CP 096996

UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ
Aline de Fátima Chiaradia Valadão
CULTURA ORGANIZACIONAL E ESTILOS DE

LIDERANÇA NO CONTEXTO PÓS-AQUISIÇÃO
Taubaté – SP
2009
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UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ
CULTURA ORGANIZACIONAL E ESTILOS DE

LIDERANÇA NO CONTEXTO PÓS-AQUISIÇÃO
Dissertação apresentada para obtenção do título

de mestre em Gestão e Desenvolvimento
Regional do Programa de Pós-Graduação em
Administração do Departamento de Economia,
Contabilidade e Administração da Universidade
de Taubaté.
Área de Concentração: Gestão de Recursos

Sócio-produtivos
Orientador: Profa. Dra. Adriana Leônidas de

Oliveira
Co-orientador: Profa. Dra. Edna Maria

Querido de Oliveira Chamon
Taubaté – SP
2009
ALINE DE FATIMA CHIARADIA VALADÃO
CULTURA ORGANIZACIONAL E ESTILOS DE LIDERANÇA NO CONTEXTO
PÓS-AQUISIÇÃO
Dissertação apresentada para obtenção do

Certificado de Título de Mestre pelo Curso
Gestão e Desenvolvimento Regional do
Departamento de Economia, Contabilidade e
Administração da Universidade de Taubaté.
Área de Concentração: Gestão de Recursos
Sócio-produtivos
Data:__________________
Resultado:_____________
BANCA EXAMINADORA
Prof. Dr. Adriana Leonidas de Oliveira Universidade de Taubaté
Assinatura______________________________________
Prof. Dra.Edna Maria Querido de Oliveira Chamon Universidade de Taubaté
Assinatura______________________________________
Prof. Dra. Marilsa de Sá Rodrigues Tadeucci Universidade de Taubaté
Assinatura______________________________________
Prof.a Dra Betânia Tanure PUC Minas / Fundação Dom Cabral
Assinatura______________________________________
Dedico este trabalho aos meus pais Fátima e
Luiz que sempre me incentivaram a continuar
nos meus momentos mais difíceis, a minha irmã
Alexandra que sempre me compreendeu com
seu olhar e aos amigos Roberta, Marcela,
Maurílio, Cristiane, Mariana, Aislan e Valderes
que foram incasáveis em me ouvir e emprestar
sua força para continuar neste caminho.
AGRADECIMENTOS
Agradeço a minha família que acreditou em meu potencial e me ajudou a seguir em
frente após uma dura fase de minha vida.
Agradeço aos amigos de curso que compartilharam as aflições de estar em uma
cidade desconhecida, dos hotéis perturbadores até encontrarmos um satisfatório, dos
almoços corridos, das pizzas que foram nosso alívio após um dia estressante, daquele olhar
de confiança nos trabalhos e por poder compartilhar dos seus momentos em família.
Agradeço a empresa Unidade Pólo, seu Diretor, Plant Manager, Gerente de
Recursos Humanos, Supervisora de Recursos Humanos, Chefes, Supervisores, Mestres e
colegas de trabalho pelo incentivo, apoio e disponibilização de materiais e recursos para a
pesquisa.
Agradeço a Faculdade de Ciências Sociais Aplicadas do Sul de Minas,
principalmente o diretor Guilherme Garnett e Coordenador do curso de Administração
Ronaldo Abranches pelo incentivo e bolsa de estudos que possibilitou dar continuidade aos
meus estudos.
Agradeço a Universidade de Taubaté que contribuiu com seus funcionários
prestativos, em especial Marli Martins por sua dedicação e atenção.
Agradeço aos meus mestres que com carinho e sabedoria me ensinaram com sua
experiência, competência e coragem coisas que levarei por toda minha vida, em especial
professoras Edna Maria Querido de Oliveira Chamon, Marilsa de Sá Rodrigues Tadeucci e
Nancy Julieta Inocêncio as quais sou eternamente grata.

Agradeço ao Prof. Dr. Marco Antonio Chamon pelo tratamento dos dados referente a
Cultura Organizacional.
Agradeço em especial a minha orientadora Adriana Leônidas de Oliveira que me
conduziu com gentileza, competência, paciência e sabedoria.
Agradeço ao grande profissional Ronaldo Ribeiro por suas correções, por
disponibilizar seu tempo precioso e sua amizade.
Agradeço a Dona Silvia Maria da Silva Nunes por suas orações e incentivo desde o
dia da prova para submissão a este curso e a Deus por todos os momentos superados e
pela oportunidade de tornar realidade este sonho.

RESUMO
Existe um crescente interesse sobre o assunto Cultura Organizacional, na
perspectiva de uma explicação para o possível sucesso de algumas organizações,
ou de alguns insucessos que implicam em motivação e desempenho dos seus
funcionários e líderes. Esta pesquisa teve como objetivo analisar o impacto da
aquisição nos processos de liderança, assim como o papel da liderança na
construção da cultura organizacional da empresa estudada. O estudo foi conduzido
em uma empresa de autopeças, localizada no Sudeste do Brasil. Foi realizada uma
pesquisa exploratória e descritiva, com abordagem quantitativa e qualitativa, com
delineamento de estudo de caso, adotando-se como instrumentos questionário de
diagnóstico de cultura organizacional com líderes e liderados, questionário de
liderança com líderes e relatórios relativos a gestão de pessoas fornecidos pela
empresa. A amostra foi composta por 111 gestores e 345 funcionários. Os dados
na análise qualitativa foram tratados por meio de Análise de Conteúdo informatizada
(software Alceste) e na etapa quantitativa, os dados foram tratados por meio do
software Sphinx. Resultados apontaram que a Cultura Organizacional da empresa
estudada classifica-se em suas dimensões como voltada a processos, que possui
um sistema fechado e em contrapartida um controle fraco, porém tem equilíbrio
quanto à definição de empresa voltada a tarefas e preocupada com pessoas. Tem
funcionários que se vêem como parte da empresa e outros que se identificam com
sua função, ou seja, tem equilíbrio na dimensão paroquial versus profissional e a
empresa também é orientada quanto a seguir normas e diretrizes, não esquecendo
a satisfação de seus clientes. Resultados revelaram ainda que embora os líderes
estejam cientes do estilo de liderança (9/9) requerido pela empresa, ainda tentam se
adaptar a este novo modelo, sendo que influenciam a Cultura Organizacional atual
com seus conceitos, métodos de trabalho e condução de gestão conforme cultura
anterior. Assim, conclui-se que o gerenciamento da cultura organizacional baseado
nos valores atuais da organização corporativa da qual a unidade pólo pertence é um
importante trabalho a ser desenvolvido.
Palavras-chave: Liderança. Cultura Organizacional. Aquisição.

ORGANIZACIONAL CULTURE AND STYLES OF LEADERSHIP IN A POST
ACQUISITION CONTEXT
ABSTRACT
There is also an increasing interest in this subject, in the perspective of an
explanation for the possible success of some organizations, or of some failures that
imply in motivation and performance of their employees and leaders. This research
had as objective to analyze the impact of the acquisition in the leadership processes,
as well as the paper of the leadership in the construction of the organizacional culture
of the studied company. The case study was conducted in a automotive company,
located in the southeast of Brazil. An exploratory and descriptive research was
carried through, with quantitative and qualitative approach, with a case study
delineation, adopting itself as instruments questionnaire of diagnosis of
organizacional culture with led leaders and, relative questionnaire of leadership with
leaders and reports the management of people supplied for the company. The
sample was composed for 111 managers and 345 employees. The data in the
qualitative analysis had been treated by means of informatizada Analysis of Content
(Alceste software) and in the quantitative stage, the data had been treated by means
of Sphinx software. Results had pointed that the Organizacional Culture of the
studied company is classified in its dimensions as come back the processes, that a
closed system possesss on the other hand and a weak control, however has balance
how much to the definition of company come back the tasks and worried about
people. It has employees that they are seen as part of the company and others that if
identify with its function, that is, has balance in the parochial dimension versus
professional and the company also is guided how much to follow norms and lines of
direction, not forgetting the satisfaction its customers. Results had disclosed despite
even so the leaders are customers of the style of leadership (9/9) required by the
company, still try to adapt themselves to this new model, being that they influence
current the Organizacional Culture with its concepts, methods of work and
conduction of in agreement management previous culture. Thus, one concludes that
the management of the based organizacional culture in the current values of the
corporative organization of which the unit polar region belongs is an important work
to be developed.
Keywords: Leadership. Organizational culture. Acquisition.

LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Diagrama de Cebola de Hofstede 57

Figura 2 – Nível dos Elementos Culturais 60
Figura 3 – O Gride Gerencial 76
Figura 4 – Esquema Gerencial da Liderança Situacional 79
Figura 5 – Níveis de Mudanças na Empresa Adquirente 89
Figura 6 –Pilares da Cultura Organizacional 92
Figura 7 – Unidades distribuídas no mundo 96
Figura 8 – Organograma Unidade Pólo 97
Figura 9 – Perfil da unidade Pólo 98
Figura 10 – Perfil requerido para liderança no grupo 101
Figura 11 – Classe Ambiente de Trabalho 124
Figura 12 – Conclusão da Classe Ambiente de Trabalho 127
Figura 13 – Classe Comunicação 130
Figura 14 – Conclusão Classe Comunicação 133
Figura 15 – Classe Gestão de Pessoas 135
Figura 16 – Conclusão Classe Gestão de Pessoas 137
Figura 17 – Classe Relacionamento 138
Figura 18 – Conclusão Classe de Relacionamento 140
Figura 19 – Classe Desenvolvimento 141
Figura 20 – Conclusão Classe Desenvolvimento 142
Figura 21 – Classe Remuneração 143
Figura 22 – Conclusão Classe Remuneração 145
Figura 23 – Representação gráfica - dimensão 1 150
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Mentalidade Hierárquica do Brasil 37

Quadro 2 – Abordagens Contemporâneas da Liderança 73
Quadro 3 – Os efeitos colaterais impactos negativos gerados pelos 87
processos de fusão e aquisição
Quadro 4 – Cronologia da empresa Pólo 94
Quadro 5 – Treinamentos PDL – Programa de Desenvolvimento de 108
Liderança
Quadro 6 – Classes identificadas no ALCESTE 122
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Valores das Quatro principais Dimensões das Culturas Nacionais 44

Brasil Hofstede X Brasil Tanure x Alemanha
Gráfico 2 – Número Fusões e Aquisições no Brasil 1996 a 2005 84
Gráfico 3 – Produção mercado unidade Pólo 98
Gráfico 4 – Escolaridade dos Funcionários Unidade Pólo 99
Gráfico 5 – Estado Civil dos Funcionários Unidade Pólo 100
Gráfico 6 – Sexo Funcionários Unidade Pólo 100
Gráfico 7 – Sexo Grupo Focal - comparativo 120
Gráfico 8 – Estado Civil Grupo Focal - comparativo 120
Gráfico 9 – Faixa Etária- Grupo Focal - comparativo 121
Gráfico 10 – Escolaridade - Grupo Focal - comparativo 123
Gráfico 11 – Sexo dos respondentes - questionário cultura 147
Gráfico 12 – Estado Civil dos respondentes - questionário cultura 148
Gráfico 13 – Características necessárias ao líder 167
Gráfico 14 – O que é ser líder 169
Gráfico 15 – O que a empresa espera de um líder 170
Gráfico 16 – No que consiste a formação do líder 173
Gráfico 17 – Dificuldades enfrentadas pela liderança 174
Gráfico 17.1 – Dificuldades enfrentadas pela liderança (cont.) 175
Gráfico 18 – Vantagem de exercer a função de líder 176
Gráfico 18.1 – Vantagem de exercer a função de líder (cont.) 176
Gráfico 19 – Como se consegue chegar ao cargo de líder 177
Gráfico 19.1 – Como se consegue chegar ao cargo de líder (cont.) 178
Gráfico 20 – Como os outros vêem um líder 179
Gráfico 21 – Como você se vê no papel de líder 180
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Perfil Respondente do Questionário de Cultura Organizacional 148

Tabela 2 – Distribuição de respostas dimensão 1 149
Tabela 8 – Perfil de Liderança 165
LISTA DE FÓRMULAS
Fórmula 1 – Amostragem para aplicação questionário de Cultura 120

Organizacional
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO................................................................................................................ ..17
1.1 PROBLEMA ............................................................................................................... 18

1.2 OBJETIVOS ............................................................................................................... 19
1.2.1 Objetivo Geral ......................................................................................................... 19
1.2.2 Objetivos Específicos .............................................................................................. 19
1.3 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO ..................................................................................... 20
1.4 RELEVÂNCIA DO ESTUDO....................................................................................... 20
1.5 ORGANIZAÇÃO DA DISSERTAÇÃO......................................................................... 20
2 CULTURA, CULTURA BRASILEIRA E CULTURA ORGANIZACIONAL........................... 22
2.1 CULTURA .................................................................................................................. 22

2.1.1 Definições ................................................................................................................ 22
2.1.2 Elementos da Cultura............................................................................................... 27
2.2 CULTURA NACIONAL E BRASILEIRA ...................................................................... 30
2.2.1 Cultura Brasileira...................................................................................................... 32
2.3 CULTURA ORGANIZACIONAL: HISTÓRIA E CONCEITO ........................................ 45
2.3.1 Elementos e Níveis da Cultura Organizacional ........................................................ 55
2.4 DIMENSÕES DA CULTURA ORGANIZACIONAL SEGUNDO HOFSTEDE............... 62
3 LIDERANÇA .................................................................................................................... 66
3.1 DEFINIÇÕES ............................................................................................................. 66

3.2 ESTILOS DE LIDERANÇA ......................................................................................... 68
3.3 O “GRID GERENCIAL” DE BLAKE E MOUTON ........................................................ 74
3.4 MODELO DE HERSEY E BLANCHARD (LIDERANÇA SITUACIONAL) .................... 77
4 FUSÕES E AQUISIÇÕES................................................................................................. 81
5 APRESENTAÇÃO DA UNIDADE-CASO .......................................................................... 93
5.1 HISTÓRICO ............................................................................................................... 93

5.2 A UNIDADE PÓLO..................................................................................................... 95
5.2.1 Perfil da Unidade Pólo............................................................................................. 96
6 MÉTODO........................................................................................................................ 110
6.1 TIPO DE PESQUISA................................................................................................ 110

6.2 LÓCUS DE PESQUISA............................................................................................ 112
6.3 POPULAÇÃO E AMOSTRA ..................................................................................... 112
6.4 INSTRUMENTOS..................................................................................................... 114
6.5 PROCEDIMENTOS PARA COLETA DOS DADOS.................................................. 117
6.6 TRATAMENTO DOS DADOS .................................................................................. 117
7 RESULTADOS E DISCUSSÃO ...................................................................................... 119
7.1 ANÁLISE DOS DADOS DOCUMENTAIS DA ORGANIZAÇÃO............................... 119

7.1.3 Conclusão da análise dos dados documentais da organização.............................. 146
7.2 ANÁLISE DA CULTURA ORGANIZACIONAL .......................................................... 147
7.2.1 Análise das Dimensões de Cultura Organizacional ............................................... 149
7.2.2 Comparativo dos resultados com as Dimensões Nacionais de Hofstede com o
Brasil e a Alemanha. ...................................................................................................... 161
7.3 ANÁLISE DO QUESTIONÁRIO ESTILOS DE LIDERANÇA..................................... 165
7.3.1 Conclusão questionário Estilos de Liderança ........................................................ 181
8 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................ 182
REFERÊNCIAS ................................................................................................................. 189
ANEXO A –Modelo deTermo de Consentimento Livre e Esclarecido Institucional ............. 196
ANEXO B- Modelo deTermo de Consentimento Livre e Esclarecido ................................. 197

1 INTRODUÇÃO
Assim como a busca por tecnologia, produtividade, qualidade e superação
para ganho de mercado, as aquisições empresariais tornam-se comuns no cenário
organizacional brasileiro. Entretanto, os processos de aquisição podem gerar
impacto inesperado, tanto para o indivíduo como para a empresa.
Assim os funcionários passam a ser fundamentais para o processo de
fortalecimento de valores e adaptação a mudanças como, por exemplo: pressão por
resultados, ambiente de trabalho, concorrência e novas demandas que surgem
diariamente exigindo adaptação. Porém, cabe à organização cuidar da satisfação de
seus funcionários, pesquisando o clima organizacional para extrair dos resultados as
ações adequadas a fim de melhorar e preservar ou estruturar uma cultura
organizacional condizente com seus objetivos e que respeite a natureza e atitudes
de seus funcionários.
A boa administração é realizada com líderes capazes de conduzir e gerir sua
equipe para o alcance das metas impostas pela organização.
Conforme Barbosa (2002), as organizações atualmente reconhecem e
investem no potencial de seus ativos intangíveis, isto é, normalmente o capital
humano. Tentam mensurar esse capital para avaliar retorno e sua real necessidade
na empresa. Acompanhando este cenário de valorização humana, a cultura
organizacional torna-se imprescindível, visto que a mesma também incita fatores
como a criatividade, a inovação, o aprendizado, a capacidade de ajuste a mudança,
entre outros.
18
A empresa alvo deste estudo de caso passou por um processo de aquisição.
Anteriormente, ela era composta unicamente de capital brasileiro e passou a ser
composta por capital estrangeiro.
Para evitar um confronto entre culturas de uma administração anterior e uma
nova administração, no caso de aquisição, a pesquisa a respeito da cultura
organizacional e análise do estilo de liderança atual se fazem necessárias; quer para
planejamentos futuros, a fim de ter estruturado, de forma clara para a organização,
os valores, as crenças, a natureza e as atitudes, quer para diagnóstico de como são
conduzidos os processos de liderança.
A leitura da cultura organizacional foi realizada por meio do aporte teórico
proposto por Hofstede (1991), o qual a define como programação coletiva da mente
que distingue os membros de uma organização dos de outra e considera a cultura
organizacional como resultado de uma dinâmica cultural maior da sociedade na qual
a organização se insere. No que tange os estudos de liderança, faz-se-à uma
descrição histórica, além de abordar o modelo que a atual gestão utiliza para
apreender dados sobre os perfis dos líderes.
1.1 PROBLEMA
A aquisição da empresa estudada, no ano de 1997 teve como ponto
culminante a reestruturação da liderança e um projeto de mudança de
comportamentos, valores, crenças e convicções, visto que a organização que a
adquiriu tem uma cultura diferente da anterior, o que causou mudanças.
A empresa não realizou uma análise da organização adquirida para
diagnosticar a cultura e, frente a este diagnóstico, traçar estratégias e metas com
conhecimento de seu capital humano e de seu potencial quanto à força da

19
organização perante o mercado e a sociedade. No momento da aquisição, isto é,
após a compra da mesma, pretendeu-se implantar um novo modelo de gestão.
Com base neste acontecimento, questiona-se: “como os estilos de liderança
e suas premissas influenciam na construção da cultura organizacional num contexto
pós-aquisição?”
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo Geral
Identificar e compreender como o processo de aquisição influencia os estilos
de liderança e qual o papel da liderança na construção da cultura organizacional, no
contexto pós-aquisição, de uma empresa do ramo de autopeças, localizada no
Sudeste do Brasil.
1.2.2 Objetivos Específicos
A fim de atingir o objetivo geral deste trabalho, os seguintes objetivos
específicos foram traçados:
• Mapear a Cultura Organizacional existente;
• Levantar e analisar dados documentais da empresa relativos à gestão de
pessoas;
• Levantar e analisar o perfil da liderança;
• Analisar o impacto da aquisição nos estilos de liderança e como estes
estilos se caracterizam na atualidade.

20
1.3 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
Não é propósito de este trabalho indicar soluções para os diagnósticos aqui
levantados. Limitar-se-á ao estudo dos estilos de liderança adotados na empresa e,
com base na proposta teórica de Hofstede, a partir de indicadores de cultura
organizacional , de uma empresa de autopeças, localizada no Sudeste do Brasil,
junto a seus gerentes, supervisores, encarregados e com uma amostra de seus
funcionários, descrever esta cultura.
1.4 RELEVÂNCIA DO ESTUDO
O estudo permitirá a identificação dos estilos de liderança, bem como
compreender como esta forma de exercer a liderança influencia na cultura de uma
organização já instalada e que foi adquirida por uma empresa de cultura
diferenciada da anterior, alterando assim a forma de comportamento de seus
funcionários.
1.5 ORGANIZAÇÃO DA DISSERTAÇÃO
O trabalho está organizado nos seguintes capítulos:
• No primeiro capítulo, apresenta-se a introdução, objetivos, delimitação,
relevância e a organização do trabalho;
• No segundo capítulo, uma revisão de literatura sobre cultura , cultura
nacional, cultura organizacional história e conceitos, elementos e níveis
da cultura e as Dimensões da Cultura Organizacional segundo Hofstede.
• No terceiro capítulo, desenvolve-se a base teórica sobre liderança.

21
• No quarto capítulo, aborda-se o tópico fusões e aquisições.
• No quinto capítulo, descreve-se a unidade-caso em estudo.
• No sexto capítulo apresenta-se o método adotado.
• Posteriormente, apresentam-se os resultados, discussão e
considerações finais.
• Encerra-se com a apresentação das referências e anexos.

22
2 CULTURA, CULTURA BRASILEIRA E CULTURA
ORGANIZACIONAL
No presente capítulo, serão abordados os seguintes tópicos: as definições
de Cultura; Cultura Nacional e Organizacional; Cultura Organizacional: história,
conceito, elementos e níveis. Por fim, as Dimensões Culturais Organizacionais
segundo Geert Hofstede, que subsidia esta dissertação no que se tange o
diagnóstico de cultura.
2.1 CULTURA
O conceito de cultura foi estudado a partir dos seguintes autores: Kessing
(1974), Burger e Luckman (1985), Lakatos (1985), Boas (1986), Durham
(1988),Hofstede (1991), Schein (2001,1992), Fleury e Fischer (1996), Morgan
(1996), Motta (1997), Motta e Caldas (1997), Freitas (1997), Kets de Vries (1997),
Sainsaulieu (1997), Laraia (1997), Barbosa (2002), Torquato (2003), Zanelli e Silva
(2004), Tanure (2005), Marchiori (2006), Luz (2006), Chamon (2007), Dias (2007),
Knupp (2007), Almeida (2007). Suas definições são apresentadas a seguir:
2.1.1 Definições
Segundo Zanelli e Silva (2004), a compreensão dos tipos de comportamento
entre grupos e nações foi tornando-se cada vez mais necessária, fazendo com que a
palavra cultura apresentasse sentidos diferentes.
Os mesmos autores afirmam que somente na transição do século XVIII para
o século XIX o estudo da cultura começou a ser atraente para o campo do
conhecimento científico.
23
Segundo Chamon (2007), o termo cultura surgiu em 1871 como síntese dos
termos Kultur, palavra de origem alemã, e Civilization, de cunho francês. O primeiro
termo simbolizava os aspectos espirituais de um povo; o segundo, suas realizações
materiais. Então o antropólogo Edward Tylor sintetizou-os no termo inglês Culture,
abrangendo em uma única palavra as realizações humanas de cunho material e
espiritual.
Para Tylor (apud DIAS, 2006 p.15), “[...] cultura é aquele todo complexo que
inclui conhecimento, crença, arte, moral, direito, costume e outras capacidades e
hábitos adquiridos pelo homem como membro da sociedade”.
Segundo Laraia (1997 apud ZANELLI; SILVA, 2004), Tylor caracterizou o
que o ser humano podia realizar, evidenciando que a cultura é aprendida ao longo
da história.
O conceito de cultura pode ser definido de diferentes maneiras, dependendo
da abordagem a ser utilizada. Segundo Chamon (2007), na visão da antropologia,
abordagem que tem como objeto de estudo o homem e sua forma de interagir com a
sociedade, a cultura será abordada do ponto de vista do conjunto de produtos de
uma sociedade, enfatizando a maneira própria de cada sociedade estruturar sua
produção cultural.
Para Durham (1988, apud ZANELLI; SILVA, 2004), o conceito antropológico
da cultura retrata os aspectos simbólicos nos processos de interação humana.
Segundo Berger e Luckmann (1985, apud ZANELLI; SILVA, 2004), para a
sociologia, a cultura pode ser compreendida por meio do interacionismo simbólico,
ou seja, uma simbologia própria de cada grupo de pessoas, que passa a ser aceita
por todos que integram esta cultura, sendo necessário um agrupamento social para
24
aceitá-la como realidade. A cultura, dessa forma, é partilhada, criando-se uma
identidade.
Para Zanelli e Silva (2004), é necessária a existência de um grupo para
gerar e manter a cultura bem como propagá-la. Os autores afirmam que atualmente
a cultura é utilizada para compreender como as pessoas, tendo convivido com
significados aprendidos ao longo do tempo, reagem diferentemente aos eventos da
realidade.
Para Boas (1896 apud ZANELLI; SILVA, 2004), a cultura adquiriu
particularidades próprias devido à forma como os povos solucionavam suas
questões ao longo da história.
Kessing (1974 apud ZANELLI; SILVA, 2004) classificou a cultura em uma
tentativa de obter precisão quanto ao seu conceito. Para isso, a dividiu em dois
grupos de teorias: teorias cultura como um sistema adaptativo e teorias
idealistas da cultura. No primeiro grupo, a cultura é transmitida tendo como base
padrões comportamentais estabelecidos pela sociedade para manter suas
características biológicas, e está sempre se readaptando para sobreviver.
O segundo grupo subdivide-se em três partes: sistema cognitivo, em que a
cultura é um sistema de conhecimento, de percepção e aprendizado, onde o
indivíduo acredita que o seu comportamento é aceitável no contexto onde está
inserido; sistema estrutural, voltado a conhecer na estruturação os domínios
culturais a partir dos princípios da mente que são controlados por regras e princípios
que guiam um grupo; sistema simbólico, onde a cultura é um conjunto de regras,
instruções e controles para poder orientar o comportamento das pessoas. Nestas
teorias, as simbologias que orientam as pessoas são o alvo de estudo.

25
A cultura não é universal e seu desenvolvimento não deve ser minimizado,
segundo Zanelli e Silva (2004).
Schein (2001) afirma que a cultura deve ser analisada como um fenômeno
que nos rodeia durante todo tempo, sendo constantemente criada por nossas
interações com os outros.
Schein (2001) aponta que a cultura é atributo de um grupo. Um grupo que
tenha uma experiência em comum, vinda de tempo em conjunto, começa a se
formar culturalmente. Além de encontrar culturas em pequenos grupos, também se
encontram em departamentos, grupos multifuncionais, entre outros. Cada um de nós
é uma entidade multicultural com comportamentos situacionais.
Sainsaulieu (1997) aponta que a cultura cria uma idéia de civilização
comum, do sentido e dos valores compartilhados entre os que vivem em um mesmo
país, uma mesma situação.
As pessoas, com suas singularidades, possuem formas de vida diferentes, e
isso é cultura.
É importante destacar a conceituação de cultura apresentada por Motta e
Caldas (1997, p.16):
Cultura é um conceito antropológico e sociológico que comporta múltiplas

definições. Para alguns a cultura é a forma pela qual uma comunidade
satisfaz a suas necessidades materiais e psicossociais [...] para outros,
cultura é a adaptação em si, é a forma pela qual uma comunidade define
seu perfil em função da necessidade de adaptação ao meio ambiente [...]
Nesses dois casos, está presente a idéia do feedback [...] outra forma de
ver a cultura parte do inconsciente humano. Essas combinações
apresentam-se sob a forma de símbolos cujos significados nos dão a chave
de uma cultura[...] outra visão da cultura procura concentrar-se nas formas
diversas de cognição que caracterizam diferentes comunidades [....] essas
visões não esgotam [...] as diferentes possibilidades teóricas e
metodológicas do estudo da cultura [...] dão-nos alguns dos principais focos
de análise.
Para Motta e Caldas (1997), a cultura designa, classifica, corrige, liga e
organiza. Desenvolve princípios de classificação que permitem ordenar a sociedade

26
em grupos distintos e influencia as orientações particulares que assumem os jogos
estratégicos pelos quais cada um defende seus interesses e suas convicções, no
interior de cada grupo social.
Para Lakatos (1985 apud CARVALHO; RONCHI 2005), a cultura modela o
comportamento e reforça a idéia de que ela está presente em todos os grupos de
pessoas, que são formados pelas características particulares de cada membro.
Como se constata, as definições de cultura são diversificadas. Na sociologia
a cultura é apresentada como simbologia de tudo que é aprendido e compartilhado,
e acima de tudo a cultura acaba tendo uma característica peculiar a partir das
necessidades de cada grupo. Há também os autores que defendem a teoria da
cultura que se adapta conforme as mudanças que vai sofrendo ao longo do tempo e
passa de geração em geração mudando suas características, também conforme as
necessidades do grupo. Na antropologia são focados os padrões que foram
desenvolvidos e repassados entre os grupos e aos novos membros deste grupo.
Segundo Fleury e Fischer (1996) a antropologia serve de base para o estudo
da cultura organizacional, o que requer uma ruptura com a crença de que algumas
culturas são mais avançadas ou evoluídas que outras (princípio do relativismo
cultural). Para Chamon (2007), este princípio baseia-se na compreensão e no
julgamento de cada formação cultural, partindo de sua lógica interna.
Este trabalho utiliza-se da base antropológica, visto que os conceitos desta
área subsidiam a compreensão do papel da cultura para as organizações e se
encaixam nos estudos de Hofstede (1991), no que se refere aos elementos e as
dimensões da cultura, que serão abordados nas próximas subseções.

27
Para Hofstede (1991), o estudo das diferenças culturais entre grupos e
sociedades somente é possível através de uma atitude de relativismo cultural.
Segundo o autor, o relativismo cultural afirma que uma cultura não tem critérios
absolutos para julgar outra cultura como pobre ou nobre. Cada cultura pode e deve
utilizar tal julgamento face às suas próprias atividades, uma vez que seus membros
são simultaneamente atores e observadores.
2.1.2 Elementos da Cultura
Segundo Morgan (1996), a palavra cultura deriva metaforicamente de
cultivo: o processo de preparar e melhorar a terra. Quando se fala sobre cultura,
geralmente refere-se ao padrão de desenvolvimento refletido no sistema de
conhecimento, ideologia, valores, leis e rituais diários de uma sociedade. A palavra
também é freqüentemente usada para se referir ao grau de aprimoramento presente
em sistemas de crença e prática, como na noção de “ter cultura”.
Dias (2007) afirma que a cultura compreende um conjunto de traços
materiais (objetos que o homem constrói) e não materiais (valores, atitudes, formas
de pensar, sentir e agir) que caracterizam e identificam uma sociedade.
Para Chamon (2007), cada cultura desenvolve um conjunto de elementos
que são comuns e identificáveis. São eles:
• As culturas são baseadas em um conjunto de crenças, e compartilham
conhecimentos e idéias sobre o sentido da vida. Crenças que são
comuns em alguns grupos podem ser inaceitáveis ou absurdas perante
outros.
28
• Valor é a compreensão de um grupo quanto ao que é considerado
adequado, apropriado, desejável ou bonito para uma cultura.
• Normas prescrevem as crenças e valores em regras específicas para a
maneira de ser dos indivíduos do grupo. As normas definem um padrão
de comportamento, ou seja, especificam obrigações e deveres.
• Sanções são utilizadas para a imposição das normas, visto que são
aplicação de punição ou de alguma recompensa, como por exemplo, a
concessão de um direito.
• Símbolos são definidos como tudo aquilo que possuiu uma
representatividade para as pessoas e encontra-se difundido entre elas.
• Idioma é definido como um sistema de símbolos, escritos ou falados, que
possui regras e estrutura que são característicos e permite a
comunicação entre os membros de uma sociedade.
• Tecnologia é um conjunto de técnicas e conhecimentos que possibilita a
produção de bens materiais ou simbólicos de uma cultura por meio de
recursos, e influencia a maneira das pessoas trabalharem, socializarem e
pensarem sobre o mundo.
Citando Knupp (2007, p.55) sobre os elementos de uma cultura pode-se
compreender que: “Cultura é o conjunto de costumes, civilização e realizações de
uma época ou povo e também artes, erudição e demais manifestações mais
sofisticadas do intelecto e da sensibilidade humana, considerada coletivamente”.

