PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE SÃO PAULO

PUC-SP

FERNANDO FUKUNAGA

CULTURA ORGANIZACIONAL COMO FATOR DE INFLUÊNCIA NO

CICLO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO

MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO

SÃO PAULO
2015
 PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA
PUC-SP

FERNANDO FUKUNAGA

CULTURA ORGANIZACIONAL COMO FATOR DE INFLUÊNCIA NO

CICLO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO

Dissertação apresentada à Banca Examinadora da

Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, como
exigência parcial para obtenção do título de
MESTRE em Administração, sob orientação da
Profª. Drª. Neusa Maria Bastos F. dos Santos.

MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO

SÃO PAULO
2015
Ao meu pai, minha mãe e minha tia,
minhas fontes de princípios morais e éticos.
AGRADECIMENTOS

Ao escrever essas declarações de agradecimentos me encontro em um profundo

momento de realização e satisfação pelos caminhos construídos em minha vida, apesar da
felicidade ser momentânea, sinto-a contínua e prolongada por esta conquista e pelo futuro que
me aguarda. Entretanto, essa reflexão me faz lembrar os momentos, as experiências e o
aprendizado proporcionados pelas pessoas que me ajudaram nesse árduo, porém prazeroso,
caminho, o que nos tornou uma equipe distribuída e conectada com senso de propósito
compartilhado, tornando-o nosso trabalho e não apenas meu.
Inicialmente, agradeço a Capes, à Pontifícia Universidade Católica de São Paulo e ao
Programa de Estudos Pós-Graduados em Administração, pelas condições oferecidas e pelo
aprendizado proporcionado pelo seu excelente corpo docente.
Especialmente, pois sua contribuição foi, sem dúvida alguma, a mais importante,
agradeço à Profª. Drª. Neusa Maria Bastos F. dos Santos, mais que uma orientadora, uma
amiga, que não poupou esforços para nos ensinar e ultrapassou sem medo as fronteiras da
universidade nos permitindo interagir com grande parte do mundo acadêmico.
Assim, estendo um especial agradecimento aos amigos Profº. Msc. Fábio Câmara
Araújo de Carvalho pelas incansáveis madrugadas de ensinamentos e aprendizado, e ao Profº.
Drº. André Saito, por todo apoio indireto, direto e valiosas contribuições para conclusão desse
trabalho.
Ao Profº. Drº. Belmiro Nascimento João, nosso coordenador e amigo pela motivação e
suas orientações em não nos deixar perder o foco.
À amiga Valéria Macedo, companheira de todos os momentos difíceis, a qual se
tornou uma confidente paciente de nossos receios e frustrações.
Aos executivos da Promon Engenharia Ltda., em especial a Moises Falco e Juliana
Lima, que nos apoiaram e ajudaram a concluir este trabalho.
E, por fim, a todos os colegas do Programa e aos funcionários da PUC/SP, que
reservaram seu precioso tempo para colaborar com nosso estudo.
Os homens de hoje, para quem há pouco se inclinava
meu coração, agora me são estranhos e me provocam
risos. E vejo-me expulso das pátrias e das terras
natais.
E é isso que eu chamo conhecimento: tudo o
que é profundo deve se elevar até minha
altura!
Nietzsche, 1844-1900. Assim Falou
Zaratustra
RESUMO

A percepção do conhecimento como um bem econômico e importância estratégica da cultura

organizacional tem sido sugerida e estudada por diversos autores. Nesta pesquisa, tem-se
como principal objetivo analisar a influência dos atributos da cultura organizacional, a partir
do modelo teórico de Quinn e Cameron (2006), para o sucesso do ciclo de gestão do
conhecimento com base no modelo sugerido por Lawson (2002). Como estratégia e princípios
metodológicos selecionou-se o método de estudo de caso singular. O procedimento
metodológico contou com abordagem quantitativa e abordagem qualitativa definindo-o como
um método de triangulação. Foi conduzida uma pesquisa em uma grande empresa nacional do
segmento de engenharia e infraestrutura. A abordagem quantitativa contou com uma amostra
final de 14 líderes como participantes válidos respondentes do questionário on-line e a
abordagem qualitativa com participantes dos três níveis hierárquicos da organização estudada:
estratégico, tático e tático-operacional. Os principais resultados apontaram para uma forte
relação entre cultura organizacional e gestão do conhecimento. Diversas evidências foram
encontradas e estima-se que estas podem ser generalizadas e ajudar outras organizações a
buscarem sucesso na implementação ou na sustentação da gestão do conhecimento.

Palavras-chave: cultura organizacional, gestão do conhecimento, economia do

conhecimento, valores na organização, eficácia organizacional, inovação.
ABSTRACT

The perception of knowledge as an economic good and the strategic importance of

organizational culture has been suggested and studied by several authors. This research has as
main objective to analyze the influence of the attributes of organizational culture, from the
theoretical model of Quinn and Cameron (2006), to the success of knowledge management
cycle based on the model suggested by Lawson (2002). As strategy and methodological
principles was selected the single case study method. The methodological procedure had a
quantitative approach and qualitative approach defining it as a method of triangulation.
Research was conducted on a large national company in the engineering and infrastructure
segment. The quantitative approach had a final sample of 14 leaders as participants valid
online survey respondents, qualitative approach with participants of the three levels of the
organization studied: strategic, tactical and tactical-operational. The main results showed a
strong relationship between organizational culture and knowledge management. Several
evidence was found and it is estimated that these can be generalized and help other
organizations to seek successful implementation or support of knowledge management.

Keywords: organizational culture, knowledge management, knowledge economy, values the

organization, organizational effectiveness, innovation.
SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 14
1.1 Contexto e Definição do Problema .................................................................................. 15
1.2 Objetivos .......................................................................................................................... 18
1.3 Relevância e Justificativa do Estudo ................................................................................ 19
1.4 Metodologia ...................................................................................................................... 20
1.5 Organização da Dissertação ............................................................................................. 21

2. CULTURA ORGANIZACIONAL ................................................................................. 22

2.1 Antecedentes Históricos da Cultura Organizacional ........................................................ 22
2.2 Cultura Organizacional: Conceitos e Definições.............................................................. 26
2.3 Tipologia Cultural ............................................................................................................ 26
2.4 Competing Value Model ................................................................................................. 30
2.4.1 Instrumento de Avaliação de Cultura Organizacional ................................................... 52

2.5 Cultura Organizacional e Gestão do Conhecimento......................................................... 53

3. GESTÃO DO CONHECIMENTO ................................................................................ 56

3.1 Economia e Sociedade do Conhecimento ........................................................................ 56
3.2 Dimensão e Distinção do Conhecimento nas Organizações ............................................ 59
3.3 História e Evolução da Gestão do Conhecimento ............................................................ 64
3.4 Gestão do Conhecimento: Conceitos e Definições........................................................... 71
3.5 Ciclo da Gestão do Conhecimento ................................................................................... 83
3.5.1 Criação do Conhecimento ............................................................................................. 84
3.5.2 Captura do Conhecimento ............................................................................................. 86
3.5.3 Organização do conhecimento....................................................................................... 86
3.5.4 Armazenamento do Conhecimento ............................................................................... 87
3.5.5 Disseminação do Conhecimento ................................................................................... 87
3.5.6 Aplicação do Conhecimento ......................................................................................... 88
3.6 Resultados de Gestão do Conhecimento ......................................................................... 88
3.7 Instrumento de Avaliação de Gestão do Conhecimento................................................... 89
4. A PROMON ENGENHARIA.......................................................................................... 90
4.1 O Grupo Promon .............................................................................................................. 91
4.2. Apresentação da Promon Engenharia .............................................................................. 92
4.3 História da Promon Engenharia........................................................................................ 93
4.4 Atividades ........................................................................................................................ 64
4.5 Cultura Organizacional da Promon Engenharia ............................................................... 95
4.6 Gestão do Conhecimento na Promon Engenharia ............................................................ 98

5 METODOLOGIA .............................................................................................................. 99
5.1 Estratégia e Princípios Metodológicos ............................................................................ 99
5.2 Questões da Pesquisa ...................................................................................................... 100
5.3 Coleta de dados............................................................................................................... 103
5.4 Tratamento dos dados ..................................................................................................... 104
5.5 Protocolo de Pesquisa ..................................................................................................... 104
5.5.1 Tipo de Estudo ............................................................................................................. 104
5.5.2 Plano Amostral ........................................................................................................... 104
5.5.3 Abordagem Quantitativa ............................................................................................. 104
5.5.4 Abordagem Qualitativa ............................................................................................... 105

6. ANÁLISE E RESULTADOS ......................................................................................... 107

6.1 Análise e Resultado da Abordagem Quantitativa ........................................................... 107
6.1.1 Descrição do Perfil da Amostra ................................................................................... 107
6.1.2 Descrição e Análise da Tipologia Cultural .................................................................. 110
6.1.3 Resumo do Diagnóstico Cultural................................................................................. 114
6.1.4 Descrição e Análise da Gestão do Conhecimento ....................................................... 115
6.1.5 Resumo do Diagnóstico de Gestão do Conhecimento.................................................122
6.1.6 Descrição e Análise da Relação entre CO e GC..........................................................123
6.1.7 Confiabilidade e Validade dos Instrumentos de Avaliação ........................................ 125
6.2. Análise e Resultado da Abordagem Qualitativa ............................................................ 125
6.3. Síntese dos Resultados .................................................................................................. 135

