Luiz Roberto Cardoso

UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO E CONTABILIDADE

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO
Remuneração por Habilidades e Competências: Um

Estudo de Práticas em Empresas Brasileiras
Luiz Roberto Cardoso
Orientador: Professor Dr. Roberto Coda
SÃO PAULO
2002
UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO E CONTABILIDADE
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO
Remuneração por Habilidades e Competências: Um

Estudo de Práticas em Empresas Brasileiras
Luiz Roberto Cardoso
Orientador: Professor Dr. Roberto Coda
Dissertação de Mestrado apresentada à

Faculdade de Economia, Administração
e Contabilidade como requisito parcial
para obtenção do título de Mestre em
Administração
SÃO PAULO
2002
Reitor da Universidade de São Paulo
Prof. Dr. Adolpho José Melfi
Diretor da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade

Prof. Dr. Eliseu Martins
Chefe do Departamento de Administração

Prof. Dr. Eduardo Pinheiro Gondim de Vasconcellos
FICHA CATALOGRÁFICA
Cardoso, Luiz Roberto

Remuneração por habilidades e competências: um
estudo de práticas em empresas brasileiras / Luiz Roberto
Cardoso. – São Paulo: FEA/USP, 2002.
P.
Dissertação – Mestrado
Bibliografia
1. Salários – Administração 2. Trabalho e trabalhadores -

Salários 3. Recursos humanos I. Faculdade de Economia,
Administração e Contabilidade da USP.
CDD – 658.32
Agradecimentos
A conclusão deste trabalho define o final de uma importante etapa entre as tantas que
formam nossas trajetórias na vida e, como nas demais, foram muitas as pessoas que
contribuíram para que o objetivo fosse alcançado. Contribuíram sob as mais diversas formas,
com orientações, informações, transferência de conhecimento e experiência, tempo,
proximidade, calor humano, simpatia, estímulo e, não raras vezes, uma imensa dose de
paciência e tolerância. A todos, expresso aqui meus agradecimentos.
Especialmente, registro aqui minha gratidão aos meus pais, de quem herdei a paixão
pela atividade de ensinar e o incentivo primeiro para a educação continuada;
À minha esposa Maria Cristina e aos meus filhos, a quem tantas vezes faltou minha
presença e de quem recebo permanente apoio, incentivo e compreensão;
À minha irmã Maria Aparecida, de quem recebi, em momento inesquecível, pela
primeira vez em minha vida, um livro como presente;
Ao Professor Roberto Coda, mestre autêntico, meu orientador dedicado e incentivador
na atividade acadêmica;
Aos Professores Gilberto de Andrade Martins e Joel Souza Dutra, sempre disponíveis
e prontos a compartilhar os seus conhecimentos, pela atenção dedicada às inúmeras consultas
que lhes fiz;
Aos professores da FEA-USP, cujas disciplinas cursei durante o mestrado, pelo
crescimento intelectual que proporcionaram;
Aos dirigentes da Promon, empresa de que participei, e que, compreendendo o valor
do conhecimento na vida de seus profissionais, viabilizaram minha presença naquela
instituição simultaneamente ao desenvolvimento do curso;
i
Ao Engenheiro Edgard Rodrigues, amigo, profissional destacado de Recursos
Humanos, cujas observações, sugestões e contribuições foram constantes nestes anos;
Aos profissionais da área de Recursos Humanos das empresas pesquisadas, que nos
dedicaram seu tempo e nos forneceram preciosas informações, em especial a Antonio Cláudio
da Rocha Salgado, Cláudio Sérgio Rigo, João Paulo Pombeiro Gomes, Alberto Galvão Moura
Jardim, Donisete Nogueira da Silva, Maria Cristina Funck, João Emídio da Silva Filho, Luiz
Alberto de Almeida Evangelista, José Ademar Vasconcelos Filho, José Geraldo Diniz, Paulo
Bolgar e Marcellus Puig;
Aos meus familiares e amigos, a cujo convívio furtei-me tantas vezes, embora sempre
tenham retribuído com compreensão e estímulo;
Aos colegas da FEA-USP, pela alegria do convívio e pela constante colaboração;
Às equipes de Secretaria e Biblioteca da FEA-USP, cujo apoio foi sempre presente e
vital.
ii
Resumo
O objetivo deste trabalho é o estudo da remuneração baseada em habilidades e

competências, e a verificação dos resultados de sua aplicação por empresas brasileiras,
aprofundando-se desta forma o conhecimento do assunto e obtendo-se subsídios para a sua
sistematização. O trabalho foi realizado através do método de estudo de casos múltiplos, de
caráter descritivo e explicativo. Na primeira parte do trabalho são discutidos os conceitos
fundamentais da administração salarial, as técnicas tradicionais e as técnicas baseadas em
habilidades e competências. Na segunda parte, desenvolve-se a apresentação e análise dos
dados coletados, através do estudo de sete casos. Investigaram-se os resultados práticos da
adoção de sistemas de remuneração por habilidades e competências, procurando-se aspectos
coincidentes nos casos estudados e estabelecendo-se comparações com as recomendações e
previsões da literatura atinente à matéria. Foram também investigadas as características gerais
dos sistemas, as dificuldades encontradas nas suas implantações e as suas perspectivas de
continuidade. Na apresentação dos resultados, procurou-se a tipificação dos modelos
adotados, no tocante às suas estruturas e aos seus fundamentos. O estudo concluiu que as
vantagens previstas na literatura, como o alinhamento dos sistemas de remuneração com os
objetivos estratégicos das empresas, o estimulo ao desenvolvimento das habilidades e
competências individuais, o aumento da flexibilidade na atuação dos profissionais, de modo
geral, são confirmadas nas empresas pesquisadas. Isto indica que tais sistemas apresentam
vantagens significativas sobre os sistemas de base funcional, aos quais se colocam como
alternativa. Concluiu-se também que a tendência é de continuidade e desenvolvimento dos
modelos adotados. Outras constatações foram realizadas, como a adoção dos sistemas
baseados em habilidades e competências para apoiar importantes processos de transformações
organizacionais, a inexistência de um padrão único para os sistemas de remuneração baseados
em habilidades e competências, e a predominância dos sistemas voltados para a administração
do salário base. Por outro lado foram também encontrados problemas, que apesar de previstos
na literatura, representam importantes ameaças aos sistemas. Tais problemas podem ser
atribuídos a aspectos culturais das empresas, como o apego ao referencial de cargos ou ainda,
a falhas na concepção dos sistemas de remuneração, como a implantação isolada da gestão
por competências em subsistemas de Recursos Humanos, a ausência de recursos para
treinamento e desenvolvimento de competências, falhas na comunicação e divulgação do
sistema aos empregados, definições vagas das competências ou ausência de instrumentos para
a sua avaliação. Finalizando, são apresentadas sugestões para novas pesquisas e estudos, que
aprofundem o conhecimento não apenas sobre a quantidade de empresas que utilizam
sistemas de remuneração baseados em habilidades e competências no Brasil, mas também as
razões para a sua não aplicação por maior numero de empresas. Também são apresentadas
outras sugestões, como a realização de novos estudos sobre metodologias para a elaboração
de pesquisas salariais e o desenvolvimento de indicadores para a medição do desempenho dos
sistemas de remuneração baseados em habilidades e competências.
iii
Abstract
The objective of this work is the study of skill and competency-based pay systems and
the verification of the results of their applications by Brazilian companies, thus expanding
knowledge of the subject and obtaining subsidies for its systematization. The work was
carried out through a multiple case study methodology, with a descriptive and explanatory
character. In the first part of the work the fundamentals of salary administration, the
traditional techniques and the skill and competency-based techniques are discussed. In the
second part, the presentation and analysis of the collected data, through seven case studies, is
developed. The practical results of the adoption of skill and competency-based pay systems
were researched seeking coincidental aspects in the studied cases and establishing
comparisons with the recommendations and forecasts from the literature related to the subject.
The general characteristics of the systems, the difficulties found in their implementation and
their continuity perspectives were investigated as well. In the presentation of the results the
aim was to typify the adopted models, concerning their structures and foundations. The study
concluded that the advantages forecasted in the literature, such as the alignment of pay
systems with the strategic goals of the companies, the incentive for the development of
individual skills and competencies, the increase of flexibility in the performance of
professionals, in general, are confirmed by the companies researched. This indicates that such
systems present significant advantages over job based systems, for which they are an
alternative. It was also concluded that the trend is of continuity and development of the
adopted models. There were other findings, like the adoption of skills and competency-based
systems to support important organizational changing processes, the lack of a single standard
for such systems, and the prevalence of those that focus on base salary. On the other hand,
persistent problems were found, despite having been forecasted by the literature and
representing threats to the systems. Such problems can be attributed to cultural aspects of the
companies, like the habit of considering the job as a main reference or even to failures in the
conception of pay systems, like isolated implementation of competency-based management in
Human Resources subsystems, the lack of resources for competencies training and
development, failures in communication of the system to the employees and vague
descriptions of the competencies or unavailability of instruments for their evaluation. Finally,
suggestions are presented for new research and studies which increase knowledge not only
about the quantity of companies which use skills and competency-based pay systems in
Brazil, but also the reasons why it is not applied by a larger number of companies. Other
suggestions are also presented, like new studies about methodologies for the elaboration of
salary surveys and the development of indicators to measure the performance of skills and
competency-based pay systems.
iv
SUMÁRIO
Capítulo 1 – EM BUSCA DA EFICÁCIA NA GESTÃO DA REMUNERAÇÃO

1.1 – Introdução 01
1.2 – A Importância do Tema 06
1.3 – O Problema da Pesquisa 08
1.4 – Os Objetivos do Trabalho 09
1.5 – Delimitação do Problema 10
1.6 – Organização do Trabalho 11
Capítulo 2 – FATORES INTERVENIENTES NA CONCEPÇÃO DOS SISTEMAS DE

REMUNERAÇÃO
2.1 – A Função Estratégica da Remuneração 13
2.2 – A Remuneração do Indivíduo e sua Relação com as Teorias Motivacionais 17
2.3 – Requisitos Básicos dos Sistemas de Remuneração 28
2.3.1 – Requisitos Gerais 28
2.3.2 – Sistemas de Diferenciação e Valorização 30
2.3.3 – A Questão da Complexidade 34
2.4 – Habilidades e Competências 37
2.4.1 – Habilidades 37
2.4.2 – Competências Organizacionais 38
2.4.3 – Competências Individuais 40
2.4.3.1 – Definindo Competências 40
2.4.3.2 – Aspectos Relevantes a Considerar 51
2.4.4 – Habilidades e Competências: Uma Síntese dos Pontos Relevantes 53
Capítulo 3 – REVISÃO DA LITERATURA: A REMUNERAÇÃO POR

HABILIDADES E COMPETÊNCIAS COMO ALTERNATIVA À
REMUNERAÇÃO FUNCIONAL
3.1 – Remunerando o Cargo – A Remuneração Funcional 57
3.1.1 – Considerações Gerais 57
3.1.2 – Componentes de um Sistema de Remuneração Funcional 59
3.1.3 – Vantagens da Utilização da Remuneração Funcional 70
3.1.4 – Críticas à Remuneração Funcional 72
3.1.5 – Curvas de Maturidade: Considerando a Evolução do Profissional 78
3.2 – A Remuneração por Habilidades 81
3.2.2 – Características da Remuneração por Habilidades 83
3.2.3 – Vantagens Esperadas da Utilização da Remuneração por Habilidades 92
3.2.4 – Críticas à Remuneração por Habilidades 95
3.2.5 – Considerações sobre a Aplicação da Remuneração por Habilidades 96
3.3 – A Remuneração por Competências 99
3.3.2 – Características dos Sistemas de Remuneração por Competências 100
3.3.3 – Vantagens Esperadas da Utilização da Remuneração por Competências 107
3.3.4 – Críticas à Remuneração por Competências 109
3.3.5 – Considerações sobre a Aplicação da Remuneração por Competências 111
v
Capítulo 4 – METODOLOGIA
4.1 – O Método de Pesquisa 113
4.2 – O Processo de Escolha das Empresas Estudadas 115
4.3 – O Processo de Coleta de Dados 116
4.4 – O Processo de Análise dos Dados 118
Capítulo 5 – APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS

5.1 – Informações Preliminares 121
5.2 – A Empresa A 121
5.2.1 – Dados Gerais 121
5.2.2 – O Sistema de Remuneração por Habilidades e Competências (SRHC) da 123
Empresa A
5.2.3 – Resultados Reconhecidos pela Empresa 135
5.3 – A Empresa B 139
5.3.2 – O SRHC da Empresa B 141
5.4 – A Empresa C 150
5.4.2 – O SRHC da Empresa C 152
5.5 – A Empresa D 158
5.5.2 – O SRHC da Empresa D 160
5.6 – A Empresa E 167
5.6.2 – O SRHC da Empresa E 168
5.7 – A Empresa F 178
5.7.2 – O SRHC da Empresa F 180
5.8 – A Empresa G 185
5.8.2 – O SRHC da Empresa G 186
Capítulo 6 – ANÁLISE DOS RESULTADOS

6.1 – Análise do SRHC da Empresa A 194
6.2 – Análise do SRHC da Empresa B 198
6.3 – Análise do SRHC da Empresa C 202
6.4 – Análise do SRHC da Empresa D 205
6.5 – Análise do SRHC da Empresa E 209
6.6 – Análise do SRHC da Empresa F 212
6.7 – Análise do SRHC da Empresa G 214
vi
Capítulo 7 – CONCLUSÕES
7.1 – Conclusões 217
7.2 – Sugestões para Estudos Posteriores 231
BIBLIOGRAFIA 233
GLOSSÁRIO 238
ANEXOS 246
vii
Lista de Figuras
Figura 2-1 Níveis de complexidade, segundo Ellitt Jaques 35
Figura 2-2 Níveis de complexidade – Billis & Rowbotton / Stamp & Stamp 36
Figura 2-3 Competências centrais e superficiais 43
Figura 2-4 Competências: comportamento voltado para resultados 54
Figura 3-1 Componentes da Remuneração Funcional 60
Figura 3-2 Correlação entre pontos e salários de cargos 66
Figura 3-3 Faixas salariais e graus de escalonamento ou pontos 67
Figura 3-4 Possibilidade de evolução salarial e promoção 69
Figura 3-5 Aplicação da técnica de Broadbanding 78
Figura 3-6 Curva de maturidade típica 79
Figura 3-7 Componentes da remuneração por habilidades 84
Figura 3-8 Remuneração de blocos de habilidades 87
Figura 3-9 Componentes de um sistema de remuneração por compotências 100
Figura 3-10 Estrutura de carreira segundo Dutra (2002) 106
Figura 4-1 A análise dos dados 118
Figura 5-1 Eixos de carreira da Empresa A 126
Figura 5-2 Estrutura de carreira da Empresa A 127
Figura 5-3 Matriz de classificação dos profissionais na Empresa A 130
Figura 5-4 Empresa A – Critérios de evolução salarial 131
Figura 5-5 Empresa A – Faixas salariais por nível de complexidade e eixo de carreira 132
Figura 5-6 Empresa B – Dimensões das competências 144
Figura 5-7 Empresa B: Eixos de carreira 145
Figura 5-8 Empresa D: Fase 1 da implantação 162
Figura 5-9 Empresa D: Fase 2 da implantação 162
viii
Figura 5-10 Empresa D: Planilha para quantificação das avaliações 163
Figura 5-11 Gestão por competências na Empresa E 169
Figura 5-12 Empresa E – Processos de trabalho 170
Figura 5-13 Empresa E: Tipos de competências 171
Figura 5-14 Empresa E – Planilha de avaliação 173
Figura 5-15 Empresa E – Ações decorrentes da avaliação 174
Figura 5-16 Empresa E: Orientação para a avaliação de competência 174
ix
Lista de Quadros
Quadro 2-1 Sistemas de valorização de primeira e segunda gerações 32
Quadro 2-2 Sistemas de valorização de terceira geração 33
Quadro 3-1 Habilidades requeridas para desempenhar um cargo 62
Quadro 3-2 Esforço gasto para desempenhar um cargo 62
Quadro 3-3 Responsabilidade assumida no cargo 62
Quadro 3-4 Condições de trabalho 63
Quadro 3-5 Pontuação de fatores 64
Quadro 3-6 Descrição de fator de avaliação 65
Quadro 5-1 Graus para avaliação de competências e requisitos de acesso – Empresa A 128
Quadro 5-2 Empresa B: competências do eixo gerencial 145
Quadro 5-3 Empresa B: competências para os eixos profissionais 146
Quadro 7-1 Vantagens reconhecidas dos sistemas implantados 218
Quadro 7-2 Dificuldades para implantação – fatores culturais 219
Quadro 7-3 Dificuldades para a implantação – deficiências na concepção ou implantação 220
dos sistemas
Quadro 7-4 Objetivos dos sistemas de remuneração estudados 221
Quadro 7-5 Melhorias a realizar nos sistemas estudados, segundo os seus gestores 222
Quadro 7-6 Características gerais dos sistemas analisados 224
x
Lista de Tabelas
Tabela 3-1 Pontuação de cargos 65
Tabela 5-1 Exemplo de avaliação – Empresa A 129
xi
Lista de Anexos
Anexo 1 Descrição de cargo 247

Anexo 2 Roteiro para a realização das entrevistas 249
Anexo 3 Empresa A: Competências gerenciais 252
Anexo 4 Empresa A: Competências e Requisitos de Acesso para o nível T4 254
Anexo 5 Empresa A: Ponderação das competências gerenciais 256
Anexo 6 Empresa A: Ponderação das competências dos eixos profissionais 257
Anexo 7 Empresa B: Competências do eixo gerencial 258
Anexo 8 Empresa B: Funções organizacionais 262
Anexo 9 Empresa B: Ações decorrentes da avaliação 264
Anexo 10 Empresa C: Competências dos cargos amplos 265
Anexo 11 Empresa C: Mapa para a avaliação de competências 273
Anexo 12 Empresa C: Conceitos para avaliação de competências 274
Anexo 13 Empresa C: Exemplo de avaliação 275
Anexo 14 Empresa C: Áreas de reconhecimento e retribuição 276
Anexo 15 Empresa D: Indicador de qualificações, competências e habilidades 277
Anexo 16 Empresa E: Competências estratégicas 278
Anexo 17 Empresa F: Atribuições do cargo Operador de CCO 279
Anexo 18 Empresa F: Tabela de progressão salarial para Operador de CCO 280
Anexo 19 Empresa G: Oficial de usinagem e cargos de origem 281
Anexo 20 Empresa G: Catálogo de habilidades e competências 282
Anexo 21 Empresa G: Habilidades e suas ponderações (Oficial de usinagem) 290
Anexo 22 Empresa G: Tabela de salários (Oficial de usinagem) 291
Anexo 23 Empresa G: Parâmetro para avaliação (Oficial de usinagem) 292
Anexo 24 Empresa G: Exemplo de avaliação (Oficial de usinagem) 293
xii
CAPÍTULO 1 – EM BUSCA DA EFICÁCIA NA GESTÃO DA REMUNERAÇÃO
1.1 – Introdução
“Na primavera de 1494, quarenta dos novos canhões de Carlos VIII foram enviados da
França para o porto de La Spezia, no norte da Itália, de onde, tendo atravessado os Alpes
pelo passo de Mont-Genèvre com seu exército, o rei francês partiu para atravessar toda a
Itália e fazer valer sua reivindicação ao reino de Nápoles. As cidades–estados e os domínios
do papa que estavam em seu caminho desistiram de resistir assim que tiveram notícias da
rapidez com que seus canhões haviam derrubado as muralhas do castelo de Firizzano. Em
novembro, entrou em Florença como conquistador. Em fevereiro do ano seguinte, após
tomar em oito horas a fortaleza napolitana de San Giovanni, que outrora suportara um
assédio por meios militares tradicionais durante sete anos, entrou em Nápoles. A Itália
inteira tremeu diante de sua passagem. Seus canhões tinham provocado uma verdadeira
revolução na arte de guerrear. Os velhos castelos de muralhas altas, contra os quais as
máquinas de assédio e destacamentos de escalada tinham fracassado com tanta freqüência,
revelavam-se irremediavelmente vulneráveis diante da nova arma (Keegan, 1995).”
O trecho transcrito relata o impacto extraordinário causado por uma inovação
tecnológica na fabricação dos canhões, tornando obsoletas as defesas até então empregadas, e
inúteis as altas muralhas dos castelos. Esta inovação tecnológica obrigou à reformulação das
estratégias militares de defesa e das tecnologias de construção de fortificações (as muralhas
altas e esbeltas, de tão antiga utilização e comprovada eficácia que são objeto de relatos
bíblicos, foram substituídas por outras, mais baixas, largas e “recheadas” de areia, que
absorviam os impactos dos novos projéteis). O autor relata o surgimento de novos e
disputados profissionais, arquitetos especializados em fortificações, de famílias de mestres e
artesãos com atuação internacional.
A descontinuidade tecnológica trouxe como conseqüência um conjunto de
transformações que repercutiram em toda a extensão da trama social.
As cidades projetaram-se além dos limites de seus antigos muros, agora inúteis. O
recurso de resistir a prolongados cercos, baseando-se em processos produtivos autônomos,
protegidos pelas muralhas, mostrou-se insustentável. Novas profissões surgiram e novos
profissionais passaram a ter relevância, em cidades abertas, com um comércio cada vez mais
ativo.
2
Os anos finais do século XX são também objeto de grandes transformações causadas
em grande medida por descontinuidade tecnológica, pela passagem da era industrial para a era
do conhecimento.
À semelhança dos fatos descritos e dentro de um cenário marcado pela presença da
tecnologia da informação, fortes reflexos são observados em todos os setores da sociedade.
Do ponto de vista da vida organizacional são múltiplas as mudanças, tanto nas estruturas
quanto nas tecnologias empregadas e nos comportamentos dos seus integrantes. A busca pela
garantia da competitividade1 em um ambiente constantemente agitado pela presença de novas
tecnologias exige dos profissionais e das organizações contínuo esforço de adaptação e
capacidade de inovação. O conhecimento2 e a capacidade de aplicá-lo assume importância
relevante para o sucesso das organizações e o crescimento dos profissionais.
Crawford (1994) aponta uma série de mudanças associadas à passagem da economia
industrial para a economia do conhecimento, como a crescente automação do trabalho, o
crescimento generalizado do setor de serviços, a redução de tamanho das grandes empresas, a
maior participação feminina na força de trabalho, as transformações no perfil demográfico, o
deslocamento do “centro geográfico da economia”, que passa de matéria prima e bens de
capital para informações e conhecimento, e também o aumento da velocidade com que as
mudanças ocorrem.
1
Esta definição encontra-se no Glossário
2
3
A utilização crescente da tecnologia da informação remete o ambiente de trabalho cada
vez mais para o virtual, para o volátil. As atribuições dos cargos3, quando ainda possíveis de
definir, alteram-se com grande velocidade, o que ressalta a importância do reconhecimento do
o valor das contribuições individuais, dado que o trabalho requer maior qualificação dos
trabalhadores. Este ambiente, até há pouco estável, geograficamente determinado, está sendo
substituído pelo trabalho geograficamente disperso, com profissionais atuando conjuntamente,
utilizando os recursos de redes de computadores. Por vezes seu contato se dá apenas por via
remota (telefone, Internet ou videoconferência), entretanto o produto final de sua interação é
materializado e disponível em tantos outros pontos. Assim se dá, por exemplo, com a criação
de software, projetos de engenharia ou o trabalho jornalístico.
Além da volatilidade das atribuições dos cargos é preciso considerar que o trabalho,
grande parte das vezes em equipes ou times, freqüentemente requerendo o domínio de
múltiplas habilidades e conhecimentos, e o emprego intensivo de recursos tecnológicos
significa também maior demanda pela capacitação do indivíduo. Um ambiente em que os
diferenciais de vantagem competitiva4 são rapidamente equalizados, pela própria velocidade
com que são criadas e desenvolvidas tecnologias alternativas, requer criatividade, iniciativa,
visão do todo, compromisso com os processos e seus resultados. Nesta circunstância a
contribuição do indivíduo se torna cada vez mais decisiva e afeta os resultados mais
diretamente.
Crandall (1998)) assim se posiciona quanto ao ambiente de trabalho virtual, para o
qual em grande medida parecem se dirigir as atuais organizações:
3
4
4
No ambiente de trabalho virtual o que as pessoas fazem está centrado em processos

contínuos. A dinâmica do processo é dirigida por uma organização que está muito além do
controle do trabalhador (como indivíduo) e de seu trabalho. As coisas não começam e
terminam quando desejamos. Quando saio do escritório, às 6 horas da tarde de terça-feira, o
trabalho que eu estava fazendo pode ser transferido para um computador de outro
profissional e na manhã seguinte, quando eu retornar ao trabalho, pode ter evoluído e se
transformado dramaticamente. Não é mais o “meu trabalho” e não está centrado em mim.
Muitos diferentes tipos de habilidades e capacitações são requeridos neste ambiente de
trabalho. É claro que o trabalhador precisa ser mais flexível neste ambiente. Deve-se ser
disponível e capacitado a fazer uma variedade de tarefas demandadas pelos processos,
quando eles requererem. Deve-se também estar preparado para o trabalho independente ou
em pequenos times com um mínimo de supervisão. Reuniões “cara a cara” deverão ocorrer
de vez em quando e uma substancial quantidade de comunicação deverá ocorrer por e-mail,
fax e teleconferência. Adicionalmente, um conjunto maior de conhecimentos é necessário.
Embora isto possa diferir em função do tipo de trabalho, o ponto importante é a necessidade
de profundidade e amplitude de atuação nas ocupações tradicionais. Por exemplo, no “chão
da fábrica” as descrições de cargo estritas dão lugar a “papéis” amplos em times que
executam muitas tarefas do processo produtivo. Os limites ocupacionais tradicionais são
quebrados, colocando o trabalho de montagem lado a lado com o de manutenção. Da
mesma forma, funções como a de engenheiro são expandidas para incluir atuação no
5
atendimento ao cliente ou vendas .
Flannery (1997) aponta que há pelo menos seis mudanças principais que são comuns a
quase todas as empresas:
• tecnologias em rápida expansão;
• concorrência global crescente;
• demanda crescente por competências e capacidades individuais e empresariais;
• maiores expectativas dos clientes;
5
In the virtual workplace, what people do is centered around an ongoing process. The dynamics of the process
are driven by an organization that is far beyond the control of an individual worker and his or her own work.
Things don’t start and stop when we want them to. When I leave the office at 6:00 P.M. on Tuesday, work that I
was doing may be “pulled up” on someone’s else computer, and by the time I get back on Wednesday morning it
may have changed dramatically. It is no longer my work and work isn’t centered around me.
Many different types of skills and capabilities are required in this workplace. It is clear that a worker must be
flexible in this environment. One must be willing and capable of doing the variety of tasks demanded by a
complete process when it is required. One also must become disciplined to work independently or with small
teams with a minimum of supervision. Face-to-face meetings may take place infrequently, and a substantial
amount of communication may take place by e-mail, fax, and teleconference. In addition, there is a much
broader set of knowledge required. While this will differ by the type of work done, the key is the need for
breadth and depth across traditional occupations. For example, on the manufacturing floor, narrow job
descriptions give way to broad “roles” on teams that encompass many steps in the production process.
Traditional occupational barriers are broken, placing assembly work alongside maintenance work. Similarly,
professional occupations such as engineering expand to include customer-related functions in sales and
servicing.
5
• ciclos cada vez mais curtos;
• mudanças nos requisitos pessoais
Afirma ainda, que a adaptação e a resposta das empresas a estas mudanças trazem
novas demandas para os trabalhadores, como a necessidade de aprendizado contínuo de novas
habilidades, a exigência de que os trabalhadores assumam mais riscos, mais responsabilidade
pelos resultados e que desempenhem papéis mais amplos.
Fischer (1998), pesquisou as políticas6 e as práticas adotadas por empresas brasileiras
como parte do ajuste geral às pressões da competitividade, em especial na última década do
século XX. Constatou que o principal objetivo das inovações na gestão de salários tem sido
flexibilizar a remuneração7, diferenciando-a de acordo com o desempenho individual8 das
pessoas e desvinculando-a da estrutura de cargos. Têm sido adotados sistemas de
remuneração flexível, variável, por performance, por desempenho, competências ou objetivos
e sua adoção tem o sentido de uma migração de sistemas baseados no cargo para sistemas
baseados na capacitação das pessoas.
Lawler III (1990) reforça a necessidade de romper com a postura conservadora no
tocante às políticas de remuneração. Este autor entende que as práticas de remuneração
tradicionais, baseadas nas funções e não em seus ocupantes, não acompanharam as dramáticas
mudanças ocorridas no mundo dos negócios, atribuindo esta postura conservadora das
empresas ao fato de que seus sistemas de remuneração não estavam vinculados às suas
formulações estratégicas. Afirma que a remuneração do indivíduo tem efeitos muito
superiores ao de recompensar adequadamente o trabalho realizado, pois permite às
organizações um gerenciamento mais ativo do processo de aquisição de habilidades e
6
7
8
6
conhecimentos. No seu entendimento, “remunerar o indivíduo, sob muitos aspectos faz
sentido, uma vez que são as pessoas que mudam de cargo para cargo ou de empresa para
empresa. São as pessoas que desenvolvem habilidades e são as pessoas o mais valioso ativo
das organizações”.
A demanda por qualificação é também apontada por De Masi (1999):
“O futuro pertence a quem se ocupar de análise de sistemas, de pesquisa, de psicologia, de

marketing, de relações públicas, de tratamentos de saúde, de viagens, de jornalismo e de
formação, muito mais do que de guerra, frigoríficos, petróleo ou de sapatos. Seja nos
serviços, seja na indústria, a transição da produção padronizada para a personalizada
comporta uma demanda maior por skilled-people; as pessoas que produzem idéias são cada
vez em maior número do que as pessoas que produzem coisas. A informação e o
conhecimento oferecem a quem os detém muito mais oportunidades. Definitivamente, “o
desafio será aumentar a eficiência do conhecimento”
É dentro deste contexto, de contínua evolução, de radicais transformações
tecnológicas, de intensa e acelerada mutabilidade, que se insere o tema de nosso trabalho, o
estudo da Remuneração por Habilidades e Competências.
1.2 – A Importância do Tema
Para clarificar o conceito de importância do tema, recorremos a Martins (1994), que
entende que um tema é importante para a realização de uma pesquisa, quando
“de alguma forma, é ligado a uma questão que polariza, ou afeta, um segmento substancial
da sociedade. Ou ainda, está direcionado a uma questão teórica que merece atenção: isto é,
melhores definições, maior precisão...”.
Em face desta definição, é imediata a caracterização da importância do tema, uma vez
que, tratando-se de técnica destinada à administração salarial, potencialmente afeta segmentos
substanciais da sociedade.
No presente estudo, a importância do tema é flagrante ainda por outras razões, seja
pelo fato de representar alternativa inovadora em relação às formas de remuneração

7
tradicionais, o que foi apontado por Brisolla (1994) em seu trabalho quando refere-se à
necessidade de aprofundar estudos sobre os planos de skill-based pay por representarem
inovação na forma de remuneração, seja simplesmente pela sua adoção (ou manifesta intenção
de realizar a adoção) por parte de grandes empresas, o que reforça a afirmação de que afeta
segmentos substanciais da sociedade.
Comprovam estas adoções (e as intenções de adotar) não apenas estudos já do início da
década de 1990 no ambiente empresarial norte-americano, como Lawler III, Mohrman e
Ledford , apud Picarelli Filho e Wood (1997) e Jenkins Jr, Ledford, Gupta e Doty (1990),
como também estudos recentes, como o de Fischer (1998), além pesquisas de empresas de
consultoria de atuação internacional como Towers Perrin, realizada na Inglaterra em 1997,
bem como WMMercer (2000) e Andersen Consulting (2001).
O estudo realizado por Lawler III, Mohrman e Ledford mostrou que 40% das 1000
maiores empresas norte-americanas relacionadas pela revista Fortune em 1990 utilizavam
sistemas de remuneração baseados em habilidades em algum de seus setores, apesar de ser
reduzido o número de profissionais cuja remuneração era objeto destes sistemas. Estes dados
são também referidos por Jenkins Jr, Ledford, Gupta e Doty, op. cit. em seu trabalho.
Coda (1999) relata que no biênio 1997-1998, 98 de cerca de 200 empresas brasileiras
realizaram estudos visando o redirecionamento de suas políticas de Recursos Humanos para
habilidades e competências, principalmente empresas de grande porte e multinacionais.
Armstrong (1998) refere-se a pesquisa da empresa de consultoria Towers Perrin
realizada entre 150 empresas de grande porte, multinacionais, na Inglaterra, que constatou que
ao redor de 20% destas empresas relacionavam remuneração com habilidades e competências
para ao menos parte de seus efetivos. O mesmo autor relata que em 1996, outra pesquisa,
promovida pelo Industrial Relations Service, constatou que 17% das empresas pesquisadas
utilizavam ou planejavam utilizar remuneração por competências.

8
No Brasil, Fischer (1998) aponta como tendência em seu estudo sobre as empresas
consideradas exemplares a flexibilização da remuneração, vinculando-a a padrões de
desempenho e competência. A 3ª Pesquisa de Cenário para RH e Organização, da consultoria
Mercer, realizada em 2000, com a participação de 94 empresas nacionais e multinacionais,
demonstra que 26% das empresas pesquisadas informaram utilizar sistemas de remuneração
por competências ou habilidades para seus executivos e 19% para os demais funcionários.
1.3 – O Problema da Pesquisa
O objeto da pesquisa, o problema, pode originar-se de diversas e distintas vias, como
sugere Martins (1994). No caso presente, esta origem foi a constatação, no exercício
profissional, da menção, cada vez mais freqüente, por parte de profissionais da área de
Administração de Recursos Humanos, a sistemas de Gestão por Competências. Tais sistemas
freqüentemente voltam-se para a seleção de profissionais e para as atividades de
desenvolvimento e treinamento, e, em menor número, abrangem também a função de
remuneração. Em outras ocasiões, profissionais da área de remuneração referem-se a projetos
de sistemas de remuneração baseados em habilidades e competências, embora não relatem a
adoção de modelos de gestão abrangentes, envolvendo todas as funções de Recursos
Humanos. Da mesma forma, os termos habilidades e competências nem sempre são
acompanhados de uma clara definição destes conceitos.
Estas citações e relatos de adoção de sistemas de remuneração baseados em
competências e habilidades na gestão da remuneração, têm sido mais freqüentes com o
decorrer do tempo. A perspectiva oferecida por tais sistemas é a ruptura com o modelo de
gestão baseado no cargo e o redirecionamento do foco para o indivíduo. Nosso interesse
voltou-se então para a investigação das reais características e vantagens destes novos sistemas
de remuneração, na forma como implantados em nosso ambiente empresarial. Tendo por base
9
a literatura disponível sobre a matéria, organizou-se uma plataforma conceitual básica e um
referencial específico dos sistemas de remuneração baseados em tais conceitos e a partir deste
referencial foi formulada a questão orientadora de pesquisa:
• Os sistemas de remuneração por Habilidades e Competências implantados nas
empresas pesquisadas apresentam, na prática, as vantagens previstas na literatura
pertinente?
Esta questão principal, orientadora, é complementada por questões adicionais:
• Quais foram as dificuldades encontradas para a definição, implantação e operação dos
sistemas adotados?
• Quais são as perspectivas de utilização futura dos sistemas pesquisados e de quais
melhorias deverão ser objeto?
1.4 – Os Objetivos do Trabalho
A explicitação do objetivo da pesquisa destina-se a evidenciar qual é a contribuição
efetiva que se espera da pesquisa, a razão pela qual o trabalho é realizado. De um modo
sintético, Martins (1994), afirma que nesta fase o pesquisador procurará tornar claro para que
a sua pesquisa será realizada.
Considerada a importância do tema e tendo sido definida a situação-problema a ser
estudada, cabe o estabelecimento do objetivo da pesquisa. No caso presente, a revisão da
literatura, a descrição analítica de sistemas de remuneração por habilidades e competências
adotados por empresas brasileiras e a avaliação qualitativa dos resultados declarados pelas
empresas são instrumentos para a consecução do objetivo da pesquisa.

10
O objetivo deste trabalho é aprofundar o conhecimento sobre sistemas de remuneração
baseados em habilidades e competências implantados em empresas brasileiras, confrontando-
os com os fundamentos apresentados na literatura pertinente e investigando-se a efetividade
dos seus resultados.
O aprofundamento do conhecimento sobre os sistemas analisados e a avaliação
qualitativa de seus resultados contribui tanto para a sistematização do conhecimento na
matéria, quanto para a geração de questões para pesquisas mais específicas. Contribui ainda,
do ponto de vista da aplicação à prática profissional, com informações valiosas para a
construção de novos sistemas de remuneração baseados em habilidades e competências.
1.5 – Delimitação do Problema
A elaboração do trabalho exige ainda que o problema seja delimitado, de tal modo que
se torne viável a sua abordagem.
A aplicação dos conceitos de habilidades e competências aos sistemas de remuneração
pode ser reconhecida como relativamente recente, em especial quanto ao conceito de
competências, tendo se intensificado na década de 1990, nos Estados Unidos. No Brasil, esta
aplicação ainda se dá em um número bastante restrito de empresas. O reduzido número de
empresas que adota os sistemas de remuneração pesquisados, a sua dispersão geográfica e a
implantação recente da maioria destes sistemas sugere a conveniência da elaboração de um
estudo para a descrição e explicação destas práticas. Da mesma forma, o estudo voltou-se para
a geração de questões a serem pesquisadas em possíveis estudos futuros.
Procurou-se essencialmente focar nas características dos sistemas e nos seus
resultados, da forma como percebidos pelas empresas. Não houve, portanto, a extensão da
pesquisa aos trabalhadores. Assim, a visão de resultados proporcionada pela pesquisa é a

11
visão das empresas, mais precisamente, dos responsáveis pela implantação e gerenciamento
dos sistemas estudados.
O estudo é qualitativo. Não há a intenção de apresentar dados quantitativos, ainda
porque na fase de campo da pesquisa, constatou-se a já presumida ausência de indicadores
específicos para a monitoração dos sistemas. Da mesma forma, a pequena quantidade de
empresas adotando tais sistemas ainda não fornece massa de dados para a elaboração de
estudos quantitativos.
1.6 – Organização do Trabalho
O trabalho está organizado em capítulos.
O Capítulo 2 trata dos aspectos relevantes para o estudo dos sistemas de remuneração.
Estudam-se, com o propósito de contextualizar a situação problema e fornecer
elementos de análise dos sistemas de remuneração pesquisados, o valor estratégico da função
remuneração nas empresas, os requisitos fundamentais dos sistemas de remuneração e a
definição de conceitos básicos para o estudo do tema.
O Capítulo 3 é constituído pela Revisão da Literatura e volta-se para o estudo dos
sistemas de remuneração baseados no cargo e nos sistemas de remuneração por habilidades e
por competências, definindo-se os seus parâmetros estruturais e fornecendo os requisitos que
são posteriormente confrontados com os dados advindos da realidade factual, cuja análise
permite responder à questão da pesquisa.
O Capítulo 4 trata da Metodologia. Discute-se o método de pesquisa adotado, o
planejamento da pesquisa, os critérios de coleta e análise dos dados.
No Capítulo 5, Apresentação dos Resultados, encontram-se as descrições dos sistemas
de remuneração, elaborados a partir da aplicação de um roteiro de entrevista previamente

12
definido e que permitiu abordar os diversos sistemas sob um procedimento investigativo
estruturalmente homogêneo e amplo. São também apresentados os resultados declarados pelas
empresas.
No Capítulo 6, Análise dos Resultados, é realizada a análise dos dados de campo
obtidos em cada empresa.
O Capítulo 7 encerra o trabalho. Nele são apresentadas as conclusões retiradas das
análises dos casos, da sua consolidação e confronto com a literatura, bem como da reflexão
sobre aspectos estruturais dos sistemas de Remuneração por Habilidades e Competências e de
sua aplicação prática. São também apresentadas sugestões para estudos futuros e
desenvolvimento de novas pesquisas.
A Bibliografia consultada, um glossário destinado a fornecer informações
complementares ao texto, os quadros, as tabelas e figuras constantes do texto, bem como os
anexos, são relacionados em seções exclusivas.

CAPÍTULO 2 – FATORES INTERVENIENTES NA CONCEPÇÃO DOS SISTEMAS
DE REMUNERAÇÃO
2.1 – A Função Estratégica da Remuneração
A menção ao termo Remuneração é freqüente ao longo deste trabalho e requer,
preliminarmente, a sua definição. Os termos compensação9 e remuneração são utilizados, em
geral, para descrever os pagamentos em dinheiro ou em benefícios, como férias, descanso
semanal, disponibilidade de planos de assistência médica, alimentação, transporte, planos de
aposentadoria, etc. É a forma adotada por Chiavenato (1997), que refere-se a compensação
financeira direta ou indireta, denominando remuneração à soma destas duas parcelas. Para os
propósitos deste trabalho será adotada a definição de Ceriello e Frieeman, apud Hipólito
(2001), que define remuneração ou compensação como “toda forma de pagamento monetário
para o qual o empregado é elegível ou o qual o empregado recebe”. Tais autores definem
ainda salário como “a parcela fixa da remuneração, paga regularmente”.
A compreensão do papel estratégico que a remuneração dos profissionais de uma
empresa pode desempenhar constitui um poderoso instrumento na busca do sucesso do
esforço organizacional, ao passo que a sua desconsideração ou má gestão, pode representar,
pelo seu impacto no comportamento dos profissionais, um fator da maior relevância para o
insucesso.
9
14
O valor estratégico da remuneração é apontado por Lawler (1990), que entende que os
sistemas de remuneração podem contribuir decisivamente para os resultados das
organizações, proporcionando vantagem competitiva. Os sistemas de remuneração deveriam
então, ser construídos após a definição pela organização de sua estratégia para obter vantagem
competitiva. A partir desta definição deve-se considerar os comportamentos individuais e
organizacionais necessários para a obtenção dos resultados almejados; os sistemas de
remuneração deverão apoiar estes comportamentos.
Para este autor os sistemas de remuneração não devem apenas buscar a minimização
dos fatores determinantes de insatisfação dos profissionais, mas devem ser motivadores de
melhor desempenho. Sob sua ótica, os sistemas de remuneração podem criar uma cultura de
envolvimento dos empregados com a organização, podem ajudar a atrair e reter o tipo de
talentos necessários, podem encorajar o desenvolvimento das habilidades e competências
necessárias à organização e podem criar uma estrutura de custos compatível com a realidade
da organização. Afirma ainda que os sistemas de remuneração tradicionalmente utilizados não
têm produzido os resultados possíveis de obter-se e que tais resultados poderão ser obtidos
através de uma ruptura com estes sistemas, seguindo-se a adoção de novos métodos, então
(1990) em desenvolvimento em empresas como Herman Miller, Procter & Gamble e Linconl
Eletric.
Entre estas práticas inovadoras, capazes de representar ruptura com os sistemas
tradicionais, encontra-se a remuneração por habilidades e competências, objeto deste estudo.
Lawler, op. cit, conclui pela necessidade de alinhar-se o projeto do sistema de
remuneração à estratégia maior da organização:

15
“o projeto de um sistema de remuneração precisa começar pela estratégia da organização,

que se traduz em objetivos do sistema de remuneração. Sem o estabelecimento de objetivos
estratégicos10 em áreas como o tipo de comportamentos a serem incentivados, o tipo de
pessoas que deverão ser atraídas e retidas e o tipo de estrutura que a organização pretende
operar, é impossível projetar um sistema de recompensa11 que agregue valor à organização.
O máximo que se pode esperar sem objetivos estratégicos é um sistema de recompensas
neutro, que não contribui para a eficácia12 organizacional13”.
Este autor entende que os sistemas de remuneração afetam o comportamento
individual14 através de diferentes meios: motivando o desempenho, estabelecendo uma
ligação clara entre desempenho e recompensa, estabelecendo metas de desempenho, tratando
os casos de insucesso, motivando o desenvolvimento de conhecimentos e habilidades e
fortalecendo a atração e retenção de profissionais. Os sistemas de remuneração apresentam
também impacto no comportamento organizacional15 através de sua influência na estrutura
organizacional, na modelagem da cultura organizacional16 e no controle dos custos
organizacionais.
Segundo Picarelli e Wood (1997), a remuneração adquire um valor estratégico quando
em sua concepção é considerado todo o contexto organizacional, compreendendo a estratégia,
a estrutura e o estilo gerencial da organização, e quando o indivíduo é remunerado segundo
um conjunto de fatores que afeta a sua contribuição para o sucesso do negócio. Tais fatores
incluiriam as características pessoais, as características do cargo, e o vínculo com a
organização.
10
11
12
13
..the design process needs to start with the organization’s business strategy, as translated into pay systems
objectives. Without establishing strategic objectives in areas such as the kids of behaviors to motived, the kind of
people to be attracted and retained, and the type of structure that an organization wants to operate with, it is
impossible to design a reward system that adds value to the organization. The most that can be hoped for without
strategic objectives is a neutral reward system – one that does not get in the way of the organization’s
effectiveness.
14
15
16
16
Schuster & Zinghein (1996) enfatizam a importância estratégica dos sistemas de
remuneração através de seus efeitos sobre o comportamento das pessoas por eles afetadas. Em
sua visão, as pessoas são a variável principal para o sucesso organizacional e isto se torna
muito visível nas organizações de mão de obra intensiva, nas quais além das pessoas
representarem o maior custo envolvido na operação e portanto na geração da receita, são
também diretamente responsáveis pelos resultados do negócio. Nas empresas de capital
intensivo, isto também é verdadeiro, não pelo aspecto do custo operacional, mas porque seus
comportamentos provocarão a melhor utilização dos recursos materiais, proporcionando
vantagens competitivas pela sua ação, superando competidores pela atuação de seu efetivo
melhor preparado e melhor focado.
Fischer (1998), ressalta a constatação de que depois da globalização e do acirramento
da concorrência, tornou-se impossível referir-se à gestão de Recursos Humanos sem vinculá-
la à questão da competitividade, sendo os dois maiores desafios das empresas modernas,
transmitir a sua estratégia para as pessoas e, através do exercício desta estratégia, transformá-
las em agentes de competitividade.
Ainda segundo Lawler (1990) há centenas de formas diferentes pelas quais o composto
de remuneração de uma organização pode ser estruturado. Não há uma forma mais indicada,
mas a flexibilidade para combinar salários, benefícios, remuneração variável permite a
determinação das composições mais adequadas a cada empresa, considerando-se
principalmente o tipo de negócio em que a empresa está inserida e o estilo de gestão que
adota.
Picarelli e Wood (1996) operacionalizam o conceito de remuneração estratégica em
níveis. Assim, a estrutura que propõem para a determinação do composto de remuneração é
constituída por quatro níveis:

17
• Base da remuneração, composta pelo salário direto;
• Salário indireto, composto pela quantificação dos benefícios concedidos pela
organização;
• Remuneração variável, vinculada a metas de desempenho;
• Formas especiais de recompensa, como prêmios, gratificações e outras formas
especiais de reconhecimento.
2.2 – A Remuneração do Indivíduo e sua Relação com as Teorias Motivacionais
É controversa a relação da remuneração com a motivação17 para o trabalho. As duas
grandes vertentes desta controvérsia englobam posições conflitantes quanto ao enfoque da
relação entre remuneração e motivação para o trabalho, porém grande parte dos autores
interessados no tema remuneração faz referência a esta relação, o que torna fundamental a
abordagem do tema.
O estudo da motivação para o trabalho não é o objetivo de nosso trabalho, porém
alguns pontos devem ficar, de início, esclarecidos, uma vez que são básicos para a
compreensão da relação em questão. Assim, serão revistas as principais teorias sobre
motivação para o trabalho.
Robbins (1998) sintetizou o estudo da motivação no seguinte conjunto de teorias:
• Hierarquia das necessidades, de Abraham Maslow;
• Teorias X e Y, de Douglas McGregor;
17
18
• Motivação-Higiene, de Frederick Herzberg;
• Teoria ERG (subsistência, relacionamento, crescimento), de Clayton Alderfer;
• Teoria das necessidades, de McClelland;
• Teoria da avaliação cognitiva;
• Teoria do estabelecimento de objetivos;
• Teoria do reforço;
• Teoria da equidade;
• Teoria da expectativa.
As três primeiras teorias compõe o grupo das chamadas teorias clássicas da motivação.
Maslow faz a hipótese de que o ser humano possui uma hierarquia de necessidades,
que procura satisfazer e que pode ser descrita por cinco grandes grupos: necessidades
fisiológicas, de segurança18, sociais, estima e auto-realização. Estas necessidades estruturam-
se cada uma em grau superior às demais, ou seja, sua satisfação permite remeter à busca da
satisfação da necessidade seguinte. Maslow dividiu estas necessidades em dois grandes
grupos, aos quais denominou necessidades de ordem menor (fisiológicas e de segurança) e de
ordem maior (as demais). Segundo Maslow, as necessidades de ordem menor são satisfeitas
com fatores extrínsecos, assim entendidos fatores como remuneração, acordos sindicais,
legislação, aceitação pelo grupo. Já as necessidades de ordem maior seriam satisfeitas
internamente ao indivíduo. Esta teoria, conquanto largamente aceita e conhecida, é objeto de
críticas por, usualmente, não encontrar validação em pesquisas.
18
19
McGregor trabalhou com duas visões distintas, uma essencialmente positiva e a outra,
essencialmente negativa da natureza humana. Estas duas visões fundamentam duas formas
distintas e representativas de estilos gerenciais no trato das relações humanas. A teoria X,
entende as pessoas como refratárias ao trabalho, necessitando ser controladas e ameaçadas
para que desempenhem corretamente suas funções. Nesta visão as pessoas evitam assumir
responsabilidade, necessitam ser dirigidas e buscam segurança, além de demonstrarem pouca
ambição.
A teoria Y tem outra inspiração. Nela, as pessoas são vistas como naturalmente
dispostas ao trabalho, comprometendo-se com os objetivos, com plenas condições de auto-
controle e direção, e aceitando responsabilidade. As pessoas são também vistas como capazes
de criar soluções e tomar decisões, não ficando esta capacidade restrita ao grupo gerencial.
A implicação decorrente e imediata é que a teoria X assume o predomínio das
necessidades de ordem menor, definidas por Maslow, e a teoria Y assume o predomínio das
necessidades de ordem maior. McGregor, adepto da teoria Y, defende a decisão participativa,
o enriquecimento do trabalho, tornando-o mais desafiador e demandando mais
responsabilidade, bem como a busca por relações interpessoais de melhor qualidade. Como no
caso de Maslow, não há evidências que sustentem as posições de McGregor, no sentido de
que aplicando-se a teoria Y será possível contar com trabalhadores mais motivados.
Herzberg pesquisou situações em que pessoas sentiram-se extremamente satisfeitas ou
insatisfeitas com seus trabalhos. Verificou que as respostas dadas com relação às situações de
maior satisfação foram substancialmente diferentes daquelas em que se verificou maior
insatisfação. Herzberg constatou que os fatores que provocaram maior satisfação quando
presentes, foram realização, reconhecimento, as características específicas do próprio
trabalho, responsabilidade, promoção e crescimento profissional. Verificou ainda, que embora
tais fatores quando satisfeitos causem a maior intensidade de satisfação, não são
20
necessariamente os que quando ausentes ou insatisfeitos causam as maiores intensidades de
insatisfação.
Em sua pesquisa constatou também que as maiores insatisfações foram provocadas por
fatores como políticas da empresa e suas práticas administrativas, estilo de supervisão19 e
relacionamento com o supervisor, condições de trabalho, remuneração, relações com colegas
e subordinados, condições pessoais de vida, status20 e segurança. Tais fatores, quando
provocaram satisfação o fizeram com intensidade extremamente inferior aos outros. Assim,
sua conclusão foi de que o oposto de satisfação não é a insatisfação, mas a não satisfação, e o
oposto de insatisfação é a não insatisfação. Esta constatação permitiu dividir os fatores
estudados em dois grupos. O grupo dos fatores que quando ausentes ou inadequadamente
tratados causam forte insatisfação foi denominado grupo dos fatores higiênicos e o grupo dos
fatores que quando presentes determinam extrema satisfação foi denominado grupo de fatores
motivadores. A teoria é talvez a mais amplamente conhecida e familiar aos administradores,
entretanto é muito vulnerável às críticas, seja por sua estrutura metodológica, seja pela não
validação de suas conclusões por pesquisas posteriores. É também criticada por prover
informações sobre satisfação no trabalho mas não propriamente sobre a motivação para o
trabalho.
A teoria ERG, de Alderfer, constitui um desdobramento do trabalho de Maslow e de
certa forma procurou robustecer sua classificação através de resultados de pesquisa. Sua
conclusão reduziu as cinco categorias propostas por Maslow para três, as necessidades ligadas
à existência (que inclui a remuneração), ao relacionamento e ao crescimento. Também
concluiu que as necessidades podem atuar simultaneamente e não seqüencialmente como
proposto por Maslow. Concluiu ainda que uma necessidade de maior nível que regride em sua
19
20
21
satisfação acentua uma outra de menor nível como compensação. Na opinião de Robbins, op.
cit, a teoria ERG representa a versão mais válida da hierarquia de necessidades, apesar de
haver controvérsia sobre sua aplicação ampla, visto haver evidências de que não se aplica sob
determinadas condições.
A teoria das necessidades desenvolvida por McClelland foca-se em três grupos de
necessidades que estariam sempre presentes: a necessidade de realização, a necessidade de
poder21 e a necessidade de associação. A necessidade de realização envolve a disposição para
exceder os padrões, para realizar o trabalho de modo excelente, para buscar o maior sucesso
na atividade desempenhada. A necessidade de poder está relacionada à influência exercida
sobre o comportamento dos outros, à forma como o comportamento das outras pessoas pode
ser alterado pela ação de um indivíduo. A necessidade de associação vincula-se ao desejo de
desenvolver-se um ambiente amigável, com relações interpessoais gratificantes. McClelland
identificou em seu trabalho, como destaques, os indivíduos que classificou como “high-
achievers”, aqueles que buscam exceder os padrões em sua forma usual de desempenhar suas
atividades, que buscam desafios, que desejam ver o sucesso da atividade atribuído ao seu
empenho, que procuram envolver-se em oportunidades que apresentem chances de sucesso
razoáveis.
A teoria da avaliação cognitiva estabelece que a introdução de recompensas
extrínsecas, como, por exemplo, remuneração, para esforços que previamente hajam sido
tidos como intrinsecamente recompensadores, devido ao prazer associado à sua realização,
tenderia a diminuir o nível de satisfação com esta atividade. Esta proposta de certa forma
contraria suposições historicamente feitas pelos teóricos da motivação, que dissociam os
motivadores extrínsecos dos intrínsecos, ou seja, não reconhecem vinculação entre ambos.
21
22
Da mesma forma, esta teoria apresenta profundas implicações no que se refere à remuneração
e às recompensas em geral. Robbins, op. cit, ressalva a necessidade de mais estudos para
esclarecer pontos ambíguos da teoria.
A intenção de trabalhar em direção a uma meta é a principal fonte de motivação para o
trabalho e o estabelecimento de objetivos e o “feed-back” durante o andamento das atividades
constituem uma das formas mais eficientes de trabalhar a motivação para o trabalho, segundo
as pesquisas de Edwin Locke. A fixação de objetivos mais difíceis, preferencialmente com a
participação e envolvimento dos trabalhadores, proporcionará os níveis de desempenho mais
elevados e o constante “feed-back” permitirá o monitoramento do desempenho, permitindo as
correções necessárias. Esta é a essência da teoria da fixação de objetivos.
A teoria do reforço, em certa medida contrapõe-se à teoria da fixação de objetivos. Ao
fixar objetivos o indivíduo age no sentido ativo, dirigindo sua ação. A teoria do reforço parte
de outra abordagem, ao afirmar que o reforço condiciona o comportamento. O
comportamento seria então uma decorrência do reforço recebido, ou seja, comportamentos
que receberem reforço positivo tenderão a repetir-se, e contrariamente ocorrerá com os
comportamentos que se tornarem objeto de reforços negativos. Esta teoria desconsidera o
aspecto cognitivo22, atribuindo aos agentes externos, através dos reforços, a intensificação da
probabilidade de um comportamento repetir-se ou ser evitado. Robbins, op. cit, argumenta
que esta não é uma teoria sobre a motivação porque não procura as razões que iniciam os
processos motivacionais, mas deve ser considerada quando se estuda o tema, uma vez que o
reforço apresenta considerável impacto sobre a motivação.
22
23
A comparação com os outros, considerando os esforços demandados pelo trabalho e as
recompensas obtidas pelo trabalhador, é o foco da atenção da Teoria da Equidade. A relação
entre as recompensas e os esforços requeridos pode ser tratada como uma taxa. Se esta taxa é
percebida como diferente das taxas dos outros com os quais o indivíduo toma como
parâmetros, estabelece-se um estado de tensão, que tende a determinar a procura da
eliminação do desequilíbrio percebido. A forma como este desequilíbrio é corrigido depende
da relação ser favorável ou desfavorável, do ponto de vista do indivíduo e afetará seu
desempenho, tanto do ponto de vista da produção quantitativa quanto do ponto de vista da
qualidade do produto produzido. Também a percepção da justiça com que os assuntos são
tratados determina maior ou menor satisfação do trabalhador. Trata-se por justiça distributiva
a distribuição quantitativa das recompensas, e por justiça processual a justiça ligada ao
processo pelo qual as recompensas são distribuídas. As evidências indicam que a justiça
distributiva tem grande influência na satisfação do trabalhador e a justiça processual tem
influência no seu comprometimento com a organização e na sua confiança em seus chefes. A
teoria da equidade é vista como de muito valor para a compreensão da motivação.
A teoria da expectativa, desenvolvida por Victor Vroom, é apontada como a mais bem
aceita das teorias sobre a motivação para o trabalho e apesar de também ser objeto de críticas
tem sido bastante apoiada pelos resultados das pesquisas desenvolvidas. Esta teoria sustenta
que a tendência a agir de uma determinada forma depende da intensidade da expectativa de
que o ato será seguido por uma conseqüência, e da atração que aquela conseqüência
represente para o indivíduo. A teoria foca em três principais relações:
• Relação esforço x desempenho: a probabilidade percebida pelo indivíduo de que um
determinado esforço permita a realização de um dado objetivo;
• Relação desempenho x recompensa: o grau em que um indivíduo acredita que um
determinado desempenho resulte em uma certa recompensa;

24
• Relação recompensa x objetivos pessoais: o grau em que a recompensa recebida
satisfaz os objetivos pessoais do indivíduo ou as suas necessidades, e o valor destas
recompensas potenciais para o indivíduo.
O ponto importante para a teoria da expectativa é a correta compreensão dos objetivos
do indivíduo, além das três relações principais. Esta teoria admite por princípio que não há
regra geral explicando motivação e admite também que a motivação tem um componente
intrínseco a cada indivíduo que se manifesta em diferentes formas. A teoria da expectativa é
ainda controversa, recebendo forte crítica com relação à sua aplicabilidade em situações em
que os indivíduos não conseguem perceber claramente a correlação entre desempenho e as
recompensas recebidas em seu trabalho.
Robbins procura ligar os planos de remuneração baseados em habilidades e
competências com as teorias motivacionais e comenta que tais planos são consistentes do
ponto de vista de diversas teorias.
Em razão de valorizarem o ganho de habilidades e competências, de conhecimento, de
favorecerem a expansão das habilidades e o crescimento profissional, atendem à teoria ERG.
Entende que entre os profissionais cujas necessidades básicas estão suficientemente
satisfeitas, a oportunidade de crescimento pode ser motivadora.
Uma outra ligação é feita com relação ao atendimento da necessidade de realização,
vista segundo a teoria das necessidades de McClelland. Aqui, os profissionais realizadores (os
“high achievers”) são incentivados à expansão de suas habilidades pelo modelo de
remuneração. Os realizadores buscam a melhoria contínua, desafiam-se, e aprendendo novas
habilidades encontram mais desafio em seu trabalho, o que os motiva em especial.
A teoria do Reforço também é vista por Robbins como coerente com os modelos de
Remuneração por Habilidades e Competências. Neste caso, o progresso da remuneração
vinculado à expansão das habilidades e competências condicionaria o comportamento do

25
profissional, o esforço que dedicaria a esta expansão. O autor faz ressalvas a esta teoria
(inclusive não a considera rigorosamente uma teoria sobre motivação), que através de uma
abordagem simplificadora ignora fatores intrínsecos importantes no condicionamento23 do
comportamento, como sentimentos, atitudes, expectativas e outras variáveis cognitivas que
interferem no comportamento.
Uma quarta relação é estabelecida com a teoria da Eqüidade. Segundo esta abordagem,
quando o profissional estabelece comparações considerando os seus ganhos e o que entrega, a
Remuneração por Habilidades e Competências fornece um critério mais justo do que a
senioridade ou a escolaridade. À medida que os profissionais percebam as habilidades e
competências como fatores críticos no desempenho, o emprego da Remuneração por
Habilidades e Competências pode aumentar a percepção de eqüidade e ajuda a otimizar a
motivação dos trabalhadores.
Uma discussão relevante foi estabelecida a partir do ponto de vista expresso por Kohn
(1997) que critica fortemente a utilização de recompensas como instrumento de motivação. O
autor afirma que recompensas oferecidas para melhorar o desempenho das pessoas
(remuneração por desempenho) não são eficientes, agindo temporariamente como fonte de
satisfação e, a seguir, atuando em sentido contrário. Cita casos de diversas pesquisas em que
os pesquisadores foram surpreendidos com a constatação de que os programas baseados em
recompensas não somente não surtiram o efeito desejado, como também resultaram em
situações piores.
23
26
Cita também as conclusões de Herzberg, para sustentar que não há evidências de que
recompensas monetárias possam agir positivamente na motivação para o trabalho. Outro de
seus argumentos é que tais recompensas punem, visto que recompensas e punições podem ser
vistas como faces de uma mesma moeda. O condicionamento à concessão da recompensa é a
adoção de determinado comportamento, o que leva à percepção do estabelecimento de
controle sobre o comportamento do indivíduo, o que o autor entende ter uma condição
punitiva. Da mesma forma, a expectativa frustrada do recebimento de uma recompensa
esperada é pouco dissociável de uma punição. A prática da concessão de recompensas em
função de desempenhos desejados é, segundo Kohn, op.cit, a construção de um ambiente de
trabalho em que as pessoas sentem-se controladas e não um ambiente que conduza à
experimentação, ao aprendizado e ao progresso.
A competição entre os profissionais, promovida pela busca das recompensas, é
apontada como responsável pela degradação da qualidade do relacionamento entre os mesmos
e, por conseqüência, da cooperação e do relacionamento com os supervisores. A concessão de
recompensas é ainda criticada por procurar incentivar a melhoria do desempenho sem
procurar entender o ponto de vista do trabalhador, quais são as suas necessidades que
atendidas determinarão uma maior satisfação no trabalho. Esta postura requer dos
supervisores menor exercício de liderança. Uma outra crítica colocada no artigo é o
desencorajamento à tomada de decisões de risco, uma vez que o trabalhador optará pela
decisão que mais se aproximar da conformidade, que mais o coloque como destinatário da
recompensa, e não necessariamente por aquela que poderá provocar a mudança, a criação de
novas soluções.
A posição de Kohn, op.cit., com relação à utilização de recompensas e incentivos
extrínsecos é portanto, bastante crítica. Em sua visão os verdadeiros instrumentos para a
obtenção de desempenho são os motivadores intrínsecos: participação nas decisões, trabalho

27
em times, com ampla comunicação e suporte, e trabalho desafiador, compatível com a
qualificação do trabalhador. Para ele, o principal papel da remuneração é não gerar condições
de insatisfação. A remuneração deve ser justa e do maior valor possível, para que o indivíduo
“esqueça” a questão da remuneração e possa encontrar a satisfação no próprio trabalho.
A posição de Kohn encontra reforço em Pfeffer (1998), para quem as pessoas
trabalham por dinheiro, mas trabalham ainda mais por significado em suas vidas. Segundo
ele, as pessoas, de fato, trabalham por prazer e as empresas que ignoram este fato estão,
essencialmente, subornando os seus empregados. No seu entendimento, estas empresas
pagarão o preço em perda de lealdade e comprometimento.
Lawler (1994) entende que a única estratégia geral válida é adequar os instrumentos de
motivação às características individuais, o que operacionalmente significa que é preciso que a
organização conheça as necessidades de seus empregados e ajuste as combinações mais
cabíveis para cada caso. O problema está em avaliar tais necessidades, e criar condições de
trabalho que atendam a estas necessidades, inclusive dosando o uso de recompensas
extrínsecas e intrínsecas. Para Lawler, op.cit, o uso de recompensas extrínsecas como fator
motivador deve ser tentado se a organização puder contar com as seguintes práticas:
• Recompensas importantes, de valor significativo e ligadas ao desempenho;
• Critérios de concessão destas recompensas amplamente divulgados;
• Disponibilidade dos supervisores para esclarecer dúvidas dos subordinados em
discussões sobre o sistema adotado;
• Variação das recompensas de acordo com o desempenho individual;
• Existência de sistemas objetivos para a medição do desempenho;
• Alto nível de confiança entre superiores e subordinados.