29
Para a aprendizagem da Cultura segundo Hofstede (1991), torna-se
necessário desaprender “tudo que se aprendeu”, antes de aprender “algo novo” e
que a tentativa de desaprender é mais difícil que aprender algo pela primeira vez. A
cultura é adquirida e não herdada; provém do ambiente que o indivíduo vive
socialmente e não de sua carga genética.
Quando o autor faz esta colocação, refere-se à programação mental, que
são os processos adquiridos.
As programações mentais são usualmente designadas pelo termo cultura. A
cultura é sempre um fenômeno coletivo, pois tende a ser compartilhada por pessoas
que vivem no mesmo ambiente social, onde a mesma é adquirida. Conforme
Hofstede (1991), pode-se defini-la como a programação coletiva da mente, que
distingue os membros de um grupo ou categoria de pessoas face a outro.
Constata-se, com as definições acima, que os elementos da cultura
(tradições, valores, atitudes e costumes) são importantes para o processo da
aprendizagem da cultura, pois são tidos como a base, como um referencial para a
sociedade. Inclusive o aprendizado dos elementos culturais que inicia-se em casa,
passados de geração em geração. Todos os elementos proporcionam um
sentimento de identidade, de pertencimento a um grupo, a uma cultura.
Uma vez que a cultura é transmitida socialmente, e não herdada
biologicamente, considera-se que a cultura é transmitida às novas gerações por
meio da socialização (CHAMON, 2007). Para a autora, existem dois tipos básicos de
socialização: a primária e a secundária. Esta ocorre em ambientes institucionais,
como a escola, a igreja, o trabalho; aquela, no âmbito familiar. Conforme nos explica
Chamon (2007), é por meio do processo de socialização que os elementos básicos

30
da cultura (normas, valores) são transmitidos para os novos membros de um grupo,
para que estes possam ser integrados.
Destarte, levando-se em conta o ambiente organizacional, contexto em que
o presente estudo foi realizado, considera-se que é pelo processo de socialização
que os funcionários incorporam a cultura de uma organização.
Para melhor compreensão da cultura organizacional, faz-se necessário
entender a cultura da sociedade na qual ela está inserida. Portanto, antes de entrar
no estudo da cultura organizacional propriamente dita, serão focalizadas as
dimensões que compõem uma cultura nacional e as características da cultura
brasileira, que serão comparadas com as características da cultura alemã, segundo
estudos de Hofstede (1991), uma vez que a empresa estudada é constituída de
capital alemão.
2.2 CULTURA NACIONAL E BRASILEIRA
A Cultura Nacional está presente em todas as sociedades, que apresentam
particularidades, tornando-as únicas. Geert Hofstede, com seu estudo na empresa
IBM no período de 1967 a 1973, pesquisou mais de 50 países e verificou diferenças
comportamentais, sendo que pôde perceber a relevância da cultura nacional nestas
diferenças comportamentais.
Conforme Hofstede (1991), a maioria das diferenças entre as culturas
nacionais podia ser caracterizada por quatro dimensões – Distância do poder,
Feminilidade versus Masculinidade, Coletivismo versus Individualismo e Aversão à
Incerteza.
Para compreender melhor as dimensões, apresenta-se uma breve
explicação de cada uma:

31
• Distância do Poder:
É a medida do quanto as pessoas de menor poder aceitam as diferenças, as
desigualdades entre os povos, que permite entender como instituições (família,
escola e comunidade) e organizações (locais de trabalho) são considerados normais
para esta população. Embora a desigualdade exista dentro de todas as culturas, o
grau de tolerância varia de cultura para cultura.
• Masculinidade-Feminilidade:
É uma medida do quanto um país apresenta diferenças da expectativa entre
o papel desempenhado pelo homem e pela mulher. No masculino, o homem
caracteriza-se por valorizar a competição, a assertividade, a racionalidade e a
diretividade; e a mulher, se caracteriza pelas relações, a indiretividade, a modéstia e
a cooperação. No feminino não existem diferenças significativas nas expectativas
entre papel do homem e da mulher.
• Individualismo x Coletivismo:
A cultura individualista pode ser definida como característica de sociedades
nas quais as relações entre os indivíduos são primeiramente regidas pelos seus
próprios interesses e pelos interesses de sua família imediata. Por outro lado, as
culturas coletivistas pressupõem que os indivíduos pertencem a uma ou mais
comunidades. O grupo protege o interesse de seus membros e espera destes,
lealdade constante.
• Necessidade de controlar as incertezas:
Hofstede (1991) define aversão à incerteza em até que ponto, qual o grau de
tolerância das pessoas ao sentirem-se ameaçadas perante situações incertas e
desconhecidas. Culturas com alto nível de aversão à incerteza são emotivas,

32
buscam segurança e são intolerantes. Por outro lado, as culturas com tolerância à
incerteza não são emotivas, aceitam o risco pessoal.
• Longo prazo X Curto prazo:
Hofstede (1991) define esta dimensão como a forma que as pessoas
buscam mensurar sua vida. O longo prazo está associado a valores orientados em
direção ao futuro, como a persistência; já o curto prazo está orientado em direção ao
passado e presente, como a tradição e o cumprimento das obrigações sociais.
Esta dimensão não foi analisada nesta pesquisa.
Para Hofstede (1991), a cultura pode ser estudada em organizações,
nações, grupos religiosos, profissões. As influências culturais podem ser notadas
nacionalmente, segundo trabalho desenvolvido pelo autor.
A seguir, serão apresentadas as características culturais do Brasil, situando-
o nas dimensões da cultura nacional propostas por Hofstede (1991). Também é
apresentada uma pesquisa realizada por Tanure (2005), com 1732 executivos de
norte a sul do país, o que possibilitou a atualização destes índices no Brasil. E uma
vez que a empresa estudada é constituída de capital alemão, a comparação entre a
Alemanha e o Brasil acerca de suas dimensões culturais se faz necessária para o
andamento e desfecho do trabalho.
2.2.1 Cultura Brasileira
O Brasil é um país de traços singulares, formado por uma sociedade
mestiça, resultante das diversas influências étnico-culturais que geram aspectos
enraizados em sua cultura (MOTTA; CALDAS, 1997).
Colonizado oficialmente por portugueses, teve também fortes influências
negras e indígenas, sem falar nos diversos povos – italianos, japoneses, franceses,
33
holandeses, árabes, entre outros – que, ao longo de sua história, chegaram ao país.
Assim, o Brasil é formado por várias etnias e povos (ALCADIPANI; CRUBELLATE,
2003).
A cultura brasileira tem suas origens mais fortes em três matrizes: a indígena
(nativa do Brasil), a portuguesa (colonizadora) e a escrava (da África Negra)
(MOTTA; CALDAS, 1997).
Os índios dividem-se em dois grupos: os tupi-guaranis e os tapuias. Os tupi-
guaranis eram menos belicosos, aproximavam-se mais da cultura portuguesa e
habitavam o litoral. Já os tapuias eram considerados bárbaros pelos europeus. A
agricultura destes dois povos era de subsistência, tendo a mandioca como principal
produto. As mulheres eram responsáveis pelas terras e os homens, pela caça,
pesca e guerra (MOTTA; CALDAS, 1997).
Os portugueses eram comerciantes e navegadores, acostumados a lidar
com outros povos e a empregar constantemente mão-de-obra escrava para
trabalhar em suas colônias. Vinham sozinhos para o Brasil, sem mulheres nem
filhos. Por essa razão, criavam vínculos familiares com as índias, por casamento ou
concubinato. Com relação a este aspecto, Motta e Caldas (1997, p.17) salientam
que “[...] não são apenas raças e etnias, ou ainda suas combinações, que produzem
culturas”.
Os negros africanos eram de dois quadros étnicos e culturais: bantus e
sudaneses. Alguns eram alfabetizados e conheciam a mineração do ferro e a divisão
do trabalho entre os sexos, o que não acontecia com os portugueses (MOTTA ;
CALDAS, 1997).
As peculiaridades da “cultura brasileira” provêm da mistura dessas três
raças. Isto leva a entender o processo de formação da sociedade brasileira. Além

34
desta miscigenação, tem-se a influência de outros povos que se faz presente na
tecnologia, setores e segmentos econômicos, bem como no modo de vida do
brasileiro.
Caldas (1997) discute que “santo de casa não faz milagre”, apontando
suposta “fixação brasileira” pela figura do estrangeiro. O autor busca explicar o
caminho traçado das origens do estrangeirismo e suas influências nas organizações
brasileiras, destacando que esta preferência está “institucionalizada” no Brasil.
É notória essa preferência do brasileiro pelo que vem de fora. A condição de
país emergente reforça essa afirmativa, mas não se pode esquecer que isto já está
arraigado na sua cultura. O fato de o Brasil ter sido uma colônia levou seus
habitantes a uma postura de submissão, valorando o estrangeiro.
Na segunda metade do século XVII, Gregório de Matos Guerra,
representante do Barroco brasileiro, já mostrava indignação pela “humildade”
excessiva de seus contemporâneos, rechaçando a exaltação pelo que é estrangeiro,
como se pode ler nestes versos do poema “Senhora Bahia” (RODRIGUES et al.,
1979, p.30):
Senhora Dona Bahia,

nobre e opulenta cidade,
madrasta dos naturais,
e dos estrangeiros madre.
Dizei-me por vida vossa

em que fundais o ditame
de exaltar os que aqui vêm,
e abater os que aqui nascem?
Caldas (1997) destaca que se podem buscar traços da cultura brasileira e
fazer uma análise cuidadosa dos modelos de gestão importados, conectando-os
com a realidade brasileira. Num segundo momento, pode-se adaptar o que for
aplicável ao modelo cultural e descartar o que for pouco aplicável ou quase inútil.
35
Assim, reduzem-se os problemas gerados nas organizações pela implantação de
programas de gestão com características tão diferentes dos moldes nacionais. Os
traços culturais podem ser representados por uma idéia ou uma crença, constituindo
a menor parte ou componente significativo da cultura.
Chamon (2007) afirma que Freitas (1997), em seus estudos, busca integrar
dois grupos de autores distintos: o primeiro, ao qual se filiam Gilberto Freire e Caio
Prado Jr., concentra a análise nas raízes históricas de nossa cultura; o segundo, que
tem como representante Roberto da Matta, busca uma reflexão sobre valores,
crenças, costumes e atitudes presentes no cotidiano.
O modelo proposto por Freitas (1997 apud CHAMON, 2007) comporta os
seguintes traços culturais brasileiros: hierarquia, personalismo, malandragem,
sensualismo e espírito aventureiro, os quais serão explicados a seguir.
Hierarquia
A hierarquia é um traço cultural, tipicamente brasileiro, que nasceu da idéia
da casa grande, no período colonial, na qual o senhor era patrão e pai; filhos,
senhores; agregados, escravos. Existia um modelo de obediência e centralização do
poder (FREITAS, 1997 apud CHAMON, 2007).
Essa centralização de poder na figura do patriarca gerou um distanciamento
entre os diferentes grupos sociais. Com isso, também ficou forte a aceitação da
dominação e a passividade dos grupos inferiores (FREITAS, 1997 apud CHAMON,
2007).
Almeida (2007) coordenou uma pesquisa de âmbito nacional que traz
resultados que contribuem para a visualização do traço da hierarquia, ainda
fortemente presente no Brasil (quadro 1). A pesquisa, coordenada por Almeida, foi
36
realizada pelo instituto DataUff (Universidade Federal Fluminense) e financiada pela
Fundação Ford, e nela foram ouvidas 2.363 pessoas, em 102 municípios.
Os resultados evidenciam que é latente a força da mentalidade hierárquica
no Brasil. O segundo percentual, por exemplo, (79%) refere-se à posição social do
indivíduo que, mesmo tendo ganho na mega-sena e sendo rico, permanece sendo
porteiro e, como tal, não se sente encorajado a escolher o melhor lugar da cidade.
O sétimo percentual (56%) refere-se a cada um saber o seu espaço e os
condicionamentos de sua condição social.
Almeida (2007) indica em seus estudos que a educação é um ponto que
comanda esta mentalidade. Por meio da educação, talvez, seja possível rever essa
crença, além de se obter uma melhor distribuição de renda no Brasil. A seguir o
quadro 1, apresenta os resultados da pesquisa de Almeida. Trata-se de resultados
percentuais que descrevem os comportamentos entre subalternos e patrões ou
chefe e subordinados. Resultados que confirmam as relações sociais e cotidianas
entre classes sociais diferentes.
A mentalidade hierárquica no Brasil (em percentuais)

1)Atitude que a empregada doméstica deveria ter se a patroa diz que ela
pode assistir televisão na sala junto com ela.
Sentar no sofá junto com a patroa e assistir TV com ela 59

Assistir TV na sala, mas pegar a cadeira da cozinha, somada com ir 41
ver no seu próprio quarto.
2) Atitude que os empregados de um edifício deveriam ter se os
moradores dizem que eles podem usar o elevador social
Usar o elevador social 44

Continuar usando o elevador de serviço 56
3)Atitude que os pais de uma filha de 18 anos deveriam ter se a filha de
18 anos quiser viajar com as amigas
Deixa a filha decidir o que ela quiser 37

37
Decidir se a filha pode ou não viajar 63

4)Atitude que o empregado deveria ter se o patrão diz que pode ser
tratado por “você”
Passar a chamar o patrão de “você” 39

Continuar chamando o patrão de “senhor” 61
5)Atitude que um pedreiro deveria ter ao ganhar na megasena
Comprar uma casa na área rica da cidade 21

Continuar morando no mesmo bairro, em casa melhor 79
6)Atitude que o patrão deveria ter se o filho diz que vai se casar com a
filha do empregado
Deixar o filho se casar com ela 91

Proibir o filho de se casar com a filha do empregado 9
7)Atitude que o empregado deveria ter se o patrão diz que ele pode tomar
banho na piscina do edifício.
Tomar banho na piscina 35

Agradecer e não tomar banho na piscina 65
Quadro 1 - A Mentalidade Hierárquica no Brasil

Fonte: Almeida (2007, p.83)
Personalismo
O personalismo é o traço cultural que destaca as relações pessoais e a
importância de se pertencer a um grupo. Permite ao indivíduo diferenciar-se pelas
estruturas hierárquicas e relações pessoais; destaca a autoridade carismática e a
mediação entre individualismo e coletivismo; reforça a igualdade, como contraponto
à concentração de poder (FONTES FILHO, 2006).
Nas organizações brasileiras, o patrão busca estabelecer relações de
dominação e proteção sobre o empregado. Por outro lado, o funcionário, sentindo-se
protegido, retribui com lealdade. Essa é a chamada relação paternalista (MOTTA;
CALDAS, 1997).
Malandragem
38
A malandragem é aqui compreendida como uma característica em que o
indivíduo consegue se adaptar a diversas situações, sendo flexível e dinâmico,
usando da criatividade para buscar idéias inovadoras para situações difíceis.
Conforme Motta (1997), todo brasileiro tem de ter esta malandragem para viver em
um país em que tudo se resolve com o “jeitinho”.
Sensualismo
O sensualismo destaca-se pelo gosto pelo sensual e exótico nas relações
sociais, desde a época do descobrimento, devido às influências portuguesas,
africanas e indígenas. Pode-se citar Chamon (2007) quando faz referência à
proximidade corporal que os brasileiros apresentam em conversas ou ao hábito de
segurar o interlocutor pelo braço. Em outras culturas, o toque físico é constrangedor,
assim como a pouca distância que se estabelece entre pessoas durante um
encontro ou conversa.
Espírito Aventureiro
O espírito aventureiro é característica do brasileiro, no sentido de que é mais
sonhador do que disciplinado e não gosta do trabalho metódico. Além das raízes
escravocratas, nas quais o trabalho manual era considerado tarefa exclusiva do
escravo, o brasileiro busca caminhos que lhe dê retorno em curto prazo (MOTTA;
CALDAS, 1997).
Após essa breve caracterização da cultura brasileira e dos traços culturais
brasileiros, passa-se a analisar e situar o Brasil nas dimensões da cultura nacional
propostas por Hofstede (1991), além de comparar a evolução do país após 30 anos
39
com a pesquisa recente de Tanure (2005), realizada com 1732 executivos de norte a
sul do Brasil.
Faz-se importante também uma caracterização da Alemanha, no que se
refere às dimensões culturais já que a Alemanha é o país de origem da atual
Unidade Pólo, onde a matriz se concentra, bem como todo o capital é distribuído.
Distância do Poder:
O Brasil é considerado uma sociedade com muita distância do poder. Isto
quer dizer que, para Hofstede (1991), dentro de um país, isso pode denotar uma
disparidade aparente expressa por diferentes classes sociais: superior, média e
inferior. Em uma organização isso pode representar que os subordinados esperem
por ordens para o que fazer. Existe uma distância muito grande de hierarquia: os
subordinados e superiores se consideram desiguais e o poder está concentrado nas
mãos de poucos. O chefe ideal passa a ser o autocrata benevolente, ou o paternal,
ou seja, tem-se uma sociedade paternalista (HOFSTEDE, 1991). A resolução de
conflitos é feita de forma indireta, muitas vezes por meio de terceiros, pois a
manutenção da harmonia é uma necessidade.
Na pesquisa de Tanure (2005) o Brasil apresentou uma variação discreta
que pode ser visualizado no gráfico 1, ou seja, ainda apresenta-se como um país
com seu índice de Distância do Poder alto, resultado característico de países menos
desenvolvidos, que apresentam uma grande desigualdade social.
A Alemanha situada na dimensão cultural Distância do Poder de Hofstede
(1991), caracteriza-se por baixa distância do poder, ou seja, existe uma dependência
limitada dos subordinados à sua chefia.

40
O sistema hierárquico constitui apenas uma desigualdade de papéis. As
diferenças salariais são reduzidas entre a cúpula e a base da organização.
Nesta sociedade as crianças são tratadas com mais igualdade por seus pais
a partir do momento que conseguem ser capazes de agir. Nas escolas os
professores tratam seus alunos como iguais e vice-versa. O desempenho individual
é premiado e incentivado e os alunos são mais independentes de seus professores.
Coletivismo versus individualismo:
Brasil se caracteriza como uma sociedade com tendência coletivista, o que
era esperado, sendo o coletivismo uma característica dos países mais pobres.
Os brasileiros são coletivistas quando consideram a família como uma
estrutura abrangente que engloba parentes próximos e distantes, ou quando
transformam o ambiente de trabalho e todos nele envolvidos em uma nova “família”,
na qual empregadores e empregados estão unidos por obrigações mútuas de
proteção e lealdade. Em algumas organizações, ao se contratar um novo
empregado, têm-se preferência por aqueles que pertencem à família dos donos ou
de outros empregados.
A sociedade brasileira apresenta variações. Pode-se dizer que, no centro
das grandes cidades, o individualismo aparece como uma característica mais forte;
cada um cuida de si. Todavia, nas periferias e na zona rural, ou em cidades
menores, o coletivismo aparece de forma destacada. O coronelismo, que é a
manifestação do poder dos “senhores da terra”, encontrado na estrutura agrária
presente na cultura nordestina, é um arquétipo do coletivismo extremo na sociedade
brasileira. Segundo Borges (apud MOTTA; CALDAS, 1997, p.42) :

41
Por ser híbrida em sua formação e, mais recentemente, ter assimilado

culturas de imigrantes diversas, a sociedade brasileira pode dar certa
impressão de que vive em um país de imenso caos cultural. Se ainda
somarmos nossas diferenças regionais, vamos ter a sensação que o Brasil
é um país composto por vários países de culturas próprias. Todas estas
combinações podem estar compreendidas na nossa posição intermediária
no contínuo coletivismo-individualismo.
A pesquisa de Tanure (2005) apresentou um índice de individualismo com
pequena diferença de Hofstede (1991), mesmo após três décadas da pesquisa de
Hofstede. Tanure (2005) afirma que as ligações entre as pessoas são mais firmes
que em muitos países ocidentais. A forma como o indivíduo se insere e se adapta ao
grupo também é importante para uma sociedade coletivista. O comparativo pode ser
visualizado no gráfico 1.
A Alemanha apresenta-se como uma sociedade individualista, que segundo
Hofstede (1991), dizer o que se pensa é uma virtude e o confronto pode ser positivo
visto que é encarado como um caminho para a verdade. A relação de trabalho tem
como base o ganho mútuo, o recrutamento e promoção são pautados na
competência e seguem regras, a tarefa prevalece frente à relação.
A criança aprende a pensar como indivíduo “eu”, e a educação tem a
finalidade de apreender a apreender.
Os alemães se culpam caso descumpram as normas sociais.
Tanure (2005) coloca que o estilo de gestão da Alemanha é mais
centralizado e depende mais da decisão do pessoal da alta cúpula. Para Newman e
Nollen (1996, apud TANURE, 2005, p. 55), o comportamento dos alemães está
associado ao medo de ser acusado. Mas são pessoas que gostam de trabalhar,
porém com baixa mobilidade no trabalho, tradição de administração muito
disciplinada e burocrática, até mesmo pelo alto nível de educação.

42
Masculinidade versus feminilidade:
Conforme a classificação de Hofstede (1991), o Brasil não pode ser
caracterizado como uma sociedade masculina ou feminina, pois seu resultado
encontra-se em equilíbrio. Segundo Hofstede (1991), o poder de afirmação e a
competição são características masculinas, já a generosidade e a preocupação
pelas relações humanas já são características femininas.
As organizações em uma sociedade masculina colocam o assento nos
resultados e tentam compensá-lo com equidade, ou seja, o indivíduo é
recompensado de acordo com seus resultados. Para a sociedade masculina,
humanizar o trabalho significa oferecer mais oportunidades de reconhecimento,
promoção e possibilidades de enfrentar novos desafios.
As organizações em uma sociedade feminina preferem resolver seus
problemas por meio de compromisso e negociação. Humanizar o trabalho consiste
em oferecer mais oportunidades de ajuda mútua e de contatos sociais.
A pesquisa de Tanure (2005) aponta para uma sociedade brasileira atual
com mais tendência ao masculino, pois encontra-se mais competitiva e materialista,
que são características masculinas. O comparativo pode ser visto no gráfico 1.
A Alemanha é um país masculino, em que a remuneração, ser reconhecido,
promoção de função e desafio fazem parte das escolhas desta sociedade. Os papéis
são claramente diferenciados em entre homens e mulheres.
Nesta sociedade nas escolas os alunos tentam se destacar do grupo,
afirmando a competição, e a escolha profissional se deve ao fato das oportunidades
que a carreira oferece. Auto-afirmação e ambição já incutidas nas crianças são
reforçadas mais tarde com recompensas de acordo com seus resultados.

43
Aversão à incerteza:
O Brasil apresenta classificação em que evita a incerteza e prefere as regras
claras. Busca formalização e padronização, estabelece rituais, utiliza planejamentos
de curto e médio prazos, evitando fazer planos no longo prazo, pois teme a incerteza
futura.
Segundo Tanure (2005) em sua pesquisa, este índice apresentou um
decréscimo representativo, onde o Brasil passou de um país que evita a incerteza, a
um país que aprendeu a conviver com ela. Após três décadas, a situação de
instabilidade macroeconômica foi um dos principais pontos para esta mudança
cultural, inflação, mudanças de moedas, regras cambiais, regras de controle de
preços entre outras, aliadas à característica da flexibilidade do brasileiro resultou
esta mudança em seus valores.
A Alemanha apresenta um alto índice de necessidade de controlar as
incertezas. A motivação vem da necessidade de segurança e estima. As inovações
nem sempre são bem vistas, estar sempre ocupado é importante para sentir-se bem,
assim como ter regras.
Segundo Hofstede(1991), a maioria dos alemães gostam de aprendizado
estruturado, com objetivos precisos, detalhados e com horários rígidos. Esperam
que seus professores sejam especialistas.
Para melhor visualização segue no gráfico 1 comparativo entre as
dimensões nacionais do Brasil e da Alemanha segundo Hofstede (1991) e índices
obtidos em estudo de Tanure (2005) referente ao Brasil:

44
Gráfico 1 - Valores das Quatro principais Dimensões das Culturas Nacionais

Brasil Hofstede X Brasil Tanure x Alemanha
Fonte: Autoria Própria baseado em Hofstede (1991) e Tanure (2005)
O Brasil é um conglomerado de costumes, conhecimentos, valores e ideais.
Sofreu influências de diversos povos que aqui se fixaram deixando marcas latentes
até os dias atuais.
Segundo Motta e Caldas (1997), muitos estudos sobre cultura brasileira
organizacional levam pouco em conta as raízes de sua cultura, sendo isso
importante e necessário. Assim, na presente pesquisa, o objetivo foi compreender a
cultura de uma organização estudada num contexto pós-aquisição, e para tal foi
necessário analisar o que está por trás desta cultura organizacional, ou seja, uma
cultura maior, decorrente de uma sociedade. A definição a seguir pontua claramente
esta necessidade:
45
Um dos fatores mais importantes a diferenciar a cultura de uma empresa da

cultura de outra, talvez a mais importante, é a cultura nacional. Os
pressupostos básicos, os costumes, as crenças e valores, bem como os
artefatos que caracterizam a cultura de umas empresas, trazem sempre, de
alguma forma, a marca de seus correspondentes na cultura nacional. Não
há como, portanto, estudar a cultura das empresas que operam em uma
sociedade, sem estudar a cultura – ou as culturas – dessa sociedade.
(MOTTA; CALDAS, 1997, p.18-19)
O estudo e classificação da cultura do Brasil segundo Hofstede foram
importantes para dar subsídios à pesquisa e Cultura Organizacional, pois a Cultura
Nacional tem impacto na Cultura Organizacional. Não se pode retirar a cultura de um
povo e inserir a Cultura Organizacional em seu lugar; uma complementa a outra.
A cultura Alemã é pautada por regras, em igualdade, de direitos, em
individualidade e com características competitivas e agressivas. Uma sociedade
muito tradicional, com papéis definidos entre homens e mulheres. As organizações
preferem procedimentos formais, e controles em sua gestão.
Esta mistura de culturas (Brasileira e Alemã) em uma gestão empresarial
descreve o contexto onde se realizou o presente estudo. Entender a cultura
Brasileira e Alemã se fez, portanto, necessário, uma vez que a cultura nacional é um
dos pilares da cultura organizacional, e será tratado ao longo desta pesquisa.
No próximo item abordar-se-ão os conceitos de Cultura Organizacional.
2.3 CULTURA ORGANIZACIONAL: HISTÓRIA E CONCEITO
Não se pretende com este capítulo aprofundar múltiplos conceitos de Cultura
Organizacional, mas apenas discorrer sobre considerações introdutórias para que se
possa compreender o termo “cultura organizacional”. As considerações aqui
apresentadas foram apreendidas por meio da leitura de alguns autores da área e a

46
interpretação do material empírico acerca da cultura organizacional será realizada
com base na proposta teórica de Hofstede (1991).
Este interesse por questões culturais, no decorrer dos anos, nasce das
necessidades das organizações de tentarem se adaptar às mudanças do meio que
as cercava, trazidas pela abertura dos mercados, inovação tecnológica, aumento de
competitividade, maior conscientização do consumidor e acesso aos novos produtos
e mercadorias.
Segundo Morgan (1996) a cultura influencia o comportamento das pessoas
no local de trabalho. Toda organização é um fenômeno cultural.
Para Freitas (1997), a antropologia serve como alicerce para o estudo da
Cultura Organizacional, pois se encontram diversas correntes que destacam os
diferentes aspectos desta questão humana, isto é, a cultura só se constrói a partir
das interações sociais. Segundo a autora, a partir de 1950 consegue-se apontar
alguns estudos sobre estrutura organizacional e estratégia, porém o termo “cultura
organizacional” se consolidou em 1980, possibilitando assim um melhor
entendimento sobre comportamento organizacional.
Em concordância com Freitas (1997), Barbosa (2002) afirma que o interesse
por questões culturais não é recente. Surge na primeira metade do século XX, de
forma periférica, sendo estas questões citadas por autores que demonstraram
preocupação, atribuindo importância aos aspectos culturais.
Segundo a mesma autora, no início da década de 1960, os consultores de
desenvolvimento organizacional passam a utilizar o termo “cultura organizacional”.
Porém, antes do término da década, o mesmo é abandonado em função das
inadequações teóricas. O termo passa a ser utilizado novamente em 1980,
tornando-se conhecido.
47
De acordo com Marchiori (2006), os estudiosos Barnard (em 1930 e 1940) e
Peter Drucker (em 1950) já apresentavam opiniões antropológicas da cultura no
cenário Organizacional. Porém, um ensaio sobre a definição de Cultura
Organizacional surgiu em 1952, com Jaques, que a considerou como uma clássica e
habitual forma de fazer as coisas, compartilhada em proporção maior ou menor
entre todos os componentes, e sobre a qual os novos devem aprender ou pelo
menos, aceitar. Esta definição enfatizava mais os efeitos da cultura do que a cultura
propriamente dita.
Nos anos de 1980, esse assunto é colocado em debate, estimulado pela
difusão crescente do “modelo japonês de administrar”. Como a premissa da
semelhança dos estilos ocidentais não encontrava eco no Oriente, muitos estudos e
discussões foram feitos em torno dessa questão.
Diversos autores tiveram sucesso com o tema, tratando-o de forma teórica e
prática, apontando características que poderiam ser causas do sucesso de
empresas bem sucedidas. Os autores citavam também referências entusiastas do
modelo japonês, que poderiam ser seguidas por outras organizações. Este modelo
que apresentava grande sucesso com processos de CCQ – (Circulo de Controle de
Qualidade), Kanban, 5s com empresas como Toyota e Sony. A época de 1980 não
apresentava grandes questionamentos sobre cultura organizacional, e a explicação
aceita era relacionada com a queda vertiginosa de produtividade norte-americana e
o ganho de competitividade japonesa. O milagre japonês, em que seus produtos
atingiram todo o mundo, é um dos fatores influenciadores e foi a própria cultura
japonesa que apresentou o espírito de sacrifício, e a disciplina, acreditando que,
fazendo isso, o cidadão japonês está ajudando não só sua família, como seu país,
48
com o uso de tecnologias avançadas, e empresas com mão de obra qualificada
(BARBOSA, 2002).
Para Dias (2007), a Cultura Organizacional surgiu da necessidade de
compreender as peculiaridades das organizações num processo de reestruturação
produtiva visando o comportamento humano e sua resistência a mudanças.
Também se aprofundou na importância do papel da Cultura nos processos de fusão,
na incorporação e terceirização. O objetivo era entender o papel desempenhado
pelo empregado na organização; ele deixa de ser um executor e envolve-se com os
assuntos estratégicos e políticos. O funcionário deve entender os processos de
mudanças constantes, acompanhar o mercado e as inovações tecnológicas.
Segundo Hofstede (1991 apud MACEDO, 2002, p.4), é impossível
compreender a cultura de uma organização sem conhecer o contexto em que ela se
insere. “Todo ser humano é de fato socializado de determinado meio, não se pode
tornar inteligível a dinâmica humana nas organizações sem conhecer a cultura e a
sociedade na qual ela se insere”.
Para se desenvolver um estudo sobre a cultura de uma organização há a
necessidade de pesquisar a cultura nacional e buscar suas influências e sua
interferência nos aspectos organizacionais.
Na literatura pesquisada, encontram-se definições de cultura organizacional.
Quais sejam:
A cultura pode ser exposta e definida de diversas maneiras. A maioria dos
autores explicita que a cultura pode ser dividida em níveis (como pontua SCHEIN),
camadas (de acordo com HOFSTEDE) ou componentes que seriam como degraus
pelos quais os elementos culturais são aparentes.

