A indústria cliente não é muito importante para o negócio dos
fornecedores.
 d) Os produtos fornecidos são diferenciados ou existem custos de mudança.
 e) Os produtos fornecidos são relevantes para o negócio dos clientes.
 f) Os fornecedores estão em condições de integrar verticalmente a jusante.
Ex. Construtores de automóveis e os distribuidores não filiados.
 4) Poder negocial dos clientes
 O poder negocial dos clientes reflete-se nos preços, pagamentos e qualidade
dos produtos.
 O poder negocial dos clientes tende a ser maior quando:
 a) A indústria cliente é dominada por poucas empresas e as suas compras
representam uma percentagem elevada das vendas da indústria fornecedora.
Ex. energia elétrica.
 b) Os produtos adquiridos têm um peso elevado nas compras da indústria
cliente.
 c) Os produtos adquiridos são indiferenciados e não existem custos de
mudança.
 d) A rentabilidade estrutural da indústria cliente é baixa.
 e) Os clientes estão em condições de integrar verticalmente a montante
 f) Os produtos da indústria fornecedora não são relevantes para a qualidade
dos produtos ou serviços da indústria cliente.
 g) Os produtos da indústria fornecedora não são relevantes para a qualidade
dos produtos ou serviços da indústria cliente. Ex. Construção civil –
subempreitadas.
 5) Rivalidade entre concorrentes atuais.
 É mais nociva se induzir guerras de preços, publicidade comparada e
extensões de garantia.
 A rivalidade entre os competidores estabelecidos é mais intensa quando:
 a) Existe um número elevado de concorrentes ou todos têm dimensões
semelhantes.
 b) O crescimento do mercado é reduzido.
 c) Os custos fixos ou de armazenagem são elevados.
 d) Os produtos da indústria são indiferenciados e não existem custos de
mudança.
 e) A expansão da capacidade da indústria ocorre em grandes incrementos.
 f) O comportamento dos concorrentes é bastante variado.
 g) O sucesso da indústria é muito importante.
 h) As barreiras à saída são elevadas.
 Ex.
 Ativos especializados com baixo valor residual;
 Custos fixos de saída: indemnização de trabalhadores;
 Inter-relações estratégicas com outras atividades: vendas ou partilha de
instalações;
 Barreiras emocionais;
 Restrições governamentais ou sociais.
 Os fatores exógenos devem ser analisados no contexto de cada uma das cinco
forças.
 A empresa pode optar pela adequação, intervenção ou antecipação às
tendências da indústria.
 A análise da atratividade da indústria deve ser dinâmica.
 Em função da evolução no ciclo de vida, as indústrias podem ser emergentes,
fragmentadas, concentradas ou em declínio.
 Caraterísticas das indústrias emergentes:
 a) Incerteza tecnológica;
 b) Incerteza estratégica;
 c) Custos iniciais elevados com tendência para o rápido decréscimo;
 d) Estabelecimento de muitas novas empresas e cisão de departamentos de
empresas existentes.
 e) Realização das primeiras compras;
 f) Horizonte temporal de curto prazo;
 g) Acesso a subsídios.

 As indústrias emergentes têm origem em inovações tecnológicas, mudanças
nos custos, alterações económicas e sociais ou redefinição de negócios.
 As indústrias fragmentadas podem ter origem em barreiras à entrada,
economias de escala, custos de transporte, custos de armazenagem, clientes
e fornecedores, diversidade dos clientes, diferenciação do produto, barreias á
saída, regulamentação e leis anti monopólio.
 A especialização empresarial pode assumir várias formas:
 a) Por tipo de produto;
 b) Por tipo de cliente;
 c) Por tipo de compra;
 d) Por área geográfica;
 e) Por tipo de serviço
 As indústrias concentradas podem ter origem em economias de escala,
diferenciação do produto e tecnologias sofisticadas.
 Uma indústria global é um caso particular da estrutura concentrada.
 O declínio das indústrias pode resultar da substituição tecnológica, efeitos
demográficos, mudanças nos gostos e valores e nova legislação.
 Os fatores críticos de sucesso são as variáveis que mais valor proporcionam
aos clientes e que melhor diferenciam os concorrentes na criação desse valor.
 Os fatores críticos de sucesso devem satisfazer três critérios genéricos:
 Aplicabilidade geral;
 Relevância;
 Controlabilidade
 A análise dos fatores críticos de sucesso deve ser dinâmica, acompanhando a
evolução dos clientes e concorrentes.
 Como alcançar uma vantagem competitiva?
 É necessário que alcance um desempenho superior ao dos seus concorrentes.
Para isso, necessita de estabelecer uma estratégia adequada, que se
fundamente em três fatores:
 Objetivos coerentes;
 Excelente compreensão do negócio em que opera;
 Avaliação adequada das capacidades internas.
 Fatores de rendibilidade
 Decorre de dois fatores:
 Os relativos à indústria em que a empresa opera;
 Os que resultam do desempenho da empresa – independente do conjunto das
empresas da indústria.
 As atividades e as formas de estratégia
 Uma empresa pode ser definida pelo conjunto de atividades que executa, e
através das quais cria um produto ou um serviço de valor para os clientes.
 A capacidade competitiva não advém da empresa como instituição, mas sim
das atividades individuais que ela é capaz de desempenhar, da maneira como
as desempenha e da interação entre essas atividades.
 As atividades que a empresa realiza possibilitam-lhe escolher como irá captar
clientes e operar no mercado. Assim, há duas formas:
 a) Procurando a diferenciação no mercado, o que lhe permitirá cobrar preços
mais elevados. OU;
 b) Ser líder dos custos baixos, podendo vender a preços inferiores aos dos
concorrentes.
 EXERCICIOS
ANÁLISE ESTRATÉGICA
SUMÁRIO Nº 4
Análise Estratégica:
Eficiência e eficácia
Porque mudam as estratégias
Componentes da estratégia dinâmica estratégica
A evolução das organizações e do foco da estratégia
A consolidação do planeamento estratégico
Exercícios
Estudo de caso
Sugestões bibliográficas
Avaliação da aula
 Eficiência ou eficácia não são estratégia
 Para elaborar uma boa estratégia é necessário proporcionar valor ao cliente –
seja assente em custo mais baixo ou em diferenciação.
 Componentes da estratégia
 Segundo M. Porter, há três componentes que definem a estratégia de uma
empresa: Posicionamento, Trade-off e Sinergia.

 a) Posicionamento: Consiste em desempenhar atividades diferentes da

exercidas pelos competidores, ou executar as mesmas mas de forma
diferente. A estratégia competitiva consiste, neste caso, em escolher um
conjunto diferente de atividades para posicionar um conjunto de valores.
 1) Posicionamento com base na variedade:
 O critério assenta na escolha de determinadas variedades de produtos ou
serviços, e não em segmentos de clientes.