7. CONCLUSÃO E CONSIDERAÇÕES FINAIS........................................................... 137

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................. 139
ANEXO – INSTRUMENTO PARA AVALIAR CO E GC ............................................ 152
APÊNDICE – GUIA PARA ENTREVISTAS NÃO ESTRUTURADAS ...................... 103
LISTA DE ABREVIATURA E SIGLAS
CMV – Competing Value Model
CO – Cultura Organizacional
CoPs – Comunidade de Práticas
GC – Gestão do Conhecimento
KMAI – Knowledge Management Assessment Instrument
OCAI – Organization Culture Assessment Instrument
P&D – Pesquisa e Desenvolvimento
SECI – Socialização, Externalização, Combinação e Internalização
TIC – Tecnologia de Informação e Comunicação
LISTA DE QUADROS

Quadro 2.1.1 – Contraste entre empresas japonesas (Tipo J) e americanas (Tipo A) ............ 24
Quadro 2.2.1 – Interpretações antropológicas de cultura ...................................................... 30
Quadro 2.3.1 – Artefatos avaliados pelos diversos modelos de tipologias culturas .............. 39
Quadro 2.4.1 – Síntese das dimensões culturais proposta pelos pesquisadores ..................... 40
Quadro 3.2.1 – Definição de Conhecimento .......................................................................... 60
Quadro 3.2.2 – Distinção entre “saber que” e “saber como” ................................................. 62
Quadro 3.2.3 – Distinção entre saber objetivo e saber subjetivo .......................................... 63
Quadro 3.3.3 – Suposições da alavancagem do conhecimento tácito .................................... 69
Quadro 3.3.4 – Estratégias da alavancagem do conhecimento tácito ..................................... 70
Quadro 3.3.5 – Contexto e fatores da necessidade de focar no conhecimento coletivo ......... 71
Quadro 3.5.1 – Ciclo de gestão do conhecimento proposto por diversos autores .................. 84
LISTA DE TABELAS

Tabela 6.1.1.1 – Distribuição da amostra segundo gênero ................................................... 107

Tabela 6.1.1.2 – Distribuição da amostra segundo a idade .................................................. 108
Tabela 6.1.1.3 – Distribuição Segundo o Tempo de Serviço ............................................... 108
Tabela 6.1.1.4 – Distribuição da amostra segundo nível educacional .................................. 109
Tabela 6.1.1.5 – Distribuição segunda a posição na estrutura organizacional ..................... 110
Tabela 6.1.1.6 – Percepção da existência do programa de GC ............................................ 110
Tabela 6.1.2.1 – Valor médio e desvio-padrão de cada tipo cultural por respondente......... 110
Tabela 6.1.2.2 – Valor médio por tipo cultural e estatísticas descritivas ............................. 111
Tabela 6.1.3.1 – Valores para cada tipo de cultura obtido para Promon Engenharia............. 24
Tabela 6.1.4.1 – Valor médio e desvio-padrão de cada dimensão da GC .............................. 26
Tabela 6.1.4.2 – Valor médio por dimensão da GC e estatísticas descritivas ........................ 30
Tabela 6.1.4.3 – Estatísticas descritivas da contribuição da GC .......................................... 122
Tabela 6.1.6.1 Coeficiente de Correlação de Pearson .......................................................... 123
Tabela 6.1.6.2 – Força cultural da empresa estudada ........................................................... 124
Tabela 6.1.7.1 – Confiabilidade do instrumento .................................................................. 125
LISTA DE FIGURAS
Figura 2.2.2 – Níveis de cultura organizacional da teoria de Edgar Schein. .......................... 33
Figura 2.4.1 – Dimensões do Competing Value Model ......................................................... 42
Figura 2.4.2 – Competing Value Model ................................................................................. 42
Figura 2.4.3 – Competing Value Model: cultura hierárquica ................................................. 44
Figura 2.4.4 – Competing Value Model: cultura racional ...................................................... 46
Figura 2.4.5 – Competing Value Model: cultura grupal......................................................... 47
Figura 2.4.6 – Competing Value Model: cultura inovativa .................................................... 48
Figura 2.4.7 – Competing Value Model: liderança, eficácia e teoria organizacional ............ 50
Figura 3.2.1 – Conhecimento tácito e explícito ...................................................................... 61
Figura 3.2.2 – Comparação de conhecimento tácito e explícito, saber que e saber como, e
saber objetivo e saber subjetivo .............................................................................................. 63
Figura 3.3.1 – As três eras da gestão do conhecimento.......................................................... 67
Figura 3.4.1 – Tipologias de abordagens de gestão do conhecimento .................................. 72
Figura 3.4.2 – Modelo teórico para organizar a pesquisa de gestão do conhecimento .......... 75
Figura 5.2.1 – Modelo de pesquisa......................................................................................105
Figura 6.1.2.1 - Area de predominância dos tipos culturais ................................................. 112
Figura 6.1.3.1 - Representação da Tipologia Cultural de Quinn para Promon Engenharia . 115
Figura 6.1.4.1 - Relação entre a GC declarada e calculada .................................................. 117
Figura 6.1.4.2 - Percepção dos líderes quanto aos mecanismos de cada dimensão da GC . 118
Figura 6.1.4.3 - Matriz de avaliação de tipologias de GC .................................................... 121
 14

1. INTRODUÇÃO

O mundo como conhecemos hoje é caracterizado por períodos de mudanças e

evolução na sociedade e na economia. Pode-se assumir que, em nossa época, a velocidade e a
profundidade das mudanças são mais significativas do que aquelas percebidas em épocas
anteriores. Portanto, a economia do conhecimento traz novos desafios para organizações
corporativas, governo, gestores e trabalhadores. Saito (2007) aponta ainda o ritmo acelerado
da inovação em produtos, serviços e processos; a crescente importância do trabalho, que
requer alto nível de educação, alta qualificação, experiência e julgamento; e a complexidade
crescente do conhecimento, versátil e distribuída.
Neste trabalho, também identificamos desafios mais específicos ao nosso estudo com
base no Relatório do Programa de Economia do Conhecimento de 2006 da The Work
Foundation: a capacidade de criar conhecimento por meio das redes de tecnologia de
informação e comunicação, para ganhos em vantagens competitivas; o valor do
conhecimento, que nasce em seus compartilhamentos com os outros (funcionários,
fornecedores, clientes e concorrentes), podendo haver restrição desse compartilhamento para
evitar benefícios aos concorrentes; a mitigação do risco por meio de contratos especiais para
retenção de trabalhadores-chave; a diferenciação do conhecimento tácito e explícito; e a
exploração do conhecimento tácito. Dowbor (2013) aponta que a economia do conhecimento
está apenas nascendo e o maior desafio é a gestão do conteúdo e a gestão do conhecimento,
corroborando nossa motivação. Desde sua fundação, recente, no final dos anos 1980, o campo
de expansão da gestão do conhecimento (GC) atraiu contribuições de diversas disciplinas,
proporcionando evidências para responder aos desafios, orientando as organizações a
implantarem novos modelos de gestão baseados em conhecimento como valor percebido.
Neste trabalho, buscamos evidências da influência da cultura organizacional (CO) para
o sucesso do ciclo de gestão do conhecimento (criação de conhecimento, captura,
organização, armazenamento, disseminação e aplicação) e sua contribuição para as
organizações lidarem com esses desafios. Assim, primeiro, exploramos o campo da cultura
organizacional, identificando elementos essenciais para compreender a cultura nas
organizações. A partir de diversas contribuições, ao longo de mais de 20 anos de pesquisa
científica, entendemos sua forma como aquela proposta pela tipologia de Quinn e Cameron
(2006), a qual classifica a cultura com base em indicadores de eficácia organizacional,
resultando em quatro tipos de orientações culturais existentes nas organizações, sendo
percebidos atributos culturais mais ou menos predominantes: cultura grupal, cultura inovativa,
 15

cultura racional e cultura hierárquica. Em segundo, exploramos o campo da gestão do

conhecimento, identificando formas fundamentais distintas para compreender o conhecimento
e sua gestão, sugerindo que tais contribuições podem ser compreendidas como um ciclo
básico e genérico de seis dimensões combinadas: criação de conhecimento, captura de
conhecimento, organização de conhecimento, armazenamento de conhecimento, disseminação
de conhecimento e aplicação do conhecimento. Finalmente, concluímos essa investigação
com um estudo de caso de uma das empresas brasileiras mais reconhecidas pela sua atividade
intensiva em conhecimento, pelo seu moderno modelo de gestão baseado em conhecimento,
influenciado pela sua cultura organizacional forte e bem gerenciada, que a torna uma empresa
benchmarking de nível internacional, de modo que mais organizações brasileiras possam
refletir sobre suas estratégias de conhecimento e obterem sucesso no gerenciamento do
conhecimento.
Neste primeiro capítulo, apresentamos uma introdução ao estudo; explicitamos o
contexto e nossa motivação, esclarecendo os problemas de pesquisa; expomos nossos
objetivos e questões de pesquisas e suas hipóteses; e a metodologia escolhida. Finalmente,
compartilhamos a organização da dissertação.