49
A cultura aparece como algo que pode e deve apontar um norte às
organizações. As empresas com culturas “fortes” são valorizadas e tidas como
exemplo para as demais.
A cultura está presente na organização; é transmitida socialmente; é
expressa pelo conjunto de costumes, comportamentos e normas presentes num
grupo (SCHEIN, 2001).
Para Motta (1997), a cultura designa, classifica, corrige, liga e organiza.
Desenvolve princípios de classificação que permitem ordenar a sociedade em
grupos distintos e influencia as orientações particulares que assumem os jogos
estratégicos pelos quais cada um defende seus interesses e suas convicções, no
interior de cada grupo social.
Arruda (apud MOTTA; CALDAS, 1997), baseando-se em Hofstede e outros,
fez uma pesquisa na qual analisou o estilo administrativo (tomada de decisão) em 38
organizações, das quais 17 eram inglesas e 16 brasileiras. Essas decisões foram
estudadas de maneira detalhada e sistemática. Nas empresas brasileiras constatou-
se que a tomada de decisões é feita de forma social intensa, ou seja, são tomadas
fora do local de trabalho, com um envolvimento muito grande dos superiores. Isto
acaba gerando agilidade na tomada de decisões, mas, por outro lado, as pessoas
que tomam as decisões têm poucas informações, o que acaba gerando dificuldades
em atingir o objetivo.
Segundo Knupp (2007, p..55-56): “Cultura organizacional ou corporativa é o
conjunto de hábitos e crenças estabelecidos através de normas, valores, atitudes e
expectativas compartilhadas por todos os membros da organização. A cultura
organizacional exprime a identidade da organização”.

50
Muitas metáforas podem ser usadas na tentativa de explicar o
funcionamento das organizações. Morgan (1996) descreve algumas, a saber:
• Organizações como máquinas: sistema burocrático, interligado, porém
cada um desempenhando seu papel;
• Organizações como organismos: atendimento às necessidades da
organização em relação ao ambiente;
• Organizações como cérebros: importância do processamento das
informações e dos processos de aprendizagem e inteligência;
• Organizações como culturas: modo como a empresa é composta, sua
natureza, ideais, valores, normas, rituais e crenças;
• Organizações como sistemas políticos: sistema de governo baseado
em princípios políticos;
• Organizações como prisões psíquicas: os pensamentos, ideais e
crenças tornam-se ameaçadores para o ser na medida da dimensão de
sua mente;
• Organizações como fluxo e transformação: compreensão da lógica de
mudança que dá forma à vida social;
• Organizações como instrumentos de dominação: existência de
aspectos potencialmente exploradores das organizações; sua essência
repousa sobre um processo de dominação em que certas pessoas
impõem seus desejos sobre as outras.

51
Segundo Morgan (1996), aprende-se a encarar sistemas vivos como
entidades distintas caracterizadas por inúmeros padrões de interdependência, tanto
internos quanto em relação aos seus ambientes. Caso se está inserido nestes
sistemas, perceber-se que se está em um sistema fechado de interação e que o
ambiente é parte da organização do sistema.
Mencionando uma cultura forte e coesa, Johann (2006) afirma que quanto
mais densa e forte for a cultura de uma empresa, ocorrerá em menor grau a
contracultura organizacional. As grandes corporações convivem com subculturas,
que são culturas individualizadas dentro da própria organização, ou seja, diferentes
culturas em unidades da mesma organização. Apesar desta convivência, se por
ventura estas subculturas eventualmente se opõem aos valores corporativos
centrais e passam a afligir os propósitos organizacionais e a apresentar resistência a
eles, neste caso, constituem-se em contracultura organizacional.
É importante ressaltar que para Johann (2006, p.10):
[...] a própria formação da cultura é condicionada pela trajetória da

organização que a hospeda, pelos obstáculos que enfrentou, por seus
fracassos e, especialmente, por suas vitórias. Quando essa cultura se
consolida, ela confere identidade aos seus membros, que possam ter uma
visão compartilhada do mundo que os rodeia e do lugar que nele ocupam.
O fundamental é que uma organização em geral tem ou precisa ter uma
identidade. É importante lembrar da clássica questão: “de onde viemos, o que
somos e para onde queremos ir?”
Conforme Barbosa (2002, p. 31):
[...] cultura é vista como uma entidade flexível, mutável, aberta a influências
múltiplas e simultâneas, resultante da construção, sempre transitória, de
seus membros e de seus analistas, com áreas mais permanentes e
universalizantes e outras mais fugazes e específicas de certos grupos.
Portanto, os sistemas de classificação que compõem uma cultura
organizacional são heterogêneos e diversos e variam com a posição das
52
pessoas no interior da estrutura organizacional. Eles se expressam através

de símbolos, convenções, regras explícitas e implícitas, debates e
controvérsias.
Com base nesta afirmação, pode-se perceber que, dentro de uma empresa,
o convívio e o aprendizado cultural fazem com que seus funcionários se envolvam
continuamente e de forma progressiva.
Fleury e Fischer (1996, p.24) destacam que “[...] analisando as políticas
explícitas e principalmente as políticas implícitas de recursos humanos de uma
organização, observando suas consistências e inconsistências, é possível decifrar,
interpretar os padrões culturais desta organização”.
A cultura organizacional é capaz de moldar as formas de gestão e os
comportamentos, implementando a prática de valores essenciais à empresa,
estimulando e condicionando assim o comprometimento de seus funcionários e
funcionando como um filtro.
Segundo Kets de Vries (1997), conhecer a cultura de uma empresa ajuda a
explicar porque as pessoas agem de certo modo, acreditam em certas coisas e
valorizam alguns aspectos mais que outros.
Não se pode deixar de citar Schein (2001), que estuda a questão cultural
sobre o ponto de vista conceitual e metodológico e define cultura organizacional
como sendo:
Um conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou

desenvolveu ao aprender a lidar com os problemas de adaptação externa e
integração interna, e que funcionaram bem o suficiente para serem
considerados válidos e ensinados a novos membros, como a forma correta
de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas. (SCHEIN,
2001, p. 9).
Segundo Torquato (2003), entre os maiores desajustes que se observam no
processo administrativo está o descompasso entre decisões normativas e as
realidades culturais que identificam a personalidade da comunidade interna. Ou seja,

53
é comum a implantação de políticas, rotinas, procedimentos, sem dar importância
aos usos, costumes, comportamentos, hábitos, particularidades e manias inerentes
à cultura dos agrupamentos humanos.
Torquato (2003) ressalta que as empresas adotam modelos formatados e
esquecem de valores importantes como a variedade de tipos, a história da empresa,
a localização, as características dos produtos fabricados e os serviços realizados.
Cada cultura é diferente de outra, mesmo que alguns componentes se pareçam;
todas têm suas particularidades.
[...] cultura assim definida não é, como infelizmente muitos ainda insistem
em defender, o resultado exclusivo da estrutura formal da organização. As
redes informais, aferidas, sobretudo, pelas expressões de espontaneidade,
descontração e laços informais, é a outra ponta do sistema cultural
(TORQUATO, 2003, p.3).
Torquato (2003) destaca quatro componentes da cultura a serem
considerados:
O primeiro é o aspecto histórico, ou seja, a experiência de longa data
costuma pesar para a comunidade que a cerca, causando apego aos costumes da
empresa.
O segundo é a natureza técnica da empresa, isto é, produtos ou serviços
que a mesma oferece. A cada produto ou serviço, os empregados passam a ter
atitudes influenciadas pelas atividades que executam.
O terceiro é o modelo de gestão da organização, ou seja, se se está diante
de uma empresa familiar, têm-se valores diferentes de uma multinacional.
O quarto e último é a osmose geográfica que se caracteriza por uma
interpenetração das culturas, por conta de proximidade com outras empresas.
Segundo Luz (2006, p.14), pode-se afirmar que:

54
A cultura organizacional influencia o comportamento de todos os indivíduos

e grupos dentro da organização. Ela impacta o cotidiano da organização:
suas decisões, as atribuições de seus funcionários, as formas de
recompensas e punições, as formas de relacionamento com seus parceiros
comerciais, seu mobiliário, o estilo de liderança adotado, o processo de
comunicação, a forma como seus funcionários se vestem e se portam no
ambiente de trabalho, seu padrão arquitetônico, sua propaganda e assim
por diante.
Tanure (2005) pontua que as organizações podem ser vistas como uma
pequena comunidade, com características tão peculiares a uma única sociedade ou
grupo. Payne e Pugh (1996, apud TANURE, 2005) consideram que a cultura
organizacional é formada pelo contexto, pelas limitações legais e pelo mercado.
Nessa perspectiva, a cultura organizacional tem o propósito de reconciliar as
diferenças entre a organização e os indivíduos.
Dias (2007) reforça o conceito de que a organização é um sistema aberto,
permeável e receptivo a outras decorrências culturais que alterarão alguns tópicos
da cultura nacional dominante exatamente por não permanecerem a receber as
mesmas influências externas que a unidade original.
Também aponta que a influência de culturas poderá ser maior ou menor
dependendo da política de expansão a ser seguida pela empresa. Se, ao iniciar a
filial da organização, mesclarem-se funcionários novos da região com funcionários
antigos transferidos e se os ocupantes de cargos de direção forem transferidos de
matriz, a identidade maior ocorrerá por conta da cultura organizacional da filial com a
matriz.
Sainsaulieu (1997), em sua teoria, aponta que a conjuntura da cultura da
empresa é confirmada pelo peso dos modos de socialização que os sujeitos vivem,
de tal modo que definem uma parte importante da sua identidade. Para o autor, o
termo cultura, propriamente dito, concentra-se na atividade, tantas vezes ideológica,
de organização, das visões do mundo e das representações do futuro. O conjunto

55
simbólico que norteia a empresa não provém somente de passado e presente, mas
do conjunto que direciona o futuro com visões. O mesmo situa que as relações de
produção em empresas são atropeladas por movimentos culturais que aproximam
as questões básicas da produção e articulação das identidades no trabalho. A
cultura também é construída pela memória histórica da empresa e pelos confrontos
com o contexto de seu ambiente.
Motta e Caldas (1997, p. 41) destacam que “[...] cada organização delimita
uma cultura organizacional única, gerada e sustentada pelos mais diversos
elementos e formas. Isso significa que a cultura de uma organização sofre grande
influência de seus fundadores, líderes, de seu processo histórico e de seu mercado”.
Nesta seção buscou-se descrever o contexto histórico do surgimento e
evolução do conceito de cultura dentro das organizações, assim como apresentar a
definição de cultura organizacional sob diferentes perspectivas.
2.3.1 Elementos e Níveis da Cultura Organizacional
Nesta seção serão apresentados os elementos e níveis da Cultura
Organizacional, dando ênfase para os principais autores neste assunto, Schein e
Hofstede.
Os estudos sobre Cultura Organizacional foram intensificados com as
mudanças organizacionais e também com as reestruturações. A década de 2000
tem continuado com novos enfoques, como as fusões, parcerias, alianças e
aquisições.
A Cultura Organizacional compreende alguns elementos a partir dos quais é
definida, ou seja, mesmo com suas particularidades, todas as culturas formam um

56
conjunto de elementos que são: valores, crenças e pressupostos, ritos, mitos, os
tabus, os heróis e as normas.
Citando Freitas (1997):
• Valores: são pressupostos básicos, vistos como o núcleo da cultura
organizacional;
• Crenças e pressupostos: é a verdade para a organização, e tida como
verdade é incorporada sem questionamentos ou discussões, como algo
natural.
• Ritos, rituais e cerimônias: são atividades planejadas que manifestam o
lado concreto da cultura organizacional. Nestes eventos, é passado às
pessoas a maneira de se comportar. Sinalizam-se padrões de intimidade,
assim, a tensão pode ser liberada, sendo mais facilmente lembrados por
ser um ato lúdico.
• Mitos: são histórias baseadas em eventos reais que reforçam o padrão
de comportamento desejado por serem fundamentadas no contexto da
cultura organizacional.
• Tabus: assim como os valores, são aspectos que dão vida aos grupos.
São as proibições adotadas pela organização e os indivíduos não as
questionam, diferentemente dos valores, que devem ser tornar explícitos,
os tabus devem ser o mais escondido e silenciado possível.
• Heróis: demonstram como o sucesso na organização é possível e pode
ser alcançado por todos; os heróis também simbolizam a organização

57
para o mundo exterior, preserva o que a organização tem de especial e
motiva os funcionários com sua influência.
• Normas: conjunto de regras, escritas ou não, formais ou informais, que
dizem respeito aos procedimentos técnicos ou não, ou comportamentos
considerados padrão, ou seja, a regra que todos devem seguir.
Para Hofstede (1991, p.34) “[...] o conceito de cultura de empresa é um
conceito ‘suave’, intangível e holístico, com, no entanto, presumíveis conseqüências
‘duras’, tangíveis”.
Segundo Hofstede (1991), os elementos podem ser ilustrados em metáfora
de camadas como a pele de uma cebola, indicando que os símbolos representam o
mais superficial, enquanto os heróis e ritos estão mais no meio, e os valores como o
centro. Segue o esquema:
Símbolos
Heróis
Rituais
ic as
rát
P
Valores
Figura 1 - Diagrama de Cebola de Hofstede

Fonte: Hofstede (1991, p. 23)
58
Segundo Hofstede (1991):
• Os símbolos são manifestações mais superficiais da cultura
organizacional, são mais visíveis externamente e são reconhecidos
somente por quem partilha a cultura.
• Os heróis, pessoas reais ou fictícias, vivas ou falecidas, que possuem
características admiradas numa determinada cultura.
• Os rituais são práticas, na organização, não essenciais para o
desenvolvimento das atividades.
• Os valores são manifestações mais profundas na cultura organizacional,
e não são visíveis. São um sentimento orientado, como um lado positivo
e outro negativo.
Para Hofstede (1991), os níveis de cultura representam a forma como cada
indivíduo pertence a um grupo ou categoria no mesmo momento, sendo assim
portador de níveis de programação mental diferentes, correspondendo a culturas
diferentes, sendo elas:
• Nível nacional: dependendo do país
• Nível correspondente a grupo: pertencente a um grupo regional, étnico
e/ou religioso e/ou lingüístico.
• Nível correspondente a sexo: masculino ou feminino

59
• Nível correspondente de geração: gerações diferentes como filhos,
pais e avós.
• Nível correspondente a origem social: nível de escolaridade ou a
profissão exercida.
• Nível para aqueles que trabalham: ligado a organização ou a empresa,
e a forma como trabalham.
Schein (1985 apud FLEURY; FISCHER, 1996) diz que a cultura pode ser
aprendida em vários níveis, agrupados em três aspectos: os artefatos visíveis
(arranjo físico, vestimentas, mensagens de impacto, entre outros dados que podem
ser observados); os valores que conduzem o comportamento das pessoas; os
pressupostos inconscientes como percepção, pensamento e sentimento. Os
artefatos visíveis são cultura explícita, aquela que pode ser notada, observada na
realidade.
De acordo com Schein (2001), conforme figura 2, a cultura apresenta três
níveis de elementos, que são: artefatos, valores casados e certezas básicas
fundamentais.
60
Figura 2 - Nível dos Elementos Culturais

Fonte: Schein (2001, p.32)
Os artefatos representam o nível mais fácil de observação, assim que se
ingressa em uma empresa: o que se vê, ouve-se e se sente. Os artefatos
representam o nível mais superficial; a cultura é clara e tem um impacto emocional
imediato. São estruturas e processos organizacionais visíveis.
Os valores casados são formas de se conduzir o negócio pelos líderes e
liderados, bem como estratégias, objetivos, filosofias (justificativas adotadas).
Já as certezas básicas fundamentais, ou pressupostos básicos,
representam as crenças inconscientes, ou seja, mais intensas que os valores. Um
pressuposto básico é a única forma classificada como correta para se resolver um
problema entre as várias maneiras possíveis. Ao grau que os valores são avaliados
e tornam-se válidos para tomar decisões, transformam-se em pressupostos básicos
compartilhados pelo grupo que não precisam mais ser validados. Para Schein
(2001), a essência da cultura são os valores, crenças e certezas apreendidas em

61
conjunto. São compartilhados e tidos como corretos à medida que a organização
continua obtendo sucesso.
A análise das propostas teóricas de Schein (2001) e Hofstede (1991) permite
constatar que Schein (2001) enfatiza a cultura organizacional como o resultado da
dinâmica de uma determinada organização, e Hofstede (1991) considera a cultura
organizacional como resultado de uma dinâmica maior da sociedade na qual a
organização se insere.
Conforme Schein (2001), a cultura é propriedade de um determinado grupo
humano, e os grupos ou organizações precisam lidar com dois tipos fundamentais
de assuntos, que seriam a adaptação externa e a integração interna, sendo que os
grupos lidam com esses assuntos nos níveis comportamental, cognitivo e emocional.
Segundo Pires e Macêdo (2006), a definição de Schein pode ser
considerada, de certo modo, limitada, à medida que o contexto global, no qual a
organização está inserida, não é considerado. O conceito de Hofstede é mais
abrangente, pois considera os aspectos da sociedade em que a organização se
encontra. Apesar dessa diferença, Pires e Macêdo (2006) afirmam que tanto a
abordagem de Schein, como a de Hofstede, podem ser consideradas como uma
postura de antropólogos, à medida que ambos aprendem com a vida organizacional.
Na presente pesquisa, a abordagem teórica de Hofstede será utilizada para
a análise dos dados empíricos, a fim de se traçar o diagnóstico da cultura da
organização alvo do estudo de caso. Entretanto, não desconsiderando os pontos
divergentes dos autores, mas ressaltando a possibilidade de complementariedade
dos mesmos, alguns elementos da proposta de Schein poderão também servir de
subsídio para a análise global do material.

62
A seguir serão apresentadas as dimensões da cultura organizacional
segundo Hofstede, a partir das quais o instrumento para diagnóstico cultural foi
elaborado.
2.4 DIMENSÕES DA CULTURA ORGANIZACIONAL SEGUNDO HOFSTEDE
A Cultura Organizacional é diferente da Cultura Nacional, porém a Cultura
Organizacional sofre influências da nacional, o que é única de empresa para
empresa.
Hofstede (1991), em seus estudos, conduziu uma pesquisa e identificou
quatro dimensões para classificar as culturas nacionais, são elas: distância
hierárquica, individualismo-coletivismo, masculinidade-feminilidade e controle da
incerteza, que já foram explicadas em seção anterior.
É importante deixar claro a diferença entre cultura nacional e organizacional.
Para a elaboração das dimensões culturais organizacionais, Hofstede se baseou em
resultados de um projeto de investigação, que compreendeu o período de 1985 a
1987, pela IRIC (Institute for Research on Intercultural Cooperation), localizado na
Holanda. O estudo foi um complemento da pesquisa de Hofstede com os estudos
interculturais da IBM.
No projeto da IRIC encontrou seis termos para pontuar a Cultura
Organizacional, são eles, segundo Hofstede (1991):
1. Orientação para o processo versus orientação para resultados
2. Orientação para o empregado versus orientação para o trabalho
3. Paroquial versus profissional
4. Sistema Aberto versus sistema fechado

63
5. Controle fraco versus controle rígido
6. Normativo versus pragmático
É importante ressaltar que uma não é mais importante que a outra.
A primeira dimensão é caracterizada por uma preocupação com os meios
(processos) e não uma preocupação com os objetivos (resultados), ou seja,
preocupada em como fazer, não no que vai resultar.
A organização orientada para os processos evita riscos, possui atividades
rotineiras, e por ser focada nos meios (processos) tende a ter uma maior burocracia.
Já nas organizações preocupadas com os resultados, as pessoas se sentem mais
confortáveis com situações imprevistas, gostam de desafios e despendem um
grande esforço.
A segunda dimensão, orientação para empregado versus orientação
para o trabalho baseia-se na preocupação da organização com as pessoas e a
preocupação em ter o trabalho concretizado. Nas culturas orientadas para pessoas,
os membros da organização sentem que os seus problemas pessoais são
importantes e considerados e que há preocupação quanto ao bem estar do
funcionário; as decisões importantes são tomadas de forma coletiva. Enquanto, nas
organizações orientadas para o trabalho, o que conta é o trabalho realizado, sem
preocupação com o bem estar do funcionário e estas são tomadas de forma
individual.
A terceira dimensão, paroquial versus profissional, compara o quanto o
funcionário se identifica com a empresa (paroquial) ou o quanto o profissional se
identifica com o seu tipo de trabalho (profissional). Na organização paroquial, os
funcionários apresentam comportamentos que são compartilhados tanto no
ambiente de trabalho quanto em suas casas. Quando existe o recrutamento de

64
novos funcionários, é levado em conta tanto seu lado familiar quanto suas
competências técnicas, ou seja, a sua identidade está vinculada à organização para
qual trabalham. Na organização profissional, os empregados da organização
consideram que sua vida privada não diz respeito à organização, somente suas
competências bastam para uma contratação, e o profissional está identificado com
sua profissão e não com a instituição.
A quarta dimensão, sistema aberto versus sistema fechado, aponta para
a facilidade de aceitação, tanto da organização quanto dos empregados, a pessoas
externas e a novos funcionários. Nos sistemas abertos praticamente qualquer
pessoa se ajusta na organização e em poucos dias o novo funcionário se sente
integrado. No caso do sistema fechado, apenas pessoas especiais se encaixam na
organização e tem difícil adaptação.
A quinta dimensão refere-se ao sistema fraco versus sistema rígido. Essa
dimensão trata do grau de formalidade e controle dentro da instituição. Nas
organizações de controle fraco, há pouca exigência no respeito de horários durante
as reuniões, há piadas sobre a empresa e existem poucos controles. As
organizações de controle rígido são o oposto, há controles, preocupação com custos
e a pontualidade nas reuniões é cumprida, bem como as piadas sobre a empresa
são raras.
A sexta e última dimensão normativa versus pragmática preocupa-se com
orientação para o cliente. As unidades pragmáticas estão preocupadas com o
mercado, a satisfação das necessidades dos clientes, normalmente são empresas
de serviços. Já as unidades normativas criam regras invioláveis, e preocupam-se
com a ética e a honestidade.

65
Hofstede (1991 apud SOUZA, 2007) concluiu que não existe a posição
“bom” ou “ruim”, mas dimensões da cultura organizacional. Assim, cada caso é um
caso, devendo sempre se analisar o objetivo da organização.
O presente capítulo apresentou o referencial teórico que se julgou
importante para a contextualização e compreensão da temática “cultura
organizacional”. A seguir, o capítulo sobre liderança buscará trazer elementos para
conceituação de liderança e caracterização de seus estilos que implicam
diretamente na condução da organização e em sua cultura organizacional.

66
3 LIDERANÇA
Não importa onde se busque na história: dos animais aos humanos; da
mitologia grega à Bíblia; de Platão aos romanos; onde quer que seja, os líderes
sempre aparecem. Até mesmo onde as pessoas não têm eleitos chefes, nem
mesmo estabelecido regras, existe sempre alguém, um líder, que assume um papel
crítico no processo de tomada de decisão do grupo. A liderança sempre foi e será
parte crucial da vida da humanidade e, nos dias atuais, torna-se cada vez mais
importante, especialmente para o sucesso das organizações.
Para entender de que maneira as culturas organizacionais podem ser
influenciadas, principalmente em um momento pós-aquisição, torna-se primordial
estudar o papel da liderança pertinente à dimensão do comportamento
organizacional. Conforme tratado no capítulo 2, o poder faz parte de uma das
dimensões de Hofstede, e para se compreender a cultura de uma organização tem
que se estudar sua gestão. Neste capítulo serão abordados as definições de
liderança e seus estilos, o modelo de “Grid Gerencial” de Blake e Mouton (1989) no
qual a empresa estudada se baseia, e a liderança situacional, que é proveniente dos
estudos de Hersey e Blanchard (1986).
3.1 DEFINIÇÕES
De acordo com Fonseca (2007), não existe um conceito universal de
liderança, mas sim abordagens que podem ou não ser aplicadas conforme o
contexto.
67
Segundo Hersey e Blanchard (1986, p. 103), “[...] liderança é a atividade de
influenciar pessoas fazendo-as empenhar-se voluntariamente em objetivos de
grupo”.
A conceituação de líder está diretamente relacionada à capacidade de as
pessoas influenciarem as outras, não necessariamente influência hierárquica
exercida por um superior.
Segundo Gruber (2001, p. 32):
Liderança é considerada a influência exercida pelo líder sobre os indivíduos,

visando o direcionamento de seu comportamento para o alcance de
objetivos. Esta influência é aceita pelos seguidores, que lhe dão
legitimidade. Habilidade: é o conhecimento ou capacidade adquiridos ou
desenvolvidos através da prática. Característica: é a qualidade inerente à
pessoa, que determina sua conduta. São atributos pessoais que
determinam a forma como irá desenvolver a liderança.
O líder escolhe uma alternativa para tomar uma decisão dentre várias
outras. Se ele escolhe os meios apropriados para alcançar um determinado objetivo,
a decisão é considerada racional. Evita-se assim a incerteza e seguem-se regras
padronizadas para tomar uma decisão tentando mantê-las.
No dizer de Motta (1999, p. 118), a liderança deve ser compreendida “[...]
menos como um fenômeno individual e mais como um processo social–grupal e
interativo”, pois funciona por meio das pessoas.
Segundo Hersey e Blachard (1986), o que distingue uma organização bem
sucedida de uma mal sucedida é a característica da liderança, que deve ser
dinâmica e eficaz.
Fica claro que o líder é a peça principal da organização, visto que sua
conduta e seu direcionamento de trabalhos para atingir resultados são os pilares de
uma organização.
68
O principal referencial sobre liderança para este trabalho será o “Grid
Gerencial” de Blake e Mouton (1989) e a Liderança Situacional, referenciada por
Hersey e Blanchard (1986), citada acima.
Na próxima seção, os estilos de liderança serão abordados para
contextualização do tema estudado.
3.2 ESTILOS DE LIDERANÇA
Hersey e Blanchard (1986) afirmam que durante anos o estudo sobre
liderança baseou-se exclusivamente na abordagem dos traços de liderança, como
fatores, força física ou amabilidade, e que as qualidades pessoais eram
intransferíveis de uma pessoa para outra, como por exemplo, a inteligência.
Somente quem a tinha era considerado líder em potencial. Os pesquisadores
acreditavam que o líder nascia feito.
A teoria dos traços foi o início sobre os estudos de liderança, onde o
destaque é dado para as características pessoais do líder.
Os líderes deveriam possuir certas características de personalidade

especiais que seriam basicamente as principais facilitadoras no
desempenho do papel de liderança. Assim, os líderes passaram a ser
entendidos como seres diferentes das demais pessoas pelo fato de
possuírem alguns traços de personalidade considerados como profundos,
responsáveis não só por fazê-los emergir como tal como também por
mantê-los em suas posições [...]. Isso permite concluir que os líderes já
nascem como tal, não havendo a probabilidade de ‘fazê-los’ posteriormente
por meio do uso de técnicas de desenvolvimento pessoal. (BERGAMINI,
1994, p. 28).
Conforme Jesuíno (2005), desde o princípio do século XX, até o início da 2ª
Guerra Mundial, a investigação sobre liderança esteve associada à idéia de que os
líderes possuíam qualidades especiais que os diferenciavam dos subordinados.
Hersey e Blanchard (1986) afirmam também que, na escola da
administração científica ou clássica, a função do líder era claramente a de

69
estabelecer e fazer cumprir metas de desempenho para atender aos objetivos da
organização. O líder era focado nas necessidades da organização, e não nas
pessoas, tornando assim o treinamento de liderança útil somente para quem tivesse
estes traços inatos.
Conforme Hersey e Blanchard (1986), na escola da administração científica,
o foco era a estrutura organizacional; o líder deveria se preocupar com as
necessidades da organização, não com pessoas.
Para Hersey e Blanchard (1986), na Teoria Clássica, a liderança era tida
como um aspecto formal, ou seja, relação entre chefia e subordinados.
Segundo Hersey e Blanchard (1986), por volta de 1930, a Teoria das
Relações Humanas passou a colocar as pessoas em primeiro plano, suas relações
sociais. Esta teoria trouxe de volta a influência das lideranças informais, dentro dos
grupos de funcionários, que atuavam paralelamente a este poder formal da época,
tipo de liderança encontrado até os dias atuais.
O estudo sobre a liderança torna-se também de suma importância quando o
assunto é cultura organizacional.
Na visão de Asanome (2001), uma boa liderança não pode ser determinada.
A liderança existe em todos os lugares desde as mais primitivas aos mais
avançadas culturas, apesar de raças e crenças diferentes, ou seja, é algo implícito
no inconsciente das pessoas.
Segundo Jesuíno (2005), a partir de estudos iniciados por Kurt Lewin em
1938 e continuados depois por seus pesquisadores Ronaldo Lippit e Ralph White,
puderam-se dar continuidade às experiências no campo da liderança, que
resultaram em teorias que estudam a liderança balizada nos estilos de
comportamento do líder em relação aos seus subordinados. A principal teoria que se

70
refere à liderança por meio de estilos de comportamento, sem se incomodar com
peculiaridades de personalidade, aponta três estilos de liderança: autocrática, liberal
e democrática.
A seguir tem-se uma idéia das principais características de cada um desses
estilos de liderança, conforme Jesuíno (2005):
O autocrático é o líder que determina as diretrizes, sem qualquer
envolvimento do grupo; determina as providências e as técnicas para a execução
das tarefas, conforme forem necessárias. Sem o conhecimento prévio do grupo,
decide qual a tarefa que cada um deve desempenhar e quem o acompanhará. É um
líder dominador e "pessoal" nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro.
O democrático: as diretrizes são debatidas pelo grupo, que é estimulado e
assistido pelo líder. O próprio grupo esboça as providências e as técnicas para
atingir o alvo, solicitando aconselhamento técnico ao líder, quando necessário o líder
passa a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham
nova perspectivas com os debates, a divisão das tarefas fica a critério do próprio
grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus companheiros de trabalho.
O líder procura ser, em espírito, um membro indiferenciado do grupo, sem
encarregar-se muito de tarefas. É "objetivo" e limita-se aos "fatos" em suas críticas e
elogios.
O liberal (laissez-faire): há liberdade completa para as decisões grupais ou
individuais, com participação mínima do líder; limita-se apenas em fornecer as
informações solicitadas. A divisão das tarefas e a escolha dos companheiros, ficam
a cargo do grupo. Existe absoluta falta de participação do líder. O líder não faz
nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos, somente faz
comentários irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado.