 2) Posicionamento com base nas necessidades:

 Visa servir a maioria das necessidades de um determinado grupo de clientes.
São atividades sob medida para melhor os satisfazer.
 3) Posicionamento na base de acesso.
 Refere-se à segmentação dos clientes em função das modalidades de acesso.
(Aspetos geográficos, de dimensão…)
 Trade-off
 Significa decidir ente alternativas conflituantes e proteger-se contra as
empresas vacilantes no seu posicionamento ou que tentem reposicionar-se
para competir com as que têm sucesso.
 Uma posição de valor atrai a atenção dos concorrentes que tenderão a copiá-
la.
 Trade-off é o efeito de três causas: Imagem e reputação consistentes, origem
nas próprias atividades, coordenação e controlos adequados.

 Ou seja, os trade-offs significam que a estratégia envolve fazer escolhas

sobre o posicionamento competitivo, o que fazer e o que não fazer.
Adaptação
As escolhas de posicionamento e os trade-offs determinam não só as atividades
que devem ser mantidas pela empresa, mas também as que devem ser
abandonadas e, ainda, o modo como as atividades que permanecem se devem
relacionar umas com as outras.

A adaptação entre as diferentes funções da empresa é essencial à realização da

estratégia.
 Crescimento e estratégia
 «De todas as influências, o desejo de crescer talvez seja o que exerce o
efeito mais perverso sobre a estratégia.»
 Michael Porter
 É difícil crescer e, simultaneamente, manter elevada rendibilidade, pelo que
quem o pretende alcançar se deve orientar por quatro princípios:

 a) Manter a estratégia para crescer:

 Antes de procurar outra alternativas, verificar se a sua estratégia possibilita o
crescimento no seu próprio mercado.
 b) Aprofundar a linha de produtos:
 Antes de criar novas linhas de produto, verificar se há espaço para alargar as
suas linhas de produto já existentes.

 C) Expandir-se geograficamente:
 MAS, mantendo a mesma estratégia.
 d) Conquistar mais espaço:
 Ampliar as fronteiras em que a empresa é competitiva.
 São abundantes as evidências sobre a importância de a empresa realizar
internamente apenas as atividades que se baseiam nas suas competências
centrais porque os desvios do seu negócio central podem ser prejudiciais.
Assim, deve recorrer á subcontratação das atividades da cadeia de valor que
não são fundamentais à manutenção de uma vantagem competitiva.
 Dinâmica estratégica
 O fundamental, é que na afetação dos seus recursos humanos, financeiros, tecnológicos, etc. a
empresa consiga ser competitiva no presente mas, ao mesmo tempo, garantir o futuro.
 A evolução das organizações e do foco da estratégia
 O pensamento estratégico tem acompanhado a evolução do ambiente, das
tecnologias e das empresas. Isto, refletiu-se no desenvolvimento de novos
conceitos, geração de novos métodos e criaão de novos postulados.
 A administração de empresas que hoje conhecemos tem a sua origem na
Revolução Industrial.
 Com a segunda revolução Industrial do sec. XIX, a estratégia aparece como
um meio de controlar as forças de mercado e moldar o ambiente competitivo.
 No sec. XX começa a produção em massa.
 Com a segunda Guerra mundial aparecem novos desafios organizacionais
relacionados com a distância e o movimento de tropas.
 «Gerir não é ter um comportamento apenas passivo e adaptativo, é tomar
providências para que ocorram os resultados desejados.
 Gerir significa ter responsabilidade para procurar moldar o ambiente
económico, e para planear, iniciar e executar as mudanças nesse ambiente,
para neutralizar constantemente as limitações de circunstâncias económicas
sobre a liberdade de ação da empresa.»
 Peter Drucker
 Nos anos 1950, emerge o conceito de competência distintiva.
 O pensamento estratégico evoluiu com a contribuição académica.
 As Universidades de Harvard e de Chicago, entre outras, têm dado contributos
que hoje – é indispensável conhecer.
 Na década de 60, a análise SWOT notabilizou-se como ferramenta de apoio à
elaboração da estratégia empresarial.
 Nos anos 60 e 70, destaca-se o Boston Consulting Group que afirmava que a
função do consultor seria descobrir relacionamentos quantitativos
significativos entre a empresa e os mercados escolhidos. A boa estratégia
deveria ser baseada na lógica e não na experiência originada pela intuição –
Matriz BCG.
 Na mesma época, surgiram ferramentas como as análises de portfólio, ou de
carteira, que analisam as curvas de experiência sobre os seus quadrantes,
como a matriz de crescimento e participação, desenvolvida pela consultora
Mckinsey.
 A partir da década de 80, os trabalhos de M. Porter, sobre Estratégia
Competitiva e Vantagem Competitiva tiveram uma enorme influência na
pesquisa académica, assim como, os instrumentos propostos: O Modelo das
Cinco Forças, o Modelo do Diamante e a Análise da Cadeia de Valor têm tido
adoção generalizada no meio académico e empresarial.
 A partir da década de 90 emergem conceitos ligados aos recursos,
capacidades de competências, muitos destes através dos trabalhos de autores
como Jay Barney, C.K. Prahalad, G.Hamel, S. Winter, S. Tallman, M. Peteraf,
B. Wernefelt, D. Collins, K. Conner, entre outros.
 A consolidação do pensamento estratégico
 A consolidação do pensamento estratégico antecede o planeamento, porque o
plano é a especificação de um rumo e um conjunto de ações estruturadas que
resulta da visão, da missão e dos objetivos estratégicos que se pretendem
para a organização.
 EXERCICIOS
 ESTUDO DE CASO:
 Logoplaste
 GESTÃO E PLANEAMNETO ESTRATÉGICO NAS ORGANIZAÇÕES
 Sumário nº 5
Gestão e planeamento estratégico nas organizações:
 Estratégia e planeamento estratégico
 A maneira de pensar do estratega
 Tipos de planeamento estratégico
 A importância do planeamento
 Etapas usuais do planeamento
 Da estratégia pretendia à estratégia realizada
 Questionário sobre a matéria dada
 Vídeo didático
 Avaliação da aula
 O processo de gestão estratégica
 É o conjunto de compromissos, decisões e ações requeridos para a empresa
atingir competitividade estratégica e ganhar lucros acima da média do
mercado.
 Este processo é composto de vários passos:
 1ª etapa: Estabelecer a visão e a missão da empresa, envolve pensar
estrategicamente sobre o «onde queremos ir», ou seja, quais os planos
futuros para a empresa. Isto envolve decidir sobre a posição futura de negócio
que a empresa pretende alcançar, proporcionar uma direção de longo prazo,
dando à empresa uma identidade forte.
 Este «guião» do que será a empresa necessita de uma orientação para o
futuro em termos da carteira de tecnologia-produto-cliente, dos mercados
geográficos onde entrar ou onde reforçar a posição já detida, das
competências a construir ou aumentar e mesmo do tipo de gestão que a
empresa quer criar internamente.
 2ª etapa: É definir os objetivos. É nesta etapa que se converte a visão e
missão estratégica em objetivos específicos, criando medidas para avaliar o
desempenho, com o foco nos objetivos que deverão ser alcançados.