1. 1 Contexto e Definição do Problema

A economia com o passar do tempo sofreu e sofre mudanças nas bases geradoras de
desenvolvimento e crescimento econômico (HARRIS, 2001). A primeira transformação
ocorreu na transição de uma economia baseada em agricultura, com surgimento da máquina a
vapor, para uma economia industrial, baseada em recursos naturais e físicos (POWELL e
SNELLMAN, 2004), que permeou durante muito tempo como o paradigma dominante
(NOGUEIRA, 2007). Pós-economia industrial, a transformação ainda em vigor, diga-se de
passagem, configura-se no conhecimento (TISSEN, ANDRIESSEN e DEPREZ, 1998) como
crítico no desenvolvimento econômico e social.
Powell e Snellman (2004) consideram que há muita divergência sobre o termo
“economia do conhecimento”. Para os autores, a economia do conhecimento pode ser medida
pelo aumento em serviços de gestão do conhecimento ou pelo rápido crescimento em
propriedade intelectual, concluindo que o crescimento tem sido considerável. Entretanto,
segundo os autores, alguns críticos argumentam que grande parte do crescimento da economia
baseada em conhecimento ocorre pela comercialização de informações, tecnologias e serviços
relacionados.
 16

Quinn (1992) argumenta que as organizações privadas e públicas mais avançadas, são
nada mais do que repositórios e coordenadoras de intelecto, em que a habilidade de gerenciar
o conhecimento, dos indivíduos nas organizações, e a transformação da produção intelectual
destes em serviços ou um conjunto de serviços aplicados em produtos, torna-se rapidamente a
capacidade de gestão exigida no atual cenário econômico.
Considerando a perspectiva organizacional, essas transformações geram mudanças: na
organização do trabalho, na estrutura organizacional, no método de geração valor, na
obtenção, manutenção e criação de fatores competitivos, na globalização dos mercados e
organizações e, por fim, na administração das organizações. Este cenário propõe que as
organizações redefinam suas atividades, redesenhem seus processos e reavaliem seus
resultados (SANTOS, 2000).
Em administração, diversas abordagens e técnicas são criadas para suportar essas
transformações e manter a organização competitiva. Alvarenga Neto, Barbosa e Pereira
(2007) – em uma análise considerando a obra Ondas de Transformação, de Alvin Toffler – e
em contraponto ao ambiente organizacional, define Modelos Tradicionais de Gestão
(Administração Científica; Administração das Relações Humanas; Administração
Burocrática; dentre outros modelos de tradicionais de administração); Novos Modelos de
Gestão (Administração Japonesa; Administração Participativa; Administração
Empreendedora; e Administração Holística); Modelos Emergentes (Empresa Virtual; Gestão
do Conhecimento; Modelos Biológicos e Quânticos; além do retorno da discussão em torno
da Teoria do Caos e da Complexidade).
Já o administrador, no intuito de conduzir a mudança, cerca-se de diversas práticas e
técnicas para, ocasionalmente, obter resultados efetivos da ação. Por exemplo, decifrar a
cultura organizacional e compreendê-la como fatores básicos para obter melhor desempenho
organizacional nos processos de mudanças (SANTOS, 2000).
Os estudos sobre cultura organizacional popularizaram-se na década de 1980, como
ponto-chave importante na análise organizacional (SANTOS, 2000). Esse período foi
marcado por diversas publicações, tornando-se um tema sério e imprescindível na análise
organizacional (FREITAS, 2007). Freitas (2007) aponta que hoje a cultura organizacional
como área temática da administração e dos estudos organizacionais não é moda; ao contrário,
ela não só está consolidada como ainda desperta grande interesse teórico e prático.
A cultura organizacional ganha força e se rejuvenesce, pautada pelo contexto atual da
economia: frequentes processos de fusão e aquisição de empresas, novos modelos de gestão,
novas formas organizacionais, a inovação em gestão de pessoas, maior internacionalização de
 17

empresas, busca por sustentabilidade, construção de um ambiente diverso e de relações de

trabalho mais civilizadas (FREITAS, 2007).
Já quanto à gestão do conhecimento, embora a história da literatura acadêmica aponte
autores e estudos relacionados, seu reconhecimento se deu na década de 1990, com os estudos
propostos por Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi, na Universidade de Harvard, conforme
aponta Carvalho (2012). Isto posto, compreende-se que se trata de algo relativamente novo na
literatura e ainda carece de consolidação apesar de hoje constar no discurso das organizações
públicas e privadas.
Para Tissen, Andriessen e Deprez (1998), as organizações encontram-se no estágio da
fronteira entre uma economia baseada na indústria e uma economia baseada em
conhecimento, corroborando a gestão do conhecimento como um novo desafio e uma nova
necessidade dos estudos organizacionais.
Ao verificar na literatura nacional e internacional sobre o tema gestão do
conhecimento (a saber: Nonaka e Takeuchi (2008; 1994); Terra (2000); Alvarenga Neto,
Barbosa e Pereira (2007); Rezende, Abreu e Pereira (2000); Figueiredo (2005), Alvarenga
Neto (2008) e Carvalho (2012); dentre outros não menos importantes), pode-se identificar
problemas relacionados ao fator conhecimento nas organizações, tais como retenção do
conhecimento, disseminação e compartilhamento do conhecimento, combinação e
internalização do conhecimento e criação do conhecimento gerando inovação e melhoria
contínua.
Esses autores supracitados também propõem modelos de gestão do conhecimento na
perspectiva de implantação e formalização das práticas de gestão do conhecimento. Dentre as
diversas limitações apresentadas nesta literatura revisada, no geral identificam-se:
despreocupação ou pouca contribuição com os objetivos estratégicos das organizações; foco
excessivo em tecnologias de suporte a gestão do conhecimento; despreocupação ou pouca
contribuição em relação às pessoas na organização, excessiva preocupação com temas
emergentes como redes sociais; e despreocupação ou pouca contribuição referente à
especificidade da cultura organizacional de cada organização e seu fator de influência no ciclo
de gestão do conhecimento.
Para Davenport e Prusak (2012), é fundamental que haja compatibilidade entre a
cultura da organização e iniciativas de gestão do conhecimento. Como exemplo, os autores
fazem menção a uma cultura organizacional com unidades de negócios altamente autônomas:
esta não suportaria um projeto de gestão do conhecimento corporativo imposto de cima para
baixo. Segundo Davenport e Prusak (2012), a cultura amiga do conhecimento foi
 18

imprescindível para o sucesso dos projetos de gestão do conhecimento no qual trabalharam.

Para os autores, a cultura do conhecimento é formada por alguns componentes: orientação
positiva para o conhecimento; ausência de inibidores do conhecimento na cultura,
compatibilidade do projeto com a cultura; e confiança. E a cultura não amiga: conhecimento
como “poder”; propriedade do conhecimento; e conhecimento como índice de
empregabilidade.
Considerando o contexto apresentado, delimitamos o problema que motiva este
estudo. Em resumo, assumimos que a economia do conhecimento proporciona novos desafios
para as organizações corporativas e não governamentais, governo, gestores e trabalhadores de
todos os níveis hierárquicos. E, embora a GC, venha atraindo diversas áreas para abordar tais
desafios, a disciplina da cultura organizacional foi pouco explorada nesse sentido.
Acreditamos também que GC é uma fonte promissora de contribuição para a eficácia
organizacional, especificamente para os indicadores de inovação, crescimento e vantagem
competitiva; e seu sucesso depende de diversos fatores. Assim, considera-se que
determinados atributos culturais podem influenciar o sucesso do ciclo da gestão do
conhecimento. Identificar e entender como esses elementos influenciam o sucesso da gestão
do conhecimento configura nossos problemas de pesquisa. As questões de pesquisa que
guiam essa investigação, a fim de responder o problema delimitado do estudo, são:

1. Existe relação entre cultura organizacional e gestão do conhecimento, na organização alvo

do estudo?
2. Como a cultura organizacional influencia o ciclo de gestão do conhecimento?
3. A gestão do conhecimento contribui de forma significativa para a eficácia organizacional?

1.2 Objetivos
Neste estudo, o objetivo geral é analisar a influência dos atributos da cultura
organizacional, a partir do modelo teórico de Quinn e Cameron (2006), para o sucesso do
ciclo de gestão do conhecimento com base no modelo teórico sugerido por Lawson (2003).
Os objetivos específicos desta pesquisa são os seguintes:

• Identificar o tipo cultural predominante, a partir do modelo de Quinn e Cameron (2006);

• Identificar a existência do ciclo de gestão do conhecimento e sua contribuição para os
indicadores de eficácia organizacional (inovação, crescimento e vantagem competitiva), a
partir do modelo teórico proposto por Lawson (2002);
• Identificar evidências de como a cultura organizacional influencia o sucesso da gestão do
conhecimento.
 19

1.3 Relevância e Justificativa do Estudo

As evidências encontradas neste estudo de caso podem ser de valor significativo para
organizações já inseridas na economia do conhecimento e para as organizações intensivas em
conhecimento, sob duas formas: tanto para aquelas que buscam implementar iniciativas de
gestão do conhecimento; quanto para aquelas que visam dar melhor sustentação para seus
modelos já implementados. Pois, supostamente, os resultados obtidos neste trabalho poderiam
ajudar as denominadas organizações intensivas em conhecimento a avaliar a probabilidade de
o sucesso da gestão do conhecimento ser diretamente influenciado pela cultura organizacional
e contribuir para os seguintes indicadores de eficácia organizacional: inovação, crescimento e
vantagem competitiva.
Considerando o ponto de vista econômico-financeiro, essas premissas são
importantíssimas, já que as organizações, ao decidirem implementar iniciativas com impacto
na gestão do conhecimento, investem muito dinheiro, dedicam muito tempo e envolve muitas
pessoas, conforme aponta Parikh (2001), considerando-se também que os resultados podem
não ser a curto prazo, como determina o imediatismo recorrente da nossa época. Compreender
a cultura da organização possibilita identificar elementos e atributos culturais que
influenciarão negativa ou positivamente tanto a implementação de iniciativas de gestão do
conhecimento como sua sustentação em relação ao motivo declarado de gerir o conhecimento
das pessoas e, consequentemente, da organização. E, conforme aponta Lawson (2003), a
compreensão da relação entre gestão do conhecimento e da cultura organizacional pode
aumentar a capacidade de fazer escolhas de como esses recursos são utilizados. E, novamente
chamamos a atenção para o movimento econômico que caminha a passos largos para a
globalização da percepção do conhecimento como valor econômico, exigindo cada vez mais
das organizações estabelecimento de estratégias de negócios bem-sucedidas.
Embora existam diversas pesquisas que buscaram investigar a relação entre cultura
organizacional e gestão do conhecimento, esta pesquisa justifica-se devido ao fato de haver
poucos estudos que investigam a relação da tipologia cultural construída por Cameron e
Quinn (2006), como uma variável que influencia o sucesso do ciclo de gestão do
conhecimento.
Cada tipo de cultura, com pressupostos e elementos próprios, pode influenciar a
mudança do paradigma de gestão, percebendo-se o conhecimento como insumo para a
eficácia organizacional, tais como: inovação, crescimento e vantagem competitiva.
 20