28
As críticas à posição de Kohn variam em intensidade e forma, chegando à total
rejeição aos seus argumentos. Entretanto, os seus críticos que se fundamentam em bases
teóricas admitem, ao menos parcialmente, a força de seus argumentos e reconhecem a
superior qualidade dos motivadores intrínsecos. Em geral, entretanto, não aceitam a simples
eliminação da remuneração por desempenho, mas recomendam sua utilização em sistemas
híbridos, mistos, que empreguem formas de remuneração como complementação de
incentivos intrínsecos, de administração participativa, em que as decisões sejam
compartilhadas; de treinamento contínuo, de remuneração eqüitativa, de alto nível nas
relações humanas, e, de remuneração centrada no desempenho do grupo e não no desempenho
individual.
2.3 – Requisitos Básicos dos Sistemas de Remuneração
2.3.1 – Requisitos Gerais
Os sistemas de remuneração são os instrumentos pelos quais a função estratégica da
remuneração se realiza. Assim, a concepção de tais sistemas deve considerar o atendimento de
expectativas com relação aos seus resultados e às suas características operacionais. Hipólito
(2001) entende que “o maior desafio está, portanto, em conceber um sistema simples em sua
essência, facilitando a sua disseminação e absorção pela organização, e que possibilite
maior eficiência24 na alocação dos investimentos destinados à folha de pagamento”. Os
sistemas que atendem a esta condição apresentariam como principais resultados:
24
29
• estímulo aos comportamentos alinhados com as necessidades da Organização,
agregando valor ao negócio;
• ação de disseminação e reforço de valores25, objetivos e metas organizacionais;
• estímulo à capacitação contínua, possibilitando a manutenção e incremento da
competência organizacional;
• estímulo ao comprometimento dos profissionais com a Organização.
• constituem base consistente para as decisões salariais, possibilitando o equilíbrio
salarial interno e externo;
• constituem referência para os funcionários, no tocante às decisões salariais, garantindo
o sentimento de equidade e possibilitando a melhoria na relação entre dirigentes e
empregados;
• permitem a delegação controlada e segura da administração salarial;
• oferecem precisão no controle de custos com pessoal.
Lawler (1990) acrescenta ainda alguns objetivos de natureza estratégica para os
sistemas de remuneração, como motivar o desempenho dos profissionais, vincular a
recompensa ao desempenho, facilitar a atração e retenção de profissionais.
Um ponto comum na literatura sobre remuneração é a necessidade de que os sistemas
de remuneração contemplem a manutenção do equilíbrio salarial externo e interno. Esta
necessidade tem origem na manutenção da competitividade e atratividade26 da empresa como
empregadora, e também na prevenção aos efeitos negativos previstos pela Teoria da
25
26
30
Equidade, segundo a qual, percebida a existência de tratamento salarial diferenciado,
ambíguo, instala-se o processo de insatisfação. O equilíbrio externo é mantido através da
utilização de dados de pesquisas salariais. Por outro lado, a forma pela qual os sistemas de
remuneração procuram manter o equilíbrio interno, e a sua clara percepção pelos
profissionais, é o estabelecimento de mecanismos de valorização dos cargos ou da atuação das
pessoas. Tais mecanismos coincidem com os mecanismos de classificação dos profissionais
nas estruturas das carreiras27.
2.3.2 – Sistemas de Diferenciação e Valorização
Segundo Lawler (1990), os sistemas de diferenciação são basicamente de duas
naturezas: centrados no trabalho ou centrados nas pessoas. Dutra (1996) entende que os
sistemas de valorização e diferenciação apresentam-se sob três diferentes formas, às quais
denominou sistemas de primeira, segunda e terceira gerações. Tais sistemas seriam vinculados
respectivamente ao cargo, ao cargo e ao espaço ocupacional, ou à pessoa.
Os sistemas vinculados aos cargos utilizam como critérios de diferenciação:
• exigências relativas à experiência, formação, habilidades necessárias para o
desempenho do cargo;
• complexidade do conjunto de atribuições do cargo, como nível de supervisão
exercida, nível de autonomia, orçamento gerido, relações internas e externas;
• condições sob as quais o cargo é exercido, como insalubridade, esforço físico ou
mental exercido, convivência com pressão psicológica, carência de recursos, etc.
27
31
Os sistemas baseados no cargo enfatizam o valor da hierarquia e valorizam os cargos
exercidos. A busca é, portanto, da relativização do valor dos cargos, sem maiores
considerações pelos seus ocupantes. Este autor recorre ao conceito de espaço ocupacional,
que define como “o conjunto de atribuições e responsabilidades de uma pessoa dentro de
uma empresa”. A sua expansão depende do desenvolvimento da capacidade do indivíduo e do
conjunto de responsabilidades que recebe da empresa. Os sistemas de diferenciação de
segunda geração, embora ainda vinculados ao cargo, consideram a contribuição do ocupante,
utilizando-se dos seguintes diferenciadores:
• exigências sobre o ocupante do cargo, considerando-se a amplitude gerencial em
relação ao conhecimento técnico/funcional;
• complexidade das atribuições e responsabilidades (espaço ocupacional), considerando-
se a natureza dos problemas enfrentados no exercício do cargo e o grau de autonomia
decisória do ocupante;
• influência nos resultados, considerada a amplitude da decisão gerencial e o seu
impacto nos resultados da empresa.
O autor entende que tais sistemas apresentam a vantagem de que a empresa faça
alterações em sua estrutura sem que se altere o espaço ocupacional das pessoas, evitando o
risco de um sistema totalmente centrado nas pessoas e que negligencie as demandas da
empresa.
32
Sistemas tradicionais Sistemas de 2a geração

CARACTERÍSTICA • Vinculados a cargos e à • Vinculados a espaços
estrutura organizacional ocupacionais
IMPACTOS NA EMPRESA • Pressionam a criação de • Flexibilidade para desenho
novos níveis organizacionais organizacional
• Pressão nas melhores • Condições para
classificações para os enxugamento da estrutura
cargos • Melhor distribuição de
• O status do cargo é responsabilidade/atribuições
transferido para seu • O profissional é que dá
ocupante status ao cargo
• O profissional pode • Os resultados esperados
esconder-se atrás do cargo definem os espaços
ocupacionais
IMPACTOS PARA A PESSOA • Remuneração atrelada à • Remuneração atrelada à
posição do cargo no capacidade de
mercado desenvolvimento
• Ascensão vinculada aos • Ampliação das
níveis existentes oportunidades de carreiras
RESTRIÇÕES • Os sistemas de 2a geração implicam revisão dos padrões
comportamentais e políticas da empresa.
• Expõe o profissional, obrigando-o a assumir responsabilidade
por seu desenvolvimento.
Fonte: DUTRA, J., Administração de Carreiras. São Paulo, Atlas 1996
Quadro 2-1 – Sistemas de valorização de primeira e segunda gerações
Já os sistemas baseados na pessoa, os sistemas de terceira geração, recorrem aos seguintes
diferenciadores:
• conjunto de capacidades que a pessoa possui, expressadas por sua experiência e
formação;
• conjunto de realizações da pessoa, como trabalhos desenvolvidos e resultados obtidos;
• maturidade pessoal, caracterizada por características individuais como flexibilidade,
facilidade de comunicação, resistência à pressão, etc.

33
Dutra, op. cit., entende ainda que nos sistemas de terceira geração a valorização está
vinculada ao desenvolvimento das pessoas e que tal desenvolvimento deve ser compatível
com os objetivos da empresa para que seja coerente a sua valorização. Da mesma forma,
aponta como fundamental que os critérios de valorização sejam atrelados a contribuições
efetivas das pessoas à empresa, não sendo admissível a valorização automática, decorrente do
acréscimo de experiência e formação ao currículo da pessoa.
Característica • centradas no indivíduo

Vantagens • flexibilidade para alocar pessosas
• maior correlação com capacitação
• oferece parâmetros de diferenciação em ambientes de grande
instabilidade organizacional
• suporte para processo de down-size ou horizontalização de
responsabilidades
• estímulo ao autogerenciamento da carreira, remuneração e de
desenvolvimento
Desvantagens • supervalorização de salários
• necessidade de investimento constante na formação
• dificuldade para reciclagem de skills
Fonte: DUTRA, J., Administração de Carreiras. São Paulo, Atlas 1996
Quadro 2-2 – Sistemas de valorização de terceira geração
Um aspecto importante e que está presente nos critérios de valorização é a
consideração da complexidade das tarefas associadas ao cargo ou às demandas presentes no
espaço ocupacional do indivíduo. Os sistemas de valorização de primeira e segunda geração
tratam a complexidade das tarefas desenvolvidas no âmbito de um cargo, ao passo que os
sistemas de terceira geração focam-se na complexidade das tarefas que a pessoa deve
desempenhar e na forma como a pessoa atua face à complexidade, porém não vinculam-se a
cargos específicos.
34
2.3.3 – A Questão da Complexidade
Uma definição de complexidade valiosa para o tema em discussão é provida por
Jaques (1998): “Complexidade pode ser definida em termos do número de variáveis com as
quais deve-se lidar em um dado momento, em uma situação, a clareza e precisão com que
podem ser identificadas e a sua taxa de mudança”28. Para ele a complexidade de um
problema não reside na meta, mas no que deve ser feito para atingir-se a meta, o que demanda
a ação do indivíduo. Em seu entendimento um sistema de remuneração justo é aquele em que
o diferencial de remuneração seja associado ao diferencial de complexidade do trabalho, ou
seja, maior remuneração para as pessoas que apresentem níveis mais elevados em sua
capacidade de lidar com a complexidade dos problemas.
Em seu trabalho, o autor analisa a complexidade com que as situações se apresentam e
a forma pela qual as pessoas utilizam seus recursos intelectuais para obter as soluções para os
problemas com que se deparam. Constatou que a complexidade dos problemas aumenta de
modo não linear, ocorrendo saltos, caracterizando-se patamares de complexidade. Constatou
também que a cada patamar de complexidade de problemas, corresponde um patamar no que
se refere à capacidade das pessoas lidarem com a complexidade, de prover soluções.
A forma proposta por Jaques, op. cit, para medir-se os níveis de complexidade é a
consideração do tempo decorrido entre a tomada de decisão pelo profissional e a possibilidade
de avaliação dos resultados gerados pela decisão (time-span).
O quadro a seguir mostra as principais características dos work levels, os níveis de
complexidade encontrados nas empresas, segundo Jaques.
28
Complexity may be defined in terms of the number of variables that have to be dealt with in a given time in a
situation, the clarity and precision with which they can be identified, and their rate of change.
35
Estrato Time-span Posições características
VII > 20 anos CEOs de grandes empresas / atuação multinacional

VI 10 a 20 anos Responsáveis por grupos ou empresas transnacionais
V 5 a 10 anos Presidentes de empresas nacionais
IV 2 a 5 anos Gerentes seniores, diretores
III 1 a 2 anos Gerentes médios, responsáveis por um conjunto de processos
II 3 a 12 meses Gerentes, responsáveis por operações ou processos simples
I 0 a 3 meses Trabalhadores, até supervisores
Fonte: O próprio autor
Figura 2-1 – Níveis de complexidade, segundo Elliott Jaques
Jaques (1961) concluiu que existe um sistema não explícito de normas relativas ao que
seja um salário justo para cada nível de complexidade do trabalho, normas estas socialmente
compartilhadas e aceitas.
Dutra (2002) cita ainda duas proposições de níveis de complexidade, com critérios
associados aos níveis propostos por Jaques, porém tomando como referencias não o time-
span, mas o trabalho requerido ou o processo de tomada de decisão. Estas propostas, de Billis
e Rowbotton e de Stamp e Stamp, são reproduzidas no quadro a seguir, reproduzido de Dutra
(2000).
Este autor aponta ainda que tem observado a associação do conceito de níveis de
complexidade às competências. Neste caso, as competências descritas segundo o conceito de
aplicação de recursos, são graduadas segundo níveis de complexidade da “entrega”, conceito
que será abordado no item 3.3.2 deste trabalho. No caso desta associação, recomenda Dutra
que os níveis de complexidade das competências, não precisam obrigatoriamente ser
vinculados aos níveis de complexidade determinados por Jaques, mas devem retratar as
características da empresa, bem como dos elementos relevantes do mercado no qual esta
opera.
36
Nível Trabalho requerido Processo de tomada de decisão

complexidade (Billis, D. e Rowbotton, R.) (Stamp, G. e Stamp, C.)
7 • Assegurar viabilidade para as futuras Prever
gerações de organização. • Interpreta e molda configurações de
• Prever campos futuros de economias, políticas, nações,
necessidade de uma sociedade regiões, religiões e ideologias para
criar futuros desejados.
6 • Ajustar as características de uma Revelar
organização para contextos • Estende sua curiosidade e análise
multiculturais. além das áreas conhecidas de
• Formar opiniões e conceitos sobre os influência real ou potencial,
contextos econômico, político, social, explorando recursos inesperados de
tecnológico e religioso. oportunidade ou instabilidade.
5 • Cobrir um campo geral de Tecer
necessidades em uma sociedade. • Compreende relações entre
• Definir qual é a razão de existência diferentes sistemas.
de uma organização complexa. • Identifica relações e vínculos
potenciais entre questões e eventos
desconectados.
4 • Fornecer um espectro completo de Modelar
produtos e serviços para a totalidade • Utiliza idéias e conceitos, testando
de um território ou organização. possíveis combinações e produzindo
• Introduzir, desenvolver e manter uma inovações.
unidade de negócios, integrando-a • Constrói modelos a partir do que vê
ao ambiente no qual será inserida. em diversas realidades.
3 • Fornecer respostas sistemáticas de Conectar
acordo com a necessidade de • Examina cuidadosamente várias
situações com início, meio e fim atividades na busca de idéias,
definidos. tendências ou princípios que criem
• Garantir o funcionamento pleno de um todo coerente.
um sistema.
2 • Realizar tarefas concretas, cujos Acumular
objetivos e implicações devem ser • Reúne informações, passo a passo,
julgados de acordo com as para revelar aspectos óbvios e
especificidades da situação. implícitos de cada situação,
• Identificar as necessidades de identificando resultados das
clientes específicos. possíveis respostas.
1 • Realizar tarefas separadas e Perceber
concretas, cujos objetivos e produtos • Fornece respostas diretas para
podem ser totalmente especificados. tarefas imediatas.
Fontes: STAMP, G. e STAMP, C. (1993) e BILLS, D. e ROWBOTTOM, R. (1987). Tabela
preparada por RHINOW, G. Dinâmica de aprendizagem voltada para a
complexidade, 1998. Tese (Mestrado) – FEA. Universidade de São Paulo, São Paulo.
Figura 2-2 - Níveis de complexidade - Billis & Rowbotton / Stamp & Stamp
37
2.4 – Habilidades e Competências
O conceito de competência do indivíduo, no trabalho, ao qual nos ateremos nesta
seção, é ainda objeto de controvérsia e exige reflexão para sua aplicação aos sistemas de
remuneração. Deste modo, com o propósito de embasar a discussão dos conceitos específicos
dos sistemas de remuneração baseados em habilidades e competências, faz-se oportuna uma
reflexão sobre as definições dos conceitos de Habilidade e Competência.
2.4.1 – Habilidades
Definições de caráter amplo podem ser encontradas em dicionários. Assim, Ferreira
(1996) define habilidade como “a qualidade de hábil, de quem tem aptidão para alguma
coisa”. Define aptidão como “disposição inata” ou “habilidade ou capacidade resultante de
conhecimentos adquiridos”. Já o Webster’s New Encyclopedic Dictionary (1995) define skill
como “capacidade ou destreza proveniente de treinamento ou prática”29.
Segundo Cabral e Nick (2001), “habilidade é a capacidade para realizar complexas
tarefas motoras ou mentais, com facilidade, precisão e adaptabilidade à variação de
condições”. Resende (1999), define habilidade como “uma característica de potencial
humano (desenvolvido) que favorece realizações pessoais, saber fazer”. Green (1999)
entende que “habilidades são as características individuais para se realizar um trabalho”.
Picarelli e Wood (1997) definem habilidade como “a capacidade de realizar uma
tarefa ou um conjunto de tarefas em conformidade com determinados padrões exigidos pela
organização”.
29
Ability or dexterity that comes from training or practice.
38
Acrescenta ainda que a habilidade envolve conhecimentos teóricos e aptidões pessoais,
relacionando-se à aplicação prática desses conhecimentos e aptidões, e ressaltando que
conhecimentos podem ser transmitidos e aprendidos, enquanto aptidões estão mais
diretamente ligadas a características pessoais, tais como a capacidade de concentração e
coordenação motora.
Attewell (1990) define habilidade como “a capacidade de fazer bem alguma coisa”,
tomando em consideração que o conceito envolve proficiência (habilidade implica em
entendimento ou conhecimento) mental e física mas também conota destreza física.
Jaques & Clement (1994) definem habilidade como “a aplicação de fatos e
procedimentos que foram aprendidos através da prática até o ponto em que passam a ser
usados automaticamente, sem pensamento”. Ainda relevante no contexto deste trabalho é a
definição de Spencer & Spencer (1993), segundo a qual habilidade “ é a capacidade de
desempenhar uma determinada tarefa, física ou mental”.
2.4.2 – Competências Organizacionais
O artigo de Prahalad e Hamel (1990) constitui uma referência de primordial
importância no tocante ao conceito de Competências Nucleares, competências peculiares às
organizações e que as diferenciam de seus concorrentes.
Nesse trabalho, escrito no início da década de 1990, os autores focaram sua atenção
principalmente nas empresas japonesas, que à época evidenciavam-se como tendo
desempenhos muito superiores às demais empresas, e, em especial, em relação às empresas
norte-americanas. Os autores identificaram as raízes da vantagem competitiva das empresas
japonesas na forma como estas se concebiam: um conjunto de competências, ao invés de um
conjunto de negócios. Segundo os autores, esta concepção permitia às empresas em questão

39
um potencial criativo e inovador sem precedentes, uma vez que sua ação não se baseava em
produtos apenas, mas nos conceitos que fundamentavam a sua criação, e se multiplicava
através de um leque de empresas e produtos. Assim, as fontes de vantagem competitiva eram
identificadas como a capacidade das empresas de consolidar em dimensão corporativa
tecnologias e habilidades de produção em competências, competências estas que aumentaram
a capacidade dos negócios, individual e rapidamente, adaptarem-se para aproveitar as
oportunidades. As competências nucleares eram então definidas como o aprendizado coletivo
da organização, especialmente a forma de coordenar habilidades de produção diversificadas e
integrar tecnologias. Ponto importante, é o reconhecimento de que profissionais da empresa
são detentores de habilidades críticas, que formam as Competências da Organização. Este
reconhecimento, da existência de detentores de competências críticas para o sucesso da
administração das competências organizacionais, abriu espaço para a discussão das
competências individuais.
Em trabalho posterior, Prahalad e Hamel (1994) voltaram ao tema, defendendo a
posição de que é importante identificar nas empresas os profissionais detentores das
habilidades que compõem as competências organizacionais e buscar sua manutenção na
organização, uma vez que a sua perda para o mercado resultaria em perda de substância destas
competências.
Nestes trabalhos, os autores claramente vincularam as competências essenciais das
organizações às competências individuais de seus profissionais, o que também determina a
conexão entre o reconhecimento do desenvolvimento das competências individuais e a
consecução dos objetivos organizacionais. Esta conexão ressalta o aspecto estratégico da
gestão das competências individuais.

40
2.4.3 – Competências Individuais
2.4.3.1 – Definindo Competências
No âmbito da Administração de Recursos Humanos, o conceito foi apresentado por
McClelland em 1973, no artigo que escreveu para American Psycologist em 1973, sob o título
Testing for competence rather than for intelligence. A preocupação de McClelland (1993), ao
analisar os testes acadêmicos tradicionais focados em atitudes e conhecimento, foi procurar
por métodos novos, que permitissem prever o desempenho no trabalho e fossem isentos de
vieses (discriminação de sexo, raça, fatores socioeconômicos). McClelland dirigiu um
trabalho desenvolvido pela McBer and Company, para o Departamento de Estado dos E.U.A,
que objetivou reformular os mecanismos de seleção de diplomatas até então utilizados, que se
baseavam em provas de habilidades consideradas essenciais, como história norte-americana,
história da civilização ocidental, boa utilização da língua inglesa, economia, etc.
Três ações principais embasaram o trabalho: inicialmente, a definição de dois grupos
de profissionais, um com desempenho marcantemente superior e outro com desempenho
médio ou insuficiente; a seguir foi desenvolvida a técnica das Behavioral Event Interview
(BEI), através da qual os entrevistados são solicitados a descrever três situações em que
tenham obtido sucesso excepcional e três situações em que tenham fracassado. As respostas
às indagações do entrevistador, que se focam em pontos críticos dos eventos, permitem o
terceiro passo, a análise temática e classificação das respostas, ficando então claras as
características marcantemente diferentes entre os dois grupos. Uma fase final, de validação
dos resultados obtidos foi desenvolvida, checando-se com dois novos grupos de profissionais,
divididos em excelentes e médios/fracos e considerando-se válidas as características
recorrentes. Validadas as características encontradas, foram então desenvolvidos métodos

41
para medi-las, o que permitiu avaliar o grau em que cada uma das características era
apresentada pelos membros dos grupos.
McClelland argumenta que os métodos tradicionais fundamentam-se em análises em
separado das tarefas e das pessoas e que a abordagem do movimento de competências começa
a partir da análise da pessoa no trabalho. Segundo ele, uma característica fundamental é que
as competências identificadas no processo descrito são sensíveis ao contexto, isto é, são
derivadas do contexto em que são analisadas (descrevem, por exemplo, o que profissionais
indianos bem sucedidos efetivamente fazem em sua realidade e não o que psicólogos
ocidentais ou a teoria afirmam que deveria ser feito).
Trabalho posterior, de Boyatzis (1982), reavaliou as informações colhidas por
McClelland e levou à definição de competências para o trabalho como “..características
subjacentes de uma pessoa, que podem ser Motivos30, Traços31, Habilidades, aspectos de seu
Autoconceito32 ou papel social33, ou o corpo de conhecimento que ela utiliza”. Boyatzis
concluiu ainda que estas características são genéricas, ou seja, que são independentes do
contexto em que são observadas e podem ser verificadas em diferentes situações de trabalho.
Seguindo a linha conceitual de McClelland, e os trabalhos desenvolvidos por Boyatzis,
Spencer e Spencer (1993) definem competência como uma característica subjacente de um
indivíduo, que se relaciona de modo causal a um desempenho superior e/ou com um
desempenho eficaz quando comparado a padrões pré-estabelecidos, em um trabalho ou
situação.
30
31
32
33
42
Os autores afirmam que uma competência é um componente profundo e duradouro da
personalidade34 do indivíduo e pode predizer comportamentos em uma vasta variedade de
tarefas e trabalhos. Da mesma forma, afirmam que a competência causa ou prediz
comportamentos e desempenho, bem como sustentam que a predição é feita considerando-se
um determinado padrão de aferição do desempenho.
Um pouco mais de detalhamento é provido pelos autores, quando analisam
competências no sentido de que são características subjacentes do indivíduo e indicam modos
de pensar e agir, generalizados e que duram por um razoável período de tempo. Como
características das competências, são relacionadas:
• Motivos (coisas sobre as quais a pessoa pensa e que geram comportamentos);
• Traços (características físicas ou respostas consistentes a informações ou situações);
• Autoconceito (as atitudes, valores e auto-imagem de uma pessoa);
• Conhecimento (informação que a pessoa possui sobre áreas específicas);
• Habilidades (a capacidade para executar uma tarefa física ou mental).
Os autores apresentam a figura, abaixo reproduzida, que procura elucidar o papel do que
denominam competências centrais e superficiais.
34
43
O modelo do Iceberg
Habilidades
Visíveis
Auto-conceito
Habilidades
Conhecimentos Traços
Motivos
Ocultas Atitudes
Auto-conceito Valores
Traços Conhecimentos
Motivos
Núcleo da personalidade: mais difíceis

de desenvolver
Superfície: mais fáceis de desenvolver
Fonte: SPENCER, L. & SPENCER, S., Competence at work. New York, John Wiley and
Sons, Inc 1993
Figura 2-3 – Competências centrais e superficiais
As competências mais facilmente observáveis e passíveis de desenvolvimento seriam
as habilidades e conhecimentos. Em nível intermediário estariam as competências ligadas ao
autoconceito, ficando no nível mais profundo, mais difícil de observar, os traços e motivos.
Os autores fazem aqui considerações relevantes quanto à possibilidade de desenvolvimento
destas competências, já que as superficiais são mais sensíveis ao treinamento, enquanto as
demais demandariam ações mais específicas, complexas, demoradas e custosas, como
psicoterapia. Um ponto importante levantado neste momento é que em trabalhos de
complexidade maior as competências são relativamente mais eficientes na previsão do
desempenho superior do que habilidades e conhecimentos, já que os envolvidos nestas
atividades em geral tem formação educacional comparável, conhecimentos e habilidades
comparáveis, cabendo às competências o papel de prover a diferenciação dos desempenhos.

44
Um aspecto enfatizado na definição de Spencer e Spencer, op. cit, é a relação causal
entre competência e desempenho superior. As características pessoais, aqui entendidos os
traços, motivos, autoconceito e conhecimentos, relacionadas às intenções, geram ações
através do uso de habilidades, que propiciam resultados. Desta forma, um comportamento
sem intenção não caracteriza uma competência. Assim também, a existência de padrões para
comparação é crítica nesta definição, uma vez que características que não impliquem em
desempenho diferenciado, comprovado pelas comparações de estado pré e pós-ação, não
podem ser consideradas competências. Há aqui uma associação entre intenção, resultados e a
aferição contra padrões.
O trabalho de Spencer e Spencer, idem, resultou na organização de um dicionário de
competências, a partir do estudo de centenas de casos, levantados em continentes diversos. Os
autores buscaram a generalização do conceito.
Caudron (1993) define competência como
“um traço ou uma característica que é requerida do detentor de um cargo
para realizar corretamente o seu trabalho”.35
Esta definição claramente vincula-se ao desempenho de um específico cargo,
derivando a característica primariamente do cargo e não de seu ocupante.
Também na linha conceitual lançada por McClelland, Flannery, Hofrichter e Platten
(1997), definem competência como conjuntos de habilidades, conhecimentos, capacidades,
características comportamentais e outros atributos que, na combinação correta e dentro do
conjunto certo de circunstâncias, predizem o desempenho superior.
35
A competency is a trait or a characteristic that’s required by a job holder to perform that job well.
45
Também estes autores referem-se a competências diferenciadoras, aquelas que
determinam o desempenho diferenciado. A definição reconhece ainda a dependência do
contexto, quando mencionam “...e dentro do conjunto certo de circunstâncias...”.
Fleury e Fleury (2000) entendem que o conceito de competência “só revela seu poder
heurístico36 quando apreendido no contexto de transformações do mundo do trabalho, quer
seja nas organizações, quer seja nas sociedades.” Os autores abordam o conceito de
competência segundo uma visão que considera limitadas as definições cuja base implícita é a
definição de cargo ou as tarefas descritas para um cargo. Em sua visão a definição do conceito
deve ir além do conceito de qualificação, preparo para a tarefa, que consideram vinculado a
um modelo taylorista-fordista, não aplicável a situações de trabalho que, como
crescentemente ocorre em nossos tempos, requer o entendimento da complexidade das
situações e a assunção de iniciativas. Os autores apóiam sua argumentação com a visão de
Zarifian (2001), que defende que o conceito de competência deve ir além do de qualificação,
envolvendo a capacidade de entender e dominar novas situações de trabalho, ser responsável e
reconhecido por isto.
Zarifian conceitua competência como “...entendimento prático de situações que se
apóiam nos conhecimentos adquiridos e os transforma com tanto mais força quanto maior a
diversidade das situações”. Sua proposta de definição para competência baseia-se em três
formulações que se complementam. Assim, define também competência como “.o tomar
iniciativa”, e o “assumir responsabilidade” do indivíduo diante das situações profissionais
com as quais se depara”, ou afirmando que a competência é “a faculdade de mobilizar redes
de atores em torno das mesmas situações, é a faculdade de fazer com que esses atores
36
46
compartilhem as implicações de suas ações, é fazê-los assumir áreas de co-
responsabilidade”.
Le Boterf, apud Fleury e Fleury (2000), define competência como “..um saber agir
responsável e que é reconhecido pelos outros. Implica saber como mobilizar, integrar e
transferir os conhecimentos, recursos e habilidades, num contexto profissional determinado”.
Nessa definição, Fleury e Fleury , op. cit, ressaltam que as competências são sempre
contextualizadas, sendo a comunicação e a troca de conhecimentos e know-how uma
exigência.
Fleury e Fleury evoluem a partir de Zarifian e Le Boterf, definindo competência como
“..um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir
conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor
social ao indivíduo”. Note-se que também aqui há a consideração dos conhecimentos e
habilidades do indivíduo, presentes na maior parte das definições precedentes.
Uma abordagem baseada na fenomenologia37 é proporcionada pelo trabalho de
Sandberg (2000). Considerando como ponto de partida que o trabalho e o trabalhador não são
entidades distintas, mas que são inextricavelmente relacionados através das experiências de
vida dos indivíduos, o autor conclui que a competência não é primariamente um conjunto de
atributos individuais. Ao contrário, conhecimentos, habilidades e outros atributos do
indivíduo são precedidos e baseados em suas concepções do trabalho. De um modo mais
específico a estrutura básica de concepções do indivíduo constitui sua competência. É a forma
do indivíduo conceber o trabalho que forma e organiza os seus conhecimentos e habilidades
em competência diferenciadora no desempenho de seu trabalho.
37
47
A concepção particular do trabalho pelo trabalhador delimita atributos essenciais e os
organiza em uma estrutura específica de competências para o trabalho.
O trabalho de Sandberg apresenta ainda outras conclusões de importância, como por
exemplo a de que os atributos utilizados na realização do trabalho são situacionais, ou seja, as
competências aplicadas são dependentes do contexto. O autor apresenta crítica às abordagens
do tema que denomina racionalistas e que sob sua óptica tratam trabalho e trabalhador como
entidades distintas, desprezando desta forma o ponto que entende essencial, e é foco da
abordagem fenomenológica de que se vale, que é a consideração da inextricabilidade destas
duas entidades sob a forma da experiência vivida. Em sua visão os métodos racionalistas
proporcionam listas de competências muito genéricas quando o ponto de partida é o conjunto
de atributos do indivíduo ou insuficientes para especificar quais são os atributos que
realmente definem desempenho superior, quando o ponto de partida é a análise da tarefa. Em
suma, a competência não seria um conjunto de atributos pré-definidos e que o trabalhador
utiliza para obter um desempenho diferenciado em seu trabalho, mas o resultado da aplicação
de seus atributos individuais em razão do significado que o trabalho represente para o
indivíduo. Resumindo, assim é a estrutura de suas conclusões:
• a forma pela qual o trabalhador concebe o significado de seu trabalho cria e modela o
contexto do qual as competências adquirem seu significado específico;
• suas concepções do trabalho não somente originam formas distintas de competências
como também as hierarquizam;
• suas concepções de trabalho definem os atributos que serão especialmente aplicados e
desenvolvidos.
48
Jaques (1998) conceitua competência como “uma concepção dos fatores básicos que,
conjuntamente, formam a capacidade de uma pessoa para trabalhar”. A definição baseia-se na
definição de trabalho como sendo o uso do julgamento e da tomada de decisões na superação
de obstáculos.
Jaques e Clement (1994), também abordam o tema quando tratam da competência
liderança. Os autores entendem que a competência vincula-se ao exercício de um papel e a
definem como a capacidade de realizar um determinado papel, que apresenta um certo nível
de complexidade. A capacidade de exercer tal papel é então vista como decorrente de um
conjunto de fatores, a seguir relacionados:
• Poder cognitivo: a capacidade mental, inata, para organizar as informações e torná-las
aplicáveis ao trabalho;
• Valores: interesses e prioridades do indivíduo;
• Conhecimentos e Habilidades: a utilização adequada de conhecimento relevante;
• Sabedoria: referindo-se aqui ao modo como a pessoa entende o mundo, a natureza das
pessoas e como elas provavelmente agirão;
• Personalidade: ausência de problemas de personalidade que afetem o desempenho
negativamente.
Note-se que os autores entendem que a competência é afetada por aspectos ligados à
personalidade apenas quando o indivíduo possui características de personalidade tais que
afetem o seu desempenho negativamente, sendo entretanto a competência fortemente
influenciada pelo poder cognitivo.

49
A capacidade de lidar com a complexidade é apontada como um fator determinante da
competência e é variável, havendo limites para cada indivíduo. A complexidade é aqui
considerada em termos da quantidade de ambigüidade, taxa de mudanças e inter-
relacionamento das variáveis envolvidas em um problema. O poder cognitivo é definido como
a força potencial dos processos cognitivos de uma pessoa e é assim o máximo nível de
complexidade que alguém pode manipular em um determinado estágio do seu
desenvolvimento. Este poder evolui segundo um padrão previsível, ao longo da vida.
Um segundo item de grande influência na competência para o trabalho é o valor que
aquele trabalho apresenta para o indivíduo, o que torna clara a característica de
contextualidade. A importância atribuída ao valor é tal que os autores ressaltam sua
recomendação de que as organizações deveriam abandonar os incentivos de natureza
financeira para seus executivos e passar a garantir pagamento justo acompanhado de
condições para que os seus executivos mais eficientes se envolvam com o trabalho que
efetivamente valorizam. Em seu entender, motivação é valorizar algo.
Conhecimento e habilidades são o terceiro ponto abordado pelos autores. Segundo
eles, conhecimento e habilidades permitem-nos organizar o contexto para nosso trabalho,
permitem organizar o nosso campo de trabalho de tal modo que nossos processos cognitivos
não verbais possam mais facilmente manipular a complexidade.
Jaques e Clement, op. cit, tratam a competência como produto das características
mencionadas, de acordo com suas múltiplas combinações, o que lhe configura um caráter
contextual.
Woodruffe (1991) conceitua competência a partir de uma reflexão sobre a definição de
Boyatzis e a utilização dos sinônimos, na língua inglesa, competence e competency. Sua
proposta, no sentido de clarificar a terminologia, é a utilização discriminada dos vocábulos
competence e competency, de tal modo que representem abordagens específicas. Assim,

50
propõe designar competences as áreas em que uma pessoa é competente e competency às
dimensões de comportamento subjacentes ao desempenho competente. Aqui temos uma
definição de competência que reconhece dois aspectos e que encontra relevância quando
consideradas as formas pelas quais, do ponto de vista prático, procura-se definir as
competências fundamentais para os profissionais de uma organização. Quando o ponto de
partida desta busca é a tarefa, o trabalho, as competências são definidas em termos de
competence; quando o ponto de partida são os atributos essenciais para o bom desempenho
dos profissionais, estamos falando de competency.
Parry (1998) define competência como
“um agrupamento de conhecimentos, atitudes e habilidades inter-relacionadas, que afetam a

maior parte do trabalho de alguém (um papel ou responsabilidade), que se correlacionam
com o desempenho no trabalho, que podem ser medidos e comparados com padrões bem
aceitos e que podem ser aperfeiçoados por treinamento ou desenvolvimento”.38
Em sua visão as habilidades tendem a ser situacionais e específicas, ao passo que as
competências tendem a ser genéricas e universais. Parry afirma ainda que o caráter genérico
das competências lhes confere um maior número de oportunidades para aplicação do que as
oportunidades para aplicação das habilidades.
A busca de uma definição para competência sugere que estamos ainda tratando de um
conceito em elaboração, ainda um pouco difuso e controverso. Diversas abordagens são
verificadas, porém não há divergências no sentido de que o conceito refere-se a características
individuais, que aplicadas à realização de atividades, permitem a obtenção desempenho e
resultados superiores.
38
A cluster of related knowledge, skills and attitudes (K, S, A) that affects a major part of one’s job (a role or
responsibility), that correlates with performance on the job, that can be measured against well-accepted
standards, and that can be improved via training and development.
51
2.4.3.2 – Aspectos Relevantes a Considerar
Alguns pontos de importância devem ser ressaltados. Alguns destes temas estão
ligados às definições apresentadas, como a questão de serem as competências vistas como um
estoque de recursos ou como aplicação de um estoque de recursos, a questão de serem
genéricas ou dependerem do contexto em que são analisadas, ou ainda, a consideração de
aspectos da personalidade.
A classificação de competências como estoque de recursos ou como aplicação destes
recursos conforme tratada por Hipólito (2001) vincula-se à forma de conceituá-las e à própria
evolução histórica do conceito. Autores como McClelland, Boyatzis, Spencer & Spencer
comporiam o primeiro grupo, cuja conceituação corresponderia à primeira fase do estudo das
competências, e que as define como um conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes,
necessários ao desempenho superior de um cargo ou função (trabalho, atividade). Esta visão
corresponderia a admitir competência como um estoque de recursos que o indivíduo utiliza
para obter resultados superiores. A vinculação implícita à função ou cargo é entendida como
mais uma forma evolutiva do conceito de cargo e não como uma ruptura, que permitiria a
gestão baseada nas características do indivíduo. O segundo grupo de autores, no qual estariam
incluídos Le Boterf, Zarifian, Elliott Jaques, procura focar-se nos resultados da ação do
indivíduo, o qual através da mobilização dos recursos individuais contribuiria para a obtenção
de resultados superiores na execução de suas atividades, adicionando valor econômico e
valendo-se da conseqüente agregação de valor social. Esta seria a segunda fase do estudo das
competências, já agora sob utilização para remuneração. A terceira fase corresponderia às
definições integradoras, como as de Parry e Fleury & Fleury.
A questão da natureza genérica ou contextual adquire dimensão importante ao
considerar-se a possibilidade da criação de trabalhos como o de Spencer & Spencer (1993),
onde são propostos conjuntos de competências genéricas, verificáveis em diferentes contextos

52
e geografias. A generalização, se válida, permitiria a definição de metodologias de gestão de
competências abrangentes e homogêneas, constituindo-se em fator de simplificação e,
provavelmente, criando condições para sua maior disseminação. Já a característica de
contextualidade, exige foco na realidade em que as competências são observadas e não
aconselha, em princípio, a gestão por enfoque geral e abrangente.
Uma outra consideração importante e diretamente correlacionada com o aspecto
contextual é a importância que autores como Jaques (1998) e Sandberg (2000) atribuem à
relação entre as competências e o valor que o trabalho representa para o indivíduo.
A consideração de fatores da personalidade na definição das competências é objeto de
divergência entre diversos autores, e a discussão foca-se nos aspectos ligados à sua utilização
como base para gestão de pessoas, seja sob o enfoque do seu desenvolvimento (Parry, 1996),
seja sob o enfoque da seleção (Woodruffe, 1991), seja sob o ponto de vista da remuneração
(Lawler III, 1999).
Uma explicação para a falta de consenso quanto à definição de competências é
proposta por Schippmann et al. (2000), que remete aos diversos campos em que o conceito de
competência vem sendo utilizado ao longo do tempo. Assim, poderá ser o termo encontrado
na legislação, tanto para definir responsabilidades e poderes, quanto para definir a capacidade
de um indivíduo responder por seus atos. Poderá ainda ser encontrado na psicologia clínica,
no aconselhamento vocacional, na educação e na psicologia industrial. No geral, segundo
estes autores, o termo define desempenho bem sucedido de uma tarefa ou atividade ou ainda,
conhecimento adequado de um domínio do conhecimento ou capacitações.
Também com o propósito de iluminar o debate sobre o tema competências, Dutra
(2002) apresenta uma análise da evolução histórica do uso do conceito de competência.
Segundo este autor, quatro grandes fases podem ser demarcadas nesta evolução. A primeira
refere-se à utilização de competências para embasar o desenvolvimento profissional e para a

53
seleção de pessoas, o que seria uma conseqüência do trabalho de McClelland e Boyatzis, nas
décadas de 1970 e 1980. A segunda fase, na década de 1980 viu surgir as escalas de
diferenciação de complexidade das competências e o início das aplicações em remuneração,
avaliação e gestão de carreiras. A terceira fase mostra os esforços de alinhamento dos esforços
das pessoas às estratégias organizacionais. Como conseqüência, derivar competências de
“cases” de profissionais bem sucedidos nas empresas passou a segundo plano e as
competências humanas valorizadas passaram a ser derivadas das competências
organizacionais e dos objetivos estratégicos das empresas. Segundo Dutra, os grandes
progressos surgiram quando através do conceito de “entrega” e da aplicação de escalas de
complexidade o conceito de competências adquiriu um enfoque integrador, estendendo-se à
remuneração, gerenciamento de carreiras e avaliação.
A quarta fase, ainda em início, é marcada pela apropriação, pelas pessoas, do conceito
de competências, utilizando-o para prover o seu próprio desenvolvimento profissional e os
seus projetos de carreira.
2.4.4 – Habilidades e Competências: Uma Síntese dos Pontos Relevantes
Os conceitos de habilidade e de competência apresentam amplitudes diferentes e
podem ser aplicados a situações claramente distintas.
O conceito de habilidade envolve uma abordagem relacionada primordialmente à
eficiência, ao considerar-se realizar corretamente uma tarefa, com a mobilização dos recursos
disponíveis. Já o conceito de competência não somente envolve a abordagem de eficiência
quanto, e principalmente, a de eficácia, entendida como a obtenção dos resultados desejados.
O conceito de competência vincula-se fundamentalmente à obtenção de um resultado
superior.
54
Sob um ponto de vista simplificador, habilidade situa-se no patamar de saber fazer
bem alguma coisa, saber fazer derivado do aprendizado (ainda que capacidades inatas
favoreçam este aprendizado).
A figura abaixo , reproduzida de Parry (1996), indica que a competência manifesta-se
como um comportamento que pode envolver a utilização de habilidades, para a obtenção de
um resultado superior no desempenho de uma atividade.
As pessoas têm e adquirem

COMPETÊNCIAS
(Combinações de conhecimentos,
habilidades e atitudes)
Nós as aplicamos na forma de

COMPORTAMENTOS
(ações, pensamentos, sentimentos)
Nosso comportamento produz

ENTREGAS
(produtos e serviços)
O modo como fazemos produz

RESULTADO
(critério para gerenciar os três passos anteriores)
Fonte: PARRY, S., The quest for competencies. Training. Minneapolis, 1996
Figura 2-4 – Competências: comportamento voltado para resultados
Uma importante abordagem, para enfatizar as diferenças entre os conceitos de
habilidade e competências é provida por Zarifian (2001), quando ressalta que a lógica da
competência apóia-se nos conceitos de evento, comunicação e serviço, estes vinculados às
profundas mutações pelas quais passou o trabalho. As necessidades de resolver problemas não
previstos nos procedimentos rotineiros, repetitivos, denominados eventos por Zarifian, de
contar-se com formas de comunicação que permitam no trabalho a atuação de redes de

55
profissionais, e finalmente, a necessidade de atendimento a clientes internos e externos, são
características do trabalho em ambiente tecnologicamente mais sofisticado, em que a
intervenção humana passa a ser dirigida aos problemas não triviais.
A competência, portanto, fica evidenciada no enfrentamento dos problemas de maior
complexidade, que exigem a intervenção humana, freqüentemente envolvendo também a
necessidade de compartilhamento do trabalho de diversas pessoas. Note-se que
independentemente da abordagem dada ao conceito de competência, estoque ou aplicação de
recursos, o produto final deve fazer parte de um contexto de diferenciação, de resultado
superior.
Habilidades e competências são características do indivíduo, que as aplica em seu
trabalho, agregando valor. São assim, parâmetros apropriados à construção de sistemas de
remuneração que enfoquem a contribuição do indivíduo.
A título de exemplo são relacionadas algumas habilidades:
• Capacidade de expressar-se com fluência em um idioma;
• Capacidade de realizar complexos cálculos financeiros com precisão;
• Capacidade de utilizar com destreza um equipamento ou máquina;
• Capacidade de escolher os materiais para a confecção de um produto;
• Capacidade de conduzir um automóvel;
• Capacidade de operar um equipamento.
Também, a título de exemplo, são relacionadas algumas competências:
• Orientação para realização: expressa a preocupação de fazer um bom trabalho ou
superar padrões de excelência. Os padrões podem ser o desempenho passado do

56
indivíduo, medidas objetivas, o desempenho de outros, metas desafiadoras colocadas
pelo próprio indivíduo ou algo que ainda não foi feito por ninguém;
• Trabalho em equipes e Colaboração: implica na intenção genuína de trabalhar
cooperativamente com os outros, fazer parte do time. Aplica-se também aos gerentes
como membros de equipes;
• Iniciativa: trata-se da preferência pela ação. É fazer mais do que o esperado ou
solicitado, com impacto positivo no resultado ou evitando problemas potenciais.
Envolve também procurar e criar nova oportunidades;
• Impacto e influência: expressa a intenção de persuadir, convencer, influenciar os
outros, de sorte a obter apoio aos seus próprios objetivos;
• Desenvolvimento dos outros: é vista como uma versão especial de Impacto e
influência, na qual a intenção é ensinar ou mentorar o desenvolvimento de uma ou
mais pessoas. Não envolve a ação para cumprir o treinamento rotineiro.

CAPÍTULO 3 – REVISÃO DA LITERATURA: A REMUNERAÇÃO POR
HABILIDADES E COMPETÊNCIAS COMO ALTERNATIVA À
REMUNERAÇÃO FUNCIONAL
3.1 – Remunerando o Cargo – A Remuneração Funcional
3.1.1 – Considerações Gerais
À prática de tomar o cargo como base para a fixação do salário do trabalhador, bem
como dos seus demais rendimentos decorrentes do trabalho, denomina-se Remuneração
Funcional.
Os sistemas de remuneração tradicionalmente utilizados nas empresas tomam como
referência, para a determinação do salário, usualmente, a contribuição esperada do cargo. A
contribuição pessoal não é reconhecida para efeito de determinação do salário. Desta forma,
como regra geral, paga-se o mesmo salário para diferentes profissionais que desempenham o
mesmo cargo, admitindo-se diferenciais por mérito ou antigüidade.
Segundo Lawler (1999), esta abordagem baseia-se na discutível suposição de que o
valor de um cargo pode ser determinado, tomando-se como base os valores pagos pelo
mercado para cargos com descrições semelhantes e que o valor da pessoa executando o
trabalho é o valor do próprio cargo. As raízes desta prática podem ser encontradas nos
trabalhos de Frederick Taylor, ao definir as bases da Administração Científica, entre as quais
podemos encontrar a análise do trabalho, os estudos de tempos e movimentos, a divisão do
trabalho, a especialização do trabalhador, os desenhos de cargos e de tarefas, bem como a
adoção de incentivos salariais e prêmios de produção. A intensa industrialização no século
XX, trazendo consigo a aplicação dos conceitos das escolas Científica e Clássica da
Administração produziu a especialização na administração de Recursos Humanos e a criação

58
de suas técnicas especializadas, como por exemplo no tocante à administração salarial, a
avaliação de cargos pelo método dos pontos, introduzida por Merril Lott em 1926
(Chiavenatto, 1997). Útil para ilustrar o vínculo entre a Remuneração Funcional e o trabalho
industrial, é a introdução do estudo Job Evaluation (International Labor Office, 1960):
“O fato de que muitos salários são fixados para cargos (e não, separadamente, para cada
trabalhador) corresponde a uma importante regra. Suas vantagens administrativas são
óbvias, mas a regra também reflete a mais importante característica do moderno trabalho
industrial. Em razão da divisão do trabalho e especialização qualquer grande empresa pode
ter centenas de cargos, cada um dos quais pode ser desempenhado por um substancial
número de trabalhadores. Muitas pessoas trabalham juntas nos mesmos cargos, em cargos
semelhantes ou tecnicamente interdependentes. Os seus trabalhos devem ser
cuidadosamente planejados e coordenados. Um resultado disto é que os cargos individuais
tendem a ser precisamente definidos. Secundariamente, trabalhadores cujos cargos são
interdependentes devem trabalhar de acordo com programações uniformes de horas
trabalháveis e observar outras regras comuns. Pessoas trabalhando sob estas condições e
desempenhando tarefas idênticas dificilmente poderiam ser solicitadas a trabalharem por
salários diferentes.”39
Belcher (1974) encontra explicação para a valorização do cargo e não das qualidades
do trabalhador na visão predominantemente econômica da relação empresa-empregado. Este
autor analisa diversas dimensões desta relação, como a econômica, a psicológica, a
sociológica, a política e a ética, entretanto conclui que a visão é predominantemente
econômica. Por esta razão, reconhece as contribuições como insumos adquiridos pela
organização, que paga, na forma de salário, somente pelos insumos cuja necessidade de
utilização reconhece e associa ao cargo.
39
The fact that many rates are fixed for jobs (and not for separately for each individual worker) in itself
corresponds to an important rule. Its administrative advantages are obvious, but the rule also reflects also reflects
a more important feature of modern industrial work. Because of division of labour and specialization, any large
enterprise may have hundreds of different jobs, each of which may be performed by a substantial number of
workers. Many people work together on the same, similar or technically interdependent jobs. Their work must be
carefully planned and closely co-ordinated. One result of this is that individual jobs tend to be precisely defined.
Secondly, workers whose jobs are interdependent must work according to uniform schedules of working hours
and observe other common rules. Persons working under these conditions and performing identical tasks could
hardly be required to work for different rates of pay.
59
A legislação trabalhista brasileira, datada de 1943, reflete a predominância da
Remuneração Funcional no artigo 461 da Consolidação das Leis do Trabalho, que estabelece
que “sendo idêntica a função, a todo trabalho de igual valor prestado ao mesmo empregador
na mesma localidade, corresponderá igual salário” e ao definir, no §2° do mesmo artigo, que
“trabalho de igual valor será o que for feito com igual produtividade e com a mesma
perfeição técnica entre pessoas cuja diferença de tempo no serviço não for superior a dois
anos.” A referência é a função (cargo) e o critério de definição do valor do trabalho apóia-se
no tempo de serviço. Os sistemas baseados no cargo procuram meios objetivos e,
especialmente com relação aos métodos quantitativos, precisos, para manter a
competitividade da empresa através da manutenção do equilíbrio salarial externo, de tal sorte
que não perca talentos para seus competidores (Pontes, 2000) e não haja o estreitamento de
suas margens em razão da prática de salários mais elevados do que o mercado em que
concorre. Da mesma forma, buscam preservar o equilíbrio salarial interno (Pontes, op. cit.),
estabelecendo mecanismos de diferenciação salarial que evitem o sentimento de iniqüidade
por parte dos funcionários.
3.1.2 – Componentes de um Sistema de Remuneração Funcional
Os principais componentes de um sistema de Remuneração Funcional, representados
na figura abaixo, são a seguir relacionados:
• Descrição de cargos: os cargos são descritos em termos de suas características como
título, subordinação, resumo de atividades, responsabilidade, limite de autoridade
sobre pessoas, orçamento que gerencia, recursos materiais que utiliza ou gerencia,
experiência necessária, formação. Um exemplo de definição de cargo, é apresentado
no Anexo 1.
60
Descrições
Escalonamento
de cargos
Classificação
Pontos
Avaliações Fatores
de cargos
Determinação de
Faixas salariais
Pesquisas Elaboração da
salariais Política Salarial
Operação
do Sistema

Figura 3-1 – Componentes da Remuneração Funcional
A análise e descrição de cargos apresentam papel central na estruturação de um
modelo de remuneração funcional, uma vez que é a partir das características levantadas nesta
fase que os cargos são avaliados.
• Avaliação de cargos: normalmente são formados comitês que avaliam os cargos, isto
é, procuram determinar parâmetros que permitam estabelecer uma base única de
comparação entre eles. Em geral são avaliados conhecimentos e habilidades,
complexidade das atividades, nível de responsabilidade e condições gerais de trabalho.