 Alguns dos objetivos são estratégicos, outros são financeiros, e outros são de
nível tático ou operacional.
 3ª etapa: Envolve o moldar a estratégia. Significa decidir se a empresa se vai
concentrar num só negócio ou se vai procurar crescer através da
diversificação. Se vai dirigir-se a uma base alargada de clientes ou, focar-se
num nicho de mercado mais restrito, se vai prosseguir uma vantagem
competitiva baseada em baixos custos ou se procurará a superioridade nos
produtos oferecidos.
 4ª etapa: É de implementação e execução da estratégia. Envolve atividades
de supervisão, melhorar competências, analisar o cumprimento dos objetivos,
verificar a afetação dos recursos, motivar os colaboradores, criar uma cultura
focada nos objetivos, instalar sistemas de informação e comunicação.
 É fundamental a orientação para a ação, envolvendo as pessoas e os recursos
e, finalmente, acompanhar, avaliar e tomar as medidas corretivas de
potenciais desvios – Trata-se de um exercício contíbuo.
 Estratégia e planeamento estratégico
 Através do planeamento estratégico, o executivo organiza, coordena,
comunica e estabelece como controla, o que aconteça num determinado
momento, ou durante um período de tempo.

 A estratégia prosseguida é a concretização de um conjunto de ações para que

o planeado aconteça.
 A maneira de pensar do estratega
 Kenichi Ohmae sugeriu três processos de raciocínio executivo: mecânico,
intuitivo e estratégico.
 a) Raciocínio mecânico: É linear e cronológico. Os executivos que pensam
desta forma usam um formato estruturado com base em prazos, pedidos de
produção… São lógicos e organizados, planeiam os detalhes, após terem
separado o todo das partes constituintes, rearranjam as partes de forma a
maximizar o resultado.
 b) Raciocínio intuitivo: É característico dos artistas. São mais intuitivos e não
usam o raciocínio analítico, preferindo ter uma grande ideia ou encontrar a
solução mais interessante e criativa para um problema especifico.
 c) Raciocínio estratégico: Implica uma combinação dos anteriores. Avaliam o
contexto competitivo e reintegram num novo padrão, procurando diferenciar-
se e realizar as atividades de um modo diferente do usado pelos concorrentes
para conseguirem uma vantagem competitiva.
 Tipos de planeamento estratégico
 O planeamento é o processo pelo qual os acontecimentos futuros são
antecipados, de modo a que as ações estabelecidas sejam implementadas
com vista a alcançar os objetivos organizacionais.
 O planeamento pode ser classifica do de acordo com o horizonte temporal e o
seu impacto na empresa, em curto ou médio prazo. Ou seja, pode distinguido
em operacional, tático e estratégico.
 a) Planeamento operacional: Prende-se com a tomada de decisões especificas
ao nível próximo, ou seja, onde as coisas realmente são realizadas e é de
curto prazo.