Além disso, Alvesson e Karreman (2001) apontam que, apesar de os autores de gestão
do conhecimento considerarem a cultura organizacional, em sua maioria, pouco exploram a
conexão entre gestão do conhecimento e cultura organizacional.
Assim, essa pesquisa contribui para preencher essa lacuna, pois as evidências
encontradas são valiosas e sugerem que podem ser aproveitadas pelas organizações para
refletirem sobre suas estratégias de implementação e sustentação das iniciativas ou processos
de gestão do conhecimento.

1.4 Metodologia
A estratégia de pesquisa selecionada para esta investigação foi o método de estudo de
caso singular. Foram combinadas abordagens quantitativa e qualitativa em quatro etapas.
Na primeira etapa, fez-se uma extensa revisão bibliográfica, selecionando assuntos de
literatura especializada, registros de experiências, artigos impressos e eletrônicos de
periódicos acadêmicos em administração e estudos organizacionais, revistas tecnocientíficas e
outras fontes que deram suporte teórico ao tema.
Na segunda etapa, buscou-se validar os elementos do modelo teórico de Quinn e
Cameron (2006) e Lawson (2002), por meio de um questionário dirigido aos profissionais de
diversas áreas da alta gestão da empresa estudada, em sua maioria diretores e gerentes. Assim,
foi possível testar algumas hipóteses, analisando dados com base em estatísticas descritivas e
coeficiente de correlação.
Na terceira etapa, investigaram-se evidências em fontes documentais como website da
organização estudada, contemplando estudos e premiações de reconhecimento, dois livros
publicados pela empresa sobre sua história e sua cultura organizacional. E, em fontes de
arquivos como relatório anual de gestão e estudos protagonizados por terceiros sobre a
organização estudada.
Finalmente, na quarta etapa, foram realizadas entrevistas semiestruturadas e
direcionadas aos profissionais da alta gestão da diretoria executiva de gestão do
conhecimento, focando os tópicos do estudo do caso. Aplicaram-se técnicas de análise do
discurso para estratificar as evidências encontradas e confirmar as hipóteses estabelecidas,
respondendo assim às questões desse estudo.
 21

1.5 Organização da Dissertação

Esta dissertação está organizada em sete capítulos. O Capítulo 1 introduz o trabalho,
apresentando o problema, os objetivos, as questões de pesquisas e os detalhes da metodologia
empregada.
O Capítulo 2 traz questões teóricas da cultura organizacional, sua fundação e história;
as linhas de pesquisa, as bases e conceitos que assumimos como orientador do que significa
cultura organizacional; a questão do uso de tipologias em estudos organizacionais; a tipologia
de Quinn, que assumimos como o modelo teórico de avaliação cultural e relatos de pesquisas
que, de alguma forma, relacionaram a cultura organizacional e a gestão do conhecimento.
O Capítulo 3 trata de questões teóricas sobre o campo da gestão do conhecimento,
trazendo a fundação e sua história recente, as linhas de pensamentos e as bases conceituais e a
sugestão, com base na revisão da literatura, de um modelo genérico do ciclo de gestão do
conhecimento, bem como o modelo de avaliação de gestão do conhecimento de Lawson
(2002).
O Capítulo 4 apresenta a empresa estudada, Promon Engenharia, descrevendo as
bases culturais e a evolução da gestão do conhecimento desde sua fundação.
O Capítulo 5 descreve o procedimento metodológico utilizado na pesquisa. O
Capítulo 6 traz a análise dos dados e resultados da influência da cultura organizacional no
sucesso do ciclo de gestão do conhecimento da Promon Engenharia. Apresentamos uma
explanação dos resultados esperados por meio do instrumento de coleta de dados quantitativos
e da observação, explicando como os atributos culturais valorizados influenciam a gestão do
conhecimento.
O Capítulo 7 contempla as conclusões e propõe recomendações para estudos futuros.
Finalmente, apresentam-se referências bibliográficas, o anexo e o apêndice.
 22

2. CULTURA ORGANIZACIONAL

Neste capítulo, apresentaremos uma revisão da literatura relacionada ao campo da

cultura organizacional. Começamos com um resumo dos antecedentes históricos da teoria e
dos fatos que levaram à sua consolidação. Exploraremos as bases conceituais da cultura
organizacional e diversas linhas de pensamento para então buscar uma definição coesa e
amplamente aceita. Dedicaremos também parte de nosso esforço a compreender melhor sobre
questões ligadas a tipologias aplicadas às organizações. Explicaremos o modelo de valores
concorrentes, ou Competing Value Model, ou ainda a tipologia de Quinn, adotando-a como
uma metodologia de avaliação teórica válida e operacionalmente aplicável. Finalmente,
vamos relatar diversas pesquisas sobre a relação da cultura organizacional e a gestão do
conhecimento de forma a atender aos objetivos deste estudo.

2.1 Antecedentes Históricos da Cultura Organizacional

No campo da Teoria das Organizações e Administração, pode-se afirmar que a teoria
sobre Cultura Organizacional ganhou seu espaço e está consolidada (DIAS, 2013; MARTIN e
FROST, 2012; FREITAS, 2007; SANTOS, 2000). Historicamente, como é sabido pela
comunidade científica, o auge dos estudos sobre Cultura Organizacional deu-se nas décadas
de 1980 e 1990 (MARTIN e FROST, 2012; FREITAS, 2007; SANTOS, 2000). Entretanto, é
válido relembrar que duas obras sem muita notoriedade, talvez, tenham impulsionado esse
nascedouro. Especificamente, trata-se de Elliot Jaques e sua obra The Changing Culture of a
Factoty, publicada em 1951; e de Tom Watson Jr, que publicou, em 1961, a obra A Business
and its: The Ideas that Helped Built IBM. Segundo Freitas (2007, p.5), em 1976, o acadêmico
inglês C. Handy escreveu o livro Understanding Organization e usou explicitamente o termo
“cultura organizacional”, pela primeira vez após Elliot Jaques e Tom Watson Jr. De acordo
com Freitas (2007, p.5), apenas em 1979, Andrew Pettigrew publicou o artigo On Studyng
Organizational Cultures, que viria a se tornar referência nesse campo.
Freitas (2007, p.5) ainda afirma que as ideias que representam construções simbólicas
e culturais nas empresas haviam sido tratadas academicamente por termos como “ideologia” e
“caráter” (Harrison, 1972), “saga” (Clark, 1972), “significados” (Barnard, 1938), “missão e
socialização” (Selznic, 1957), “padrões de administrar” (Likert, 1974). Embora a autora,
nesse pequeno resumo histórico, deixe claro que nenhum destes autores se referiu à cultura
organizacional de forma específica, ela considera que as ideias levantadas foram precursoras
para teoria.
 23

Como mencionado anteriormente, as décadas de 1980 e 1990 enfatizaram muito a

variável cultura organizacional como ponto-chave importante na análise organizacional
(SANTOS, 2000). Segundo Martin e Frost (2012), muitos membros da vanguarda
revolucionária de pesquisadores culturais criticaram energicamente a tendência principal da
pesquisa organizacional, que, naquela época, enfatizava a ciência comum quantitativa, tanto
nos Estados Unidos como na Grã-Bretanha. Segundo os autores, os pesquisadores culturais
que apoiassem ou não o uso de métodos qualitativos partilhavam de uma mesma convicção: a
estrutura cultural lhes permitia ampliar os tipos de fenômenos organizacionais estudados.
Frost (1995), na obra Personal Communication, faz o seguinte depoimento:
Meu interesse na cultura surgiu quando verifiquei, com grande emoção, que através
da lente cultural poderíamos levar até o final do programa, de modo construtivo, o
lado emocional da vida organizacional. Senti que nossas abordagens organizacionais
eram, sob vários aspectos, assépticas e sem vida. Também compreendi que
deveríamos começar a olhar pela tessitura da vida organizacional, da maneira como
havia sido descartada/esquecida/marginalizada nas tendências principais das
pesquisas. Agora, já podíamos fazer pesquisas qualitativas, experiências e sermos
informais, coletar, estudar, e aprender com as histórias, eventos, dramas e tédio das
organizações. Isso, sem puramente técnicas direcionadas para o estudo das
organizações. Senti que seria muito divertido observar as organizações sob esse
ângulo, e percebi o grande potencial teórico que disso resultaria… Corremos muitos
riscos e inventamos coisas que provavelmente nunca pensaríamos em fazer, noutras
épocas (FROST, 1995 apud MARTIN e FROST, 2012, p. 223).
Martin e Frost (2012, p. 222) argumentam que “existem vários modos de narrar a
história do renascer do interesse pela cultura no final da década de 1970”, mas que a maioria
dos estudos cita o sucesso do gerenciamento japonês e as falhas encontradas nas revisões
organizacionais tradicionais. Por exemplo, Deal e Kennedy (2000, p. 5) corroboram tal
afirmação:
A maior razão de os japoneses terem sido bem-sucedidos é sua habilidade de,
continuamente, manterem uma cultura forte e coesa em todo o país. Não só nos
negócios de cada indivíduo possuem força cultural, mas os elos entre empresas,
bancos e governo são também culturais e bastante poderosos. A indústria japonesa é,
na verdade, uma extensão dos traços culturais em escala nacional (DEAL e
KENNEDY, 2000, p. 5).
Peters e Waterman (1982) também afirmam o sucesso da cultura japonesa na
influência do despertar do interesse da cultura organizacional:
A falta de reais adesões às antigas correntes de pensamentos estava dolorosamente
aparente, e nunca mais evidente, do que quando os gerentes de empresas
 24