61
Os métodos de avaliação de cargos são qualitativos e quantitativos. Os métodos
qualitativos, que não apresentam ferramental matemático para garantir-lhes abordagem mais
precisa, são o método do Escalonamento e Classificação de cargos. Suas abordagens são
simplistas e dependentes da experiência dos avaliadores no que se refere ao conhecimento dos
cargos, mas também fortemente influenciados por fatores subjetivos. Os dois métodos são
aplicados para um subconjunto dos cargos avaliados, envolvendo cargos representativos dos
demais e que são denominados cargos-chave.
O método do Escalonamento classifica os cargos, estabelecendo comparações cargo a
cargo e a sua separação em grupos representativos e hierarquizados segundo sua dificuldade e
responsabilidade. O método da Classificação, também denominado método dos Graus
Predeterminados, sofistica a abordagem do método do Escalonamento ao utilizar-se de uma
“régua”, um guia de classificação previamente elaborado e que considera níveis crescentes de
dificuldade das funções. Os quantitativos são os métodos de Pontos e Comparação de Fatores.
Schuster & Zinghein (1996) entendem que a despeito de serem inúmeros os fatores em uso
para a avaliação de cargos pelos métodos quantitativos, pode-se agrupá-los como habilidades,
esforço, responsabilidade e disposição para trabalhar sob determinadas condições. Otis &
Leukart, apud Schuster & Zinghein, op. cit., apresentaram em 1954, uma lista de fatores de
avaliação de cargos que até hoje apresentam grande utilização:

62
Educação Desenvolvimento mental

Conhecimento do negócio Escolaridade
Experiência Treinamento
Precisão Inventividade
Iniciativa Julgamento
Capacidade mental Inteligência
Engenhosidade Versatilidade
Habilidades manuais Destreza
Conhecimento do trabalho Rapidez de raciocínio
Capacidade física Capacidade de captar detalhes
Atitudes Dificuldade de operação
Relacionamento interpessoal Complexidade
Capacidade de decidir Capacidade gerencial
Liderança
Fonte: SCHUSTER, J., & ZINGHEIM, P., The New Pay: Linking Employee and
Organization Performance. San Francisco, Jossey-Bass Publishers, 1996
Quadro 3-1 – Habilidades requeridas para desempenhar um cargo
Esforço gasto para desempenhar um cargo:

Mental Concentração
Mental ou visual Fadiga
Atenção Monotonia
Esforço físico Rotina
Tensão emocional Conforto
Destreza
Quadro 3-2 – Esforço gasto para desempenhar um cargo
Segurança Material
Produto Equipamento
Processo Maquinas de processo
Trabalho de outras pessoas Supervisão
Custo de erros Efeito em outras operações
Necessidade de precisão Perdas na produção
Proteção Serviços
Unidade operacional Pessoal
Cooperação Adaptabilidade
Confiabilidade Detalhes
Coordenação Dinheiro
Qualidade Métodos
Registros Disponibilidade
Contatos
Quadro 3-3 – Responsabilidade assumida no cargo
63
Riscos Trabalho ao ar livre

Periculosidade Condições ambientais
Baixa higiene Proximidade de riscos
Condições específicas do cargo Atendimento de pessoas
Insalubridade Monotonia
Viagens
Quadro 3-4 – Condições de trabalho
Schuster & Zinghein, idem, argumentam que a permanência da maior parte destes
fatores em meio à grande mutabilidade que se observa no meio empresarial, sugere que os
planos que os utilizam podem ter sido concebidos segundo parâmetros que já não mais
refletem as condições de atuação das empresas em que são adotados.
Lawler (1990) refere-se à avaliação de cargos afirmando que “..através de uma série
de decisões subjetivas, uma organização pode traduzir as tarefas que seus profissionais
desempenham em um resultado “objetivo”, quantificado e um nível salarial”;
A avaliação de cargos pelos métodos quantitativos objetiva reduzir a subjetividade
apontada por Lawler, utilizando-se de ferramental estatístico para o tratamento das avaliações
dos cargos. O Método de Pontos consiste em analisar os cargos segundo fatores pré-
determinados, procedendo à pontuação e ponderação dos fatores escolhidos. De um modo
sucinto, as etapas do método podem ser descritas como:
• Escolha dos fatores de avaliação: os fatores de avaliação dos cargos serão escolhidos
entre aqueles que foram usados para descrevê-los. Do quadro acima, poderiam ser
utilizados, por exemplo, fatores como Escolaridade, Experiência, Iniciativa, Esforço
físico, Concentração, Responsabilidade por pessoas, Responsabilidade por valores
monetários, Riscos físicos, etc.

64
• Ponderação dos fatores de avaliação: nesta fase de grande importância para a correta
aplicação do método, os fatores deverão ser ponderados, uma vez que sua contribuição
para o desempenho dos cargos é diferente. A ponderação dos fatores e a construção de
uma escala de pontos para cada fator permitirão a atribuição de pontos a cada fator,
por cargo avaliado, segundo a gradação. Esta ponderação de fatores exige, para sua
validação, tratamento estatístico, em grande parte das vezes realizado através de
regressão múltipla. Assim, uma escala de pontuação poderia tomar a forma do quadro
a seguir:
Fatores GRAUS
A B C D E
Instrução 17 33 50 67 83
Experiência anterior 8 17 25 33 42
Iniciativa 17 33 50 67 83
Concentração mental 13 25 38 50 63
Supervisão de pessoal 15 29 44 58 73
Responsabilidade por material 4 8 13 17 21
Responsabilidade por métodos 15 29 44 58 73
Responsabilidade por informações 8 17 25 33 42
Riscos 4 8 13 17 21
Fonte: CHIAVENATO, I., Recursos Humanos. São Paulo, Atlas 1997
Quadro 3-5 – Pontuação de fatores
Um Manual de Avaliação de Cargos deverá ser elaborado e constituirá o instrumento
de orientação para os avaliadores de cargos. No manual, serão encontrados quadros de
instrução, como o quadro abaixo, adaptado de Chiavenato (1997);

65
Fator de avaliação: Instrução
Este fator considera o grau de instrução geral ou técnico-especializado e, ainda, o treinamento

específico preliminar exigidos para o adequado desempenho do cargo. Deve considerar somente
aquela instrução aplicável ao cargo e não a educação formal da pessoa que atualmente o ocupa.
Grau Descrição Pontos

A O cargo requer apenas que o ocupante saiba ler e escrever, ou que tenha 17
apenas o curso de alfabetização.
B O cargo requer instrução correspondente ao primeiro grau, ou ainda, curso 33
especializado equivalente.
C O cargo requer instrução correspondente ao segundo grau o curso técnico 50
equivalente.
D O cargo requer instrução de nível superior completo. 67
E O cargo requer instrução de nível superior completo mais pós-graduação. 83
Fonte: CHIAVENATO, I., Recursos Humanos. São Paulo, Atlas 1997
Quadro 3-6 – Descrição de fator de avaliação
Avaliados os fatores, através da aplicação das tabelas do manual e de suas instruções,
chega-se à determinação da pontuação para cada cargo. A tabela a seguir demonstra, a título
de exemplo, as avaliações dos cargos e os salários praticados por uma determinada empresa.
Cargo avaliado: Pontos Salários
Auxiliar administrativo 129 753

Secretária JR 129 1.128
Técnico Eletrônico JR 154 1.094
Assistente Administrativo JR 163 1.293
Assistente Administrativo SR 206 2.062
Secretária PL 219 1.597
Técnico Eletrônico PL 242 1.540
Analista Sistemas JR 246 2.028
Engenheiro JR 250 1.898
Analista Sistemas PL 285 2.989
Engenheiro PL 290 3.145
Técnico Eletrônico SR 298 2.520
Secretária SR 323 1.935
Analista Sistemas SR 381 3.663
Engenheiro SR 385 4.445
Coordenador de produção 388 5.047
Supervisor 392 4.207
Gerente 435 6.981
Tabela 3-1 – Pontuação de cargos
66
O gráfico seguinte demonstra a correlação entre os pontos e salários da tabela
precedente:
Salários x Pontos
8.000
6.000 y = 15,36x - 1508,9
4.000 R2 = 0,8171
2.000
0
0 100 200 300 400 500

Figura 3-2 – Correlação entre pontos e salários de cargos
Note-se que há razoável correlação entre os pontos obtidos pelas funções e os salários
praticados. Possivelmente um melhor ajuste poderia ser obtido caso um tratamento dos fatores
através de regressão múltipla fosse adotado, o que é sugerido pelo coeficiente de correlação
calculado.
Faixas salariais: as faixas limitam os valores superiores e inferiores dos salários a
serem pagos para cada grau ou intervalos de pontos. Normalmente são construídas através de
diretrizes internas da empresa, e de dados provenientes das pesquisas salariais, apresentando
amplitude entre 30 e 50%. As faixas são construídas para os graus de escalonamento salarial,
que correspondem a agrupamentos de funções com valor semelhante no escalonamento ou
totais de pontos muito próximos (na avaliação por pontos). A utilização de dados provenientes
das pesquisas salariais traz para o sistema de remuneração o instrumento de equilíbrio em
relação ao mercado externo. A figura abaixo demonstra como as faixas salariais são
construídas para sistemas de escalonamento ou de pontos.

67
Salário
17
16
15
14
13
12
11
10
2 Pontos
150 167 185 206 229 225 284 315 350

1 2 3 4 5 6 7 8 Graus
Fonte: PONTES, B., Administração de cargos e salários. São Paulo, LTR Ltda., 2000
Figura 3-3 – Faixas salariais e graus de escalonamento ou pontos
• Pesquisa salarial: as pesquisas são realizadas com dados obtidos no mercado, que após
tratamento estatístico e análise permitem avaliar a posição relativa dos salários da
empresa e verificar sua competitividade. As pesquisas também apontam dados
relativos a benefícios e tendências na administração salarial. Usualmente as pesquisas
salariais têm como objeto de investigação os valores de salários nominais, benefícios e
remuneração variável associados aos cargos pesquisados. As pesquisas são feitas

68
especificamente para um determinado painel de empresas participantes e cargos a
pesquisar, escolha esta que deve ser vinculada a características do mercado de atuação
da empresa;
• Política salarial: as políticas reúnem as diretrizes da organização para a administração
salarial. Definem procedimentos para a administração salarial, salários de admissão,
freqüência de avaliação dos cargos, utilização de instrumentos de pesquisa, formas de
reajuste, promoções, etc. As políticas definem também os instrumentos que permitem
um certo grau de diferenciação dos salários dos profissionais, dentro das faixas
estabelecidas para cada cargo. Estas variações são decorrentes do desempenho do
profissional, recompensadas com os denominados aumentos salariais “por mérito” ou
por antigüidade, quando decorrentes do tempo de permanência do profissional na
empresa. A figura a seguir, transposta de Pontes (2000), demonstra possibilidades de
evolução de carreira por mudança de cargo (promoção vertical e reclassificação) e de
evolução na mesma faixa salarial (promoção horizontal), objeto de atenção das
políticas salariais.
69
Salário
•
Promoção horizontal •
• •
• Reclassificação
•
• •
• Promoção vertical
•
•
Salário de admissão
Graus
Figura 3-4 – Possibilidades de evolução salarial e promoção
70
3.1.3 – Vantagens da Utilização da Remuneração Funcional
Picarelli e Wood (1996) entendem que a remuneração do cargo é ainda a forma mais
utilizada pelas empresas e que são três as principais razões que justificam tal fato:
• A Remuneração Funcional é implantada junto com um plano de cargos e salários,
ajudando a dar coerência interna à organização, proporcionando definições básicas que
ajudam a estruturar o trabalho. Isto seria particularmente importante em empresas que
experimentaram um crescimento rápido ou transformações profundas;
• A Remuneração Funcional permite a eqüidade externa, pela utilização de pesquisas
salariais, que refletem com bastante consistência a realidade praticada pelo mercado,
uma vez que a maior parte das empresas remunera pelo cargo e a “linguagem” da
pesquisa salarial seria mais conhecida (descrições mais usuais, cargos padronizados).
Esta é considerada por Lawler (1990) a principal razão para a utilização de sistemas
funcionais majoritariamente pelas empresas. A comparação com empresas que
também utilizam sistemas de base funcional, como exemplificado pelo método Hay,
permite uma boa “conversação” entre os sistemas de diferentes empresas e a
predominância de uso de tais sistemas permite a criação de bases de dados com grande
número de informações, abrangendo diferentes geografias, ramos de atividade e porte
de empresas. Esta facilidade permitida pelos métodos funcionais encontra grande
receptividade entre as empresas, interessadas em eficientemente gerenciar seus custos
com salários e práticas de atração e retenção, o que certamente reforça a sua intensiva
utilização;
71
• A Remuneração Funcional permite eqüidade interna. Há um sentimento de justiça em
razão de serem os salários estabelecidos a partir de regras aplicáveis a todos na
empresa. Lawler, op. cit, reforça esta posição ao mencionar que empresas que adotam
sistemas de avaliação mais sofisticados, de base funcional, contam com a eficiência do
sistema para manter a equidade interna, com bases homogêneas e objetivas, o que leva
a um sentimento de justiça do sistema. Os cargos em diferentes partes da organização
ou em diferentes empresas de um grupo são avaliados sob critérios idênticos, o que
para organizações de grande porte, com diversidade geográfica, é visto como
vantagem.
Lawler, idem, aponta ainda algumas outras vantagens, como a facilitação dos
processos de mobilidade interna e controle de custos. A transferência de um profissional de
uma unidade ou empresa para outra será facilitada pela existência de um sistema de avaliação
de cargos comum, com correspondência salarial. Tal situação viabiliza a movimentação dos
empregados e o aproveitamento de oportunidades, tanto pela organização que deixa de
procurar no mercado um profissional que ainda deverá adaptar-se à cultura organizacional,
como também permite a visualização de oportunidades de crescimento profissional por parte
dos empregados. Da mesma forma, o controle centralizado dos custos com salários pode ser
realizado com muita facilidade e os critérios homogêneos de avaliação de cargos podem ser
base para as auditorias que indicarão os eventuais desvios em relação aos salários pagos.
Segundo Picarelli e Wood (1996) uma razão adicional seria a simples tradição, o
mimetismo40. Como a maior parte das empresas adota tal modelo, outras, por
conservadorismo ou receio de incorrer em riscos com a adoção de modelos diferenciados,
40
72
mantém a tradição, o que de certa forma reforça o modelo. Aqui também Lawler (1990)
ressalta que os sistemas funcionais são vistos como uma “tecnologia testada”, cuja eficiência
é reconhecida e, em especial nos casos de planos comercializados por empresas
especializadas, sua adoção não envolve o risco de incorrer-se em custos não previstos ou de
utilizar-se uma tecnologia de duvidosa eficiência. Acrescente-se a isto o fato de que os
sistemas de avaliação de cargos são apoiados por métodos quantitativos, o que lhes dá,
segundo Lawler, op. cit, “aparência de objetividade”, o que é útil no convencimento das
pessoas quanto à cientificidade e imparcialidade do método.
3.1.4 – Críticas à Remuneração Funcional
Picarelli e Wood (1996) apontam como sendo as principais críticas à Remuneração
Funcional:
• Promove um estilo burocrático de gestão. A valorização da descrição de cargo como
instrumento de gestão sinaliza ao profissional que a organização valorizará a
observância do que está especificado. O contra-senso se encontra no fato de que a
gestão moderna demanda que o profissional faça o que se faz necessário e adequado,
desenvolvendo novas habilidades e focando no relacionamento com o cliente e não
necessariamente o que está prescrito. Neste particular, Lawler (1990) ressalta que o
ponto de partida do sistema, a descrição de cargos, é um instrumento de gestão
burocrática, que determina precisamente as atividades a serem desenvolvidas pelo
trabalhador, facilitando o controle e a avaliação do desempenho;
• Reduz a amplitude de ação de indivíduos e grupos: ainda como decorrência das
descrições de cargo, Lawler (1990) aponta que as descrições de cargo precisas contém
inerentes, mensagens sobre o que não está incluído nas responsabilidades do cargo. No
73
limite deste raciocínio está a recusa do profissional em fazer algo que não se encontre
em sua descrição de cargo;
• Inibe a criatividade e o espírito empreendedor, face às limitações introduzidas pelas
descrições de cargos;
• Não considera o foco nos clientes externos e internos. Lawler, op.cit, também aponta
esta tendência nos sistemas de base funcional, em razão das comparações de valor
relativo dos cargos, do ponto de vista da estrutura da própria empresa serem um
elemento básico destes sistemas de remuneração. Esta visão voltada para o interior da
organização induziria à prática de atribuir pouca importância às características
externas à organização, o que prejudicaria a competitividade;
• Reforça a hierarquia: Lawler, op. cit, entende que a consideração, pelas descrições de
cargo, de relações hierárquicas, como poder, responsabilidades, nível de reporte,
quantidade de subordinados, trabalha no sentido de consolidar a hierarquia. Em
organizações atuantes em mercados competitivos e compostas por profissionais de
elevada qualificação, como em geral são as empresas de alta tecnologia, o apelo à
hierarquia trabalha contra a necessidade de inovação e iniciativa;
• Promove mais o respeito a normas e procedimentos do que aos resultados;
• Não tem orientação estratégica. Lawler, idem, também reforça este ponto, apontando
que os sistemas funcionais enfatizam o equilíbrio interno, tornando-se até mesmo um
obstáculo quando o mercado passa a valorizar de modo diferenciado alguns cargos em
relação aos outros existentes na organização, usualmente em razão de especificidades
decorrentes das mudanças externas e da competição. Esta característica retiraria da
organização a flexibilidade necessária, em razão dos problemas políticos internos

74
desencadeados pela cultura de valorizar mais o equilíbrio interno do que as
contingências do mercado;
• Não encoraja o desenvolvimento de habilidades e conhecimentos. Segundo Lawler,
ibid, o sistema funcional valoriza o que as pessoas fazem e não o que elas são e podem
fazer. O sistema funcional reconhece o crescimento do profissional através da
promoção vertical, da mudança para um novo cargo, em que novas responsabilidades
serão o padrão de aferição, mas não valoriza o crescimento na atuação a partir do
desenvolvimento das habilidades e do se desempenho;
• Torna as promoções extremamente importantes e incentiva o carreirismo41. O
comentário de Lawler, ibid, a este respeito é no sentido de que como os sistemas
funcionais reconhecem aumentos de nível salarial quando das promoções a níveis
hierárquicos superiores, a valorização das promoções se torna extremamente
importante do ponto de vista dos profissionais. Nestas condições, o desenvolvimento
de habilidades, de conhecimentos, é preterido em favor da busca pela ascensão vertical
na hierarquia;
Lawler (1990) também apresenta outras críticas à remuneração de base funcional:
• Despersonaliza a orientação de valor: como tais sistemas atribuem valor ao que a
pessoa faz, tomando como base o seu cargo, a consideração das habilidades e
conhecimentos do indivíduo fica em plano secundário;
41
75
• Desencoraja a mudança organizacional: inicialmente, pela própria quantidade de
trabalho que a reformulação das descrições de cargo demandará, em razão das
alterações na organização, há um ponto de desencorajamento. Outro ponto é o fato de
que as alterações das descrições de cargo resultarão em desvalorização de alguns
cargos, o que naturalmente provoca a resistência;
• Incentiva a busca pelo acúmulo de pontos: os sistemas que avaliam os cargos por
pontos geram a busca por pontos, seja pela tentativa de revisar os cargos, descrevendo-
os com ênfase em atividades que valem mais pontos, seja pela busca de agregar ao
cargo responsabilidades valorizadas com mais pontos, o que em muitos casos resulta
em estruturas pesadas, com maior número de níveis, supervisões e com maior
“overhead”. Schuster & Zinghein (1996) também apontam esta característica,
ressaltando que o foco no interior da organização e a busca de pontos promovem uma
competição interna maior do que a externa;
• Enfraquece o senso de responsabilidade e honestidade: a perspectiva de redigir-se
descrições de cargo com exagero nas responsabilidades e atribuições, resulta não
somente na sobrevalorização dos salários, mas também torna “aceitável” a prática de
veicular-se informações tendenciosas e conflitantes com os objetivos da
administração;
• Aumenta os custos com a administração salarial: os sistemas de avaliação de cargos,
para manterem sua atualidade em tempos de intensa e acelerada mudança exigem
revisões cada vez mais freqüentes das descrições de cargos, o que é custoso, não só
pela necessidade de participação de gerentes funcionais, como também pela
necessidade de haver pessoal especializado nestas tarefas, pela necessidade de treinar
os envolvidos e pela necessidade de eventualmente contratar-se consultores para a
manutenção do sistema;
76
Segundo Lawler (1990), estas características podem ser ligadas ao modelo
organizacional que gerou as organizações burocráticas, desenvolvido em torno de três
princípios básicos que são a divisão rígida de funções e tarefas, linhas bem definidas de
autoridade e responsabilidade, e foco no controle. Estas condições, como visto, já não são
permanentes e estáveis, o que vulnerabiliza o sistema em seus fundamentos, provocando a
obsolescência de seus parâmetros definidores.
Picarelli e Wood (1996) apontam medidas que permitem aperfeiçoar o sistema de
Remuneração Funcional, contornando seus problemas e permitindo um prolongamento de sua
eficiência no tempo. Estas medidas, fundamentadas no alinhamento do esforço individual com
as diretrizes organizacionais (estratégicas), na orientação para processos e resultados, no
favorecimento de práticas participativas e no desenvolvimento contínuo do indivíduo, seriam:
• Utilização de descrição de cargos modificada e redução do número de cargos: a
descrição de cargo passa ser feita com foco nos processos que o envolvem, no
relacionamento com os clientes internos e externos e na importância estratégica da
cargo para a organização. Esta abordagem procura vincular a descrição de cargo aos
objetivos estratégicos da organização. Um menor número de cargos força a criação de
categorias mais genéricas, fazendo com que as descrições sejam mais flexíveis, mais
orientativas e menos engessadoras da atuação dos profissionais;
• Análise do valor agregado: a avaliação dos cargos passa a ser feita com mais ênfase no
valor agregado pelo cargo, considerados os processos que o envolvem, os requisitos de
clientes internos e externos e as estratégias organizacionais dirigidas a estes cargos.
Passa a ser menos relevante a consideração de responsabilidade e condições de
trabalho;
77
• Alargamento das faixas salariais: a técnica de “broadbanding”42 que consiste no
aumento da amplitude das faixas salariais aplica-se em maior intensidade às empresas
que reduzem o seu número de cargos e níveis hierárquicos. As amplitudes passam de
40% em média para valores de 80 a 150%, ganhando-se flexibilidade na administração
de salários e carreiras. Dessler (1997) descreve esta técnica como a junção de graus e
faixas salariais em um menor número de faixas amplas, cada qual contendo uma gama
relativamente ampla de cargos e níveis salariais. A tendência seria a redução dos graus
e faixas salariais de um número usual de dez ou mais para três a cinco. O alargamento
das faixas introduz flexibilidade na administração salarial, permitindo a definição de
carreiras associadas a processos completos, com subordinados e supervisores situados
na mesma faixa salarial ampla, evitando a necessidade de concessão de aumentos
salariais por efeito de mudanças de cargos (promoções verticais nos sistemas
tradicionais). Uma abordagem, proposta por Hofrichter (1993), cria as faixas amplas e
as subdivide em blocos de cargos, de tal forma que fiquem delimitadas regiões
compatíveis com os valores de mercado dos cargos componentes das regiões, situação
retratada na figura abaixo.
Hofrichter, op. cit, defende a utilização do conceito de broadbanding não apenas em
seu sentido mais restrito, eliminando os limites mais estreitos das múltiplas faixas
salariais, mas também como um instrumento para permitir a evolução dos
profissionais dentro de carreiras, utilizando-se como base para a remuneração o
crescimento das habilidades e competências dos profissionais.
42
78
-----------------------------------------FAIXAS SALARIAIS -----------------------------------------
Cargo A Prof Jr
Cargo B Prof Pl
Cargo C Prof Pl
Cargo D Prof Sr
Cargo E Prof Sr $
Cargo F Especialista
Consultor C1
Supervisor X
Supervisor Y
Supervisor Z
Gerente AC
Gerente DF
Superintendente S1
Diretor D1
Diretor D2
Faixas dentro do conceito de Broadbanding
Profissionais A B, C e D D - C1
Coordenação
X, Y e Z AC e DF
Direção
S1 D1 e D2

Figura 3-5 – Aplicação da técnica de Broadbanding
• Aumentos salariais distribuídos por time: a concessão de aumentos salariais a times,
por vezes com a participação do grupo envolvido, objetiva incentivar o trabalho de
equipes e premiar o esforço coletivo. Exige, para um funcionamento satisfatório, a
definição prévia de metas a atingir.
3.1.5 – Curvas de Maturidade: Considerando a Evolução do Profissional
Um método usualmente aplicado para a remuneração de profissionais em carreiras de
engenharia, ou de pesquisa científica, em que os métodos tradicionais têm sido entendidos
como inadequados, face à sua rigidez e à desconsideração da colaboração individual, é o das

79
Curvas de Maturidade. Trata-se de um método que procura reconhecer o valor do trabalho do
indivíduo, colocando o cargo em segundo plano, como referência para a remuneração.
As Curvas de Maturidade baseiam-se na expectativa de que os profissionais
desenvolvem-se em sua área de especialização em razão do acúmulo de experiência. Nas
aplicações mais simples, o acúmulo de experiência é traduzido em termos de tempo de
experiência, em anos de atividade em uma determinada profissão.
9° decil
CURVA DE MATURIDADE
Salário 3° quartil
Mediana
1° quartil
1° decil
Experiência profissional (anos)

Figura 3-6 – Curva de maturidade típica
A figura 3-6 exemplifica uma curva de maturidade típica, aplicada em empresas de
engenharia consultiva. Nesta curva, os salários são crescentes em função do tempo decorrido
desde a formatura do profissional, o tempo que configura a sua experiência profissional.
Como relata Pontes (2000), o salário é atribuído ao profissional em função do tempo de
experiência e do desempenho do profissional (profissionais com melhores desempenhos
recebem salários segundo curvas acima da mediana).

80
O cargo, embora em segundo plano, é também referência neste método, uma vez que
as curvas são traçadas para cargos (engenheiro civil, engenheiro naval, engenheiro eletrônico,
físico, químico, pesquisador, e semelhantes). As pesquisas salariais que fornecem dados para
a manutenção do equilíbrio externo coletam valores para os cargos e para o tempo de
experiência, por exemplo, ano a ano.
Pontes (op.cit.) descreve alternativas para a quantificação da experiência, como a
adoção de curvas de maturidade em que o tempo de experiência é substituído por graus
específicos, à semelhança das escalas de graus predeterminados características do método de
avaliação de cargos já mencionado. Uma segunda alternativa adota pontos para a substituição
do tempo de experiência. Na determinação dos pontos são considerados fatores, como por
exemplo, experiência, cursos de especialização, trabalhos publicados, docência, conhecimento
de idiomas. Da mesma forma que o tradicional método de pontos para avaliação de cargos,
anteriormente abordado, os fatores também podem ser objeto de validação através de estudos
de regressão múltipla.
Uma crítica usualmente feita a este método é que o desempenho do profissional tem
pouca influência na atribuição dos salários. Neste caso, o que é valorizado é um “estoque” de
qualificações do profissional, mais precisamente habilidades e conhecimentos. Cabe ainda
lembrar que esse enfoque encontra reforço, embora não validação, na abordagem de Jaques
(1998), quando sustenta que o poder cognitivo do ser humano desenvolve-se ao longo de sua
vida.
81
3.2 – A Remuneração por Habilidades
Os sistemas de remuneração focados no indivíduo, a seguir estudados, apresentam-se
como alternativa aos sistemas baseados no cargo, superando suas principais desvantagens,
enfraquecendo ou quebrando o paradigma do cargo e mudando o foco para o indivíduo,
especialmente quando aplicados em empresas mais modernas, tanto do ponto de vista de suas
estruturas, da composição de seus efetivos, quanto da qualidade da tecnologia que empregam.
Comentando as práticas de remuneração adotadas pelas empresas constituídas para operar via
Internet, especialmente no final dos anos 1990, Lawler (2002) reconhece que entre estas
práticas foram adotadas algumas inovações no campo da remuneração. Em especial com
relação à remuneração focada no indivíduo, o autor aponta a inevitabilidade da mudança de
foco:
“ A era das “dot-comp” destacou a importância das habilidades individuais e do

conhecimento na determinação dos pacotes de remuneração. Ela acelerou uma mudança
inevitável de foco, deixando de pagar pelo cargo que executam para pagá-los pelas
habilidades, conhecimento e competências que possuem. A guerra pelo talento, que eclodiu
na era das “dot-comp”destacou quão importantes aqueles com habilidades críticas, raras,
podem ser para a sobrevivência das organizações, fornecendo forte justificativa para focar-
se cada vez mais no valor individual.”43
Uma forma de recompensar o esforço a qualificação e os resultados da ação do
indivíduo é a Remuneração por Habilidades. Esta forma de remunerar consiste em tomar
como base para a remuneração dos trabalhadores, o domínio de conjuntos de habilidades
selecionadas pela empresa e que são essenciais para a sua operação.
43
The dot-comp era highlighted the importance of individual skills and knowledge in determining pay packages.
It accelerated an inevitable move from focusing on paying individuals for the the job they do to paying
individuals for the skills, knowledge and competencies they have. The war for talent that broke out in the dot-
comp era highlighted just how important those with critical, scarce skills can be to an organization’s bottom line,
thus providing strong justification for focusing more and more on what individuals are worth.
82
A Remuneração por Habilidades encontra oportunidade de aplicação, à medida que as
empresas vão alterando suas políticas de compensação, adquirindo novas configurações de
estrutura e de processos. A crescente disseminação do trabalho em grupo, o achatamento das
estruturas organizacionais, o incentivo à atuação multifuncional e a necessidade de sustentar a
competitividade das empresas, o que se faz em parte pela otimização dos custos de produção,
são fatores que determinam a crescente adoção desta forma de remuneração. É preciso
remunerar um trabalhador que tenha maior autonomia, assuma mais responsabilidades,
desenvolva-se de forma contínua, trabalhe em equipe com eficácia e tenha múltiplos
conhecimentos e habilidades. Claramente a Remuneração Funcional não permite a
diferenciação dos trabalhadores através destes critérios, o que pode levar a um desgaste do
sistema de remuneração.
Segundo Picarelli e Wood (1996), a Remuneração por Habilidades objetiva:
• Remunerar os profissionais por suas características pessoais;
• Incentivar o desenvolvimento profissional individual, vinculando a progressão salarial
à comprovação da aquisição de habilidades;
• Alinhar as capacidades dos colaboradores com o direcionamento estratégico e as
necessidades da organização;
• Favorecer o aprendizado organizacional;
• Superar o paradigma de gestão tradicional, que foca a hierarquia rígida, as funções
bem definidas e as descrições de cargo.

83
3.2.2 – Características da Remuneração por Habilidades
Flannery (1997) aponta como uma característica da Remuneração por Habilidades a
agregação de flexibilidade à atuação do trabalhador. Segundo ele, à medida que os
funcionários adquirem mais habilidades tornam-se mais flexíveis, não apenas capazes de
desempenhar múltiplos papéis mas também de desenvolver uma compreensão mais ampla dos
processos de trabalho e, desta forma, obter uma compreensão melhor da importância de sua
contribuição para a organização. Entende que esta compreensão e flexibilidade são cruciais
em organizações que estão implementando o compartilhamento de tarefas e as equipes de
trabalho autogerenciadas ou as que necessitam adaptar-se a mudanças técnicas de mercado.
Jennkins et al. (1992.) apontam aspectos do sistema de Remuneração por Habilidades
que o tornam muito diferente da Remuneração Funcional. São eles:
• No sistema de Remuneração Funcional a base da remuneração é o cargo. Na
Remuneração por Habilidades, a base da remuneração são as habilidades certificadas.
Os aumentos salariais dependem muito menos do cargo, e mais da certificação de
habilidades, ou seja, na Remuneração por Habilidades os salários são aumentados em
decorrência da certificação de habilidades e não de promoções;
• Na Remuneração por Habilidades o tempo no cargo, a senioridade, tem papel
secundário;
• Na Remuneração por Habilidades o esforço de desenvolvimento individual tem
contrapartida em termos de evolução salarial.
Flannery, op. cit, afirma que a mudança radical – “se é que existe” - não é
propriamente causada pela utilização da nova forma de remuneração, mas do redesenho dos
cargos. Entende que

84
“...os cargos tradicionais compreendiam tarefas definidas de forma restrita, exigindo um

conjunto de habilidades igualmente restrito. Os cargos de hoje, especialmente em
organizações voltadas para processos e baseadas no tempo, tendem a ter uma extensão mais
ampla e a exigir um conjunto maior de habilidades”.
Note-se que esta afirmação admite que a adoção da Remuneração por Habilidades
mantém a vinculação com o cargo.
A figura abaixo apresenta, segundo uma abordagem de caráter amplo, os principais
componentes de um sistema de Remuneração por Habilidades. Apresentam-se também, a
seguir, esclarecimentos sobre estes componentes.
Definição de
processos de trabalho
Definição de habilidades
a remunerar
Definição de critérios
de seleção
Definição de blocos
de habilidades para os
processos de trabalho
Definição de planos
de habilidades
Pesquisas Definição de níveis

salariais salariais e política
Estruturação dos
treinamentos
Operação Enquadramento Definição da

do sistema dos profissionais Certificação

Figura 3-7 – Componentes da Remuneração por Habilidades
85
Definição de processos de trabalho e habilidades: Picarelli e Wood (1996)
acompanham a Remuneração por Habilidades com um sistema de carreira por habilidades,
vinculando remuneração à carreira, porém acentuam que para cada organização deve ser
desenvolvido um plano de trabalho que considere as habilidades de seu interesse específico.
Propõe que sejam determinados blocos de habilidades e carreiras.
Os blocos de habilidades contêm habilidades agrupadas por afinidade ou por se
ligarem a um mesmo processo de trabalho. Quando as habilidades consideradas na
remuneração forem de maior complexidade, serão tratadas isoladamente. Se forem de baixa
complexidade serão tratadas em um bloco de habilidades, o que acaba por simplificar o
tratamento. Um bloco de habilidades para técnicos de construção civil, como exemplo,
poderia conter as habilidades de preparação de levantamentos de quantidades de material a
empregar em obras, preparação de orçamentos, elaboração de relatórios técnicos para
embasamento de propostas, realização de medições de serviços executados, ou orientação de
mestres de obras com relação a registro de consumo de materiais e apontamento do emprego
de mão de obra.
Certificação: a certificação é a forma de qualificar o profissional quanto ao domínio
das habilidades adquiridas. Ghorpade & Edge (1997) relacionam os três elementos
necessários à elaboração de um plano de certificação:
• Certificadores: os certificadores podem ser profissionais da empresa ou externos a ela.
Usualmente os certificadores são comitês, que incluem os supervisores, pares e outros
profissionais cujo conhecimento da habilidade seja reconhecido como especializado.
Os autores enfatizam que a certificação por comitês apresenta-se à percepção dos
profissionais como justa e objetiva, principalmente quando comparada à certificação
sob responsabilidade de um supervisor. Da mesma forma, elementos externos, como
especialistas, universidades, entidades especializadas, são percebidos como objetivos e

86
justos, porém encerram o risco de não conseguirem avaliar corretamente todas as
necessidades específicas do contexto de trabalho da organização;
• Níveis exigidos de proficiência das habilidades;
• Métodos através dos quais os empregados podem demonstrar a proficiência das
habilidades: usualmente o treinamento “on-the-job” permite aos supervisores e pares a
observação do domínio da habilidade pelo treinando e é um bom instrumento para
apoiar a certificação. São também utilizados testes, embora se ressalte que são mais
caros para ser desenvolvidos e exigem cuidados específicos para sua aplicação. Os
testes escritos são adequados à certificação de conhecimentos. De qualquer forma, os
métodos de certificação deverão ser avaliados diante da natureza de cada habilidade a
certificar.
Lawler (1990) também aponta a necessidade de que sejam definidos programas de
avaliação de habilidades baseados em avaliações de grupos e de colegas, uma vez que
reconhece a importância das avaliações de habilidades e competências para o correto
funcionamento do modelo. Uma preocupação que manifesta é com a tendência à
contemporização por parte dos colegas, que deve ser evitada pois pode comprometer o
modelo.
Evolução na carreira e na escala salarial: com relação à evolução da carreira esta se
fará não mais apenas pela progressão vertical na hierarquia, mas pela contínua aquisição de
habilidades e suas certificações. Esta evolução é condicionada pela organização por um lado,
quando define a estratégia de capacitação de seus recursos humanos e pelo profissional
quando se envolve no esforço de adquirir novas habilidades.

87
O gráfico a seguir exemplifica a remuneração de blocos de habilidades. No Bloco 1
poderiam estar incluídas as habilidades h1, h2 h3 e h4. No Bloco 2 poderiam estar as
habilidades h5, h6, h7 e h8. No Bloco 3 poderiam estar as habilidades h9, h10 e h11.
Remuneração
(N+b3) R$
Bloco 3
(N+b2) R$
Bloco 2
(N+b1) R$
Bloco 1
N R$
Ganho de habilidades

Figura 3-8 – Remuneração de blocos de habilidades
Segundo verificaram Schuster & Zinghein (1996), na maior parte das empresas as
habilidades pagas são aquelas cujo domínio é comprovado, mas nem sempre há exigência de
que as habilidades sejam utilizadas. O pagamento é realizado tendo-se em consideração que o
profissional está apto a usá-las. Em outros programas, a utilização efetiva condiciona o
pagamento. Estas formas de pagamento envolvem o controle da utilização da habilidade,
pagando pelo período em que foram utilizadas, ou pagando eventualmente quantias
específicas, em uma única vez, pela aquisição de novas habilidades. Uma forma adicional é o
estabelecimento de um nível salarial para o domínio de um bloco básico de habilidades e um
segundo nível para o domínio de um segundo nível de domínio de habilidades. A partir de
então, cada nova habilidade adquirida representará um pagamento adicional, único.

88
Treinamento: usualmente a organização que adota a Remuneração por Habilidades
desenha um plano de habilidades, considerando para tanto um composto de habilidades
necessárias à qualificação de suas equipes e à operação de seus processos. Este planejamento
deverá considerar os custos de treinamento, as habilidades que serão treinadas, o impacto da
aquisição de habilidades na folha de pagamento. Aqui há um ponto de grande importância,
que é o equilíbrio entre o nível de polivalência44 desejado, o ganho em produtividade e
racionalização do efetivo e os custos de folha e treinamento decorrentes.
Quanto à necessidade de elaboração de um plano de treinamento, fica patente segundo
a maior parte dos autores, que o sistema de remuneração por habilidade deve ser apoiado por
um plano de treinamento, que permita ao profissional adquirir as habilidades requeridas pela
organização, dentro de um planejamento que compatibilize as oportunidades de treinamento,
os custos e a disponibilidade dos profissionais para a realização de suas atividades.
Ghorpade & Edge (1997) relacionam as principais fases envolvidas na elaboração do
plano de treinamento:
• Identificação das necessidades de treinamento: esta identificação é feita a partir da
avaliação das habilidades individuais e do seu confronto com as habilidades requeridas
pela organização. O treinamento poderá inclusive estender-se aos pré-requisitos para
aprendizado das habilidades;
• Escolha dos métodos de treinamento: os métodos de treinamento utilizados não
diferem em essência dos métodos tradicionalmente utilizados. O que ocorre é um
alinhamento das ofertas de treinamento com as necessidades determinadas pela
organização em termos de habilidades de seus profissionais, o que constitui um
parâmetro tradicional e esperado de um sistema de treinamento. Os métodos mais
44
89
utilizados são treinamento “on-the-job”, treinamentos formais, internos e mentoração
por profissionais mais experientes da empresa. Cursos externos também
complementam o quadro.
Equilíbrio externo: um outro aspecto a ressaltar, ainda porque há posições
divergentes, é a obtenção e a manutenção do equilíbrio externo, o que usualmente é apoiado
na realização de pesquisas salariais. Diferentemente dos modelos funcionais, em que a
pontuação das funções é feita a partir das atividades desenvolvidas, da responsabilidade, da
amplitude de comando e da formação exigida, a comparação com o mercado exige alguns
cuidados. É preciso considerar que os salários são o resultado de uma combinação de
habilidades dos profissionais. Assim, segundo Picarelli e Wood (1996), é necessário agrupar
habilidades para que se possa realizar uma comparação com cargos que constem da pesquisa
de mercado. Lawler (1990) recomenda que na elaboração das pesquisas salariais procure-se
pesquisar em bases diferentes das usuais, pesquisando não o que os outros pagam pelo cargo,
mas o que pagam para contratar tipos específicos de indivíduos.
O problema da valorização das habilidades é um ponto crítico, uma vez que não
havendo possibilidade de comparar os valores pagos diretamente com o mercado, já que as
habilidades são pagas em formas e combinações diferentes pelas empresas, torna-se
necessário estabelecer procedimentos que permitam sua avaliação.
Schuster & Zinghein (1996) relacionam quatro diferentes formas para valorização das
habilidades:
• Valorização arbitrária;
90
• Montagem de blocos de habilidades na forma de cargos e comparação destes blocos
com cargos do mercado;
• Valorizar blocos de habilidades e adicionar valorização pela “agregação de valor
econômico”;
• Valorização com base no equilíbrio salarial interno.
A primeira forma, que ignora o mercado e estabelece valores de um modo arbitrário,
usualmente resulta impraticável no decorrer do tempo, uma vez que a ausência de referencial
de mercado redunda em pagamentos exagerados em alguns casos e pagamentos insuficientes
em outros, levando ao descrédito o sistema e tornando necessárias medidas corretivas.
A segunda forma permite uma abordagem do mercado, ainda que indireta, já que o que
se mede no mercado são os valores dos salários dos cargos tomados como referências e não as
próprias habilidades. A recomendação dos autores é a comparação de blocos de habilidades e
não de habilidades isoladamente. Esta forma de comparação com o mercado é na essência
uma comparação nos moldes tradicionais, ainda porque não foram desenvolvidos métodos
específicos para a valorização isolada das habilidades. A comparação difere do tradicional na
descrição dos cargos, que deixa de ser feita segundo responsabilidades e atividades
desenvolvidas e passa a ser feita com base em habilidades que configurariam o desenho do
cargo.
A terceira forma, além de utilizar os dados do mercado, considera que algumas
combinações de habilidades podem representar valor econômico maior para a empresa do que
determinadas outras, ainda que individualmente algumas destas habilidades pudessem ser
menos valiosas. O raciocínio aplica-se, por exemplo, a casos em que o domínio de um
determinado conjunto de habilidades permite a um profissional rapidamente recolocar em

91
funcionamento uma linha de produção paralisada poderá ser mais valioso para uma
organização do que o domínio de habilidades que individualmente seriam valorizadas cm
valores mais altos mas não permitissem a solução do problema emergencial da paralisação da
produção. Esta consideração lança luz sobre um fato importante, que é o valor relativo das
habilidades para cada empresa, ou seja, dependendo de condições particulares de cada
empresa, o valor de uma determinada habilidade pode ser maior ou menor, diferentemente do
que ocorre com os valores dos cargos no mercado.
A quarta forma de valorizar as habilidades é através da comparação interna, como na
avaliação de cargos. Esta forma, embora respeite o equilíbrio interno, desconsidera o mercado
e pode também resultar em sub ou sobre valorização de habilidades ou blocos de habilidades,
quando estabelecida a comparação com o mercado.
Cabe aqui lembrar que a comparação com o mercado é uma das atitudes usuais dos
profissionais, quando procuram avaliar os seus próprios salários. Diante desta perspectiva os
métodos que ignoram a realidade do mercado perdem eficiência.
Ghorpade & Edge (1997) também reforçam a inexistência de padrões e métodos de
utilização generalizada para a valorização das habilidades e enfatizam que nesta tarefa há dois
pontos de singular importância, que são determinar o valor relativo das habilidades e
determinar a mecânica da valorização. Propõem então alguns critérios para a determinação do
valor relativo das habilidades:
• Conseqüências dos erros, do ponto de vista financeiro, humano e organizacional;
• Importância para o trabalho: a profundidade com que as habilidades contribuem para o
sucesso das atividades valorizadas pela empresa;

92
• Nível de requisitos para o aprendizado da habilidade, do ponto de vista de
conhecimento prévio necessário para aprender a habilidade;
• Nível de trabalho ou processo: profundidade e amplitude das habilidades envolvidas
no trabalho, incluindo tarefas paralelas e verticais;
• Responsabilidade de supervisão: a demanda por liderança, solução de problemas em
grupo, treinamento, coordenação e outras responsabilidades associadas à habilidade.
3.2.3 – Vantagens Esperadas da Utilização da Remuneração por Habilidades
São apontadas como vantagens desta forma de remuneração:
• O foco da remuneração é transferido para a pessoa, incentivando o desenvolvimento
individual. Schuster & Zinghein (1996) ressaltam que o incentivo ao desenvolvimento
das habilidades individuais não somente tem uma função de estímulo ao profissional
pela evolução salarial, como também favorece o aprendizado de habilidades
importantes diante de avanços tecnológicos rápidos e que em grande parte dos casos
envolvem um aumento da complexidade;
• Segundo Picarelli e Wood (1997) a gestão de RH passa a trabalhar mais integrada com
os objetivos estratégicos da empresa, ganhando-se foco e sinergia45.
• Formam-se equipes multifuncionais, mais capacitadas e flexíveis, adaptáveis com
maior facilidade às mudanças estratégicas demandadas pela empresa ao conduzir seus
negócios. Lawler (1990) aponta como o benefício mais óbvio da remuneração por
habilidades a flexibilidade.
45
93
Lawler, op. cit, aponta ainda as vantagens de crescimento horizontal e vertical. O
crescimento horizontal refere-se aos ganhos diretos, resultantes do esforço de capacitação e do
aumento de habilidades técnicas adquiridas. O crescimento vertical relaciona-se ao
crescimento dos funcionários, que aumentam suas capacidades comportamentais e de gestão.
São vantagens do crescimento horizontal:
• Flexibilidade de alocação de mão de obra, face à multifuncionalidade46. Esta é
também a principal vantagem reconhecida por Schuster & Zinghein (1996);
• Adaptabilidade da mão de obra às mudanças organizacionais, face à maior
qualificação;
• Redução de custos com a substituição de pessoal e rotatividade;47
São vantagens do crescimento vertical:
• Visão sistêmica por parte dos funcionários, no processo de aquisição de habilidades.
Schuster & Zinghein (1996) também reconhecem esta vantagem e enfatizam que
profissionais com mais habilidades adquirem, em razão da qualificação para diversos
processos, visão mais completa do todo, o que lhes permite participar da solução de
problemas e fazer sugestões para melhoria do processo, com visão de implicações
mais abrangentes do que seria possível a profissionais com visão restrita ao seu
trabalho mais focado;
• Inovação incentivada pela visão mais ampla;
46
47
94
• Comprometimento dos profissionais como conseqüência da maior compreensão das
relações internas cliente-fornecedor;
• Autogestão face à maior qualificação;
• Cultura participativa favorecida pela maior qualificação do efetivo.
Schuster & Zinghein, op. cit, apontam ainda uma vantagem, que é a melhoria do
atendimento às necessidades dos clientes, como decorrência da capacitação em múltiplos
serviços e da visão do todo, mais desenvolvidas pela maior qualificação dos profissionais.
Ledford Jr. (1995) aponta que a satisfação com a implantação de um sistema de
Remuneração por Habilidades, pode ser obtida através de algumas medidas na implantação.
Entre os fatores que parecem contribuir para uma implantação bem sucedida estão: a
participação dos funcionários na concepção, implantação e administração do sistema de
Remuneração por Habilidades; percepção pelos funcionários de que o sistema é justo,
comparando-se com a retribuição que os outros recebem, dentro e fora da organização;
gerenciamento justo e compreensível do sistema; oportunidades adequadas para treinamento e
“job rotation”.
Schuster & Zinghein (1996), argumentam que o envolvimento retira dos funcionários a
sensação de que o sistema está sendo implantado unicamente em razão da busca de ganhos de
produtividade, da sua racionalização como recursos produtivos. A Remuneração por
Habilidades demanda que os conceitos de gerenciamento sejam baseados tanto em conceitos
de progresso econômico como humano, em um conceito de parceria.

95
3.2.4 – Críticas à Remuneração por Habilidades
Lawler (1990) e Picarelli e Wood (1996) ressaltam alguns pontos desvantajosos da
remuneração por Habilidades:
• o primeiro é que usualmente aumenta o desembolso com a folha de pagamento, uma
vez que a tendência é o aumento progressivo das habilidades dos profissionais.
Picarelli e Wood (1996) entendem ainda que tal aumento deve ser encarado como
investimento e seu retorno deve se dar a partir do aumento da produtividade e da
racionalização do efetivo, como frutos do aumento de capacitação e da formação de
um efetivo com características multifuncionais. Schuster & Zinghein (1996) entendem
que o aumento dos gastos com a folha de pagamento tenderá a aumentar, bem como
algumas habilidades desnecessárias serão adquiridas, a menos que o incentivo à
aquisição de habilidades seja relacionado ao desempenho operacional e à
produtividade da organização. Também ressaltam que a organização que adotar a
remuneração por habilidades deverá fazê-lo considerando objetivos estratégicos que
serão relacionados ao ganho de produtividade e eficácia organizacional. O aumento
dos custos com o pagamento dos profissionais deve ser compensado, o que é
consistente com o espírito de parceria entre a organização e seus profissionais.
• Da mesma forma torna-se importante a administração do sistema de treinamento, uma
vez que a demanda por treinamento por parte dos funcionários tende a aumentar e por
decorrência, seus custos. Entenda-se aqui que a elevação dos custos se dá tanto na
administração do sistema de treinamento quanto no próprio volume de treinamento
demandado. Os autores recomendam cuidado para que não haja demanda excessiva
por treinamento e aceleração exagerada do ganho de habilidades, o que pode
comprometer a folha de pagamento com aumentos excessivos em prazo muito curto.
Esta posição é também apoiada por Flannery (1997), para quem os programas devem
96
recompensar a aquisição de habilidades necessárias ao desempenho de um papel
específico e não a simples aquisição de habilidades. Schuster & Zinghein, (1996),
consideram que a necessidade por treinamento em novas habilidades e o re-
treinamento para manutenção das habilidades já adquiridas, é uma demanda natural
do ambiente competitivo e de rápida evolução tecnológica. Assim, o esforço em
treinamento é essencial para a manutenção da competitividade. Quando da
implantação da remuneração por habilidades, estes autores entendem absolutamente
imperiosa a necessidade de implantar programas de treinamento paralelos, sem os
quais será impossível sustentar o programa de remuneração por habilidades.
3.2.5 – Considerações Sobre a Aplicação da Remuneração por Habilidades
Ainda segundo Picarelli e Wood (1996), a Remuneração por Habilidades não é
indicada para todas as empresas, mas para empresas que trabalham com poucos níveis
hierárquicos, utilização de equipes auto-gerenciadas e gestão participativa. Schuster &
Zinghein (1996) consideram que a utilização de remuneração por habilidades assume especial
relevância para empresas de serviços e áreas que requerem habilidades de elevado valor,
como por exemplo hospitais e empresas de tecnologia. Entendem ainda que a adoção do
sistema será assegurada sempre que for possível demonstrar o retorno dos investimentos
demandados em salários, custo administrativo e treinamento.
Schuster & Zinghein, op. cit, lembram ainda que a maior qualificação dos profissionais
tende a permitir a eliminação de algumas posições de supervisão, que apesar de proporcionar
a redução do custo operacional dos grupos envolvidos, colaborando no financiamento do
programa, traz à cena, por outro lado, a perspectiva de resistência à implantação do programa.
Em especial, considerando-se que os programas anteriores de remuneração tenham base
funcional, apoiada em uma cultura que valoriza os cargos e o estoque de responsabilidades, a

97
resistência deve ser esperada por parte de profissionais que devem ter papel importante na
implantação, o que gera a necessidade de um gerenciamento atento a estas particularidades,
bem como a visível sinalização de intenções e a clara mudança no relacionamento entre a
empresa e seus funcionários. Da mesma forma, o papel das gerências e supervisões deve ser
reestudado e redefinido para que haja a necessária aceitação e suporte do sistema.
Ghorpade & Edge (1997) indicam os tipos de empresas mais indicadas para adoção de
remuneração por habilidades. São características destas empresas:
• a existência de atividades cujos requisitos de complexidade variam desde atividades
manuais a habilidades complexas, exigindo a aplicação de raciocínio matemático e
expressão verbal, configurando a possibilidade de progressão de carreira;
• a existência de atividades que envolvem a aplicação de habilidades comuns a posições
diversas, superiores, subordinadas e laterais, exigindo o aprendizado de habilidades
características do grupo de atividades em que se encontra o profissional como também
de habilidades características de outros grupos aos quais não necessariamente se
integra;
• a existência de atividades tais como planejamento, solução de problemas em grupo,
treinamento e coordenação com outros grupos;
Também apontam como maiores usuários, as empresas que usam tecnologia de
processos contínuos, como processamento de alimentos e indústria química, empresas que
empregam tecnologia de produção de massa, como eletrônica, motores de veículos,
computadores e empresas de serviços.