 b) Planeamento tático: Visa a implementação e a afetação dos recursos às

diversas atividades, pode ser realizado a um nível intermédio da hierarquia.
Centra-se em áreas especificas da empresa, um departamento, uma secção e,
envolve um horizonte temporal mais curto.
 c) Planeamento estratégico: É mais geral, realizado ao nível de toda a
empresa, visando um horizonte temporal mais longo e considerando os efeitos
que produzirá na empresa no seu todo.
 A importância do planeamento
 A estratégia significa, um movimento de uma situação atual para uma
situação desejada no futuro.
 Rotinas, procedimentos e capacidades básicas a considerar:
 a) Gerir os interesses dos diverso stakeholders;
 b) Desenvolver mecanismos de recolha e tratamento de dados para acelerar a
identificação de alterações no ambiente e suportar melhor a decisão dos
executivos;
 c) Criar mecanismos para a análise geral dos resultados dos vários
departamentos e funções em vez de se apoiar apenas em dados individuais e
fragmentados;
 d) Divulgar os planos a todos os colaboradores para que estes compreendam
onde se quer chegar e como (e) compreender que o sucesso passado não é
garante de sucesso futuro.
 EXERCICIOS
 Vídeo Didático:
 «Os 5 passos do planejamento estratégico de uma empresa»
 - Gilberto de Souza
 8, 33 minutos
 Sumário nº 6
AULA ABERTA:
 A Saúde Mental nas Organizações
 Professora Doutora Cândida Helena Lopes Alves
 (Doutorada em Neuropsicologia e Pós-Doutora em Saúde Mental)
 VISÃO, MISSÃO, VALORES E OBJETIVOS
 SUMÁRIO nº 7:
Visão, missão, valores e objetivos:
 Questionário sobre a matéria da aula
 Vídeo didático
 Sugestões bibliográficas
 Avaliação da aula
 Elementos centrais do negócio
 Envolve pensar sobre fatores externas e questões associadas muito diversas:
 Qual o impacto que as novas tecnologias poderão ter sobre:
 A empresa?
 A indústria?
 O mercado?
 Os gostos e expectativas dos consumidores?
 Que fonte de vantagem competitiva permitirá superar os competidores?
 Quais as oportunidades de mercado?
 Visão
 É a perceção das necessidades do mercado e os métodos pelos quais uma
organização pode satisfazê-las.
 Ajuda, em particular os trabalhadores, a unir-se em torno de valores comuns
que possibilitam direcioná-la para o aproveitamento de uma oportunidade,
com vantagem competitiva.
 Deve ser coerente, criar uma imagem clara de futuro e gerar compromisso
com o desempenho.
 Collins & Porras, sugeriram uma metodologia para a construção da visão
global da organização, distinguindo entre o imutável e o variável. Ou seja, o
que deve permanecer inalterado e o que mudará.
 Os elementos centrais da organização ou visão global da empresa, são
compostos pela ideologia central (imutável) e pela visão (onde se quer
chegar).
 A ideologia central não depende de produtos, mercados ou quaisquer outras
mudanças, mas de «quem é» a empresa.
 Henry Ford apresentou a sua visão assim:
 «Vou construir um carro a motor para as grandes multidões. O preço será tão
baixo que todos os que tiverem um bom salário poderão ter esse carro e
desfrutar com a família a bênção de horas de prazer nos espaços abertos de
Deus. Quando eu terminar, todos poderão ter um automóvel. E terão. O
cavalo terá desaparecido das nossas estradas e o automóvel será algo
corriqueiro. Além disso, proporcionaremos a um grande número de homens
bons empregos e bons salários.»
 Perguntas que ajudam na formulação da visão corporativa
 Qual é o nosso objetivo?
 Qual é a força que nos impulsiona?
 Quais são os nossos valores básicos?
 O que fazemos melhor?
 O que desejamos realizar?
 O que gostaríamos de mudar?
 A visão global da organização, como empresa, define o negócio. Deve ser
duradoura, embora o ambiente mude. Por isso,
 a) Os objetivos e as metas devem ser flexíveis.
 b) Deve incluir todos os indivíduos da organização e não apenas os executivos.
 Declaração de visão
 a) Inclui a descrição clara de como uma organização conduz as suas operações
e onde quer chegar.
 b) Depende da cultura da organização, podendo ser baseada em processos
colaborativos, analíticos e racionais ou criativos, envolvendo discussões e
experiências, a partilha de histórias, etc.
 c) Envolve o sonho.
 d) É um instrumento de motivação.
 A ideologia central divide-se em valores organizacionais e missão.
 As empresas nascem da iniciativa de empreendedores que transmitem os seus
Valores aos colaboradores. São princípios de orientação perenes e essenciais
ao rumo assumido pela empresa.
 Os valores que a empresa estabelece não mudam facilmente para reagir a
alterações ou pressões externas.
 Missão
 Outra componente da ideologia central, é a razão de ser da empresa.
 «Acredito que muitas pessoas supõem, equivocadamente, que uma empresa
existe para fazer dinheiro. Embora isso seja uma consequência importante da
existência de uma empresa, precisamos ir mais fundo e descobrir as razões
reais de existirmos. À medida que examinamos o assunto, chegamos à
inevitável conclusão de que um grupo de pessoas se reúne e existe como
instituição, que chamamos de empresa, para realizar coletivamente algo que
não seriam capazes de realizar individualmente – fazem uma contribuição à
sociedade, uma frase que parece banal, mas é fundamental.»
 David Packard
 A ideologia central é descoberta no questionar de quais os valores em que a
empresa acredita e que defende, assim como, se comporta no dia-a-dia.
 Deve Inspirar e motivar aqueles que fazem parte da organização.
 A missão é uma descrição precisa do que a empresa faz. Responde, a. Quem somos, e o que
fazemos?
 A declaração de missão é a explicação por escrito das intenções da empresa. O objetivo da
missão é difundir o espirito da empresa, que está ligado à sua visão, de todos os membros da
organização, de forma a concentrar esforços para alcançar os objetivos.
 A missão pode ser restrita ou ampla.
 a) M. restrita define o propósito da empresa. É de longo prazo deve deixar
claro o âmbito da operação e os mercados.