americanas, perseguidos por visíveis problemas de estagnação, correram a adotar as

práticas de gerenciamento japonesas, ignorando totalmente as diferenças culturais,
muito maiores do que a vasta extensão do Pacífico podia sugerir… Soubemos
também que os teóricos das academias lutam com os mesmos problemas. Nosso
timing é bom. A teoria está num estado de desordem revitalizadora (PETERS e
WATERMAN, 1982, p. 4-5).
Segundo Santos (2000, p. 18), “a tendência de crer na influência do desempenho das
empresas japonesas como ponto central do interesse pela o desenvolvimento da teoria de
cultura organizacional” ficou mais evidente com a publicação de duas obras que examinaram
os desafios que a indústria japonesa trouxe para as empresas americanas: Theory Z, de
William Ouchi, publicada em 1981; e The Art of Japanese Management, de Richard Tanner
Pascale e Anthony G. Athos, também publicada em 1981. Como exemplo, para
compreendermos o que estava ocorrendo na época, utilizaremos a obra de Ouchi (1986),
traduzida no Brasil como Teoria Z, para exemplificar as diferenças encontradas pelo autor em
sua pesquisa que, de fato, produzem um resultado comparativo peculiar e diferente entre as
empresas japonesas (Tipo J) e as organizações americanas (Tipo A), conforme demonstra o
Quadro 2.1.1.

Quadro 2.1.1 – Contraste entre empresas japonesas (Tipo J) e americanas (Tipo A)

Tipo J Tipo A

Emprego vitalício Emprego a curto prazo

Avaliação e promoções lentas Avaliação e promoções rápidas

Trajetória de carreira não especializada Trajetórias de carreiras especializadas

Mecanismo de controle sutis, implícitos e indiretos Mecanismos de controle explícitos

Tomada de decisão coletiva Tomada de decisão individual

Responsabilidade centrada no grupo Responsabilidade centrada no indivíduo

Interesse holístico Interesse segmentado

Fonte: Ouchi (1986, p. 58-59).

A análise comparativa remete à constatação de contrastes relacionados a aspectos

estruturais e certos valores culturais. As empresas Tipo J representam uma adaptação às
condições de homogeneidade, estabilidade e coletivismo, enquanto que as empresas Tipo A
representam uma adaptação natural às condições de heterogeneidade, mobilidade e
individualismo (OUCHI, 1986). Ao cruzar esses dados com o tema “desempenho econômico-
financeiro”, podemos reviver as inquietudes causadas em executivos e acadêmicos da época.
Dessa forma, Ouchi (1986) destaca outra classificação de empresas, denominada Tipo Z, as
 25

quais, apesar de nascidas nos Estados Unidos, também apresentam características de empresas
japonesas, incorporando aspectos estruturais e valores culturais que levaram a liderança da
indústria japonesa frente ao resto do mundo.
Entretanto, nem todos acreditam que apenas o sucesso da indústria japonesa foi
responsável por essa explosão de construção de conhecimento da teoria, mas que aliado a este
uma série de fatores desencadearia tal fenômeno. Por exemplo, referência no campo e tendo
seu trabalho largamente difundido em escala mundial, o acadêmico holandês Geert Hofstede,
em 1980, publicou a obra Culture’s Consequences: International Differences in Work Related
Values, um estudo realizado nas subsidiárias da IBM em 50 países e três regiões, na qual
foram agrupados países de língua Árabe, da África Oriental e da África Ocidental
(HOFSTEDE, 1983).
Freitas (2007, p. 8) aponta que “a preocupação com a convivência de culturas distintas
traduz uma problemática cada vez mais pertinente nos dias atuais, em virtude da
globalização”. Dessa forma, a própria teoria das organizações já carecia de abordagens não
tradicionais, holísticas e inovadoras para compreender a vida corporativa, conforme elucidado
acima (MARTIN e FROST, 2012; FROST, 1996; HOFSTEDE, 1983). Segundo Dias (2013),
o interesse, pelo tema, para todos aqueles que estudam a dinâmica das organizações, ocorreu
pelos seguintes fatores:
a) Os estudos do comportamento humano têm crescido a partir da influência da
Escola das Relações Humanas.
b) O surgimento de tecnologias de gestão, tais como: qualidade total, melhoramento
contínuo, kaizen, empowerment e outras, que utilizam conceitos da teoria das
relações humanas, buscando ampliar a participação das pessoas nos processos de
administração, objetivando um aumento da eficiência.
c) A necessidade de entender as característica das organizações num momento de
reestruturação produtiva a partir do comportamento humano e sua resistência às
mudanças de paradigmas.
d) O papel desempenhado pela cultura nos processos de fusão, incorporação e
particularmente de terceirização.
e) A necessidade de ampliar o papel desempenhado pelos empregados nas
organizações, passando a ser mais protagonistas do que simplesmente executores
das políticas, estratégias e ações desenvolvidas pelas empresas.
f) A necessidade de entender o homem e o seu comportamento dentro das
organizações em função das mudanças constantes nas estratégias de mercado,
vendas, produção e na empresa como um todo em função da revolução científico-
tecnológica que vivemos (DIAS, 2013, p. 68-69).
Alvesson (1987) corrobora que o sucesso da indústria japonesa influenciou o
desenvolvimento da teoria, mas somente para a popularização do tema; e que questões
econômicas não fundamentariam o interesse pelo tema, mas que a aceleração do
 26

desenvolvimento econômico resultou na quebra de padrões culturais coesos e influenciou uma

série de tendências tais como: institucionalização do consumismo; ética de trabalho em
declínio; novo significado nos papéis sexuais; redução da identidade religiosa e da sua moral.
Logo, como resposta às questões de designação social, aparecia uma solução na forma da
cultura organizacional, que enfatiza ideias comuns, formas de pensar, valores e
comportamentos aceitáveis – fornecendo também resposta à preocupação com a integração
social, reproduzindo ordem particular, via consenso e solidariedade entre membros da
organização, legitimando a ordem existente e reduzindo conflitos (FREITAS, 2007). No
nascedouro da teoria, começaram a despontar aqueles que seriam mundialmente aclamados e
respeitados pelos seus estudos, que ajudaram a construir os alicerces do conhecimento da
teoria, como os autores Linda Smirch e Edgar Schein, cujos trabalhos conheceremos melhor
na próxima seção.

2.2 Cultura Organizacional: Conceitos e Definições

Na revisão da literatura sobre cultura organizacional, encontramos um vasto
referencial. Entretanto, como ponto inicial do conceito, é valido relembrar que a origem do
termo cultura nasceu no campo da antropologia. Laraia (2001, p. 53) transcreve uma
passagem retirada do livro Primitive Culture, principal obra do antropólogo Edward B.
Taylor, publicada em 1871, definindo como “cultura é aquele todo complexo que inclui o
conhecimento, as crenças, a arte, a moral, a lei, os costumes e todos os outros hábitos e
capacidades adquiridos pelo homem como membro da sociedade”. Talvez, essa definição nos
permita compreender a proximidade de alguns conceitos e coincidências de técnicas
empregadas por alguns pesquisadores.
Para Fleury (1989), é possível distinguir três tipos de postura quanto à investigação
dos fenômenos culturais das organizações: a postura empiricista; do antropólogo; e do clínico
ou terapeuta. A postura empiricista pode ser caracterizada como a postura de um fotógrafo da
realidade social, o que implica assumir a sociedade como o somatório de indivíduos e a
cultura como o somatório de opiniões e comportamento individuais; ou seja, há a pretensão
por parte do pesquisador em construir teorias a partir do processamento de dados de onde
deveriam surgir os conceitos, as hipóteses e as teorias, entendidas como generalizações de
hipóteses empiricamente comprovadas e não a partir de problemáticas prévias.
Com relação à postura do antropólogo, Fleury (1989, p. 16) argumenta que este
“aproxima-se da realidade social a ser investigada com um quadro de referências teóricas
formulado previamente, que procura agir ora como observador, ora como observador
 27

participante, vivendo as mais diversas facetas da organização pesquisada”. No processo de