98
Segundo estes autores, a adoção de sistemas de remuneração por habilidades requer
um clima psicológico e uma estrutura de trabalho específica. O clima mais adequado para
estes sistemas é uma organização em que haja o propósito comum de colaboração entre
profissionais e a gerência, e uma estrutura de trabalho que permita liberdade e suporte ao
crescimento dos profissionais, sem as limitações das descrições de cargo convencionais. A
adoção de um sistema de remuneração por habilidades implica em uma perspectiva de longo
prazo no relacionamento entre gerentes e trabalhadores, bem como a disposição de ambos em
dividir a responsabilidade e enfrentar os desafios do projeto e implantação do sistema.
Segundo Picarelli e Wood (1997), a utilização da Remuneração por Habilidades para
profissionais que desenvolvem atividades pouco padronizadas e com maior grau de abstração,
como profissionais em carreiras administrativas, técnicas de níveis superior ou gerencial, é
objeto de restrições, devido, principalmente, à dificuldade de definirem-se habilidades para
tais atividades.
Jenkins, Ledford, Gupta et. al. (1992) relatam que, interessando-se pelas razões que
levaram empresas norte-americanas a abandonar sistemas de remuneração por habilidades,
encontraram razões particulares a cada caso. As razões apontadas foram:
• falta de comprometimento dos dirigentes com o gerenciamento do sistema;
• falta de empenho na solução de problemas surgidos quando da implantação;
• deficiências nos projetos dos sistemas, com impacto no aumento dos custos salariais e
sem a contrapartida de benefícios para a empresa;
• oferta insuficiente de treinamento;
• falta de controle nas concessões de aumentos salariais, sem a prévia avaliação ou
certificação dos profissionais;

99
• treinamento insuficiente para os supervisores, no que se refere aos fundamentos e à
utilização do sistema.
3.3 – A Remuneração por Competências
Os sistemas de remuneração que tomam como base um conjunto de competências de
domínio do indivíduo e de como ele as aplica na realização de suas tarefas são denominados
sistemas de Remuneração por Competências.
A Remuneração por Competências objetiva expandir as vantagens de remunerar o
indivíduo para aquelas situações em que a Remuneração por Habilidades apresenta
limitações, como as atividades pouco padronizadas e com maior grau de abstração, como as
gerenciais, técnicas de nível superior ou administrativas.
A Remuneração por Competências remunera o indivíduo através da verificação de
suas competências. O modelo visa incentivar a aquisição e a utilização destas competências,
fundamentalmente naquilo em que elas colaboram para a realização dos objetivos
organizacionais. A Remuneração por Competências é assim, um modelo com enfoque
estratégico.
Picarelli e Wood (1997) apontam alguns fatores determinantes do aumento do
interesse por este modelo:

100
• A demanda por profissionais mais qualificados, decorrente do crescimento do setor
de serviços;
• A proeminência alcançada pelas empresas de conhecimento intensivo, com
tecnologia de ponta;
• As reestruturações ocorridas nas empresas, que adotaram estruturas mais flexíveis;
• A experiência acumulada na implantação de sistemas de Remuneração por
Habilidades;
• A crescente popularidade do tema.
3.3.2 – Características dos Sistemas de Remuneração por Competências
Definição de Identificação das Definição do processo

Competências competências que de avaliação
Organizacionais comporão o sistema de competências
Construção das
estruturas de carreiras
Elaboração do manual Definição de critérios

do sistema de seleção por
competências
Enquadramento Avaliação das

Pesquisas salariais competências dos
dos profissionais
profissionais
Valorização das Definição de planos

competência e níveis de desenvolvimento
de carreira
Programas de
Operação do sistema desenvolvimento

Figura 3-9 – Componentes de um sistema de Remuneração por Competências
101
São diversas as formas pelas quais os sistemas de remuneração por Competências são
estruturados. A figura acima apresenta, com o propósito de formar uma referência para os
processos gerais aqui discutidos, uma estrutura aplicável a sistemas de remuneração por
Competências. São comentados a seguir os principais componentes destes sistemas.
• Definição de processos ou carreiras: as organizações apresentam uma variedade de
processos de trabalho, ligados às suas operações, produtos, áreas funcionais. A
natureza e forma pela qual as competências dos profissionais apoiam as competências
da organização, dependem em grande parte, dos processos e carreiras em que estes
profissionais atuam, assumindo feições características e fazendo, por exemplo, com
que uma mesma competência apresente para um processo um valor diferente do que
apresenta para outro. Assim, identificar processos e áreas de atuação permite definir
com maior objetividade o rol de competências que será utilizado pela empresa e de
que forma será utilizado.
• Identificação das competências que comporão o sistema, básicas para a avaliação dos
profissionais e para a elaboração dos planos de desenvolvimento. Os autores que
iniciaram o tratamento do tema, como McClelland e Boyatzis, procuraram derivar as
competências essenciais para as organizações, do comportamento observado de
profissionais de desempenho diferenciado. Wilson (1994) ressalta que quanto mais
específicas e relevantes estas descrições sejam para o ambiente de trabalho, tanto
maior credibilidade e utilidade terão. Resulta a necessidade de que as definições sejam
compreendidas pelos seus usuários, como critério de aceitação do próprio sistema. Um
ponto importante é a classificação das competências. Fandt, apud Picarelli e Wood
(1996) propõe quatro categorias de competências gerenciais: interacionais, solução de
problemas, capacitação e comunicação.

102
o Interacionais: envolvem o trabalho produtivo em conjunto com os outros. São
consideradas as capacidades de relacionamento interpessoais e a capacidade de
liderança.
o Solução de problemas: envolvem a identificação, formulação e execução de
soluções criativas de problemas. São consideradas as capacidades de
percepção, planejamento e organização e decisão.
o Capacitação: envolve o reconhecimento da necessidade de mudar e
empreendimento de mudanças. São consideradas as capacidades de ação,
flexibilidade e adaptabilidade.
o Comunicação: envolve a comunicação eficaz e eficiente. Considera as
capacidades de comunicação escrita, oral e de interação com outras culturas.
o Outras competências muito importantes são as técnicas, como gestão
financeira, gestão comercial, negociação, administração de terceiros,
desenvolvimento de parcerias e alianças estratégicas, gestão de suprimentos,
gestão da produção.
Boyatzis (1982) e Spencer e Spencer (1993) também classificam dois grupos de
competências:
o Básicas: necessárias para o desempenho das atividades, mas que não permitem
distinguir o desempenho excepcional do desempenho médio;
o Diferenciadoras: competências que permitem diferenciar o desempenho
superior do desempenho médio.

103
Dutra (2002) entende que as competências devem derivar da compreensão dos
objetivos organizacionais e negociais da organização. Os principais processos para a
identificação das competências então seriam:
• Competências organizacionais ou de negócios: caracterizadas a partir
da explicitação dos aspectos diferenciais da organização ou do negócio.
Assim em uma organização focada na excelência técnica, poderiam ser
consideradas essenciais competências como Geração e disseminação de
conhecimento ou Trabalhos em equipe;
• Processos críticos para o negócio: a partir da determinação dos
processos críticos para o negócio, procede-se à identificação das
competências essenciais. Em uma organização que tivesse como
processo crítico o serviço pessoal prestado ao cliente, poderiam ser
competências essenciais a Orientação para a qualidade ou a Articulação
externa e interna;
• Grupos profissionais ou carreiras profissionais: a identificação das
competências essenciais partiria de sua aplicação às carreiras existentes
na organização e essenciais para a operação da empresa. Assim, grupos
de profissionais seriam ligados a carreiras como tecnologia da
informação, finanças, engenharia de produto, comercialização. Nesta
hipótese, a carreira gerencial teria entre as suas competências essenciais
a Liderança ou a Orientação estratégica.

104
Ainda considerando-se a identificação das competências, Dutra, op.cit, recomenda
alguns pontos importantes, para que a gestão das competências seja eficaz:
• As competências devem ser observáveis para que possam ser acompanhadas;
• As descrições devem ser objetivas, retratando a entrega esperada, eliminando-
se ao máximo a ambigüidade e a generalidade;
• A quantidade de competências não deve ser grande, para que o
acompanhamento possa ser realizado. O autor recomenda um número entre
sete e doze competências;
• As competências devem ser graduadas em termos da complexidade da entrega.
Entende-se por “entrega” a forma pela qual as pessoas desempenham as suas
atividades usuais, a forma pela qual respondem às demandas do trabalho.
Dutra (2001) define entrega como “saber agir de maneira responsável e ser
reconhecido por isso”.
• Desenvolvimento do processo de avaliação das competências, especificando-se as
ferramentas que serão utilizadas. Neste passo devem ser equacionadas questões como
que competências ou grupos de competências serão tratadas com prioridade, como
serão medidas, que aspectos serão avaliados, os níveis de atendimento (por exemplo,
básico, proficiente e especialista) e como se darão as decisões relativas à avaliação.
Algumas organizações utilizam-se de avaliadores externos, especializados, outras
utilizam dados obtidos junto a clientes, em processos variados. Wilson (1994) ressalta
que é crítica a necessidade de que os avaliadores sejam detentores de conhecimento e
objetividade para que suas avaliações resultem boas e sejam aceitas como boas.
Entende também que os processos de avaliação devem ser testados e validados em um

105
grande número de testes, para assegurar-se sua validade e eliminar critérios
eventualmente discriminatórios;
• Atribuição de valor às competências, recorrendo-se ao mercado para a obtenção de
dados e atribuindo valores aos níveis de proficiência definidos. Aqui deverá ser feita a
decisão de como o ganho de competências disparará um reajuste salarial, sob quais
condições se dará a progressão salarial, se serão remuneradas competências isoladas
ou blocos, como serão valorizados os blocos de competências, se o domínio de blocos
será pré-requisito para acesso a outros blocos, com competências de maior
complexidade. Dutra (2002) recomenda que a remuneração seja feita em função da
complexidade das entregas. Assim, a cada nível de carreira corresponderá uma faixa
de salários que retrate as variações possíveis para as entregas esperadas dentro do
nível de complexidade. Para a determinação de uma estrutura salarial condizente com
esta recomendação, são propostos por Dutra, op.cit:
o Estabelecimento de eixos de carreira, segregando-as segundo três categorias
principais: Operacionais, profissionais e gerenciais. As operacionais vinculam-
se às atividades-fim da empresa, que exigem o uso do corpo ou alto grau de
estruturação. As profissionais relacionam-se a atividades específicas, que
geralmente exigem formação técnica ou superior, em geral sendo definidas
pelos processos fundamentais, como administração, engenharia,
comercialização, etc. As gerenciais ligam-se à gestão da empresa;.
o Definição das competências em cada eixo de carreira;
o Estabelecer graus de complexidade para cada competência, dentro de cada eixo
de carreira;.
o Construir faixas salariais para cada degrau de complexidade;.

106
o Enquadrar as pessoas dentro das carreiras e níveis de complexidade;
FAIXA SALARIAL GERENCIAL ADMINISTRATIVO TÉCNICO OPERACIONAL
IX G5
VIII G4 T6
VII G3 A6 T5
VI G2 A5 T4
V G1 A4 T3
IV A3 T2 O4
III A2 T1 O3
II O2
I A1 O1
Fonte: Adaptado de Dutra, 2002
Figura 3-10 – Estrutura de carreira segundo Dutra (2002)
A figura acima mostra a proposta de organização de estrutura segundo os eixos de
carreira, como propõe Dutra, op.cit.
• Administração do plano: cada indivíduo deverá ter um plano de desenvolvimento de
suas competências. A organização deverá prover os necessários treinamentos e
oportunidades de trabalho que propiciem o ganho e a aplicação de competências.
Deverá ainda ser mantido um sistema de registro de avaliações e ganhos de
competências, o que possibilitará a continuidade da operação do sistema.
A administração do plano envolve ainda a decisão de como poderão os salários dos
profissionais evoluir em decorrência do progresso no domínio e aplicação de suas
competências, como serão atualizados os salários em razão de alterações nos valores
de mercado, como serão tratados os casos de exceção às regras estabelecidas, quais os
efeitos da mobilidade interna, quais os critérios para a fixação dos salários dos novos
profissionais e outras medidas necessárias para que o sistema possa ser operado.
107
Um outro ponto muito importante para os sistemas de Remuneração por
Competências, segundo Flannery (1997), é a extensão das competências identificadas para os
processos de seleção de novos funcionários e de avaliação de desempenho, o que configuraria
um sistema de gestão de recursos humanos, com suas funções básicas estruturadas segundo o
critério de competências.
3.3.3 – Vantagens Esperadas da Utilização da Remuneração por Competências
Picarelli e Wood (1997) e Hipólito (2001) referem-se às vantagens proporcionadas
pelos sistemas de remuneração por competências. A primeira vantagem buscada nos sistemas
de remuneração por competências é o alinhamento do desenvolvimento das competências
individuais às competências organizacionais. Esta vantagem decorre da própria definição de
competências, como características do indivíduo voltadas para a obtenção de resultados e da
seleção de competências individuais essenciais para o suporte das competências
organizacionais diferenciadoras. Assim, o sistema de remuneração será um suporte ao esforço
estratégico organizacional.
Uma segunda vantagem, ainda decorrente desta abordagem, é o incentivo ao
desenvolvimento destas competências, no âmbito individual, pelos profissionais da
organização, o estímulo à capacitação.
Além destas vantagens principais, procura-se a extensão das vantagens obtidas com os
sistemas de remuneração por habilidades, através da abrangência permitida pelas
competências a um público adicional, cujo trabalho não é convenientemente abordado pelo
enfoque das habilidades.

108
Assim como na remuneração por habilidades, as empresas buscam na remuneração por
competências a flexibilidade na atuação dos profissionais. Segundo Wilson (1994), as
empresas recorrem a este tipo de remuneração quando o conjunto de competências de seus
profissionais não atende às demandas emergentes e ameaça sua competitividade. A
necessidade de contar com profissionais multifuncionais ou com maior capacitação, de re-
adequar o efetivo quando da eliminação de funções ou ainda, a necessidade de dominar
tecnologias que evoluem rapidamente também é motivo de utilização da Remuneração por
Competências.
Também, como resultado do aumento da flexibilidade do efetivo, é esperada uma
redução de custos com pessoal.
Hipólito (2001) aponta ainda as seguintes vantagens dos sistemas de Remuneração por
Competências, observadas em algumas organizações:
Clareza quanto aos diversos níveis de trabalho existentes na organização e no que é
esperado dos profissionais;
Respeito às particularidades, necessidades e à cultura e valores da empresa;
Integra ações relativas à gestão de pessoas;
Possibilita a avaliação do valor agregado pelos profissionais;
Durabilidade, uma vez que as diretrizes salariais são sustentadas por diretrizes de
longo prazo e não em atividades, que se tornam rapidamente obsoletas;
Aumenta a capacidade da empresa reter competências estratégicas;
Produz baixa pressão sobre a estrutura de salários, quando da implantação;
Possibilita uma melhor alocação dos recursos destinados à folha de pagamento;

109
Possibilita a descentralização da gestão salarial, sem que se perca a coerência da
gestão de salários em seu todo;
Resulta num compromisso da organização com o sistema, fruto do envolvimento do
corpo gerencial em sua construção.
3.3.4 – Críticas à Remuneração por Competências
As desvantagens que podem ser previstas são também da mesma natureza que as
relativas à Remuneração por Habilidades. Wilson (1994) entende que, em geral, as
desvantagens verificadas são derivadas da forma pela qual o sistema é projetado. Uma das
desvantagens que associa ao projeto é a frustração das expectativas de redução de custos
decorrentes do aumento da flexibilidade do efetivo, o que ocorre quando os ganhos de
produtividade se verificam em tempo mais prolongado do que o aumento do custo com os
salários, que passa a ocorrer quase que imediatamente à implantação do novo sistema.
Uma segunda desvantagem é que estes sistemas requerem aumento dos investimentos
em treinamento e a criação de oportunidades para emprego das competências adquiridas.
Wilson, op. cit, entende que se a natureza do trabalho não exige com freqüência a utilização
das competências adquiridas, é possível que o sistema não seja adequado, ainda porque a
demanda por treinamento surgirá desde a implantação do sistema.
Uma terceira desvantagem apontada é o aumento dos custos com a administração do
sistema, já que dependendo da forma de avaliação e acompanhamento das competências que
for adotada os custos de administrar o sistema podem ser bastante aumentados, se comparados
aos sistemas em utilização.
Uma forte crítica à utilização de competências como base para sistemas de
remuneração foi feita por Lawler (1999). Segundo ele, muitos dos sistemas de remuneração
110
por competências falham porque não conseguem converter as competências em características
mensuráveis, que permitam a determinação de valores salariais válidos e confiáveis. Ele
critica a adoção de competências genéricas, como as apresentadas por Spencer & Spencer
(1993), em razão de não permitirem o ganho de vantagem competitiva, já que o emprego de
competências genéricas nivelaria seus usuários, retirando do instrumento o poder de
diferenciação. Mais ainda, argumenta que se a eficácia organizacional é decorrente do
desempenho de tarefas, não há razão para tentar medir e recompensar competências que em
princípio são difíceis de medir e correlacionar com as competências centrais e capacitações da
organização. Defende ainda que se as competências puderem ser traduzidas em
conhecimentos e habilidades que possam ser relacionados ao desempenho de tarefas, utilizá-
las para remuneração apresenta um grande número de potenciais vantagens, entretanto não
aceita que a remuneração seja baseada na tentativa de medir traços de personalidade.
Fundamenta-se em estudos que realizou nas décadas de 1960 e 1970, quando observou que as
medições de traços e atributos de personalidade tais como liderança, cooperação e
confiabilidade tendiam a gerar dados inválidos que pela sua natureza subjetiva têm grande
probabilidade de discriminar pessoas que não apresentem características semelhantes às do
avaliador. Também observou que os sistemas baseados em habilidades são melhor sucedidos
quando são vinculados à habilidade do indivíduo desempenhar tarefas específicas e quando
boas medições deste desempenho são disponíveis. Em sua avaliação, os planos de
remuneração baseados em competências genéricas e não claramente relacionadas ao
desempenho de tarefas negligenciam este ponto que reputa crítico. Lawler, op. cit, defende a
utilização de competências para planejamento da mobilidade do efetivo, seleção de pessoal e
treinamento e ressalta a necessidade de que os instrumentos de medição sejam devidamente
testados quanto à sua validade.

111
3.3.5 – Considerações Sobre a Aplicação da Remuneração por Competências
Picarelli e Wood (1996) defendem a utilização da Remuneração por Competências
tanto para a remuneração fixa quanto para a variável, e a seu ver, o que deve determinar a
forma de utilização são as características específicas de cada empresa e seu contexto
competitivo.
Ledford Jr (1995), discute as definições críticas de um sistema de Remuneração por
Competências:
• Especificidade x generalidade: Competências definidas com profundo detalhamento se
assemelharão a habilidades, e aos elementos constantes das descrições de cargos,
tornando sua aplicação mais restrita às atividades e processos para os quais foram
criadas. As competências definidas mais genericamente podem ser aplicadas a todos
os profissionais de uma organização, sendo mais apropriadas para organizações mais
flexíveis e ágeis.
• Existência prévia x criação: É usual que as organizações definam as competências
através da observação das competências de seus profissionais de melhor desempenho.
O cuidado a tomar é quanto ao ambiente em constante mutação, que pode tornar estas
competências obsoletas em prazo relativamente curto. A situação ideal é a definição a
partir de uma reflexão estratégica sobre as competências necessárias atualmente e no
futuro.
• Definição de baixo para cima ou de cima para baixo: Em organizações caracterizadas
pelo trabalho rotineiro e procedimentos relativamente estáveis, as definições podem
basear-se nas tarefas, nos processos, o que é uma característica freqüente na
Remuneração por Habilidades. Já para as organizações que passam por processos de
mudança, que enfrentam ambientes turbulentos ou alterações tecnológicas,

112
recomenda-se uma ampla reflexão estratégica para a definição das competências,
considerando a visão da organização como um todo, suas necessidades atuais e
futuras.
• Complexidade e precisão x elegância e leveza: Os sistemas tradicionais de
remuneração e os sistemas de remuneração por habilidades costumam basear-se em
descrições precisas. Para cargos não caracterizados pela estabilidade, mas pela
imprevisibilidade e variedade as definições devem ser mais sintéticas e leves.
• Fácil observação x alto grau de abstração: Em geral as habilidades são fáceis de
observar. O mesmo ocorre com competências quando detalhadamente definidas.
Entretanto, é preciso considerar que há muitas competências abstratas e de difícil
definição.
• Grande durabilidade dos princípios x pequena durabilidade dos princípios: A
durabilidade das definições das competências deve ser condicionada pela velocidade
das mudanças no mercado e na empresa.
• Valor de mercado x valor estratégico: A comparação de valores entre empresas ainda é
complexa quando se remunera por competências, não só porque são ainda poucas as
empresas que adotam o modelo como também porque cada empresa desenvolve um
sistema específico para suas necessidades. Há alternativas, como comparar valores
totais de remuneração, somando os diversos componentes do composto remuneratório
de cada empresa. Uma outra opção seria a valorização por meio da consistência entre
competências e a estratégia da empresa, valorizando as competências essenciais dando
menor valor às secundárias.

CAPÍTULO 4 – METODOLOGIA
4.1 – O Método de Pesquisa
O presente estudo tem características descritivas e explicativas.
A prática da remuneração por Habilidades ou Competências em nosso meio
empresarial é restrita a poucas empresas, porém está atrelada à tendência crescente de
remunerar-se com base no indivíduo e de estabelecer sistemas de carreira com base em
Competências individuais, como referem Dutra (2001), Hipólito (2001), Brisolla (1994) e
Resende (1999) e também pesquisas das empresas de consultoria Mercer (2000), Arthur
Andersen (2001).
A caracterização da pesquisa como fundamentalmente descritiva encontra abrigo nas
definições proporcionadas por Martins (1994), que define a pesquisa descritiva como a que
tem como objetivo a descrição das características de determinado fenômeno, bem como o
estabelecimento de relações entre variáveis e fatos. O caráter explicativo decorre do
descritivo, de vez que segundo Ferreira (1986), explicar é “tornar inteligível ou claro o que é
ambíguo ou obscuro”, “expressar, manifestar, significar”. Martins (2001) afirma também que
ao comunicar os resultados e conclusões “será preciso atingir um nível explicativo para além
de meras descrições, acúmulos de autores, ou arrolamento de idéias vindas de fora”.
Como visto, a questão principal, orientadora da pesquisa foi formulada como:
• Os sistemas de remuneração por Habilidades e Competências, implantados nas empresas
pesquisadas, apresentam na prática, as características e vantagens previstas na literatura
pertinente?
114
Esta questão orientadora é complementada por questões adicionais, que visam a
obtenção de um conjunto amplo de informações sobre os sistemas de remuneração estudados,
de tal forma que seja possível a percepção de evidências sobre similaridades, padrões ou
divergências.
Estas questões indicam a utilização do método de estudo de caso, o qual, conforme
lembra Yin (1994) apresenta uma vantagem distinta quando:
“faz-se uma questão do tipo “como” ou “por que” sobre um conjunto contemporâneo de
acontecimentos sobre o qual o pesquisador tem pouco ou nenhum controle”.
Um aspecto relevante é que a pesquisa não pretende ter seus resultados estendidos ao
universo das empresas brasileiras, portanto, não podem os seus resultados ser tomados como
um retrato completo das práticas das empresas brasileiras que utilizam sistemas de
remuneração por habilidades ou competências. O propósito é estudar um conjunto de
empresas, sem dúvida significativas por serem empresas de grande porte, fortemente baseadas
em tecnologia e que ocupam posição de destaque em seus segmentos. Assim, não cabe falar-
se em amostragem ou qualquer tipo de análise estatística. O tratamento dado às informações
coletadas é predominantemente qualitativo, o que torna perfeitamente indicado o uso do
estudo de caso.
A opção por casos múltiplos deu-se em razão de haver na literatura pertinente menções
a diferentes formas de aplicação dos conceitos de habilidade e competências aos sistemas de
remuneração, o que potencialmente encerrava a possibilidade de encontrar-se diferentes
sistemas em utilização. Note-se que a opção por casos múltiplos, seguindo a lógica da
replicação proposta por Yin op. cit. proporciona a tipificação de diferentes práticas, a partir da
definição de um caso inicial.

115
4.2 – O Processo de Escolha das Empresas Estudadas
O processo de escolha das empresas a terem seus sistemas de remuneração
pesquisados baseou-se tanto na pequena disponibilidade de empresas que empregam
habilidades ou competências para efeito de remuneração, o que foi sinalizado pelas pesquisas
citadas, das empresas Mercer e Arthur Andersen, quanto na conveniência do acesso, uma vez
que em alguns casos as empresas indicadas apresentam grande dispersão geográfica, o que
dificulta a coleta de dados in-loco. Tais empresas não compuseram o grupo pesquisado e
quando, eventualmente, foi necessário solicitar-lhes algum tipo de informação, o fizemos por
via telefônica ou e-mail.
Foram então escolhidas as empresas componentes do grupo, segundo critério de
conveniência, a partir do nosso conhecimento de empresas de notória reputação e que
empregam sistemas de remuneração de interesse para a nossa pesquisa, bem como de
indicações de professores da FEA/USP ou profissionais da área de consultoria em Recursos
Humanos. As empresas constituintes do grupo podem ser identificadas, da seguinte forma:
Empresa A, antigo centro de pesquisas e desenvolvimento de empresa pública da área
de telefonia, que no processo de privatização adquiriu autonomia operacional e atua
concorrendo com as grandes empresas multinacionais do setor, na geração e desenvolvimento
de tecnologia de ponta;
Empresa B, operadora regional, pública, de pequeno porte, da área de
telecomunicações, com histórico de inovação tecnológica e gestão eficaz;
Empresa C, pública, atuando em caráter nacional na gestão do sistema de geração de
energia elétrica;
Empresa D, privada, antiga empresa pública, indústria, atuando no mercado
aeronáutico, com expressão internacional;

116
Empresa E, privada, atuando na área de diagnósticos de saúde, empregando tecnologia
avançada e em processo de forte expansão, com estabelecimentos nas regiões mais populosas
do território nacional;
Empresa F, pública, atuando em transporte de massa, metroviário, empregando
tecnologia avançada em seu ramo de atuação;
Empresa G, privada, de origem norte-americana, fabricante de motores elétricos.
É comum a todas as empresas a utilização de tecnologia de ponta e a atuação de
profissionais altamente especializados, tanto em seus níveis técnicos quanto nos quadros de
nível superior e diretivo. Da mesma forma, todas as empresas atuam em mercados
competitivos ou sujeitos a fortes pressões de redução de custos e aumento de produtividade.
Uma vez escolhidas as empresas, foram realizados os contatos destinados a identificar
os gestores dos sistemas de remuneração, em geral as suas unidades de Recursos Humanos, a
quem coube responder pela empresa em nossas entrevistas e contatos posteriores. Os
representantes foram sempre os gestores destas unidades ou profissionais por eles indicados
para esta tarefa e com autonomia para fornecer as informações solicitadas.
4.3 – O Processo de Coleta dos Dados
Os dados foram coletados através de entrevistas. As entrevistas foram de natureza
semi-estruturada, tendo sido elaborado um Roteiro de Entrevista, que foi utilizado para
manter uma linha de investigação homogênea (Anexo 2). Cada empresa foi visitada ou
contatada ao menos duas vezes, através de visita pessoal, por telefone ou e-mail, objetivando-
se o esclarecimento de dúvidas e a complementação de informações. Em alguns casos, em
razão das dificuldades de agenda dos entrevistados, foram realizadas até cinco entrevistas, em
datas diferentes, o que permitiu, em razão da freqüência reiterada, maior contato com
117
profissionais diversos e com artefatos de utilização destas empresas, como seus jornais,
quadros de avisos, propiciando também mais informações sobre a sua cultura organizacional.
O Roteiro de Entrevistas, para uso do pesquisador, foi elaborado levando-se em conta
a questão orientadora, e a sua aplicação procurou preservar a liberdade dos entrevistados de
discorrerem sobe os temas em questão, sem restrições, o que permitiu a exploração de
aspectos não considerados no formato inicial.
O roteiro foi objeto de um pré-teste para sua utilização nas empresas A e G. Este pré-
teste determinou a modificação do roteiro, tornando a entrevista menos estruturada. Assim, o
roteiro inicial, que procurava agrupar as respostas em categorias pré-selecionadas foi
substituído por uma nova versão, em que as categorias ficaram implícitas, para utilização do
entrevistador. Este novo roteiro foi então utilizado nas demais empresas e na complementação
das entrevistas nas empresas A e G.
Foram também coletadas informações através de diferentes fontes mantidas pelas
empresas, como manuais de orientação aos gestores funcionais e profissionais, jornais
internos, apresentações sobre os sistemas realizadas em seminários e congressos, páginas da
Internet, contatos telefônicos e, em alguns casos, com questões dirigidas a outros gestores
funcionais das empresas, externos à área de Recursos Humanos.
As informações coletadas foram então revisadas e as dúvidas existentes foram objeto
de novos contatos com as empresas pesquisadas. As informações revisadas foram finalmente
submetidas ao processo de análise.

118
4.4 – O Processo de Análise dos Dados
A análise dos dados foi realizada utilizando-se um modelo, baseado no proposto por
Yin, op. cit., que enfatiza o emprego de casos múltiplos dentro de uma lógica de replicação e
não de amostragem.
Primeiro Relatório
Estudo de caso do 1o Caso
Seleção Conclusões
de casos de casos
Revisão Segundo Relatório Conclusões

bibliográfica Estudo de caso do 2o Caso gerais
Roteiro de Sugestões
entrevistas para
aprofundamento
Relatórios
Outros
dos
Estudos de caso
outros Casos
Fonte: Adaptado de Yin, 2001

Figura 4-1 – A análise dos dados
O modelo de análise de dados utilizado não recorre aos múltiplos casos como uma
fonte de representatividade dos dados colhidos, mas como um critério para classificar as
similaridades e as diferenças observadas dentro do grupo de casos estudados.

119
Um conjunto inicial de proposições, retirado da literatura sobre o tema foi examinado,
servindo então como referencial para a tipificação dos sistemas de remuneração estudados e
permitindo o confronto sistemático com as bases teóricas. O estudo da convergência ou
divergência das aplicações práticas estudadas com este referencial é o objetivo a que se
propõe o trabalho.
Adicionalmente, foram estudados aspectos da operacionalização dos sistemas que não
constaram do conjunto de proposições a verificar mas que assumiram proporções
significativas na composição do retrato que se pretendia de uma situação factual. Tais
conclusões fazem, portanto, parte do relatório final do trabalho.
O conjunto de proposições derivadas da literatura e que foi analisado, com o propósito
de investigar-se as vantagens dos SRHC, contém basicamente as seguintes questões:
São vantagens dos sistemas de remuneração por Habilidades ou Competências:
• Incentivam o alinhamento das capacidades dos profissionais com o direcionamento
estratégico da empresa;
• Favorecem o comprometimento dos profissionais como conseqüência da maior
compreensão das relações cliente-fornecedor;
• Favorecem o incremento da cultura participativa, como decorrência da maior
qualificação do trabalhador;
• Favorecem o ganho de visão sistêmica por parte dos profissionais, como fruto do
processo de aquisição de habilidades e competências;

120
• Favorecem o aprendizado organizacional, através do incentivo à capacitação
individual nas habilidades e competências valorizadas pela empresa;
• Transferem o foco da gestão do cargo para o seu ocupante, tornando pouco relevantes
as descrições de cargo, a função ocupada e a rigidez da hierarquia;
• Incentivam a multifuncionalidade, a inovação e a flexibilidade na alocação do efetivo;
• Incentivam a adaptabilidade do efetivo às mudanças organizacionais e o
aproveitamento de profissionais da empresa na ocupação de novas posições;
• Privilegiam o esforço e capacitação do indivíduo em detrimento da senioridade e
tempo no cargo;
CAPÍTULO 5 – APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
5.1 – Informações Preliminares
Inicialmente cabe definir, por simplicidade de expressão, que nos relatórios dos casos
estudados, os novos sistemas de remuneração, baseados em Habilidades ou Competências são
designados simplesmente pela sigla SRHC.
5.2 – A Empresa A
5.2.1 – Dados Gerais
Trata-se de centro de pesquisas e desenvolvimento, originário de empresa pública da
área de Telecomunicações (Telebrás), que no processo de privatização adquiriu autonomia
operacional e a atua concorrendo com as grandes empresas multinacionais do setor, na
geração e desenvolvimento de tecnologia de ponta. A empresa foi criada, ainda em sua
configuração anterior à privatização da Telebrás, na qualidade de centro de pesquisas e
desenvolvimento em telecomunicações.
Em 1990 a instituição passou a colocar-se como provedora de suporte tecnológico e
iniciou programas envolvendo parceria em pesquisas. Em 1998, no bojo do processo de
privatização da Telebrás, empresa pública de atuação nacional, transformou-se em fundação
de direito privado, passando então a operar em um contexto de grande competição.
Posicionou-se então como provedora de soluções tecnológicas para o mercado de
Telecomunicações e Tecnologia da Informação, o que exigiu uma grande reestruturação da
instituição. Neste novo contexto, algumas funções organizacionais passaram por uma
122
verdadeira reconstrução, como foi o caso de sua área de Marketing, até então praticamente
inexistente, já que o mercado para seus produtos e serviços era cativo e restrito.
Desde seu início a instituição contou com grande percentual de profissionais de nível
superior em seus quadros, em geral com forte especialização em tecnologia. Assim, grande
parte de seus profissionais mais graduados e com maior tempo de vinculação à empresa, são
originários das áreas de engenharia e sistemas de informação. Atualmente 74% dos cerca de
1100 profissionais têm formação de nível superior, grande parte dos quais pós-graduados. No
ano de 2000 a empresa faturou R$ 215 milhões.
A fase atual, apesar de marcada por uma forte retração da demanda de produtos por
parte do mercado de Telecomunicações, caracteriza-se pela expansão da empresa, que busca
competir em novos mercados. Para isto, em parceria com tradicional empresa de consultoria
norte-americana, estabeleceu um escritório nos EUA. A empresa oferece ao mercado uma
gama de produtos, como projetos de sistemas ópticos, sistemas de operação de
Telecomunicações, sistemas de comunicação sem fio, terminais e sistemas de cartão,
consultoria, pesquisa e desenvolvimento. Da mesma forma, a empresa investe na participação
conjunta com outras empresas, brasileiras e internacionais, em empreendimentos destinados
ao mercado de Telecomunicações, em caráter global.
A empresa busca consolidar sua posição em um mercado muito competitivo e decidiu-
se pela realização de parcerias dentro e fora do país. Procura também garantir sua atratividade
como empregadora de profissionais de alta qualificação para sustentar seu esforço de criar e
desenvolver tecnologia de ponta, o que é apontado por seus gestores como um dos motivos
que a levaram a abandonar o sistema de remuneração que utilizava até 1999, criado pela
Telebrás para utilização de suas operadoras em todo o território nacional.

123
O reposicionamento da empresa apoia-se em suas competências organizacionais
diferenciadas como criadora e desenvolvedora de tecnologia. A adaptação à realidade
competitiva do mercado e o rompimento com as práticas administrativas de empresa estatal,
sem fins lucrativos, adotando práticas de atração e retenção de profissionais, em mercado
especialmente competitivo, é o quadro em que se insere nossa análise de seu novo sistema de
remuneração.
5.2.2 – O Sistema de Remuneração por Habilidades e Competências (SRHC) da
Empresa A
O novo sistema de remuneração adotado em junho de 1999, e definido pela empresa
como sendo um sistema de Remuneração por Competências, teve como objetivo principal a
criação de uma estrutura salarial alinhada com as necessidades estratégicas da instituição,
empenhada então em inserir-se no mercado de telecomunicações como provedora de soluções
tecnológicas e de serviços de alta sofisticação, competindo com empresas de atuação
internacional que à época se instalavam ou consolidavam-se no mercado brasileiro. O novo
sistema de remuneração deveria então:
• Permitir a retenção de profissionais-chave;
• Remunerar competitivamente os profissionais da empresa, com ênfase no grupo
gerencial, cujos salários estavam muito defasados em relação ao mercado;
• Estimular a capacitação contínua do efetivo;
• Tornar a remuneração um ponto de atratividade de novos profissionais;
• Proporcionar à estrutura salarial um sentido de justiça, reconhecido pelos
profissionais;
124
• Dar suporte à consecução dos objetivos estratégicos, através do estímulo à aquisição
de competências que tornassem o efetivo mais capacitado, inclusive em áreas até então
praticamente inexistentes, como Marketing e Vendas.
Tratando-se de uma organização primordialmente voltada para a pesquisa e
desenvolvimento de tecnologia, com grande parte do seu efetivo apresentando elevada
capacitação, o sistema de remuneração anterior, criado pela antiga holding para utilização em
todo o território nacional e voltado especialmente para empresas operadoras, não atendia às
novas necessidades de suportar a estratégia da empresa e não desestimulava a perda de
profissionais para o mercado, então em ritmo acelerado de expansão. O sistema visava
primordialmente cargos das operadoras de telefonia, para as quais foi concebido, o que levava
à necessidade de promoverem-se adaptações para funções de pesquisa e desenvolvimento. Da
mesma forma, dava pouco destaque às funções de marketing e vendas, já que o mercado era
cativo e sem concorrência, dado o monopólio estatal. Fatores de avaliação e sua ponderação
evidenciavam-se pouco aplicáveis e o peso dos benefícios em relação à remuneração em
dinheiro era exagerado, em razão das limitações de despesas com salário impostas às
empresas estatais. A nova realidade de atuação da empresa rapidamente indicou a necessidade
da reformulação ampla ou mesmo da substituição do sistema de remuneração.
A opção por um sistema baseado em competências foi sugerida pela área de Recursos
Humanos, que identificou a oportunidade de adotar um sistema que privilegiasse a
recompensa do esforço individual e permitisse clareza na visualização das opções de carreira
por parte dos profissionais. Sua concepção e implementação ficaram a cargo de consultoria
externa, contratada para esta finalidade.

125
O sistema adotado remunera competências individuais, deixando de considerar, para
fins de remuneração, os cargos existentes. A estrutura de cargos não foi alterada, não tendo
outra utilidade senão atender às disposições da legislação trabalhista no tocante ao seu
registro.
A definição das competências utilizadas pelo sistema de remuneração da empresa foi
feita através de ampla participação dos profissionais. Foram realizadas reuniões para
apresentação do sistema, para as quais foram convocados, por sorteio, 300 funcionários,
metade do efetivo à época. Tais profissionais foram convidados a divulgar as informações a
seus colegas, com o objetivo de tornar o sistema amplamente conhecido na empresa. Os
participantes destas reuniões foram ouvidos no tocante às expectativas que tinham quanto ao
novo sistema de remuneração. Estas informações foram então apresentadas em reuniões com
os 80 gerentes da empresa, que se organizaram em grupos e selecionaram o conjunto de
competências a remunerar. Este conjunto foi submetido à direção da empresa, que, com 21
dos gerentes, em cinco workshops, selecionou as competências aplicáveis à remuneração e os
quatro eixos de carreira segundo os quais o sistema classifica o efetivo da empresa. Tais eixos
são o Gerencial, o Tecnológico, o de Suporte e o Comercial.

126
Eixos de Carreira
Gerencial
G4 G4 G4
G3 T6 G3 C4 G3 S6
G2 T5 G2 C3 G2 S5
T4 G1 C2 G1 S4
T3 Comercial S3
T2 S2
T1 S1
Tecnológico Suporte
Fonte: Empresa A
Figura 5-1 - Eixos de carreira da Empresa A
Os eixos de carreira são segmentados em níveis de agregação de valor,
correspondentes à complexidade dos problemas tratados pelos profissionais enquadrados.
Foram definidas as seguintes competências, cujas descrições encontram-se no Anexo 3:
• Orientação estratégica (só aplicável ao eixo Gerencial);
• Gestão de prazos e recursos;
• Trabalho em equipe (não aplicável ao eixo Gerencial);
• Articulação interna e externa;
• Transferência e absorção de conhecimentos;

127
• Utilização de dados e informações;
• Resolução de problemas;
• Aprimoramento de processos / Produtos e Participação em projetos;
• Impacto nas Decisões da organização.
A classificação nos níveis de agregação de valor (variando entre I e VI) é realizada
tomando-se como orientação o atendimento a dois grandes grupos:
• Caracterização das Atribuições e Responsabilidades por Área de Competência e;
• Caracterização dos Requisitos de Acesso (conhecimento, formação e experiência).
Empresa A - ESTRUTURA DE CARREIRA
Níveis Atribuições e responsabilidades Requisitos de acesso
VI
IV Competências Experiência
III Formação
II Conhecimentos
I
Fonte: Empresa A
Figura 5-2 - Estrutura de carreira da Empresa A
128
O Anexo 4 demonstra, para um determinado nível de um eixo de carreira, quais são os
requisitos de acesso, formados por exigências quanto à formação, experiência e
conhecimentos. Demonstra também quais são as atribuições e responsabilidades, sob a forma
de competências, evidenciadas em comportamentos ou atividades.
Para efeito de classificação, cada profissional recebeu um conceito, variando de 0 a 4,
em cada competência e requisito de acesso pertinente ao eixo de carreira e nível de
complexidade em que foi classificado, conforme retrata o quadro a seguir.
Avaliação de Atribuições e Responsabilidades + Requisitos de Acesso

Descrição Grau
Não Atende 0
Atende parcialmente 1
Atende 2
Supera parcialmente 3
Supera 4
Fonte: Empresa A
Quadro 5-1 - Graus para avaliação de competências e requisitos de acesso - Empresa A
A influência das competências é ponderada conforme a carreira. Os Anexos 5 e 6
demonstram as ponderações das competências para as diversas carreiras. A tabela a seguir
demonstra os cálculos realizados para a classificação de um profissional, decorrente de sua
avaliação. Os graus a que se refere a tabela são as avaliações do profissional.

129
Profissional no Eixo Tecnológico, nível T4 – Exemplo de Avaliação

Atribuições e responsabilidades por área de competência Peso Grau Grau Pond. Máximo
Gestão de prazos e recursos 20 3 0.6 0.8

Trabalho em equipe 20 1 0.2 0.8
Articulação interna e externa 5 0 0 0.2
Transferência e absorção de conhecimentos 15 2 0.3 0.6
Utilização de dados e informações 15 3 0.45 0.6
Resolução de problemas 15 3 0.45 0.6
Aprimoramento de processos / produtos e participação em 5 2 0.1 0.2
projetos
Impacto nas decisões da organização 5 3 0.15 0.2
2.25 4
% Desenvolvimento 56,25
Requisitos de Acesso Peso Grau Grau Pond. Máximo
Curso superior completo relacionado à sua área de atuação 1 4 4 4

Pós-graduação na área de atividade 1 2 2 4
Quatro anos de experiência 1 0 0 4
Conhecimentos técnicos avançados na área de atuação 1 2 2 4
Conhecimentos técnicos avançados de gerenciamento de 1 1 1 4
projetos
Conhecimentos avançados de inglês 1 4 4 4
13 24
% Desenvolvimento 54,17
Fonte: Empresa A
Tabela 5-1 - Exemplo de avaliação - Empresa A
A classificação define não somente o nível de agregação de valor em que se situa o
profissional, mas também proporciona indicações importantes para o desenvolvimento das
competências, como ilustra a figura abaixo.

130
Requisitos de acesso = 54,17%

Atribuições e responsabilidades= 56,25%
100%
Atribuições e responsabilidades
Pronto para
Supera Oferecer capacitação técnica para
atribuições mais
promoção
complexas
66%
Analisar
Oferecer possibilidade de
Atende
capacitação para Adequado oferecer
enquadramento atribuições
mais complexas
33%
Analisar Analisar relacionamentos, oferecer

Não
situação Treinamento comportamental,
Atende
considerar mobilidade interna
Não Atende Supera

Atende 33% 66% 100%
Requisitos de Acesso
Fonte: Empresa A
Figura 5-3 - Matriz de classificação dos profissionais na Empresa A
Todos os profissionais foram avaliados pelos seus chefes imediatos e classificados nas
carreiras e níveis. Esta avaliação, que contou com a participação dos profissionais e de seus
chefes, buscou o consenso entre as partes, antes de seu fechamento. Não foram informados
casos em que não se chegou a consenso, porém na eventualidade desta situação, a decisão
caberia ao nível hierárquico superior.
O trabalho de classificação foi desenvolvido com o apoio de um aplicativo específico,
agora disponível na rede de computadores da empresa e que proporciona o registro dos dados
e a pontuação nos grupos de análise.

131
A promoção para nível superior na carreira dependerá da existência de vaga em aberto
no nível em questão e é condição favorável à promoção a presença do profissional nos últimos
steps da sua atual faixa salarial. A progressão horizontal, dentro do nível, dependerá da
caracterização, através de avaliação por parte da chefia, do desenvolvimento das
competências e desempenho do profissional, bem como da existência de disponibilidade
orçamentária para a concessão do aumento salarial. O tempo mínimo de um ano na posição é
desejável e o limite máximo de reajuste é de 25%.
A figura a seguir demonstra os critérios de promoção horizontal e vertical utilizados
pela Empresa A.
Critérios de Evolução Salarial
VI
V
Níveis de Agregação de Valor
Evolução vertical IV
(Promoção)
Evolução horizontal (Mérito)
Critérios: III
Critérios:
II Condições efetivas
• Disponibilidade de verba/orçamento
Condições necessárias I • Tempo mínimo de 1 ano após última
• Atender requisitos de acesso movimentação na estrutura salarial (Desejável)
• Assumir maiores níveis de
complexidade Condições seletiva
• Estar preferencialmente acima • Desenvolvimento (aproximação das atribuições
do ponto médio da faixa do nível e requisitos do nível subsequente)
atual • Desempenho
Condições suficiente
• Existência de vaga
Fonte: Empresa A
Figura 5-4 - Empresa A - Critérios de evolução salarial
132
A seguir foi realizada uma pesquisa salarial, com metodologia específica, objetivando
correlacionar os dados de mercado com os valores salariais das faixas equivalentes a cada
nível de competência, por eixo de carreira. O reenquadramento do efetivo nos salários
compatíveis com o mercado foi realizado, ocorrendo de imediato um aumento de cerca de 8%
na massa salarial.
A pesquisa salarial permitiu delimitar os limites das faixas salariais construídas para
cada nível, de cada eixo de carreira, como ilustra a figura a seguir.
Faixas Salariais
Eixo Dados do
mercado
Nível VI
Nível V
Nível IV
Nível III
$
Nível II
Nível I

Figura 5-5 - Empresa A - Faixas salariais por nível de complexidade e eixo de carreira
133
O sistema foi revisto após um ano de funcionamento e algumas alterações foram
realizadas, como fruto de um workshop em que participaram dezenove gerentes funcionais,
escolhidos pela direção da empresa e RH, a área de RH e a consultoria responsável pela
implantação. As alterações consistiram basicamente de aperfeiçoamento nas descrições de
atribuições e responsabilidades, adequação de requisitos de acesso, adequação dos níveis de
complexidade, compatibilização de tempos de experiência nos diversos eixos. Neste momento
foi constatada a necessidade de consolidar conceitos, sensibilizar os gestores para a
importância de um plano de desenvolvimento e do envolvimento dos profissionais e gestores
no uso do sistema.
Ressalte-se que para a realização da implantação houve treinamento dos gerentes e foi
feita divulgação prévia das atividades que seriam desenvolvidas e seus objetivos. Na
atualização esta providência ficou restrita aos dezenove profissionais escolhidos como
representantes do efetivo.
Após a primeira avaliação e enquadramento ainda não houve revisão, permanecendo
inalteradas as posições então levantadas. Não houve também o desenvolvimento de
procedimentos específicos para revisão das avaliações das competências, nem a fixação de um
cronograma para a sua realização. As avaliações são efetuadas pelos próprios chefes e podem
ser realizadas a qualquer tempo. Da mesma forma, as promoções também podem ocorrer a
qualquer tempo, respeitada a limitação de vagas e orçamento.
O sistema baseado em competências está focado na parte fixa do salário. A empresa
também utiliza remuneração variável, na forma de participação em resultados, vinculada ao
desempenho. O pagamento é semestral e na média, cada profissional tem recebido um salário
anual.
134
Foram verificadas algumas práticas adotadas pela empresa:
• A empresa utiliza-se de pesquisa de clima organizacional, com feedback aos
funcionários;
• É prática costumeira o trabalho em grupos;
• Na elaboração do planejamento estratégico a participação é limitada aos gerentes;
• Os resultados da empresa são divulgados aos funcionários e também procura-se
informá-los de novas tecnologias que resultarão em impacto sobre suas atividades;
• Não foi adotada nenhuma medida específica junto à Delegacia Regional do Trabalho
ou ao Sindicato dos trabalhadores. A empresa informa que não houve contestação do
sistema pelo Sindicato ou ainda em ações trabalhistas após a implantação. Não houve
também autuação de qualquer natureza pelo Ministério do Trabalho;
• Não há um sistema de comunicação permanente, voltado para o sistema de
administração da remuneração e nada em especial com relação à remuneração por
Competências. A comunicação mais intensa limitou-se ao momento inicial, de
implantação. Há um Manual do Sistema de Carreira e Remuneração por
Competências, distribuído aos gestores funcionais, que atribuem salários. Uma
providência importante e recomendada na revisão do sistema e que deverá ser em
breve implantada é a disponibilização do acesso a todos os funcionários, através do
aplicativo específico, permitindo a visualização dos registros relativos às suas
avaliações;
• Não foi desenvolvido um plano de treinamento associado ao sistema de remuneração.
O desenvolvimento das competências consideradas para efeito de remuneração e que

135
foram selecionadas visando o apoio ao esforço estratégico da empresa, não é objeto de
atenção. As atividades de treinamento são dirigidas para o atendimento das
necessidades mais urgentes e de natureza técnica, sem vinculação com o
desenvolvimento das competências selecionadas para o sistema de remuneração;
• O sistema não prevê medidas específicas para os casos em que os profissionais atinjam
o topo da carreira.
5.2.3 – Resultados Reconhecidos pela Empresa
Decorridos dois anos da implantação do sistema, embora não disponha de indicadores
ou pesquisas específicas, que propiciem a comprovação das conclusões, a empresa reconhece
alguns resultados obtidos com a implantação do sistema. Pretende continuar a sua utilização,
fazendo revisões a cada dois anos.
São reconhecidos os seguintes resultados decorrentes da implantação do sistema:
• O estímulo ao desenvolvimento de habilidades e competências individuais alinhadas
com o direcionamento estratégico da empresa;
• O ganho de visão sistêmica pelos profissionais e o maior envolvimento dos
profissionais com os objetivos da empresa, como produto do modelo participativo
adotado para a implantação do sistema;
• A maior facilidade de preenchimento de vagas surgidas através do aproveitamento de
profissionais da própria empresa, a partir do conhecimento de suas competências,
devidamente avaliadas;
136
• A redução do turnover48 espontâneo, uma vez que os profissionais passaram a ver
perspectivas de desenvolvimento profissional e recompensas salariais inexistentes no
modelo anterior;
• A melhoria do desempenho individual, o que foi constatado pelas avaliações de
desempenho;
• O incentivo ao autodesenvolvimento, com participação dos funcionários em atividades
de desenvolvimento por sua própria iniciativa;
• A retenção de profissionais-chave para a empresa;
• A maior flexibilidade para ajustar os salários ao mercado, inclusive nas contratações;
• A desvinculação dos níveis salariais da senioridade e do tempo de casa, o que é visto
como um passo de grande importância pela empresa, principalmente considerando-se
a necessidade de adaptação da empresa a práticas de mercado que não a afetavam
anteriormente.
Do ponto de vista dos funcionários, a empresa entende que são percebidas as seguintes
vantagens, proporcionadas pelo sistema adotado:
• Sentimento de participação na gestão do próprio salário;
• Sentimento de reforço da empregabilidade;
• Incentivo ao crescimento, independente da senioridade e tempo de casa;
• Aumento do sentimento de justiça do sistema salarial.
48
137
A empresa entende que os objetivos traçados para o sistema foram quase totalmente
alcançados. Note-se que os objetivos declarados pela empresa para a implantação do novo
sistema foram:
• Sinalizar as possibilidades de progressão na carreira;
• Estabelecer critérios para movimentação das pessoas na empresa e para as
diferenciações salariais;
• Incentivar a busca contínua do autodesenvolvimento;
• Oferecer instrumentos que facilitem a orientação dos empregados quanto às
necessidades e oportunidades de desenvolvimento na organização.
Para tanto, o sistema implantado teria que ser de simples entendimento, garantir o
acesso às informações e oportunidades para todos os profissionais, ser fiel aos princípios que
nortearam sua concepção, proporcionar benefícios para a empresa e para os profissionais, ser
flexível para alterações quando necessárias e sinalizar as oportunidades de mobilidade interna
aos profissionais.
São reconhecidas melhorias a realizar em três aspectos:
• Adequação do sistema de Treinamento e Desenvolvimento, ainda desvinculado do
sistema;
• Liberação do acesso automático dos funcionários aos registros das avaliações de suas
competências, através de software específico;
• Implantação da avaliação de competências como prática rotineira, sem necessidade da
determinação de datas específicas para a sua realização.

138
Como fatores que colaboram para o sucesso do sistema, são apontados:
• Ênfase no desenvolvimento profissional, em especial nas competências de valor
estratégico para a empresa;
• Apoio da direção e envolvimento do corpo gerencial;
• Reconhecimento de competências existentes na empresa e sua utilização em novas
oportunidades profissionais;
• Justiça salarial provida pelo sistema, percebida pelos profissionais, em razão da
avaliação de competências individuais e não de fatores ligados ao cargo;
• Melhoria das condições de competitividade da empresa pela prática de salários mais
condizentes com o mercado e portanto mais atrativos.
São fatores que atuam contrariamente ao sucesso do plano:
• Treinamento insuficiente de gerentes e supervisores, aos quais cabe avaliar as
competências dos profissionais;
• Falta de oportunidade de Treinamento e Desenvolvimento das competências;
• Ausência de um processo de comunicação permanente, especificamente voltado para
apoiar o funcionamento do sistema.
A empresa entende que a implantação do sistema propiciou maior visibilidade da ação
da área de RH e levou à maior integração com as demais unidades. Esta realidade estaria
retratada nos resultados da área de RH na pesquisa de clima, que demonstram satisfação dos
profissionais com sua atuação.

139
5.3 – A Empresa B
A Empresa B é operadora de serviços de telefonia, atuando tanto no segmento de
telefonia convencional quanto no de telefonia celular móvel. A empresa atua basicamente em
uma grande cidade do estado do Paraná, atendendo a uma população da ordem de 400.000
habitantes. Atualmente seu efetivo é de 559 funcionários na área de telefonia fixa e 95 na
telefonia celular móvel.
Fundada em 1964 pela prefeitura da cidade que atende, teve 45% de seu patrimônio
vendido para empresa do governo do estado (atualmente em processo de privatização). Trata-
se portanto de empresa pública, tendo em 1996 sido transformada em Sociedade Anônima, o
que permitiu a adoção do regime de contratação de seu efetivo através de contratos por prazo
indeterminado, nos termos da legislação trabalhista.
A empresa apresenta um histórico de pioneirismo tecnológico e inovações, como por
exemplo a implantação da primeira central digital do Brasil, do sistema de telefonia celular
móvel em 1992 e de total digitalização da planta física em 1999, antecipando metas
compromissadas com a ANATEL em mais de 6 anos. A empresa tem desenvolvido parcerias
com grandes empresas de prestação de serviços, completando assim o seu portfólio de
serviços na área de telecomunicações. Pesquisa de satisfação dos clientes demonstrou em
1999 que 98,4% dos clientes aprovam seus serviços de telefonia fixa.
A empresa entende-se atuante em um mercado caracterizado pela concorrência
acirrada, dinamismo e incerteza, no qual são vetores principais a inovação tecnológica, a
desregulamentação, a globalização, a tendência à privatização, a preocupação com o meio
ambiente. No ano de 2002, o mercado em que atua será totalmente desregulamentado,

140
permitindo-se a atuação de múltiplas empresas em um mesmo território, o que é encarado
como uma ameaça em seu território de origem, mas também, como oportunidade de expansão
para outras áreas geográficas. Nestas condições a preocupação da empresa é atender às
demandas do mercado, fortalecendo-se internamente e respondendo às mudanças. A empresa
expressa a intenção de alcançar um novo patamar de competitividade a partir da reformulação
de seus processos de negócio, da certificação ISO-9002, da cisão para segmentar sua atuação
em diferentes mercados, da criação de novos negócios e produtos, da exploração de novos
mercados e da realização de parcerias estratégicas.
Sua visão estratégica, a reformulação dos processos de negócios e a adoção de novas
tecnologias são apoiadas nas competências de seus profissionais. São enfatizados aspectos
como a preocupação com o contínuo desenvolvimento, com a instabilidade do mercado, com
a necessidade de profissionais multifuncionais, com o enfrentamento aos desafios
empresariais, com a relação de emprego baseada no profissionalismo e com a necessidade de
manutenção do equilíbrio emocional. O equilíbrio no atendimento a estas demandas deve
basear-se nas competências essenciais definidas para os profissionais da Empresa B.
A empresa declara que sua visão operacional do processo de gestão de pessoas deve
“prover, de forma pró-ativa e compartilhada, o envolvimento e comprometimento das pessoas
com o atendimento dos objetivos organizacionais, apoiando seu desenvolvimento, motivação
e valorização, com equilíbrio, dinamismo e eficácia”. É formulada a proposição deste
processo como uma “parceria estratégica” entre empresa e profissional, sendo objetivos
organizacionais o desenvolvimento da qualidade dos serviços oferecidos aos clientes, a
manutenção da competitividade, da produtividade e da rentabilidade. Para tanto, pretende
equilibrar tais objetivos organizacionais com os objetivos das pessoas, assim entendidos a
valorização e reconhecimento, a contínua capacitação, a remuneração adequada e a
manutenção de um sadio clima organizacional.