 b) M. ampla permite um escopo mais abrangente

 Competência central
 É algo que a organização faz particularmente bem e que respeita três
condições:
 a) Cria valor para o cliente;
 b) Não é facilmente imitável;
 c) Pode ser alavancada para diversificar produtos e mercados.
 Os valores
 São qualidades ou caraterísticas que criam identidade e representam as
prioridades da organização. Indicam como as pessoas se querem e devem
comportar com os outros dentro e fora da organização, como valorizam os
clientes, os fornecedores, os esforços de inovação, o meio ambiente natural.
 Em muitos casos, dão corpo à cultura organizacional que vigora.
 São a força motriz do que a empresa faz, como faz e o que atinge.
 Definem como afeta os recursos, explicam as escolhas e o que a empresa
valoriza.
 Para que os valores tenham impacto é crucial que:
 a) Os colaboradores modelem os seus comportamentos pessoais e
profissionais, as suas decisões e as interações interpessoais por esses valores;
 b) Ajudem os colaboradores a estabelecer as prioridade no seu trabalho
diário;
 c) Orientem as decisões dos executivos;
 d) Os mecanismos de recompensa, reconhecimento, promoção e contratação
sejam, planeados para reconhecer o desempenho no trabalho que represente
os valores que a empresa estabelece.
 e) Todos os colaboradores, a todos os níveis, participem pelo seu trabalho, na
realização dos valores.
 Objetivos
 Visam:
 Reforçar as competências centrais da empresa nos fatores críticos de sucesso
dos negócios;
 Converter a visão e a missão em alvos de desempenho específicos;
 Respeitar os valores organizacionais;
 Fixar os marcos pelos quais o desempenho desejado é definido;
 Focar a empresa nos resultados.
 O desempenho da empresa é avaliado em função:
 Da rendibilidade;
 Do nível de satisfação dos clientes e trabalhadores;
 Da atividade de inovação;
 Do lançamento de novos produtos;
 Da capacidade de adaptação
 Os objetivos financeiros estão relacionados com a procura de rendibilidade,
enquanto os estratégicos visam a competitividade e a longevidade da
empresa.
 Uma meta deve ser:
 Especifica;
 Atingível;
 Mensurável;
 Calendarizada.
 Exercícios
 Vídeo didático:
 «Missão, visão e valores»
 Erika Jamir
 4,27 minutos
 ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO
 SUMÁRIO Nº 8:
 Análise do ambiente externo:
 A empresa é um sistema aberto;
 Análise do macro ambiente;
 Cenários;
 Ciclo de vida da indústria;
 Fatores critico de sucesso;
 Exercícios;
 Sugestões bibliográficas;
 Avaliação da aula
 Empresa – sistema aberto
 As empresas são sistemas abertos que realizam trocas com agentes externos,
que são influenciadas por eventos no ambiente externo, mas que também
têm capacidade de influenciar o seu meio envolvente.
 A interação entre a empresa e o ambiente ocorre através de entradas
(informação, recursos humanos…) e de saídas (produtos e serviços).
 Não há uma estratégia ótima, são diversas as alternativas. O caminho
escolhido será de acordo com:
 As expetativas dos executivos;
 A sua interpretação das evoluções e tendências no ambiente;
 A forma como os concorrentes atuam.
 A análise do ambiente externo incide sob três dimensões do ambiente:
 Macro;
 Da indústria;
 Competitivo direto.
 Análise do macro ambiente
 A interpretação dos fatores do ambiente permitem a compreensão das
oportunidade e ameaças. Ente os principais fatores que influenciam os
negócios, destacam-se os seguintes:
 Económicos;
 Tecnológicos;
 Politico-legais;
 Socioculturais.
 1) Fatores económicos que influenciam os negócios:
 a) Taxa de juro – influencia:
 Custo de funcionamento;
 Custo de compra de bens e serviços;
 Preço de venda dos produtos;
 Volume de vendas.
b) Fontes de financiamento:
 Disponibilidade;
 Adequação;
 Poder negocial.
 c) Politica cambial – influencia:
 Custo de compra de bens e serviços;
 Preço de venda;
 Custo de financiamento.
 d) Inflação – ienfluencia:
 Preço de venda dos produtos;
 Volume de vendas.
 e)Tributação – influencia:
 Lucros e rendimentos;
 Preço de bens e serviços;
 Politica aduaneira nas importações exportações.
 2) Fatores tecnológicos que influenciam os negócios
 a) Influência da tecnologia na produção – Surgimento de:
 Novos materiais;
 Novas fontes energéticas;
 Novas técnicas de produção;
 Novos equipamentos
 b) Influência da tecnologia no mercado
 Alteração dos gostos dos clientes;
 Desenvolvimento do produto atual
 c) Influência da tecnologia na comercialização:
 Embalagem;
 Armazenamento;
 Custos de transportes;
 Satisfação dos clientes
 Politica de rendimentos e aspetos sociais – influencia:
 Custos de pessoal;
 Clima social na atividade empresarial.
 Incentivos à atividade empresarial – influencia:
 Investimento;
 Internacionalização;
 Consumo.
Politica de emprego e formação profissional
Regulamentação trabalhista;
Movimento sindical;
Politica de formação e ensino;
Taxa de desemprego;
 Ambiente económico genérico – influencia:
 Investimento público e privado;
 Confiança dos empresários e consumidores;
 Evolução do PIB;
 Evolução das vendas e da produção do setor.
 3. fatores politico-legais que influenciam os negócios
 a) Politica internacional do governo – influencia:
 Desenvolvimento do mercado interno e externo;
 Obtenção de matérias – primas e de outros bens e serviços;
 Restrições por razões politicas.
 b) Regulamentação comercial
 Restrições ou impedimentos à exploração do negócio;
 Regulamentação das condições de concorrência;
 Responsabilidade civil;
 Condições de acesso à distribuição;
 Regulamentação do preço de venda do produto;
 Regulamentação dos meios de comunicação.
 c) Regulamentação técnica:
 Dos locais de produção;
 Normas relativas à conceção de produtos, qualidade e materiais;
 Normas técnicas de segurança;
 Normas de comercialização;
 Requisitos de proteção do ambiente.
 4- fatores socioculturais que influenciam os negócios
 a) Fenómenos de opinião / moda
 Associações de defesa do consumidor;