pesquisa, que o leva a mergulhar na vida organizacional, esse modelo conceitual prévio é
constantemente questionado e suas categorias reformuladas.
E, para a postura do clínico ou terapeuta, as respostas para determinadas questões são
demandadas pela organização, produzindo uma relação diversa entre pesquisador e
pesquisado, mediada por um contrato psicológico que leva a organização a se abrir e colocar a
disposição dados e informações de diversas naturezas. Nesse caso, também se faz uso de um
modelo conceitual prévio, que orienta o processo de coleta, análise e interpretações de
informações, possibilitando a provisão de insights sobre a organização e como esta pode ser
ajudada, sendo contrário ao objetivo acadêmico de avançar na construção do conhecimento
científico (FLEURY, 1989, p. 16).
Martin e Frost (2012) consideram a existência de três perspectivas que orientam e
enrijecem os pesquisadores: da integração; da diferenciação; e da fragmentação. Segundo os
autores, a perspectiva da integração, também comumente chamada de engenharia de valor,
conceitualiza as mudanças culturais como uma transformação cultural de toda a organização,
de modo de que uma antiga unificação pode ser substituída por uma nova e, nesse ínterim,
podem ocorrer conflitos e ambiguidades, que são compreendidos como prova da perda da
identidade cultural antes do estabelecimento da nova unificação. Martin e Frost (2012, p. 224)
argumentam que “o essencial nessa perspectiva é que a homogeneidade, a harmonia e a
unificação da cultura podem ser alcançadas”. Esses estudos culturais são generalizados,
investigam, além das práticas, regras e estruturas formais, e interpretam as normas de
comportamento adequadas e procedimentos corretos para a tomada de decisões, isto é, as
práticas informais, histórias, rituais, jargões específicos e outros artefatos como decoração,
roupas, normas, equipamentos, arquitetura. Há também os estudos de integração
especializados, que supõem que as manifestações culturais são consistentes entre si e, mesmo
sem provas, afirmam que uma única manifestação representa a unificação cultural (MARTIN
e FROST, 2012, p. 225).
O segundo grupo, o da perspectiva da diferenciação, de acordo com Martin e Frost
(2012, p. 226), em vez de definir a cultura “em termos ideais, preferiram uma abordagem
material”, que inclui em sua definição considerações práticas/estruturais tais como: salário,
responsabilidade das tarefas, registro de relacionamentos hierárquicos, procedimentos e
políticas formais e qualquer prática organizacional formal para ser registrada.
Além disso, as pesquisas do grupo da perspectiva da diferenciação mostraram que as
subculturas dentro de uma organização podem refletir os agrupamentos de uma sociedade
 28

maior, ou seja, as subculturas funcionais dentro de uma empresa podem refletir as subculturas
ocupacionais, ultrapassando assim seus limites organizacionais (MARTIN e FROST, 2012).
Considerando o ponto de vista da diferenciação, a cultura organizacional não é unitária, é na
verdade uma conexão, no qual se cruzam influências ambientais, criando um conjunto de
subculturas que se sobrepõe e se abriga dentro das fronteiras permeáveis da organização.
Assim, inconsistência, consenso subcultural e clareza subcultural são características
essenciais da perspectiva da diferenciação (MARTIN, 1992).
Para Martin e Frost (2012, p. 227), os estudos de diferenciação “compartilham das
mesmas características descritas; esses pontos comuns mascaram importantes distinções”.
Dessa forma, segundo os autores, a perspectiva de diferenciação inclui, pelo menos, duas
subdivisões que se desenvolveram de modo distinto das diferentes tradições intelectuais. Uma
documenta o pluralismo no contexto cultural, utilizando métodos etnográficos e
epistemologia hermenêutica, e oferece uma única resposta sem contestar a perspectiva
gerencial. A outra apresenta uma leitura de antigerenciamento de dados, ocorrendo em alguns
casos de estudos, pouca ênfase na sensibilidade pluralista à diferença, base de toda a pesquisa
de diferenciação, dando precedência a crítica à hegemonia do gerenciamento.
Com a argumentação crítica às perspectivas de integração e diferenciação de que as
relações entre as manifestações da cultura não são nem muito consistente, nem muito
inconsistente, surge o terceiro grupo: da perspectiva de fragmentação (MARTIN e FROST,
2012, KREINER e SCHULTZ, 1993). Segundo Martin e Frost (2012, p. 234), na perspectiva
de fragmentação, “o poder é amplamente difundido por todos os níveis da hierarquia e em
todo o ambiente da organização, sendo a mudança um fluxo contínuo e não interrupções
intermitentes da estabilidade”. Falta de consistência, consenso e ambiguidade são as bases da
perspectiva de fragmentação da cultura.
De acordo com os defensores da perspectiva da fragmentação, as manifestações
culturais são complexas e contêm muitos elementos de contradição e confusão. Logo, o
consenso não poderia abranger toda a organização e nem seria específico de uma subcultura,
sendo então transitório e específico de determinada questão, produzindo afinidades de curta
duração entre os indivíduos, sendo substituído à medida que outras questões chamassem a
atenção dos membros culturais (KREINER e SCHULTZ, 1993).
Considerando o contexto apresentado entre as três perspectivas e suas diferenças
metodológicas e linhas de pensamento, em que cada perspectiva seguia para um caminho
defendendo suas premissas conceituais e metodológicas, poderia se imaginar o surgimento de
uma nova perspectiva, porém a ação mais óbvia seria a de criar uma metateoria que incluísse
 29

as três perspectivas; entretanto, a verdade é que foram encontradas provas semelhantes em

cada uma das perspectivas (MARTIN e FROST, 2012).
Martin e Frost (2012) afirmam ainda que “qualquer cultura organizacional contém
elementos compatíveis com as três perspectivas”. Frequentemente, uma das perspectivas
chamada de “ponto de vista da casa” pode ser facilmente identificada pelos membros e
pesquisadores culturais, enquanto as outras são mais difíceis de serem acessadas. Contudo,
não se pode supor que uma organização apresente uma cultura caracterizada por apenas uma
das três perspectivas. Ao contrário disso, qualquer cultura, em qualquer época apresenta
aspectos similares às três perspectivas (MARTIN, 1992).
Considerando os resultados e construção do conhecimento no campo das três
perspectivas, Martin e Frost (2012, p. 236) argumentam que:
as últimas décadas de pesquisa cultural produziram uma grande variedade de
estudos preceptivos e inovadores, que não poderiam ter sido concluídos dentro do
contexto das ortodoxias mais restritivas de teoria e método, como já ocorreu com
outros tipos de pesquisa organizacional. Os estudos culturais trouxeram uma grande
variedade epistemológica e metodológica para a área, introduziram novas ideias
oriundas de outras disciplinas (trabalhos qualitativos generalizados) e ofereceram
descrições específicas, ricamente detalhadas sobre a vida organizacional (MARTIN
e FROST, 2012, p. 236).
Já a pesquisadora Linda Smircich (1983), que leva a glória como a autora mais citada
no tema, investigou diferentes interpretações antropológicas sobre a cultura. A autora
concluiu que estas poderiam ser categorizadas e agrupadas em tópicos específicos e definidos
para a investigação científica.
A categorização e o agrupamento propostos por Smircich (1983) permitiram que o uso
do conceito de cultura nos estudos organizacionais tivesse duas visões básicas sobre a direção
dos estudos em cultura organizacional: cultura como variável organizacional, sendo
independente ou dependente, e interna ou externa. As categorias correspondentes podem ser
identificadas, no Quadro 2.2.1, como cross-cultural/gestão empresarial, pressupondo que a
cultura é algo que a organização “tem” (FREITAS, 2007); e cultura como metáfora num
contexto organizacional, identificadas como cognição organizacional, simbolismo
organizacional e processos inconscientes, ou seja, considerando a cultura como algo que a
organização “é” (FREITAS, 2007).
 30

Quadro 2.2.1 – Interpretações antropológicas de cultura

Conceitos de cultura na visão Tópicos de investigação científica Conceitos de organização na
antropológica em estudos organizacionais visão da teoria organizacional
Cultura é um instrumento para Cross-cultural ou gestão Organizações são instrumentos
servir às necessidades humanas e empresarial sociais para cumprimento de
biológicas. tarefas.

Cultura funciona como um Cultura corporativa Organizações são organismos

mecanismo de regulamentação adaptativos por um processo de
adaptativa. Unidades individuais na mudança do ambiente.
estrutura social.

Cultura é um sistema de cognições Cognição organizacional Organizações são sistemas de

compartilhadas. A mente humana Conhecimento. Organização deriva
gera cultura por significados de um de uma rede de significados
número limitado de regras. compartilhados.

Cultura é um sistema de símbolos e Simbolismo organizacional Organização é mantida por meio de

significados compartilhados. Ações modelos simbólicos, como
simbólicas precisam ser linguagem que facilita o
interpretadas, lidar ou decifradas compartilhamento de significados e
em ordem para serem entendidas. realidades.

Cultura é uma projeção da estrutura Processos inconscientes e Formas Organizacionais e práticas

mental universal inconsciente. organização são manifestações de processos
inconscientes
Fonte: Smircich (1983).