141
5.3.2 – O SRHC da Empresa B
O sistema de remuneração adotado em outubro de 1998, e definido pela empresa como
sendo um Plano de Carreira e Remuneração por Competências, foi desenvolvido após um
trabalho de análise em que foram estudadas alternativas de remuneração baseadas em pontos
(sistema baseado no cargo), em habilidades e em competências. Foi estabelecido como
objetivo preliminar que o sistema escolhido deveria ser flexível, permitindo atualizações,
alterações e reformulações com facilidade e sem perder a consistência, ser equilibrado em
relação às práticas de mercado, constituir um modelo integrado de gestão de Recursos
Humanos, e gozar de credibilidade junto aos profissionais. Estas características já não mais
eram visíveis no sistema de administração salarial existente na empresa à época da
reformulação. A reestruturação do mercado de telecomunicações no Brasil introduziu
condições de competitividade para as quais o sistema de administração de salários anterior já
não se mostrava adequado.
A empresa identifica que esta inadequação era ligada estruturalmente ao modelo
adotado, baseado no cargo, por pontos. Assim, constituíam problema as descrições de cargos,
que apesar da rápida alteração dos perfis reais de atuação dos profissionais, envolvidos em
atividades variadas, apresentavam-se estáticas, demandando elevado custo de manutenção,
uma vez que era numerosa a quantidade de cargos e o custo cresce à medida que novas
atualizações são realizadas. Também, acrescenta a empresa, os dados de mercado obtidos
pelas pesquisas eram freqüentemente considerados de pouca representatividade, uma vez que
os perfis indicados pelas descrições de cargos também eram constantemente alterados no
mercado.
142
O sistema de remuneração também não era visto como voltado para o suporte aos
objetivos estratégicos da empresa, enfatizando mais a hierarquia e responsabilidades dos
cargos do que os resultados obtidos. Ademais, o sistema não reforçava a importância da
melhoria dos processos e serviços, nem do desenvolvimento das competências individuais.
Em estudo realizado em 1996, com o propósito de embasar a transformação da
autarquia em S.A., evidenciou-se a necessidade de reformulação do sistema de remuneração
adotado pela empresa à época, enfatizando-se a priorização de um modelo que apoiasse a
realização dos objetivos estratégicos da empresa. Esta constatação mobilizou a área de
Recursos Humanos para a busca de um modelo de remuneração para substituir o anterior,
adicionando valor estratégico e eliminando os problemas verificados.
A escolha recaiu sobre o sistema adotado, por competências, que conjuga o foco nas
carreiras e na remuneração e não contém as deficiências estruturais identificadas pela empresa
nos sistemas baseados no cargo. Foram objetivos colocados para o novo sistema:
• Permitir a mobilidade interna e flexibilidade na alocação do efetivo, aumentando a
capacidade de adaptação a mudanças da empresa;
• Alinhar a capacitação dos profissionais com as demandas estratégicas da empresa;
• Tornar claros os princípios de administração de carreira e remuneração, agregando a
percepção de justiça ao sistema;
• Incentivar o desenvolvimento das competências individuais;
• Criar perspectiva de carreira desvinculada da hierarquia e da senioridade;
• Simplicidade na operação e atualização;
• Prover condições de comparabilidade com o mercado.

143
A visão da empresa é que o alinhamento do sistema com os objetivos estratégicos é
obtido através, especialmente, da flexibilidade obtida no efetivo, e por decorrência, do
incentivo ao autodesenvolvimento e capacitação individuais.
O SRHC tornou os cargos um aspecto destinado apenas a observar a legislação
trabalhista. Na revisão que pretende realizar no modelo a empresa pretende formalizar na
DRT um plano que desconsidere cargos e enfatize a progressão em carreiras, segundo a
evolução das competências individuais.
As competências foram definidas para o sistema através, inicialmente, de deliberação
na direção da empresa, assessorada por consultoria externa. O conjunto de competências
definido por esta via foi então submetido ao grupo consultivo, formado por 20 profissionais,
oriundos de diversas áreas da empresa, incluindo-se um representante do Sindicato dos
trabalhadores. Ao final do processo, foram definidas as carreiras e competências
correspondentes, que constam do Anexo 7. Note-se que estas competências praticamente
coincidem com as competências determinadas para a Empresa A.
Também como a Empresa A, a Empresa B optou pela caracterização, para cada
competência, de um conjunto de Atribuições e Responsabilidades e um conjunto de
Requisitos de Acesso, que variam conforme o eixo de carreira e o nível de complexidade. A
empresa explicita estes conceitos:
• Requisitos de acesso formam um conjunto de conhecimentos, formação e experiência
mínima, exigida para os níveis. Têm caráter cumulativo: os requisitos de um
determinado nível devem ser atendidos pelos profissionais em níveis superiores. Estes
requisitos são obrigatórios na seleção de novos profissionais, possibilitam identificar a
necessidade de capacitação, permitem, quando comparados com os requisitos dos
níveis superiores, a visualização dos requisitos necessários para a progressão na

144
carreira e constituem parâmetros para a avaliação do desenvolvimento dos
profissionais.
• Atribuições e Responsabilidades: traduzem os resultados esperados dos profissionais
em cada nível de complexidade. Têm o papel de disseminar a estratégia e os objetivos
da empresa, focar aspectos que agregam valor à organização, visualizar as
perspectivas de progressão na carreira e servir como parâmetros para a avaliação do
desenvolvimento dos profissionais.
O sistema considera que as competências materializam-se segundo duas vertentes, as
funções e atividades e as decisões e ações exigidas dos profissionais.
Esta situação é ilustrada pela figura abaixo.
Principais Conceitos
• Pilares da Metodologia de Gestão por Competências
CONTRIBUIÇÃO PARA OS RESULTADOS
ATRIBUIÇÕES RESPONSABILIDADES
Conjunto de funções e/ou Conjunto de decisões e
atividades que caracterizam o ações exigidas do ocupante
nível dentro da organização do nível de desenvolvimento
Conjunto de Competências
Combinação de conhecimentos, habilidades e comportamentos que é
necessária para o sucesso tanto da organização quanto do colaborador
Fonte: Empresa B
Figura 5-6 - Empresa B - Dimensões das competências
145
Foram definidos eixos de carreira, que concentram as diferentes funções da empresa,
conforme constante do Anexo 8. A figura abaixo demonstra os eixos de carreira criados:
Faixas
Salariais Gerencial
Administrativo
VIII IV Financeiro Informática Mercadológico
Tecnológico
VII III VI VI VI VI
VI II V V V V
V I IV IV IV IV Suporte Suporte
Técnico Administrativo
IV III III III III IV IV
III II II II II III III
II I I I I II II
I I I
Fonte: Empresa B
Figura 5-7 - Empresa B: Eixos de carreira
As competências foram também alocadas nos eixos de carreiras. Para o eixo gerencial,
as competências alocadas foram:
Articulação interna e externa

Orientação estratégica
Orientação dos colaboradores para aprimoramento
Liderança/trabalho em equipe
Gestão de processos de mudanças
Impacto das decisões na organização
Solução criativa de problemas
Planejamento, controle e organização
Quadro 5-2 - Empresa B: competências do eixo gerencial
146
Para os eixos profissionais são as seguintes as competências alocadas:
Utilização de dados e informações

Articulação interna e externa
Participação e aprimoramento de projetos, processos e produtos
Preocupação com a capacitação
Gestão de recursos e prazos
Resolução de problemas
Tomada de decisão
Quadro 5-3 - Empresa B: competências para os eixos profissionais
A competência Articulação interna e externa é a única comum aos dois grupos. Não há
entre as competências escolhidas, um subconjunto não utilizado para fins de remuneração.
Quanto ao aspecto de objetividade das descrições das competências, a empresa reconheceu
que a competência Solução Criativa de Problemas tem proporcionado alguns problemas
relativos à sua interpretação, o que torna o seu uso mais sujeito à subjetividade.
Não há certificação, sendo a avaliação das competências individuais realizada a cada
12 meses, pelos chefes imediatos, após um processo prévio, de auto-avaliação pelos
profissionais. O avaliador, para a realização de sua tarefa, recebe um kit específico, com
informações da pesquisa salarial de mercado, reajustes salariais nos dois últimos anos e os
resultados das avaliações mais recentes.
Após as reuniões para consolidação da avaliação conjunta, os resultados são
combinados e alocados no gráfico constante do Anexo 9, que indica as ações a serem
adotadas. A empresa reconhece, todavia, que há subjetividade no processo de avaliação e que
deve haver desenvolvimento no processo de avaliação, com o objetivo de reduzi-la.

147
A empresa mantém um sistema de apoio ao desenvolvimento das competências, o que
se dá através de cursos internos desenvolvidos pela própria empresa ou por empresas
especializadas e também, em grande parte on-the-job.
A progressão salarial se dá com base na avaliação das competências e dos requisitos de
acesso, realizada nos mesmos moldes relatados para a Empresa A. A evolução vertical,
caracterizada pela mudança do nível na carreira, equivale a uma promoção e pode ocorrer se
houver vaga. É ainda requisito, que o profissional esteja enquadrado nos dois últimos steps do
nível salarial corrente. A evolução horizontal caracteriza o aumento salarial no próprio nível
de carreira, podendo ocorrer se houver disponibilidade orçamentária, se o último aumento
salarial não houver ocorrido a menos de um ano e se for constatada a evolução nas
competências e requisitos de acesso.
A implantação do Plano de Carreira e Remuneração por Competência (PCRC), no
âmbito do qual foi adotado o SRHC analisado, foi embasada em programa de treinamento de
todos os envolvidos no processo, em especial os gerentes, que o receberam de modo mais
intenso. Foram realizadas palestras sobre os fundamentos e a operação do PCRC foi
divulgada para todo o efetivo. Após a implantação do sistema, a divulgação continua sendo
feita para os novos contratados. A empresa entende, entretanto, que há necessidade de uma
reciclagem dos profissionais, em razão do tempo decorrido da implantação.
Um ponto importante, a manutenção do equilíbrio externo, dos salários da empresa
com os do mercado é apoiada por pesquisa salarial. Esta pesquisa segue os mesmos
fundamentos e procedimentos adotados pela pesquisa realizada pela Empresa A e parte da
especificação de competências para obter os dados no mercado, abandonando a vinculação
com os cargos.
O SRHC desde o seu início vem sendo ajustado, através de medidas operacionais, sem
alterações estruturais. Uma revisão focada em aspectos mais específicos será objeto de
148
próximos desenvolvimentos do SRHC. As melhorias a realizar no SRHC foram declaradas
como:
• Criação de avaliações de comportamento e desempenho;
• Melhoria do sistema de treinamento e desenvolvimento para facilitar o
autodesenvolvimento, criando-se, por exemplo, cursos na Intranet para auto-utilização.
• Retreinamento dos gerentes na utilização do sistema.
O sistema remunera por competências o salário nominal de todo o efetivo, adotando
como remuneração variável a Participação nos Lucros e Resultados. A remuneração variável
depende dos resultados organizacionais (30%) e dos salários (70%).
Verificamos ainda que a empresa adota algumas práticas características de empresas
de gestão moderna, como pesquisas de clima organizacional, com divulgação de resultados
para os funcionários, distribuição de lucros, trabalho em equipes e divulgação dos resultados
financeiros para os profissionais, horário móvel, banco de horas, universidade corporativa. As
metas físicas são acompanhadas e divulgadas pela Intranet.
A empresa reconhece risco de contestações do SRHC em razão de sua interpretação
peculiar do princípio trabalhista da isonomia, entretanto não adotou nenhuma medida
especial, entendendo que o sistema é fruto de acordo entre a empresa e os profissionais,
mediado pelo sindicato, que participou das discussões para a elaboração do SRHC. Esta
posição é objeto de revisão e deverá gerar como providência preventiva o registro do plano na
DRT.
A empresa entende que um ponto fundamental para o sucesso do SRHC é um trabalho
de comunicação intenso, tornando claros para os profissionais as características e
fundamentos do modelo. Secundariamente enfatiza a ênfase no desenvolvimento e

149
crescimento dos profissionais, no desenvolvimento das habilidades e competências, o apoio
formal da direção, o envolvimento dos gerentes funcionais e o treinamento para a implantação
do sistema. Entre os fatores que concorrem para o insucesso destacam-se os treinamentos
deficientes, a falta de oportunidades para desenvolvimento das competências, a resistência de
gerentes, as interpretações restritivas da legislação trabalhista e um fraco trabalho de
comunicação.
A empresa mantém em sua Intranet um acesso às informações relativas ao SRHC.
Cabe também registrar que uma das preocupações atuais relatadas pela empresa é com
o correto funcionamento da remuneração variável, o que deverá decorrer da melhoria dos
processos de avaliação de desempenho empregados na empresa.
A empresa, apesar de não possuir indicadores, entende que o sistema adotado
proporcionou resultados como o estímulo ao desenvolvimento e autodesenvolvimento de
habilidades e competências requisitadas pelos objetivos estratégicos da empresa, maior
qualificação do efetivo, aumento da autonomia operacional dos profissionais, aumento da
produtividade do efetivo, melhoria na qualidade dos serviços, maior integração dos
subsistemas de RH, aumento da flexibilidade de atuação dos profissionais, redução do número
de funções, maior envolvimento dos profissionais com os objetivos estratégicos da empresa e
maior adaptabilidade do efetivo a mudanças organizacionais, com aumento da possibilidade
de aproveitamento interno quando do surgimento de novas posições. Da mesma forma,
entende a empresa que uma das maiores vantagens obtidas é a fixação de critérios claros e
amplamente conhecidos para a progressão na carreira.

150
Do ponto de vista dos profissionais a empresa entende que se verificou o crescimento
da empregabilidade e qualificação profissional, o sentimento de maior envolvimento e
entendimento da gestão salarial, a visibilidade das oportunidades independente de antigüidade
ou senioridade.
A empresa entende que os objetivos inicialmente estabelecidos foram totalmente
alcançados, e demonstra plena satisfação com o sistema, que qualifica como tendo excedido
as expectativas.
A empresa informa redução de custos com a administração dos salários, e o pequeno
impacto da implantação na folha. Com relação ao posicionamento por parte do Sindicato, a
empresa entende que há apoio, embora ocorram questionamentos.
Como problema decorrente do modelo é reconhecido o aumento dos custos de
treinamento e desenvolvimento, e, como decorrência da cultura de mercado, um desconforto
com a substituição dos cargos como referência, pela carreira. Reconhece ainda a empresa que
os profissionais passaram a conviver com a necessidade de comprovar o desenvolvimento de
competências para o recebimento de aumentos salariais, o que não ocorria com o modelo
anterior, bem como em parte dos casos os profissionais passaram a arcar com maior
responsabilidade e atribuições. Acrescente-se que não há indicadores que permitam a
comprovação destas conclusões.
5.4 – A Empresa C
A empresa C é uma empresa pública, holding de concessionárias de geração e
transmissão de energia elétrica, com atuação de cunho político normativa em todo o território
151
nacional. O seu escritório central localiza-se na capital do estado do Rio de Janeiro, onde se
concentra a maior parte do seu efetivo. A empresa, criada em 1961, tem como principal
objetivo promover estudos e projetos de construção e operação de usinas geradoras, linhas de
transmissão e subestações, destinadas ao suprimento de energia elétrica do país.
A empresa é executora da política nacional de energia elétrica, cabendo-lhe o papel de
planejar, financiar, coordenar e supervisionar os programas de construção, ampliação e
operação dos sistemas de geração, transmissão, distribuição e os programas de conservação de
energia elétrica. É também a principal financiadora do desenvolvimento do setor elétrico,
atuando como órgão de gestão empresarial e de assistência técnica às concessionárias. A
empresa é responsável pelas pesquisas de técnicas e processos ligados ao setor elétrico,
incentiva o desenvolvimento da indústria nacional de equipamentos e materiais e colabora na
realização de estudos de preservação do meio ambiente e fontes alternativas de energia.
A empresa, que está incluída no Programa Nacional de Desestatização, atuando
ativamente na privatização de empresas do setor, provê respaldo técnico financeiro na
desestatização de empresas estaduais, através da gestão compartilhada, com o propósito de
sanear financeiramente as empresas em processo de privatização, o que a leva a introduzir
internamente, em suas controladas e nas concessionárias, novas técnicas de gestão.
A reorganização de sua estrutura de atuação, passando de empresa holding das
empresas geradoras de 60% da energia elétrica do país para sua nova forma de atuar, inserida
em um ambiente tendendo para o aumento gradativo da competitividade, exigiu a reforma de
sua estrutura administrativa e de seus processos de gestão, em paralelo com alto investimento
em treinamento e desenvolvimento de seu efetivo. A empresa tem investido
significativamente na modernização de sua infra-estrutura de informatização e acesso via
Internet. Realizou-se um programa de desligamento incentivado, através do qual deixaram a

152
empresa 291 profissionais. Ao final de 2000, o efetivo da empresa atingiu 720 empregados,
mantendo-se desde esta data estável.
No contexto de sua reorganização a empresa C verificou a necessidade de rever seu
sistema de carreira e remuneração, procurando assegurar sua adequação como instrumento de
incentivo à “focalização das competências individuais na busca da efetividade da empresa e
nos resultados alcançados pelos empregados”, como consta da documentação de apoio à
implantação do SRHC, na Empresa C denominado Sistema de Carreiras e Remuneração
(SCR).
5.4.2 – O SRHC da Empresa C
O SRHC da Empresa C foi adotado em maio de 2001, estando, quando de nossa visita,
praticamente no final de sua fase de implantação. A empresa iniciou os primeiros estudos e
formulações em 1998, com um primeiro estudo e geração de um plano inicial, que foi
posteriormente reformulado, em razão de redefinições no perfil de atuação da empresa, da
criação de outros órgãos governamentais destinados à gestão do setor elétrico brasileiro, de
restrições orçamentárias e do redimensionamento de seu efetivo.
O sistema de remuneração anterior, tratava a estrutura de cargos e de salários sem
considerar a realidade do mercado, constituindo-se basicamente de uma tabela salarial
estabelecida segundo critérios governamentais voltados para a administração de suas
empresas. Não era portanto, sequer um sistema de remuneração voltado à manutenção de
algum tipo de equilíbrio com as práticas do mercado, mas um sistema destinado a contemplar
uma situação de equilíbrio interno, tomando como base as práticas salariais das empresas
governamentais. Esta estruturação rígida e voltada para o interior do sistema mostrou-se
incapaz de remunerar adequadamente os seus profissionais e impedir a evasão de

153
profissionais qualificados para um mercado que entrava em processo de privatização e
competitividade.
O SRHC foi adotado, tendo como principal objetivo proporcionar a estruturação das
carreiras e salários da empresa, provendo os funcionários com claros critérios para a ascensão
em suas carreiras e para a progressão salarial. Busca-se também a melhoria da efetividade da
empresa e dos resultados alcançados pelos profissionais individualmente. A expectativa da
empresa é a elevação do nível de comprometimento e qualidade do trabalho dos seus
funcionários, a melhoria do ambiente interno e o aumento da sinergia entre todos os agentes
do processo. A escolha do SRHC como alternativa adequada para a empresa ocorreu já na
primeira fase dos trabalhos, em 1998, em função de características da empresa que sugeriam a
conveniência deste modelo: caráter multifuncional dos cargos existentes, necessidade de
obter-se melhor desempenho, necessidade de promover o desenvolvimento individual e da
organização, fomentar a flexibilidade, envolvimento e adaptação do empregado à empresa,
que, relembramos, inseria-se em um processo de alteração fundamental de sua forma de
atuação.
A flexibilidade para incorporar mudanças decorrentes da evolução do perfil da
empresa, sem sofrer a ruptura de seus princípios, foi um requisito colocado pela empresa.
Foram ainda definidos como requisitos para o SRHC a prevenção de conflitos trabalhistas, a
clareza nas decisões e comunicações amplas com os empregados, bem como a integração com
os demais subsistemas de Recursos Humanos.
Uma característica fundamental do modelo adotado foi o agrupamento dos cargos
existentes em carreiras, que receberam a denominação de cargos amplos. Foram criados três
cargos amplos, denominados Analista de Nível Superior (ANS), Assistente Técnico
Administrativo (ATA) e Auxiliar de Apoio Administrativo (APA), que englobaram
respectivamente os cargos de nível superior (ANS), os de nível técnico e administrativo

154
(ATA) e os de suporte e operacionais (APA), permanecendo ainda com suas denominações
originais os cargos cuja regulamentação é objeto de legislação específica, como por exemplo,
médicos e operadores de computador. Os cargos amplos admitem ainda uma sub qualificação,
a Área Profissional. Assim, um profissional cujo cargo anterior fosse Engenheiro, no SRHC
passou a ocupar o cargo de ANS, na área profissional de Engenheiro. Este recurso pretende
elidir problemas trabalhistas decorrentes da supressão dos cargos.
Os cargos amplos foram divididos em estágios, caracterizados por exigirem conjuntos
de habilidades e competências diferentes. Foram criadas novas tabelas salariais,
correspondentes aos cargos amplos e aos seus estágios, tendo ocorrido o enquadramento
automático dos salários nas novas tabelas, sem alteração de valores.
As competências foram selecionadas pela área de Recursos Humanos, assessorada por
consultoria especialmente contratada. Após a escolha das competências, por cargo amplo,
foram ouvidos gerentes funcionais das áreas envolvidas para refinamento das competências
definidas. Foram ainda determinados pesos para as competências em cada estágio. A escolha
das competências e a elaboração do SRHC através de um grupo reduzido de profissionais, foi,
na opinião da empresa, vantajosa, pois permitiu alcançar mais rapidamente a homogeneidade
dos critérios e agilizou a elaboração e aprovação do plano nas instâncias superiores da
administração. O conjunto de competências selecionado para cada cargo amplo encontra-se
discriminado no Anexo 10.
A seguir, os profissionais foram avaliados do ponto de vista de suas competências
individuais, utilizando-se para tanto os mapas para avaliação de competências (Anexo 11).
Note-se que as avaliações, traduzidas em pontos, remeterão os profissionais para
quatro categorias, C1, C2, C3 ou C4, que significam competência respectivamente
insuficiente, parcial, suficiente e elevada (Anexo 12).

155
O SRHC trabalha com a avaliação também dos resultados obtidos pelos profissionais e
medidos referentemente a metas pré-estabelecidas. As metas e suas ponderações são
estabelecidas entre chefes e subordinados e derivam das metas das unidades, podendo ser
associadas à melhoria de processos, redução de custos, implantação de novas rotinas. Os
resultados obtidos, traduzidos em pontos, remetem à classificação nas categorias R1, R2, R3 e
R4, respectivamente resultado não alcançado, alcançado parcialmente, alcançado e superado
(Anexo 13).
As avaliações são realizadas a cada 12 meses. São responsabilidade do chefe imediato
e são submetidas sucessivamente às análises do chefe do chefe, do Comitê Departamental, do
Comitê de Avaliação de cada diretoria e pelo Comitê Empresarial, a quem cabe assegurar o
equilíbrio das avaliações na empresa. O profissional recebe a comunicação da avaliação final
pelo seu chefe, após as diversas instâncias concluírem suas análises e, nesta ocasião, traçam
conjuntamente um novo plano de aquisição, desenvolvimento ou aperfeiçoamento das
competências / habilidades. Desta avaliação emergirão também as majorações salariais e
possíveis promoções de estágios salariais. O Anexo 14 mostra as matrizes de Competências e
Resultados e de Áreas de Reconhecimento e Retribuição.
Os profissionais classificados nas áreas de excelência são elegíveis ao recebimento de
aumento salarial de dois steps na tabela salarial e os classificados nas áreas de suficiência são
elegíveis a um step. Os classificados na área crítica não recebem aumentos reais. Note-se que
tais aumentos salariais são aumentos reais, sendo que os aumentos decorrentes de dissídios
coletivos ou decorrentes da legislação, não são tratados por este sistema.
Os resultados das avaliações são também utilizados para a geração de ações destinadas
ao desenvolvimento das habilidades e competências. Parte deste desenvolvimento ocorre por
meio de cursos e parte on-the-job. A empresa fica prejudicada ao empregar o conceito de

156
competências em seu subsistema de Recrutamento e Seleção, já que as admissões somente
ocorrem através de concurso público.
A implantação foi precedida de amplo treinamento, com a elaboração de vasto
material promocional, como Guia do empregado, apostilas para gestores, divulgação em
painel de notícias, rede Intranet e sistema de cartas-resposta. Houve inclusive a elaboração de
um filme para apoio às palestras de treinamento dos gestores.
A divulgação do programa é contínua, sendo as principais notícias sobre o sistema
encaminhadas aos profissionais através de e-mail. Há também um endereço de e-mail
específico para o encaminhamento de dúvidas por parte dos profissionais.
A empresa conta ainda com um processo de remuneração variável baseado em
Participações em Lucros e Resultados, porém tal sistema ainda é considerado incompleto do
ponto de vista dos critérios utilizados para definição das participações individuais. Uma
cogitação da administração é, de algum modo ainda não definido, utilizar as avaliações de
competências como critério adicional na atribuição de participações nos lucros. O SRHC é
focado no salário base, constituindo um instrumento de ordenação das condições de progresso
na carreira e de equilíbrio na gestão salarial.
A empresa adota práticas de Recursos Humanos usuais em grandes empresas estatais,
porém não relata práticas de gestão participativa. Os fluxos de informação seguem padrões
tradicionais e há um número grande de níveis hierárquicos.
Do ponto de vista preventivo, em relação à legislação trabalhista, a principal medida
adotada foi a adoção das carreiras com a denominação formal de cargos amplos e com a
definição de áreas profissionais. Esta medida foi adotada com o propósito de manter o
respeito às disposições da legislação trabalhista com relação à isonomia salarial e,
simultaneamente, romper com o paradigma do cargo como base para a gestão de Recursos
Humanos.
157
A empresa ainda não se considera em condições de relatar resultados, em razão da
implantação recente do plano. Entretanto, um benefício foi apontado como conseqüência do
processo de implantação do SRHC: a abertura de um canal de negociação mais claro entre
gerentes e funcionários.
Foram também apontados como fatores de sucesso o apoio da direção da empresa, em
especial o comprometimento da área de RH, responsável pela sugestão de reformulação do
sistema e de sua implantação. Nos estudos preliminares, relatados por Coda (1999), também
apontados como pontos importantes para a implantação do SRHC, uma vez que forneceram a
base conceitual para o desenvolvimento do sistema finalmente implantado, ficou patente para
a área de Recursos Humanos que a solução inicialmente procurada, de aperfeiçoar o sistema
de remuneração existente era ainda deficiente, porque ainda manteria os fundamentos do
sistema, ligados à estrutura de cargos e que não mais mantinha compatibilidade com a nova
realidade de atuação da empresa.
Um terceiro ponto de sucesso para a implantação do SRHC, mencionado pela
empresa, foi a participação de poucos profissionais em sua elaboração, o que teria levado a
uma convergência mais rápida quanto às competências a adotar e uma menor influência da
cultura conservadora, ainda vigente na empresa e ligada à sua estrutura organizacional e ao
formalismo próprio da administração pública.
Ressalte-se que esta cultura, dita formalista e paternalista, não valorizadora de
resultados foi apontada como o maior obstáculo encontrado para a implantação do sistema,
tendo exigido grande esforço de comunicação, incluindo a campanha de endomarketing
adotada pela empresa, como reforço à aceitação do SRHC, que claramente contraria tal
cultura.
158
5.5 – A Empresa D
A empresa D é fabricante de aviões, ocupando posição de destaque no segmento de
aeronaves comerciais de médio porte. Fundada em 1969, foi privatizada em 1996. Sua sede
localiza-se no interior do estado de São Paulo, onde se situam outras de suas unidades. A
empresa possui também escritórios no exterior, desenvolvendo atividades de suporte técnico a
clientes, e atividades de suporte comercial e administrativo.
A empresa foi a primeira iniciativa brasileira, de porte, na indústria aeronáutica, tendo
inclusive absorvido algumas outras empresas mais antigas, de menor dimensão e
representatividade. O período anterior à privatização caracterizou-se pela baixa
competitividade da empresa, pela sua consolidação como desenvolvedora e produtora de
aeronaves, e pela abertura de mercados no exterior. Nesta fase, em que a empresa tinha como
principal acionista o governo federal, a empresa traça o seguinte cenário: forte co-gestão
governamental nas decisões da empresa; lideranças com pouca autonomia para a tomada de
decisões; descontinuidade de planos e programas existentes; cultura organizacional
fortemente valorizadora do desenvolvimento de processos e tecnologia e dificuldades
econômicas, financeiras e de vendas.
Do ponto de vista da administração de Recursos Humanos, o cenário assumia, ainda
dentro do panorama relatado pela empresa, a seguinte feição: ausência de uma gestão
integrada de RH; administração de RH com ênfase nas rotinas trabalhistas e os aspectos
legais; ênfase na tecnologia como geradora de resultados empresariais; desenvolvimento de
recursos humanos sem enfoque estratégico; deficiências nos processos de comunicação entre
o corpo gerencial e os demais profissionais; baixa renovação dos quadros funcionais; ausência
159
de perspectivas profissionais para os funcionários e comprometimento do clima
organizacional. Tal cenário, e dentro dele a inexistência de política eficaz de gestão da
remuneração, provocavam distorções salariais, elevado salário médio, grande número de
desvios de cargo (criação de funções para justificar salários mais elevados), inexistência de
um instrumento para o planejamento de carreiras, excesso de cargos e paralisação de
processos de gestão de RH, como por exemplo o de avaliação de desempenho, não procedidas
desde 1987.
Após a privatização, a empresa passou por um processo de modernização de sua
gestão, de valorização dos recursos humanos e de redefinição de políticas. Assim, foram
dirigidos esforços para temas como: foco empresarial na satisfação do cliente; reconstrução
do diálogo entre administração e empregados em bases mais abertas; criação de nova política
de carreiras e remuneração; priorização de produto específico; reconstrução da credibilidade
da empresa; cumprimento de cronogramas de entrega de produtos; ênfase nos serviços
prestados aos clientes. O resultado deste esforço de modernização levou à mudança do foco
estratégico, priorizando resultados, o aumento da competitividade, com políticas redefinidas,
com objetivos e metas claros, e com produtos de sucesso nos mercados nacional e
internacional.
A empresa passou a enfrentar situações de conflito no mercado internacional que
reafirmam a importância que assumiu. Recebeu aporte de US$ 520 milhões de novos
acionistas, alguns dos quais também fabricantes tradicionais de aeronaves, de renome
internacional. Um fato importante foi a aquisição, no processo de privatização, de parte do
capital da empresa por seus funcionários, através da constituição de uma cooperativa para esta
finalidade. A empresa entende-se muito mais produtiva e expande suas instalações para
atender à demanda por seus produtos. Recentemente a empresa lançou uma aeronave de maior
porte, abrindo perspectivas de ampliação de seu espectro de atuação. Este novo cenário exigiu
160
de sua área de Recursos Humanos uma atuação no sentido de suportar este esforço e
posicionar-se como provedora de serviços e sistemas capazes de alinhar-se com os objetivos
estratégicos da empresa.
Cabe ressaltar que o efetivo da empresa é em sua maior parte constituído por
profissionais de grande especialização, o que ocorre tanto para os profissionais de formação
superior quanto para os demais. No caso específico dos profissionais de nível superior há
grande número de profissionais egressos das escolas de engenharia de maior renome no país,
parte significativa dos quais com mestrado e doutorado.
Este foi o contexto em que a Empresa D optou por adotar um novo sistema de
remuneração, baseado em habilidades e competências.
5.5.2 – O SRHC da Empresa D
O SRHC foi adotado em 1996, no bojo das inovações de gestão adotadas pós-
privatização. Seu principal objetivo foi o desenvolvimento de um plano de cargos,
remuneração e carreira, integrado a um sistema de gestão de recursos humanos que tenha
como foco principal o desenvolvimento de pessoas com base na aquisição de qualificações,
competências e habilidades. Como objetivos complementares estão o alinhamento do sistema
de remuneração com os objetivos estratégicos da empresa e a definição de perspectivas de
carreira e recompensa para os profissionais.
O sistema de remuneração anterior era baseado em pontos, de base funcional. A
empresa entende que este sistema não tinha uma concepção estratégica, não estava vinculado
aos objetivos da empresa, não propiciava incentivo ao desenvolvimento dos profissionais e
não tinha uma clara vinculação com a estrutura de carreiras da empresa. Havia excesso de
cargos e distorções salariais, tanto no sentido de salários acima quanto de salários abaixo dos
161
níveis praticados pelo mercado. O foco era o salário básico e não havia um processo de
remuneração variável, o que impedia recompensar o desempenho sem produzir efeitos
duradouros nos salários e por conseqüência, distorções. A ausência de uma opção para
recompensar o desempenho produziu também a criação de cargos cuja finalidade foi permitir
o pagamento de salários base mais elevados.
A empresa, adotou o SRHC por considerá-lo um instrumento capaz de estimular o
desenvolvimento de habilidades e competências, extremamente necessárias no ambiente de
alto conteúdo tecnológico e competitivo, característico da indústria aeronáutica.
O SRHC adotado não eliminou os cargos. Antes disto, o sistema focou-se na
manutenção do conceito de cargos (tendo o trabalho de reestruturação reduzido o número de
cargos de 1298 para 277), porém busca associar as habilidades e competências que servem de
base para a remuneração, aos perfis dos cargos. Os conjuntos de habilidades e competências
foram determinados pelos gestores funcionais e técnicos das áreas funcionais, realizando
análises de cada cargo de sua área. O processo foi coordenado por consultoria especializada,
que consolidou os resultados destes levantamentos e em conjunto com a área de RH e gestores
funcionais definiu para cada cargo o instrumento denominado Indicador de Qualificações,
Competências e Habilidades, utilizado para a execução das avaliações dos funcionários e seus
enquadramentos salariais e funcionais. As figuras abaixo demonstram os passos utilizados
pela empresa para a implantação do SRHC e o Anexo 15 mostra o conteúdo do Indicador de
Qualificações, Competências e Habilidades.

162
Planos de Cargos, Remuneração e Carreiras
Levantamento dos
1a FASE Postos de Trabalho
Perfil dos
Cargos
Avaliação dos
Cargos
Pesquisa Plano de Cargos Tabela

Salarial e Remuneração Salarial
Enquadramentos
Funcional, Salarial
(Mínimo da Faixa)
Fonte: Empresa D
Figura 5-8 - Empresa D: Fase 1 da implantação
Planos de Cargos, Remuneração e Carreiras

Treinamento para
Levantamento dos
2a FASE Indicadores Qual,
Compet., Habilidades
Elaboração dos
Atualização da
Indicadores
Pesquisa Salarial
(Q. C. e H )
Definição do Instrumento
de Avaliação e Avaliação dos
Feed-back Treinamento dos Cargos
Líder/Liderado Avaliadores
Indicadores
• Desenvolvimento
• Carreira Avaliação dos Revisão da Estrutura
Funcionários do Plano de Cargos,
Remuneração e Carreiras
Plano de Indicação do Grau de Enquadramentos

Treinamento e Q. C. e H. Funcional e
Desenvolvimento dos Funcionários Salarial
Fonte: Empresa D
Figura 5-9 - Empresa D: Fase 2 da implantação
163
Os cargos foram agrupados em grupos ocupacionais: operacionais, administrativos,
técnicos, profissionais, engenheiros e lideranças. O instrumento para a avaliação dos
profissionais é o Indicador. Os resultados das avaliações são quantificados pela planilha
mostrada na figura abaixo e o total de pontos obtidos é utilizado para determinar a posição do
profissional na faixa salarial correspondente ao cargo. A construção destas faixas apoia-se em
resultados de pesquisas salariais para um conjunto de cargos-chave. A empresa estabelece
uma correspondência, cargo a cargo, entre as faixas salariais e a pontuação obtida pelos
profissionais no Indicador.
AVALIAÇÃO AVALIAÇÃO À REALIZAR

ANTERIOR
Módulo: FATORES/ Indique o Módulo:

INDICADORES (Ter em INDICAR CARÊNCIAS
mãos a descrição dos E AÇÕES PARA
% Ptos Módulos Ideal Real Peso Pontos DESENVOLVIMENTO
% %
100 1,50
100 1,50
100 1,00
100 1,00
Resultados
Fonte: Empresa D
Figura 5-10 - Empresa D: Planilha para quantificação das avaliações
Os resultados das avaliações permitem também o planejamento do treinamento para o
desenvolvimento das habilidades e competências dos profissionais. Da mesma forma, a
seleção dos novos profissionais baseia-se nos requisitos determinados para cada cargo.
164
As avaliações são realizadas anualmente, pelos chefes imediatos e, condicionadas pela
disponibilidade orçamentária, permitem as promoções verticais, com mudanças de cargos
dentro do mesmo grupo ocupacional e as promoções horizontais, com crescimento salarial
dentro do mesmo cargo. A evolução salarial corresponderá então, à evolução da pontuação do
profissional no Indicador de Qualidade, Competências e Habilidades.
A implantação, realizada nas duas etapas relatadas, exigiu treinamento em cada uma
delas, tanto para o processo de levantamento das habilidades e competências de cada cargo
como também para a realização das avaliações dos profissionais. Os treinamentos foram
realizados na forma de seminários, inicialmente abordando temas comportamentais e a seguir
focando no método de avaliação. A empresa criou um manual para os avaliadores e o mantém
permanentemente atualizado, além de prover o treinamento dos novos gestores, assim que
contratados.
O SRHC trata exclusivamente dos salários-base. O que fundamenta esta decisão é a
Política de Remuneração Fixa da empresa: “Mesmo exercendo cargos iguais, invariavelmente
as pessoas são diferentes com relação à adaptabilidade, maturidade, qualificação,
competência e habilidade. Por esse motivo, salário e carreira devem ser tratados em nível
individual, respeitando-se as características e situações de cada indivíduo”. A remuneração
variável toma como base para a distribuição de lucros e resultados o desempenho do
profissional, medido em relação a objetivos previamente estabelecidos.
A empresa adota também práticas como a realização de pesquisas de clima
organizacional, o trabalho em times, a participação acionária dos empregados (cerca de 10%
do capital da empresa). Os resultados financeiros e as metas físicas da empresa são
usualmente divulgados para os funcionários.

165
A empresa não adotou nenhuma medida específica junto à DRT, como registro de
plano de cargos e salários ou junto ao Sindicato dos funcionários, de vez que todas as
avaliações, que resultam em classificações e enquadramentos salariais são, em princípio,
objeto de consenso entre chefe e profissional avaliado e são validadas por ambos, que as
assinam. A empresa entende que esta avaliação caracteriza acordo entre as partes e o
reconhecimento de ambos de que há diferenças de habilidades e competências entre os
profissionais. Não foi relatado registro de contestações deste procedimento na Justiça do
Trabalho.
O SRHC não conta com mecanismos especiais de divulgação, ainda porque, informa a
empresa, já opera em regime de normalidade. Passada a fase de implantação, em que a
comunicação voltada para o SRHC foi intensa, são feitas abordagens específicas nos processo
de integração de novos profissionais e, para os avaliadores, é distribuído um manual de
avaliação e operação do sistema. Da mesma forma, não há um sistema de treinamento
específico para o SRHC. Quanto ao desenvolvimento das habilidades e competências
requeridas pelos cargos, há os programas de treinamento e desenvolvimento institucional e
técnico da empresa, que provê o suporte necessário, em caráter de rotina.
A empresa não dispõe de indicadores específicos com relação aos resultados obtidos
através do SRHC. A empresa afirmou que do ponto de vista de satisfação com as práticas de
remuneração sua pesquisa de clima indica alto nível de satisfação por parte dos profissionais.
As principais vantagens que a empresa reconhece pela adoção do SRHC são o estímulo ao
desenvolvimento de habilidades e competências individuais, alinhadas com os objetivos
estratégicos da empresa, integração dos subsistemas de RH e, em especial, visibilidade para
os profissionais, das suas perspectivas de crescimento na empresa, bem como sentimento de

166
justiça com relação aos salários recebidos e controle dos custos com a folha de pagamento, de
vez que os aumentos salariais concedidos correspondem a contrapartidas claras no tocante à
qualificação e desenvolvimento dos profissionais. Com relação ao aumento dos custos da
folha de pagamento, quando da implantação, a empresa reconhece aumentos médios de 2% na
primeira etapa e de 6% na segunda.
Com relação aos objetivos estabelecidos para o SRHC quando de sua concepção a
empresa os considera plenamente atingidos, relatando satisfação com relação o sistema. Como
aperfeiçoamentos necessários ao SRHC são previstos:
• a utilização de pesquisa salarial que permita o conhecimento de dados comparativos
com o mercado internacional (mercados da indústria aeronáutica). A opção é por
pesquisa produzida por consultoria internacional, com método baseado em fatores,
entre os quais são inseridas habilidades e competências;
• um esforço intensivo no treinamento dos gerentes, os avaliadores, para aumentar o seu
envolvimento como gestores do efetivo e, por via de conseqüência, o compromisso
com a correta utilização do SRHC.
• A empresa considera que os principais fatores que colaboraram para o sucesso de seu
SRHC foram o apoio da direção, a cultura de inovação e o fato de que o sistema
introduziu a descentralização das avaliações, o que gerou a necessidade de capacitação
dos gerentes.
Como principais obstáculos foram relatados:
• A expectativa, ligada aos hábitos consolidados na empresa, à época da implantação do
SRHC, de que caberia a RH apresentar um instrumento de avaliação simples e de
rápida utilização, sem necessidade de maior envolvimento dos gestores funcionais;

167
• O alheamento de parte dos gestores, que priorizavam fortemente a atuação técnica e
colocavam em plano secundário a gestão do efetivo;
• A necessidade de gerenciar o tempo de modo que o trabalho de avaliação não viesse a
prolongar-se indefinidamente, por efeito do alheamento dos gestores.
A implantação do SRHC é considerada um forte fator de aproximação da unidade de
RH com o quadro gerencial, uma vez que a determinação das competências necessárias aos
cargos e o processo de avaliação aproximaram a unidade das áreas técnicas e exigiram um
maior envolvimento e conhecimento, por parte de seus profissionais, das peculiaridades do
negócio, incentivando por parte das unidades técnicas a consideração da necessidade de
aprimoramento da gestão de seus efetivos.
5.6 – A Empresa E
A Empresa E atua no setor de medicina diagnóstica e saúde preventiva e informa ser a
maior empresa do ramo na América Latina. Sediada em São Paulo, atua em 11 cidades nos
estados de São Paulo, Rio de Janeiro, Paraná e Minas Gerais.
Atende cerca 13 mil pacientes diariamente em suas cerca de 90 unidades, realizando
mais de mil opções de exames e empregando tecnologia de ponta na área. A empresa tem um
efetivo de aproximadamente 3000 funcionários, que em sua maioria dedicam-se ao
atendimento de clientes, o que ocorre em grande parte das vezes sob condições de intensa
tensão emocional.
168
O mercado em que a empresa atua passa no momento por uma forte competição,
baseada em tecnologia, conhecimento e qualidade de atendimento. A empresa disputa a
primazia do setor, e encontra-se em plena expansão, com seguidas aquisições de outras
empresas, razão pela qual empreende intenso esforço de reestruturação e de fundamentação da
expansão, procurando consolidar suas políticas e disseminar suas práticas de modo
consistente em seu efetivo, agora ampliado.
Para sustentar este esforço, decidiu adotar um sistema de gestão de recursos humanos
por competências, em cujo contexto inseriu seu programa de remuneração, objeto desta
análise.
5.6.2 – O SRHC da Empresa E
O SRHC da Empresa E foi implantado há um ano com os objetivos de alinhar as
práticas de remuneração da empresa às suas formulações estratégicas e, simultaneamente,
definir perspectivas claras de carreira para os seus profissionais.
Estes objetivos inserem-se no contexto da opção pela gestão de RH através da
aplicação do conceito de competências aos processos de recrutamento e seleção,
gerenciamento de carreiras, treinamento e desenvolvimento gerencial e remuneração.
O SRHC é, portanto, parte de um sistema de gestão, e os seus objetivos foram
estabelecidos de tal modo que o SRHC não se constitua em instrumento isolado, mas que
reforce a eficácia do sistema de gestão de RH por competências.

169
Instrumentos de Gestão de Pessoas utilizando

conceito de Competências
NOVO EMPREGADO
Gerenciamento de Carreira
• Job Rotation
• Coaching
Recrutamento e Seleção
• Perfis, Métodos e Testes
Plano de Treinamento Remuneração

PDG • Cursos, Pessoas, Variável
Conteúdo e Avaliação
Estrutura de Cargos e Gerenciamento de

Salários: Novos Cargos Desempenho e Potencial
e Bandas Salariais • Avaliação 360o
COMPETÊNCIAS
Fonte: Empresa E
Figura 5-11 - Gestão por competências na Empresa E
O sistema de remuneração anterior, de base funcional, classificava os cargos com base
em pontos. Como a empresa não percebia no sistema condições de incentivar a aquisição das
habilidades e competências que pretende ver desenvolvidas em seus profissionais, nem o
julgava alinhado com os objetivos estratégicos da empresa, além de não estabelecer claras
perspectivas de careira para os funcionários, decidiu por sua substituição, passando a
remunerar o indivíduo e não o cargo.
A empresa criou carreiras, vinculadas aos processos de trabalho existentes na empresa,
que são agrupados em dois grandes blocos.

170
Processos
Desenv. Desenv. e Proces. Gestão

Atend. do de Inform.
e Implant. Marketing Administração de
Cliente Médica e
de Produtos de Clientes Exames
Pós Laudo
Gestão de Materiais
Gestão de Logística e Serviços
Gestão da Tecnologia e Informação
Gestão de Pessoas
Gestão Financeira
Gestão da Qualidade
Gestão do Desenvolvimento Organizacional
Gestão Integrada
Gestão Estratégica
Fonte: Empresa E
Figura 5-12 - Empresa E - Processos de Trabalho
O primeiro bloco, envolve os processos ligados à operação da empresa e engloba
desenvolvimento e implantação de produtos, marketing, desenvolvimento e administração de
clientes, atendimento de clientes, processamento dos exames, gestão da informação médica e
pós-laudo. Já os processos de suporte, componentes do segundo bloco, são a gestão de
materiais, de logística e serviços, de tecnologia da informação, de pessoas, de finanças, da
qualidade, do desenvolvimento organizacional, bem como os processo de gestão integrada e
estratégica. As carreiras são relacionamento, operacional, suprimentos, informática,
pessoas/apoio, financeira e gestão integrada. Em cada uma das carreiras há dois cargos:
Apoiador e Especialista. Estes cargos englobam a quase totalidade dos cargos existentes
quando da implantação do SRHC. No caso específico da carreira de gestão integrada há o
cargo Gestor. Para um pequeno número de cargos, cujo exercício é regulamentado por
legislação específica, foi mantida a denominação original, porém ocorreu o enquadramento

171
nas carreiras correspondentes e a determinação das competências foi realizada e fundamenta
os processos de gestão de RH.
As competências foram definidas após o mapeamento dos processos. O critério
predominante em sua determinação foi o alinhamento com o objetivo estratégico de melhoria
radical dos processos de garantia da qualidade nos serviços prestados, uma vez que a empresa
optou por competir em um nível elevado de qualidade e atendimento ao cliente. A figura
abaixo mostra o conceito adotado.
O Conceito de Competências
Relacionadas com os objetivos Estratégicos. São

Estratégicas essenciais alcançar a missão e a visão da
empresa
Capacidade de operacionalizar um determinado

De Processos padrão de ações/processos que usam os
recursos ativos para criar, produzir e/ou oferecer
produtos e serviços ao mercado
É um conjunto de habilidades, conhecimentos e

Individuais comportamentos que permitem aos indivíduos
realizar as atividades dos processos
Fonte: Empresa E
Figura 5-13 - Empresa E: Tipos de competências
172
São exemplos de Competências Estratégicas a Efetividade Operacional e o Trabalho
em Equipe. São exemplos de Competências de Processos a Capacidade de Realizar o
Processo de Atendimento, a Capacidade de Trabalhar com o Cadastro Comercial, a
Capacidade de Divulgar os Produtos da Empresa ou a Elaboração de Programas de
Treinamento. Entre as Competências Individuais podem ser relacionadas como
conhecimentos as Técnicas de Apresentação, Microinformática e de Técnicas de Entrevista.
Nesta categoria, apresentam-se como habilidades a Negociação, a Comunicação escrita, o
Relacionamento Interpessoal e a Comunicação Verbal.
As competências foram determinadas por comitês de gestores da empresa. As
competências Estratégicas, constantes do Anexo 16, foram definidas pela direção da empresa,
em conjunto com a área de RH e a consultoria contratada para a definição do modelo e são
consideradas básicas para que seja cumprida a missão e realizada a visão da empresa.
Entende-se que devem ser desenvolvidas por todos os profissionais, independente dos
processos com os quais lidem e não são consideradas para efeito de remuneração. Já as
competências de Processos e as Individuais, consideradas evolutivas, foram selecionadas por
grupos de gestores dos processos e fazem base para o sistema de remuneração, com exceção
das competências individuais caracterizadas como comportamentos.
Os profissionais são avaliados, anualmente, por seus chefes, que tomam como
referências as competências dos processos em que estão inseridos e os níveis de satisfação
destas competências, bem como as competências individuais.
A figura a seguir apresenta uma planilha utilizada para avaliação.

173
Aplicação Prática - exemplo

Competências
apresentadas:
8
Proficiência
Competências Evolutivas
1 2 3 4 5
Realizar o processo de Atendimento X
Trabalhar com cadastro comercial X Legenda:
Divulgar produtos e serviços X 0 - Não possui

1 - Mínimo
Técnicas de apresentação X 2 - Baixo
3 - Médio
Técnicas de negociação X 4 - Alto
Análise de indicadores 5 - Máximo
X
Relacionamento interpessoal X
Micro informática X
Média 2,5
Fonte: Empresa E
Figura 5-14 - Empresa E - Planilha de avaliação
No caso do exemplo, o profissional foi avaliado e recebeu a média 2,5, o que o coloca
na posição de atendimento a 50% do bloco de competências relativas à sua carreira. Do ponto
de vista da remuneração este resultado o posicionaria na metade de sua faixa salarial.
Entretanto, as avaliações fornecem subsídios para outras ações, como exemplifica a figura
abaixo.
174
Ações Decorrentes
• Impacto no salário: manter / aumentar
• Plano de Desenvolvimento
• Inventário das competências por processo
• Ações de gestão do conhecimento
• Análise do budget
Fonte: Empresa E
Figura 5-15 - Empresa E - Ações decorrentes da avaliação
A figura a seguir mostra exemplos de graduação dos níveis de proficiência, que
embasam as avaliações.
Aplicação Prática – Níveis de Proficiência
Grau 5 – máximo
Competência com grau de proficiência que permite tomar decisões que impactam em uma
diversidade de eventos. Tem que atuar em ambiente de constante mudança, lidando com
um número excessivo de variáveis para serem mapeadas. Percebe as interconexões entre
as variáveis dentro do processo e no ambiente interno e externo e precisa ajustá-las
continuamente, considerando os efeitos internos e ambientais de segunda e terceira ordem.
Obs.: Todas as partes do problema são utilizadas na solução.

Busca um resultado desejado, misturando idéias para alcancá-lo;
Utiliza o não usual / não conhecido como uma fonte de possíveis soluções;
Alternativas são prontamente geradas;
Domina e pode treinar pessoas na área do conhecimento.
Fonte: Empresa E
Figura 5-16 - Empresa E: Orientação para avaliação de competência
175
Aos pontos obtidos na avaliação corresponde uma posição na escala salarial, que deve
corresponder ao salário real do profissional. O reenquadramento salarial poderá ocorrer,
dependendo apenas da disponibilidade orçamentária.
Os salários são correlacionados ao conjunto de competências definido para a carreira.
O menor salário corresponde ao domínio, em grau mínimo, de uma única competência e o
maior ao domínio em grau máximo de todas as competências elencadas para a carreira. A
empresa trabalha com faixas amplas, de sorte a contemplar as variações necessárias ao longo
da carreira.
A progressão salarial não é automática, ficando condicionada à necessidade de
utilização da competência adquirida, o que pode ser imediato ou não. O critério para a
concessão do aumento também envolve disponibilidade orçamentária.
Como o sistema é integrado, outros processos de RH estão atrelados a estas avaliações.
Assim, um plano de desenvolvimento de competências é gerado após as avaliações, sendo que
para os profissionais mais antigos o plano já existente é atualizado. Da mesma forma,
conhecidas todas as avaliações, é atualizado o inventário de competências por processo, o que
além de fornecer dados para o planejamento das atividades de desenvolvimento e treinamento,
permite instantaneamente conhecer os recursos de competências da empresa, planejar
mobilidade interna e considerar promoções.
O equilíbrio salarial com o mercado é obtido através da realização de pesquisas
salariais. Estas pesquisas são realizadas no formato tradicional, estabelecendo a comparação
de cargos-chave, cujos valores são empregados para determinar parâmetros de construção das
faixas salariais.
O sistema não foi ainda objeto de revisão, dada a sua recente implantação. Quanto ao
treinamento para a implantação, ocorreu de modo bastante intenso, já que se notou um

176
crescimento da ansiedade dos profissionais com relação aos efeitos que a adoção do novo
sistema teria sobre as carreiras e salários. Assim, a empresa procurou transmitir aos
profissionais, da forma mais clara possível as regras do novo sistema e seus fundamentos.
Foram realizados workshops com os chefes, a quem foi dirigida comunicação específica. Da
mesma forma, foram utilizados os recursos institucionais para a divulgação da informação, o
que do ponto de vista da empresa não foi suficiente. Agora, a empresa iniciou a divulgação da
“competência do mês”, ou seja, cada mês, através dos mecanismos de comunicação
disponíveis, como cartazes, jornal, mensagens via e-mail, será detalhado o conceito de uma
competência estratégica.
Após o primeiro ciclo de avaliações ainda não ocorreu o segundo, que deverá ocorrer
até o final do primeiro semestre de 2002.
A Empresa E definiu claramente que o SRHC destina-se ao gerenciamento da
remuneração fixa, do salário-base. Em seu entendimento o salário-base deve refletir o estágio
de desenvolvimento das competências detidas pelo funcionário e colocadas a serviço da
empresa. O desempenho será medido contra metas das equipes de que façam parte os
profissionais avaliados e será recompensado pela remuneração variável sob a forma de
participações nos lucros e resultados. Ressalte-se que a empresa ainda não dispõe de um
sistema de remuneração variável e pretende implantá-lo em breve, completando a construção
de seu modelo de remuneração estratégica.
Não houve a adoção de medidas específicas junto à DRT ou ao sindicato dos
profissionais. O entendimento da empresa é de que o processo de avaliação das competências
evidencia as diferenças entre os profissionais ocupantes dos mesmos cargos, não se
caracterizando lesão ao princípio da isonomia salarial. Ademais, as avaliações são objeto de
consenso entre avaliados e avaliadores e contam com a validação dos profissionais, que as
177
assinam. A empresa, entretanto, assume a existência de risco de interpretação divergente pela
fiscalização ou, eventualmente, da Justiça do Trabalho.
A empresa entende que a comunicação permanente é necessária, principalmente no
momento em que se procura consolidar uma nova forma de gestão de RH. Assim, promove a
divulgação contínua, através dos meios institucionais disponíveis, dos temas prioritários do
sistema de gestão por competências implantado. Tal fato torna-se relevante por haver a
empresa reconhecido que as atividades de divulgação adotadas para a implantação do sistema
não foram suficientes, havendo ainda necessidade de enfatizar a divulgação dos fundamentos.
Quanto ao treinamento dos profissionais, a empresa programa atividades de
desenvolvimento para as competências estratégicas, dirigidas a todo o efetivo. Com relação às
competências individuais e de processos, serão objeto de tratamento do plano de
desenvolvimento, adotado para cada profissional. O tratamento previsto é o desenvolvimento
através de cursos, palestras, treinamento on-the-job e atividades similares.
A empresa não dispõe de indicadores relativos ao sistema. Assim, as avaliações que
faz dos resultados do SRHC são qualitativas. Entretanto, apesar de implantado recentemente,
a empresa entende que pode apontar vantagens no SRHC.
As vantagens apontadas pela empresa são: estímulo ao desenvolvimento das
competências e habilidades individuais alinhadas com o direcionamento estratégico da
empresa, a melhoria da qualificação do efetivo, a melhoria da qualidade do trabalho
produzido, a integração dos sistemas de RH por via da adoção da gestão por competências, a
facilidade no aproveitamento de profissionais da empresa para o preenchimento das vagas
surgidas e um maior flexibilidade no sentido de adotar salários de contratação compatíveis

178
com o mercado. A empresa entende ainda que seus profissionais foram beneficiados porque
passaram a ver no SRHC um instrumento de progresso profissional, que lhes assegura a
visualização da carreira e a compreensão mais clara dos mecanismos de administração salarial
da empresa. Notou ainda um sentimento de que o SRHC parece aos funcionários mais justo
que o sistema anterior, em razão de sua fundamentação meritocrática.
Como desvantagem, mais da forma que foi empregada para divulgar o sistema do que
pela natureza do sistema, criou-se grande expectativa de que a implantação do SRHC
resultaria em aumentos salariais generalizados, o que levou a um certo grau de frustração com
a implantação efetiva. A empresa entende que houve precipitação e ausência de um bom
planejamento na divulgação.
Os objetivos inicialmente fixados foram, no entender da empresa, totalmente
alcançados, já que se conseguiu a perspectiva clara de carreira e o alinhamento do plano de
remuneração com o direcionamento estratégico da empresa. A empresa pretende também
continuar com o SRHC, fazendo ajustes, sempre que necessários.
5.7 – A Empresa F
A empresa F é pública, situada no estado de São Paulo. Fundada na década de 1970,
dedica-se a prover transporte de massa de passageiros na cidade de São Paulo, integrando-se
na malha de transporte metropolitano e nela exercendo papel fundamental.
A empresa utiliza tecnologia sofisticada, dispondo para tanto em seu efetivo de
profissionais altamente especializados e experientes. A implantação do sistema que opera foi
inovadora no Brasil e provocou grandes transformações no tecido urbano, reconfigurando as

179
regiões em que se estabeleceu e provocando grande impacto no modo de vida dos habitantes
da cidade, representando um avanço altamente significativo na sua qualidade de vida.
A necessidade de manter-se permanentemente atualizada no que se refere à tecnologia
construtiva, operacional, de manutenção e segurança, reflete-se nas ações da empresa, em sua
cultura. A busca de mecanismos que incentivem o ganho de qualificação por parte de seus
profissionais é constante, evidenciando-se, por exemplo, pela criação de sua Universidade
Corporativa, com o oferecimento de cursos de elevado padrão em tecnologias de seu
específico domínio. A agilidade de sua administração e a iniciativa em grande parte de seus
empreendimentos fica entretanto condicionada às limitações da administração pública. Assim
é, que a expansão da oferta de serviços da empresa apresenta um lento crescimento, em razão
da limitação em seu orçamento de investimentos e da necessidade de manter-se em perfeitas
condições os serviços já implantados.
O mercado em que a empresa atua não apresenta concorrência. Os demais meios de
transporte utilizados na cidade apresentam tecnologia corriqueira e integram-se à rede operada
pela empresa, antes complementando-a ou por ela complementando-se, porém sem o aspecto
concorrencial. A motivação para o bom andamento dos serviços e para a sua melhoria não é
baseada na concorrência, mas na prestação de serviços de alta qualidade e no reconhecimento
do público, o que também é facilmente verificável, como característica da cultura da empresa.
Seus profissionais e sua qualificação, aliados à sofisticação da tecnologia que emprega
são determinantes na obtenção de resultados de qualidade e segurança operacional. A adoção
de um subsistema de remuneração por habilidades para algumas funções em sua área
operacional, objeto de nosso estudo, foi uma alternativa desenvolvida pela empresa para
incentivar a busca permanente de qualificação de seus profissionais.