71
Devido ao fato de os resultados da teoria dos traços serem insatisfatórios, os
investigadores foram levados a concentrarem-se nos comportamentos dos líderes.
Jesuíno (2005) destaca que, dentro deste enfoque, resultaram duas grandes
linhas de investigação: uma ligada a Universidade de Michigan e outra ligada à
Universidade de Ohio. Por sua vez, estes estudos foram transformados em recursos
que puderam ser utilizados no contexto organizacional.
Hersey e Blanchard (1986) definem os processos de liderança como sendo a
influência do líder na execução de alguma atividade de indivíduos ou grupos para
atingir um objetivo. A liderança envolve a realização de objetivos com/e a partir das
pessoas. Em vista desta definição o líder deve preocupar-se com tarefas e relações
humanas. Esta teoria será mais bem detalhada no item 3.3 a seguir.
Teoria da Troca entre Líder e Liderado sucede a Teoria dos Traços. Nesta
nova teoria, segundo Fonseca (2007), a liderança é baseada conforme as afinidades
pessoais, sendo que os funcionários são tratados de forma diferenciada.
Segundo Robbins (2002 apud FONSECA, 2007), também passamos pela
Teoria da Meta e do Caminho, elaborada por Robert House, na qual a liderança
oferece apoio para atingir metas, e é composta por quatro comportamentos do líder:
diretivo (organiza, comunica e direciona), apoiador (estabelece contatos mais
amigáveis), participativo (ouve e utiliza idéias dos liderados) e orientado para
conquista (propõe metas desafiadoras para o grupo).
Fonseca (2007) também pontua o Modelo de Participação e Liderança de
Victor Vroon e Fhillip Yetton. Este modelo relaciona o comportamento da liderança e
a participação no processo decisório.
A Teoria Neocarismática é citada por Fonseca (2007), e enfoca o carisma
pessoal da liderança para influenciar ao grupo.

72
Liderança Transacional, segundo Fonseca (2007), tem como princípio levar
o grupo a atingir metas e objetivos específicos.
Para Burns (1979 apud BERGAMINI, 2006), a liderança Transacional ocorre
quando uma pessoa toma a iniciativa de estabelecer contato com outros com o
objetivo de trocar bens de valor, que podem ser de caráter econômico, político ou
psicológico. Agindo desta forma o líder mantém o liderado em benefício desta
relação de troca e de acordos que provém de sua capacidade do liderado atingir os
objetivos propostos pelo líder que pode puni-lo ou recompensá-lo.
A Liderança Transformacional considera as diferenças individuais, oferece
apoio e mantém um relacionamento de forma carismática com os funcionários
(FONSECA, 2007).
Segundo Burns (1979 apud BERGAMINI, 2006) um líder Transformacional,
além de conhecer as necessidades de seus liderados, também as desenvolve, não
importando o nível em que as mesmas se encontrem. Este tipo de liderança também
se caracteriza por um aprendizado e por um benefício mútuo, pois o liderado se
desenvolve e o líder é influenciado ou beneficiado pelo liderado. Existe uma troca
para ambos, uma relação de ganha-ganha para ambos os lados.
Na liderança transformacional o líder consegue desenvolver seu liderado de
forma que o mesmo adquira mais maturidade e se motive, ao passo que o líder
consegue do liderado que ultrapassasse seus interesses em favor do grupo, da
organização ou da coletividade.
O quadro 2 apresenta de forma sucinta as demais teorias contemporâneas
de liderança, onde se pode perceber a continuidade de seu estudo com novas
abordagens e conceitos.
73
Quadro 2 - Abordagens contemporâneas da liderança

Fonte: Covey (2005, p.355).
Elaboração e Adaptação de Stefano, Valori,
Gonçalves e Andrade (2006, p.350)
Segundo Covey (2005 apud STEFANO et al, 2006), as Teorias do Grande
Homem na liderança que permearam as discussões antes de 1900 deram lugar às
Teorias dos Traços da liderança. Em resposta, os teóricos começaram a destacar os
fatores situacionais e ambientais. Por fim, as Teorias da Integração se

74
desenvolveram em torno de pessoas, situações, psicanálise, papéis, mudanças,
objetivos e contingências. A partir de 1970, as teorias se basearam nestes conceitos
fundamentais.
Bergamini (1994) aponta dois aspectos comuns às definições de liderança
usualmente utilizadas:
● A liderança ligada a um fenômeno grupal, isto é, envolve duas ou mais
pessoas. Quem lidera, lidera alguém;
● O Processo de influência exercida de forma intencional por parte do
líder sobre seus seguidores.
De acordo com Stoner e Freeman (1995, p. 361), “A escolha do estilo de
liderança deve ser influenciada por várias forças que existem no administrador, nos
subordinados e na situação de trabalho”.
Conclui-se que o líder não terá sucesso seguindo apenas um estilo de
liderança, mas sim, vários estilos conforme se apresentar a situação.
Cada teoria ainda fornece subsídios para estudos e comportamentos, não
podendo ser descartadas; cada uma delas representa mais um passo dado nesta
grande diversidade de conceitos que é o tema liderança.
Na seção seguinte será abordado o “Grid Gerencial” de Blake e Mouton, que
é um conceito altamente difundido na organização estudada.
3.3 O “GRID GERENCIAL” DE BLAKE E MOUTON
Robert Blake e Jane Mouton, da Ohio University, desenvolveram um
treinamento que chamaram de “Grid Gerencial”, no qual apresentam a proposta de

75
interligação de duas orientações do comportamento de liderança, ou seja,
procuraram representar as várias formas de exercer a liderança. A grade é definida
por dois eixos ortogonais, um que mostra o maior ou menor grau de atenção aos
subordinados; outro apresenta o maior ou menor grau de atenção com a tarefa
(Figura 3). Segundo os autores, as designações são: 1-9 estilo simpático, 9-9 estilo
equipe, 5-5 equilibrado, 9-1 tarefa, 1-1 fraco. A tese de Blake e Mouton afirma que
há uma hierarquia na eficácia destes diferentes estilos, que vai do 1-1 ao 9-9,
passando por 5-5; já os estilos 1-9 e 9-1, relativamente ineficazes, situam-se entre o
estilo 1-1 e 5-5.
É possível que a grande popularidade do modelo de Blake e Mouton, deva-
se, em parte, ao emprego de designações numéricas, o que se traduz na sua mais
fácil utilização transcultural, segundo Jesuíno (2005).

76
1,9 9,9
Alto
A gerência em equipe.
A gerência do clube recreativo Os resultados do trabalho
Atenção concentrada nas provêm do empenho pessoal.
necessidades das pessoas, A interdependência através
leva a uma atmosfera do comprometimento de todos
agradável e um ritmo de leva-os a um relacionamento
trabalho confortável de confiança e respeito
Orientado para pessoas
5,5
A gerência do homem
organizacional.
O adequado desempenho
organizacional é possível
mediante o equilíbrio entre a
necessidade de conseguir
resultados e a manutenção do
moral satisfatório das pessoas
em um nível satisfatório
A gerência empobrecida. O A autoridade-obediência.

esforço mínimo necessário A eficiência operacional
para que seja executado o decorre da organização das
trabalho requerido é o condições de trabalho de tal
suficiente para permanecer forma que o elemento
como membro da humano interfira em grau
organização. mínimo
Baixo
Baixo 1,1 Orientado para produção 9,1 Alto
Figura 3 - O Grid Gerencial

Fonte: Blake ; Mouton (1989 , p. 13)
Após alguns anos, estudos empíricos desvendaram que a liderança é um
processo ativo, que pode sofrer variação de uma ocasião para outra, mudando
líderes, liderados ou a situação. Atualmente a bibliografia tende a confirmar essa
abordagem situacional ou comportamental.
Blake e Mouton apontam o estilo 9x9 como o ideal: “[...] tais estudos
confirmam que a conclusão de que a abordagem gerencial 9x9 traz consigo a maior
probabilidade de sucesso profissional” (BLAKE; MOUTON, 1989, p. 190) É
importante ressaltar que este modelo concilia a orientação à tarefa e aos resultados,
diferente do foco das escolas administrativas anteriores.

77
3.4 MODELO DE HERSEY E BLANCHARD (LIDERANÇA SITUACIONAL)
Nesta seção é abordada a teoria desenvolvida por Hersey e Blanchard,
conhecida como Liderança Situacional, onde o destaque é dado no comportamento
do líder perante seu funcionário.
Segundo Jesuíno (2005), a teoria situacional de Hersey e Blanchard, trata
da formação do líder e corresponde de certo modo a uma versão contingencial ou
situacional de Blake e Mouton .
Conforme Jesuíno (2005), o modelo baseia-se na interação entre 1) as
diretrizes (as tarefas) que o líder emite; 2) o apoio sócio-afetivo (relacionamento)
prestado pelo líder e; 3) o nível de maturidade dos funcionários frente a uma tarefa.
Hersey e Blanchard propõem (1986) que o estilo de liderança deve variar de
acordo com o nível de maturidade do grupo que esta sendo liderado de mais diretivo
para menos diretivo .
Para Hersey e Blanchard (1986), para fazer frente aos diferentes tipos de
maturidade, o líder eficaz deve utilizar-se de variados estilos de liderança, visto que
"[...] maturidade é a capacidade e a disposição das pessoas de assumir a
responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento". (HERSEY; BLANCHARD,
1986, p.187).
Segundo Jesuíno (2005), a maturidade é variável de acordo com a tarefa,
função ou objetivo que o líder deseja alcançar.
Para a teoria da Liderança Situacional, a maturidade do subordinado
determina o estilo de liderança e a base de poder (os poderes existentes são:
coerção, conexão, recompensa, legitimidade, referência, informação e competência)
que o líder deve usar para influenciar o comportamento dos indivíduos. Ainda que o
78
líder adote o estilo de liderança apropriado para um determinado nível de
maturidade, tal estilo só poderá obter sucesso se este refletir sobre a base de poder
adequada (HERSEY; BLANCHARD).
Conforme Hersey e Blanchard (1986), os estilos de liderança são:
M1: Estilo de liderança E1, quando o líder deve prover instruções específicas
e focar sua supervisão somente no cumprimento da tarefa. A determinação
deve ser o estilo de liderança. A decisão deve ser adotada pelo líder.
M2: Estilo de liderança E2, quando o líder deve explanar suas decisões e
proporcionar oportunidades de esclarecimento. A persuasão deve ser o
estilo de liderança. A decisão deve ser adotada pelo líder com diálogo e/ou
explicação.
M3: Estilo de liderança E3, quando o líder deve apenas proporcionar a troca
de idéias e promover a tomada de decisões. Compartilhamento deve ser o
estilo de liderança. A decisão deve ser adotada pelo líder / liderado, com
estímulo pelo líder.
M4: Estilo de liderança E4, quando o líder deve delegar para o liderado a
responsabilidade das decisões e da sua execução. A delegação deve ser o
estilo de liderança a ser adotado.
Cada estilo de liderança é uma combinação de comportamentos de tarefa e
de relacionamento. As relações podem ser feitas da seguinte forma:
E1: Tarefa alta e relacionamento baixo.
E2: Tarefa alta e relacionamento alto.

79
E3: Tarefa baixa e relacionamento alto.
E4: Tarefa baixa e relacionamento baixo.
A proposta de Hersey e Blanchard (1986) sobre os estilos de liderança pode
ser visualizada na figura a seguir.
Figura 4 - Esquema Geral de Liderança Situacional

Fonte: Hersey e Blanchard (1986, p. 189)
A chave da utilização da Liderança Situacional consiste em avaliar o nível

de maturidade dos liderados e comportar-se de acordo com o modelo. Na
Liderança Situacional está implícita a idéia de que o líder deve ajudar os
liderados a amadurecer até o ponto em que sejam capazes e estejam
dispostos a fazê-lo. Esse desenvolvimento dos liderados deve ser realizado
80
ajustando-se o comportamento de liderança, ou seja, passando pelos quatro

estilos [...] (HERSEY; BLANCHARD, 1986, p.193).
Conclui-se que, para a Teoria da Liderança Situacional, não existe uma
forma padrão de tratamento para com os funcionários, mas sim um estilo que deve
ser adotado, dependendo do nível de maturidade dos mesmos, os quais o líder
deseja influenciar. O líder deve se adaptar ao nível de maturidade de seus
funcionários para conseguir obter os resultados que deseja.
Neste trabalho buscou-se compreender como os estilos de liderança
influenciam na construção da cultura organizacional, num contexto pós-aquisição.
Portanto, foi importante compreender o conceito de liderança e caracterizar os
estilos segundo a abordagem teórica que a empresa em estudo adota para treinar
seus líderes: o Grid Gerencial desenvolvido por Blake e Mouton.
O próximo capítulo abordará o tema fusões e aquisições, uma vez que a
organização foco do presente estudo está inserida num contexto pós-aquisição. A
compreensão teórica dos aspectos envolvidos em um processo de fusão e aquisição
faz-se importante para o alcance dos objetivos propostos nesta dissertação.

81
4 FUSÕES E AQUISIÇÕES
As mudanças no cenário da economia mundial levaram diversas empresas a
buscarem maior participação nos mercados onde atuam, além de ingressarem em
novos, sobretudo pela internacionalização. As principais estratégias para
internacionalização, como pontua Suen e Kimura (1997), são licenciamentos, joint-
venture, alianças estratégicas, investimento direto solo e, fusões e aquisições
internacionais.
A estratégia de fusão e aquisição é a maneira mais rápida de expansão de
mercado. É um processo que envolve duas ou mais empresas já existentes. A fusão
resulta da combinação de duas ou mais empresas, culminando em uma nova
empresa, na qual prevalece a identidade de uma delas. Todavia, Schein (2001)
destaca que a fusão deve tentar ajustar duas culturas sem que uma
necessariamente ameace a outra ou se torne predominante. O processo de
aquisição, por sua vez, dá-se pela incorporação de uma empresa pela compra direta
ou de seu controle acionário.
Em um mundo de rivalidades, Geus (1997) ressalta que fusões e aquisições
representam uma das “irresistíveis tentações” às quais os gerentes das grandes
corporações estão sujeitos, pois trazem a dupla promessa de ganhar habilidades
sem ter de passar por uma mudança ou por um processo de aprendizado e tornar a
empresa maior, portanto supostamente mais forte e lucrativa.
Conforme Tanure e Cançado (2005) com a fusão, as empresas envolvidas
no processo passam a não existir legalmente e, passam a constituir uma terceira
empresa, com nova identidade. Uma suposta parceria pode criar uma igualdade
82
entre as empresas, porém o que ocorre normalmente é o controle por parte de uma
das empresas.
É importante identificar algumas razões para se optar por fusões ou
aquisições. Segundo Monteiro (2007), pode haver mais abertura para o acesso a
novas tecnologias, mercados e produtos. Pode repercutir na possibilidade de
aumento de capital para a concretização de novos projetos ou ampliação do negócio
já existente. Ou ser uma estratégia para obtenção de crescimento por intermédio de
alianças econômicas, obtido pela união.
Segundo Guarida (2002), o processo de fusão começou nos primeiros anos
da década de 1990, porém a incerteza com relação ao Brasil tornava os investidores
temerosos ante a esses processos, por não conseguirem se planejar a médio e
longo prazo. Contudo, a partir de 1994, com o advento do Plano Real, diversas
empresas estrangeiras sentiram-se atraídas pelo mercado brasileiro, visando
ampliação da competitividade e do crescimento com segurança. Neste período as
fusões e aquisições experimentaram grande progressão. No período entre os anos
2001 e 2002, em todo mundo, as fusões e aquisições caíram sensivelmente. No
Brasil não foi diferente. Reduziram-se as fusões e aquisições cross border, que
envolvem empresas ou investimentos de capital estrangeiro. Também não ocorreu o
esperado crescimento das fusões e aquisições domésticas, que se dá entre
empresas nacionais (GUARIDA, 2002).
Segundo Barbosa (2001), há diversos motivos por trás desta tendência de
fusões e aquisições. A aquisição de uma grande empresa pode ser o acesso de uma
empresa multinacional num dado país, reduzindo custos com marketing, pesquisa,
lançamento de produtos, além de se obter velozmente parte do mercado do
concorrente.
83
Há também benefícios de financiamentos para terceiros, já que são
intermediadas por empresas de consultoria que querem lucrar com os novos
empreendimentos. Existem ainda empresas que se tornam maiores apenas para
evitar que sejam compradas por suas concorrentes.
Segundo gráfico 2 de Casali (2006) no período entre 2003 e 2004, houve um
crescimento de mais de 30% no ritmo de transações no mercado brasileiro. No ano
de 2005, foram realizadas 365 transações do gênero (fusões e aquisições), aumento
em relação a 2004, com 299 operações registradas.
Johann (2006) enfatiza o fato de, nos últimos anos, considerável quantidade
de companhias designarem aos países estrangeiros seus investimentos, comprando
instalações que já existem ou construindo novas. Os chamados mercados
emergentes da América Latina, da Ásia e do Leste Europeu, dentre eles o Brasil,
têm sido destino de pesados fluxos de capital. Está claro o quanto as empresas
nacionais têm se deparado com a forte concorrência das empresas estrangeiras que
aqui se instalam. Entretanto, há a possibilidade de crescimento das empresas locais,
ao tornarem-se fornecedores das multinacionais. O capital internacional vem
marcando forte presença tanto em aquisições do setor privado, como nos programas
de privatizações das estatais brasileiras.
O gráfico 2 representa a evolução anual do número de transações por
Fusões e Aquisições cross border (empresa de capital majoritário estrangeiro
adquirindo, de brasileiros, capital de empresas estabelecidas no Brasil) e
domésticas no Brasil desde a implantação do Plano Real.

84
372 365
351 353
340
328
309
299
227 230
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Gráfico 2 - Número Fusões e Aquisições no Brasil 1996 a 2005.

Fonte: Casali (2006)
Para Brealey e Myers (1995 apud SUE; KIMURA, 1997) as formas (tipos)
mais importantes que o processo de fusão pode assumir são: fusão horizontal, fusão
vertical e fusão de conglomerados.
Em um caso de fusão horizontal as empresas atuam no mesmo ramo de
negócios, que é o caso da empresa estudada. Na fusão verticalizada, estão em
diferentes fases de determinados processos de produção. Na fusão Conglomerada,
as empresas não têm negócios relacionados.
Monteiro (2007) ressalta o quanto é incipiente os estudos do reflexo da
cultura organizacional nos processos de fusão e aquisição. Aponta, porém, que a
cultura organizacional vem transcendendo o debate acadêmico, despertando cada
vez mais interesse dos teóricos e práticos da Administração, ainda que de maneira
bastante fragmentada. Na atualidade, a relevância dos estudos da cultura
organizacional advém da percepção causal entre os valores e as crenças

85
compartilhadas pelos membros de uma organização e seus resultados. Permite
entender, diagnosticar, aperfeiçoar e, “por que não dizer”, mudar a cultura das
organizações, com o fito de garantir a sobrevivência e a competitividade de uma
empresa, face ao cenário de negócios em constante mutação. “Fundamentalmente,
a cultura é responsável pela busca da conciliação das diferenças entre a empresa e
o indivíduo, objetivando assim uma redução nos conflitos e o fortalecimento da
coesão interna”, destaca o autor (MONTEIRO, 2007, p.2).
Por ser a maneira mais rápida de expansão de mercado, a estratégia de
fusão e aquisição é uma das mais recorrentes, porém os riscos de choques culturais
são maiores.
Segundo Geus (1997) as fusões e aquisições causam um mundo de
rivalidades. O autor compara as fusões e aquisições de forma biológica, como se os
adquirentes invadissem a porcentagem de compra do parceiro, causando assim uma
resistência à mudança.
Entende-se com a idéia de Geus (1997) a importância dos condutores dos
processos de fusão e aquisição, pois tem que se estabelecer uma cooperação entre
ambas as partes: compradores e adquiridos, procurando assim somar e harmonizar
as culturas existentes. O estranhamento causado entre as empresas envolvidas
pode causar danos à organização devido à rejeição e, este problema deve ser
sanado para que a fusão ou a aquisição apresentem sucesso.
Segundo Dias (2003), a cultura organizacional é produto de um processo
histórico, o patrimônio social de experiências vividas e acumuladas pela organização
e, é transmitido às novas gerações de membros pelo processo de socialização.
Como tal, os valores e pressupostos básicos e valores fundamentais servem de
referência em todas as tomadas de decisões na organização.

86
Para Johann (2006, p.157):
As fusões, incorporações e formação de joint ventures são uma verdadeira

prova de fogo para a cultura corporativa. A junção, ou atuação em conjunto,
da cultura de duas empresas é como uma espécie de casamento. Não raro
acontecem desavenças, desacertos e conflitos. Em muitos casos, advém o
divórcio. Quando os núcleos das duas culturas são semelhantes [...] o
casamento tem grandes chances de dar certo.
Segundo o mesmo autor, a condução da cultura corporativa nas fusões e
aquisições não apresenta uma fórmula de sucesso, nem oferece uma única receita,
porém, uma boa opção consiste em um processo consciente e transparente a todos
os envolvidos. É interessante a participação dos funcionários em trabalhos para a
identificação e a análise da cultura corporativa da organização que passou a deter o
controle acionário, identificando as diferenças e aberturas e elaborando planos de
ação para reduzi-los.
Para Schein (2001), os aspectos tidos como “culturais” dificilmente são
levados em consideração quando de uma fusão ou aquisição: a filosofia ou o estilo
da empresa; as origens tecnológicas que indicam os tipos de crenças quanto à
missão e o futuro da organização; o modo como ela se organiza internamente.
Quando não se atribui importância a estes aspectos, pode se gerar má adaptação
cultural nos processos de aquisição, fusão ou “joint venture”. Isto representa um
risco de grau elevado, tanto quanto os advindos de uma má adaptação financeira,
de produto ou mercado.
Organizações só existem por que pessoas existem. Não levando-se em
conta o capital humano corre-se o risco de falhar nos objetivos. Alguns aspectos
precisam ser levados em consideração quando se pretende levar a termo um projeto
que vise uma fusão ou aquisição empresarial, afinal, a cultura existe, independente
das ações gerenciais implementadas.

87
Johann (2006) destaca que no processo de fusão, muito presente no
ambiente empresarial brasileiro nos últimos anos, em um primeiro momento, há a
tendência de embate de culturas. Para se evitar esse confronto, faz-se necessária a
obtenção de dados operacionais e comportamentais das organizações envolvidas
em um processo de aquisição ou fusão. Através desses dados é possível identificar
áreas de conflito ou de desentendimento potencial por meio deste histórico.
A integração entre as empresas envolvidas no processo (adquirente e
adquirida) é necessária para contornar a resistência e insegurança das pessoas
frente às mudanças (FEIJÓ, 1995 apud TANURE; SAYÃO; DUARTE, 2006). Cada
organização tem um modo de trabalho, de crenças, de rituais, e processos, e colocar
pessoas que não se enquadrem ao perfil da empresa é um erro.
(GHOSHAL;TANURE, 2004).
No quadro 3 são apontados alguns impactos negativos gerados pelos
processos de fusão e aquisição:
Conseqüências inesperadas para o indivíduo Conseqüências inesperadas para a

empresa
Raiva e ressentimento em relação à empresa Perda de visão estratégica
Queda na criatividade e na capacidade de inovação Perda de espírito de equipe
Perda do comprometimento Perda de experiência e memória
organizacional
Aumento da resistência em participar das iniciativas Perda da liderança
da empresa
Queda do desempenho e na produtividade Aumento de burocracia
individuais
Perda de atitude empreendedora Crise de comunicação
Perda de confiança na empresa Deterioração do clima organizacional
Quadro 3 - Os efeitos colaterais impactos negativos gerados pelos processos de fusão e

aquisição.
Fonte: Nadler e Limpert (1993 apud CRUBELLATE; MENDES; ROSSINI, 1999).
Os impactos apontados no quadro acima mesmo que ocorrendo
isoladamente podem acarretar em prejuízos a uma organização.

88
As transações por fusão e aquisição de empresas submetem as partes
envolvidas a um processo de aculturação, que pode ser brusco ou drástico.
Tanure e Cançado (2005) e Tanure, Evans e Pucik (2007) afirmam que as
perspectivas teóricas sobre a questão da integração cultural são bastante diversas,
e por meio da análise de vários estudos identificaram cinco tipos de aculturação
(junção de duas culturas que podem apresentar vários resultados) na fase de
integração:
• A assimilação, na qual a cultura dominante é da adquirente. A empresa
que foi adquirida se ajusta a cultura da empresa que a adquiriu;
• A mescla, na qual, há uma convivência de culturas, e não ocorre uma
dominação de uma ou outra cultura. O equilíbrio passa a ser possível em
termos teóricos, porém uma das partes tenta impor sua cultura. Pode
acontecer de ambas as culturas sofrerem mudanças e gerar uma terceira
cultura;
• A pluralidade, na qual, a empresa que fez a aquisição não impõe ou
influencia a empresa adquirida, não acontecem grandes mudanças
nestas empresas e a convivência entre as culturas torna-se possível,
porém em longo prazo a empresa que fez a aquisição acaba
influenciando a adquirida.
• A transformação é caracterizada por uma mudança significativa tanto no
modelo de gestão quanto na cultura da adquirida.
• O movimento reverso, que é uma estratégia menos freqüente, é
caracterizado quando a cultura da empresa adquirida e seu modelo de
gestão predominam.
89
Segue figura abaixo um resumo:
ASSIMILAÇÃO TRANSFORMAÇÃO
Alto Empresa As duas empresas
adquirida encontram novos
conforma-se à modos de operar
cultura de Transformação
adquirente Cultural
Absorção
Cultura
MESCLA
Soma dos
Níveis de elementos culturais
Mudanças dos dois lados
na Integração
Empresa Cultural
Adquirida PLURALIDADE MOVIMENTO
Empresa REVERSO
adquirida Caso incomum em
mantém sua que a empresa
independência adquirida dita os
Autonomia termos do acordo
Baixo
Cultural Assimilação Cultural
Reversa
Figura 5 - Níveis de Mudanças na Empresa Adquirente

Fonte: Tanure, Evans e Pucik (2007)
Tanure e Cançado (2005), afirmam que o trabalho de Barros et al. (2003)
aponta para implicações culturais quanto à nacionalidade, e a experiência anterior
em aquisições da empresa adquirente, pois é o que vai determinar o processo de
aculturação, se será por assimilação, mescla ou pluralidade. Podem-se tomar como
exemplo as empresas japonesas que possuem preferência pela assimilação e a
Alemã, que é o caso da empresa estudada, que transita entre os tipos.
A maioria das fusões e aquisições encontra sérias dificuldades para a
obtenção do sucesso. Segundo Tanure, Sayão e Duarte (2006), as causas de
insucesso em fusões e aquisições podem estar relacionadas a problemas na gestão
de pessoas, ao grau de complexidade das culturas das empresas envolvidas, à
transferência de habilidade e competências e inclusive, o clima organizacional da
empresa adquirida que pode acabar sendo prejudicado por este processo.
Segundo Ghoshal e Tanure (2004) e Tanure, Evans e Pucik (2007), diante
de grandes mudanças os sentimentos e comportamentos das pessoas envolvidas

90
devem ser gerenciados e passam por quatro estágios: aturdimento, saudade,
desespero ou desorganização interna e reorganização.
O aturdimento é característico pelo fato da pessoa não entender ou
não aceitar a nova situação, nega que este fato pode e vai afetar sua vida
futuramente.
O segundo estágio é a saudade, a tendência de enxergar e lembrar as
empresa anterior somente pelos fatos positivos. Nas organizações é o momento de
valorizar o passado e o antigo líder.
O terceiro estágio é o desespero ou desorganização interna, ou seja,
as diferenças entre as organizações são ampliadas e reforçadas. Existe um
sofrimento intenso e uma tendência a separar o “nós e eles”, a ampliação de
sentimento é acentuada e é crítica para o processo.
O último estágio a reorganização. Neste momento as pessoas
conseguem enxergar os pontos positivos e os pontos negativos, as lembranças
passam a ser encaradas como saudáveis e as oportunidades devem ser realçadas.
Segundo Tanure, Evans e Pucik (2007), todas as operações de
aquisição passam por esses estágios, em menor ou maior intensidade e velocidade
em função da atuação da liderança.
Os aspectos financeiros e legais nos processos de fusões e aquisições são
tratados detalhadamente, e os recursos humanos por vezes acabam sendo
esquecidos ou negligenciados durante a operação, o que futuramente causará
problemas, que vão desde gestão a relacionamentos (WATSON WYATT
WORLDWIDE, 1998, apud TANURE ;SAYÃO; DUARTE, 2006).
Para entender como a cultura organizacional pode ser influenciada por uma
fusão e aquisição é fundamental compreender a atuação da liderança (SAYÃO;

91
TANURE; DUARTE, 2006). A liderança tem como responsabilidade conduzir o
processo de mudanças, e perceber que com a fusão e aquisição as tarefas antes
executadas de um determinado modo passarão a ser executadas de outro, conforme
a cultura da empresa adquirente. (HANDY, 2003 apud TANURE; SAYÃO; DUARTE,
2006; TANURE, 2005). São necessários paciência, e tempo para a implementação
de nova cultura, métodos, normas e valores serem aceitos pelos funcionários
(TANURE; SAYÃO; DUARTE, 2006).
São claros os números das crescentes transações por fusão e aquisição no
mercado mundial e o Brasil não fica fora deste contexto. Os números do mercado
nacional são reflexos de uma política econômica de estabilidade, o que o aponta
como um dos mercados emergentes. Sabe-se que os investidores calculam seus
riscos. Só o tempo mostrará o sucesso ou não das transações ora realizadas e o
quanto se levou em conta a importância do elemento humano dentro da cultura
organizacional.
Este levantamento teórico buscou apresentar uma visão global acerca do
tema Cultura Organizacional. Uma vez que a cultura de uma organização apresenta
dois pilares- a Cultura Nacional e a Liderança- tais aspectos foram abordados, a fim
de subsidiar a compreensão dos dados coletados em campo.
O estudo da Cultura Nacional baseado em Hofstede (1991) foi de suma
importância para a distinção e classificação das dimensões culturais do país de
origem da Unidade Pólo (o Brasil) e do país de suas diretrizes corporativas (a
Alemanha).
Nos processos de fusão e aquisição a cultura organizacional é um fator
primordial a ser considerado, pois carrega seus valores, costumes, crenças e mitos,
92
tanto da empresa adquirente como da empresa adquirida. A cultura vai influenciar o
sucesso ou insucesso deste processo, além de fatores financeiros e de mercado.
Para entender como a cultura organizacional pode ser influenciada por uma fusão e
aquisição também é fundamental compreender a atuação da liderança, uma vez que
esta tem um papel central na condução do processo de mudanças e no
gerenciamento da cultura.
Na figura 6 abaixo apresentam-se os pilares da Cultura Organizacional.
Figura 6 : Pilares da Cultura Organizacional

Fonte: Autoria própria
O capítulo a seguir apresenta a Unidade Caso em estudo, com a descrição de
seu histórico, perfil da unidade, diretrizes e estilo de liderança.