Cameron (2008) argumenta que, ao enxergar a cultura organizacional como variável, o

pesquisador a assume como algo qualitativo em face dos resultados organizacionais; e, ao
enxergar a cultura na organização como metáfora, o pesquisador busca explicar o conceito
independentemente de qualquer outro fenômeno. Segundo Freitas (2007), isso significa que:
Entender a organização como uma cultura é reconhecer o papel ativo dos indivíduos
na construção da realidade organizacional e no desenvolvimento de interpretações
compartilhadas para as suas experiências, o que leva o pesquisador a procurar
entender como o grupo cria sentido para suas experiências, sendo necessária uma
postura empática e o próprio envolvimento no processo de investigação. Entretanto,
a aceitação de que a cultura é uma variável permite que ela possa ser definida e
instrumentalizada tal como a estratégia e a estrutura, ou seja, trata-se de mais um
ingrediente sob o controle da direção e que pode ser alterado sempre que for
conveniente aos seus objetivos. Nesse sentido, ela pode ser vista e trabalhada a partir
de instrumentos de pesquisa inerentes ao paradigma funcionalista, que favorecem
um olhar neutro e meramente funcional sobre a organização considerada a
perspectiva de seus dirigentes (FREITAS, 2007, p. 12).
De certa forma, os estudos que veem a cultura como metáfora buscam explorar mais
os aspectos conceituais e políticos da organização, tais como questões de poder, controle
social e ideológico ou construção de vínculo e imagem (PAGÉS, 1987; MOTTA, 1991;
 31

MORGAN, 2002; ENRIQUEZ, 1997; FREITAS, 1999). A abordagem da cultura como

variável é mais difundida, pois esse tipo de estudo busca respostas pragmáticas para os
problemas gerenciais e é onde encontramos a maioria dos estudos sobre análise de
desempenho, design e mudança organizacional, além dos estudos normativos, prescritivos,
interpretativos sobre a organização (FREITAS, 2007, p. 12-13).
Quanto a posturas, perspectivas, abordagens metodológicas e tópicos específicos
suscetíveis de investigação científica sobre o desenvolvimento teórico da cultura
organizacional, Santos (2000, p. 32) observa “que muito dessas controvérsias entre os teóricos
da organização são causadas pelo diferente emprego do seu conceito”. Adiante, vamos
aprofundar os diversos conceitos produzidos pelos pesquisadores ao longo do tempo.
Conforme discutido acima, o termo cultura teve origem no campo antropológico,
porém outros campos científicos como psicologia e sociologia contribuíram para a construção
do conhecimento da teoria da cultura organizacional (SANTOS, 2000, p. 31). De acordo com
Freitas (2007), é preciso ter clareza de que o conceito de cultura não é universal, tampouco
inequívoco. Segundo a autora, a opção por uma base conceitual implicará a escolha de
diferentes objetos de estudo, métodos e instrumentos de pesquisa e análise. O conceito de
cultura é tão complexo que, em 1952, os antropólogos Alfred Louis Kroeber (1876-1960) e
Clyde Kluckhohm (1905-1960) realizaram, talvez, a mais extensa pesquisa sobre o conceito
de cultura, apresentando 164 diferentes definições na obra Culture: A Critical Review of
Concepts and Definitions.
Voltando ao campo organizacional, alguns anos após a publicação de Kroeber e
Ktluckhm, conforme já mencionado na introdução deste capítulo, Elliot Jaques (1952) definia
a cultura de fábrica como:
[...] o hábito tradicional e costumeiro de pensar e fazer as coisas, que é
compartilhado em maior ou menor grau pelos seus membros e que os
novos membros devem aprender e assimilar, pelo menos parcialmente,
para que possam ser aceitos no contexto da empresa. Cultura, neste
sentido, cobre uma ampla gama de comportamentos: os métodos de
produção; as atitudes em direção à disciplina e punição; as formas de
condução dos negócios; os métodos de pagamento; os valores colocados
nas diferentes modalidades de trabalho (ELLIOT JAQUES, 1952 apud
SANTOS, 2000, p. 32).
Para Ouchi (1986, p.35), “cultura organizacional consiste em um conjunto de
símbolos, cerimônias e mitos que comunicam os valores e crenças subjacentes da organização
aos seus empregados”. Esses rituais concretizam aquilo que, do contrário, seriam ideias
 32

esparsas e abstratas, dando-lhe vida de modo a que tenham significado e impacto para um
novo empregado. Deal e Kennedy (2000) destacam alguns elementos apresentados por Ouchi
(1986), como um conjunto de uma cultura forte: ambiente de negócios (a realidade é diferente
para as empresas, depende de seus produtos, concorrentes, clientes, sua tecnologia, governo,
entre outros); valores (conceitos básicos e as crenças de uma organização); heróis (pessoas
que personificam os valores da cultura); ritos e rituais (rotinas sistemáticas do dia a dia da
empresa); e cultura da rede de trabalho (primária e informal, são os meios de comunicação
dentro de uma organização). Com base nesse conjunto de elementos Deal e Kennedy (2000)
definem a cultura organizacional como:
Uma cultura forte é uma alavanca poderosa para orientar o comportamento; ajuda os
funcionários a fazer um pouco melhor o seu trabalho, principalmente de duas
maneiras. Uma cultura forte é um sistema de regras informais que explicita a forma
como as pessoas têm que se comportar na maior parte do tempo. Uma cultura forte
permite que as pessoas se sintam bem sobre o que o estão fazendo, então, são mais
propensas a serem mais produtivas ou trabalharem mais (DEAL e KENNEDY,
2000, p. 15-16).
Edgar Schein (2009), reconhecido como um dos principais teóricos do tema cultura
organizacional, argumenta que a cultura é uma abstração, embora as forças criadas em
situações sociais e organizacionais que dela derivam sejam poderosas. Segundo o autor,
retirar sentido de tais situações requer aprender a ver o mundo por meio de lentes culturais,
ser capaz de perceber e decifrar as forças culturais que operam nos grupos, organizações e
ocupações.
De acordo com Schein (2009, p. 11), “qualquer unidade social que tenha algum tipo de
história compartilhada terá desenvolvido uma cultura”. E a força dessa cultura depende da
extensão de sua existência, da estabilidade dos membros do grupo e da intensidade emocional
das experiências históricas reais compartilhadas. Assim, Schein (2009, p.16) define cultura
organizacional como:
A cultura de um grupo pode agora ser definida como um padrão de suposições
básicas compartilhadas, que foi aprendido por um grupo à medida que solucionava
seus problemas de adaptação externa e de integração interna. Este padrão tem
funcionado bem o suficiente para ser considerado válido e, por conseguinte, para ser
ensinado aos novos membros como o modo correto de perceber, pensar e sentir-se
em relação a esses problemas (SCHEIN, 2009, p. 16).
Schein (2009, p. 23) argumenta que “a cultura se manifesta em determinados níveis e
que estes níveis podem ser analisados, uma vez que significam o grau pelo qual o fenômeno
cultural é visível ao observador”. Para o autor, esses níveis variam de manifestações abertas
 33

muitos tangíveis, que se pode ver e sentir, às suposições básicas, inconscientes e

profundamente inseridas, definida por ele como essência da cultura de uma organização. Na
Figura 2.2.1, podemos observar três níveis interligados assumidos por Schein (2009):
artefatos, crenças e valores expostos e suposições básicas.

Figura 2.2.1 – Níveis de cultura organizacional da teoria de Edgar Schein

Fonte: Schein (2009, p. 24).

Se comparados esses níveis a icebergs, veremos que, na superfície, está o nível de

artefatos que inclui todos os fenômenos que alguém vê, ouve e sente quando encontra um
novo grupo com uma cultura não familiar, por exemplo, arquitetura do ambiente físico,
linguagem e maneira de se comunicar da organização, tecnologia e produtos, suas criações
artísticas, seu estilo incorporado no vestuário, mitos e histórias sobre a organização,
manifestações emocionais, listas explícita de valores, rituais e cerimônias, entre outros. O
clima de um grupo é um artefato dos níveis culturais mais profundos, como o comportamento
visível de seus membros. Para propósitos de análise cultural, incluem-se também os processos
organizacionais como comportamentos rotineiros e elementos estruturais, como patentes,
descrições formais de como a organização funciona e gráficos e diagramas organizacionais.
No nível de artefato, o ponto importante a se destacar é sua facilidade de observação e a
dificuldade de ser decifrada, ou seja, os observadores podem descrever o que veem e sentem,
mas não podem reconstruir a partir disso seu significado em determinado grupo (SCHEIN,
2009, p. 24-25).
Numa posição intermediária reside o nível das crenças e valores expostos, que são
regras, princípios, normas, valores e ética que orientam tanto os fins de um grupo como os
 34

meios pelo quais os alcançarão. Nesse nível de consciência, estão grande parte do
comportamento que pode ser observado no nível dos artefatos. Essas crenças estão baseadas
em aprendizados compartilhados vivenciados no passado e validados socialmente, pois, no
final, qualquer grupo reflete as crenças e os valores de alguém, seu sentido do que deve ser,
que é diferente do que é. Frequentemente, listas de crenças e valores são tão abstratas que
podem ser contraditórias. É também frequente o fato de crenças e valores deixarem grandes
áreas do comportamento sem explicação. Assim para entender, decifrar o padrão e prever
corretamente o comportamento futuro, precisamos entender amplamente a categoria das
suposições fundamentais básicas (SCHEIN, 2009, p. 26-28).
O nível mais profundo, segundo o modelo de Schein (2009), é das suposições básicas
que frequentemente lidam com aspectos fundamentais da vida: a natureza do tempo e do
espaço; a natureza humana e as atividades humanas, a natureza da verdade e como alguém a
descobre; a forma correta para o indivíduo e o grupo se relacionarem, a importância relativa
do trabalho, da família e do autodesenvolvimento; e o papel apropriado dos homens e a
natureza da família. Nesse sentido, as suposições básicas compartilhadas que formam a
cultura de um grupo podem ser imaginadas no plano individual e do grupo, como mecanismos
de defesa cognitivos e psicológicos que permitem ao grupo continuar a funcionar.
As suposições básicas, como as theories-in-use de Argyris (1976) apud Schein (2009),
sugerindo que as suposições implícitas é que realmente orientam o comportamento, informam
os membros do grupo como perceber, refletir e sentir as coisas, tendem a não ser confrontadas
ou debatidas e, por isso, são extremamente difíceis de mudar. De fato, se uma suposição
básica passa a ser fortemente assumida em um grupo, seus membros encontrarão
comportamentos baseados em qualquer outra premissa inconcebível. Esse grau de consenso
resulta do sucesso repetido em implementar certas crenças e valores, como anteriormente
descrito. O poder da cultura vem do fato de que as suposições são compartilhadas e, portanto,
mutuamente reforçadas (SCHEIN, 2009, p. 28-33). Por fim, Schein (2009) conclui que:
Qualquer cultura de grupo pode ser estudada nesses três níveis – o nível de seus
artefatos, o nível de suas crenças e valores expostos e o nível de suas suposições
básicas prevalecentes. Se alguém não decifrar o padrão das suposições básicas que
possa estar operando, não saberá como interpretar corretamente os artefatos ou
quanto crédito dar aos valores articulados. Em outras palavras, a essência de uma
cultura está no padrão das suposições básicas prevalecentes e, uma vez que alguém
as entenda, é possível entender facilmente os níveis mais superficiais e lidar
apropriadamente com eles (SCHEIN, 2009, p. 33).
 35