180
5.7.2 – O SRHC da Empresa F
A empresa F adota, para tratar a remuneração de três funções em sua área de
operações, um subsistema de remuneração por habilidades. A qualificação de subsistema
deve-se ao fato de que a remuneração dos demais cargos da empresa ocorre segundo um
padrão tradicional, focado nos cargos.
A adoção da remuneração por habilidades para os três cargos deu-se há cerca de doze
anos, com o propósito de atender a três objetivos, não atendidos pelo sistema de remuneração
focado no cargo:
• obter maior flexibilidade na atuação dos profissionais das equipes de manutenção ou
operação de setores operacionais críticos, utilizadores de tecnologia sofisticada ,
através do aumento incentivado da sua qualificação;
• otimizar a alocação dos profissionais das equipes de manutenção existentes à época da
implantação, que dispunham de profissionais altamente especializados em alguns
equipamentos, que, entretanto, não tinham capacitação para atuar com outros
equipamentos, o que provocava simultaneamente ociosidade de uma parte da mão de
obra e sobrecarga de outra;
• permitir a retenção de profissionais qualificados através da definição de perspectivas
de desenvolvimento de carreira através do ganho de qualificações técnicas.
Não houve abandono do sistema de remuneração empregado para o restante da
empresa, baseado no cargo e sem um sistema de avaliação formal de cargos. Quanto a este
sistema, a empresa entende que deve ser substituído, uma vez que o modelo de gestão de RH
passará por total reestruturação, devendo ser adotada a gestão baseada em competências,
projeto em fase de desenvolvimento.

181
As habilidades remuneradas pelo sistema foram escolhidas pelos gestores da área
operacional envolvida, que também tomou a iniciativa de adotar um padrão diferenciado de
remuneração para seus profissionais em cargos de interesse crítico para a manutenção de suas
operações. A área de RH desenvolveu o novo subsistema, em que os cargos foram
redesenhados e mantidos e as habilidades foram definidas em função dos requisitos essenciais
aos cargos.
O sistema foi apresentado aos profissionais envolvidos e seus chefes, tendo sido
realizadas atividades específicas para comunicação e esclarecimento dos detalhes
operacionais do plano, como reuniões e debates. A empresa informa ampla aceitação do
sistema, inclusive não tendo ocorrido contestações ao longo dos anos. Contrariamente, o
sistema é visto como claramente definido e com regras de acesso perfeitamente definidas, o
que lhe confere aceitação.
Os cargos em que o sistema foi adotado são Operador de CCO, Técnico de
Manutenção Corretiva e Técnico de Restabelecimento. São cargos técnicos, ocupados por
profissionais com segundo grau completo, e envolvem atividades críticas para o andamento
das operações da empresa, requerendo não apenas a necessidade de prontidão e rapidez de
resposta, como também elevado comprometimento e responsabilidade, já que as atividades
envolvem a segurança do sistema utilizado diariamente por centenas de milhares de pessoas.
Para exemplificar, foi escolhida a função de Operador de CCO, cujas atribuições
constam do Anexo 17.
Para cada cargo foram definidos estágios, aos quais corresponde o domínio de um
bloco de habilidades. O profissional fica afastado das operações, por um período de quatro a
seis meses para que adquira, por via de treinamento, o domínio dos blocos de competências.
O domínio de cada bloco permite acesso ao patamar superior da função, com acréscimo de
182
remuneração. O Anexo 18 mostra as condições gerais para progressão no cargo de Operador
de CCO.
O treinamento em um novo bloco de habilidades depende de haver demanda pela
empresa de profissionais com domínio do estágio e da prática de ao menos dois anos no
estágio anterior.
Os profissionais são, portanto, elegíveis à classificação em um estágio superior de sua
função, caso obtenham a certificação do domínio das habilidades requeridas.
A certificação pode ser feita na empresa, por técnicos designados para esta atividade e
componentes dos grupos de treinamento e operações ou por terceiros, no caso de fornecedores
de equipamentos ou tecnologia, porém devem ser reconhecidas pela empresa, através do aval
dos superiores hierárquicos dos profissionais.
Os salários são atualizados tendo como principal objetivo o equilíbrio interno, uma vez
que não há no mercado outros profissionais com funções semelhantes. As pesquisas salariais
fornecem dados de outros cargos, que por similaridade quanto aos requisitos, são também
utilizados como definidores das atualizações dos valores das faixas salariais.
A progressão salarial ocorre pelo domínio de novas habilidades e pela certificação em
um novo bloco ou ainda pela antiguidade no cargo.
Há registro de alterações nas habilidades componentes dos diversos blocos, em razão
de alterações na tecnologia empregada pela empresa. Assim, os profissionais recebem novos
treinamentos em habilidades correspondentes aos blocos anteriores ou ao atual, sempre que há
evolução tecnológica, porém sem acréscimos salariais.
A empresa utiliza as habilidades para a definição do salário base, não havendo
qualquer vinculação à remuneração variável, que ocorre na forma de participação em

183
resultados e tem natureza grupal, cabendo aos profissionais o recebimento de valores iguais
para todos.
A empresa concede um grande número de benefícios aos seus funcionários, porém não
se caracteriza por práticas avançadas de RH. Deve-se entretanto registrar que implantou uma
universidade corporativa, com o propósito de incentivar a elevação da qualificação de seus
profissionais em geral. Um segundo registro importante é o de que a qualificação de seus
técnicos e engenheiros tem sido uma das preocupações desde a fundação da companhia.
Não houve a necessidade de providências específicas junto ao Ministério do Trabalho
e não há registro de reclamações trabalhistas que questionem o sistema adotado.
São decorridos cerca de doze anos da implantação do sistema e a empresa informa
absoluta satisfação com a sua implantação, tendo ocorrido:
• aumento da flexibilidade do efetivo das funções consideradas, visto que a maior
qualificação proporcionou a atuação multifuncional;
• estímulo ao desenvolvimento de habilidades individuais, alinhadas com as metas
operacionais estabelecidas pela área de operações;
• aumento na autonomia operacional dos profissionais, com menor demanda de
supervisão;
• melhoria da qualidade do trabalho produzido;
• empenho em obter o desenvolvimento das habilidades como suporte ao crescimento
profissional;
184
• redução da rotatividade de profissionais, com a retenção na empresa de profissionais
qualificados.
A empresa informa ainda que há a percepção por parte dos profissionais de que o
sistema é justo e de que têm participação na gestão de seus salários, cabendo-lhes também a
iniciativa pela busca de melhores salários e crescimento profissional. Também aponta como
importante a percepção pelos profissionais, de que o tempo na função não é determinante na
evolução da carreira e que este papel está reservado à aquisição de habilidades.
Apesar de suas constatações, para a maioria de suas conclusões quanto aos resultados
obtidos, a empresa não dispõe de indicadores que as comprovem.
A principal dificuldade na implantação do sistema foi a definição das habilidades que
comporiam cada bloco. Observou-se, na fase de enquadramento dos profissionais nos níveis
da função, que profissionais com salários mais elevados e maior senioridade apresentavam
deficiências em habilidades que seriam componentes de blocos inferiores, o que, evidenciou a
presença de critérios de promoção por vezes mais influenciados por relacionamentos
interpessoais do que por razões técnicas. A definição das habilidades necessárias
proporcionou um instrumento de referência definitivo para estes enquadramentos, porém foi
também, em razão de evidenciar critérios de promoção arbitrários, objeto de controvérsia e
alguma resistência. A ampla divulgação do objetivo de garantir a equidade no tratamento
salarial e o envolvimento de chefes e profissionais foi o caminho utilizado para a
neutralização das resistências surgidas.
A empresa considera como fatores de sucesso para a implantação do SRHC:
• ênfase no desenvolvimento e crescimento dos profissionais;

185
• o treinamento nas habilidades críticas para o bom desempenho operacional da
empresa;
• o apoio da direção e do corpo gerencial.
A implantação do sistema provocou a maior visibilidade de RH junto à área
operacional, entretanto o sistema de administração salarial ainda é muito centralizado.
5.8 – A Empresa G
Trata-se de empresa privada, do ramo metalúrgico, filial brasileira de organização
multinacional de origem norte-americana, líder no mercado mundial em diversas de suas
atividades e caracterizada, em sua matriz, pela adoção de soluções inovadoras, tanto do ponto
de vista técnico, de engenharia, quanto gerencial. A principal atividade da filial em análise é a
produção e manutenção de motores elétricos de médio e grande porte, geradores elétricos,
pontes rolantes e transformadores. Foi inicialmente concebida como um consórcio de três
grandes organizações, aproveitando instalações da empresa atual, construídas na década de
1960.
A empresa fornece equipamentos para o mercado industrial, caracterizando-se pelo
fornecimento de equipamentos especiais, de produção sob encomenda, para o atendimento de
necessidades específicas. Desta forma, não há na empresa a atividade de produção seriada.
O efetivo atual é da ordem de 700 profissionais, a maioria dos quais envolvidos na
produção. O sistema de Remuneração por Habilidades, atualmente utilizado pela empresa,

186
aplica-se a 90% do efetivo, havendo para os demais, os dirigentes, um sistema com base
funcional.
A empresa orienta-se para a busca da excelência. É detentora de certificação ISSO
9001 do ABS American Bureau of Shipping – Quality Evaluation e adotou programa
sofisticado de garantia da qualidade desenvolvido pela matriz para aplicação em suas
unidades em todo o mundo.
A empresa fornece também seus equipamentos para clientes no exterior, dedicando
parte considerável de sua produção à exportação. Em 2001, o faturamento do grupo de que faz
parte, no Brasil, foi de US$ 200 milhões.
Nos últimos anos, apesar da relativa estagnação em que se encontram as suas
encomendas no mercado brasileiro, adotou medidas, acompanhando a matriz, no sentido de
reduzir drasticamente seus custos de produção e incrementar a qualidade, bem como o valor
agregado de seus produtos em relação às necessidades do mercado, como forma de garantir
sua competitividade.
A adoção do sistema de remuneração baseado em habilidades deu-se no contexto
destas medidas, buscando-se incentivar a multifuncionalidade dos profissionais como um dos
recursos para a otimização da alocação do efetivo nas diversas operações da empresa, em
especial nos processos industriais.
5.8.2 – O SRHC da Empresa G
O novo sistema de remuneração, adotado em 1999 é definido pela empresa como um
sistema de Remuneração por Habilidades, nomenclatura adotada oficialmente no documento
normativo do sistema.
187
O objetivo principal da adoção do novo sistema foi incentivar a multifuncionalidade
por parte dos profissionais da empresa, levando à maior flexibilidade do emprego do efetivo.
Com a automação crescente e a menor demanda pela ação direta dos operadores das máquinas
envolvidas nos processos produtivos, verificou-se a existência de um certo nível de ociosidade
dos operadores, entre operações sucessivas. Assim, a qualificação dos profissionais para a
operação de diferentes equipamentos procura otimizar sua ação, permitindo a operação de
diferentes equipamentos simultaneamente e a melhoria da produtividade.
Buscou-se ainda, pelo incentivo à melhoria da qualificação dos profissionais, o reflexo
na qualidade dos processos e produtos da empresa e a redução de custos por retrabalho. A
incidência de custos por retrabalho é particularmente importante no caso de produção por
encomenda, de equipamentos de alto valor, tanto pelo reflexo no custo de produção quanto
pela geração de atrasos na entrega do produto final. O novo sistema objetivou também a
clarificação das regras para ascensão profissional na empresa e dos critérios para a fixação
dos salários dos funcionários. Cabe ainda lembrar que a manutenção da competitividade da
empresa foi um balizador da criação do novo sistema, de tal sorte que fossem evitados
salários altos em decorrência da existência de muitos profissionais com grande tempo de
trabalho na empresa e, ao mesmo tempo, não houvesse a perda de profissionais para o
mercado, por desmotivação causada pela não visualização de oportunidades de carreira.
O sistema anterior avaliava os cargos por pontos. Entre as deficiências apontadas pela
empresa, estão a ênfase no tempo de trabalho na empresa, como fator de avaliação, e a
ausência de qualquer correlação entre o salário e o desempenho dos profissionais, bem como a
não diferenciação entre profissionais de desempenhos normais e extraordinários, do ponto de
vista salarial. A empresa sentiu também que a estrutura dos cargos, com suas descrições
bastante minuciosas, não apoiava o objetivo da multifuncionalidade, incentivando, pelo
contrário, a especialização.
188
À determinação da direção da empresa pela busca de sistemas de remuneração que
incentivassem a multifuncionalidade, correspondeu a ação da área de RH, que propôs a
adoção do sistema de Remuneração por Habilidades. A concepção e implementação do plano
foi objeto de atuação de consultoria especializada. Decidiu-se incentivar o ganho de
habilidades por parte do efetivo, contribuindo assim para a melhoria contínua buscada pela
empresa.
O sistema não eliminou definitivamente os cargos, mantendo-os para efeito de
atendimento à legislação trabalhista. Entretanto, para efeito de administração salarial os
cargos foram aglutinados em famílias de cargos de mesma natureza. O Anexo 19 mostra os
cargos relativos aos processos de usinagem, aglutinada em uma família denominada Oficial
de Usinagem.
O sistema é reconhecido como um sistema de Remuneração por Habilidades, dado o
fato de que concentra em habilidades e conhecimentos, bem como faz com que de 60 a 75%
dos determinantes dos salários sejam habilidades e conhecimentos técnicos. A escolha destas
habilidades foi feita por gerentes da empresa, sem participação dos funcionários e encontra-se
no Anexo 20. Ressalte-se que estas habilidades relacionadas no Anexo mencionado são
combinadas em blocos, de acordo com a família de cargos, não sendo utilizadas todas
simultaneamente.
A cada família de cargos corresponde uma descrição de cargo, que busca descrever de
modo amplo as atividades, funções e tarefas atinentes à família considerada. As descrições
são subdivididas em quatro itens: responsabilidades, autonomia, competências técnicas e
competências comportamentais. O Anexo 21 demonstra as habilidades selecionadas para a
família de cargos denominada Oficial de Usinagem. As descrições das competências
comportamentais são bastante sucintas e a forma utilizada para sua aferição é também pouco
detalhada, não sendo notável um padrão de construção mais elaborado. A este conjunto
189
correspondem pontuações, que permitem estabelecer os valores mínimo e máximo para a
família. Esta pontuação é associada à faixa salarial ampla (broadband) correspondente à
família de cargos. O Anexo 22 mostra as posições salariais possíveis para esta família de
cargos, com os pontos correspondentes.. Note-se que 75% dos pontos possíveis são obtidos
com o domínio de habilidades técnicas e apenas 25% relacionam-se com competências, ou
como denominado pela empresa, competências comportamentais. Cabe ainda observar que
nesta específica função, a pontuação mínima, de 31 pontos, corresponde ao menor salário da
faixa e a máxima, e a de 92 pontos corresponde ao maior salário.
A cada ano e meio ocorre um processo de avaliação de habilidades. As avaliações são
feitas pelos chefes imediatos e discutidas com os profissionais, procurando-se a convergência.
Para a realização das avaliações são empregados formulários como o do Anexo 23. O
Anexo 24 mostra o resultado de uma avaliação, já com as ponderações. No caso em questão o
profissional totaliza 73 pontos, o que lhe proporciona o salário de R$ 1.197,05.
As avaliações são arquivadas em meio magnético e são disponibilizadas para os
profissionais e chefes, de tal modo que o treinamento necessário ao desenvolvimento das
habilidades seja programado. A disponibilidade de treinamento é, todavia, contingenciada
pela disponibilidade orçamentária.
As promoções horizontais podem ocorrer a cada ano e meio, desde que haja posição
no efetivo que demande as habilidades adquiridas pelos profissionais, bem como
disponibilidade orçamentária para os reajustes salariais decorrentes. A empresa mantém um
planejamento de habilidades requeridas, de tal sorte que a demanda pelas habilidades é
perfeitamente conhecida e o planejamento do treinamento tem bases consistentes. As
promoções, para outras famílias de cargos podem ocorrer quando as habilidades de uma
família são perfeitamente dominadas pelos profissionais. Valem aqui as restrições de vagas e
orçamento.
190
As faixas salariais têm seus valores determinados pelos resultados da pesquisa de
mercado, que busca valores salariais para os chamados cargos de origem. Os valores de
mercado determinam os limites inferiores e superior da faixa, entretanto é necessário um
tratamento estatístico trabalhoso, de vez que são diversos os cargos componentes das famílias
de cargos.
O documento normativo prevê a revisão das habilidades a cada dezoito meses. Até o
momento ocorreram apenas ajustes nas especificações e alterações das famílias, de modo a
tornar o sistema mais operacional, eliminando inconsistências de origem, excesso de cargos
em uma determinada família, etc.
O treinamento para o desenvolvimento das habilidades têm sido limitado às
habilidades consideradas críticas, em especial as ligadas à segurança de processos produtivos
e atendimento da legislação. Reconhece-se a necessidade de melhor estruturação do
treinamento para que as demandas sejam efetivamente atendidas.
A implantação do sistema foi objeto de uma campanha de esclarecimento aos
envolvidos, com a realização de reuniões para apresentação do modelo aos envolvidos e
esclarecimento de dúvidas. Não houve continuidade da campanha após a implantação do
sistema.
O objeto do sistema é o salário base. A empresa utiliza remuneração variável na forma
de Participação nos Resultados, em valores iguais para todos os profissionais, porém tal tipo
de remuneração não guarda qualquer relação com o sistema.
A empresa não adota práticas diferenciadas de RH, limitando-se ao cumprimento dos
acordos coletivos e concedendo um conjunto de benefícios padrão do mercado.

191
Não foi adotada nenhuma medida especial junto ao Ministério do Trabalho e ao
Sindicato, ainda porque a empresa considera que não há conflito entre o sistema que adota e a
legislação trabalhista.
O sistema está em funcionamento há cerca de três anos. A empresa apesar de dispor de
indicadores para aferir a sua produtividade, não consegue isolar o efeito da adoção do sistema,
já que apesar de constatar produtividade crescente ao longo do tempo, também adotou outras
medidas com reflexo na produtividade, ligadas à tecnologia de processos, automação,
materiais, produtos e sistemas de informação.
Como resultados, do ponto de vista da empresa são reconhecidas:
• Estímulo à atuação multifuncional;
• Estímulo ao desenvolvimento das habilidades alinhadas com as necessidades
operacionais da empresa;
• Melhoria da qualificação do efetivo;
• Aumento da autonomia operacional dos funcionários;
• Aumento da flexibilidade de atuação dos profissionais;
• Redução do numero de funções específicas e fusão de funções em famílias de cargos;
• Mapeamento, por parte da empresa, das qualificações de seus profissionais.
Do ponto de vista dos profissionais a empresa entende que a principal vantagem foi a
clareza quanto às regras do sistema, quanto às condições para ascensão profissional e salarial,
192
bem como quanto aos resultados das avaliações de habilidades. Há ainda a convicção de que
os profissionais sentem-se mais envolvidos na gestão dos seus salários.
A empresa entende que seus objetivos foram parcialmente atingidos, uma vez que
ainda há melhorias a fazer no sistema, considerando-se satisfeita e com ânimo de continuar a
utilização do modelo, naturalmente fazendo aperfeiçoamentos.
Como desvantagem da adoção do sistema aponta a necessidade de manter uma forma
de “tradução” de sua realidade para as condições do mercado, com o objetivo de troca de
informações referentes a pesquisas de mercado. Esta necessidade além de aumentar o trabalho
é vista como potencialmente geradora de erros nas pesquisas.
Entre os aperfeiçoamentos a fazer no sistema podem ser citados, pela empresa:
• Redefinição de algumas famílias de cargos, construídas de modo a englobar um
número tido como excessivo de cargos;
• Necessidade de maior envolvimento dos chefes e gerentes com a utilização e
administração do sistema, em especial no que se refere à prática das avaliações;
• Necessidade de maior espaço para ajuste dos salários, superando limitações
orçamentárias;
• Melhor estruturação e mais disponibilidade de recursos para o desenvolvimento dos
planos de treinamento.
A empresa relatou ainda que os problemas encontrados durante a fase de implantação
referem-se, de certo modo, à rejeição do sistema por parte de gestores funcionais. Os
problemas relatados foram:

193
• Falta de comprometimento de lideranças para com a implantação e operação do
sistema, sob alegada falta de tempo;
• Descrédito com relação a sistemas salariais e ações referentes, em razão de descrédito
no sistema anterior.
A solução encontrada e aplicada foi a ação direta da área de Recursos Humanos, que
entrou em contato com os profissionais resistentes e, a todos, explicou os fundamentos e
propósitos do novo sistema.

CAPÍTULO 6 – ANÁLISE DOS RESULTADOS
A análise dos resultados de cada empresa, aqui desenvolvida, busca a identificação de
similaridades e padrões no que se refere às características de concepção dos sistemas
analisados, às razões que fundamentam os procedimentos adotados, às dificuldades de
implantação, às vantagens obtidas, às perspectivas de continuidade de utilização, às
necessidades de aperfeiçoamentos. A caracterização da existência de tais padrões, ou a
constatação da sua ausência, são características do método adotado e fundamentam as
conclusões aplicáveis ao grupo e constantes do Capítulo 7.
6.1 – Análise do SRHC da Empresa A
As razões apontadas pela empresa para abandonar seu sistema de remuneração anterior
são decorrentes da concepção do sistema para uma realidade empresarial já não mais presente
e, em conformidade com as referências da literatura, associadas ao sistema de remuneração
baseado no cargo.
A necessidade de substituir o sistema de remuneração anterior por outro , alinhado
com os objetivos estratégicos, foi identificada pela direção da empresa. A proposta da adoção
do SRHC foi originária da área de RH, que buscava reforçar o rompimento com o modelo
anterior e adotar um sistema inovador.
Os objetivos declarados para a adoção do SRHC evidenciam-se alinhados aos
objetivos estratégicos da empresa, como preceitua a literatura pertinente quando incentivam o
ganho de capacitação individual e a recompensa à “entrega”. A definição das competências
adotadas é decorrente de um esforço de identificação daquelas que reforçam as competências
organizacionais.
195
A empresa utiliza o SRHC para administrar exclusivamente o salário base. Esta
posição, embora defendida por diversos autores, que entendem que o desenvolvimento das
competências individuais deve ser retratado no salário e o desempenho deve refletir-se na
remuneração variável, não é consensual, já que há autores que defendem a consideração do
desenvolvimento das competências no estabelecimento da remuneração variável.
Um ponto extremamente importante no SRHC adotado pela empresa foi a adoção da
gestão por competências inicialmente nos subsistemas de Remuneração e de Recrutamento e
Seleção. Esta decisão permitiu a adoção rápida do método, porém não garante o suporte do
desenvolvimento das competências através de um plano consistente com o modelo e seu
planejamento. A literatura registra a importância crítica da existência de um plano de
desenvolvimento de competências que proporcione suporte ao desenvolvimento das
competências individuais, sob risco de desgaste do sistema e da sua capacidade de motivar o
autodesenvolvimento individual. Cabe ainda acrescentar que ausência de tal plano pode ainda
ter efeito motivacional negativo, ferindo frontalmente as bases da teoria da expectativa.
A não adoção de medida preventiva junto ao Ministério do Trabalho e do Sindicato
dos profissionais foi uma decisão da empresa, que reconhece risco de contestação do sistema
mas não entende que o SRHC fira o princípio da isonomia salarial, porquanto os salários não
remuneram os cargos, mas as competências presentes em graus diferentes em cada
profissional. Esta decisão conflita com as recomendações de alguns autores, que sugerem o
registro do plano em órgãos do Ministério do Trabalho, como forma de garantir a segurança
do SRHC com relação a conflitos de natureza trabalhista. Não há relato de conflito trabalhista
envolvendo o SRHC.
O treinamento para a implantação do SRHC ocorreu de modo bastante amplo,
atingindo praticamente todo o efetivo. Este treinamento e a ampla participação dos
profissionais na implantação são apontados como fatores de sucesso do SRHC pela empresa e
196
reforça a posição de diferentes autores com relação à necessidade de intenso treinamento para
o sucesso do sistema. Por seu turno, a empresa não tem continuado, em razão de não haver
dirigido a atenção de seu treinamento para o SRHC, o treinamento de seus profissionais, o que
origina a necessidade do nivelamento do conhecimento de profissionais contratados
recentemente para que operem corretamente o SRHC. Entretanto, a ausência de um trabalho
de reavaliação das competências e a inexistência de instrumentos adequados para esta ação
posterga as conseqüências desta falta de treinamento. Esta situação sugere a conveniência de
aprofundar-se os estudos com relação aos riscos da adoção da gestão por competências em
subsistemas específicos de Recursos Humanos, como foi o caso.
Do mesmo modo, a comunicação sobre as características do SRHC e suas vantagens
foi intensa na implantação, com a realização de palestras e reuniões, elaboração de manuais e
apostilas, o que também segue na direção apontada pela literatura, mas não teve continuidade,
o que possibilita o desgaste do sistema. Foram apontadas dificuldades para implantação
decorrentes da deficiência do sistema informatizado de avaliação, o que de certa forma se
enquadra como deficiência de comunicação.
A determinação das competências deu-se visando a determinação de um conjunto
aplicável às carreiras profissionais reconhecidas pela empresa e seguiu um processo de ampla
participação, o que é fartamente recomendado na literatura, ainda porque tal modo de
proceder minimiza contestações com relação às escolhas e prioridades. Há entre elas duas que
são consideradas comuns e necessárias a todas as carreiras: Gestão de Prazos e Recursos e
Trabalho em Equipe e Liderança.
Com relação à objetividade das descrições das competências, foi mencionado em
entrevistas haver certa dificuldade no entendimento do enunciado de algumas competências, o
que pode levar a avaliações segundo critérios não homogêneos e constitui uma crítica
encontrada na literatura, em especial entre os autores que consideram competências um

197
conceito ainda um tanto difuso e portanto não apropriado para constituir base para
remuneração. Na empresa A, não há como confirmar a consistência desta crítica, uma vez que
a ausência de treinamento para os avaliadores, de modo contínuo pode ser também a causa
desta dificuldade de entendimento.
O SRHC da empresa A não inclui o mecanismo da certificação. As avaliações são
feitas pelos chefes imediatos (gerentes) de acordo com os critérios pré-estabelecidos. As
avaliações são feitas em reuniões entre chefes e subordinados e devem buscar o consenso, o
que é previsto na literatura.
O mecanismo de progressão salarial é claro e bastante divulgado, e envolve além do
desenvolvimento das competências e do atendimento aos requisitos de acesso, a consideração
do desempenho. É importante registrar que o desempenho é considerado critério de seleção
para a progressão salarial, afetando assim não apenas a remuneração variável, mas também a
determinação do salário básico. Esta característica do SRHC reflete de alguma forma, a
preocupação da empresa com a “entrega” e com a objetividade dos critérios de avaliação das
competências, o que está vinculado à concepção de competências como aplicação de recursos.
Um ponto sempre importante é a manutenção do equilíbrio entre os salários da
empresa e os do mercado. A literatura em geral sugere a utilização de sistemas de pesquisa
salarial tradicionais e sua adaptação à remuneração por competências. A empresa A utiliza-se
de técnica de pesquisa salarial que efetua a comparação com os salários do mercado segundo
um método que procura identificar os salários das empresas informantes não pelos cargos e
suas descrições, mas pela tentativa de captar os salários de profissionais que apresentem
níveis de competência determinados segundo descrições de competências. Este método utiliza
tratamento estatístico para depurar as imprecisões de enquadramentos e para buscar o valor
compatível com o nível de competência. A literatura consultada não trata com detalhes das
pesquisas salariais, porém aqui identificamos um ponto para aprofundamento de pesquisas,

198
ainda mais por ser um método diferenciado em relação aos tradicionais e que desvincula-se do
conceito funcional.
Não ocorreu aumento do custo administrativo associado ao SRHC. Ocorreu,
entretanto, aumento da folha salarial em razão do enquadramento dos profissionais em seus
níveis e carreiras. Note-se que ocorreram casos em que se verificou que o profissional recebia
salário acima do recomendado , mas nestes casos a medida que a empresa adota é um
congelamento dos reajustes do profissional até que o mesmo obtenha as competências
faltantes. É evidente que tais casos tem sua ineficiência agravada pela ausência de um plano
de desenvolvimento das competências. Estas ocorrências também confirmam as previsões da
literatura.
A continuidade da utilização do SRHC é uma decisão da empresa, que já efetuou uma
revisão e entende necessários os ajustes anteriormente mencionados. Há inclusive o objetivo
de realizar uma revisão do sistema a cada dois anos.
Pode-se, no caso da Empresa A concluir que o SRHC adotado apresenta as vantagens
previstas na literatura pertinente, sendo consistente com o referencial teórico. Cabe também a
conclusão de o sistema substituído apresentava características estruturais, ligadas à sua
concepção, que o distanciavam do enfoque estratégico necessário à atuação da empresa em
ambiente competitivo.
6.2 – Análise do SRHC da Empresa B
A empresa reconheceu a necessidade não apenas de reformular seu sistema de
remuneração como também de provocar uma ruptura com o modelo anterior, baseado em
cargos. Baseada na constatação de deficiências apontadas na literatura como estruturalmente
ligadas à concepção dos sistemas baseados no cargo, optou pela concepção de um novo plano
199
de carreira, associado ao novo sistema de remuneração. Esta necessidade de contar com um
sistema de remuneração voltado para o estímulo ao desenvolvimento contínuo das
competências individuais foi resultado da revisão geral das políticas e processos da empresa,
por parte de sua direção, que apoiada por consultoria especializada buscava o
reposicionamento da empresa em um mercado desregulamentado. A ação de Recursos
Humanos foi a de prover a implantação da solução, não tendo sido a origem do diagnóstico
desta necessidade.
Os objetivos declarados para adoção do SRHC, que a empresa considera plenamente
alcançados, são claramente alinhados com os objetivos estratégicos formulados pela empresa,
sendo a ênfase do SRHC no desenvolvimento das competências individuais perfeitamente
consistente com os objetivos formulados segundo a “perspectiva dos colaboradores” . Tais
objetivos são também consistentes com a literatura consultada.
O SRHC foca-se na administração do salário base, deixando a recompensa do
desempenho para a remuneração variável. Esta posição é também coerente com as propostas
de autores que entendem que o desempenho pode variar ao longo do tempo, por
circunstâncias as mais diversas e por vezes fora do controle do profissional, não constituindo
base válida para medir o desenvolvimento do profissional. Este desenvolvimento ocorrerá
durante a vida do profissional e será caracterizado por incrementos discretos e contínuos.
O SRHC foi adotado no âmbito de um plano de carreira e remuneração. Esta decisão
mostrou-se extremamente importante, uma vez que mobilizou toda a estrutura de Recursos
Humanos e proporciona condições para o desenvolvimento de recursos de treinamento e
desenvolvimento necessários ao desenvolvimento das competências individuais. Este aspecto
é apontado como fundamental na literatura e proporciona as condições essenciais para a
operação do sistema dentro de seus pressupostos de contínuo aprendizado e desenvolvimento.

200
O SRHC não foi precedido de qualquer medida administrativa oficial no âmbito
trabalhista, porém foi formulado com a participação do sindicato, o que evidencia um
propósito de envolvimento participativo, consistente com as linhas gerais do modelo. A
empresa declarou entretanto, que pretende formalizar seu plano, o que tende à busca da
conformidade com a legislação trabalhista, dado que reconhece os riscos presentes no modelo,
pela desconsideração do texto da lei, baseada no conceito de cargo.
A empresa relata amplo esforço de treinamento dos profissionais, gerentes e suas
equipes, para a implantação do sistema, apontando este treinamento como um fator de sucesso
do plano. O treinamento inicial foi complementado com treinamentos pontuais, dirigidos a
novos profissionais e complementa-se pela existência de acesso a informações na Intranet da
empresa. Tais medidas são também perfeitamente consistentes com as recomendações da
literatura e constituem elemento de valor na implantação. Tais treinamentos, complementados
por ampla divulgação das atividades de concepção e planejamento da implantação
caracterizam uma abordagem participativa e de envolvimento alinhada com os fundamentos
do SRHC.
Já o processo de determinação das competências a serem remuneradas foi restrito a
grupos pequenos de profissionais, embora tenha ocorrido na formação dos grupos um esforço
para que a representatividade fosse garantida a todo o efetivo. A empresa reconhece,
entretanto, que em duas das competências definidas, Solução Criativa de Problemas e
Participação e Aprimoramento de Projetos, Processos e Produtos, há manifestações de
profissionais contestando sua objetividade por dependerem de interpretações pessoais (o que é
ser criativo) ou por estarem parcialmente fora do controle dos profissionais. Neste particular o
processo deixou de aproveitar a participação mais ampla, recomendada na literatura, o que
poderia reduzir a sensação de subjetividade, seja pelo aprimoramento das descrições das
competências, seja pelo melhor entendimento de seu significado.

201
Não há certificação. As avaliações são também de certa forma sujeitas a um certo grau
de subjetividade, o que leva inclusive a empresa a planejar um esforço de procura por um
modo mais objetivo de avaliar competências e requisitos de acesso, o que foi informado como
necessidade de melhoria do SRHC.
As condições estabelecidas para a progressão salarial são idênticas às que o foram para
a empresa A. Note-se que em ambos os casos há formal referência ao desempenho. Cabe aqui
ressaltar-se a distinção do conceito de “entrega” do conceito de obtenção de resultados,
formulando um como a capacidade verificada de realização das competências e outro como a
obtenção de metas e objetivos pré-estabelecidos para o grupo ou o indivíduo. Esta é parte de
uma discussão mais ampla na literatura, envolvendo a definição de competência e as suas
diversas correntes de pensamento, os conceitos de competência como “estoque” ou “entrega”.
A avaliação para efeito de progressão salarial considera a entrega.
Valem também para esta empresa as observações referentes à pesquisa salarial
formuladas para a empresa A.
A empresa entende ainda necessários alguns ajustes no SRHC. Note-se que tais ajustes
novamente referem-se à avaliação do desempenho do indivíduo, básico para a concessão de
reajustes ou promoções, o que não ocorre puramente pela avaliação das competências.
Como forma geral o SRHC adotado pela empresa é consistente com a literatura
pesquisada, apresentando a maioria das vantagens previstas. Da mesma forma, o sistema
substituído apresentava características previstas na literatura e que foram apresentadas pela
empresa B como limitações que recomendaram a sua substituição.

202
6.3 – Análise do SRHC da Empresa C
As razões para abandonar o sistema anteriormente utilizado não são ligadas às
deficiências operacionais, mas principalmente associadas às características estruturais dos
modelos funcionais de remuneração, bem como pela conveniência estratégica de sinalizar
para a mudança do perfil de atuação da empresa e dos impactos da privatização. Um sistema
que valorize o desenvolvimento de competências e torne de menor importância a senioridade
ou a antigüidade dos profissionais certamente aponta para o incentivo à adaptação à nova
forma de atuação da empresa, que demanda crescente capacitação e flexibilidade de seus
profissionais.
O papel da área de Recursos Humanos nesta alteração foi o de valorizar uma idéia
gerada pelo trabalho de consultoria iniciado em 1998 e de incentivar o seu desenvolvimento, o
que gerou efetivamente as bases para, dentro de uma cultura conservadora, reformular-se o
sistema de carreiras e salários e impactar fortemente nas decisões sobre treinamento e
desenvolvimento do efetivo. Cabe aqui uma reflexão sobre o fato de que uma cultura apoiada
na burocracia, também se apoia na méritocracia, o que é ponto comum com a remuneração
por competências.
Os objetivos do sistema, embora primordialmente instrumentais, dotar a empresa de
um plano de carreira e uma estrutura de salários consistente, também alinham-se com os
objetivos estratégicos da empresa, dos quais derivou a necessidade de sua adoção. O aumento
da efetividade da empresa e dos resultados dos profissionais é incentivado pela via do
desenvolvimento das competências e habilidades de seus profissionais.
O foco do SRHC no salário base decorre da decisão de prover a empresa de um
sistema de administração dos salários e de sua priorização. Entretanto, a empresa, como já
mencionado, cogita também da aplicação dos conceitos de competências ao mecanismo de
avaliação dos profissionais para a distribuição de participações nos lucros e resultados. Esta
203
posição é discordante da posição predominante entre os autores estudados, que consideram
esta modalidade de remuneração mais apropriada ao salário base, cuja evolução retrataria sua
valorização pelo mercado em função das competências desenvolvidas e não incorporaria
como memória, no salário, o bom desempenho de um dado período. A premiação deste
desempenho excepcional em um dado exercício, seria mais apropriada à remuneração
variável.
A adoção do modelo integrado aos demais subsistemas de RH, que encontra respaldo
na literatura sobre o tema, propicia a criação de planos de treinamento e desenvolvimento
apoiadores do SRHC, ficando apenas ressalvado o fato de que a forma legal de contratar-se
profissionais para a Empresa C exige a realização de concurso público, o que significa
recrutar e selecionar por um padrão meritocrático, porém focado na avaliação dos
conhecimentos.
O suporte do treinamento à implantação e à operação do sistema foi efetuado com
cuidado e planejamento, o que enfatiza o alinhamento do subsistema de treinamento e
desenvolvimento com o SRHC. Este é um fator freqüentemente apontado na literatura como
da maior importância para o sucesso do SRHC.
As medidas preventivas, destinadas a regularizar o plano do ponto de vista da
legislação trabalhista parecem coerentes e adequadas, mantendo o respeito à legislação e
permitindo a manutenção, para efeitos legais, do conceito de cargos (ainda que com pouca
ênfase). Em relação aos demais casos analisados foi , a nosso ver, a medida mais objetiva e
pragmática com relação ao tema e segue a recomendação de natureza operacional de Picarelli
e Wood (1997).
Os processos de comunicação e treinamento mostraram-se também bem planejados,
abundantes e eficientes. O processo de comunicação, aberto e dirigido a todos os
profissionais, pode ser apontado como totalmente coerente com as recomendações da

204
literatura. Por outro lado, esta comunicação deu-se de modo extremamente restrito no início
do processo, uma vez que ocorreu a decisão de não realizar-se um processo amplo e
participativo nas fases de concepção do plano.
O treinamento inicial também mostrou-se adequado à fase de implantação. Já o
desenvolvimento das competências como conseqüência das avaliações não foi ainda
suficientemente praticado e não pode ser avaliado. O que se pode considerar é que encontra-se
no planejamento da empresa o apoio de treinamento e desenvolvimento necessário.
A escolha das competências em forma restrita não é recomendada pelos autores
consultados e poderá vir a ser geradora de contestações futuras quanto à validade ou
objetividade do SRHC. Esta decisão, embora justificada como tomada para minimizar as
resistências de uma cultura conservadora, pode ser também vista como uma de suas
manifestações, e neste caso, a reforçaria, caminhando no sentido contrário ao da mudança de
paradigmas objetivada.
A forma de realizar-se as avaliações também traduz esta cultura conservadora, sendo
unidirecional, uma vez que não há participação do empregado nas discussões das avaliações,
cabendo-lhe apenas o direito de discordar, recorrendo a instâncias hierárquicas superiores.
O mecanismo de progressão salarial, amplamente divulgado, inclui entre as suas
exigências, a medição do desempenho, o que traduz a preocupação da empresa com os
resultados. Note-se que aqui não se está fazendo referência ao conceito de entrega, de
aplicação prática, cotidiana, das competências ao trabalho, mas ao de resultados mensuráveis
contra metas, o que não tem necessariamente caráter permanente e pode ser influenciado por
fatores fora do controle do profissional. Esta medida encerra um risco de depreciação do
SRHC por parte dos profissionais, por perderem o sentido de clareza de perspectivas, buscado
pelo sistema e, ainda, o risco de agir como produtor de insatisfação por frustrar expectativas
de crescimento associadas ao sistema, conforme sugerem as teorias motivacionais.

205
Pode-se concluir que o sistema implantado pela Empresa C representa um avanço em
sua forma de administrar salários, compatível com a nova forma de atuação da empresa e
observa os principais fundamentos providos pela literatura de referência, contrariando-a,
entretanto, em alguns pontos de grande importância. O caso confirma ainda a percepção dos
gestores, ao escolherem sistemas de remuneração para apoio de processos de mudança, da
existência de falhas estruturais dos sistemas baseados no cargo, manifestas especialmente nas
situações em que os sistemas de remuneração são requisitados a apoiar objetivos estratégicos
institucionais e em ambientes de grande fluidez e mutabilidade, característicos de alterações
como a privatização e desregulamentação de mercados.
6.4 – Análise do SRHC da Empresa D
As razões apontadas para a substituição do sistema anterior coincidem com as
referências da literatura consultada e confirmam as críticas ao modelo funcional, apontando
também para sua não convergência com a busca de resultados da empresa, seu distanciamento
dos conceitos de remuneração estratégica. No caso da Empresa D, uma radical alteração foi
operada no direcionamento estratégico da empresa, que de empresa pouco competitiva passou
à obrigatoriedade de obter resultados permanentes em um mercado de empresas grandes,
tradicionais e detentoras de tecnologia de ponta e atuação internacional. Atuar
competitivamente neste mercado exige atualização permanente e capacitação elevada, o que
não encontrava incentivo no sistema de remuneração utilizado.
A ação da área de RH iniciou-se na esteira do trabalho de consultoria contratada para
viabilizar o dinamismo necessário à empresa. Seu papel foi realçado quando da implantação
do sistema e da ação renovadora na formação de uma consciência de que a gestão do efetivo é
responsabilidade dos gestores funcionais, porém não foi esta área que, tendo acompanhado as
206
formulações estratégicas, inovou com a implantação do conceito de remuneração voltado para
o indivíduo.
É também fundamental , desde já, enfatizar que a transformação que o SRHC pode
introduzir, a partir da forma como foi concebido, é parcial, uma vez que preserva o conceito
de cargo e mantém parte de seus procedimentos a ele atrelados, como por exemplo a busca de
atualização dos salários no mercado e a definição de suas faixas salariais. A progressão
salarial e de carreira ficou atrelada ao desenvolvimento das habilidades e competências,
porém o enquadramento salarial é decorrente inicialmente, dos salários pagos para o cargo,
que teve seu conceito ampliado, tendo-se eliminado as categorias tradicionais de senioridade e
adotado faixas amplas. Desta forma, o SRHC não rompeu em definitivo com os paradigmas
do modelo funcional.
O conceito de competências e habilidades, uma vez parcialmente adotado, não
caracteriza a adoção por parte da empresa de um sistema de gestão por competências. Os
demais subsistemas de RH apoiam o SRHC, mas também ainda estão baseados no modelo
funcional.
A abordagem da empresa segue um modelo de remuneração estratégica bastante
enfatizado na literatura, tratando o salário base através de um mecanismo híbrido de
competências e abordagem funcional e deixando a remuneração do desempenho para a
remuneração variável, evitando assim a criação de “memória” do bom desempenho pontual e
incentivando a recompensa pronta e expressiva destes resultados.
Os objetivos traçados para o SRHC claramente são alinhados com os objetivos
estratégicos da empresa, o que confirma as recomendações da literatura, e dá consistência à
decisão de adotar o sistema. A escolha das habilidades e competências e seu atrelamento aos
cargos também visa apoiar os objetivos estratégicos e seguiu um procedimento razoavelmente
participativo, com amplo envolvimento de gestores e técnicos das diversas unidades da

207
empresa, o que também encontra respaldo na literatura e agrega validação ao sistema por
parte dos profissionais cujos salários são administrados.
A não adoção de medidas preventivas de caráter trabalhista segue a tendência
observada nos demais casos, de enfatizar o acordo entre as partes e utiliza-se do argumento de
que mesmo entre cargos iguais o desempenho individual pode ser atribuído a características
diferentes de cada profissional, que podem ser desenvolvidas, de tal sorte que no limite
superior de atendimento aos padrões estabelecidos, os salários efetivamente se igualem. De
toda a sorte, a empresa reconhece o risco de sua argumentação.
O subsistema de treinamento apoia o desenvolvimento das competências e habilidades.
Esta situação é evidenciada pelos programas de treinamento disponíveis na empresa, porém é
necessário registrar-se que grande parte destas competências apresenta um caráter bastante
específico, já que derivadas de cargos e por esta razão não há o incentivo à
multifuncionalidade, o que em princípio deveria ser um dos pontos fortes do modelo.
Por outro lado, a objetividade das habilidades e competências escolhidas é grande e
decorrente da forma utilizada para sua escolha, que as atrelou às necessidades dos cargos.
Nota-se ainda que a redação das competências enfatiza a “entrega”, o saber fazer, como
enfatizam diversos autores.
Evidentemente, por reconhecer a empresa que há ainda a necessidade de treinar
intensivamente os gerentes, fica evidenciado que o sistema de comunicação que apóia o
sistema não tem cumprido seu papel com eficiência, o que pode ser em parte explicado pelo
seu caráter formal e burocrático, sem recursos mais modernos e eficientes e sem a ênfase na
comunicação freqüente.
As avaliações, embora exijam o consenso, são realizadas em âmbito restrito. As
habilidades são certificadas pelos responsáveis pelos treinamentos programados. No caso de
atividades de fabricação, e em específico nas atividades ligadas à indústria aeronáutica, em

208
que a qualidade da fabricação e montagem adquire dimensões importantes na segurança da
operação do produto, a qualificação dos funcionários é de importância crítica. Torna-se
portanto relevante a conveniência da certificação das habilidades adquiridas.
O mecanismo de progressão salarial, seja ela horizontal ou vertical, é claro e
perfeitamente coerente com os objetivos maiores do SRHC e com as prescrições da literatura.
É de conhecimento amplo, suficientemente divulgado e torna-se fator de qualificação do
sistema como justo, por parte dos profissionais.
A remuneração variável, como prescreve grande parte dos autores, é totalmente
independente da remuneração do salário base e não utiliza os conceitos de habilidades ou
competências para a sua determinação.
As pesquisas salariais são utilizadas de um modo bastante convencional e não
representam fator de diferenciação do sistema. De qualquer forma, dada a estruturação do
SRHC, ainda preso ao conceito de cargo, não haveria grande possibilidade de utilizar-se um
modelo menos convencional.
O aumento real dos salários médios, decorrente do enquadramento dos salários foi
pouco superior a 8%, o que a empresa encara como um investimento que o aumento da
produtividade dos profissionais, por via do desenvolvimento de suas habilidades e
competências permitirá amortizar, posição freqüentemente defendida na literatura. Não foi
apresentado estudo da empresa comprovando este retorno. Também a empresa argumenta que
o custo administrativo do sistema foi reduzido, principalmente por via da redução do número
de cargos, apesar de um número ainda grande de cargos, habilidades e competências a eles
associadas.
A empresa pretende continuar a utilização do SRHC, efetuando algumas melhorias,
como já relatado e entende que de um modo geral o sistema tende a gerar satisfação crescente
por parte da empresa e de seus profissionais.

209
De um modo amplo, pode-se concluir que o SRHC da Empresa D apresenta a maior
parte das vantagens previstas na literatura, embora mantenha um vínculo muito forte com o
conceito de cargos e não tenha efetivamente constituído um modelo de ruptura com os
sistemas convencionais. Quanto ao sistema substituído, suas deficiências estruturais foram
agravadas pela gestão pré-privatização, que buscando eliminar problemas causados por
restrições político-administrativas eliminou sua consistência interna e seu equilíbrio externo.
Desta forma, sua substituição seria inevitável no momento de ganhar-se competitividade e não
pode ser simplesmente creditada às deficiências do modelo funcional, já que ainda dentro
deste conceito o sistema anterior havia se deteriorado e tornado ineficiente.
6.5 – Análise do SRHC da Empresa E
As razões para a substituição do sistema anterior estão vinculadas à deficiência,
reiteradamente apontada na literatura, dos sistemas de remuneração baseados no cargo
incentivarem o alinhamento do esforço de desenvolvimento das competências individuais
com os objetivos estratégicos da empresa. Estão também vinculadas à necessidade de prover
perspectivas de carreira para os funcionários, o que não necessariamente exclui os sistemas
baseados no cargo. Cabe ainda ressaltar que a adoção do novo sistema sinalizou para a
empresa uma forte mudança em relação às práticas de RH, agora integradas em torno da
gestão por competências.
Como nos demais casos, a percepção de que o sistema de remuneração deveria ser
substituído e que esta substituição deveria se fazer em face a um desafio estratégico, não se
originou na área de RH. A ação de RH foi a de implantar uma solução, de resto originada de
um trabalho de consultoria. Cabe aqui registrar que na busca de uma postura mais inovadora
de RH, a empresa contratou para gerenciar sua área de RH a profissional responsável pelo
trabalho de consultoria.
210
Quanto aos objetivos traçados para o SRHC, claramente estão ligados aos objetivos
estratégicos da empresa, que busca fortalecer no mercado a imagem de prestadora de serviços
de elevado padrão e de atendimento excelente. Estas duas características são notoriamente
ligadas ao desenvolvimento das competências dos profissionais da empresa, que o SRHC
incentiva.
A concentração do foco do SRHC no salário-base caracteriza enfoque estratégico dado
à remuneração e encontra amparo em diversos autores. Vincular o salário-base ao
desenvolvimento das competências individuais, deixando o desempenho para recompensa
pela remuneração variável apresenta vantagens como recompensar rapidamente o
desempenho excelente e não criar a “memória” deste desempenho nos salários da empresa. A
empresa, entretanto, ainda não conta com um sistema de remuneração variável funcionando
sobre as bases pretendidas e referenciadas ao desempenho individual, o que neste momento,
prejudica a sua capacidade de premiar o bom desempenho e cria potencial de desmotivação
no efetivo.
A adoção do modelo como um enfoque geral da gestão de RH apresenta a vantagem de
integrar os esforços da área, proporcionando equilíbrio ao sistema, fazendo com que não haja
falta de suporte ao desenvolvimento das competências e mantendo a credibilidade do SRHC.
É o caso específico das atividades de treinamento e de comunicação institucional, que apóiam
o SRHC como uma de suas atividades regulares e rotineiras.
A ausência de cuidados especiais com a legislação trabalhista, com a aceitação de um
certo nível de risco pela empresa, também repete características encontradas nas demais
empresas. Os benefícios do SRHC são entendidos como muito mais importantes para a
renovação das práticas e da cultura da empresa, o que faz com que que os riscos sejam
assumidos com relativa despreocupação. De toda forma, os autores brasileiros, em geral,
recomendam estas precauções.

211
O treinamento para a implantação do SRHC ocorreu de modo deficiente. Houve a
geração de excesso de expectativas com relação ao sistema, o que decorreu de um processo de
comunicação precipitado. Esta ocorrência diverge das recomendações da literatura, que
enfatiza a comunicação clara e abundante. Deve-se ainda ressaltar que o processo de seleção
das competências utilizado pela empresa foi realizado em pequenos grupos, contrariando as
recomendações da literatura. Esta decisão, aliada a uma comunicação realizada com pouco
planejamento ou precipitada, criou um obstáculo inicial, que consome ainda agora, para a sua
correção, recursos da empresa e dificulta a aceitação do sistema.
Algumas competências, tidas como de caráter geral, não são utilizadas para
remuneração, pois a empresa entende que não deve remunerar o que deve ser o patamar
inicial de competências necessárias a qualquer profissional. Da mesma forma, rejeita a
utilização de competências baseadas em traços de personalidade como objeto de remuneração,
num claro alinhamento com as críticas de Lawler (1999) a esta prática. A empresa remunera
apenas competências individuais e de processo, o que por sua vez adiciona um peso maior à
remuneração das habilidades.
O mecanismo de progressão salarial e de carreira é vinculado ao crescimento das
competências individuais e não guarda nenhuma relação com o desempenho. Esta separação
reconhece a “entrega” e coincide com a recomendação da maior parte dos autores, que
defendem o enfoque estratégico para a remuneração.
O SRHC adotado pela Empresa E confirma em linhas gerais as recomendações e
previsões contidas na literatura pertinente e as razões para a sua adoção reforçam as críticas
quanto às principais deficiências dos sistemas de base funcional. Como particularidade
interessante, reserva as competências genéricas, ditas estratégicas, para a base do sistema e
não as remunera, tomando-as como pré-requisitos para a permanência na empresa e focando o
desenvolvimento nas competências individuais e de processos.

212
Não havendo certificação, as avaliações são realizadas pelos chefes, o que exige um
esforço de treinamento mais intenso para com os chefes e profissionais.
6.6 – Análise do SRHC da Empresa F
A empresa F não substituiu o seu sistema de remuneração por um outro, baseado em
habilidades. Sua decisão foi pela adoção de um subsistema de remuneração por habilidades,
específico para a área de operações, em especial para três funções. A operacionalização desta
decisão foi possível, fundamentalmente, porque o sistema de remuneração por habilidades não
tem como característica quebrar o paradigma do cargo como base para a remuneração, em
geral mantendo-o e possibilitando que o sistema de remuneração avalie de modo mais
objetivo a contribuição individual. Assim, a definição de um subsistema para as três funções,
baseado nas habilidades requeridas e cujo desenvolvimento se objetivava, inseriu-se no
sistema sem provocar a sua desarticulação. Note-se que pelo contrário, sendo o sistema
existente pouco formalizado e não dispondo de um sistema consistente de avaliação de
cargos, a adoção das habilidades como critério de promoção acrescentou-lhe objetividade.
A atuação da área de RH foi no sentido de dar corpo à idéia proposta pela área
operacional, porém não foi de RH a iniciativa de considerar esta alternativa.
A análise dos objetivos traçados para o subsistema demonstra o seu caráter
operacional. Buscou-se fazer com que o sistema de remuneração reforçasse as metas
específicas da área de operações, proporcionando a otimização do emprego do efetivo e da
sua qualificação, permitindo ainda que os profissionais encontrassem um mapeamento claro
das suas possibilidades de desenvolvimento na carreira e dos procedimentos que viabilizam
este desenvolvimento, incluindo-se as suas regras. Entretanto, não é possível associar aos
objetivos declarados o apoio aos grandes rumos traçados pela empresa, a ampliação de sua
gama de serviços, a conquista de novos clientes, mas a manutenção de padrões estabelecidos.