93
5 APRESENTAÇÃO DA UNIDADE-CASO
A empresa alvo deste estudo faz parte de um grupo que está no Brasil
desde 1950 e produz peças. É um modelo empresarial que concentra seus esforços
em tecnologia da qualidade e na formação de recursos humanos, contando com a
participação real e efetiva de uma sólida estrutura financeira.
Atualmente conta com 44.000 funcionários em mais de 100 unidades
produtivas, em quatro continentes. Hoje, o grupo tem sete fábricas no Brasil,
totalizando aproximadamente 10.600 funcionários.
Faz-se necessária a apresentação de um breve histórico da empresa, a fim
de se compreender como e quando ocorreu o processo de aquisição e as
características organizacionais antes e após tal processo.
5.1 HISTÓRICO
A empresa em estudo foi legalmente constituída em 20 de novembro de
1979, e iniciou suas operações em 1981. Apresentam-se, no quadro 4 abaixo, a
cronologia de datas importantes sobre a evolução da empresa e sua descrição:

94
1951 Fundação Em 18 de abril de 1951

Fundação
1970 Início Fundição Início das operações da
Fundição
1972 Inauguração Centro Tecnólogico O Centro Tecnológico é onde os
Sudeste do Brasil novos produtos são
desenvolvidos.
1980 Fundação Planta no Sudeste do Início das atividades da
Brasil empresa no Sudeste do Brasil,
atual Unidade Pólo.
1988 Início da Fundição Planta no Início das operações de uma
Sudeste do Brasil Fundição no Sudeste do Brasil
1990 Inauguração da Planta na Europa Planta na Europa, projeto de
expansão
1997 Aquisição pelo grupo Alemão e Aquisição da empresa brasileira
Italiano pelo grupo Alemão e Italiano
(aliança estratégica)
1999 Mudança do Centro Tecnológico Mais tecnologia e espaço para o
Centro Tecnológico.
2003 Transferência Total da Planta do Transferência das atividades
Sudeste de São Paulo para o local para a atual Unidade Pólo.
da atual Unidade Pólo
2006 Início da Produção na Ásia Nova Unidade na Ásia
2007 Aquisição da EPG do Produto Aquisição de uma empresa
específico da Unidade Pólo concorrente localizada no Sul do
País.
Quadro 4 - Cronologia da empresa Pólo

Fonte: Slide Interno Unidade Pólo
No início, a unidade Pólo pertencia a um grupo que teve sua origem no
Brasil, em 1951, despertando dessa forma o sonho dos seus fundadores em fabricar
peças de alta qualidade e elevada precisão tecnológica. A empresa era considerada
familiar. Em 1997, seu fundador a vendeu por um consórcio formado por uma
empresa italiana e por uma empresa alemã, que, posteriormente, dividiram-se em
duas empresas distintas.
O processo de incorporação de empresas familiares por grandes corporações
ocorre em escala mundial, principalmente na indústria automobilística.
O grupo empresarial que comprou a Unidade Pólo faz aquisições pelo
mundo desde 1978, e, conforme o presidente da empresa que efetuou a aquisição, o

95
principal desafio para grupos que adotam a estratégia de crescimento por aquisições
é integrar as empresas compradas.
Com empresas diferentes, incluindo a Unidade Pólo, o choque cultural tornou-
se inevitável. Divergências na maneira de trabalhar começavam a surgir. Por
exemplo: cada unidade tinha uma política própria de recursos humanos e fazia suas
próprias compras.
A unidade pólo onde a presente pesquisa foi desenvolvida será descrita a
seguir.
5.2 A UNIDADE PÓLO
A empresa Pólo possui atualmente um quadro em torno de 2.800
funcionários, distribuídos em produtivos e administrativos e tem como objetivo social
a produção de peças para motores de combustão interna, cuja venda é efetuada à
empresas de diversos seguimentos, como montadoras e distribuidoras, ou ao
mercado de peças de reposição, tanto doméstico quanto externo. Também é
considerada líder no mercado brasileiro. A presente pesquisa foi desenvolvida
somente na unidade Brasileira, que fica localizada no Sudeste do Brasil. A figura 7
apresenta as unidades distribuídas no mundo:

96
Figura 7 - Unidades distribuídas no mundo

Fonte: Slide interno unidade Pólo
Em processo integrado, a empresa utiliza matérias primas em aço
inoxidável, tais como fio, fitas, laminados e sucatas.
O trabalho é realizado em quatro turnos, sendo um deles o administrativo e os
demais produtivos.
5.2.1 Perfil da Unidade Pólo
• Está localizada no sudeste do Brasil
• Possui área construída de 50.200 m²
• Área total da empresa: 260.000 m²
• Possui uma previsão de produção de 160. 000.000 canaletas / ano, para
2008, e 281.000.000 peças / ano
• Tem capacidade de produção de 190.000.000 canaletas / ano

97
A unidade Pólo é dividida por processos e áreas corporativas que estão
localizadas na matriz.
O Plant Manager gerencia as áreas de processos. As áreas corporativas são
de responsabilidade dos gerentes, que se reportam ao presidente do grupo.
Na Figura 8, segue organograma explicativo:
PLANT MANAGER Piston Rings PG PG - Manufacturing Global PBO

Controller Engineering - Rings
Corporate Health Health and Safety at
and Safety at Work Work Department
Department Itajubá
Corporate Legal Legal Department

Department Itajubá
Industrial Planning Administrative
Support
Corporate IT IT - Itajubá
(Interim)
Corporate Environment -
Environmental
System Itajubá
Quality Logistics Tooling Maintenance & Special Projects Controlling Processes Regional PBO
Production Machines & Installations Technology
Shop
Engineering
Corporate HR Human Resources
Foundry
Corporate Purchase Purchase
Premachining
Steel Rings
Uncoated Rings
Coated Rings
Figura 8 - Organograma unidade Pólo

Fonte: Slide interno da unidade Pólo
A empresa Pólo fornece seus produtos a diversos seguimentos como:
Aftermarketing doméstico (reposição doméstico), Aftermarketing exportação
(reposição exportação), EO Exportação (Equipamento Original Exportação) e EO
Doméstico (Equipamento Original Doméstico). No gráfico 3 pode ser visualizada a
produção por mercado da unidade Pólo .

98
Gráfico 3 - Produção por mercado unidade Pólo

Como pode ser observada, a empresa Pólo tem sua maior distribuição no
mercado de equipamento original para uso doméstico com 32% , seguindo o de
reposição doméstico (28%).
Abaixo, na figura 9, pode-se ver o perfil da empresa Pólo quanto a seus
números ativos de produção e clientes.
Figura 9 - Perfil da unidade Pólo

Fonte: Slide Interno da Unidade Pólo
99
Nos gráficos 4, 5 e 6 pode se visualizar o perfil dos funcionários da unidade
pólo:
Gráfico 4 - Escolaridade dos funcionários da unidade Pólo

Com base no gráfico acima, constata-se que a maioria dos funcionários
possui o Ensino Médio (76%), tido como fundamental para ingressar na empresa,
devido ao tipo de produto e aos processos com os quais a empresa trabalha. A
importância do requisito mínimo de escolaridade justifica-se pela necessidade de
tomada de decisão e análises por parte dos funcionários, independentemente do
cargo que ocupam. Do quadro funcional, 20% possuem ensino superior; destes,
apenas 4% possuem pós-graduação. Em contraste, somente 4% cursaram apenas
ensino fundamental.
100
Gráfico 5 - Estado Civil dos funcionários da unidade Pólo

O estado civil da maioria dos funcionários é casado (52%), porém não se
distancia o percentual de solteiros na unidade (46%).
Gráfico 6 - Sexo dos funcionários da unidade Pólo

101
A unidade Pólo apresenta-se com grande parte dos funcionários do sexo
masculino (89%) atuando na parte produtiva, onde a força física é exigida na maioria
dos processos. As mulheres atuam nos setores administrativos, embalagem dos
produtos e inspeção final do mesmo (que demandam mais atenção e concentração).
Na figura 10, pode-se visualizar o estilo de liderança adotado pela
organização da qual a Unidade Pólo faz parte, ou seja, uma diretriz de conduta para
a liderança.
1/9 Pouca orientação

do desempenho ou da
9/9 Utilização do potencial de
Alto
tarefa/ Consideração
forte das necessidades desempenho da equipe de
e dos desejos da equipe funcionários e grande
de funcionários consideração das necessidades
e dos desejos da equipe de
funcionários
Orientação pessoa
1/1 O potencial de
Baixo
desempenho da 9/1 Elevado desempenho ou

equipe de orientação da tarefa/ Pouca
funcionários é consideração das
negligenciado/ As necessidades e dos desejos
necessidades e os
Baixo Alto da equipe de funcionários
Orientação Performance
desejos da equipe de
funcionários são
considerados
Figura 10 - Perfil requerido para liderança no grupo

Fonte: Intranet – Modelo de Liderança Corporativa
Para a organização da qual a empresa Pólo pertence, o perfil de liderança
divulgado, inclusive na intranet, é o comportamento de liderança que sincroniza a
orientação do empregado e do desempenho em um estilo de liderança de 9/9. Em
uma base do dia-a-dia, isto significa “Compromisso”. Todos os gerentes direcionam-
se para tentar conseguir um 9/9 de estilo de gerência cooperativo, que alinhe os
interesses da companhia e dos empregados.

102
Características esperadas da liderança, conforme divulgado na intranet do
grupo Pólo:
• Sustentação mútua: A todos os níveis, os gerentes fornecem suporte
mútuo e feedback (retorno).
• Recrutamento da gerência: No recrutamento para a gerência os estilos
de liderança 9/9 são critérios de seleção decisivos. Um alinhamento
consistente de todos os gerentes para o estilo 9/9 terá uma contribuição
importante no futuro para a orientação das pessoas e também para as
relações de trabalho construtivas, dominadas pela confiança, pelo
respeito e pela abertura.
• Princípios de gerência do empregado: A gestão do pessoal é um fator de
sucesso decisivo para cada companhia. Somente aquelas organizações
que desdobram corretamente os recursos e as competências de seus
empregados terão crescimento forte, consistentemente produtivo e
inovativo. A gerência do grupo da empresa Pólo direciona suas diretrizes
para seguir um estilo cooperativo da gerência – baseada em Robert R.
Blake e em de Jane S. Mouton – que medem a orientação para pessoas
e o desempenho com a ajuda do modelo de gerência da GRADE
(conforme apresentado na figura 10, acima).
Para complementar a explicação dos motivos pelos quais o grupo escolheu o
modelo 9/9, foi perguntado à Gerente de Recursos Humanos Corporativo como foi
este processo de implantação:

103
Este foi um trabalho feito na Alemanha devido a sua cultura

apresentar uma permissividade, uma cultura paternalista e uma
interferência do sindicato nas relações de trabalho.
O estilo 9x9 foi implantado para buscar o resultado e como um
embasamento teórico, pois estavam sendo desenvolvidos instrumentos que
necessitavam ser então norteados.
Nos últimos anos a Gestão de Pessoas se desenvolveu muito na
Alemanha e foram implantados instrumentos de relação com os
colaboradores, entre eles o Processo de Diálogo Anual (feedback), que é
um mix de Pesquisa de Clima e Avaliação de Competências.
Este diálogo Anual tem no máximo 3 anos, é um programa novo.
E na Alemanha a Gestão de Pessoas está na mão do líder e não do
RH.
No Brasil o 9x9 tem como foco o balanceamento afetivo x cobrança. E
para a liderança do Brasil o estilo 9x9 foi percebido de forma impositiva.
A divulgação do conceito foi feita por uma carta enviada pelo
Presidente Mundial aos diretores contendo o que a empresa esperava dos
líderes e informando a necessidade de adaptação.
Após esta carta, por iniciativa do Brasil (RH), foram feitos trabalhos
mais próximos com liderança como o Programa PDL (Programa de
Desenvolvimento de Lideranças).
Para sustentar e reforçar estes conceitos o setor de Recursos Humanos
Corporativo, que gerencia as ações das unidades do Brasil, buscou treinamentos
que foram aplicados aos líderes. Estes treinamentos foram colocados em um
Programa de Desenvolvimento de Liderança – PDL – que visou fortalecer a atuação
das chefias, supervisores e líderes por meio de um processo de aprendizagem
contínua e aprimoramento das práticas de gestão de pessoas. Essa iniciativa
buscou, ainda, um ambiente adequado a realização dos objetivos e estratégias do
grupo em que a Unidade Pólo está inserida.
Foi entregue um material impresso a todos os líderes, com explicações sobre
o novo estilo de liderança a ser adotado, cuja descrição encontra-se abaixo:
Quais as diretrizes do PDL?
O programa está alinhado às competências do grupo e também a um dos
grandes desafios da empresa, que é buscar líderes focados na performance e
resultados e orientados para as pessoas. Estilo de liderança 9/9, conforme

104
“Cooperative Leadership Style at Pólo” guidelines – Estilo de Liderança Cooperativo
Pólo.
Para o grupo da Unidade Pólo a definição de Liderança é:
Capacidade de ser um facilitador que fomente o trabalho em equipe, a
motivação, a integração e o alinhamento dos interesses da organização e das
pessoas, coerente e consistente entre discurso e ação, sendo um modelo de
comportamento.
Para o grupo, significa também estabelecer uma relação de confiança com as
pessoas, compartilhando responsabilidades e delegando autoridade, delegando
autoridade com uma postura de coach, orientando sua equipe para atingir
resultados. Entende-se por coach, o líder que atua como treinador, que facilita,
inspira e apóia sua equipe, enfatizando a confiança e a valorização na busca de
resultados. Para isso, deve conhecer os membros da equipe e ter habilidade em
identificar recursos e potenciais humanos para a solução de problemas.
Estilo de liderança 9/9
Como os Líderes Pólo podem demonstrar foco no resultado:
• Apresentando clareza em suas metas, tarefas e processos, bem como de
sua equipe.
• Definindo objetivos de forma clara e consistente e certificando-se de que
estes estão sendo atingidos.

105
• Mantendo sua equipe informada sobre todos os prazos e metas
acordados e assegurando-se de que todos estejam comprometidos com
eles.
• Ajustando prioridades e comunicando-se com sua equipe de forma clara.
• Definindo tarefas e objetivos alinhados às estratégias e metas da
organização.
• Definindo responsabilidades e papéis de cada membro da equipe e
monitorando-os para que não sejam relegadas.
• Informando sua equipe, de forma clara e transparente, as conseqüências
de não se atingir das metas estabelecidas e motivando-a a agirem
conforme as regras acordadas.
• Focando a prioridade ao cliente (interno e externo).
Como os Líderes Pólo podem demonstrar o foco nas pessoas:
• Mantendo sua equipe informada no tempo certo.
• Promovendo o desenvolvimento de sua equipe.
• Propondo desafios realistas à sua equipe e compartilhando-os com
todos os envolvidos.
• Reconhecendo sempre os bons resultados.
• Conversando individualmente, quando não se está satisfeito com os
resultados de um membro da sua equipe.

106
• Defendendo sua equipe de avaliações e críticas injustas.
• Mostrando-se compreensivos diante das dificuldades e desejos de sua
equipe.
• Fazendo críticas aos fatos e não às pessoas.
• Mantendo-se equilibrados perante situações de confronto ou
ofensivas.
Quais são os objetivos do PDL (Programa de Desenvolvimento de
Líderes)?
• Aprimorar as competências por meio de ações de desenvolvimento e
conhecimentos práticos.
• Fortalecer a equipe de lideranças para atuar de forma integrada e
alinhada aos princípios e estratégias estabelecidas.
• Promover mudanças de atitude e postura, passando da cultura de
“treinamento” para “aprendizagem contínua”.
Quem participa do PDL (Programa de Desenvolvimento de Líderes)?
O programa foi direcionado para dois focos distintos:
Grupo 1- São todos os chefes e supervisores que, dentro da estrutura,
respondem diretamente a um gerente.
Grupo 2- São todos os encarregados e líderes que, dentro da estrutura,
respondem diretamente a um chefe.

107
Os treinamentos foram divididos em módulos, sendo:
Módulo Estrutural: é o módulo de lançamento do programa e tem como
objetivo sensibilizar os participantes para a importância do
desenvolvimento das competências e da performance focada em
resultados e pessoas (9/9).
Módulo Ferramentas de Gestão de Pessoas: tem como objetivo
assegurar o conhecimento nos aspectos-chave da organização,
considerando a atuação do líder frente às Ferramentas de Gestão de
Pessoas.
Módulo de Habilidades Específicas: tem por objetivo desenvolver as
competências, identificadas a partir das necessidades levantadas no
processo de avaliação de competências e análise de potencial.
Escola de Líderes: tem como objetivo transmitir aos líderes informações
e habilidades voltadas à prática da Gestão de Pessoas, valorizando a
disponibilidade de tempo dos alunos.
Abaixo, quadro 5, seguem os treinamentos escolhidos para se prepararem
os líderes para o novo estilo de liderança do grupo.
Cabe esclarecer que os líderes passaram por uma análise de perfil e foram
identificadas as necessidades dos mesmos para se enquadrar ao novo estilo de
liderança.
108
Quadro 5 - Treinamentos PDL - Programa de Desenvolvimento de Liderança

Fonte: Intranet – Modelo de Liderança Corporativa
Foram realizados eventos, treinamentos, avaliação de perfil e palestras para
todo o corpo de liderança, com o objetivo de traçar o perfil atual, identificar
carências, inserir e acompanhar o novo estilo de liderança esperado do grupo ao
qual a empresa Pólo pertence.
Todo este programa é coordenado pelo setor de Recursos Humanos da
empresa, que acompanha todos os eventos.

109
O grupo empresarial ao qual a empresa Pólo pertence busca direcionar seus
líderes para resultados focados, com metas e objetivos claros, responsabilidade e
gestão de pessoas de forma transparente, ética, sendo agente de mudanças. Para
isto a empresa vem preparando seus gestores com treinamentos e programas de
acompanhamento e mapeamento de perfil, com o intuito de ajustá-los ao estilo de
liderança exigido pela organização.
O período pós-aquisição contribuiu para mudança de contexto dos líderes,
no qual os padrões de comportamento mudaram e as exigências são diferentes de
quando assumiram um cargo. A presente pesquisa realizada com a liderança teve o
objetivo de repensar estas novas cobranças e seu papel atual na posição de líder, e
os resultados podem ser visualizados no Capítulo 7.
Com esta grande mudança de empresa de capital brasileiro para uma
empresa pertencente a um grande grupo Alemão, a Cultura Organizacional também
sofreu algumas adaptações. A unidade Pólo foi mapeada para identificar sua atual
cultura, e os resultados do diagnóstico da cultura podem ser visualizados no
Capítulo 7.
Todo este referencial histórico é fundamental para situar o contexto no qual
a Unidade Pólo está inserida e como seus líderes contribuem com seu estilo para
atingir resultados e gerir pessoas.

110
6 MÉTODO
6.1 TIPO DE PESQUISA
Segundo Gil (2002) é sabido que toda e qualquer classificação se faz
mediante algum critério. Com relação às pesquisas, é usual a classificação com
base em seus objetivos gerais. Quanto aos objetivos, esta pesquisa caracteriza-se
por um estudo exploratório e descritivo.
O autor relata que as pesquisas exploratórias têm como objetivo
proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais
explícito. Pode-se dizer que o objetivo principal dessa pesquisa é o aprimoramento
de idéias ou a descoberta de intuições. Define também que o método de pesquisa
descritivo tem como características observar, registrar, analisar, descrever e
correlacionar fatos ou fenômenos sem manipulá-los. A pesquisa descritiva procura
descobrir a freqüência em que um fenômeno ocorre e sua relação com outros
fatores.
Quanto ao delineamento classifica-se como um estudo de caso. Segundo Gil
(2002), o método de estudo de caso é indicado para um caso em particular, peculiar,
ou ideal para ilustrar uma situação, permite aprofundar em um problema e possibilita
maior conexão dos dados.
Yin (2001) também aponta que o estudo de caso é uma estratégia de
pesquisa adequada quando se tem questões do tipo “como e por que”, quando o
pesquisador tem pouco controle sobre os eventos e quando o foco se encontra em
fenômenos contemporâneos inseridos em algum contexto da vida real. Em síntese,
o autor enfatiza que o estudo de caso permite uma investigação para se preservar
111
as características globais e significativas dos eventos da vida real, nos quais se
incluem processos organizacionais, a exemplo da presente pesquisa.
Yin (2001) ensina que como uma estratégia de pesquisa abrangente, o
estudo de caso deve basear-se em várias de fontes de evidências, com os dados
precisando convergir em um formato de triângulo.
Assim, seguindo as indicações de Yin (2001) utilizou-se o método da
triangulação, com coleta de dados por meio de análise de documentos e aplicação
de dois questionários. Segundo Oliveira (2007) o uso de múltiplos métodos, ou
triangulação, contribui para assegurar uma compreensão em profundidade do
fenômeno. Segundo Denzin e Lincoln (2006 apud OLIVEIRA, 2007) contribui
também para conferir validade, rigor e fidedignidade à pesquisa qualitativa, uma vez
que possibilita a exposição simultânea de realidades múltiplas, permitindo ao
pesquisador explorar visões concorrentes do contexto.
Esta pesquisa realizou-se por meio de levantamento de dados primários
(pesquisa realizada com liderança e funcionários da uma empresa do ramo de
autopeças localizada no Sudeste do Brasil através de questionários) e dados
secundários (revisão bibliográfica e análise de documentos da empresa relacionados
à gestão de pessoas).
Conforme também afirma Yin (2001), pode-se basear o estudo de caso em
mescla de evidências quantitativas e qualitativas. Seguindo tais diretrizes
metodológicas em busca do alcance dos objetivos propostos, quanto à abordagem,
o presente estudo caracteriza-se como uma pesquisa mista: qualitativa e
quantitativa.
112
Abordagem quantitativa:
• Análise do questionário de Cultura Organizacional desenvolvido segundo
a abordagem teórica de Hofstede, aplicado ao corpo de liderança
(100%) e em uma amostra de 345 funcionários da empresa estudada;
• Análise do questionário de Estilos de Liderança aplicado também ao
corpo de liderança (100%).
Abordagem qualitativa:
• Análise de documentos da empresa, os quais se constituem de relatórios
de grupos focais realizados pelo setor de Recursos Humano no ano de
2006.
6.2 LÓCUS DE PESQUISA
Trata-se de um estudo de caso aplicado em uma empresa do ramo de auto-
peças, situada no sudeste do Brasil. A apresentação da empresa, a unidade caso
em estudo, foi realizada no capítulo 5 desta dissertação.
6.3 POPULAÇÃO E AMOSTRA
Na época do presente estudo havia na unidade Pólo 111 líderes e 2499
funcionários.
Lakatos (2002, p. 223) define amostra como “Uma porção ou parcela
convenientemente selecionada do universo (população), é um subconjunto do
universo”.
113
Para a investigação junto aos líderes, optou-se pela abordagem da
população total, ou seja:
• Questionário de Cultura Organizacional – aplicação em 100% do corpo
de liderança, o que corresponde ao universo de 111 pessoas;
• Questionário sobre Estilos de Liderança – aplicação realizada em 100%
do corpo de liderança, ou seja, as 111 pessoas;
Para compor a amostra dos funcionários foi adotado o seguinte critério:
• O questionário de Cultura Organizacional foi aplicado em uma amostra
de 345 funcionários. O tamanho da amostra foi definido estatisticamente,
utilizando-se uma margem de erro de 5% e um nível de confiança de
95%. Os funcionários que responderam ao questionário foram
selecionados aleatoriamente, em todos os setores da organização. Para
o cálculo. Utilizou-se a fórmula
N=(2499 x 400) / (2499+400) = 999600 / 2899=344,80 = 345
Fórmula 1 - Amostragem para aplicação questionário de Cultura Organizacional

Fonte: Barbetta (2002)
Onde:
-N=Tamanho da população
-E0= erro amostral tolerável
-n0=primeira aproximação do tamanho da amostra
-n= tamanho da amostra

114
6.4 INSTRUMENTOS
Os instrumentos para coleta de dados primários foram: questionário para
análise de Cultura Organizacional e Questionário sobre os Estilos de Liderança.
Foram utilizadas também fontes de dados secundários: relatórios de grupos
focais conduzidos pelo setor de Recursos Humanos da empresa no ano de 2006, os
quais são documentos que subsidiam a compreensão dos estilos de liderança.
Para realização do diagnóstico da cultura da empresa aplicou-se um
questionário para mapeamento da cultura organizacional (CHAMON, 2006).
Conforme Lakatos (2002, p.107) “[...] o questionário é constituído por uma
série de perguntas que devem ser respondidas por escrito e sem a presença do
pesquisador”.
Baseado na proposta de Hofstede (1991), o questionário é composto de 50
questões apresentadas na forma fechada, para uma escolha a partir de uma escala
de Likert de 5 pontos separadas em três conjuntos:
• O primeiro deles se refere à percepção da cultura da empresas pelos
funcionários, servindo para informar sobre as dimensões da cultura da
organização por Hofstede (1991), é composto por trinta e seis questões;
• O segundo para caracterização do funcionário típico da empresa,
composto por sete questões;
• O último composto por sete questões para coleta de dados pessoais do
respondente.
115
As trinta e seis questões que visam informar sobre as dimensões da cultura
da organização identificadas por Hofstede (1991) estão divididas em 6 conjuntos que
correspondem a cada uma das dimensões:
• 9 questões referentes à Dimensão 1 - Orientação para processos vs.
Orientação para resultados;
• 9 questões referentes à Dimensão 2 - Orientação para pessoas vs.
Orientação para tarefa;
• 4 questões referentes à Dimensão 3 - Paroquial vs. Profissional;
• 6 questões referentes à Dimensão 4 - Sistemas Abertos vs. Sistemas
Fechados;
• 3 questões referentes à Dimensão 5 - Controle Fraco vs. Controle Rígido;
• questões referentes à Dimensão 6 – Normativo vs. Pragmático.
Cada um dos conjuntos de questões foi somado para a obtenção de um
escore geral para cada dimensão correspondente e a média ajustada referida a uma
escala de 0 a 100 sobre todos os questionários foi calculada para posicionar a
empresa em cada uma das seis dimensões. Esse posicionamento foi absoluto, em
relação aos extremos teóricos da escala, isto é, relativos a uma empresa fictícia
ideal que tivesse respondido a todas as questões do questionário em um dos
extremos da escala de Likert (SANTOS;ANDRADE;SANTOS; CHAMON, 2008).
Para o estudo dos Estilos de Liderança, foi utilizado um questionário para
mapeamento dos estilos de liderança que permitiu ter uma visão geral do que é
116
liderança. O questionário possibilitou diagnosticar o que é fundamental para o grupo
de liderança quanto às qualidades intrínsecas (atributos) e extrínsecas (práticas),
bem como comparar os estilos de liderança e a percepção da cultura organizacional
antes e a pós-aquisição.
O questionário para mapeamento dos estilos de liderança foi construído com
base no questionário de Fonseca (2007), com questões adaptadas para atender as
necessidades do presente estudo.
O questionário consta de 61 questões sendo:
• As três primeiras questões são referentes a o que é um líder, sendo
divididas em 1 de cada classe (características necessárias para o líder, o
que é importante para ser líder e o que se espera de um líder);
• 3 questões referentes ao momento pós-aquisição da empresa, com o
objetivo de analisar o que melhorou e o que piorou após esta aquisição;
• 5 questões referentes à formação de um líder;
• 13 questões referentes às dificuldades enfrentadas pela liderança;
• 2 questões referentes às vantagens de ser líder;
• 11 questões referentes o caminho para a liderança;
• 1 questão referente à opinião do subordinado sobre o líder;
• 3 questões referentes como ele se vê como líder;
• 7 questões solicitando informações gerais;
• 1 questão caso o respondente queira acrescentar alguma informação
relevante.
O questionário foi submetido a pré-teste em 10 líderes, antes de sua
aplicação geral. A finalidade do pré-teste foi checar a adequação do instrumento
para se atingir os objetivos propostos, além de ajustes quanto à clareza da

117
linguagem. Assim, mudanças no instrumento puderam ser realizadas, para atender
as necessidades, como adequação da linguagem e à realidade da empresa e foram
incluídas questões específicas sobre o processo de aquisição.
6.5 PROCEDIMENTOS PARA COLETA DOS DADOS
Uma cópia deste projeto foi entregue ao responsável pela organização
estudada, que assinou a autorização para coleta de dados na empresa (modelo em
anexo A).
Após aprovação do projeto pelo Comitê de Ética em Pesquisa da
Universidade de Taubaté – protocolo 0458/07 – iniciou-se a coleta de dados e todos
os funcionários respondentes assinaram o termo de consentimento livre e
esclarecido, cujo modelo consta do anexo B.
A coleta de dados foi realizada em sala de treinamento da própria empresa
estudada, em grupo de 20 pessoas cada turma.
6.6 TRATAMENTO DOS DADOS
Os dados documentais foram analisados por meio de técnicas qualitativas
da análise de conteúdo. A análise das informações foi realizada por meio do
software Alceste.
O ALCESTE – Análise Lexical Contextual – é um software elaborado por M.
Reinert, cujo objetivo é realizar análises de textos, através de classificação
hierárquica descendente de palavras. O software permite uma análise lexicográfica,
oferecendo classes lexicais que são representadas por vocabulário e partes do texto
em comum. É necessário cumprir algumas etapas para o tratamento de dados,
sendo as etapas (FONSECA, 2007):

118
• Leitura do texto e cálculo dos dicionários: o programa realiza
segmentações no sentido de agrupar ocorrências por palavras, através
de suas raízes, transformando-as numa forma reduzida, calculando em
seguida sua freqüência;
• Cálculo das Matrizes de dados e classificação das UCEs: o software
trabalha com unidades de contexto elementar. Realizam-se cálculos a
partir do cruzamento de matrizes destas UCEs. Nesta etapa o teste do
qui-quadrado é realizado;
• Descrição das classes de UCEs: o programa realiza e descreve as
classes, além da realização de uma análise fatorial de correspondência
entre as classes;
• Cálculos Complementares: esta etapa é complementar a anterior.
Realizam-se cálculos para definir as UCEs mais características de cada
classe.
• Após o agrupamento das U.C.Es em classes de discurso, as mesmas
são interpretadas e nomeadas pelo pesquisador.
A análise dos dados coletados por meio de questionários foi efetuada de
acordo com os parâmetros de abordagem quantitativa. Foram tabuladas e cruzadas
as informações obtidas através dos questionários respondidos e submetidos a
tratamento estatístico, tendo sido utilizado o programa SPHINX como recurso para a
análise.
119
7 RESULTADOS E DISCUSSÃO
Os resultados apurados serão apresentados da seguinte forma:
A. Análise qualitativa dos dados documentais da empresa.
B. Análise das dimensões de Cultura Organizacional segundo Hofstede
C. Análise do questionário sobre Estilos de Liderança
7.1 ANÁLISE DOS DADOS DOCUMENTAIS DA ORGANIZAÇÃO
O material apresentado a seguir é produto da análise de relatórios de grupos
focais, realizados no ano de 2006, com 100% dos funcionários operacionais e
administrativos do quadro de pessoal da organização estudada. Optou-se pela
análise deste material por considerar que são documentos que podem subsidiar a
compreensão dos estilos de liderança adotados na organização.
Abaixo segue um comparativo do perfil da população na época do grupo
focal e atualmente:
Constata-se no Gráfico 7 que tanto em 2006 como em 2008 a maior parte da
população é do sexo masculino. No ano de 2008 foram contratados mais homens
que mulheres, prevalecendo os requisitos da empresa e o aumento da capacidade
produtiva, onde a força física é mais exigida, sendo que as mulheres atuam, em sua
maioria, na área administrativa, embalagem e inspeção final dos produtos.