 Grupos de pressão;
 Fenómenos de moda;
 Convicções religiosas;
 Influência dos meios de comunicação;
 Influência dos líderes de opinião.
 b) fatores demográficos
 Crescimento da população;
 Distribuição da população por regiões;
 Distribuição por sexo;
 Estrutura etária;
 Taxa de natalidade e de mortalidade;
 Fluxos migratórios.
 c) Fatores sociais
 Classes sociais;
 Repartição da riqueza por regiões;
 Composição das famílias;
 Evolução do número de casamentos e de divórcios;
 Ciclo de vida das famílias.
 d) Fatores culturais
 Repartição da população por níveis de habilitações;
 Exposição aos meios de comunicação social.
 e) Hábitos de consumo
 Propensão à mudança;
 Motivações genéricas de compra;
 Atitudes do consumidor face ao produto;
 Grau de adesão do consumidor ao produto.
 f) Hábitos de compra
 Locais de compra;
 Quantidade de compra;
 Frequência de compra.
 Cenários
 Segundo Pierre Wack: «O planeamento por cenários é a disciplina para a
redescoberta do poder empreendedor original e, de perceções criativas, em
contextos de mudança acelerada, maior complexidade e incerteza genuína.»
 As principais funções dos cenários são:
 Proporcionar dados para refletir sobre o maior número possível de
alternativas de evolução do ambiente;
 Antever como as diferentes alternativas influenciarão a empresa;
 Auxiliar os executivos na tomada de decisões que possam contribuir para
conquistar uma vantagem competitiva.
 Etapas para a elaboração de cenários:
 Identificar o foco ou a decisão chave;
 Identificar as forças motrizes;
 Classificar as forças motrizes em função da relevância / incertezas;
 Desenvolver os cenários;
 Estabelecer os indicadores para os cenários.
 Os cenários devem ser:
 Credíveis;
 Consistentes com elementos sociais, tecnológicos e políticos, que são
interdependentes,
 Seletivos das preocupações essências do grupo que os elaboram;
 Três e não mais de quatro;
 Projetados para horizontes de 10 a 20 anos;
 Apresentados com metáforas;
 Relacionados com o presente;
 Qualitativos.
 Ciclo de vida da indústria:
 Embrionária;
 Crescimento;
 Shakeout;
 Maturidade;
 Declínio.
 a) Embrionária
 O produto é novo;
 Não há ainda procura;
 Vantagem baseada no desenvolvimento de novo produto.
 b) Crescimento
 Procura cresce com novos consumidores;
 Economias de escala;
 Baixa rivalidade.
 c) Shakeout
 A procura estabiliza ao nível da saturação;
 A rivalidade aumenta à medida que que as empresas competem por clientes;
 Os grupos estratégicos evoluem e tomam forma;
 Algumas empresas saem da indústria.
 d) Maturidade
 Procura estável;
 Competidores consolidam e aumentam barreiras à entrada;
 Interdependência entre empresas;
 A rivalidade entre empresas é «gerida»;
 Diminui a competição por quota de mercado e os preços;
 Ênfase na lealdade à marca e nos custos de produção;
 A indústria evolui no sentido de maior concentração.
 e) Declínio
 A procura está a diminuir;
 Excesso de capacidade e corte nos preços;
 Empresas saem da indústria;
 As barreiras à saída são importantes.
 Fatores críticos de sucesso
 Os fatores críticos de sucesso:
 Que critérios os clientes usam na escolha dos produtos?
 Quais são os recursos e capacidades competitivas necessárias para se ter
sucesso?
 O que é necessário para obter uma vantagem competitiva?
 EXERCICIOS
 O AMBIENTE INTERNO E A ANÁLISE SWOT
 Sumário nº 9:
 Ambiente interno e análise SWOT:
 A importância da análise SWOT
 Estratégias de negócio;
 Questionário sobre a matéria da aula;
 Sugestões bibliográficas;
 Avaliação da aula.
 Competências distintivas
 As competências distintivas são forças especificas à empresa que lhe
permitem diferenciar os seu produtos e serviços, por exemplo, conseguir um
nível de custos mais baixo do que os seus rivais.
 Recursos estratégicos
 Recursos são o que a empresa tem para trabalhar – os seus ativos:
 Pessoas;
 Valor da marca;
 Capacidade de distribuição;
 Equipamentos fabris;
 Equipa de gestão;
 Habilidades e conhecimentos;
 Alianças;
 Capacidade financeira …
 MAS, para os recursos serem estratégicos, devem ter quatro caraterísticas:
 Valiosos;
 Raros;
 Difíceis de imitar;
 Difíceis de substituir.
 A cadeia de valor
 A cadeia de valor é a sequência de atividades que acrescentam valor ao longo
de todo processo produtivo, desde a obtenção de matérias-primas até à
disponibilização do produto ao consumidor e à relação pós-venda.
 As empresas têm uma cadeia de atividades com o propósito de converter
inputs em outputs que os clientes valorizam.
 Para diagnosticar as fontes de vantagem competitiva, M. Porter sugere a
desagregação da cadeia de valor interna (as diversas partes, funções e
atividades) da empresa em duas partes – as atividades de suporte e as
atividades primárias.
 Segundo este modelo, todas as empresas são compostas por atividades
genéricas, que contribuem positiva ou negativamente para o valor gerado
pela empresa.
 As atividades de suporte incluem:
 Aprovisionamento;
 I&D;
 GRH;
 Infra-estruturas.
 As atividades primárias são:
 Relativas à criação física do produto ou serviço;
 Entrega no mercado.
 A sustentabilidade da vantagem competitiva
 Barreiras à imitação. Ex. patentes;
 Incapacidade de imitar habilidades organizacionais e de gestão;
 Limites aos competidores. EX. Investimentos avultados;
 Dinamismo da indústria.
 A importância da análise swot
 É uma das ferramentas mais utilizadas na formulação da estratégia das
empresas. Foi desenvolvida nos anos 60 por Kenneth Andrews e Roland
Christensen, difundiu-se nos anos 70 no meio académico e empresarial, sendo
usada para analisar empresas, indústrias, países e programas específicos.
 É um quadro de referência que propicia uma orientação para a procura de
soluções, é simples, fácil de entender e consistente. Ajuda a pensar e a tomar
decisões sobre a informação disponível referente ao meio externo e interno.
 Com esta análise podemos relacionar, numa tabela, as forças e fraquezas,