213
O sistema aplica-se ao salário base e visa essencialmente fixar seus níveis de modo
justo e compatível com o desenvolvimento das habilidades do profissional colocadas à
disposição da empresa.
O sistema adotado tem abrangência limitada a três cargos da área de operações, não se
estendendo a outras funções. O treinamento das habilidades para estas funções é voltado para
o desenvolvimento das habilidades definidas e foi estruturado de tal modo que não somente
seja realizado o preparo básico em cada habilidade mas também as reciclagens. Do ponto de
vista da gestão de RH da empresa a remuneração por habilidades representa uma experiência
realizada em âmbito limitado.
Do ponto de vista da legislação trabalhista a adoção do sistema não apresenta riscos,
em especial porque as formas de acesso aos níveis superiores da função são claras e iguais
para todos, não havendo dano ao princípio isonomia salarial.
O treinamento é objeto de cuidados especiais, de tal modo que um profissional receba
o treinamento para os blocos de habilidades em pacotes. Somente ao obter aprovação nos
cursos e passar pelos testes necessários os profissionais recebem as certificações, o que lhes
assegura os novos níveis salariais. A realização dos treinamentos e a definição de seus
participantes também ocorrem segundo as necessidades da empresa e com regras bem
determinadas.
O grupo de profissionais envolvidos neste subsistema é objeto de comunicação
permanente quanto às ações que de alguma forma se reflitam em suas carreiras e
remuneração, entretanto não há nenhuma campanha de comunicação ou esforço especial
dirigido ao grupo e que se diferencie da comunicação institucional habitual.
As habilidades consideradas são extremamente claras e vinculadas às funções
desempenhadas. A sua escolha foi realizada pelos dirigentes da área e então comunicada aos
profissionais. Não foi comunicada insatisfação quanto às definições e estrutura dos blocos de
214
habilidades e não há dúvidas quanto à clareza de seus significados. Quanto às avaliações não
há notícia de contestações.
A empresa reconhece que a implantação do subsistema gerou um custo adicional, por
ocasião do enquadramento inicial, porém não reconhece aumento de custos devidos à
administração do sistema ou em razão de aquisição de habilidades fora das previsões. A
empresa pretende continuar com o sistema até que eventualmente o atual sistema de gestão de
RH seja objeto de reformulação em grande escala, o que se pretende fazer através de um novo
modelo de gestão baseado em competências. Entende a empresa que a experiência com as três
funções sugere a adoção de sistemas de remuneração do indivíduo em larga escala,
encontrando-se em estudo a reformulação dos planos de carreira e remuneração da empresa,
havendo ainda uma forte tendência da adoção de um modelo de gestão baseado em
competências.
Considerada a adoção do sistema em funções isoladas, as disposições da literatura,
usualmente dispensadas a este modelo de remuneração, estão sendo observadas.
6.7 – Análise do SRHC da Empresa G
As razões da Empresa G para abandonar o seu sistema anterior, baseado em pontos,
são consistentes com as relacionadas na literatura. A necessidade de incentivar o ganho de
novas habilidades e a multifuncionalidade chegam a conflitar com as bases do sistema
funcional, que volta-se para uma situação estável, de especialização e crescimento vertical.
Como em outras empresas, a iniciativa de iniciar o processo de substituição do modelo
de remuneração não nasceu na área de RH, que entretanto procurou a solução e a sustentou
tecnicamente antes e após a implantação.

215
Pode-se reconhecer o alinhamento dos objetivos do sistema com os objetivos de
natureza estratégica da empresa, uma vez que a multifuncionalidade é declarada um meio de
aumentar a produtividade da empresa e reduzir os seus custos. É, todavia, uma contribuição
voltada mais para a eficiência do que para a eficácia da empresa.
A aplicação ao salário base vincula-se à recompensa do desenvolvimento contínuo do
profissional, que ocorre de modo permanente. Por outro lado, a remuneração variável busca
recompensar o desempenho da empresa como um todo. Não há um instrumento na empresa,
destinado à recompensa do desempenho extraordinário, de natureza individual.
A empresa informou que não foi estendida a metodologia à seleção. Assim, a seleção é
feita ainda para os cargos de origem. Quanto ao treinamento, mostra-se um ponto vulnerável
do sistema e com potencial para desgaste do modelo, já que a inexistência de recursos em
quantidade e qualidade requeridos para o suporte ao sistema podem levar à desmotivação dos
profissionais, pela frustração de expectativas.
A ausência de um trabalho permanente de comunicação também não reforça o sistema
e não trabalha no sentido de evitar o seu desgaste. Especialmente na condição em que os
recursos para treinamento são escassos, a comunicação clara sobre as oportunidades pode
contribuir para o maior envolvimento dos profissionais com própria gestão do sistema,
gerando um entendimento maior sobre circunstanciais dificuldades em prover-se maiores
recursos para o treinamento de habilidades.
A escolha das habilidades foi feita pelos dirigentes, observando-se uma concentração
nas habilidades técnicas e conhecimentos, o que configura um perfil mais conservador da
empresa. A empresa entende que, tratando-se de um sistema baseado em habilidades e sendo
tais habilidades relacionadas de modo claro aos cargos, a escolha por parte de um grupo
reduzido de dirigentes não representa dificuldade de aceitação por parte dos profissionais.
216
As habilidades escolhidas são manifestamente objetivas, ainda porque são de natureza
eminentemente técnica. Quanto às denominadas competências comportamentais, pareceram-
nos permitir interpretações divergentes, o que também é reconhecido pela empresa. A solução
encontrada foi criar uma escala de avaliação, não existente no modelo implantado, o que de
qualquer modo, embora reduza, não elimina a subjetividade presente em tais avaliações.
A empresa não efetua a certificação, o que no caso de habilidades é uma prática
usualmente relatada na literatura.
Os mecanismos de progressão na carreira são claros e consistentes com as prescrições
da literatura, que inclusive ressalta o fato de que um dos riscos dos sistemas de habilidades
poderia ser a demanda excessiva por treinamento, caso não fossem colocados limites. A
progressão no presente caso é condicionada não apenas pelo ganho de habilidades, mas pela
existência de posição em aberto.
A pesquisa salarial é a forma encontrada para manter o equilíbrio externo, o que segue
as recomendações da literatura. Cabe ressaltar que de certa forma esta prática ainda mantém
uma vinculação mais forte com os cargos originais.
A empresa pretende continuar utilizando o sistema, embora reconheça a necessidade
promover aperfeiçoamentos. Reconhece que o sistema é bastante mais satisfatório que o
anterior, de base funcional e que este reconhecimento é também dos seus profissionais. As
deficiências a eliminar estão previstas na literatura e são efetivamente uma ameaça à
credibilidade e sucesso do sistema.

CAPÍTULO 7 – CONCLUSÕES
7.1 – Conclusões
Neste capítulo sintetizam-se as conclusões retiradas das análises de cada caso e
delineia-se um quadro de conclusões gerais referentes ao grupo de empresas pesquisadas.
O objetivo principal da pesquisa é investigar a presença, nos sistemas estudados, das
vantagens do emprego de sistemas de remuneração por habilidades e competências previstas
na literatura específica. Os responsáveis pelas áreas de remuneração foram questionados
quanto às vantagens obtidas com a implantação dos sistemas estudados. No quadro abaixo
onde não constam dados da Empresa C, que ainda não reconhece resultados, demonstramos as
categorias que foram objeto de citações espontâneas quando das respostas.

218
VANTAGENS DA UTILIZAÇÃO DOS SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO POR

HABILIDADES E COMPETÊNCIAS
CITAÇÕES ESPONTÂNEAS
A B D E F G
Estímulo ao desenvolvimento de habilidades e competências individuais ***** ***** ***** ***** ***** *****
alinhadas com o direcionamento estratégico da Organização
Melhoria na qualificação do efetivo ***** ***** ***** *****
Melhoria na qualidade do trabalho produzido ***** ***** ***** *****
Maior interação dos sub-sistemas de RH ***** ***** ***** *****
Aumento da flexibilidade de atuação dos profissionais (multifuncionalidade, ***** ***** ***** *****
novas atividades)
Aumento da autonomia operacional dos funcionários ***** ***** *****
Facilidade de preenchimento de novas posições com profissionais do ***** ***** *****
efetivo existente
Definição clara e racional dos critérios de fixação de salários e reajustes ***** ***** *****
Aumento na produtividade do efetivo ***** *****
Incentivo ao aprendizado organizacional ***** *****
Redução do número de funções específicas / fusão de funções ***** *****
Maior envolvimento dos profissionais com os objetivos da Organização ***** *****
Redução do turn-over (espontâneo) ***** *****
Ganho de visão sistêmica pelos profissionais ***** *****
Incentivo ao auto-desenvolvimento, com participação dos funcionários em ***** *****
atividades de desenvolvimento por sua própria iniciativa
Retenção dos profissionais essenciais para a Organização ***** *****
Maior flexibilidade para ajustar os salários ao mercado, inclusive nas ***** *****
admissões
Clara definição das possibilidades de carreira para os profissionais ***** *****
Maior adaptabilidade do efetivo às mudanças organizacionais *****
Redução de “gargalos” na produção / execução de serviços *****
Melhoria do desempenho individual *****
Desvinculação entre salário e senioridade ou tempo de casa *****
Conhecimento claro, pela empresa, das habilidades e competências do *****
efetivo
Quadro 7-1 - Vantagens reconhecidas dos sistemas implantados
As vantagens reconhecidas pelas empresas confirmam as previsões da literatura, como
as já relacionadas e formuladas por Schuster & Zinghein (1996), Lawler (1990), Ledford Jr.
(1995), Picarelli e Wood (1997) e Hipólito (2001). Ressaltamos que as constatações aqui
219
realizadas não têm caráter de universalidade, não podendo ser generalizadas. Ainda com
relação às vantagens verificadas, pode-se constatar que aquelas mais claramente reconhecidas
foram o alinhamento dos sistemas às estratégias organizacionais, o incentivo à qualificação e
ao desenvolvimento das competências individuais, o aumento da autonomia da atuação dos
profissionais, como fruto de sua melhor qualificação e a maior visibilidade e integração da
área de RH com os demais setores da empresa.
Em síntese, nos casos estudados, como visão geral, pode-se concluir que as vantagens
previstas na literatura estão presentes nos sistemas estudados.
A pesquisa das dificuldades para a definição, implantação e operação dos sistemas
confirmou observações de Jenkins Jr, Ledford, Gupta e Doty (1990) e proporcionou, no grupo
de empresas analisadas, a classificação das dificuldades encontradas em duas categorias,
Fatores culturais e Deficiências na concepção dos sistemas, conforme demonstram os quadros
a seguir:
Fatores Culturais
Falta de comprometimento de gestores, alheamento em relação ao sistema, alegação de falta de tempo
para dedicar-se à implantação do sistema ou não utilização do mesmo.
Apego ao referencial de cargos e à titulação e não à apresentação de resultados.
Ceticismo em relação às inovações de propostas pela área de RH, em razão de experiências anteriores
mal sucedidas.
Rejeição à participação na elaboração do sistema, declarando-o a uma responsabilidade da área de RH.
Tentativa de valorizar desproporcionalmente algumas habilidades, como forma de fazer prevalecer o
interesse de um grupo específico.
Quadro 7-2 - Dificuldades para a implantação - fatores culturais
220
Deficiências na Concepção ou no Planejamento da Implantação dos Sistemas

Falta de suporte de treinamento para apoiar o desenvolvimento das habilidades e competências.
Insuficiência de recursos para a administração do mapeamento das competências individuais e
avaliações, como sistemas informatizados específicos.
Ausência de previsão de tratamento de casos específicos, como a valorização excepcional de alguns
cargos pelo mercado.
Formação de famílias de cargos englobando número excessivo de cargos, não reconhecendo a
existência de carreiras diferentes.
Divulgação preciptada ou incorreta de informações sobre o sistema em sua fase de concepção,
gerando-se expectativas não atendidas posteriormente.
Adoção de competências definidas de modo vago ou sem um instrumento que permita a aferição dos
níveis de complexidade correspondentes.
Insuficiência de treinamento aos gestores e profissionais na fase de impantação do sistema.
Quadro 7-3 - Dificuldades para a implantação - deficiências na concepção ou
implantação dos sistemas
A maioria das empresas declara que os objetivos que traçaram quando da implantação
dos seus sistemas foram totalmente atingidos. Um grupo menor reconhece que os objetivos
foram parcialmente atingidos, restando ainda implementar ações ou redefinir alguns pontos
importantes para que os sistemas possam atingir os seus objetivos. De um modo geral, pode-
se afirmar que os objetivos traçados foram alcançados ou estão próximos de ser alcançados,
uma vez que são conhecidas as deficiências e suas soluções.
O quadro a seguir demonstra os principais objetivos buscados pelas empresas com a
implantação de seus sistemas de remuneração por Habilidades ou Competências:

221
Objetivo Declarado
Alinhamento do sistema de remuneração aos objetivos estratégicos da empresa.
Incentivo ao desenvolvimento das competências individuais alinhadas à estratégia da empresa.
Definir perspectivas de carreira e critérios de recompensa para os profissionais da empresa.
Criação de uma estrutura salarial eficiente, com critérios claros e conhecidos pelos profissionais.
Acrescentar flexibilidade à atuação dos profissionais.
Desvincular o progresso na carreira da senioridade e do tempo de empresa.
Remuneração adequada e retenção de profissionais importantes para a empresa
Melhorar a capacidade de adaptação às mudanças organizacionais.
Melhorar o ambiente interno da empresa.
Obter melhores referenciais de comparação com o mercado (volatilidade dos cargos).
Quadro 7-4 - Objetivos dos sistemas de remuneração estudados
Ressalte-se que no grupo de empresas considerado, os objetivos relacionados nas
linhas superiores do quadro foram mencionados em maior número do que os objetivos
relacionados nas linhas inferiores.
Procurou-se também avaliar as perspectivas de continuidade dos sistemas implantados
e os aperfeiçoamentos julgados necessários para que esta continuidade seja realizada com
sucesso. Em geral as empresas declararam total satisfação com o desempenho dos sistemas e
informaram a pretensão de continuar com a sua utilização, não apenas nas unidades em que
vem sendo utilizados como também relataram o propósito de ampliar a sua utilização,
adotando-a em outras unidades. O quadro a seguir mostra as necessidades declaradas de
melhoria dos sistemas.

222
Necessidade de Melhoria
Melhorar o sistema de treinamento e desenvolvimento através de cursos de auto-desenvolvimento
Retreinamento dos gestores funcionais na operação do sistema e reforçar o entendimento dos seus
papéis
Proporcionar aos profissionais o acesso informatizado ao sistema
Regularizar a periodicidade das avaliações
Intensificar a comunicação e divulgação do sistema para os profissionais
Quadro 7-5 – Melhorias a realizar nos sistemas estudados, segundo seus gestores
Cabe ainda lembrar que uma das empresas que embasa o seu sistema de remuneração
em habilidades estuda no momento a alternativa de adotar o conceito mais amplo, de
remuneração por competências. A outra empresa usuária do sistema de remuneração por
habilidades já considera como base para remuneração um composto em que predominam
habilidades, mas considera também um reduzido número de competências.
As conclusões até aqui relatadas confirmam as previsões da literatura no tocante às
vantagens esperadas dos SRHC e suas características operacionais, porém também revelam
que nos sistemas examinados alguns pontos de vital importância para o sucesso na utilização
dos SRHC não foram adequadamente tratados, representando pontos de vulnerabilidade e
colocando em risco as soluções adotadas.
O exame dos dados obtidos nos casos analisados propicia ainda as seguintes
constatações:
• Em geral as empresas que adotaram SRHC o fizeram como forma de apoiar
transformações organizacionais importantes, modernização de sistemas de gestão ou
mudanças no sentido de obter aumento de competitividade em ambientes intensamente
utilizadores de tecnologia e conhecimento. O SRHC é entendido como instrumento de
suporte e estímulo à estas transformações e exerce um papel importante na

223
consolidação de uma cultura participativa, o que foi ressaltado nos trabalhos de Lawler
(1990), Ghorpade & Edge (1997), Picarelli e Wood (1997) e Hipólito (2001). A
retirada do foco do cargo e sua concentração na pessoa evidenciam o interesse da
empresa no reforço de uma cultura de valorização e recompensa do esforço individual,
tendo havido ganhos no tocante à melhor comunicação entre gerentes e profissionais.
Uma evidência deste papel é o reconhecimento por todas as empresas de que o papel
de RH ficou mais claro para os seus profissionais e mais integrado em relação ao
conjunto da organização como conseqüência de sua atuação no processo de concepção
e implantação do SRHC.
• Os sistemas de remuneração baseados em cargos, anteriormente empregados pelas
empresas analisadas foram substituídos total ou parcialmente por sistemas baseados
em habilidades e competências. A hipótese de continuar com os sistemas anteriores,
devidamente reformados, foi na maior parte dos casos analisada e descartada, tendo as
empresas optado pela adoção de sistemas baseados em habilidades e competências.
Em geral, estas empresas entendem que os sistemas baseados no cargo não incentivam
o desenvolvimento das competências dos profissionais e, em especial, não funcionam
como incentivadores do aprendizado das competências e habilidades de interesse
estratégico. Apontam ainda o elevado custo de sua manutenção, em razão da rapidez
com que as descrições de cargos se alteram, face à evolução tecnológica e à
necessidade de otimização de processos demandada pelo mercado, bem como em
razão do crescimento da demanda por profissionais qualificados para o exercício de
múltiplas funções, simultaneamente. Assim, as descrições de cargos ou não
representam perfeitamente os cargos, ou perdem sua validade rapidamente, tornando-
se também pouco eficazes como elementos básicos para a obtenção de dados nas
pesquisas salariais.
224
• Nenhuma das empresas analisadas apresentou um sistema de indicadores que permita
a comprovação quantitativa de suas percepções relativas ao desempenho dos SRHC,
sua qualidade, suas vantagens e desvantagens. A definição de tais indicadores e seu
acompanhamento é uma intenção que a maior parte dos entrevistados manifestou.
• No grupo de empresas analisado há empresas utilizando-se tanto de habilidades como
de competências exclusivamente, bem como de combinações dos dois conceitos para o
embasamento do sistema de remuneração. Entretanto, o que de fato mostrou-se
característico do emprego de cada conceito, foi o público cujos salários são
administrados. Assim, os dois sistemas com predominância da utilização de
habilidades voltam-se mais especificamente para os salários de profissionais com
atividades de natureza operacional e os dois sistemas que se utilizam exclusivamente
do conceito de competências voltam-se para públicos cujo trabalho envolve maior
nível de abstração e complexidade. Os demais sistemas utilizam-se de ambos os
conceitos simultaneamente, entretanto os denominam competências. O quadro a seguir
demonstra a situação relatada.
Critério predominante Empresa Público-alvo Estrutura Pesquisa salarial

Habilidades FG Operacionais Cargos/Cargos amplos Cargos
Competências AB Todos* Eixos de carreira Complexidade
Habilidades + Competências CDE Todos* Cargos amplos Cargos
Todos* = Atividades operacionais + técnicos + gerenciais
Quadro 7-6 - Características gerais dos sistemas analisados
225
• Cabe ainda observar que os sistemas que utilizam ambos os critérios ainda reservam
papéis importantes aos cargos. Assim, estruturam-se segundo o conceito de cargos
amplos (broadbands), cujos parâmetros salariais de mercado são obtidos através de
uma pesquisa salarial convencional, baseada no conceito de cargo, conforme mostra
Hofrichter (1993). Os sistemas totalmente referenciados em competências utilizam
uma pesquisa salarial especialmente desenvolvida, que procura trazer salários de
mercado para profissionais cujas atividades, ainda que desenvolvidas dentro de
estruturas geridas pelo critério funcional, são compatíveis com níveis de complexidade
correspondentes aos níveis de complexidade definidos para as suas estruturas baseadas
em competências. Esta forma de pesquisar, ainda que influenciada pela realidade das
empresas informantes, direciona a coleta dos dados segundo o referencial de
complexidade. O que se evidencia é que não há, no grupo pesquisado, um modelo
único ao qual se possa denominar de sistema de remuneração por competências, dado
que o ponto que mostram em comum é a utilização, de modo variado do conceito de
competências.
• Ficaram caracterizadas três formas pelas quais o grupo analisado organizou os seus
sistemas de remuneração:
Gestão salarial por competências, tomando como base da remuneração os níveis de
complexidade e o desenvolvimento dos profissionais, conforme o modelo de terceira geração
apresentado por Dutra (2001).
Gestão através da utilização híbrida do conceito de cargos e competências ou
habilidades, na forma de cargos amplos, famílias de cargos ou broadbands, caracterizando os
modelos de segunda geração propostos por Dutra (2001).

226
Gestão baseada no cargo, porém incorporando habilidades ou competências entre os
fatores de pontuação.
• Com relação ao processo de seleção das habilidades e competências que serão
remuneradas pelos SRHC a literatura recomenda a maior participação possível por
parte dos funcionários, o que aumentaria o seu envolvimento e a aceitação do sistema,
o que é a posição de Ledford Jr. (1995), Dutra (2001) e Schuster & Zinghein (1996). O
que foi verificado na prática poucas vezes seguiu esta recomendação, já que foram
constatados casos em que as competências foram selecionadas por especialistas e
apresentadas aos funcionários depois de validadas por um grupo de gerentes. As
empresas que seguiram este modelo procuram compensar a ausência de participação
com um esforço de comunicação e treinamento mais intenso, o que acreditam, poderá
homogeneizar o entendimento das competências e reduzir as interpretações
divergentes, bem como facilitar sua aceitação. Uma reflexão que aqui se impõe é
quanto à compatibilidade entre os modelos de remuneração focados no indivíduo e as
características das empresas que os adotam.
• Os sistemas de remuneração focados no indivíduo reforçam a cultura participativa e a
autonomia do indivíduo, o que evidentemente não é compatível com culturas mais
conservadoras e autocráticas. No caso do grupo que analisamos, duas empresas
recorreram aos SRHC como reforçadores de mudanças que pretendiam ver induzidas
em sua cultura e entendem que esta medida tem sido eficaz, o que requer seguidos
sinais de reforço da alta direção. Entretanto, uma das razões de resistência também
encontradas no grupo analisado, em especial aquelas ações de indiferença com relação
aos sistemas, a recusa passiva em implantá-los, pode estar relacionada com o propósito
227
de preservar uma cultura conservadora, conforme ponderam Schuster & Zinghein
(1996).
• Com relação à objetividade do uso das competências, verificamos que a maior parte
das empresas optou por descrições diretamente relacionadas ao conceito de “entrega”,
vinculando-as aos procedimentos e comportamentos esperados e procurando eliminar
a menção a aspectos passíveis de interpretações divergentes. Em síntese, as descrições,
que propiciam a utilização nas avaliações, foram construídas muito mais voltadas para
o conceito de “entrega” do que para o conceito de “estoque”. A explicação que
encontramos por parte dos entrevistados sempre enfatizou o aspecto da aplicabilidade
de tais descrições por parte dos usuários, profissionais não especialistas em conceitos
mais elaborados de RH.
• O foco da utilização dos SRHC estudados é o salário básico. Os sistemas foram
concebidos como instrumentos de incentivo à aquisição e desenvolvimento de
competências, o que ocorre de modo progressivo, ao longo da vida profissional, sendo
o incremento salarial compatível com a velocidade de ganho e desenvolvimento destas
competências. A quase totalidade das empresas estudadas utiliza-se também de
mecanismos de remuneração variável para recompensar o desempenho, como por
exemplo o pagamento de participação em lucros ou resultados, gratificações e bônus.
Tais mecanismos não interferem com a evolução dos salários e permitem recompensar
de imediato o bom desempenho, não acarretando efeito de aumento salarial
permanente, como “memória” de um desempenho que eventualmente poderia não
mais repetir-se. Esta concepção obedece ao conceito de remuneração estratégica, que
utiliza formas diferentes para a compensação de diferentes aspectos, e foi objeto de
análise no início deste trabalho. Com relação à utilização de habilidades e
competências especificamente para o salário base, Hipólito (2001) fundamenta a

228
prática na coerência em relação à agregação de habilidades e competências, que ocorre
ao longo do tempo e é acumulativa, sem reversão a estágios anteriores. A mesma
lógica sugere a utilização da remuneração variável para recompensar o desempenho,
medido contra metas e realizações, que podem ser atingidas ou não, configurando
resultados diferentes no tempo.
• Um ponto importante que pode ser ainda mencionado é o fato de que as empresas que
implantaram os SRHC como parte de um sistema de gestão por competências
apresentam sistemas mais consistentes, sem deficiências de natureza estrutural. Nesta
situação, uma grave ameaça aos SRHC é visível, uma vez que sistemas
complementares de elevada importância, como os de treinamento e desenvolvimento,
que devem apoiar o desenvolvimento das competências, organizam-se por vezes de
modo independente e sem maior preocupação com este apoio ao desenvolvimento dos
sistemas. Esta ocorrência trabalha contra os objetivos estratégicos fixados para os
SRHC e estabelece um sentido de desmotivação, pela frustração de expectativas, como
apontou Robbins (1998). Dado que uma das maiores expectativas fixadas para o
sistema é o estabelecimento de perspectivas de desenvolvimento profissional e de
progresso salarial e na carreira, o SRHC corre em tais circunstâncias o risco da
desmoralização pelas suas contradições.
• Da mesma forma, constatou-se a importância extrema de um intenso trabalho de
treinamento dos participantes, como recomendam Schuster & Zinghein (1996) e
Picarelli e Wood(1997), de comunicação permanente quanto aos fundamentos e
procedimentos associados aos SRHC e da participação ampla dos profissionais na
concepção e implantação dos sistemas. Em especial, a participação na determinação
das competências que constituirão base para os pagamentos e para os programas de
desenvolvimento figura como um elemento de validação do sistema e de envolvimento

229
dos profissionais. Assim, a implantação dos SRHC deve considerar aspectos culturais
das empresas, que devem ser previamente avaliados e determinados, evitando-se, por
exemplo, a indicação de um modelo aberto e participativo em uma empresa cuja
cultura privilegie a centralização e a hierarquia rígida. Note-se que em várias das
empresas analisadas, a adoção do SRHC deu-se precisamente com o propósito de
estimular a mudança.
• Uma preocupação das empresas tem sido a disponibilização dos dados das avaliações
de competências e desempenho, bem como outras informações referentes ao
indivíduo. Entre as empresas analisadas constatou-se o uso de aplicativos de
informática específicos para esta finalidade. Nos casos em que o uso ainda não ocorre,
os aplicativos estão em elaboração. Esta ação é importante para dar garantir ao sistema
a clareza que favorece a percepção pelos profissionais de que o sistema é justo e que
sua participação é real na administração do próprio salário.
• Quanto à consideração do desempenho e dos resultados na concessão dos aumentos
salariais pode-se verificar ser uma constante nos SRHC estudados. Assim, apesar de
não ser o progresso nas competências medido e utilizado como forma corriqueira de
determinação dos valores da remuneração variável, o inverso, com a influência dos
resultados obtidos (entrega) na determinação da concessão do aumento no salário
básico, é prática reiteradamente constatada e mantém relação com a preocupação de
recompensar a “entrega”.
• Um aspecto para reflexão é o fato de que a opção pela adoção dos SRHC não surgiu,
na maioria dos casos estudados, através da unidade de RH, responsável pela
administração da remuneração, mas, quase sempre, de ações da direção, assessoradas
por consultorias externas. Tal fato sugere uma passividade por parte das áreas de RH
230
com relação ao aspecto estratégico de sua atuação, que a nosso ver recomenda uma
análise mais aprofundada.
• Os resultados obtidos pelas empresas pesquisadas confirmaram as vantagens previstas
na literatura, em especial no que se refere ao papel dos SRHC como instrumentos de
apoio a mudanças organizacionais, através do alinhamento das práticas de
remuneração com os objetivos estratégicos das empresas.
• Como instrumento de gestão salarial também se evidenciou a vantagem da adoção dos
sistemas baseados em habilidades e competências, em especial quando as empresas
objetivaram superar as limitações dos sistemas baseados no cargo.
• As deficiências apontadas na literatura, como inerentes aos sistemas funcionais, não
foram constatadas nos SRHC. Contrariamente, as empresas cujos SRHC foram
estudados relataram a superação de tais deficiências e a caracterização dos seus
sistemas de remuneração como apoiadores na busca dos objetivos estratégicos e como
portadores de objetividade e clareza, indicando aos profissionais as habilidades,
conhecimentos e atitudes valorizadas pelas empresas e proporcionando-lhes condições
adequadas para a gestão de suas carreiras.
• Consideradas as características culturais das empresas e observados os cuidados
recomendados pela literatura, tanto na fase de concepção quanto nas fases de
implantação e operação, concluímos que os sistemas de remuneração baseados em
habilidades e competências apresentam-se como alternativa de valor aos sistemas
funcionais, tanto pelo enfoque estratégico quanto pelo reconhecimento do esforço
individual e incentivo ao crescimento das competências e habilidades dos
profissionais.
231
7.2 – Sugestões para Estudos Posteriores
Os casos analisados permitiram conhecer alternativas utilizadas para a concepção dos
SRHC, partindo-se da decisão singular de remunerar o indivíduo e não o cargo.
Tais sistemas de remuneração apresentam-se como alternativas compatíveis com
empresas ágeis, de administração participativa, voltadas para alinhar os sistemas de RH com
os seus objetivos estratégicos. Os modelos poderão ainda evoluir à medida que novas
empresas os adotem. Entretanto, apesar das limitações inerentes ao método de pesquisa que
foi utilizado, os dados obtidos e as experiências do processo de pesquisa junto às empresas
permitem a reflexão sobre alguns temas cuja investigação poderia ser aprofundada em futuras
pesquisas. Assim sendo, são aqui apresentadas algumas sugestões:
• O aprofundamento de investigações sobre a disponibilidade de métodos de pesquisa
salarial apropriados a embasar os SRHC. Dentre as empresas analisadas, apenas duas
utilizam-se de pesquisas salariais especificamente desenvolvidas a partir do conceito
de competências. Em ambos os casos as empresas não relatam o domínio da
tecnologia da pesquisa em questão. As demais empresas utilizam-se de pesquisas
tradicionais, utilizando-se de cargo-chave.
• Também cabe um estudo profundo sobre a adequação dos SRHC à realidade da
legislação trabalhista brasileira, em especial face às alterações na Consolidação das
Leis do Trabalho, em tramitação no Congresso Nacional, já que todas as empresas
visitadas admitem alguma forma de conflito potencial entre o método que adotaram e
o princípio da isonomia salarial.
• A construção de indicadores que permitam medir o desempenho dos SRHC é também
um ponto não resolvido. Uma sugestão para futuras pesquisas é a determinação de
indicadores e o desenvolvimento de métodos para tal finalidade. Cabe lembrar que a

232
ausência de tais indicadores dificulta sobremaneira a avaliação quantitativa dos
resultados dos sistemas implantados.
• Uma sugestão final é a realização de pesquisa ampla visando a quantificação do
número de empresas que adotam SRHC no Brasil e a taxa de crescimento de tal
adoção. Hipólito (2001) sugere hipóteses para o que entende como lento crescimento
desta taxa. Nossa sugestão para pesquisa é a checagem das hipóteses formuladas por
Hipólito, acrescentando-se as hipóteses de que a postura das áreas de RH das empresas
tem sido passiva e pouco promotora da adoção de novos sistemas de remuneração, no
que se refere à administração do salário base, bem como as empresas têm dirigido sua
atenção muito mais para os resultados de curto prazo, privilegiando assim, no
composto de remuneração, a remuneração variável e não o desenvolvimento do
salário-base.
233
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Glossário:
A finalidade deste Glossário é apresentar definições úteis para a compreensão de
conceitos citados neste trabalho, em especial quando os termos são adotados no texto sem
que, por razões de objetividade, proceda-se ao aprofundamento do conceito.
Atitude: é uma constatação avaliadora, favorável ou desfavorável, em relação a objetos,
pessoas ou eventos. As atitudes têm componentes cognitivos, afetivos e comportamentais
(Robbins, 1998). A atitude representa uma fusão de elementos afetivos e comportamentais
que não foram adquiridos formal e conscientemente, mas de um modo incidental, do nosso
meio social (Cabral e Nick, 2001).
Atratividade: capacidade de atrair (Ferreira, 1986). O termo é utilizado para indicar a
capacidade de uma organização despertar o interesse, como empregadora, dos melhores
profissionais.
Autoconceito: trata-se de uma abstração. O autoconceito é a imagem cognitiva de alguém,
que responde à pergunta “Quem sou eu nesta situação?”. O autoconceito muda de um
episódio para outro, porém, dentro de um “papel” todos os esforços são, usualmente, dirigidos
para reforçar a imagem (Hunsaker e Cook, 1986).
Broadbanding: estratégia de construção de substituição de múltiplas faixas salariais por
outras, em menor número, mais amplas e com maior sobreposição, de tal sorte que diversos
níveis salariais podem ser substituídos por uma única faixa (Flannery, Hofrichter e Platen,
1997).
Cargo: é o agregado de funções substancialmente idênticas quanto à natureza das tarefas
executadas e especificações exigidas. Função é definida como o agregado de tarefas atribuídas
a cada indivíduo em uma organização (Pontes, 2000);

239
Carreira: são as seqüências de posições ocupadas e de trabalhos realizados durante a vida de
uma pessoa. A carreira envolve uma série de estágios e a ocorrência de transições que
refletem necessidades, motivos e aspirações individuais e expectativas e imposições da
organização e da sociedade. Da perspectiva do indivíduo, engloba o entendimento e a
avaliação de sua experiência profissional, enquanto, da perspectiva da organização, engloba
políticas, procedimentos e decisões ligadas a espaços ocupacionais, níveis organizacionais,
compensação e movimento de pessoas. Estas perspectivas são conciliadas pela carreira dentro
de um contexto de constante ajuste, desenvolvimento e mudança (London e Stumph, apud
Dutra, 1996).
Carreirismo: caráter, qualidade ou modo de agir de quem, para vencer, para fazer carreira
rápida, lança mão de quaisquer processos (Ferreira, 1986).
Cognição: é a crença ou o conjunto de informações que formam o conceito sobre um objeto,
pessoa, evento, ou idéia. As informações podem ser adquiridas por educação, experiência ou
pela tradição oral (Hunsaker e Cook, 1986). A estrutura cognitiva é o modo como o indivíduo
vê os mundos físico e social, incluindo todos os seus fatos, conceitos, crenças e expectativas,
assim como o padrão de suas relações mútuas (Kurt Lewin, apud Cabral e Nick, 2001).
Compensação: é toda recompensa financeira, direta ou indireta, que um indivíduo recebe
como retorno pela execução de tarefas organizacionais. A compensação financeira direta é
paga na forma de salários, bônus, prêmios e comissões. A compensação financeira indireta é o
salário indireto, representado por plano de benefícios e serviços sociais oferecidos pela
empresa , incluindo-se horas extras, participações nos resultados, férias, adicionais diversos
(Chiavenatto, 1997). Tem sinônimo no termo remuneração.

240
Competitividade: é a qualidade de competitivo (Ferreira, 1986), de estar apto a buscar
simultaneamente com outras organizações, vantagens, recompensas . No presente trabalho o
termo aplica-se à condição buscada pelas empresas, de estarem aptas a obter resultados no
mercado em que atuam, através da disputa com outras empresas.
Comportamento individual; é o conjunto de atitudes e reações do indivíduo em face ao meio
social (Ferreira, 1986).
Comportamento organizacional: no sentido em que o termo é utilizado no texto, é o
comportamento de grupos de indivíduos componentes de uma organização. Entendido como
área do conhecimento, o Comportamento Organizacional é um campo de estudo que investiga
o impacto que indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das
organizações com o propósito de aplicar este conhecimento em prol do aprimoramento da
eficácia de uma organização (Robbins, 1998).
Condicionamento: trata-se de um processo de aprendizagem, um complexo de processos
orgânicos resultante da apresentação de dois estímulos em rápida seqüência temporal. O
estímulo A tem ligação previamente adquirida com uma determinada resposta, reflexo do
organismo à sua apresentação. O estímulo B não é adequado a tal resposta, porém em
conseqüência da apresentação emparelhada dos dois estímulos, repetidamente, acaba por
adquirir a potencialidade de induzir uma reposta semelhante à provocada pelo estímulo A. Ao
estímulo A chama-se estímulo não condicionado e o estímulo B será dito condicionado
(Cabral e Nick, 2001).
Conhecimento: conjunto de crenças mantidas por um indivíduo acerca de relações causais
entre fenômenos (Sanchez, Heene e Thomas, apud Oliveira Jr, Moacir de Miranda, in Fleury,
Maria Tereza Leme e Oliveira Jr, Moacir de Miranda, 2001). O resultado do saber ou
conhecer, sendo que ao conhecimento simples chama-se apreensão (que inclui a percepção); o
mais complexo chama-se compreensão ou entendimento (conhecimento de relações,

241
significados, etc.). Acervo de informações conservadas e entendidas (assimiladas) por um
indivíduo ou uma cultura (Cabral e Nick, 2001).
Cultura organizacional: é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou,
descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e
integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e
ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relação a
esses problemas (Schein, 1986).
Desempenho individual: é o que uma pessoa faz quando está entregue a uma tarefa, uma
atividade pessoal considerada como motivo da obtenção de certo resultado (Cabral e Nick,
2001).
Eficácia: é uma medida da realização ou não das metas, “fazer a coisa certa” (Robbins, 2000).
A eficácia é o alcance dos objetivos por meio dos recursos disponíveis (Chiavenatto, 1993).
Eficiência: é a relação entre insumos e produtos, “fazer a coisa direito”. Ao obter-se maior
produção com o mesmo insumo, aumenta-se a eficiência (Robbins, 2000). A eficiência é a
melhor utilização dos recursos disponíveis (Chiavenatto, 1993).
Estilo de supervisão: refere-se a estilos de liderança, comportamentos dos líderes. Os dois
estilos básicos de liderança são a liderança orientada para as pessoas, em geral associada ao
modelo de gestão democrática, em que as decisões são tomadas em conjunto com o grupo e a
liderança orientada para a tarefa, em geral associada ao modelo autocrático. Não constituindo
estes estilos pólos opostos, verifica-se também um modelo de liderança bidimensional,
combinando os dois principais estilos (Maximiano, 1997).
Fenomenologia: o método de pensamento proposto por Husserl, refere-se à intuição
intelectual e à discrição de intuito. Consiste em uma visão intelectual do objeto, baseando-se
em uma intuição. O objeto de estudo é o fenômeno (lema: “ir às coisas mesmas”). O enfoque
242
fenomenológico furta-se à validação do conceituado sem prévia reflexão e volta-se para o não
pensado. Propõe uma reflexão exaustiva, sempre e contínua sobre a importância, validade e
finalidade dos processos adotados (Martins, 1994).
Mimetismo: fenômeno que consiste em tomarem diversos animais a cor e configuração dos
objetos em cujo meio vivem, ou de outros animais de grupos diferentes. Ocorre no camaleão,
em borboletas, etc. Mudança consoante o meio; adaptação (Ferreira, 1986). Utilizado no texto
com o sentido de imitação, repetição a crítica de um hábito estabelecido no meio profissional.
Motivação: é a vontade de empregar altos níveis de esforço em direção a metas
organizacionais, condicionada pela capacidade do esforço de satisfazer alguma necessidade
do indivíduo (Robbins, 1998).
Motivo: é, em termos genéricos, aquilo a que um indivíduo atribui conscientemente as bases
do seu comportamento. Para McClelland, motivo é uma forte associação afetiva, caracterizada
por uma reação antecipatória da meta em vista e baseada na associação passada com prazer ou
dor. Para Merton, o motivo é a disposição ou valência que energiza o organismo, tornando-o
ativo, dirige a sua atividade variável e persistente, e enfatiza ou seleciona as atividades que
são repetidas e as que não são repetidas(Cabral e Nick, 2001).
Multifuncionalidade: neologismo, utilizado com o sentido de designar a capacidade de um
profissional executar mais de uma função no exercício de suas atividades.
Objetivos estratégicos: são os objetivos estabelecidos no processo de planejamento
estratégico de uma organização, que declara quais resultados deseja alcançar e quando deseja
que eles sejam alcançados (Maximiano, 1997).
Papel social: o termo designa um conjunto de padrões de comportamento esperados
atribuídos a alguém que ocupa uma dada posição numa unidade social. Percepção de papel é a
percepção de alguém, de como deve comportar-se numa dada situação (Robbins, 1998).
243
Personalidade: entre as inúmeras definições, adotamos, para efeito deste texto, a de G.
Allport, segundo quem a personalidade é a organização dinâmica, no indivíduo, daqueles
sistemas psicofísicos que determinam o seu pensamento e comportamentos característicos, a
sua adaptação típica ao meio social. Apesar das diferenças de abordagem, pode-se afirmar que
o conceito de personalidade envolve as seguintes premissas: (1) Referente particular às
características distintivas do indivíduo; (2) Aspecto de estímulo e resposta; (3) Referente
social; (4) Dinâmica de ação social (Cabral e Nick, 2001).
Poder: refere-se à capacidade que alguém tem de influenciar o comportamento de outros, de
modo que ajam de acordo com os seus propósitos (Robbins, 1998).
Poder heurístico: poder de incentivar a solução de problemas. O termo deriva de heurística,
cujo significado é:
1. Conjunto de regras e métodos que conduzem à descoberta, à invenção e à
resolução de problemas [Cf. heureca.].
2. Procedimento pedagógico pelo qual se leva o aluno a descobrir por si mesmo a
verdade que lhe querem inculcar.
3. Ciência auxiliar da História, que estuda a pesquisa das fontes (Ferreira, 1986).
Política: são guias genéricos para a ação. Uma política delimita a ação, mas não especifica o
tempo. É uma definição de propósitos comuns de uma empresa e estabelece linhas de
orientação e limites para a ação dos indivíduos responsáveis pela implementação dos planos.
As políticas constituem planos que lidam com problemas recorrentes e para os quais não
existe solução rotineira e levam a organização a reconhecer objetivos específicos e a trabalhar
em conjunto para seu alcance dentro de uma maneira amplamente definida (Chiavenatto,
1987).
244
Polivalência: qualidade de ser eficaz em vários casos diferentes; versátil. Que oferece
diversas possibilidades de aplicação ou emprego (Ferreira, 1986).
Remuneração: neste trabalho é definida como toda forma de pagamento monetário para o
qual o empregado é elegível ou o qual o empregado recebe. (Ceriello e Frieeman, apud
Hipólito, 2001).
Rotatividade: o termo rotatividade é utilizado para definir a flutuação de pessoal entre uma
organização e seu ambiente; em outras palavras, o intercâmbio de pessoas entre a organização
e o ambiente é definido pelo volume de pessoas que ingressam e que saem da organização
(Chiavenatto, 1997).
Segurança: estado em que a satisfação de necessidades e desejos se encontra garantida.
Atitude complexa de autodomínio, sangue-frio, presença de espírito e confiança nos próprios
recursos, aliada à certeza de se pertencer a um grupo salarial valorizado (Cabral e Nick,
2001).
Sinergia: é um termo, de origem grega (synergia, cooperação), usado em biologia, que se
refere à uma ação de duas ou mais substâncias que resulta num efeito que é diferente da
adição individual das substâncias (Robbins, 1998). Sintetiza-se pelo adágio “A soma das
partes é maior do que o todo”.
Recompensa: as recompensas incluem o pacote total de benefícios, além de salários, pensões,
férias, mas também as promoções verticais e horizontais e as recompensas não monetárias
como elogios, garantia de segurança no cargo, incentivos ao desenvolvimento pessoal e
profissional (Chiavenatto, 1997).
Status: uma posição ou posto definido socialmente, conferido a grupos ou a membros de
grupos, pelos demais (Robbins, 1998).

245
Traços: são os padrões relativamente persistentes e consistentes de comportamento que se
manifestam numa vasta gama de circunstancias. A inter-relação entre vários traços compõe a
personalidade do indivíduo (Cabral e Nick, 2001).
Turnover: o mesmo que rotatividade.
Valores: representam convicções básicas de que um modo específico de conduta ou estado
supremo de existência é preferível pessoal ou socialmente a um modo de conduta ou estado de
supremo de existência oposto ou contrário (Robbins, 1998). Pode ser tomado como um
conceito abstrato, por vezes meramente implícito, que define, em relação a um indivíduo ou a
uma unidade social, quais são as finalidades desejáveis ou os meios aconselháveis e
apropriados para atingir estas finalidades (Cabral e Nick, 2001).
Vantagem competitiva: Termo definido por Michael Porter, referindo-se à capacidade ou
circunstância que confere a uma organização uma vantagem relativa sobre as suas rivais, em
termos competitivos.
ANEXOS
247
ANEXO 1 – DESCRIÇÃO DE CARGO
TÍTULO DO CARGO: Almoxarife

UNIDADE: Materiais
DESCRIÇÃO SUMÁRIA
Recebe, confere, inspeciona, armazena e fornece materiais, mediante
documentação necessária.
DESCRIÇÃO DETALHADA
• Supervisiona as atividades do almoxarifado, orientando e distribuindo os
trabalhos entre seus subordinados.
• Recebe, confere, inspeciona, armazena e fornece equipamentos de
reserva, peças sobressalentes, combustíveis, gases, cloreto, matérias-
primas e produtos acabados, mediante documentação necessária.
• Verifica a situação de estoques, através das fichas kardex e providencia
a reposição de itens em falta, com base nos pontos de reposição de
estoque.
• Acompanha e orienta os trabalhos de codificação, etiquetagem e
arrumação dos materiais do almoxarifado.
• Elabora relatórios, índices e mapas referentes a materiais em estoque.
• Apura, anualmente, o estoque físico dos materiais e equipamentos,
controlando o resultado com as fichas de estoque, a fim de efetuar o
balanço do almoxarifado.
• Executa outras tarefas correlatas às acima descritas, a critério de seu
superior imediato.
ESPECIFICAÇÃO
1. INSTRUÇÃO
− Formação escolar:
Conhecimentos formais equivalentes aos adquiridos em curso de 2o grau
completo.
(continua)
248
DESCRIÇÃO DE CARGO (CONTINUAÇÃO)
2. CONHECIMENTOS
Codificação de materiais.
Microinformática
3. EXPERIÊNCIA
Quatro anos, adquirida em cargos da carreira e no próprio cargo.
4. COMPLEXIDADE / INICIATIVA
Tarefas um tanto rotineiras, com algumas variações que seguem normas
definidas. Os problemas que ocorrem são resolvidos com base em fatos
precedentes. Recebe supervisão geral, sendo exigida iniciativa para que
o ocupante do cargo possa tomar decisões rotineiras.
5. RESPONSABILIDADE POR MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS
É responsável por todas as máquinas e equipamentos sob custódia do
almoxarifado.
6. RESPONSABILIDADE POR ERROS
Os erros podem advir de falta de controle na entrada e saída de materiais
e equipamentos. Esses erros podem ser detectados através dos
balancetes, mas, mesmo assim, é impossível atribuir responsabilidade ao
ocupante do cargo, o que poderá causar prejuízos para a companhia.
7. ESFORÇO FÍSICO
O ocupante permanece em pé e em movimento a maior parte do dia,
podendo eventualmente carregar pesos. Isso produz fadiga ao final do
expediente.
8. ESFORÇO VISUAL
O ocupante exerce esforço visual na realização do controle de entrada e
saída de bens do almoxarifado, atentando para detalhes de cada
operação – preenchimento de impressos, conferência de notas fiscais e
requisições, etc.
249
Anexo 2 – Roteiro para a Realização das Entrevistas
1) Quais eram as características do sistema de remuneração que foi substituído ou está em

vias de substituição pelo SRHC (Sistema de Remuneração por Habilidades e
Competências) ?
2) Quais foram as razões que levaram a empresa a decidir pelo abandono do sistema de
remuneração anterior ?
3) Quais são as razões pelas quais o SRHC foi escolhido pela empresa ?
4) Em qual unidade da empresa originou-se a iniciativa de adotar o SRHC ?
5) A empresa tem claramente definidos e divulgados entre os seus profissionais os seus

objetivos estratégicos e competências essenciais ?
6) Quais foram os objetivos declarados pela empresa para adotar o SRHC ?
7) Como estes objetivos vinculam-se aos objetivos estratégicos da empresa ?
8) Qual nível do composto de remuneração é objeto do SRHC ?
9) A empresa pratica alguma forma de remuneração variável ? Há algum relacionamento

entre esta forma de remuneração variável e o SRHC ?
10) Qual a abrangência do SRHC no efetivo (quantos e quais profissionais são remunerados
segundo o sistema) ?
11) Há outros subsistemas de RH que adotam a gestão por competências ou o conceito só é

aplicado para efeito de remuneração ?
12) A empresa relatou a adoção de medidas preventivas no tocante à legislação trabalhista ou

no relacionamento com o Sindicato dos empregados com o propósito de garantir a adoção
do SRHC ?
250
Roteiro para a Realização das Entrevistas (continuação)
13) Qual a posição do Sindicato dos trabalhadores com relação ao SRHC ?
14) Houve treinamento de gerentes e profissionais para a implantação do SRHC ? O

treinamento, caso tenha ocorrido, é periodicamente atualizado ou realizado em caráter
contínuo, como suporte ao sistema ?
15) Houve um processo de comunicação especialmente desenvolvido para dar suporte à

implantação do SRHC ? Como é o processo de comunicação das ações do sistema já
implantado ?
16) Quais fatores foram apontados como tendo contribuído positivamente para a implantação
do SRHC ?
17) Quais as dificuldades encontradas para efetuar-se a implantação do SRHC e como foram
superadas ?
18) Dentre as Habilidades e Competências definidas pela empresa para utilização em seu
SRHC há um subconjunto considerado essencial ?
19) Dentre as Habilidades e Competências definidas pela empresa há alguma (ou algumas)
não utilizada(s) para efeito do SRHC ?
20) As Habilidades e Competências definidas são entendidas como claras para utilização ? Há
relato de dificuldade de entendimento do seu significado por parte dos gestores de efetivo
ou de profissionais ?
21) As Habilidades e Competências são gerais ou são aplicadas em blocos ?
22) Há certificação de Habilidades ou Competências ?
23) Como, com que periodicidade e por quem é realizada a avaliação das Habilidades e
Competências dos profissionais da empresa ?
251
Roteiro para a Realização das Entrevistas (continuação)
24) Como ocorre a progressão salarial ?
25) Como é feita a manutenção do equilíbrio entre os salários da empresa e os do mercado ?
26) Quais foram as vantagens que a empresa obteve com a implantação do SRHC e quais as
vantagens que os funcionários reconhecem no sistema ?
27) O sistema apresentou desvantagens para a empresa ou para os funcionários ?
28) Os objetivos estabelecidos para o SRHC foram alcançados ?
29) Quais as melhorias necessárias no SRHC ?
30) Houve aumento do custo administrativo, gerado pelo SRHC ?
31) Houve aumento do salário médio do efetivo em razão da implantação do SRHC ?
32) O SRHC continuará em utilização pela empresa ? Serão feitas melhorias ?

252
Anexo 3 – Empresa A: Competências Gerenciais
Eixo Gerencial – Áreas de Competências

Gestão de Recursos e Transferência e Absorção de Conhecimentos:
Está atrelado à dimensão dos recursos humanos, materiais e financeiros que utiliza para viabilizar o
atingimento de resultados. Procura identificar e antecipar as necessidades de orientação e apoio dos
profissionais com quem interage, acompanhando, capacitando, ouvindo e informando sobre as
necessidades da Organização e as oportunidades existentes e estimulando a troca de informações entre
as pessoas.
Resolução de Problemas:
Engloba a identificação de problemas emergentes e a responsabilidade pelo encaminhamento de
decisões / ações destinadas ao seu equacionamento.
Definição de Políticas e Instrumentos de Gestão:
Está atrelado à responsabilidade pela definição de Políticas e Instrumentos de gestão para viabilizar o
atingimento de resultados.
Gestão de Processos de Mudança:
Identifica a necessidade de mudanças para enfrentar os desafios do negócio. Desenvolve mecanismos
de controle e/ou gerenciamento de processos de mudança, tendo participação no planejamento ou
execução de atividades componentes do mesmo.
Orientação Estratégica:
Tem clareza e comprometimento quanto aos valores, missão e visão da empresa, buscando explicitá-
los e aumentar a consciência de sua importância para os colaboradores com quem interage. Identifica
tendências no ambiente de negócios da empresa. Traduz as tendências em planos de ação concretos,
potencializando os pontos fortes e identificando oportunidades de melhoria.
Articulação Interna e Externa:
Envolve a construção, utilização e gerenciamento de redes de relacionamento na busca de
maximização dos resultados para a organização e seus parceiros. Inclui a prospecção e sistematização
de tendências, identificação de oportunidades e proposição de soluções dentro de seu escopo de
atuação.
Liderança e Trabalho em Equipe:
Diz respeito à mobilização de sua equipe visando o atingimento das metas estabelecidas e o contínuo
crescimento / capacitação do grupo e dos indivíduos que o compõe. Auxilia os colaboradores na
conscientização da importância de sua área de atividades, responsabilidades e contribuições esperadas.
Dá o exemplo assumindo riscos calculados e quebrando os paradigmas que não farão sentido para a
empresa no futuro.
Impacto das Decisões na Organização:
Está relacionado às conseqüências de suas decisões sobre os resultados da Empresa / Unidade e seus
mercados, considerando a intensidade do impacto e sua duração, em determinado horizonte de tempo.
253
Empresa A: Competências Gerenciais (continuação)
Eixos Profissionais – Áreas de Competências

Gestão de Prazos e Recursos:
Está atrelado ao grau de interferência que possui na negociação, gestão, estabelecimento e
cumprimento de prazos e cronogramas e à dimensão dos recursos materiais e financeiros que utiliza
para viabilizar o atingimento de resultados.
Resolução de Problemas:
Engloba a identificação, equacionamento e resolução de problemas emergentes.
Utilização de Dados e Informações:
Compreende a interpretação das informações disponibilizadas pelos diversos meios existentes
(sistemas da companhia, rede de relacionamentos, etc.), sua tradução e utilização para viabilizar a
resolução de problemas e responder às demandas existentes.
Trabalho em Equipe:
Diz respeito à necessidade de uma postura colaborativa e de abertura de canais permanentes de troca
de informações entre e intra equipes, facilitando a realização de feedback e o entendimento comum
das questões onde está envolvido. Permanece atento à coesão dos grupos de que participa.
Transferência e Absorção de Conhecimentos:
Mantém-se atualizado e promove transferência das informações das pessoas, disponibilizando novos
conhecimentos desenvolvidos interna e/ou externamente.
Articulação Interna e Externa:
Envolve a construção, utilização e gerenciamento de redes de relacionamento na busca de
maximização dos resultados para a organização e seus parceiros. Inclui a prospecção e sistematização
de tendências, identificação de oportunidades e proposição de soluções dentro de seu escopo de
atuação.
Aprimoramento de Processos / Produtos e Participação em Projetos:
Consiste na atenção para o aproveitamento das oportunidades de inovação e na identificação das
necessidades de melhoria dos processos e produtos com os quais interage. Diz respeito, também à
dimensão de sua atuação, variando desde a simples execução e implementação de ações pontuais até a
coordenação de projetos complexos.
Impacto das Decisões na Organização:
Está atrelado a seu grau de interferência na tomada de decisões e ao risco, impacto e complexidade a
ela associados.
254
Anexo 4 – Empresa A: Competências e Requisitos de Acesso para o nível T4
T4
REQUISITOS DE ACESSO
FORMAÇÃO
¾ Curso superior completo relacionado à sua área de atuação
Desejável:
¾ Pós-graduação na área de atividade
EXPERIÊNCIA
¾ 4 anos de experiência
CONHECIMENTOS
¾ Conhecimentos técnicos avançados na área de atuação
¾ Conhecimento avançado de técnicas de gerenciamento de projetos
¾ Conhecimento avançado de inglês
RECONHECIMENTO
¾ É referência técnica na área, tendo representado a empresa e/ou o país em conferências, fóruns e
negociações nacionais
ATRIBUIÇÕES E RESPONSABILIDADE
UTILIZAÇÃO DE DADOS E INFORMAÇÕES
¾ Analisa tendências e potencialidades no contexto técnico, visando identificar ameaças e
oportunidades, dentro do escopo de sua área de atuação, avaliando os impactos que podem gerar em
outras áreas dentro da unidade de negócio.
TRABALHO EM EQUIPE
¾ Fornece feedback constante sobre o desempenho da equipe
¾ Mobiliza a equipe da qual faz parte em torno da busca pela clarificação dos objetivos e foco dos
trabalhos e na sua interação com os trabalhos que vem sendo realizados pelas demais equipes
existentes na área em que atua.
TRANSFERÊNCIA E ABSORÇÃO DE CONHECIMENTOS
¾ Estimula a troca de experiências, informações e conhecimentos nas equipes com as quais interage.
¾ Responde pela manutenção e reciclagem de conhecimentos em sua área de atuação.
RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS
¾ Identifica problemas e propõe soluções, em sua área de atuação, acompanhando a sua implantação.
¾ Responde pela implementação de soluções em processos que envolvam outras áreas, dentro de sua
área de atuação
GESTÃO DE PRAZOS E RECURSOS
¾ Demanda recursos e condições operacionais necessárias à realização de projetos / processos sob sua
responsabilidade.
¾ Acompanha / responde pela utilização dos recursos e o cumprimento de prazos e cronogramas de
projetos sob sua responsabilidade.
255
Empresa A: Competências e Requisitos de Acesso para o nível T4 (continuação)
T4
APRIMOR. PROCESSOS / PRODUTOS E PARTICIP. EM PROJETOS
¾ Coordena testes de sistemas e/ou equipamentos
¾ Acompanha e propõe correções de rumo, soluções e plano de ação para processos / projetos em sua
área de atuação.
¾ Acompanha e absorve tendências tecnológicas, customizando-as de acordo com as prioridades e
necessidades da Organização.
¾ Participa como especialista em equipes de trabalho multidisciplinares, podendo coordenar projetos /
processos que envolvam outras áreas de sua unidade de negócio, sob supervisão.
¾ Avalia as alternativas técnicas (interna e externamente) e define planos de ação, identificando
oportunidades e necessidades, priorizando atividades, analisando viabilidade e avaliando custo
benefício.
IMPACTO NAS DECISÕES DA ORGANIZAÇÃO
¾ Toma decisões sobre problemas ou situações novas, avaliando pareceres técnicos, que impactam os
resultados de sua unidade de negócio.
ARTICULAÇÃO INTERNA E EXTERNA
¾ Participa da negociação de projetos junto a instituições, fornecedores, clientes externos e parceiros,
em assuntos essencialmente relacionados à sua área de atuação.
256
Anexo 5 – Empresa A: Ponderação das Competências Gerenciais
Orientação estratégica 20
Gestão de processos de mudança 20
Resolução de problemas 15
Liderança e trabalho em equipe 10
Articulação interna e externa 10
Impacto nas decisões da organização 10
Gestão de recursos e transferência de conhecimento 10
Definição de políticas e instrumentos de gestão 5

257
Anexo 6 – Empresa A: Ponderação das Competências dos Eixos Profissionais
Áreas de suporte
Jurídico Adm/Financeiro Informática Ger.