120
Sexo
301
Feminino
291
2008
2006
2363
Masculino
2074
0 500 1000 1500 2000 2500
Quantidade
Gráfico 7 - Sexo – grupo focal – comparativo

Fonte: autoria própria
O estado civil apresentou mudança, com aumento do número de contratação
de pessoas casadas, conforme representado abaixo:
Estado Civil
1216
Solteiro
26
Separado
15 2008
Divorciado
2006
107
Marital
1295
Casado
0 200 400 600 800 1000 1200 1400

Quantidade
Gráfico 8 - Estado Civil – grupo focal – comparativo

A faixa etária que teve um aumento mais significativo foi de 26 a 35 anos,
sendo que a contratação deu-se em 2008, mantendo um perfil relativamente jovem

121
da empresa estudada, o que vem ao encontro com dados do IBGE (Instituto
Brasileiro de Geografia e Desenvolvimento), Pesquisa Mensal de emprego, onde o
índice de empregados na faixa de 25 a 49 anos é de 61,36%, diferente da faixa de
18 a 24 anos que conta com 17,27% e 50 anos ou mais 18,92%, em uma amostra
de maio de 2008, que conforme gráfico 9 .
Faixa Etária
38
acima 55 28
285
46 a 55 226
606
36 a 45 581
2008
1100
26 a 35 965
2006
503
21 a 25 493
129
até 20 79
0 200 400 600 800 1000 1200

Quantidade
Gráfico 9 - Faixa Etária – grupo focal – comparativo

A escolaridade dos funcionários da unidade-caso sofreu alterações em
relação ao número de pessoas com nível superior, aspecto que apresentou um
crescimento, o que pode ser observado no gráfico 10. O Ensino Médio como pré-
requisito da empresa para contratação, bem como o aumento do número de
funcionários que o concluíram foram determinantes para a redução do índice de
pessoas com Ensino Fundamental, visto que o processo de produção necessita de
funcionários com capacidade de análise e decisões de média complexidade. Este
índice também vem ao encontro com o aumento do índice de escolaridade da
população de 15 anos ou mais de idade – 8 e mais anos de estudo, conforme dados
do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística) na Pesquisa Nacional por

122
Amostra de Domicílios - PNAD. Dados da tabela extraída de Indicadores e Dados
Básicos - Brasil - (IDB/2007), Indicadores Socioeconômicos e Rede Interagencial de
Informações para a Saúde - RIPSA/Ministério da Saúde indicam que em 1997 (ano
da aquisição da Unidade Pólo) o índice de pessoas com 8 anos ou mais de estudo
correspondia a 35,23% e no ano de 2006 já estava em 50,99% .
Escolaridade
4%
Pós-Graduação 0,67%
16%
Superior 6%
2008
76%
2006
E. Médio 68%
4%
E. Fundamental
26%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Quantidade
Gráfico 10 – Escolaridade – grupo focal – comparativo

O material documental foi submetido à análise pelo programa Alceste e
foram identificadas seis classes. Cada uma delas recebeu uma denominação
conforme os conteúdos encontrados.
Classe 1 Ambiente de Trabalho

Classe 2 Comunicação
Classe 3 Gestão de Pessoas
Classe 4 Relacionamento
Classe 5 Desenvolvimento
Classe 6 Remuneração
Quadro 6 - Classes identificadas Alceste

123
A classe 1 é responsável por 29,32% das Unidades de Contexto
Elementares (UCE´s); a classe 2, por 7,72% das UCE´s; a classe 3 por 7,10%,
assim como as classes 4 e 5 apresentam 7,10% cada uma e a classe 6 apresenta
5,86%.
Após análise do material obtido pelo software Alceste, foi possível subdividir
cada classe identificada em subclasses, conforme os temas identificados.
Classe 1 – Ambiente de Trabalho
Esta classe traz elementos referentes ao ambiente de trabalho e ao modo
este é percebido pelos funcionários. Separa-se esta classe – Local de Trabalho –
em três subclasses: Organização, Relacionamento e Atendimento/ Benefícios,
conforme pode ser visto na figura 11:

124
Ambiente de Trabalho
Atendimento /
Organização Relacionamento
Benefícios
-Excesso de -Gestor ameaça com -Melhores salários;

Organização atrapalha valorização dos -Demora de
ritmo de trabalho; benefícios; atendimento no
-Limpeza deveria ser -Melhor comunicação e ambulatório e médicos
feita somente por autonomia; frios;
terceiros; -Ameaças de demissão -Permitir escolha do
por querer melhoria no Plano de Médico na
setor; admissão.
Figura 11 - Classe Ambiente de Trabalho

Na subclasse organização destaca-se o quesito limpeza, que, para os
funcionários, é feita de forma excessiva e atrapalha o ritmo de trabalho, uma vez que
os funcionários têm como uma de suas responsabilidades manter seu local de
trabalho arrumado, limpo e organizado.
Abaixo seguem exemplos dessa subclasse:
• A gestora disse que não quer perder o ALO, por causa do almoxarifado
e imprime um ritmo de limpeza que atrapalha o trabalho.
• A questão da limpeza é muito exigida e deveria ser feita pela Global.
• Limpeza em exagero atrapalha o trabalho: limpa três vezes por dia a

faixa azul.
Os relatos apontam que tanto o excesso como a forma de cobrança da
limpeza é feita de forma exagerada e imposta de maneira negativa.
Na subclasse Relacionamento é apontado pelo grupo a forma agressiva e
errônea de cobrança, bem como a repreensão seguida de ameaça. Porém, este

125
comportamento não é um fator predominante na organização, visto que a agilidade,
assertividade e delegação são valorizadas quando existem.
Seguem exemplos abaixo:
• [...] falam que já temos demais, antes estávamos acostumados

arrastar cobra no pé, hoje já temos comida e ônibus...
• [...] por vezes começam uma discussão sobre o trabalho, em termos de

melhoria no setor, o que eles percebem, mas não pode colocar em
prática no dia-a-dia, porque são ameaçados de demissão.
• [...] O encarregado fala pra mim que se eu não quiser trabalhar tem uma
fila lá fora pra entrar no meu lugar
• [...] Se você não estudar vai pra rua
• [...] O gerente da Logística faz muita pressão, terrorismo sobre os

funcionários (planejadores), prejudicando o clima da fábrica e
prejudicando o clima dos programadores. O gerente faz ameaças!
• [...] a falta de humanização no nosso local de trabalho por parte do

nosso gestor [...] o cara é incompetente e estúpido.
• [...] Gosta de trabalhar aqui, mas o meu setor é uma zona, começando
com o supervisor [...], mau educado e sem educação. [...] ta perdido que
nem cego em tiroteio. Se a gente fala que não vai fazer hora extra
somos ameaçados de ser mandado embora.
• [...] Ás vezes queremos ajudar mas o encarregado é um cavalo e nem

escuta!
• Em meu setor tenho o incentivo ao estudo, e é isso que eu quero: me

desenvolver!
• O encarregado faz reuniões diárias que trazem informações

importantes.
• Minha sugestão foi aceita e ainda ganhei um dinheiro, claro que podia
pagar mais.
Com os relatos acima fica clara a má utilização de ferramentas de gestão,
como os benefícios da empresa e o sentimento de medo por parte dos funcionários.
Evidencia também certa restrição na possibilidade de participação dos funcionários,
os quais não sentem abertura para colocar em prática sugestões de melhorias
percebidas.
Entretanto aparece um ponto positivo:

126
• [...] as informações sempre chegam através da gestora, em termos de

tecnologia é bom para se trabalhar, com a vinda do – isso melhorou
bastante e tem melhorado dia-a-dia, começamos a ter mais autonomia
para fazer as coisas [...] antes tínhamos medo de falar qualquer coisa.
Esse resultado reforça a idéia de quando a gestão é bem aplicada, a
comunicação é melhor e a tendência das pessoas se sentirem parte importante do
processo vem como conseqüência de uma delegação e confiança na equipe de
trabalho.
Na subclasse atendimento/ benefícios são pontuados aspectos que
merecem ser destacados, visto que alguns funcionários elogiam e outros não.
Quanto à remuneração, esta é altamente criticada:
• [...] posso falar do ambulatório? Então vou descer a lenha: demora no

atendimento, má vontade e falta de atenção, os médicos desprezam
nossos sentimentos e insinuam que não estamos sentindo o que
relatamos.
• [...] muitas vezes o gestor precisa ligar no ambulatório para tomarem

providências. O atendimento no CEAM também não é bom, porque a
empresa obriga o funcionário a optar pelo convênio CEAM se
temos dois contratos? A UNIMED atende depois do horário do
expediente, o CEAM não.
• [...] Estamos satisfeitos com os benefícios e eventos, tem várias

melhorias sendo feitas, mas ninguém fala.
• [...] O restaurante melhorou bastante, mas ainda tem como melhorar

mais.
• [...] O salário da empresa está muito defasado, acho que ela deveria
pelo menos acompanhar o salário comercial.
• [...] O salário deveria ser um incentivo ao colaborador
• [...] Queremos igualdade de salários
• [...] aumentos de um setor para o outro são muito desiguais.
• [...] Tudo que tenho é devido a remuneração que recebo aqui..agradeço

a empresa pela oportunidade.
127
Conclusão da classe 1
A figura 12 apresenta a conclusão da Classe 1 – Ambiente de Trabalho e
suas subclasses, resultando nos dados fornecidos pelo Alceste.
Figura 12 - Conclusão da Classe Ambiente de Trabalho

A classe 1 trata do Ambiente de trabalho, que não é composto somente por
sua estrutura física e técnica, mas também pelas pessoas que estão ali diariamente.
As organizações têm uma parcela importante em deixar o ambiente de trabalho
satisfatório, porém as pessoas que utilizam este ambiente também têm sua parcela.
É importante o gestor incentivar e apoiar as boas práticas, porém tem de deixar claro
as regras e o porque delas. O funcionário tem que se sentir parte deste processo e
mais ainda se sentir beneficiado por ele, assim como a organização. O bom
128
relacionamento entre líderes e funcionários é primordial para obter um clima ameno
e satisfatório na empresa.
No item ambiente de trabalho, o funcionário avalia o quanto ele se adequa
aos trabalhos realizados, o volume de trabalho diário e, até mesmo, a relevância que
atribui ao seu trabalho (LUZ,2006). A organização e o relacionamento transmitem
esta importância dada ao trabalho pelo funcionário. Também são analisados neste
item os Benefícios oferecidos (convênio médico, ambulatório, restaurante, bolsa de
estudos, entre outros.). Segundo o mesmo autor avalia-se o quanto esses benefícios
atendem e suprem as expectativas e necessidades dos funcionários. Ligada a estes
dois itens, a variável “relacionamento” acaba sendo também, sob o prisma de Luz
(2006), a qualidade das relações entre os funcionários e suas chefias; entre os
funcionários e a empresa, bem como, o grau de existência de conflitos.
Nesta classe os funcionários deixam claro que este tópico precisa de
ajustes, que vão desde simples medidas até mesmo um trabalho com a liderança,
por parte de medidas de gestão. Com estes ajustes é possível até mesmo alcançar
uma maior produtividade por parte dos funcionários, que se sentirão engajados e
não pressionados por este fator interno.
Conforme Coda (1986 apud COSTA; TADEUCCI, 2006) são:
[...] fatores determinantes do nível de satisfação no trabalho as

características pessoais, como idade, sexo, raça, valores e necessidades;
as características do trabalho, como os conflitos, ambigüidade e
participação na tomada de decisão; as características do ambiente de
trabalho, como o nível do cargo e o salário; e as características do ambiente
social, como o estilo de liderança e as relações interpessoais.
Na subclasse relacionamento é importante colocar que, segundo Costa e
Tadeucci (2006), a forma como o líder conduz um grupo trará resultados positivos ou
129
negativos que apresentarão impactos futuros, inclusive nas relações inter-pessoais,
constituídas entre o grupo e a liderança.
Conforme Smith (1944, apud COSTA; TADEUCCI, 2006), as expectativas
dos funcionários quanto ao seu líder apontam um desejo de trabalhar em um
ambiente de trabalho saudável, harmonioso e satisfatório.
A última subclasse – benefícios/atendimento – tem como fatores importantes
apontados a remuneração, a demora nos atendimentos internos feitos ao funcionário
e a falta de opção de escolha do benefício que lhe satisfaz.
O conjunto de benefícios oferecidos devem ser motivadores e, até mesmo,
opção de tentativa de retenção de mão de obra na empresa, visto que a
remuneração se encaixa neste cenário, não como motivador, porém como um
diferencial se for colocado de forma justa e transparente.
Estudos sobre as condições de trabalho são necessárias para diagnosticar e
reduzir conflitos entre as expectativas dos funcionários e das organizações, que
ciente dos anseios, aspirações e necessidades dos funcionários, podem direcionar
suas ações de modo que a organização possa alcançar seus objetivos institucionais,
não deixando de atender as expectativas dos funcionários sempre que possível.
Conforme Dias (2003), quando o funcionário está em seu local de trabalho,
suas idéias pré-concebidas confrontam fatores como: relacionamento com grupo de
trabalho, estilos de liderança, se a organização apresenta-se de forma rígida ou
flexível. Esta comparação pode atingir um resultado bom ou ruim, chegando então a
sua percepção do ambiente de trabalho.

130
Classe 2 – Comunicação
A figura 13 apresenta a Classe 2 – Comunicação e suas subclasses, visto
que esta classe avalia o quanto a comunicação é eficaz e o grau de satisfação dos
funcionários para com a mesma.
Comunicação
Características Relacionamento
-Informações não são -Não aceitação de

repassadas, não são opiniões;
multiplicadas; -Indisposição para
-Único meio de resolução de
comunicação são os problemas;
quadros; -Humor influência na
-Falta proatividade para gestão;
transmissão de -Falta sintonia entre
informações lideranças.
-Comunicação entre -Cursos com a função
pares é boa de cada setor, melhorou
comunicação.
Figura 13 - Classe Comunicação

Na Classe 2 – Comunicação- é apontada pelos funcionários a deficiência
dos gestores diretos quanto ao quesito comunicação, o que é interpretado pelos
mesmos como descaso e falta de atenção para com os subordinados. É importante
ressaltar que o item relacionamento também é afetado pela falta de comunicação, e

131
também é percebido e sentido pelos funcionários, a ponto de ser um item de
insatisfação e ser pontuado em um grupo focal.
• [...] encarregados não passam informações... ficamos sabendo das

coisas no ônibus por outros operadores [...] a informação é distorcida
[...] demora para chegar.
• [...] as informações que chegam aos encarregados, não chegam até

nós.
Porém, também são colocados pontos positivos:
• [...] a comunicação entre pares da equipe é boa, quando tem auditoria

ou visitas existe a preocupação com colaborador, com máquinas e
ferramentas de trabalho.
• [...] fizeram vários cursos sobre a função de cada setor e para

integração de idéias, o que ajudou no fluxo de informações, melhorou a
comunicação através da chefia [...]
Estes comentários denotam a importância da boa comunicação e o quanto
os funcionários se sentem bem quando integrados e informados sobre seu trabalho.
Percebe-se, portanto, que embora existam alguns elogios ao processo de
comunicação, críticas se fazem presentes e indicam que o processo de
comunicação apresenta falhas que devem ser revistas.
Na subclasse relacionamento, a preocupação e a ação de desenvolvimento
trazem resultado positivo quando é eficaz, pois as pessoas mudam suas atitudes e
incorporam em suas atividades ações salutares para todos. Porém, quando o
relacionamento existente é ruim, baseado em medo e restrições, o relacionamento
tende a ser frio e distante, não conseguindo assim uma aproximação entre líder e
funcionário.
• [...] A gestão não é humana, não existe amizade, nos sentimos uma
máquina e não temos nem manutenção [...]
• [...] O clima no setor é tenso por causa do gestor, todos temos medo. O
gestor não se integra com a equipe nem na hora do almoço.
132
Por ser uma empresa de alta produtividade, o ritmo é acelerado, porém a
empresa não pode se desviar de seu objetivo enquanto perfil de gestão. O “9/9”, o
bom em resultado e bom em pessoas, conforme Blake e Mouton (1989), deve se
fazer presente nas atitudes do dia-a-dia e estar arraigado nos gestores.
A falta de aceitação das opiniões dos funcionários por parte das lideranças
também é apontado, bem como a indisposição para a resolução de problemas,
sendo que a gestão participativa não é praticada.
Seguem abaixo os comentários:
• [...] falta aceitação das opiniões do pessoal operacional, só temos chefia

para cobrança e falta para ajudar, há falta de educação e piadas sem
graça com a gente.
• [...] o engenheiro [...] não resolve nada sobre os simplifiques e nem

chega perto da máquina, tem operador que pega a melhor OPA e
depois leva elogios, enquanto outros ficam prejudicados.
A falta de sintonia entre os gestores e a instabilidade emocional também são
fatores sentidos pelos funcionários, que acabam impactando de forma negativa.
• [...] falta por parte deles proatividade e sintonia para trabalharem melhor
e as coisas fluírem [...] tem que descobrir o melhor dia para conversar
com o gestor, cada dia ele acorda com um tipo de humor
Por fim, a baixa percepção existente entre os funcionários de que,
individualmente, também são responsáveis pela constituição e conservação de um
ambiente salutar no trabalho, implica em problemas apontados no grupo focal. A
responsabilidade não pode ser depositada somente na gestão, mas sim no conjunto
que utiliza este ambiente diariamente, e para resolver este problema somente uma
ação conjunta e periódica pode então manter um ambiente de trabalho saudável.
Conclusão classe 2
133
A figura14 apresenta a conclusão da Classe 2 – Comunicação e suas subclasses,
resultando nos dados fornecidos pelo Alceste.
Comunicação
Informação Relacionamento
Não escuta
Quadros opiniões
Não resolução
Não proatividade De problemas
Não sintonia
Figura 14 - Conclusão da Classe Comunicação

Segundo Luz (2006), comunicação vem desde o grau de satisfação com o
processo de divulgação dos fatos relevantes da empresa e também com os canais
utilizados. A comunicação é a base de um relacionamento e não existe uma receita
única para o sucesso em comunicação, o que existe é um ajuste dos meios ao
público que vai utilizá-la.

134
As organizações devem estar atentas aos veículos oferecidos (quadros,
reuniões, publicações) e acima de tudo ao preparo de seus emissores,
principalmente se for seu corpo de liderança.
Os receptores também precisam atentar para receber a mensagem.
Para Cesca (2006, p.37) “[...] o mapeamento do sistema de comunicações,
sistema este pensado tanto como meios, instrumentos, veículos e como a relação
entre quem se comunica, é fundamental para a apreensão deste universo
simbólico”.
Concluindo, as dificuldades encontradas nas comunicações precárias vão
refletir-se certamente em dificuldades no relacionamento entre os funcionários e nos
resultados.
Uma má comunicação, pela incerteza que gera e pela impressão de perda
de controle, acarreta falta de produtividade, conflitos, re-trabalho, falhas e erros
operacionais.
Para transmitir confiança ao funcionário, e vice-versa, o gestor deve
aprender a ouvi-lo, conhecendo seus anseios e projetos pessoais e suas
dificuldades, além de atender suas sugestões quanto à melhoria de suas condições
de trabalho, não havendo no caso quaisquer ameaças à disciplina e à hierarquia.
Classe 3 – Gestão de pessoas
Na figura 15 a Classe Gestão de Pessoas, que aponta a forma de condução
da gestão praticada pela liderança, apresentou os seguintes resultados:

135
Gestão de pessoas
-Falta negociação;
-Falta suporte;
-Favoritismo
-Falta informações
-Burocratização;
-Muita hora extra sem
bonificação;
-Pressão pra ficar após
o horário;
-Foco no erro;
-Procura-se culpados;
-Falta programação
para hora-extra
-Ameaças para atingir
metas
Figura 15 - Classe Gestão de Pessoas

Nesta classe foi apontada a gestão de pessoas sendo utilizada para a
sustentação das horas-extras necessárias para atingir o índice de produção, sem
uma negociação assertiva, bem como a presença de favoritismo percebida pelos
funcionários. Quando problemas aparecem, a primeira atitude é procurar o erro e o
culpado, demonstrando uma atitude não correta para a resolução dos mesmos.
• [...] parece que tem favoritismo, às vezes quando deixam de almoçar

para atender alguma necessidade do setor, pessoal da Alemanha
devido ao fuso horário, precisam pedir lanche e foram advertidos de que
isso não poderiam, porém para alguns pode.
Neste caso, a falta de sintonia e alinhamento entre a gestão fica claro, sendo
necessário um trabalho com todos os gestores para ajuste de procedimentos e
benefícios dos funcionários.
A burocracia também é levantada, como um dos aspectos da organização,
inclusive em sua cultura, que é apontado no questionário de levantamento cultural e

136
até mesmo no questionário de Estilos de Liderança que serão expostos mais
adiante. É importante lembrar que conforme Hofstede (1991) a burocracia é uma
característica alemã que tem no controle de informações e centralização sua
segurança. Como se lê abaixo:
• [...] muitos problemas simples, porém que precisam do aval do gerente

ficam amarrados por muito tempo.
• [...] Tudo que pedimos para resolver no RH é no mínimo 3 dias
• [...] Muito papel para marcar a produção
• [...] Resposta do Simplifique demora demais
• [...] Meu encarregado não sabe de nada, tudo tem que perguntar pro
chefe
Conclusão classe 3
A Figura 16 apresenta de forma objetiva a conclusão da classe Gestão de
Pessoas.
137
G e s tã o d e p e s s o a s
N e g o c ia ç ã o
S u p o rte
F a vo r itis m o
B u ro c ra tiz a ç ã o
H o ra -e xtra
F oco
C u lp a d o s
Am e aças
Figura 16 - Conclusão da Classe Gestão de Pessoas

Conhecer o grau de satisfação dos funcionários compõe um elemento
decisivo do papel do gestor. O conteúdo analisado evidencia alguns problemas que
podem prejudicar a relação líderes e liderados, a saber: não negociar, não oferecer
suporte, não informar, não recompensar, não focar nas soluções e não planejar.
Gestão de pessoas segundo Fleury e Fischer (1996) é um conjunto de
políticas e práticas determinadas pela organização para pautar o comportamento
humano e as relações interpessoais no ambiente de trabalho.
A qualidade da supervisão exercida, ou seja, as competências técnicas,
administrativas e humanas dos gestores, influenciam positiva ou negativamente
nesse processo de gerenciamento.

138
Classe 4 – Relacionamento
Problemas de relacionamento colocados pelos funcionários, também
influenciam o ambiente de trabalho, a produtividade e o nível de satisfação.
Os aspectos relacionados à classe relacionamento podem ser observados
na figura 17:
Figura 17 - Classe Relacionamento

Os problemas que se apresentam no dia-a-dia devem ser tratados com mais
análise e critério, levando-se em conta a visão dos funcionários.
O diálogo também se apresenta escasso, tornando mais difícil a
comunicação, o que acaba resultando em distanciamento dos gestores para com
seus funcionários. A falta de retorno sobre o desempenho do funcionário e reuniões
ineficazes também são problemas oriundos de relacionamento não satisfatório,

139
permitindo assim como conseqüência, desconfiança e não transparência na
distribuição de trabalhos.
Seguem abaixo exemplos:
• [...] as informações estão na rua, nas trocas de turnos faltam

informações importantes para a continuidade do trabalho, não tem
diálogo entre os turnos.
• [...] deveria ter encarregado no segundo turno e terceiro turno.

Encarregados ordenam fazer OPA´s maiores para dar maior produção
no seu turno. OPA´s pequenas dão mais trabalho, nas reuniões
mensais existe a cobrança em relação a produção.
• [...] Gestor mal fala com operadores
• [...] Quero mais atenção quando falamos sobre salário.
• [...] Meu chefe só me cumprimenta quando tem auditoria
• [...] O pessoal de São Paulo ganha mais e não faz nada
• [...] Essas barras de ferro que carregamos são muito pesadas e damos
cabeçada nelas toda vez
• [...] O novo layout ficou ruim
• [...] Os cargos não são iguais, e o salário também não
Conclusão classe 4
A Figura 18 apresenta a conclusão da Classe Relacionamento:

140
R e la c io n a m e n to
F a lta a n á lis e = P r o b le m a s
E x p o s iç ã o
C a rg o s
In e fic iê n c ia
C o m p e tê n c ia
Feedback= D esem penho
C u ltu r a
D e s e n v o lv im e n to
P ro c e s s o s d e
T r a b a lh o
Figura 18 - Conclusão Classe Relacionamento

Os problemas de relacionamento entre colegas, gestores e subordinados, a
falta de uma comunicação eficiente e a instabilidade emocional são pontos que
interferem negativamente no exercício da liderança.

141
Classe 5 – Desenvolvimento
Na Figura 19, são apresentados os resultados apurados pelo ALCESTE, na
classe Desenvolvimento, que vem a ser o quanto o funcionário vislumbra
oportunidades de crescimento na empresa.
Desenvolvimento
-Oportunidade
-Recrutamento Interno
-Incentivo
-Bolsa de Estudo
-Vagas
-Faculdade
-Participação
-Desvalorização
Figura 19 - Classe Desenvolvimento

• Por que não dar oportunidade para quem faz faculdade, vaga de
estágio? Tem encarregados que não deixam participar de recrutamento
interno.”
• A empresa poderia dar mais incentivo para estudar, não concordamos

com a bolsa social, o número de bolsas é pequeno para a quantidade
de pessoas que estudam”.
Nesta classe fica evidente a não satisfação dos funcionários quanto às
oportunidades oferecidas aos que estudam e aos que desejam estudar.
É citado o processo de Recrutamento Interno da empresa e também a bolsa
social oferecida (esta bolsa é de 50% do valor do curso). Os funcionários também
apontam o desejo de valorização e reconhecimento por parte da empresa pelos
seus estudos.
142
O objetivo do Recrutamento Interno na empresa, conforme política de
recrutamento interno é estabelecer critérios para o processo de aproveitamento
interno, alinhados à política de Recursos Humanos – "Incentivar o aproveitamento e
a promoção dos talentos internos nos processos de recrutamento e seleção”.
Conclusão classe 5
A figura 20 apresenta, de forma compilada, os dados da Classe
Desenvolvimento que foram atribuídos pelos ALCESTE:
D e s e n v o lv im e n to
O p o r tu n id a d e
R e c r u ta m e n to
In te r n o
In c e n tiv o
B o ls a E s tu d o
V a g a s
F a c u ld a d e
P a r tic ip a ç ã o
D e s v a lo r iz a ç ã o
Figura 20 - Conclusão Classe Desenvolvimento

Para esta classe é importante ressaltar que as possibilidades de progresso
profissional é uma expectativa muito latente do funcionário. Segundo Luz (2006) o

143
funcionário busca a promoção, o crescimento na carreira, as possibilidades de
realizar trabalhos desafiadores e, assim, almejam valorização, oportunidades e
investimentos enquanto profissional.
Fica claro pelo grupo focal que estas oportunidades concedidas pela
empresa devem ser revistas e melhor divulgadas, além dos gestores utilizarem de
transparência quanto ao serviço que é executado pelo funcionário, o grau de
instrução necessário para o mesmo, segundo a empresa, e a abertura para escolha
por parte do funcionário quanto ao seu futuro profissional.
Classe 6 – Remuneração
A figura 21 apresenta a Classe Remuneração e suas subclasses Comunicação e
Gestão. Esta classe aponta o que foi colocado no grupo focal pelos funcionários da
empresa estudada no referente a salário, a política salarial e a forma de divulgação
e gestão deste tópico.
Figura 21 - Classe Remuneração

A classe política salarial apontou duas vertentes influenciadoras deste
aspecto, visto que segundo Luz (2006), esta variável está ligada à satisfação do
144
funcionário quanto a este item, o equilíbrio existente entre os cargos e mercado, a
possibilidade de obter aumentos salariais, a justiça na prática de aumentos e a
clareza quanto aos critérios do plano de cargos e salários. Na subclasse
comunicação, mais uma vez presente no grupo focal, o desconhecimento da política
e a falta de divulgação clara da política salarial, torna o processo obscuro e um
grande fator de insatisfação.
Seguem exemplos abaixo:
• “O aumento salarial deveria ser em uma sala explicando o motivo do

aumento”
• “Defasagem de salário com relação as pessoas mais novas e os mais

antigos”
• “Há 3 anos ganho o mesmo salário”
• [...] Há uma discriminação de salários
• “ Os salários demoram pra ter reajuste”
• “ O salário continua piorando a cada ano”
Além do fator favoritismo aparecer no grupo focal como um item
desmotivacional frente os demais:
• “misturam colaboradores de outras áreas e depois ficam elogiando

estas pessoas [...]”
• [...] Temos favoritismo no Recrutamento Interno, somos mau

remunerados.
• [...] Alguns ganham mais para não fazer nada
• [...] Há favoritismo sim, o gestor protege pessoas e fecha os olhos para

coisas erradas.
145
Conclusão da classe 6
A Figura 22 consiste na conclusão da Classe Remuneração, com dados
objetivos gerados a partir do resultado do ALCESTE.
Remuneração
Comunicação
Gestão
Divulgação= metas
Favoritismo
Desconhecimento= Política Salarial

Reajuste
Comunicação= falha
Defasagem
Remuneração= baixa
Figura 22 - Conclusão Classe Remuneração

Mais uma vez a comunicação aparece neste item como ponto necessário a
ser melhorado.
Já a remuneração é um item com dificuldades, segundo os funcionários.
Outro fator apontado foi a forma como os gestores conduzem o processo de
aumento salarial.
Tanto o setor de Recursos tem um trabalho a fazer, como a gestão. O setor
de Recursos Humanos tem que divulgar a política salarial da empresa a seus
funcionários; os gestores devem deixar claro aos funcionários onde se encontram na

146
faixa salarial e onde podem chegar, não se esquecendo do mais importante: indicar
como chegar.
A política salarial é um item confluente com aspectos econômicos e
motivacionais para os funcionários, de qualquer nível hierárquico, e a maioria da
população assistida nos grupos focais recebe um salário fixo mensal, acrescido de
horas-extras quando presentes, e no final de um período tem uma participação nos
lucros e resultados da empresa, tornado-se uma remuneração variável adicional,
porém efetivada a partir do momento que atingir as metas estabelecidas, enquanto
grupos de funcionários.
Portanto, este nível hierárquico sente uma necessidade latente em saber
seu posicionamento perante a empresa para se planejar e galgar novas posições,
promoções. Consciente da realidade da política salarial o funcionário saberá que sua
movimentação salarial se dará por mudanças de níveis de cargos e até mesmo
hierárquico.
Para Lazear (1995, apud DUARTE, 2006), um dos objetivos da promoção
dos funcionários é a colocação dos indivíduos em postos de trabalho para os quais
tenham maior aptidão, ou serve como uma forma de incentivo e recompensa por
bom desempenho.
7.1.3 Conclusão da análise dos dados documentais da organização
A análise dos documentos permitiu se identificar algumas dificuldades
presentes na empresa, as quais apresentam relações com a atuação da liderança, e
por isso contribuem para o alcance da compreensão dos estilos de liderança
presentes na atualidade. Os principais problemas evidenciados foram: falta de
participação efetiva no processo decisório, falta de uma comunicação mais eficaz,

147
falta de feedback e percepção de justiça por parte dos funcionários em vários
processos da empresa, como por exemplo política salarial, onde o desconhecimento
da mesma gera uma série de incertezas e análises errôneas.
Os resultados acerca da cultura organizacional serão apresentados a seguir.
7.2 ANÁLISE DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Uma amostra de 386 funcionários foi selecionada para esta pesquisa. Essa
amostra apresenta o seguinte perfil:
A análise do perfil dos respondentes quanto ao sexo indica que a maioria é
do sexo masculino, conforme gráfico abaixo:
Sexo
Feminino 7,3%
Masculino 87,3%
Não resposta 5,4%
0,0% 20,0% 40,0% 60,0% 80,0% 100,0%
Gráfico 11 - Sexo dos respondentes- questionário Cultura

O Perfil dos respondentes quanto a estado civil apresenta que a maioria tem
um relacionamento, sendo casado ou não, com 65%. Segue gráfico 12 abaixo.