assim como, as oportunidades e as ameaças.
 Apresenta uma sobreposição entre o ambiente de negócios (fatores externos)
e os recursos da organização (fatores internos).
 As forças e fraquezas são identificadas na análise interna. Uma força é algo
que a empresa faz bem. Uma fraqueza é algo que coloca a empresa numa
situação de desvantagem relativamente aos concorrentes.
 As oportunidades e ameaças prendem-se com fatores externos que estão fora
do controlo direto da empresa.
 Qual é o negócio da empresa?
 Segundo Derek Abell, o negócio de qualquer empresa define-se na resposta a
três questões essenciais:
 a) O que está ser satisfeito? (necessidades dos consumidores);
 b) Quem está a ser satisfeito? (segmento(s) de mercado);
 c) Como estão as necessidades dos consumidores a ser satisfeitas? (inovação,
qualidade, adaptação ao cliente e eficiência)
 Segundo M. Porter, Há quatro estratégias genéricas:
 Liderança pelos custos;
 Diferenciação,
 Enfoque (ou foco) com baixo custo,
 Enfoque (ou foco) com diferenciação
 a) Liderança pelos custos
 É obrigatório produzir um produto ou prestar um serviço a um custo unitário mais
baixo que os concorrentes.
 A estratégia de liderança pelos custos funciona melhor quando:
 A competição é mais intensa;
 O produto é padronizado ou disponível a partir de muitos fornecedores;
 A diferenciação e difícil;
 A maior parte dos consumidores usa os produtos da mesma maneira;
 A troca de fornecedores não envolve custos;
 Os clientes têm elevado poder negocial;
 Novos concorrentes usam preços de penetração.
 b) Diferenciação
 O principal objetivo das empresas que escolhem estratégias de diferenciação
é dispor de bens ou serviços com caraterísticas superiores e às quais os
consumidores atribuem valor superior ao das alternativas disponíveis no
mercado e pelas quais estão dispostos a pagar um preço superior.
 As fontes de diferenciação podem assentar nos seguintes aspetos:
 Produtos ou serviços inovadores;
 Superioridade técnica;
 Qualidade e confiança;
 Imagem, prestigio e status;
 Melhor atendimento e serviço ao cliente;
 Capacidades competitivas únicas.
 Para conseguir e sustentar essas caraterísticas é necessário:
 Incorporar atributos que, no entendimento do cliente, melhorem a relação
custo-benefício do produto;
 Reduzir os custos para os clientes;
 Incorporar atributos que melhorem o desempenho, na perceção dos clientes;
 Incorporar atributos que aumentem a satisfação do cliente em aspetos
intangíveis. Ex. marca.
 A estratégia de diferenciação dará melhores resultados quando:
 For maior o número de aspetos diferenciados do produto ou serviço;
 Houver diferença entre as necessidades e os usos;
 Não existir movimento dos concorrentes na mesma direção;
 As mudanças tecnológicas e os novos produtos sejam fequentes.
 c) Estratégia de foco
 Consiste em concentrar a atenção da empresa numa parcela restrita do mercado –
um nicho.
 Justifica-se, quando:
 O nicho tem dimensão e potencial de lucro e crescimento;
 O nicho não é fundamental para os líderes da indústria;
 Os concorrentes não conseguem servir as necessidades especificas dos clientes;
 Os recursos e as competências da empresa permitem servir efetivamente o nicho
escolhido;
 Poucos concorrentes se dedicam ao nicho;
 For possível atender melhor os clientes e defender-se das mudanças.
 Estratégias funcionais
 Assentam na forma como os quatro fatores de vantagem competitiva
contribuem para as diferentes funções ou atividades produtivas da empresa.
 FATORES:
 Eficiência;
 Qualidade;
 Adaptação ao cliente;
 Inovação.
 A eficiência e as fases da cadeia de valor:
 a) PRODUÇÃO
 Explorar economias de escala – baixa os custos unitários de produção;
 Explorar efeitos de aprendizagem.
 b) INFRA-ESTRUTURA
 Criar mecanismos de cooperação entre funções;
 Criar mecanismos de incentivo à eficiência
 c) MARKETING
 Construir e manter uma base de clientes para o nível de produção dado pela
escala mínima eficiente. Assim, evita situações de sobre ou subprodução;
 Criar sistemas de distribuição eficientes – adequados ao produto e ao
segmento de mercado;
 Construir a lealdade do consumidor para reduzir a perda de clientes.
 I&D
 Promover inovações nos processos – ganhos de eficiência;
 Melhorar os sistemas de distribuição;
 Promover inovações nos produtos
 RECURSOS HUMANOS
 Melhorar a produtividade;
 Formação que aumente as capacidades dos trabalhadores;
 Dinamizar as equipas;
 Usar incentivos salarias com base no desempenho.
 APROVISIONAMENTO
 Melhorar a gestão de materiais;
 Implementar sistemas Just – in Time;
 b) Qualidade
 Através de maior qualidade a empresa pode conseguir:
 Preços mais elevados;
 Diferenciar o produto dos concorrentes;
 Reduzir reclamações;
 Aumentar a lealdade dos clientes;
 Obter lucros mais elevados.
 c) Adaptação ao cliente
 Exige uma boa liderança e uma atitude adequada dos trabalhadores. Visa
satisfazer as necessidades dos clientes através da oferta de produtos que
estes desejam, (por vezes) com produtos personalizados, no momento certo.
Exige uma cultura organizacional centrada no consumidor.
 d) Inovação
 As inovações são pautadas pela incerteza em relação ao produto e à
viabilidade comercial. É necessário formular a estratégia e levá-las ao
mercado.
 EXERCÍCIOS
ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS
 Sumário nº 10
 Estratégias corporativas:
 A concentração num só negócio
 A diversificação de negócios
 A integração vertical
 Alianças e parcerias estratégicas
 Aquisições
 Exercícios
 Sugestões bibliográficas
 Avaliação da aula
 Vantagens da concentração num só negócio:
 Enfoque numa só indústria;
 Concentração de recursos;
 Crescer com o mercado traz vantagem competitiva
 Desvantagens da concentração:
 Não diversificação dos riscos;
 Alavancar recursos e competências entre os negócios;
 Perda de oportunidades para criar valor.
 Vantagens da diversificação:
 Maior poder de mercado;
 Possibilidade de reestruturar a carteira de negócios;