Conhecimento
Gestão de prazos e recursos 20 20 20 20
Trabalho em equipe 10 15 15 5
Articulação interna e externa 10 10 10 15
Transferência e absorção de 5 10 10 10
conhecimentos
Utilização de dados e informações 10 10 15 25
Resolução de problemas 20 15 10 10
Aprimoramento de processos / produtos e 5 10 15 5

participação em projetos
Impacto nas decisões da organização 20 10 5 10
Tecnológico Comercial
Gestão de prazos e recursos 20 20
Trabalho em equipe 20 15
Articulação interna e externa 5 15
Transferência e absorção de conhecimentos 15 15
Utilização de dados e informações 15 10
Resolução de problemas 15 5
Aprimoramento de processos / produtos e participação em projetos 5 5
Impacto nas decisões da organização 5 15

258
Anexo 7 – Empresa B: Competências do Eixo Gerencial
ARTICULAÇÃO INTERNA E EXTERNA:
Focar nas necessidades do cliente, avaliando tendências, identificando oportunidades,

propondo soluções para problemas existentes e futuros e verificando a necessidade de novos
produtos. Envolve a construção, utilização e gerenciamento de network na busca de
maximização dos resultados para a organização e seus parceiros. Argumenta de forma
objetiva, ressaltando pontos de concordância e interesses comuns a fim de atingir um
consenso, em assuntos delimitados pelo seu poder decisório.
ORIENTAÇÃO ESTRATÉGICA:
Avaliação de riscos e oportunidades, considerando a missão, valores e diretrizes estratégicas

da organização / área / unidade. Comprometimento e envolvimento com o negócio da
Companhia, sendo capaz de traduzir as estratégias em prioridades-chave de forma clara e
objetiva.
ORIENTAÇÃO DOS COLABORADORES PARA APRIMORAMENTO:
Orientação ao desenvolvimento pessoal e profissional dos colaboradores da empresa,

apontando oportunidades e viabilizando a obtenção de resultados concretos que conciliem as
necessidades individuais às necessidades da empresa.
LIDERANÇA / TRABALHO EM EQUIPE:
Motivar colegas em torno de valores e missão da Companhia. Criar energia em torno de uma
visão, aproveitar e direcionar oportunidades para torná-las uma realidade, através da
mobilização de pares. Inspira confiança e respeito nos colegas e procura desenvolver
trabalhos em conjunto com os seus pares, em assuntos abrangentes e desafiadores.
Acompanhamento e estímulo à equipe no que se refere a estabelecimento e atingimento de
metas, busca de soluções criativas, análise crítica de situações e sinergia entre trabalhos.
259
Empresa B: Competências do Eixo Gerencial (continuação)
Habilidade para trabalhar cooperativamente com a sua equipe, encorajando a colaboração e

dando feedback apropriado e constante para os seus colaboradores.
GESTÃO DE PROCESSOS DE MUDANÇA:
Antecipa-se às novas tendências de mudança tecnológica, social ou do setor (negócio)

planejando e gerenciando o processo de mudança interna de forma a assegurar o atingimento
dos resultados esperados. Capacidade de gerenciar mudanças e comunicá-las adequadamente,
evitando a disseminação de um sentimento de insegurança.
IMPACTO DAS DECISÕES NA ORGANIZAÇÃO:
Diz respeito ao impacto de suas decisões sobre os resultados da Empresa / Unidade e seus
mercados, considerando a intensidade do impacto e sua duração, em determinado horizonte de
tempo.
SOLUÇÃO CRIATIVA DE PROBLEMAS:
Desenvolver idéias e caminhos criativos para tratar uma situação ou problema. Responder
pelo encaminhamento de decisões e/ou ações que equacionem problemas rotineiros ou
inusitados.
PLANEJAMENTO, CONTROLE E ORGANIZAÇÃO:
Planejamento e supervisão de atividades e alocação de recursos tendo em vista as diretrizes

gerais. Criação de instrumentos que visem avaliar o desempenho da empresa / unidade / área.
Interpretação das informações gerenciais e indicadores de desempenho disponíveis tendo em
vista a necessidade de correção de rumo. Tradução das tendências em planos de ação
concretos, potencializando os pontos fortes e minimizando os pontos fracos. Elaborar
mecanismos de acompanhamento e avaliação dos resultados.
260
Empresa B: Competências dos Eixos Profissionais
ARTICULAÇÃO INTERNA E EXTERNA:
Focar nas necessidades do cliente, avaliando tendências, identificando oportunidades,

propondo soluções para problemas existentes e futuros e verificando a necessidade de novos
produtos. Envolve a construção, utilização e gerenciamento de network na busca de
maximização dos resultados para a organização e seus parceiros. Argumenta de forma
objetiva, ressaltando pontos de concordância e interesses comuns a fim de atingir um
consenso, em assuntos delimitados pelo seu poder decisório.
UTILIZAÇÃO DE DADOS E INFORMAÇÕES:
Compreende a interpretação das informações disponibilizadas pelos diversos meios existentes

(sistemas da companhia, rede de relacionamentos, etc.), sua tradução e utilização para
resolver problemas e responder às demandas existentes.
PARTICIPAÇÃO E APRIMORAMENTO DE PROJETOS, PROCESSOS E

PRODUTOS:
Consiste na dimensão de atuação (variando de simples execução e implantação de ações

pontuais, até a coordenação), aproveitamento das oportunidades de inovação e na
identificação das necessidades de melhorias nos projetos, processos e produtos com os quais
interage.
PREOCUPAÇÃO COM A CAPACITAÇÃO:
Consiste na preocupação com a própria capacitação e no grau de influência que exerce na

capacitação das demais pessoas da organização, seja através de treinamentos formais, seja
servindo de referência em suas atividades.
261
Empresa B: Competências dos Eixos Profissionais (continuação)
RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS:
Engloba a identificação de problemas emergentes (inusitados ou não) e a responsabilidade

pelo encaminhamento de decisões destinadas ao seu equacionamento.
GESTÃO DE PRAZOS E RECURSOS:
Está atrelado à dimensão dos recursos materiais e financeiros que mobiliza para viabilizar o
atingimento de resultados e ao grau de influência que possui na negociação, gestão e
estabelecimento de prazos.
TOMADA DE DECISÕES:
Está atrelado ao grau de interferência na tomada de decisões e ao risco, impacto e

complexidade a ela associados.
262
Anexo 8 – Empresa B: Funções Organizacionais
ADMINISTRATIVO FINANCEIRO
y Contabilidade;
y Recursos Humanos;
y Contas a pagar;
y Arrecadação;
y Planejamento Econômico Financeiro;
y Tesouraria;
y Cobrança;
y Mercado de Capitais;
y Faturamento;
y Compras;
y Qualidade;
y Administração da Frota e Segurança Patrimonial;
y Serviços de Secretaria.
TECNOLÓGICO
y Implantação, manutenção, operação e supervisão de sistemas de telecomunicações

(comutação, transmissão, dados, celular, internet);
y Planejamento, especificação, normatização e dimensionamento de sistemas de
telecomunicações, redes e infraestrutura (energia, climatização e eletrotécnica);
y Laboratório de manutenção, medição e aferição de equipamentos eletrônicos;
y Pesquisa, quantificação e dimensionamento de tráfego;
y Aceitação e controle de qualidade de equipamentos de sistemas de telecomunicações e
redes ópticas e metálicas;
y Supervisão e controle das facilidades de acesso da planta de telecomunicações.
INFORMÁTICA
y Análise de viabilidade de aquisição e/ou construção de novas soluções;

y Construção, implantação e manutenção de sistemas;
y Dimensionamento, implantação e administração da rede corporativa;
y Atendimento e suporte às soluções de informação.
263
Empresa B: Funções Organizacionais (continuação)
MERCADOLÓGICO
y Atendimento ao Cliente e Mercado;

y Vendas;
y Desenvolvimento de novos produtos e serviços;
y Planejamento de Marketing;
y Consultoria ao Cliente;
y Comunicação e relacionamento com clientes / comunidade.
SUPORTE TÉCNICO
y Implantação, aceitação, manutenção e operação de sistemas de energia, climatização,

eletrotécnica, pressurização e alarmes de incêndio;
y Reparos de equipamentos elétricos;
y Operação, manutenção e testes nos distribuidores gerais;
y Implantação, manutenção e operação de redes, relacionados às atividades de:
y Construção, demolição e manutenção de canalização subterrânea;
y Instalação, retirada, manutenção de linhas de postes, cabos aéreos, cabos subterrâneos,
cabos ópticos e equipamentos associados.
y Emendas, manutenção e serviços correlatos em cabos multipares e ópticos;
y Instalação, retirada, manutenção e substituição de linhas, fios, aparelhos telefônicos,
TP’s e equipamentos associados.
SUPORTE ADMINISTRATIVO
y Conservação e manutenção predial: hidráulica, pintura, carpintaria, marcenaria e limpeza;

y Manutenção e conservação da frota de veículos;
y Serviços de malote, protocolo, cozinha, vigilância, jardinagem e motorista.
264
Anexo 9 – Empresa B: Ações decorrentes da Avaliação
Atribuições
e Respons.
Oferecer capacitação
Supera técnica para Promoção
promoção
Analisar
Oferecer possibilidade
capacitação Previsão de oferecer
Atende
para > 80% atribuições
Enquadramto. mais complexas
Analisar: Relação com Chefia

Não Analisar Comportamento
Atende situação Desmotivação
Oferecer treinamento comportamental
Não
Atende Supera
Atende
Req. de Acesso
265
Anexo 10 – Empresa C: Competências dos Cargos Amplos
Perfil de Competências
APA – ESTÁGIO SALARIAL (A1 A A12) Observância das Normas de Segurança (peso 1)
Capacidade de cumprir e zelar pelo cumprimento de
Aperfeiçoamento Funcional (peso 2) normas e procedimentos de segurança.
Capacidade de melhorar os conhecimentos e as
habilidades funcionais da área de apoio Presteza de Atendimento (peso 2)
administrativo em que atua. Capacidade de atendimento e de execução de
atribuições com presteza e boa vontade.
Conhecimentos das Normas Internas (peso 1)
Capacidade de aplicação de normas e
regulamentos relacionados com as atividades de APA – ESTÁGIO SALARIAL (A13 A A30)
apoio administrativo.
Atualização Funcional (peso 2)

Diversificação de Atribuições (peso 1)
Capacidade de atualização de conhecimentos e das
Capacidade de habilidade para executar habilidades funcionais da área de apoio
atribuições diversificadas na área de apoio administrativo em que atua.
administrativo.
Conhecimento do Fluxo de Trabalhos (peso 2)

Habilidade de Comunicação (peso 1)
Conhecimento do fluxo de informações e do
Capacidade de transmitir mensagens e recados, encadeamento das atividades das unidades
oralmente e por escrito, e de preencher organizacionais.
formulários simples.
Diversificação de Atribuições – Nível 2 (peso 2)

Habilidade nos Relacionamentos (peso 2)
Capacidade e habilidade para executar funções
Habilidade para relacionar-se com polidez e diferentes na área de apoio administrativo.
cordialidade nos contatos internos e externos.
Habilidade Numérica (peso 1)

Capacidade para efetuar operações aritméticas
fundamentais nas situações de trabalho.
266
Empresa C: Competências dos Cargos Amplos (continuação)
Habilidade de Comunicação – Nível 2 (peso 2) Conhecimento do Fluxo do Trabalho (peso 1)

Capacidade de redigir com adequação de Conhecimento do fluxo de informações e do
linguagem e clareza, informações relacionadas a encadeamento das atividades das unidades
ocorrências da área de trabalho e habilidade para organizacionais.
comunicar-se com terceiros de forma eficiente.
Habilidade de Comunicação (peso 2)
Observância das Normas de Segurança Nível 2 - Capacidade de redigir diferentes tipos de
(peso 2) documentos de uso formal da empresa.
Capacidade para aplicar as normas de segurança
interna, orientar terceiros e assegurar seu
cumprimento. Habilidade de Levantamento de Dados (peso 3)
Capacidade de identificar, coletar e organizar dados
e informações para a utilização nas atividades de
Orientação para Qualidade (peso 1) suporte técnico – administrativo.
Atitude de melhoria contínua dos processos de
trabalho.
Habilidade de Utilização de Software (peso 2)
Capacidade de utilizar os recursos de informática
Presteza de Atendimento – Nível 2 (peso 3) aplicados no desempenho do cargo.
Capacidade de atendimento e de execução de
atribuições com presteza, segurança e eficiência.
Habilidade nos Relacionamentos (peso 2)
Habilidade para relacionar-se com polidez e
cordialidade nos contatos internos e externos.
ATA – ESTÁGIO SALARIAL (T1 ao T12)
Orientação para Qualidade (peso 1)
Aperfeiçoamento Técnico – Funcional (peso 3) Atitude de melhoria contínua dos processos de
Capacidade de melhorar os conhecimentos trabalho.
técnico – funcionais de sua área de atuação e
campos correlatos.
Conhecimento das Normas Internas (peso 1)

Capacidade de entendimento, interpretação e
aplicação de normas relacionadas com o
desempenho do cargo.
267
ATA – ESTÁGIO SALARIAL (T13 – ao T32) Habilidade de Utilização de Softwares – Nível 2

(peso 3)
Atualização Técnico – Funcional (peso 3) Capacidade de utilizar os recursos de informática
aplicados na área de suporte técnico –
Capacidade de atualização de conhecimentos administrativo.
técnico – funcionais de sua área de atuação e
campos correlatos.
Habilidade de Utilização dos Recursos (peso 1)
Conhecimento da Normas Internas – Nível 2 Habilidade para Identificar, selecionar e utilizar
(peso 2) recursos para o desempenho eficiente.
Capacidade de entendimento, interpretação e
aplicação de normas relacionadas com as Habilidade Multifuncional (peso 2)
atividades de suporte técnico – administrativo. Habilidade para exercer atribuições diversas no
cargo.
Habilidade de Comunicação – Nível 2 (peso 3)
Capacidade de redigir, com adequação e Habilidade de Utilização dos Recursos (peso 1)
correção de linguagem, documentos formais, tais Habilidade para identificar, selecionar e utilizar
como: cartas, ofícios e relatórios simples. recursos para o desempenho eficiente.
Habilidade de Consolidação de Dados (peso 3) Habilidade Multifuncional (peso 2)

Capacidade de reunião, análise, consolidação e Habilidade para exercer atribuições diversas no
interpretação de dados e informações de cargo.
naturezas diversas.
Resolução de Problemas (peso 1)

Habilidade de Organização do Trabalho (peso 1)
Capacidade de identificar problemas no
Capacidade de organizar o próprio trabalho, desempenho do cargo e apresentar sugestões para
visando eficiência, rapidez e adequado inter- resolvê-los.
relacionamento com outras atividades.
Habilidade de Trabalho em Equipe (peso 2)

Capacidade de atuar em equipes de trabalho, de
forma integrada e produtiva.
268
ATA – ESTÁGIO SALARIAL (T33 – ao T42) Orientação Técnica (peso 4)

Capacidade de orientar, tecnicamente, os
Atualização Técnico – Funcional - Nível 2 (peso integrantes da equipe de trabalho e influir na
5) eficiência do desempenho.
Capacidade de atualização de conhecimento
técnico – funcional na área de suporte técnico – Resolução de Problemas Nível 2 (peso 3)
administrativo e suas inter-relações com campos Capacidade para identificar problemas na área de
afins. atuação funcional de formular alternativas de
solução e desenvolver ações para resolvê-los.
Habilidade de Comunicação – Nível 3 (peso 4)
Capacidade de redigir, com adequação e
correção de linguagem, quaisquer tipos de
correspondências e documentos, tais como:
cartas, ofícios, relatórios e pareceres próprios da
área de suporte técnico – administrativo.
Habilidade Multifuncional – Nível 2 (peso 4)

Habilidade para exercer atribuições funcionais
diversas na área de suporte técnico –
administrativo.
Habilidade de Programação do Trabalho (peso 2)

Habilidade para programar o próprio trabalho de
forma alinhada com a programação das
atividades da unidade organizacional.
Orientação para Interdependência Funcional

(peso 3)
Habilidade para atuar, de forma integrada,
assegurando a interdependência entre a sua e as
demais áreas, dentro da unidade organizacional.
269
ANS – ESTÁGIO SALARIAL (S1 ao S6) Planejamento e Organização do Trabalho (peso 3)

Capacidade de planejar, organizar e programar
Aperfeiçoamento Profissional (peso 5) suas próprias atividades, de forma alinhada com o
planejamento empresarial.
Capacidade de melhorar os conhecimentos
conceptuais, técnicos e tecnológicos de sua área
profissional e áreas correlatas. Resolução de Problemas (peso 2)
Capacidade para identificar problemas na situação
Administração do Tempo (peso 3) trabalho, resolvê-los ou propor alternativas para
resolução.
Capacidade e habilidade para programar e
racionalizar o uso do tempo, na busca de otimizar
a relação tempo – trabalho.
ANS – ESTÁGIO SALARIAL (S7 ao S20)
Competência de Expressão (peso 3)
Capacidade e habilidade de expressar idéias, Aplicação de Recursos (peso 3)
conceitos e outras formas de pensamento, com Capacidade para identificar, selecionar e aplicar
lógica, clareza e linguagem adequada, por escrito recursos disponíveis para obter e/ou maximizar
ou oralmente. resultados.
Competência Interpessoal (peso 2) Atualização Profissional (peso 5)

Capacidade e habilidade de exercitar as diversas Capacidade para acompanhar os avanços
formas de interação humana, como comunicação, científicos e tecnológicos e identificar oportunidades
respeito mútuo, confiança, troca de feedback e para sua aplicação na área de atuação profissional.
outras para assegurar relacionamentos funcionais
e sociais adequados às diversas situações de
trabalho. Competência de Expressão– Nível 2 (peso 4)
Capacidade e habilidade de expressar idéias,
Habilidade e Utilização de Softwares (peso 2) conceitos e outras formas de pensamento, com
lógica, clareza e linguagem adequada, tanto em
Capacidade de utilizar os recursos de informática trabalhos escritos de variada natureza da área
na área de educação profissional. profissional, como em apresentações orais.
Orientação para Qualidade (peso 2) Competência de Inovação (peso 2)

Capacidade para iniciar e implantar melhorias Abertura e flexibilidade para buscar soluções novas
contínuas em serviços, processos e sistemas, aplicáveis ao trabalho. Capacidade de descobrir o
visando a busca permanente de qualidade. novo no velho, o inusitado na rotina.
270
Liderança Técnica (peso 2) Competência Negocial (peso 4)

Capacidade e habilidade de influir, tecnicamente, Capacidade de conciliar necessidades e interesses,
no desempenho e na obtenção de resultados, numa perspectiva de ganhos e compromissos
transmitindo conhecimentos, orientações e mútuos.
instruções.
Liderança Técnica – Nível 2 (peso 4)
Orientação Interdisciplinar (peso 3) Capacidade de influir, tecnicamente, na obtenção de
Sensibilidade para atuar, integrando resultados, transmitir conhecimentos, informações e
conhecimentos, tecnologias e práticas do seu experiências vivenciadas e desenvolver reputação
campo profissional com áreas afins. técnica na comunidade profissional.
Resolução de Problemas – Nível 2 (peso 4) Orientação Interdisciplinar – Nível 2 (peso 5)

Capacidade para identificar problemas na Capacidade de Integrar e aplicar conhecimentos,
situação trabalho, resolvê-los ou propor tecnologias e práticas no seu campo de
alternativas e estratégias para sua resolução. conhecimento com outras áreas do saber, na busca
de eficiência e da efetividade dos trabalhos.
Trabalho em Equipe (peso 3)
Capacidade de integrar-se e atuar em equipe de Visão Estratégica (peso 4)
trabalho, contribuindo para torná-la sinérgica e Capacidade de sintonizar-se permanentemente com
produtiva. as dinâmicas das ambiências externa e interna,
identificar nestes ambientes oportunidades e
ameaças manifestas ou latentes e implementar
decisões e ações tendentes a manter e/ou
ANS – ESTÁGIO SALARIAL (S21 ao S44) maximizar a efetividade empresarial.
Atualização Profissional – Nível 2 (peso 6) Visão Sistêmica (peso 3)

Capacidade de manter-se atualizado Capacidade de compreensão das
profissionalmente, acompanhando o interdependências, das interfluências e vinculações
desenvolvimento dos conhecimentos conceptuais, da Empresa e suas partes como um sistema social
técnicos e tecnológicos de sua área profissional e aberto, conectado com as ambiências externa e
áreas correlatas para aplicá-los. interna da Organização.
Competência de Inovação – Nível 2 (peso 4)

Capacidade para atuar de forma inovadora e de
apresentar alternativas criativas e exeqüíveis,
tanto na área de atuação profissional como no
âmbito da Empresa.
271
Habilidades Negocial (peso 6) Competência Empreendedora (peso 7)

Capacidade de perceber as diferenças de Capacidade para empreender ações e novos
interesses e necessidades intra-organizacional e negócios que agreguem valor à Empresa.
atuar no sentido de assegurar a sua
convergência.
Competência Delegatória (peso 6)
Capacidade de identificar situações suscetíveis de
Orientação para Resultados (peso 6) serem delegadas, de escolher pessoas a quem
Atuação orientada, de forma constante e delegar e acompanhar e avaliar os resultados da
sistemática, para a obtenção de resultados delegação.
organizacionais.
Competência Decisória – Nível 2 (peso 7)
Visão Sistêmica (peso 5) Capacidade de identificar, avaliar e escolher
Capacidade de compreender a Empresa como alternativas para tomar decisões eficazes no nível
um sistema social aberto e de atuar considerando estratégico da Empresa.
as interdependências e interinfuências de suas
partes.
Competência Negocial - Nível 2 (peso 7)
Capacidade de perceber as diferenças de
Visão Estratégica (peso 5) interesses e necessidades intra e inter empresariais,
Capacidade de conectar-se com a ambiência e em nível nacional e internacional, e atuar no sentido
identificar as oportunidades e ameaças de assegurar a sua convergência.
vinculadas à unidade organizacional e
implementar decisões tendentes a maximizar a
efetividade organizacional. Competência de Inovação – Nível 2 (peso 6)
Capacidade para facilitar e apoiar iniciativas
inovadoras de pessoas, grupos e equipes
orientadas para os resultados empresariais.
CHEFIA DE DEPARTAMENTO
Representação Institucional (peso 7)
Visão Estratégica – Nível 2 (peso 7) Capacidade de representar a Empresa perante
Capacidade de sintonizar-se permanentemente organizações nacionais e internacionais.
com as dinâmicas das ambiências interna e
externa, de modo especial com o ambiente
internacional, identificando oportunidades e Visão Sistêmica – Nível 2 (peso 6)
ameaças e implementar decisões e ações Capacidade de compreender a Empresa e o Setor
tendentes a maximizar a efetividade empresarial. Elétrico como um sistema social aberto e de atuar
considerando as interdependências e
interinfluências de suas partes.
272
ASSISTENTE Representação institucional (peso 6)

Capacidade de representar a Empresa perante
Competência de Assessoramento (peso 7) organizações nacionais e internacionais.
Capacidade e habilidade para atuar como
assessor da direção da Empresa. Visão Estratégica – Nível 2 (peso 6)
Capacidade de sintonizar-se permanentemente com
Competência Coordenação (peso 7) as dinâmicas das ambiências externa e interna, de
modo especial com a ambiência internacional,
Capacidade de coordenar projetos e atividades identificando oportunidades e ameaças e
das unidades organizacionais vinculadas à implementar decisões e ações tendentes a
Diretoria. maximizar a efetividade empresarial.
Competência de Inovação – Nível 2 (peso 6) Visão Sistêmica (peso 6)

Capacidade para facilitar e apoiar iniciativas Capacidade de compreender a Empresa e o Setor
inovadoras de pessoas, grupos e equipes Elétrico como um sistema social aberto e de atuar
orientadas para os resultados empresariais. considerando as interdependências e
interinfluências de suas partes.
Competência Interpessoal (peso 7)
Capacidade para desenvolver e assegurar
relações positivas e produtivas entre pessoas,
grupos e equipes e de lidar com a dimensão
humana das situações e problemas.
Competência Negocial – Nível 2 (peso 7)

Capacidade de perceber as diferenças de
interesses e necessidades intra e inter
empresariais, em nível nacional e internacional, e
atuar no sentido de assegurar a sua
convergência.
273
Anexo 11 – Empresa C: Mapa para Avaliação de Competências
Exemplo para o ANS 1o Estágio Salarial (S1 ao S6) - Mapa para Avaliação de Competências
1 2 3 4 5 6 7
Competências/ Competências/ Competências/ Competências/ Competências/ Competências/ Competências/

Habilidade Habilidade Habilidade Habilidade Habilidade Habilidade Habilidade altamente
sendo desenvolvida e sendo desenvolvida, encontra-se num estágio já desenvolvida e encontra-se num estágio planejamento desenvolvida, com
aplicada de forma mas aplicada de forma de desenvolvimento aplicada com de desenvolvimento desenvolvido e aplicada aplicação em nível de
Competências insuficiente ou não ainda insuficiente com tendência a ser suficiência com tendência a ser de forma segura e excelência.
sendo aplicada aplicado com suficiência aplicada de forma otimizada O empregado é
Habilidades segura e otimizada considerado como
paradigma de referência
nesta competência /
habilidade
GRAU ATRIBUÍDO GRAU ATRIBUÍDO GRAU ATRIBUÍDO GRAU ATRIBUÍDO GRAU ATRIBUÍDO GRAU ATRIBUÍDO GRAU ATRIBUÍDO
APERFEIÇOAMENTO
PROFISSIONAL - PESO 5
• Interesse e esforço para
aperfeiçoamento X 30
• Grau e impacto da aplicação
da competência/habilidade
na área de atuação
COMPETÊNCIA DE
EXPRESSÃO - PESO 3 12
X
• Correção, clareza e adequabilidade
da linguagem escrita e falada
RESOLUÇÃO DE
PROBLEMAS - PESO 2
• Identificação de problemas e
causa(s) provável(eis) X 10
• Apresentação de alternativas para
solução
• Ação para solução
ADMINISTRAÇÃO DO
TEMPO - PESO 3
• Adequação de programação do tempo
• Grau de otimização do uso do tempo X 15
• Adequação da programação do
tempo em relação a prioridades,
objetivos, natureza das atividades e
interdependência da área de ação
ORIENTAÇÃO PARA
QUALIDADE - PESO 2
• Interesse e esforço para melhorar X 08
continuamente o trabalho
• Melhora nos processos
• Redução de incidência
de erros e desperdícios
COMPETÊNCIA
INTERPESSOAL PESO - 2
• Adequação do estilo de convivência
ao ambiente funcional e social do
trabalho, manifestado através de um X 12
relacionamento que facilite a
comunicação, a confiança o respeito
mútuo, a troca de feedback, enfim,
que gere uma interação positiva
PLANEJAMENTO DE ORGAN.
DO TRABALHO - PESO 3
• Auto-suficiência no
planejamento e na organização
do próprio trabalho X 09
• Grau do alinhamento do planejamento
do trabalho com o planejamento da
unidade organizacional
HABILIDADE DE UTILIZAÇÃO DE
SOFTWARE - PESO 2
• Grau de conhecimento dos
X
softwares 08
• Grau de eficiência e eficácia
na utilização
TOTAL DE PONTOS
274
Anexo 12 – Empresa C: Conceitos para Avaliação de Competências
QUADRO DE CONCEITO DE COMPETÊNCIA DE CADA CARGO

CARGO: ANALISTA DE NÍVEL SUPERIOR (ANS)
ESTÁGIOS CONCEITOS
SALARIAIS
C1 C2 C3 C4
S1 a S6 Abaixo de 44 44 a 87 88 a 131 132 a 154
S7 a S 20 Abaixo de 52 52 a 103 104 a 155 156 a 182
S21 a S44 Abaixo de 60 60 a 119 120 a 179 180 a 210
S45 a S50 Abaixo de 70 70 a 139 140 a 209 210 a 245
CARGO: ASSITENTE TÉCNICO ADMINISTRATIVO (ATA)
ESTÁGIOS CONCEITOS
SALARIAIS
C1 C2 C3 C4
T1 a T12 Abaixo de 30 30 a 59 60 a 89 90 a 105
T13 a T32 Abaixo de 42 42 a 83 84 a 125 126 a 147
T33 a T42 Abaixo de 50 50 a 95 96 a 149 150 a 175
CARGO: AUXILIAR DE APOIO ADMINISTRATIVO (APA)
ESTÁGIOS CONCEITOS
SALARIAIS
C1 C2 C3 C4
A1 a A12 Abaixo de 22 22 a 43 44 a 65 66 a 77
A13 a A30 Abaixo de 28 28 a 55 56 a 83 84 a 78
275
Anexo 13 – Empresa C: Exemplo de Avaliação
MODELO DE AVALIAÇÃO DE RESULTADOS

(Exemplo)
NOME DO EMPREGADO: UNIDADE

PESO GRAU
RESULTADOS PACTUADOS PONTUAÇÃO DA META
(1 A 3) (1 A 4)
Projeto 1 3 4 12
Projeto 2 3 3 9
Atividade 1 2 2 4
Atividade 2 1 1 1
MÉDIA PONDERADA = 2,88
Assinatura do empregado Assinatura do gerente imediato
QUADRO DE CONCEITO DE RESULTADO
MÉDIA PONDERADA (PONTOS) CONCEITOS

3,50 a 4,00 R4
2,75 a 3,49 R3
2,00 a 2,74 R2
Abaixo de 2,00 R1
Neste exemplo o empregado teria o conceito R3

276
Anexo 14 – Empresa C: Áreas de Reconhecimento e Retribuição
MATRIZ DAS COMPETÊNCIAS E RESULTADOS

C1 R4 C2 R4 C3 R4 C4 R4
R R4 Competência Insuficiente Competência Parcial Competência Suficiente Competência Elevada
E Resultado Superado Resultado Superado Resultado Superado Resultado Superado
S C1 R3 C2 R3 C3 R3 C4 R3
U R3 Competência Insuficiente Competência Parcial Competência Suficiente Competência Elevada
L Resultado Alcançado Resultado Alcançado Resultado Alcançado Resultado Alcançado
T C1 R2 C2 R2 C3 R2 C4 R2
A R2 Competência Insuficiente Competência Parcial Competência Suficiente Competência Elevada
D Resultado Parcial Resultado Parcial Resultado Parcial Resultado Parcial
O C1 R1 C2 R1 C3 R1 C4 R1
S R1 Competência Insuficiente Competência Parcial Competência Suficiente Competência Elevada
Resultado Não Alcançado Resultado Não Alcançado Resultado Não Alcançado Resultado Não Alcançado
C1 C2 C3 C4
COMPETÊNCIAS
ÁREAS DE RECONHECIMENTO E RETRIBUIÇÃO
R C1 R4 C2 R4 C3 R4 C4 R4
E R4 ÁREA DE EXCELÊNCIA
ÁREA DE (1 nível salarial) (2 níveis salariais)
S
C1 R3 ATENÇÃO C2 R3 C3 R3 C4 R3
U
R3 ÁREA DE SUFICIÊNCIA
L (1 nível salarial) (1 nível salarial)
T C1 R2 C2 R2 C3 R2 C4 R2
A R2 ÁREA CRÍTICA ÁREA DE ATENÇÃO
D
C1 R1 C2 R1 C3 R1 C4 R1
O R1
S
C1 C2 C3 C4
COMPETÊNCIAS
277
Anexo 15 – Empresa D: Indicador de Qualificações, Competências e Habilidades
Indicador de Qualificações, Competências e Habilidades
É o instrumento que contém informações detalhadas sobre as características

do cargo e os requisitos do seu ocupante, base fundamental para avaliação
das pessoas e sua evolução na carreira. O instrumento leva em conta:
Qualificações, Competências e Habilidades.
INDICADOR ESCOPO
Atividades e Atribuições São as tarefas, o trabalho referente ao cargo
Qualificações e Conhecimentos Conjunto de conhecimentos adquiridos
através da experiência profissional, somado
aos treinamentos específicos
Ferramentas, Equipamentos e Cursos Descrição das ferramentas, equipamentos e
instrumentos cujo uso o cargo requer
Competências Específicas Capacidade potencial do empregado de
realizar determinado trabalho, agregando
valor, de forma a atingir os resultados
esperados
Habilidade e Conduta Saber fazer, utilizar corretamente as
ferramentas, instrumentos para a realização
de um trabalho
Treinamento Necessário Treinamento necessário para o exercício do
cargo no respectivo módulo
Indicadores de Carreira
Horizontal ....................... Evolução no cargo
Vertical ............................ Evolução para outro cargo com requisitos
(qualificações, competências e habilidades)
e faixas salariais superiores
Certificação São as certificações específicas exigidas
para ocupar o cargo (formação, treinamento,
etc.).
Indicadores Recrutamento / Seleção Técnicos e comportamentais
278
Anexo 16 – Empresa E: Competências Estratégicas
COMPETÊNCIAS ESTRATÉGICAS
FOCO NO CLIENTE:
Capacidade de enxergar e tratar o cliente (externo e interno) como único e especial,

priorizando o atendimento às suas necessidades no tempo e com qualidade superando as
suas expectativas.
EQUIPE:
Capacidade de focar as suas ações visando estabelecer sinergia no ambiente de trabalho

de modo que os resultados do grupo sejam maiores do que a soma das capacidades
individuais, cooperando, interagindo e colocando-se no lugar do próximo.
COMPROMISSO:
Compromisso com Propósito Superior: capacidade de encarar o seu trabalho não apenas
como um meio de subsistência, alinhando o crescimento pessoal aos valores de nossa
empresa.
VISÃO DE FUTURO:
Capacidade de perceber os acontecimentos e visualizar os impactos que poderiam ocorrer à

sua volta, na empresa e na sociedade em geral e desta forma empreender ações que lhe
permitam enfrentar mudanças como um fato natural.
BOM HUMOR:
Capacidade de perceber, apreciar e expressar os aspectos do ambiente de trabalho

procurando transmitir positivamente aos colegas, alegria no desempenho das tarefas do dia
a dia.
EMPOWERMENT:
Capacidade de delegar e saber receber funções e responsabilidades de modo a

desenvolver suas atividades de forma a produzir melhores resultados para a empresa e ao
mesmo tempo agregando valor à carreira de cada empregado.
ÉTICA:
Capacidade de auto-administrar a natureza dos seus atos, de modo a seguir uma conduta
moral, humana e profissional voltada para o bem estar dos pacientes, da empresa e da
sociedade.
EFETIVIDADE:
Capacidade de realizar ações que produzam resultados que atendam ou excedam as

expectativas, dentro dos padrões de qualidade esperada pela empresa, com o menor custo
operacional possível.
279
Anexo 17 – Empresa F: Atribuições do cargo Operador de CCO
OPERADOR DO CENTRO DE CONTROLE OPERACIONAL
Missão:
• Operar os computadores e consoles do Centro de Controle Operacional
Responsabilidades:
• Controlar a operação de linha metroviária através do ponto de controle centralizado.
• Operar os computadores do Sistema de Controle de Arrecadação e Passageiros.
• Operar os consoles de controle de trens.
• Operar os consoles de controle do sistema de energia.
• Operar os consoles de controle de fluxo de passageiros e equipamentos auxiliares.
• Monitorar os treinandos durante o processo de capacitação dos operadores para os

diferentes postos.
• Manter interface com órgãos públicos e sistemas de transporte de passageiros.
• Manter interface com o Centro de Informações da Manutenção.
• Aplicar estratégias de contorno em situações de anormalidade e avaliar seus

resultados.
• Cumprir todas as Normas e Procedimentos.

280
Anexo 18 – Empresa F: Tabela de progressão salarial para Operador de CCO
ESTRUTURA FUNCIONAL (POSTOS)
Console Elétrica – 3
Console Trens – 3
Console Passageiros – 3
Computadores – 3
MODELO PROPOSTO
O modelo proposto prevê 12 possibilidades de acesso na carreira, tendo como base as

seguintes premissas:
• Consoles com complexidade/pesos diferentes;

• Remuneração após habilitação em treinamento;
• Nenhum console é pré-requisito de outro;
• Aumentos mais significativos entre a habilitação de um console a outro;
• Carência mínima entre treinamentos de dois anos.
PESOS DOS CONSOLES
CTL – Computadores – 10%

CPA – Passageiros – 25%
CCE – Elétrica – 25%
CCT – Trens – 40%
EVOLUÇÃO SALARIAL PROPOSTA
Salário inicial para a carreira

P026 = R$ 1940,04
CRÉDITOS PLANO SALARIAL SALÁRIO PERCENTUAL DE
AUMENTO (*)
10 PP030 2076,28 7,2%
25 PP031 2150,68 3,58%
35 PP033 2233,40 3,85%
40 PP034 2265,35 1,43%
50 PP035 2351,04 3,78%
60 PP036 2405,51 2,32%
65 PP037 2462,80 2,38%
75 PP038 2543,27 3,27%
90 PP039 2622,90 3,13%
100 PP040 2730,04 4,08%
* Percentual calculado sobre o salário inicial da carreira (P026)
281
Anexo 19 – Empresa G: Oficial de Usinagem e Cargos de Origem
Sistema de Remuneração por Habilidade

Cargos de Origem
Local: Campinas
3085 Oficial Usinagem Produção

0029 A 12 TORNEIRO MECÂNICO CNC 2C
0373 A 09 TORNEIRO MECÂNICO B 2E
0392 A 12 TORNEIRO MECÂNICO A 2C
0403 A 11 TORNEIRO MECÂNICO B 2E
0456 A 10 TRACADOR DE USINAGEM LEVE B 1B
0463 A 11 TRACADOR DE USINAGEM LEVE A 2D
0464 A 12 FRESADOR A 2C
0466 A 11 TRACADOR DE USINAGEM MÉDIA B 1A
0471 A 10 TORNEIRO MECÂNICO A 2C
0483 A 12 MADRILADOR B 2E
0520 A 12 TORNEIRO VERTICAL B 2E
0523 A 11 FRESADOR B 2E
0545 A 13 MADRILADOR A 2B
0547 A 13 TORNEIRO VERTICAL A 2B
0560 A 12 TRACADOR DE USINAGEM MÉDIA A 2C
0561 A 12 TRACADOR USINAGEM PESADA B 2E
0573 A 13 TRACADOR DE USINAGEM PESADA A 2B
0726 A 08 OPERADOR DE FURADEIRA RADIAL B 1C
0735 A 09 OPERADOR DE FURADEIRA RADIAL A 1B
0743 A 10 TORNEIRO MECÂNICO C 1C
0744 A 10 OPERADOR DE FURADEIRA COORD. B 1C
0752 A 11 RETIFICADOR B 2E
0753 A 11 OPERADOR DE FURADEIRA COORD. A 1B
0758 A 12 TORNEIRO HORIZONTAL B 2E
0765 A 12 RETIFICADOR A 2C
0775 A 13 TORNEIRO HORIZONTAL A 2B
1024 A 10 OPERADOR DE FURADEIRA UNIV. B 1A
1078 A 12 OPERADOR DE FURADEIRA COORD. FE 1C
1103 A 11 OPERADOR DE FURADEIRA UNIV. A 2D
1160 A 12 OPERADOR DE FURADEIRA COORD. 1C
8042 A 09 RETIFICADOR C 1C
9966 A OPERADOR DE FURADEIRA C 1E
9977 A MADRILADOR C 1E
282
Anexo 20 – Empresa G: Catálogo de Habilidades e Competências

Catálogo de Competências Técnicas e Competências Comportamentais
Competências Técnicas: Competências Comportamentais:

Peso mínimo = 2 x a maior Competência Comportamental Peso = 1
Balanceamento:
Competências Técnicas = entre 50 a 70% / Competências Comportamentais = entre 30 a 50%
Técnica
Escolaridade
Auto explicativo
Variáveis: Indefinid
Experiência
Auto explicativo
Idiomas Estrangeiros
Auto explicativo
Informática
Auto explicativo
Know-How Técnico
Domínio de conhecimentos técnicos relacionados à área de atuação
Variáveis: 4
Multifuncionalidade
Auto explicativo
Supervisão
Responde técnica e administrativamente pelas atividades do setor.
X.1. Não se aplica X.2. Aplica-se
Variáveis: 2
Tolerância
Graus de diferença máxima admitida entre as especificações técnicas e o obtido
X.1. Alta tolerância X.2. Média tolerância X.3. Baixa tolerância
Variáveis: 3
Comportamental
Autoridade Técnica
Reconhecimento técnico evidente capaz de subsidiar e influenciar decisões e ações,
independente do nível hierárquico
Variáveis: 4
Capacidade de Liderança
Habilidade e efetividade em transmitir, informar, formar e acompanhar técnica e
comportamentalmente os membros da equipe, conduzindo o grupo ao atingimento
de metas e objetivos comuns.
Variáveis: 4
Habilidade e assertividade em transmitir, informar, formar e acompanhar técnica e
comportamentalmente os membros da equipe
Variáveis: 4
283
Empresa G: Catálogo de Habilidades e Competências (continuação)


Balanceamento:
Capacidade de Negociação
Capacidade de otimizar conclusões de acordos, considerando os aspectos
comerciais e éticos envolvidos
Variáveis: 4
Capacidade de Orientação e Formação
Habilidade em transmitir, informar, formar e acompanhar tecnicamente outros
Variáveis: 4
Capacidade de Propor Soluções e Melhorias
Iniciativa, criatividade e técnica na busca de soluções e melhorias constantes
Variáveis: 4
Iniciativa, criatividade técnica e comprometimento na busca de soluções e
melhorias constantes
Variáveis: 4
Comprometimento
Flexibilidade para entendimento e atuação em atividades prioritárias e
disponibilidade em situações emergenciais
Variáveis: 4
Comunicação
Capacidade de ministrar, trocar ou discutir idéias e conceitos, motivar e convencer
pessoas, grupos homogêneos e heterogêneos
Variáveis: 4
Concentração
Aplicar, empregar e dirigir o pensamento e atenção de modo intenso
Variáveis: 4
Confiabilidade
Discernimento, responsabilidade e discrição na utilização ou manuseio de dados e
informações confidenciais e estratégicas autorizadas
Variáveis: 4
Conhecimento do Produto / Processo / Cliente
Grau de conhecimento em relação ao processo de fabricação, características do
produto e especificações do cliente
Variáveis: 4
Conhecimento do Produto / Processo / Cliente ou Conceito
produto e especificação do cliente ou conceitos técnicos aplicáveis
Variáveis: 4
Conhecimento do Produto / Processo / Cliente / Fornecedor
produto e especificação do cliente / fornecedor
Variáveis: 4
284


Balanceamento:
Conhecimento do Produto / Processo / Fornecedor

produto e especificações do fornecedor
Variáveis: 4
Cooperação e Trabalho em Equipe
Facilidade de realizar atividades em equipe e de relacionamento com os demais
membros do grupo
Variáveis: 4
Facilidade de liderar ou participar de grupos de trabalho colaborando no
atingimento de metas e objetivos comuns
Variáveis: 4
Facilidade de participar, colaborar e realizar atividades em equipe
Variáveis: 4
Desafio
Capacidade de raciocínio conceitual, aplicando, empregando e dirigindo o
pensamento e atenção de modo intenso na superação de obstáculos
Variáveis: 4
Independência
Capacidade de manter-se alheio à envolvimento e/ou tolhimentos na execução das
tarefas descritas
Variáveis: 4
Organização
Facilidade em ordenar, indexar, arquivar, localizar objetos e documentos de forma
lógica e prática
Variáveis: 4
Facilidade em priorizar atividades, bem como indexar, arquivar, localizar objetos e
documentos de forma lógica e prática
Variáveis: 4
Organizar, Zelo e Limpeza
Facilidade em ordenar, indexar, arquivar, localizar e manter limpo e em perfeitas
condições de uso equipamentos, objetos e documentos
Variáveis: 4
Perseverança
Capacidade de superar obstáculos, almejando, focando e obtendo resultados finais
positivos
Variáveis: 4
Precisão
Capacidade de priorizar e executar regularmente as tarefas descritas de forma exata
Variáveis: 4
Capacidade de priorizar e executar regularmente as tarefas descritas sem erros
Variáveis: 4
285


Balanceamento:
Qualidade no Atendimento
Cortesia, eficácia, objetividade e empatia em contatos externos
Variáveis: 4
Relações do Trabalho
Conduta do funcionário dentro de normas e aspectos disciplinares no trabalho
como cumprimento às normas de segurança e utilização de EPI’s, faltas e atrasos,
organização asseio pessoal e do local de trabalho
Variáveis: 4
Conduta do funcionário dentro de normas, política de integridade e aspectos
disciplinares no trabalho como cumprimento às normas de segurança e utilização
de EPI’s, faltas e atrasos, organização asseio pessoal e do local de trabalho
Variáveis: 4
Responsabilidade por Decisões
Grau de implicação ou conseqüências técnicas, comerciais ou financeiras
decorrentes da tomada de decisões
X.1. Não possui X.2. Pequena X.3. Alta
Variáveis: 3
Sensibilidade para Identificação de Problemas
Percepção apurada para identificar desvios do planejado
Variáveis: 4
Velocidade de Resposta
Rapidez e flexibilidade, com qualidade, na execução das tarefas descritas
Variáveis: 4
Rapidez e flexibilidade, com qualidade, cumprimento de prazos e compromissos
assumidos na execução das tarefas descritas
Variáveis: 4
Rapidez e flexibilidade, com qualidade, cumprimento de prazos, compromissos
assumidos e disponibilidade em situações emergenciais na execução das tarefas
descritas
Variáveis: 4
Rapidez com qualidade, cumprimento de prazos e compromissos assumidos na
execução das tarefas descritas
Variáveis: 4
286
Visão Cliente / Forncedor

Capacidade de integração e cooperação entre clientes/fornecedores internos e/ou
externos
Variáveis: 4
Capacidade de integração e cooperação entre clientes/fornecedores internos
Variáveis: 4
Zelo
Cuidado no manuseio de produtos acabados e na utilização de ferramentas,
máquinas, equipamentos e instalações
Variáveis: 4
Cuidado na utilização de ferramentas, máquinas, equipamentos e instalações
Variáveis: 4
Cuidado no manuseio de materiais e na utilização de ferramentas, máquinas,
equipamentos e instalações
Variáveis: 4
287

Responsabilidade, Autonomia e Competências
Local: Campinas
Responsabilidades:
Furadeiras
1. Prepara e opera furadeira radial, para furar, rosquear, alargar, rebaixar e mandrilar peças
componentes de motores, geradores e locomotivas, obedecendo medidas e especificações
constantes em desenhos.
2. Prepara e opera furadeira coordenada, para furar, rosquear, alargar e mandrilar escudo e tampa de
rolamento para motores, anéis, segmentos para rotor, anel de comutador, placas para aperto de
pólos, etc., obedecendo instruções de processo, especificações de materiais e medidas constantes
em desenhos.
Fresadoras
3. Prepara e opera máquinas fresadoras verticais, horizontais e universais para usinar engrenagens,
encaixes, rasgos de chavetas, furações mandriladas, coordenadas e alargadas, entalhes para
acoplamentos, alavancadas, contatos e segmentos de peças, componentes de motores, geradores,
hidrogeradores e de locomotivas.
Mandriladora
4. Prepara e opera mandriladoras, para executar serviços coordenados, visando mandrilar, rebaixar,
facear, rosquear e fresar peças componentes de motores, hidrogeradores, turbinas hidráulicas e de
locomotivas, de acordo com especificações constantes em desenhos e folhas de processo.
Tornos Mecânicos
5. Prepara e opera tornos mecânicos horizontais (convencionais ou CNC) para usinar, interna e
externamente, partes de peças cilíndricas e cônicas, furar e alargar encaixes, executar qualquer
tipo de rosca, chanfrar, facear, desbastar, rebaixar e retificar, de acordo com especificações
contidas em desenhos.
Torno Horizontal
6. Prepara e opera tornos mecânicos horizontais para desbastar, facear, retificar, abrir rasgos para
encaixes, tornear diâmetros paralelos e cônicos de grande e médio porte, chanfrar e cortar peças e
componentes para motores, geradores, turbinas hidráulicas e locomotivas, de acordo com
especificações constantes em desenhos e folhas de processos.
Torno Vertical
7. Prepara e opera tornos verticais, para desbastar, facear, retificar, abrir rasgos para encaixes,
chanfrar e cortar peças de alta precisão, componentes de motores, geradores e locomotivas, de
acordo com especificações constantes em desenhos e folhas de processo.
Retifica
8. Prepara, regula e opera máquinas retificadoras para retificar, interna e externamente, canais,
roscas, perfis, faces bem como superfícies cilíndricas, cônicas, planas e perfis, seguindo
especificações contidas em desenhos e instruções recebidas do superior imediato.
Traçagem
9. Risca e punciona em peças, traçados de medidas e formas, de acordo com especificações contidas
em desenhos e folhas de processo, para dar base às operações de usinagem, futura montagem e
servir como ponto de referência ao alinhamento da peça na máquina.
288

Local: Campinas
- Limitada à supervisão constante

- Atende à normas, procedimentos e fichas de processo (desenhos, croquis, etc.) previamente
estabelecidos
- Liberdade de atuação dentro dos limites de rotinas pré-estabelecidas
Competências Técnicas:
A. Multifuncionalidade
A.1. Executa as atividades descritas nos itens 1 e 2
A.2. Executa as atividades descritas nos itens 1 a 3 ou
Executa as atividades descritas no item 5 ou
Executa as atividades descritas no item 8
A.3. Executa as atividades descritas nos itens 1 a 4 ou
Executa as atividades descritas nos itens 5 a 7 ou
Executa as atividades descritas no item 9
B. Escolaridade
B.1. 1o grau em andamento
B.2. 1o grau completo
B.3. SENAI (cursos relacionados à área de atuação)
C. Experiência
C.1. Até 2 anos (interna ou externa)
C.2. De 2 a 5 anos de experiência, sendo pelo menos 2 anos de experiência interna
C.3. Mais de 5 anos de experiência, sendo pelo menos 4 anos de experiência interna
D. Tolerância
Grau de diferença máxima admitida entre as especificações técnicas e o obtido
D.1. Alta
D.2. Média
D.3. Pequena
E. Multifuncionalidade Adicional
E.1. Executa até 2 (duas) atividades alheias às descritas acima
E.2. Executa 3 (três) ou mais atividades alheias às descritas acima
F. Know-How Técnico
Conhecimento de técnicas relacionados à sua área de atuação (metrologia, leitura e interpretação de
desenhos, elétrica básica, mecânica básica, testes e ensaios diversos, ferramentas de corte, dobra e
repuxo, desenho mecânico, trigonometria e equipamentos de medição, projetor de perfil, ângulos de
corte, ajuste de bancada, montagem de rolamentos, esquemas elétricos, corrente contínua, matemática
aplicada, conversão de medidas e valores elétricos, análise de circuitos elétricos).
F.1. Abaixo das expectativas
F.2. Dentro das expectativas
F.3. Acima das expectativas
F.4. Supera as expectativas
G. Porte de usinagem
Tonelagem individual de peças usinadas
G.1. Usinagem leve ou média (Peças de até 15 toneladas)
G.2. Usinagem pesada (Peças com mais de 15 toneladas)
289

Local: Campinas
Competências Comportamentais:
A. Capacidade de Propor Soluções e Melhorias

Iniciativa, criatividade e técnica na busca de soluções e melhorias
A.1. Abaixo das expectativas (Regular)
A.2. Dentro das expectativas (Bom)
A.3. Acima das expectativas (Muito Bom)
A.4. Muito acima das expectativas (Ótimo)
B. Conhecimento do Processo / Produto / Cliente

Grau de conhecimento em relação ao processo de fabricação, características do produto e especificações do
cliente
B.1. Abaixo das expectativas (Regular)
B.2. Dentro das expectativas (Bom)
B.3. Acima das expectativas (Muito Bom)
B.4. Muito acima das expectativas (Ótimo)
C. Visão Cliente / Fornecedor

Capacidade de integração e cooperação entre clientes / fornecedores internos
C.1. Abaixo das expectativas (Regular)
C.2. Dentro das expectativas (Bom)
C.3. Acima das expectativas (Muito Bom)
C.4. Muito acima das expectativas (Ótimo)
D. Relações do Trabalho
Conduta do funcionário dentro de normas e aspectos disciplinares no trabalho, como cumprimento às normas de
segurança e utilização de EPI’s, faltas e atrasos, organização, asseio pessoal e do local do trabalho
D.1. Abaixo das expectativas (Regular)
D.2. Dentro das expectativas (Bom)
D.3. Acima das expectativas (Muito Bom)
E. Velocidade de Respostas
Rapidez com qualidade, cumprimento de prazos e compromissos assumidos na execução das tarefas descritas
E.1. Abaixo das expectativas (Regular)
E.2. Dentro das expectativas (Bom)
E.3. Acima das expectativas (Muito Bom)
E.4. Muito acima das expectativas (Ótimo)
F. Comprometimento
Flexibilidade para entendimento e atuação em atividades prioritárias e disponibilidade em situações
emergenciais
F1. Abaixo das expectativas (Regula)
F.2. Dentro das expectativas (Bom)
F.3. Acima das expectativas (Muito Bom)
F.4. Muito acima das expectativas (Ótimo)
290
Anexo 21 – Empresa G: Habilidades e suas Ponderações (Oficial de Usinagem)

Balanceamento de Competências Técnicas e Competências Comportamentais
Local: Campinas

TÉCNICA Código Peso Pontos Participação
Multifuncionalidade A 8 24
Escolaridade B 2 6
Experiência C 1 3
Tolerância D 4 12
Multifuncionalidade Adicional E 4 8
Know-How Técnico F 2 8
Porte de Usinagem G 4 8
Soma 69 75%
COMPORTAMENTAL Código Peso Pontos Participação

Capacidade de Propor Soluções e Melhorias A 1 4
Conhecimento do Processo/Produto/Cliente B 1 4
Visão Cliente/Fornecedor C 1 4
Relações do Trabalho D 1 3
Velocidade de Resposta E 1 4
Comprometimento F 1 4
Soma 23 25%
291
Anexo 22 – Empresa G: Tabela de Salários (Oficial de Usinagem)

Faixas Salariais da Empresa 1,00
220,00 Horas / Mês
Local: Campinas
Posição Step Pontos Salário Mês Salário Hora

1
E 31 a 35 513,00 2,33
D 36 a 39 558,36 2,54
C 40 a 43 607,74 2,76
B 44 a 48 661,48 3,01
A 49 a 51 719,97 3,27
2
E 52 a 55 783,64 3,56
D 56 a 60 852,93 3,88
C 61 a 63 928,35 4,22
B 64 a 68 1.010,45 4,59
A 69 a 72 1.099,80 5,00
3
E 73 a 75 1.197,05 5,44
D 76 a 80 1.302,90 5,92
C 81 a 84 1.418,11 6,45
B 85 a 88 1.543,51 7,02
A 89 a 92 1.680,00 7,64
292
Anexo 23 – Empresa G: Parâmetros para Avaliação (Oficial de Usinagem)

Manual de Avaliação
Local: Campinas
TÉCNICA
Mínimo: 31 Máximo: 92 Código Peso Nível Pontos
Multifuncionalidade A 8
1 8
2 16
3 24
Escolaridade B 2
1 2
2 4
3 6
Experiência C 1
1 1
2 2
3 3
Tolerância D 4
1 4
2 8
3 12
Multifuncionalidade Adicional E 4
1 4
2 8
Know-How Técnico F 2
1 2
2 4
3 6
4 8
Porte de Usinagem G 4
1 4
2 8
COMPORTAMENTAL Código Peso Nível Pontos

Capacidade de Propor Soluções e Melhorias A 1
1 1
2 2
3 3
4 4
Conhecimento do Processo/Produto/Cliente B 1
1 1
2 2
3 3
4 4
Visão Cliente/Fornecedor C 1
1 1
2 2
3 3
4 4
293
Anexo 24 – Empresa G: Exemplo de Avaliação (Oficial de Usinagem)
CRÍTICA DE AVALIAÇÃO – 02/2002 Hs.: 15:23:11 Data: 18/03/2002
FUNCIONÁRIO COMPETÊNCIA TP AVAL. PESO PONTOS

MATRÍCULA
066 – Multifuncionalidade TC 2 8 16
110 – Capacidade de propor soluções e mel. CP 3 1 3
114 – Comprometimento CP 3 1 3
124 – Comprometimento do Proc/Prod/Cli CP 3 1 3
135 – Escolaridade TC 2 2 4
141 – Experiência TC 2 1 2
158 – Know-How Técnico TC 3 2 6
170 – Multifuncionalidade Adicional TC 2 4 8
176 – Relações do Trabalho CP 2 1 2
186 – Tolerância TC 3 4 12
190 – Velocidade de Resposta CP 3 1 3
197 – Visão Cliente/Fornecedor CP 3 1 3
201 – Porte de Usinagem TC 2 4 8
Total de Pontos ... 73

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FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO E CONTABILIDADE

Remuneração por Habilidades e Competências: Um