148
Estado Civil
Vive sozinho ou em república
Vive com pais ou outros

familiares
Vive com alguém (sendo

casado ou não)
Não resposta
0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0%
Gráfico 12 - Estado Civil dos respondentes questionário Cultura

A maioria dos respondentes apresenta idade entre 23 a 32 anos, com
escolaridade de ensino médio completo, com tempo de casa entre 1 a 5 anos e no
cargo de operador de máquinas. Mais detalhes podem ser vistos na tabela abaixo:
Idade Escolaridade Tempo de Casa Função

Não resposta 8,8% Não resposta 3,6% Não resposta 6,5% Diretor 0,3%
18 a 22 9,3% Ensino Fundamental (1ª a 8ª Série) 3,1% Menos de 1 ano 9,3% Chefe 4,0%
23 a 27 20,5% Ensino Médio 63,5% 1 a 5 anos 28,8% Gerente 0,3%
28 a 32 19,2% Superior (completo ou não) 22,3% 6 a 10 anos 25,1% Supervisor 6,4%
33 a 37 12,2% Pós-graduação (completo ou não) 5,7% 11 a 15 anos 12,2% Mestre 8,9%
38 a 42 13,2% Mestrado (completo ou não) 1,8% 16 a 20 anos 8,3% Engenheiro 0,3%
43 a 47 8,0% 21 a 25 anos 7,3% Analista 3,4%
48 a 53 6,7% 26 a 30 anos 2,3% Operador 66,1%
Acima de 53 2,1% Acima de 30 anos 0,3% Inspetor 4,3%
Controlador 1,8%
Ajustador 1,2%
Estoquista 0,9%
Mecânico 0,6%
Ferramenteiro 0,6%
Auxiliar 0,6%
Apontador 1,2%
Tabela 1 - Perfil Respondentes do Questionário De Cultura Organizacional

149
7.2.1 Análise das Dimensões de Cultura Organizacional
As tabelas e gráficos a seguir mostram os resultados obtidos para cada
dimensão da cultura organizacional.
FATOR 1 – Orientado para o resultado X Orientado para o processo
Essa dimensão é composta por nove questões, em uma escala de Likert.
O escore do indivíduo, nessa dimensão, é obtido pela soma das respostas
em cada questão.
Na tabela 2, pode-se observar a distribuição das respostas na amostra
estudada. A média das respostas dos indivíduos, nessa escala, é de 56,10.
Freq. %
FATOR_1
Não resposta 22 5,7%

Menos de 20 3 0,8%
De 20 a 35 34 8,8%
De 35 a 50 86 22,3%
De 50 a 65 118 30,6%
De 65 a 80 101 26,2%
De 80 a 95 20 5,2%
95 e mais 2 0,5%
TOTAL OBS. 386 100%
Mínimo = 5,56, Máximo = 94,52
Soma = 20421,88
Média = 56,10 Desvio-padrão = 16,65
Tabela 2 - Distribuição de respostas dimensão 1

Média e desvio-padrão são calculados sem considerar as não-respostas.
Os dados apresentados na tabela 2 estão representados na figura abaixo:

150
FATOR_1
118
118 101
86
34
22 20
0 3 2
Não resposta Menos de 20 De 20 a 35 De 35 a 50 De 50 a 65 De 65 a 80 De 80 a 95 95 e mais
Figura 23 - Representação gráfica dimensão 1

Em uma escala de 0 a 100 temos:
0 – empresa totalmente orientada a resultados
100 – empresa totalmente orientada a processos
Na figura 23, há indicação da quantidade de indivíduos com um determinado
somatório nas questões apresentadas na dimensão estudada. Por exemplo, 22
indivíduos somaram menos de 20 pontos em suas respostas.
A média das respostas da amostra estudada é de 56 pontos, o que a coloca
entre as empresas orientadas para o processo, pois 0 (zero) representa uma
empresa totalmente orientada a resultados e, quanto mais próxima de 100, uma
empresa totalmente orientada a processos.
Conforme os estudos de Hofstede (1991), em uma empresa orientada ao
processo, as pessoas percebem-se a si próprias como evitando riscos e fazendo
pequenos esforços no seu trabalho, os dias são sempre rotineiros.

151
Para Hofstede (1991), as empresas orientadas a processos apresentam um
número constante de funcionários efetivos, e o rendimento da organização e dos
funcionários tende a depender de processos técnicos.
Organizações orientadas aos processos também tendem a ser mais
especializadas e formalizadas segundo Hofstede (1991). Além disso, a organização
orientada para os processos tende a ter uma maior burocracia.
A burocracia é um ponto evidenciado nos questionários de Cultura
Organizacional e de Liderança, assim como nos relatórios de gestão de pessoas, os
quais demonstram o quanto a empresa apresenta esta burocracia em seus
processos e em sua comunicação após a sua aquisição, bem como a falta de
flexibilidade para alteração de normas e procedimentos corporativos.
FATOR 2 – Orientado para a tarefa X Orientado para as pessoas
Essa dimensão é composta por 9 questões, em uma escala de Likert. O
escore de um indivíduo é obtido pela soma das respostas em cada questão.
Freq. %
FATOR_2

Menos de 20 15 3,9%
De 20 a 35 67 17,4%
De 35 a 50 78 20,2%
De 50 a 65 119 30,8%
De 65 a 80 74 19,2%
De 80 a 95 13 3,4%
95 e mais 2 0,5%
TOTAL OBS. 386 100%
Soma = 18584,30

152
Média e desvio-padrão são calculados sem considerar as não-respostas.
Os dados apresentados na tabela 3 estão representados na figura abaixo.
FATOR_2
119
119
78
74
67
18 15 13
0 2

0 – empresa totalmente orientada à tarefa
100 – empresa totalmente orientada a pessoas
entre as empresas equilibradas ou neutras com orientação à tarefa e as pessoas,
pois 0 (zero) representa uma empresa totalmente orientada a tarefa e, quanto mais
próxima de 100, uma empresa totalmente orientada a pessoas.
Segundo Hofstede (1991) a empresa orientada ao trabalho as pessoas
sentem uma pressão para a realização do trabalho; a organização é percebida pelo
funcionário como preocupada somente com o trabalho. Já a empresa voltada para

153
as pessoas os funcionários percebem que seus problemas são ouvidos e que a
empresa se preocupa com elas.
Para Hofstede (1991), quando um gestor de uma empresa é avaliado por
seus superiores pelo lucro ou outras medidas de cunho financeiro, os membros da
organização a classificam como orientada ao trabalho, já onde o gestor é avaliado
pelo seu desempenho em relação a orçamento, os membros a classificam como
orientada para os empregados.
Esta dimensão, segundo Hofstede (1991), reflete a filosofia do fundador da
unidade ou da companhia. Conforme divulgado em site da empresa, a organização
da qual a Unidade Pólo pertence tem como princípios:
Campo de atuação (componentes e sistema para acionamentos

automotivos), cliente/fornecedores Liderança tecnológica, qualidade,
credibilidade dos fornecimentos e otimização de custos. Satisfação das
necessidades dos clientes. Melhoria contínua dos produtos e serviços bem
como disposição para a inovação garantia de satisfação permanente dos
clientes. A busca por melhoria contínua é estendida aos fornecedores, os
funcionários, que devem ser motivados. Por isso, é estimulada a
responsabilidade no posto de trabalho, bem como a disposição para a
cooperação, o trabalho em equipe e a eficiência individual. Apóiam essa
cooperação e a competição justa entre as várias empresas e unidades do
grupo. Visam uma cultura empresarial cooperativa que mantenha a
comunicação aberta e um modo de trabalho orientado à equipe. A
segurança do trabalho e proteção da saúde como tarefas que visam a
proteção dos funcionários. Financiamento, a existência, o lucro e o
crescimento da nossa empresa são objetivos. O financiamento necessário
para os ativos efetua-se por meio de recursos financeiros próprios e
externos em uma relação equilibrada, com ênfase nos recursos próprios.
Atividades financeiras não devem causar riscos. Os riscos resultantes dos
negócios operacionais devem ser limitados ou impossibilitados por meio de
medidas financeiras. Sociedade, seguindo a idéia dos fundadores da
empresa apóia-se, os vários projetos sociais. Meio-Ambiente,a
preservação do meio ambiente é uma preocupação desde a fase de
desenvolvimento e planejamento dos produtos e processos, com o consumo
reduzido de recursos e a proteção do espaço natural. Riscos,considera-se o
reconhecimento, a avaliação, o domínio e o monitoramento de riscos tarefas
prioritárias da gestão e do processo de liderança. (site da organização –
acessado em 7/02/09)
Os princípios da organização refletem este equilíbrio buscado pela empresa
em sua Cultura Organizacional. É uma expectativa da empresa em termos de

154
liderança, um perfil voltado a resultados e a pessoas, seguindo o estilo (9/9) de
Blake e Mouton (1989).
FATOR 3 – Profissional X Paroquial
Freq. %
FATOR_3

Menos de 20 19 4,9%
De 20 a 30 31 8,0%
De 30 a 40 68 17,6%
De 40 a 50 32 8,3%
De 50 a 60 107 27,7%
De 60 a 70 74 19,2%
De 70 a 80 31 8,0%
80 e mais 10 2,6%
TOTAL OBS. 386 100%
Soma = 18275,00

Média e desvio-padrão são calculados sem considerar as não-respostas

155
FATOR_3
107
107
74
68
31 32 31
19
14
10
0
Não respostaMenos de 20 De 20 a 30 De 30 a 40 De 40 a 50 De 50 a 60 De 60 a 70 De 70 a 80 80 e mais

0 – empresa totalmente profissional
100 – empresa totalmente paroquial
entre as empresas equilibradas ou neutras, quanto mais próximo da extremidade 0
(zero), representa a empresa totalmente profissional, e quanto mais próximo da
extremidade 100, a empresa totalmente paroquial.
De acordo com Hofstede (1991), as organizações voltadas para o aspecto
profissional os empregados se identificam com o seu tipo de trabalho, enquanto as
organizações voltadas ao paroquial, os indivíduos se identificam com a organização.
Os empregados utilizam-se de valores da organização, inclusive em
ambientes externos.
Para Hofstede (1991), as organizações de cultura profissional, os gestores
afirmam que passam muito tempo em reuniões e discussões individuais.

156
FATOR 4 – Sistemas Fechados X Sistemas Abertos
Freq. %
FATOR_4

Menos de 20 49 12,7%
De 20 a 30 78 20,2%
De 30 a 40 61 15,8%
De 40 a 50 76 19,7%
De 50 a 60 57 14,8%
De 60 a 70 25 6,5%
De 70 a 80 23 6,0%
80 e mais 3 0,8%
TOTAL OBS. 386 100%
Soma = 14724,27

FATOR_4
78
76
78
61
57
49
25
23
14
0 3
Não resposta Menos de 20 De 20 a 30 De 30 a 40 De 40 a 50 De 50 a 60 De 60 a 70 De 70 a 80 80 e mais

157
0 – empresa totalmente caracterizada como um sistema fechado
100 – empresa totalmente caracterizada como um sistema aberto
entre as empresas tendendo para um sistema fechado, pois quanto mais próximo da
extremidade 0 (zero), representa a empresa totalmente fechada, e quanto mais
próximo da extremidade 100, a empresa totalmente aberta.
De acordo com os estudos de Hofstede (1991), as empresas com sistema
fechado ou secreto, os novos membros encontram dificuldades para se adaptarem,
e até mesmo os próprios membros que já estão na organização podem ter essa
dificuldade. Somente pessoas muito especiais se adaptam a companhia. Já as
empresas com sistema aberto, qualquer pessoa se ajusta a organização, e os novos
membros se sentem parte da organização em poucos dias.
FATOR 5 – Controle Rígido X Controle Fraco

158
Freq. %
FATOR_5

Menos de 15 3 0,8%
De 15 a 30 30 7,8%
De 30 a 45 51 13,2%
De 45 a 60 87 22,5%
De 60 a 75 68 17,6%
De 75 a 99 104 26,9%
99 e mais 36 9,3%
TOTAL OBS. 386 100%
Soma = 23693,94

FATOR_5
104
104 87
68
51
36
30
7
0 3

159
0 – empresa com controle extremamente rígido
100 – empresa com controle extremamente fraco
entre as empresas de controle fraco, quanto mais próximo da extremidade 0 (zero),
representa a empresa de controle rígido , e quanto mais próximo da extremidade
100, a empresa de controle fraco.
Conforme Hofstede (1991), esta dimensão refere-se ao grau de estruturação
da organização. Os empregados de uma empresa de controle fraco pensam que
ninguém se preocupa com custos, os horários de reunião não são cumpridos e
existem piadas sobre a empresa por parte dos empregados.
Segundo Hofstede (1991), a empresa de controle rígido é proveniente de um
ambiente de trabalho preocupado com os custos, as reuniões são pontuais e as
piadas sobre a organização ou sobre o trabalho são raras.
FATOR 6 – Pragmático X Normativo

160
Freq. %
FATOR_6

Menos de 20 27 7,0%
De 20 a 30 25 6,5%
De 30 a 40 52 13,5%
De 40 a 50 65 16,8%
De 50 a 60 77 19,9%
De 60 a 70 58 15,0%
De 70 a 80 38 9,8%
De 80 a 90 24 6,2%
90 e mais 11 2,8%
TOTAL OBS. 386 100%
Mínimo = 0, Máximo = 100
Soma = 18285

FATOR_6
77
77 65
58
52
38
27
25 24
9 11
Não Menos deDe 20 a 30De 30 a 40De 40 a 50De 50 a 60De 60 a 70De 70 a 80De 80 a 90 90 e mais
resposta 20

161
0 – empresa totalmente pragmática
100 – empresa totalmente normativa
entre as empresas equilibradas ou neutras, no centro da escala desse fator, com
orientação pragmática e orientação normativa, pois 0 (zero) representa uma
empresa totalmente orientada a tarefa e, quanto mais próxima de 100, uma empresa
totalmente normativa.
Segundo Hofstede (1991), esta dimensão lida com o conceito de orientação
ao cliente. As organizações normativas são orientadas a seguir normas,
procedimentos e regras, e são mais importantes que os resultados. Já as
organizações pragmáticas são orientadas a seus clientes, e os resultados são mais
importantes que seus processos.
A empresa estudada apresenta um perfil orientado a processos, o que
ampara a orientação normativa, visto que os processos acabam sendo normatizados
por serem técnicos e mais valorizados pela empresa.
7.2.2 Comparativo dos resultados com as Dimensões Nacionais de Hofstede
com o o Brasil e a Alemanha.
Alguns fatores apontados por Hofstede sobre a Cultura Organizacional
podem ser correlacionados com as dimensões nacionais, também definidas pelo
mesmo autor.
162
Assim, buscou-se fazer essa análise, correlacionando os resultados obtidos
acerca da cultura organizacional da empresa estudada com as características das
dimensões culturais do Brasil e da Alemanha.
FATOR 1 – Orientado para o resultado X Orientado para o processo
Esta dimensão está correlacionada com a dimensão de distância
hierárquica, sendo que, segundo Hofstede (1991), as empresas com orientação a
processos apresentam uma elevada distância hierárquica. Isso significa uma
dependência dos funcionários face a suas chefias, ou o funcionário a rejeita
interinamente, apresentando uma postura conhecida na psicologia como contra-
dependência, onde o indivíduo apresenta uma dependência de forma negativa.
Também é percebido que a hierarquia na organização reflete desigualdade
existencial entre indivíduos de maior e menor nível, a centralização é feita de forma
corriqueira, existe uma grande diferença salarial entre a cúpula e a base da
organização, e os privilégios e símbolos devem existir para a direção e são bem
vistos.
Correlacionando com o Brasil, segundo Hofstede (1991), o país apresenta-
se com considerável distância do poder (69), ou seja, segundo Barros e Prates
(1996) o país possui um traço cultural que é o paternalismo.
Este paternalismo fica claro em empresas orientadas a processos, que é o
caso da empresa estudada.
A Unidade Pólo segue diretrizes e políticas da matriz alemã, que é uma
sociedade em que a hierarquia não reflete desigualdade e as diferenças salariais
não são tão proeminentes e muito menos os privilégios, o que é o contrário do
resultado apresentado na Unidade Pólo. A Alemanha segue inclusive como forma de

163
educação o individualismo, e seu estilo de liderança é consultivo, o que também é o
oposto do resultado apresentado. Já a centralização é uma característica da
sociedade Alemã que apareceu também na empresa estudada.
FATOR 3 – Profissional X Paroquial
Segundo Hofstede (1991), esta dimensão está correlacionada as dimensões
de individualismo x coletivismo e masculinidade x feminilidade, onde a empresa que
apresenta centralidade no trabalho é mais forte em culturas organizacionais
profissionais. Nesta dimensão a empresa estudada apresentou-se de forma
equilibrada, ou seja, seus funcionários se identificam com a organização e levam até
mesmo para suas casas o comportamento adotado na empresa. Porém também se
identificam com tipo de trabalho que realizam e sentem que estão lá devido sua
competência.
A Alemanha segundo Tanure (2005) é um país de dimensão cultural
masculina, onde desde cedo as pessoas são preparadas para a competição,
ambição e auto-confiança. O trabalho é uma prioridade na vida das pessoas. O
individualismo faz parte de sua cultura, o que complementa a questão de auto-
suficiência e a procura de seu espaço na sociedade e reconhecimento.
O Brasil segundo Hofstede (1991), tem suas características tanto femininas
quanto masculinas. O lado feminino apresenta a humanização do trabalho, ou seja,
contatos sociais e cooperação. Visto que é um país coletivista segundo o mesmo
autor, o sentimento de ajuda ao próximo se reforça em algumas situações. Porém
em alguns casos o Brasil também apresenta características masculinas, onde as
pessoas também buscam oportunidades, reconhecimento, promoção, novos
desafios e a competitividade existe, segundo Tanure (2005).

164
FATOR 4 – Sistemas Fechados X Sistemas Abertos
Para Hofstede (1991), o grau de controle da incerteza está correlacionado
com a dimensão sistema fechado x sistema aberto. Um baixo controle da incerteza
corresponde a um clima de comunicação aberto. Já ao contrário, um alto controle da
incerteza vem a apresentar um clima fechado para a comunicação. A empresa
estudada tem uma tendência ao Sistema Fechado, o que deixa claro que a
adaptação é difícil e leva certo tempo.
A Alemanha apresenta um índice elevado de necessidade de controlar as
incertezas , e os funcionários tem como premissa implementar uma tarefa desde que
apresente iniciativa e inteligência, e seu líder não oferece um apoio constante.
Normas e regras são aceitas para fazer seu trabalho de forma rigorosa
segundo Tanure (2005).
O Brasil é um país que segundo Tanure (2005) está aprendendo a conviver
com as incertezas, porém ainda carrega normas, leis e regulamentos que são
quebrados como a “malandragem” ou o “jeitinho” do brasileiro.
Estas correlações auxiliam na melhor definição da empresa estudada e no
mapeamento de sua cultura. É existente a presença da cultura alemã nos
processos, nos controles, porém a cultura brasileira também aparece na forma de
querer melhorá-los, de querer facilitar e agilizá-los. A empresa tende a um equilíbrio,
porém ainda apresenta alguns conflitos, que com o tempo sofrerão ajustes. A
centralização e a burocracia ainda são características alemãs impostas nos
processos e decisões e o brasileiro ainda tenta se adaptar.

165
7.3 ANÁLISE DO QUESTIONÁRIO ESTILOS DE LIDERANÇA
Os objetivos deste questionário foram:
1) Identificar o impacto da aquisição para os líderes;
2) O papel do líder na organização;
3) Verificar o quanto a liderança situacional é praticada na empresa.
Para melhor compreensão dos resultados é importante destacar o perfil dos
respondentes. A maioria é do sexo masculino (97,4%) e apresenta mais de 40 anos,
estão cursando o nível superior e tem mais de 12 anos de empresa e mais de 12
anos na função de líder, conforme pode ser visualizado na tabela 8.
Tabela 8 - Perfil Liderança

Os respondentes também em sua maioria são mestres (41,6%), em seguida
temos supervisores (39,0%), chefes (16,95%), e gerentes (1,3%). A maioria dos
respondentes também trabalha em área produtiva (46,8%) os demais em áreas de
apoio (27,3%) e área administrativa (20,8%).

166
Foi solicitado, no questionário, que fossem enumeradas por ordem de
importância cinco características que são necessárias ao líder. Foram dispostas 20
opções e mais um espaço em branco para que pudesse ser incluído o que eles
julgassem como necessário.
Para este grupo foi julgado como mais importante a boa formação
acadêmica e a persistência com 50% ambas opções. Em segundo lugar com 34,3%
o líder tem ser transparente, seguidamente em terceiro lugar com 29,4% a
confiabilidade, ou seja, o quanto o líder tem de ser confiável para seus subordinados
e para sua própria liderança. Os itens que apresentaram menor importância para
este grupo foram: iniciativa com 8,3%. Ser um líder enérgico e possuir destaque
natural apresentaram 0% de importância. Os resultados podem ser visualizados no
gráfico 13.
167
Comprometimento 20% 17,1% 25,7% 17,1% 20%

Iniciativa 8,3% 33,3% 33,3% 16,7% 8,3%
Integridade 28,6% 14,3% 28,6% 0% 28,6%
Enérgico 100% 0%
Boa educação 15,4% 25,6% 23,1% 23,1% 12,8%
Persistência0% 50% 0% 50%
Adequar as tarefas às pessoas 45,5% 27,3% 27,3% 0%
Adequar as pessoas às tarefas 15,8% 10,5% 26,3% 31,6% 15,8%
Destaque natural 100% 0% 1
Exemplo para o grupo 20% 23,3% 16,7% 20% 20% 2
3
Flexibilidade 40% 26,7% 33,3% 0% 4
Bom tratamento 7,1% 21,4% 14,3% 28,6% 28,6% 5
Empatia 33,3% 33,3% 0% 22,2% 11,1%

Agilidade 7,1% 50% 0%
Doação para o grupo 33,3% 41,7% 25% 8,3% 8,3%
Boa formação acadêmica 50% 0% 50%
Visualizar estratégias 7,1% 10,7% 32,1% 28,6% 21,4%
Operadcionalizar o trabalho 7,1% 7,1% 35,7% 35,7% 14,3%
Confiabilidade 23,5% 17,6% 5,9% 23,5% 29,4%
Transparente 17,1% 11,4% 8,6% 28,6% 34,3%
Gráfico 13 - Características necessárias ao líder

Chama atenção de o quanto a formação acadêmica é apontada como um
fator determinante para uma boa liderança, bem como a persistência, visto que é um
grupo em que 53% apresenta idade superior a 40 anos, 63,3% estão na empresa há
168
mais de 14 anos e 28,6% estão na posição de liderança há mais de 12 anos,
pontuando a empresa com baixa rotatividade de pessoal dos cargos de liderança.
Isso resulta em líderes que estão em atividade após a aquisição da empresa e que
passaram por diversas fases na organização.
É importante destacar que a empresa estudada busca um requisito de estilo
para o líder que é o “9x9” de liderança, o mesmo apontado por Blake e Mouton
(1989) no Gride Gerencial, os quais apontaram cinco tipos diferentes de liderança
baseados na preocupação com a tarefa e pessoas. Segundo a teoria de Blake e
Mouton (1989) o estilo 9x9 é a gerência em equipe, em que o trabalho provém da
dedicação pessoal e cria entre seus funcionários uma interdependência para atingir
um objetivo comum, criando assim relações de confiança e respeito.
Os líderes estão sendo treinados nesta perspectiva de pessoas e resultados
e nesta pesquisa fica evidente em seus resultados que o ideal de liderança é
conhecido por eles, mas na prática ainda existe esta dificuldade de aplicação deste
comportamento, o que é constatado na análise dos relatórios.
Os funcionários criticam que o lado humano não é valorizado pelos líderes o
que fica evidenciado nos relatórios de gestão de pessoas, tornando-se necessário
um acompanhamento desta liderança para intensificar e melhorar este quesito.
Outro questionamento trata “do que é ser líder”, sendo colocadas 14
definições. Resultados apontam que: com 21% “levar o grupo a obter resultados”
alcançou o primeiro lugar, tendo como segundo lugar com 19% “motivar as pessoas”
e em terceiro lugar com 12% “adequar o comportamento dos diferentes tipos de
pessoas”, e em último lugar com 0,9% “ter a subordinação do grupo”. Ver resultados
no gráfico 14.
169
dirigir e controlar 2,6%

intermediar a relação empregado/empresa 4,3%
levar o grupo a obter resultados 21,6%
atuar de acordo com os valores da empresa 3,0%
resolver problemas do grupo 2,2%
ter a subordinação do grupo 0,9%
adequar o comportamento dos diferentes tipos de pessoas 12,1%
motivar as pessoas 19,0%
auxiliar as pessoas em suas dificuldades 5,6%
ter comunicação aberta 10,0%
cobrar comprometimento e dedicação 3,9%
ser formador de opinião 3,9%
trabalhar com o inesperado 2,2%
servir pessoas 8,2%
outros 0,4%
Gráfico 14 - O que é ser líder

Para Terry (1960 apud HERSEY;BLANCHARD,1986) a liderança é a
conseguir influenciar pessoas fazendo-as obter um desempenho de forma voluntária
em detrimento aos objetivos do grupo. Em concordância a essa idéia, o que aparece
claramente no resultado acima, é que motivando pessoas pode-se levar o grupo a
obter resultados.
Hersey e Blanchard (1986) afirmam que durante anos o estudo sobre
liderança baseou-se exclusivamente nos traços de liderança como fatores, como
força física ou amabilidade, e que as qualidades pessoais eram intransferíveis de
uma pessoa para outra, como a inteligência; somente quem a tinha era considerado
líder em potencial. Conforme Jesuíno (2005) desde o princípio do século e até cerca
do início da 2ª Guerra Mundial, a investigação sobre liderança esteve associada à
idéia de que os líderes possuíam qualidades especiais que os diferenciavam dos

170
subordinados. É difundido na empresa o Gride Gerencial (9x9), não estando de
acordo com a Teoria dos Traços, visto que é um conceito claro e perseguido por
todos, conforme mostra os resultados do gráfico 14.
Em seguida foi indagado “o que a empresa espera do líder?”. Em primeiro
lugar com 28,1% foi apontado “levar o grupo a atingir resultados”, seguidamente
com 26,4% “desenvolver pessoas” e com 17,3% “superar as expectativas da
empresa”, conforme gráfico 15.
divulgar a cultura da empresa para o grupo 7,8%

não oferecer problemas 0,4%
formar outros líderes 10,0%
desenvolver pessoas 26,4%
levar o grupo a atingir resultados 28,1%
superar as expectativas da empresa 17,3%
acompanhar o processo produtivo para garantir resultados 9,5%
outros 0,4%
Gráfico 15 - O que a empresa espera de um líder

As características que o líder deve apresentar na empresa devem estar
claras para os representantes de tal função. Na organização estudada este perfil
está bem propagado e os líderes evidenciam, conforme resultados acima, que
conhecem o que é esperado deles enquanto líderes. É importante destacar que a
empresa espera de seu líder que tenha capacidade para reunir diferentes opiniões
com as quais lida todos os dias e ainda assim integrar a equipe a um objetivo
organizacional. Apesar dos líderes terem conhecimento do que a empresa espera
deles enquanto líderes, nos relatórios sobre gestão de pessoas, pode-se identificar
que apesar do incentivo por parte da empresa quanto à sugestões de melhorias,

171
existe ainda pouca aceitação ou abertura por parte da liderança. O que reforça esta
afirmação é o índice modesto de participação dos funcionários em programas de
sugestões ( em média 70 sugestões por trimestre). Segundo a teoria da Liderança
Situacional de Hersey e Blanchard (1986), o líder ideal não é aquele que trata
igualmente seus funcionários, pelo contrário, é aquele que trata de forma
personalizada e entende a maturidade de cada membro da equipe, bem como o
grupo em sua totalidade.
As questões seguintes abordaram a “aquisição da empresa”, sugerindo a
reflexão do que melhorou e do que piorou após a compra, através de questões
abertas, não apontando itens.
No quesito melhorias foram apontadas pelo grupo: relacionamento entre as
pessoas, crescimento da empresa, oportunidades pessoais, preocupação com o
ambiente físico, preocupação com os problemas pessoais dos funcionários,
democratização dos benefícios, padronização corporativa do setor de Recursos
Humanos, conquista de uma boa imagem no mercado, competitividade, foco nos
resultados, integração entre os setores, mais investimento em treinamentos e
segurança, desenvolvimento tecnológico, atenção com aspecto social internamente
e perante a comunidade, mais acesso a clientes no âmbito mundial e administração
profissional e não familiar.
As melhorias percebidas pela liderança não são tão latentes para os
funcionários, visto os dados dos relatórios sobre gestão de pessoas. A empresa tem
que investir tempo e esforços para que os demais funcionários conheçam ou
percebam estas melhorias através de comunicação e um trabalho com a liderança
apontando diariamente os pontos positivos aos seus subordinados.

172
Já o quesito sobre o que piorou na organização foi relacionado: não é dado
o devido tempo para transição de pessoas experientes para não experiente, salário,
serviço médico (ambulatório), distanciamento de áreas corporativas, administração
excessivamente voltada para o resultado, dificuldade em alterar normas e
procedimentos corporativos, culturas diferentes, burocratização, perde-se muita
mão-de-obra qualificada para outras organizações, imediatismo, pouco flexível.
Os pontos negativos apontados pelos líderes se correlacionam com os
apontados pelos funcionários no grupo focal, tais como: burocratização, salários
baixos, e uma gestão voltada mais para os resultados. Pontos negativos como
processo transição da liderança e até mesmo a perda destes líderes caracterizam
impactos negativos tanto para o indivíduo quanto para a organização, conforme
apontado por Nadler e Limpert (1993 apud CRUBELLATE; MENDES; ROSSINI,
1999).
Foi também foi colocada na pesquisa de forma aberta uma questão,
indagando sobre o que “está sendo exigido atualmente a ele como líder que não
exigido anteriormente”, ou seja, antes da aquisição.
Foi registrado pelo grupo: habilidades específicas de liderança (9x9), gerar
resultados conforme plano estratégico e plano econômico, o trabalho que era
realizado por mais pessoas hoje é realizado por apenas uma, mais contato com o
mundo exterior, mais participação em reuniões e workshops, formação acadêmica,
inglês, criar ambiente motivador, gerenciamento de riscos, treinamentos, mais
envolvimento para alcançar metas, mais integração entre o grupo de líderes,
lealdade, transparência nas decisões, trabalho em equipe, melhorar comunicação e
menos agressividade por parte dos gestores.