 Transferência de competências;
 Economias de gama;
 Desvantagens da diversificação:
 Aumentam os custos burocráticos;
 Aumenta a dificuldade de controlo;
 Maior exigência de tempo dos executivos;
 Tipos de diversificação:
 Relacionada e não relacionada
 Há oito passos para avaliar as Empresas Diversificadas.
 AVALIAR:
 A estratégia corporativa;
 A atratividade de longo prazo da indústria em que a empresa tem operações;
 Capacidade competitiva de cada unidade de negócio;
 Ajustamento estratégico;
 Adequação dos recursos;
 Desempenho financeiros das unidades de negócio;
 Prioridade na afetação de recursos;
 Melhorar o desempenho global da empresa.
 Fatores de atratividade da indústria:
 Dimensão do mercado e crescimento previsto;
 Intensidade de competição;
 Sinergias de recursos com outras indústrias na carteira;
 Necessidade de recursos;
 Oportunidades e ameaças emergentes na indústria;
 Influências sazonais e cíclicas;
 Fatores sociais, políticos, regulatórios e ambientais;
 Incerteza da indústria e riscos.
 Capacidade competitiva do negócio:
 AVALIAR:
 Quota de mercado da empresa;
 Nível de custos face aos concorrentes;
 Capacidade de fornecer produtos com os mesmos atributos que os dos
concorrentes;
 Poder negocial junto dos clientes e dos fornecedores;
 Notoriedade da marca e reputação da empresa;
 Sinergias entre negócios;
 Competências tecnológicas e de inovação;
 Ajustamento entre as competências e os fatores críticos.
 Matriz BCG
 Permite aferir a prioridade estratégica que deve ser dada aos diferentes
produtos na carteira da empresa. Uma carteira equilibrada deve conter
produtos que gerem fluxos financeiros altos e produtos que permitam gerar
fluxos no futuro.
 A adequação financeira é fraca quando um negócio absorve uma parte
desproporcional dos recursos financeiros. É demasiado pequeno para ter uma
contribuição significativa ou está numa situação difícil.
 A INTERGAÇÃO VERTICAL
 Compreende a extensão das operação da empresa, dentro do seu setor de
atividade, em direção aos seus fornecedores ou aos clientes.
 Vantagens da integração vertical:
 Constrói barreiras à entrada de novos competidores;
 Protege o conhecimento;
 Facilita investimentos;
 Protege a qualidade do produto através do controlo;
 Melhora os sistemas internos.
 Desvantagens da integração vertical:
 Ineficiência nos custos;
 Permanecer com tecnologia obsoleta;
 Incerteza na procura;
 Aumenta riscos;
 Aumenta custos burocráticos.
 Desintegração e subcontratação
 A desintegração vertical e o recurso a formas de subcontratação visa reduzir
os custos, aumentar a competitividade e ganhar flexibilidade.
 Deve fazer-se, apenas, nas atividades que não são estratégicas e nas quais
não se consegue ser tão eficiente como outras (clientes ou fornecedores).
 Parcerias
 Visam melhorar a posição competitiva, ao acordarem combinar uma parte dos
seus recursos (tangíveis e intangíveis) e das suas competências (I&D.,
distribuição, marketing, produção).
 Vantagens das parcerias:
 Evita os custos burocráticos da diversificação;
 Partilha de custos e riscos;
 Usa os recursos complementares de cada parceiro;
 Cria valor através de economias de gama;
 Permite maior flexibilidade e rapidez;
 Facilita a expansão internacional.
 Desvantagens das parcerias:
 Dificuldade de controlar;
 Partilha de lucros com parceiros;
 Potencial transferência indesejada de know-how;
 Dificuldades de relacionamento e objetivos divergentes.
 Alianças
 Visam reagir à competição. Ocorrem, quando duas ou mais empresas se
juntam para responder a uma ação estratégica de outro competidor.
 Aquisições
 Uma aquisição ocorre quando uma empresa (a adquirente) compra parte ou a
totalidade dos ativos de outra empresa (a adquirida).
 Motivos para as aquisições:
 Custo elevado para desenvolver novos produtos;
 Aprender e desenvolver novas competências;
 Alterar o escopo da empresa;
 Aumentar a diversificação;
 Risco mais baixo do que a expansão interna;
 Rigidez no acesso ao mercado;
 Aumentar o poder de mercado;
 Ultrapassar barreiras à entrada.
 Problemas com as aquisições:
 Avaliação inadequada da empresa - alvo;
 A empresa que resulta é demasiado grande;
 Gestores demasiado focados nas aquisições;
 Demasiada diversificação;
 Incapacidade de atingir sinergias;
 Divida grande;
 Dificuldades de integração.
 Atributos de aquisições eficazes:
 Ativos ou recursos complementares;
 Aquisições amigáveis;
 Processo de seleção cuidadoso;
 Manter recursos financeiros livres;
 Divida baixa ou moderada;
 Manter ênfase na inovação;
 Flexibilidade.
 Tipos de aquisições e fusões:
 Horizontal;
 Vertical;
 Conglomerado
 a) HORIZONTAL
 Entre empresas numa mesma indústria ou segmento, que não está em
competição direta.
 b) VERTICAL
 Entre empresas que estão a montante (fornecedores) ou a jusante (clientes)
na ceia de produção.
 c-1) Conglomerado RELACIONADO
 Entre empresas com produtos não similares com potencial de sinergia;

 c-2) Conglomerado PURO

 Entre empresas sem qualquer tipo de sinergias.
 EXERCICIOS
 Sumário nº 11
 Elaboração, apresentação e discussão dos
trabalhos de grupo com os seguintes temas:
 a)Estratégia operacional – Operar nos mercados
externos;
 b) Implementação da estratégia;
 c)Sistemas de gestão da estratégia: O Balanced
Scorecard.
 Sumário nº 12

 Apresentação de trabalhos
Sumário nº 13
Apresentação de trabalhos
 Sumário nº 14
 Revisões.
 Estudo de caso.
 Observação, análise e discussão de um vídeo
didático.
 Reflexãosobre o trabalho desenvolvido ao longo
do semestre.
 Trabalhos de grupo

 Sumário nº 15
 Teste final
 «Estratégia é a arte de fazer uso do tempo e do espaço. Sou menos zeloso do
segundo do que do primeiro; espaço podemos recuperar; tempo, nunca.»
 Napoleão Bonaparte (1769-1821)
 «A estratégia é, acima de tudo, a busca de retornos acima da média.»
 Gary Hamel
 «Se não for correto não o faças; se não for verdadeiro, não o faças.»
 Marco Aurélio António