173
Fica claro nestas respostas que o choque entre procedimentos, sistemas de
trabalho e priorização de itens de gestão tornou-se um fator comum no período da
aquisição, e, em concordância com o que aponta Vriès (2005) cabe à gestão
estratégica da empresa solidificar os conceitos e os itens prioritários a seus
subordinados.
Foi questionado ao grupo “no que consiste a formação de líder”. Neste
quesito foram apresentadas as seguintes opções: Habilidades adquiridas no dia a
dia, Formação Acadêmica, Treinamento em Sala, Traços Pessoais Natos e ter
alguém como modelo. O grupo colocou como itens principais na escala 4 (concordo)
Habilidades adquiridas no dia a dia com 48,7% e em seguida com 38,2%
Treinamento em sala de aula, e com 21,1% Ter alguém como modelo como um dos
índices mais altos na escala 5 (concordo totalmente), seguido de Traços pessoais
com 20,0%, resultados apresentados no gráfico 16.
76 6,6%
13,2%
20,0% 21,1%
27,6%
38,2%
35,5%
30,7% 31,6%
48,7%
25,0% 30,3%
30,7%
31,6%
14,5% 19,7% 19,7% 6,7%

5,3%
7,9% 12,0% 10,5%
0 6,6% 5,3%
1,3%
HABILIDADES FORMAÇÃO TREINAMENTO EM TRAÇOS PESSOAIS MODELO
ACADÊMICA SALA
1 2 3 4 5
Gráfico 16 - No que consiste a formação do líder

174
1 – Discordo totalmente / 2 – Discordo/ 3 – Nem discordo e nem concordo/

4 – Concordo / 5 – Concordo totalmente
Os resultados apresentados confirmam o que concluiu Jennings (1961 apud
HERSEY; BLANCHARD, 1986) que em cinqüenta anos de estudo não conseguiram
apresentar nenhum traço de personalidade ou conjunto de qualidades que possa
usado para distinguir os líderes dos não-líderes.
A próxima questão foi sobre as dificuldades que são enfrentadas pela
liderança. O resultado apresentado pelo grupo foi: como um item de grande
dificuldade é a falta de informação tendo alcançado 83,1%, seguido por Baixo poder
de decisão com 76,6%, o item Burocracia também aparece fortemente com 72,7% .
É interessante colocar que os dois itens que menos dificultam o exercício de
liderança são Lidar com pessoas diferentes com 46,8% e Cobrança de resultados
com 44,2%, como se pode ver no gráfico 17.
77 2,6% 2,6% 5,2% 5,2%

7,8% 11,7%
14,3%
24,7%
46,8% 27,3%
37,7%
48,1%
44,2%
83,1%
36,4% 72,7%
64,9%
57,1%
44,2% 46,8%
16,9%
0
PESSOAS MÃO DE OBRA BUROCRACIA FALTA DE ACÚMULO DE FALTA DE FALTA DE
DIFERENTES REDUZIDA INFORMAÇÃO FUNÇÃO QUALIFICAÇÃO MATURIDADE
1 2 3
Gráfico 17 - Dificuldades enfrentadas pela liderança

175
77 5,2% 3,9% 3,9%

14,3%
19,5% 28,9%
26,0% 24,7%
44,2%
53,2%
38,2%
76,6%
68,8% 71,4%
50,6%
32,5% 32,9%
0 5,2%
DESCONHECIMENTO BAIXO PODER DE REMUNERAÇÃO FALTA DE INTERESSECOBRANÇA DE DIFICULDADE NO
DA ESTRATÉGIA DECISÃO INADEQUADA RESULTADOS FEEDBACK
1 2 3
Gráfico 17.1 - Continuação

1 – Dificulta muito/ 2 – Dificulta pouco/ 3 – Não dificulta
É importante destacar que a burocracia e o baixo poder de decisão ( as
decisões são tomadas pela gestão superior) são características de uma cultura
voltada a processos, que é o resultado encontrado na Pesquisa de Cultura aplicada
na Unidade Pólo, e foi acentuada pós-aquisição com as características da empresa
da adquirente, e os líderes apresentam dificuldades em lidar com estas
características. Já a falta de informação pode gerar problemas na comunicação, item
evidenciado nos relatórios de gestão de pessoas e que parece ligado à cultura
fechada da Unidade Pólo, também apresentada na Pesquisa de Cultura
Organizacional neste trabalho.
Outro tema em questão foi a “vantagem de se atuar na condição de líder”, a
fim de verificar o quanto esta posição é importante para os membros do grupo.

176
Considerando muita vantagem para o grupo com 92,2% o item Desenvolver
pessoas, seguido da oportunidade de Trabalhar com pessoas com 84,4%, e a
Confiança que lhes é depositada com 81,8%. Já o item considerado com maior
desvantagem foi Tratamento diferenciado pelo fato do cargo de liderança com 27,3%
seguido do bônus salarial oferecido com 21,1%, resultados no gráfico 18 abaixo.
77
40,3%
53,2%
68,8%
76,6%
87,0%
92,2%
48,1%
33,8%
28,6%
23,4%
13,0% 11,7% 11,7%
0 7,8%
2,6% 1,3%
RESPEITO RECONHECIMENTO SALÁRIO PODER DE DESAFIO DESENVOLVER
DIFERENCIADO NEGOCIAÇÃO PESSOAS
1 2 3
Gráfico 18 - Vantagem de exercer a função de líder

77
23,4%
30,3%
52,6%
71,4%
84,4% 81,8%
49,4%
52,6%
26,3%
27,3% 27,3%
17,1% 18,2% 21,1%
15,6%
0
1,3%
INFLUENCIAR TRABALHAR COM EVIDÊNCIA CONFIANÇA TRATAMENTO BÔNUS
PESSOAS PESSOAS DIFERENCIADO
1 2 3
Gráfico 18.1 - continuação

1 – Sem vantagem/ 2 – Pouca vantagem/ 3 – Muita vantagem
177
A questão acima buscou qual a motivação dos ocupantes deste cargo para
exercer a liderança e McClelland e Burnham (1976 apud JESUÍNO, 2005) apontam
que os bons gestores têm uma forte motivação para o poder, sobretudo quando
guiados para servir a organização e não um projeto que trará um destaque pessoal,
e é exatamente o proposto pela organização em atingir resultados e desenvolver
pessoas.
Em seguida foi questionado “como se chega a um cargo de liderança”.
Classificado em primeiro lugar obteve-se Trabalhar com pessoas com 89,6%,
seguido em segundo lugar empatado com 80,5% Relacionamento Interpessoal e
Solucionar problemas, já considerados sem importância o item Convívio com líderes
com percentual de 26,0%, ver gráfico 19.
77
35,1%
45,5%
60,5%
77,9% 81,8%
89,6%
39,0%
39,0%
30,3%
15,6% 26,0%
15,6% 16,9%
9,2% 6,5%
0 6,5% 3,9% 1,3%
PRECISAVAM DE MIMLIDERANÇA INATA OPORTUNIDADES CONVÍVIO COM COMPROMETIMENT TRABALHAR COM
SURGIRAM LIDERES O/DISCIPLINA PESSOAS1
1 2 3
Gráfico 19 - Como se consegue chegar ao cargo de líder

178
77
29,9%
71,1%
79,2% 80,5% 80,5%
51,9%
21,1%
18,2% 18,2% 19,5% 19,5%
0 7,9%
2,6%
INFLUENCIAR FORMAÇÃO SOLUCIONAR RELACIONAMENTO MOSTRAR
PESSOAS1 ACADÊMICA1 PROBLEMAS INTERPESSOAL CAPACIDADE
1 2 3
Gráfico 19.1 - continuação

1 – Sem importância/ 2 – Pouco importante/ 3 – Importante
Foi solicitada a opinião do grupo “sobre a visão que os outros têm de um
líder”. Dos itens disponibilizados, os mais pontuados como importantes foram:
Preocupado em atender objetivos com 29,2%, Tomar decisões em conjunto com
grupo 23,4%. Já de menor importância: Respeitado pela posição que ocupa com
15,4% e Precisa ampliar a visão técnica do trabalho, os resultados podem ser vistos
no gráfico 20.
179
4,6%
8 29,2% 10,8% 10,8% 23,4% 4,6% 23,8%
7 15,4% 21,5% 21,5% 10,9% 6,2% 12,3% 9,2% 4,8%
3,1%
6 10,8% 30,8% 13,8% 20,3% 9,2% 12,3%
1,5%
5 27,7% 16,9% 16,9% 14,1% 15,4% 4,6% 4,8%
''
4 4,6% 7,7% 20% 12,5% 16,9% 24,6% 7,7% 14,3%
3,1%
3 9,2% 9,2% 12,5% 15,4% 20% 24,6% 9,5%
6,2% 3,1% 6,3%

2 1,5% 44,6% 10,8% 21,5% 4,8%
1,5% 3,1% 4,6% 12,3% 3,1% 15,4% 38,1%

1
Atender os objetivos Comunicação aberta Habilidade de escuta Decisõescom o grupo

Ampliar visão técnica Resposta adequada Respeito pela posição Outros
Gráfico 20 - Como os outros vêem um líder

E por fim foi indagado “como o grupo se vê no papel de líder”, e para este
questionamento foram colocadas as seguintes opções: Tenho um estilo e procuro
fazer com que o grupo se adapte a meu estilo, Tenho meu estilo, mas procuro me
adaptar para atender ao que a empresa espera ou Tenho um estilo para meus
subordinados e outro para minha liderança.

180
Os resultados com maior aceitação foram: 72,7% concordam que tem seu
estilo, porém se adapta ao que a empresa espera, como podem ser vistos no gráfico
21.
77 7,8%
17,1%
20,8%
72,7%
56,6%
71,4%
26,3% 26,0%
0
1,3%
ADAPTAÇÃO DO ADAPTAÇÃO DO ESTILO
GRUPO LÍDER DIFERENTE
1 2 3
Gráfico 21 - Como você se vê no papel de líder

1 – Discordo totalmente/ 2 – Não concordo e não discordo/ 3 – Concordo totalmente
As questões acima tratam do ponto primordial da utilização da Liderança
Situacional conforme explicam Hersey e Blanchard (1986) que consiste em nivelar o
grau de maturidade dos liderados, entendendo como os subordinados percebem
seus líderes e até mesmo como os próprios líderes se identificam, podendo assim
ajustar o comportamento da liderança, passando pelos estilos situacionais, podendo
ajudar os seus liderados a amadurecer. Com esta teoria fica clara a necessidade do
líder desenvolver a sua percepção e sensibilidade para poder identificar em sua
equipe o grau de maturidade e forma de agir, lembrando sempre que o líder também
181
tem que pontuar seus funcionários, pois também passam por este processo de
maturidade
7.3.1 Conclusão questionário Estilos de Liderança
Verificou-se na empresa estudada que sua população de liderança ainda é
na grande maioria a mesma do período antes de sua aquisição, desta forma a
comparação entre a empresa anterior e atual é inevitável, podendo causar inclusive
impactos na forma de gestão dos líderes. Um novo perfil de liderança também tem
sido enfatizado para este grupo, que procura se adequar ao modelo da organização
para atender as expectativas e atingir aos objetivos e metas.
Para a liderança o conceito do Gride Gerencial “9x9” de Blake e Mouton
(apontado na Liderança Situacional) está bastante claro e difundido na organização,
visto os resultados apresentados na pesquisa.
A organização deve ter a precaução de não fragilizar esta importância que é
dada na confiança aos líderes, com a falta de informação e baixo poder de decisão
atribuída aos mesmos e que também foram pontuadas pelo grupo como um grande
bloqueio enfrentado por eles. Vários trabalhos de desenvolvimento estão sendo
oferecidos aos líderes pela empresa no intuito de atingir o perfil adequado e planos
de ação foram feitos e estão sendo cumpridos para melhorar a comunicação dos
pontos estratégicos e a relação entre seus pares, reafirmando o papel desejado do
líder para a direção atual.

182
8 CONSIDERAÇÕES FINAIS
No ano de 1997, procedeu-se a aquisição da Unidade Pólo por um grande
grupo Alemão, que com seu novo modelo de gestão está até os dias atuais
mudando a cultura da empresa através de sua gestão e condução de tomadas de
decisões e processos. Assim, a presente pesquisa teve como proposta
compreender como os estilos de liderança influenciam na construção da Cultura
Organizacional neste contexto pós-aquisição. Para atingir este objetivo geral foi
necessário atender os objetivos específicos que constavam de análises e
diagnósticos da Cultura Organizacional da unidade estudada, identificação do estilo
da liderança atual, o impacto da aquisição na liderança e analisar e comparar dados
históricos da empresa referentes à gestão de pessoas.
Pode se afirmar que o objetivo da pesquisa foi alcançado, sendo que as
principais idéias conclusivas serão apresentadas neste capítulo, nos parágrafos a
seguir.
Atualmente a empresa tem como sua maioria homens, casados, com idade
entre 26 a 35 anos, com segundo grau completo. Por meio do diagnóstico da cultura
organizacional foi possível identificar que sua cultura tem a particularidade de ser
orientada a processos, ou seja, a rotinas, sendo burocrática e buscando evitar
riscos. É uma empresa preocupada com seus recursos humanos e o trabalho
executado, ou seja, equilibrada quanto à dimensão tarefas e pessoas. Seus
funcionários se enxergam parte da empresa e também como ocupantes de um
cargo, mesmo fora da empresa, o que a coloca em posição de equilíbrio quanto à
dimensão Paroquial versus Profissional. Novos funcionários nem sempre se
encaixam nos grupos de trabalho existentes, o que a torna uma empresa de

183
característica fechada, e que possui um controle fraco na dimensão do
relacionamento, onde as pessoas acabam por não valorizá-la e, algumas vezes,
torna-se centro de fofocas e motivo de piadas entre os funcionários. Quanto à
dimensão Normativo versus Pragmático a empresa se apresenta de forma
equilibrada, ou seja, as normas são importantes para o trabalho executado, porém
atender o cliente também é primordial.
Apoiando-se nas idéias de Johann (2006), pode se afirmar que não existe
uma cultura vencedora, cujo modelo se adapte a todos os casos, mas uma cultura
que se ajusta ao seu contexto. Quanto maior for esse ajuste, mais elevado será seu
desempenho.
A aquisição da empresa brasileira por uma organização alemã trouxe
novidades e uma gestão diferenciada com maior controle nos processos, burocracia,
tecnologia, investimento em mão de obra qualificada e o sentimento de pertencer a
um grupo e ter de agir conforme suas normas e diretrizes.
A liderança é parte fundamental desta mudança, sendo que os líderes
também passaram por alterações em sua rotina e forma de trabalho, bem como em
sua postura e conduta. A Unidade Pólo passou e passa por transformações que vão
desde sua capacidade produtiva, contingente de pessoas e principalmente suas
diretrizes. O questionário aplicado a todos os líderes sobre Estilos de Liderança
permitiu identificar a liderança situacional enquanto linha de trabalho adotado por
toda corporação, com orientação da matriz alemã.
Investimentos em treinamentos foram realizados para adequação ao novo
estilo de liderança solicitado pela nova gestão, ou seja, o estilo 9/9, onde o líder tem
que ser bom em resultados e bom em gestão de pessoas.

184
Os funcionários têm percebido estas mudanças de forma não muito
satisfatória. A análise documental de relatórios de grupos focais conduzidos pelo
setor de Recursos Humanos da empresa possibilitou pontuar as principais
dificuldades enfrentadas. O ambiente de trabalho, comunicação, gestão de pessoas,
relacionamento, desenvolvimento e política salarial aparecem fortemente nos dados
qualitativos como pontos de descontentamento por parte dos funcionários.
O sentimento de medo, de ameaça e a má comunicação trazem à tona
características de uma empresa com uma gestão paternalista.
Nas organizações, os líderes desempenham um papel decisivo em todo o
processo de ajustamento humano dos seus seguidores. Têm como incumbência
precípua influenciar seus seguidores e estes têm de consentir no processo de
influência (BERGAMINI, 2002 apud SOUZA; TADEUCCI , 2008).
O estilo de liderança colocado pela empresa é de um profissional e um líder
capaz de entender as necessidades e opiniões dos seus funcionários e conduzi-los
ao objetivo organizacional através de uma equipe motivada, direcionada e fiel aos
objetivos e metas.
A comunicação como um item muito criticado é importante, e cabe destacar
que a boa comunicação precisa de um emissor e receptor preparado, pois ambos
têm um papel fundamental para o bom andamento da mesma. Se o emissor não
souber transmitir bem a informação, de forma clara, objetiva e de forma adequada
ou se o receptor não estiver apto a receber a informação, com certeza a
comunicação não se fará presente.
Em concordância com as idéias de Souza e Tadeucci (2008) pode se afirmar
que a eficácia da comunicação depende, dentre outros fatores, do fluxo de
comunicação, da escolha do canal adequado, do nível de feedback, da utilização de

185
linguagem acessível com os receptores, do ambiente físico. Deve-se também levar
em consideração o outro no que tange à personalidade, às emoções, aos valores
pessoais, à percepção e ao modo de ouvir as pessoas. A comunicação é tão
importante e delicada que até o mesmo ambiente físico de trabalho sofre impacto do
sucesso da mesma. Os problemas apresentados no ambiente de trabalho, bem
como na gestão de pessoas e nos relacionamentos são muitas vezes frutos de uma
comunicação ineficaz por parte da liderança. A habilidade de comunicação
determina muitas vezes o sucesso ou fracasso desta liderança. Uma comunicação
eficaz é responsável por um ambiente de trabalho produtivo e harmonioso, gerando
um clima de confiança e credibilidade
Não se pode negar, em concordância com as idéias de Levek e Malschitzky
(2007 apud SOUZA; TADEUCCI, 2008) que a liderança é em si um exercício de
poder, pois é por meio dela que uma pessoa influencia intencionalmente outras
pessoas, para modificar ou tentar modificar suas ações e comportamentos. A
relação interpessoal entre o líder e os liderados é uma importante variável que
determina o poder e a influência que o líder tem sobre seus liderados.
Na empresa estudada grande parte da liderança ainda é da época da
empresa anterior, conforme perfil traçado por meio do questionário sobre estilos de
liderança, o que parece gerar um conflito de culturas e diretrizes. O corpo de
liderança parece se sentir inseguro quantos as normas, regras, valores e formas de
comportamento, que para alguns ainda não estão claras ou incorporadas ao seu dia
a dia efetivamente, o que foi identificado na Pesquisa com a Liderança. Aspectos
como falta de informação, desconhecimento da estratégia e baixo poder de decisão
aparecem de forma relevante como dificuldades enfrentadas pela liderança. Os
líderes sabem como devem ser enquanto gestores por parte da empresa, porém
186
parecem ter dificuldade para colocar em prática ou internalizar um novo
comportamento.
Ficou claro na pesquisa que toda a liderança conhece seu novo
direcionamento para pessoas e resultados, mas ainda tenta se adaptar ao novo
modelo. Treinamentos e acompanhamentos foram realizados para identificação e
preparação desta liderança, porém percebe-se ainda uma dificuldade de alguns
gestores para adotar o novo estilo, o que pode eventualmente ser ocasionado pelo
tempo no cargo desde a empresa anterior, por não identificação com o novo modelo
ou mesmo por insegurança, uma vez que os líderes indicam saber como tem que
ser (quais os comportamentos esperados de um líder), mas ainda não tem muito
claro o como atingir este novo comportamento.
Em um processo de aquisição é fundamental para os funcionários que as
políticas sejam claras, que as novidades que surgem seja transmitidas de forma
rápida, e principalmente, que a comunicação seja assertiva e eficaz.
Nadler e Limpert (1993 apud CRUBELLATE; MENDES; ROSSINI, 1999)
apontaram alguns impactos negativos que podem ser gerados pelo processo de
fusão e aquisição, os quais foram igualmente apontados pelos funcionários e pelos
líderes que responderam as pesquisas, sendo importante salientar algumas
conseqüências que puderam ser constatadas por meio dos dados obtidos:
− Aumento da burocracia: sistemas de controle e liberações apontados
pelos próprios líderes como burocráticos.
− Crise de comunicação: apontado em todos os níveis. A comunicação
não transita de forma correta pela empresa, pois encontra problemas de

187
velocidade, transparência, entendimento e interpretação e até mesmo
boatos provenientes de falta de informação efetiva e segura.
Estes impactos apontados podem causar prejuízos a uma organização de
forma conjunta ou separada.
Conclui-se com esta dissertação que existe a necessidade de mudança de
atitudes e comportamento da liderança para moldar uma nova Cultura
Organizacional baseada nos valores da organização corporativa da qual a unidade
pólo pertence. Este trabalho vem sendo executado com transmissão de informações
e fornecimento de ferramentas, como treinamentos e maior apoio pelo nível
estratégico, porém seus resultados serão de médio e longo prazo e todo cuidado
deve ser tomado para não se perder ao longo deste tempo.
Trabalhos de comunicação sobre a nova empresa, sua dimensão frente ao
mercado, a importância do trabalho executado pelos funcionários e o impacto das
displicências poderão gerar resultados futuros para esta mudança de cultura.
Um diferente posicionamento frente a controles e decisões tomadas também
servirá para o funcionário perceber um novo cenário ao seu redor.
A participação dos funcionários e da liderança de nível mais tático nas
decisões estratégicas da empresa pode diminuir o sentimento de favoritismo
percebido pelos funcionários, visto que quando obtém a participação de seus
representantes, a justiça se faz presente na visão dos mesmos. As políticas e
normas devem ser conhecidas e seguidas de igual forma por todos.
Tendo em mente os resultados obtidos nesta dissertação quanto à cultura e
liderança, pode se afirmar que:

188
• O gerenciamento da cultura organizacional baseado nos valores da
organização da qual a unidade pólo pertence é um importante trabalho a ser
desenvolvido. A cultura organizacional quando bem trabalhada oferece
sentimento de pertencimento aos funcionários, proporcionando um
significado comum quanto à visão de futuro, objetivos e metas
organizacionais.
• O impacto da aquisição na liderança e a identificação do estilo de
liderança adotado permitirão um direcionamento focado para seu
enquadramento nos moldes julgados importantes para a empresa
adquirente, visto que a liderança atual influencia os métodos de trabalho e
tem grande importância para o alcance de seu sucesso.
O objetivo da pesquisa foi alcançado e para continuidade seguem sugestões
de trabalhos futuros:
Em primeiro lugar seria relevante uma pesquisa da Cultura Organizacional
das demais empresas em que a Unidade Pólo pertence para uma comparação e
para se traçar a cultura que deverá ser adotada pelas demais unidades ao longo do
tempo.
Outro ponto extremamente importante é um acompanhamento do
desenvolvimento da liderança após os trabalhos que vêm sendo realizados pela
empresa para os mesmos.
Um outro estudo seria um bechmarketing, ou seja, uma pesquisa com demais
empresas sobre ações para mudança de culturas e até mesmo estudos sobre ações
implantadas após aquisições para análise da viabilidade de implantação na Unidade
Pólo.
189
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196
ANEXO A –Modelo deTermo de Consentimento Livre e Esclarecido

Institucional
Termo de Consentimento Livre e Esclarecimento Institucional

Esta pesquisa está sendo realizada pelo Sr. ---------------------aluno do
Mestrado em Gestão e Desenvolvimento Regional do Programa de Pós-Graduação
em Administração da Universidade de Taubaté (PPGA), como dissertação de
mestrado, sendo orientada e supervisionada pelo(a) professor(a)
________________________________________.
Seguindo preceitos éticos, informamos que pela natureza da pesquisa,
a participação desta organização não acarretará em quaisquer danos à mesma. A
seguir, damos as informações gerais sobre esta pesquisa, reafirmando que qualquer
outra informação poderá ser fornecida a qualquer momento, pelo aluno pesquisador
ou pelo professor responsável.
TEMA DA PESQUISA:----------------------------------------------------------
OBJETIVO: ---------------------------------------------------------------
PROCEDIMENTO: -----------------------------------------------------------------------
SUA PARTICIPAÇÃO: Autorizar a aplicação da pesquisa nesta
organização.
Após a conclusão da pesquisa, prevista para ------------, uma dissertação,
contendo todos os dados e conclusões, estará à disposição na Biblioteca da
Universidade de Taubaté.
Agradecemos sua autorização, enfatizando que a mesma em muito

contribuirá para a construção de um conhecimento atual nesta área.
Local, de de 2007.
____________________________________________
Prof. Orientador
RG **************
____________________________________________
Aluno
RG **************
Tendo ciência das informações contidas neste Termo de Consentimento, Eu
___________________________________________________________________
_______________________________________, portador do RG nº
__________________________________________________________,
responsável pela
organização_______________________________________________, autorizo a
aplicação desta pesquisa na mesma.
Local, ____de___________ de 2007.
_______________________________
Assinatura
197
ANEXO B- Modelo deTermo de Consentimento Livre e Esclarecido
TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO
Esta pesquisa está sendo realizada pelo Sr.(a) Aline de Fátima Chiaradia
Valadão aluno(a) do Mestrado em Gestão e Desenvolvimento Regional do Programa
de Pós-Graduação em Administração da Universidade de Taubaté (PPGA), como
dissertação de mestrado, sendo orientada e supervisionada pelo(a) professor(a)
Adriana Leônidas de Oliveira.
Seguindo os preceitos éticos, informamos que sua participação será
absolutamente sigilosa, não constando seu nome ou qualquer outro dado que possa
identificá-lo no manuscrito final da monografia ou em qualquer publicação posterior
sobre esta pesquisa.
Pela natureza da pesquisa, sua participação não acarretará em quaisquer
danos para sua pessoa. A seguir, damos as informações gerais sobre esta pesquisa,
reafirmando que qualquer outra informação que V.S. desejar, poderá ser fornecida
junto ao aluno-pesquisador ou pelo professor orientador.
TEMA DA PESQUISA: Processo de Liderança e Cultura Organizacional no
contexto pós-aquisição
OBJETIVO: Levantar e compreender como os processos de liderança
influenciam na construção da cultura organizacional, num contexto pós-aquisição, de
uma empresa do ramo de autopeças localizada no Sudeste do Brasil.
PROCEDIMENTO: Aplicação de questionário de Cultura Organizacional e/ou
Processos de Liderança e/ou Entrevista semi-estruturada sobre Processos de
Liderança.
SUA PARTICIPAÇÃO: Responder o questionário referente à Cultura
Organizacional e/ou Processos de Liderança e/ou entrevista para análise dos
Processos de Liderança.
Após a conclusão da pesquisa, prevista para dezembro de 2008,a dissertação
contendo todos os dados e conclusões, estará à disposição para consulta na
Biblioteca ______________________________________________.
V.S. terá a total liberdade para recusar sua participação, assim como solicitar
a exclusão de seus dados, retirando seu consentimento sem qualquer penalização
ou prejuízo.
Agradecemos sua participação, enfatizando que a mesma em muito contribuiu
para a construção de um conhecimento atual na área.
_________________,______________de 2007.
____________________________________________
Profª. Drª. Adriana Leônidas de Oliveira
_____________________________________________
Tendo ciência das informações contidas neste Termo de Consentimento,

eu _____________________________________________________________
198
portador do RG nº __________________, autorizo a utilização, nesta pesquisa, dos

dados por mim fornecidos.
Taubaté____/____/2007
__________________________________
Assinatura
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UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ

Aline de Fátima Chiaradia Valadão

CULTURA ORGANIZACIONAL E ESTILOS DE

CULTURA ORGANIZACIONAL E ESTILOS DE

Dissertação apresentada para obtenção do título

Área de Concentração: Gestão de Recursos

Orientador: Profa. Dra. Adriana Leônidas de

Co-orientador: Profa. Dra. Edna Maria

CULTURA ORGANIZACIONAL E ESTILOS DE LIDERANÇA NO CONTEXTO

Dissertação apresentada para obtenção do

Prof. Dr. Adriana Leonidas de Oliveira Universidade de Taubaté

Prof. Dra.Edna Maria Querido de Oliveira Chamon Universidade de Taubaté

Prof. Dra. Marilsa de Sá Rodrigues Tadeucci Universidade de Taubaté

Prof.a Dra Betânia Tanure PUC Minas / Fundação Dom Cabral

Agradeço a minha família que acreditou em meu potencial e me ajudou a seguir em

frente após uma dura fase de minha vida.

Agradeço aos amigos de curso que compartilharam as aflições de estar em uma

cidade desconhecida, dos hotéis perturbadores até encontrarmos um satisfatório, dos

Agradeço a empresa Unidade Pólo, seu Diretor, Plant Manager, Gerente de

Recursos Humanos, Supervisora de Recursos Humanos, Chefes, Supervisores, Mestres e

colegas de trabalho pelo incentivo, apoio e disponibilização de materiais e recursos para a

Agradeço a Faculdade de Ciências Sociais Aplicadas do Sul de Minas,

principalmente o diretor Guilherme Garnett e Coordenador do curso de Administração

Agradeço a Universidade de Taubaté que contribuiu com seus funcionários

prestativos, em especial Marli Martins por sua dedicação e atenção.

professoras Edna Maria Querido de Oliveira Chamon, Marilsa de Sá Rodrigues Tadeucci e

Nancy Julieta Inocêncio as quais sou eternamente grata.

Agradeço em especial a minha orientadora Adriana Leônidas de Oliveira que me

conduziu com gentileza, competência, paciência e sabedoria.

Agradeço ao grande profissional Ronaldo Ribeiro por suas correções, por

disponibilizar seu tempo precioso e sua amizade.

pela oportunidade de tornar realidade este sonho.

Existe um crescente interesse sobre o assunto Cultura Organizacional, na

perspectiva de uma explicação para o possível sucesso de algumas organizações,

ou de alguns insucessos que implicam em motivação e desempenho dos seus

funcionários e líderes. Esta pesquisa teve como objetivo analisar o impacto da

aquisição nos processos de liderança, assim como o papel da liderança na

construção da cultura organizacional da empresa estudada. O estudo foi conduzido

em uma empresa de autopeças, localizada no Sudeste do Brasil. Foi realizada uma

pesquisa exploratória e descritiva, com abordagem quantitativa e qualitativa, com

delineamento de estudo de caso, adotando-se como instrumentos questionário de

diagnóstico de cultura organizacional com líderes e liderados, questionário de

liderança com líderes e relatórios relativos a gestão de pessoas fornecidos pela

na análise qualitativa foram tratados por meio de Análise de Conteúdo informatizada

(software Alceste) e na etapa quantitativa, os dados foram tratados por meio do

software Sphinx. Resultados apontaram que a Cultura Organizacional da empresa

estudada classifica-se em suas dimensões como voltada a processos, que possui

um sistema fechado e em contrapartida um controle fraco, porém tem equilíbrio

quanto à definição de empresa voltada a tarefas e preocupada com pessoas. Tem

sua função, ou seja, tem equilíbrio na dimensão paroquial versus profissional e a

empresa também é orientada quanto a seguir normas e diretrizes, não esquecendo

a satisfação de seus clientes. Resultados revelaram ainda que embora os líderes

com seus conceitos, métodos de trabalho e condução de gestão conforme cultura

anterior. Assim, conclui-se que o gerenciamento da cultura organizacional baseado

nos valores atuais da organização corporativa da qual a unidade pólo pertence é um

importante trabalho a ser desenvolvido.

Palavras-chave: Liderança. Cultura Organizacional. Aquisição.

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