Santos (2000) produziu uma extensa pesquisa para organizar os diferentes conceitos
de cultura organizacional. Com base nos resultados, a autora considera que a maioria dos
conceitos encontrados na literatura acadêmica sobre cultura organizacional não fornecem uma
definição operacional e explícita do termo, evidenciando aspectos de ambiguidades e até
mesmo de impressão. Essa tentativa de organização de conceitos resultou em três tipos de
definições: Artefato; Conjunto de valores e crenças compartilhados; e Pressuposto básico. No
Quadro 2.2.2, podemos verificar a síntese do estudo com as características de cada tipo de
definição e principais autores relacionados.

Quadro 2.2.2 – Características e autores do conceito de cultura organizacional

Tipo Característica Autores

Artefato • Símbolos ou sinais • Pettigrew (1979)

• Intencional ou não • Wilkins (1994)
• Informações sobre crenças, valores e • Jaques (1952)
pressupostos • Pondy (1983)
• Documentos, memorandos, arranjos dos espaços • Trice e Beyer (1984)
físicos, etc.
• Rotinas e sua repetição

Conjunto de valores e • Organizações apenas se tornam instituições • Daves (1984)

crenças compartilhados depois que nelas se infundem os valores. • Deal e Kennedy (1982)
• Crença é aquilo que as pessoas acreditam ser • Ouchi (1981)
verdadeiro ou não em suas mentes. • Pascale e Athos (1981)
• Valor representa aquilo que é importante para as • Peters e Waterman (1982)
pessoas. • Tunstall (1995)
• Quinn e MacGraph (1985)

Pressuposto básico • Valores, crenças, percepções e sentimentos • Schein (1981, 1984, 1985)
compartilhados pelos grupos, vão sendo cada • Sathe (1985)
vez mais endossados e passam a ser
cristalizados no nível do inconsciente,
transformando em pressuposto básico.
• Estes pressupostos que vão determinar como os
membros de um grupo percebem, pensam e
sentem, daí a importância de decifrá-los.
• Conceito relativamente novo.

Fonte: Elaborado pelo autor com base em Santos (2000, p. 35-37).

A proposta de Schein (1981, 1984, 1985, 2009), de acordo com Santos (2000, p. 32-
35), “é que parece mais útil, tendo em vista que as pesquisas revelem uma perspectiva mais
atual de análise das organizações, pois por meio dela podem-se agrupar as abordagens dos
diferentes autores, segundo a ênfase dada ao elemento que mais caracteriza a cultura
organizacional”. Embora, para Santos (2000) haja falta de consenso e precisão entre os
autores para definir e conceituar o termo cultura organizacional, constata-se que ao menos há
alguns pontos de concordância existentes: cultura organizacional existe e é um instrumento
para interpretar o comportamento das organizações e de seus membros; cada organização
 36

possui uma cultura, única e singular; e também funciona como um mecanismo de controle
organizacional. Dessa forma, Santos (2000) define cultura organizacional como:
Cultura organizacional também é definida como os valores e crenças compartilhadas
pelos membros de uma organização, a qual funciona como um mecanismo de
controle organizacional, informalmente aprovando ou proibindo comportamentos e
que dá significado, direção e mobilização para os membros da organização
(SANTOS, 2000, p.38).
Santos (2000, p. 38) argumenta que, além da variedade de definições sobre cultura
organizacional, os acadêmicos têm identificado um conjunto de dimensões da cultura que
ajudam a organizar os atributos fundamentais do conceito, sendo as mais citadas: “a) força
cultural (poder de controlar o comportamento); b) congruência cultural (similaridade entre os
elementos culturais); c) tipo cultural (atributos dominantes); d) continuidade cultural
(consistência mantida ao longo do tempo); e) individualidade cultural (caráter singular de
cada cultura); f) clareza cultural (como a cultura é definida, entendida e transmitida)”.
A dimensão da força cultural, por exemplo, em certos tipos de cultura, está
relacionada ao desempenho econômico da organização (DENISON et al., 2012; KOTTER e
HESKETT, 1994). Para Schein (2009), a força cultural depende de sua existência, da
homogeneidade, da estabilidade dos membros do grupo e da intensidade emocional das
experiências históricas reais compartilhadas. Deal e Kennedy (2000) confirmam que uma
cultura forte é poderosa na orientação do comportamento dos colaboradores.
A força e a congruência cultural de uma organização são as principais dimensões da
cultura (SATHE, 1985; SCHEIN, 2009). Segundo Santos (2000), uma cultura forte e
congruente suporta a estrutura e as estratégias organizacionais; e define: “força cultural pode
ser compreendida, portanto, como a extensão em que os valores e crenças que permeiam a
organização são ampla e intensamente compartilhados pelos seus membros”.

2.3 Tipologia Cultural

Segundo Bertero (1981), o uso de tipologias não pode deixar de merecer atenta
consideração de todos aqueles interessados no aprimoramento da teoria organizacional ou da
teoria e comportamento organizacional. O autor afirma que o uso de tipologias desempenhou
papel importante no estudo comparativo de organizações, sendo por vezes um esquema que o
autor propõe ordenar o conhecimento existente sobre organizações. Santos (2000, p. 56)
argumenta que as tipologias organizacionais representam categorias de classificação por meio
das quais diversos tipos de organizações podem ser agrupados em conformidade com certas
características comuns.
 37

Schein (2009, p. 178) sugere que o cientista que tenta estudar determina área, como
comportamento humano nas organizações, liderança e cultura organizacional, deve
desenvolver categorias que sejam úteis para ajudar a dar sentido às variações que observamos.
Na visão do autor, tais desenvolvimentos podem ser úteis se:
(1) ajudarem a dar sentido e a dar alguma ordem fora do fenômeno observado e (2)
ajudarem a definir qual pode ser a estrutura básica dos fenômenos ao construir uma
teoria de como as coisas funcionam, que, por sua vez, (3) possibilitam-nos prever
algum grau como outros fenômenos que ainda não podem ser observados e estão a
caminho de o serem (SCHEIN, 2009, p.178).
Para Bertero (1981), as tipologias podem desempenhar papel diverso em teoria
organizacional, seja mapeando parte da realidade organizacional, e assim tornando mais
claros os aspectos organizacionais que se querem estudar, seja como forma de agregar
resultados de pesquisa empírica. Segundo o autor, em quaisquer dos casos, a tipologia sempre
serve como uma função agregadora, que é fundamental à construção científica. Sobre o
processo de construção de tipologias, Schein (2009, p.178) afirma que:
No processo de construção de novas categorias – que podem ser imaginadas à
medida que definimos as dimensões a serem estudadas – inevitavelmente, devemos
nos tornar mais abstratos. À medida que desenvolvemos abstrações, torna-se
possível criar relacionamentos hipotéticos entre tais abstrações, que, então, podemos
pensar como tipologias ou teorias de como as coisas funcionam (SCHEIN, 2009, p.
178).
Schein (2009, p. 178) argumenta que “a vantagem de tais tipologias e teorias que nos
permitem postular é que elas tentam ordenar uma grande variedade de diferentes fenômenos”.
Nessa linha, Santos (2000, p. 56) observa que as tipologias “são úteis por que permitem, aos
seus estudiosos, fazerem generalizações teóricas sobre uma dada classe de organizações”. A
autora ainda argumenta que, no caso da tipologia de atributos culturais, sua vantagem está na
habilidade de empiricamente examinar a extensão na qual os elementos de uma cultura são
congruentes. Entretanto, Bertero (1980) chama a atenção para duas cautelas, quanto ao uso de
tipologias: a primeira consiste na “retificação” da realidade, ou seja, aceitar a tipologia como
a expressão da realidade; a segunda ressalta a consciência de que todas as tipologias são
insatisfatórias e merecedoras de críticas.
Do ponto de vista do desenvolvimento organizacional, muitas pesquisas e estudos têm
sido realizados utilizando-se o Competing Value Model, ou modelo de valores concorrentes,
também conhecido como a Tipologia de Quinn, para examinar a relação entre a cultura
organizacional e a eficácia organizacional. De acordo com Cummings e Worley (1997),
 38

pesquisadores e consultores desenvolveram certo número de abordagens úteis para avaliação

da cultura organizacional. Para os autores, há três perspectivas diferentes: a abordagem
comportamental, a abordagem dos valores concorrentes e a abordagem dos pressupostos
profundos. Sendo cada abordagem, embora diferentes, complementares e focam em aspectos
diferentes da cultura organizacional.
No que se refere à abordagem comportamental, Cummings e Worley (1997)
argumentam que esta fornece descrições específicas sobre o desempenho da tarefa, das
relações e da gestão de uma organização. Também enfatiza o nível de superfície da cultura
organizacional, o padrão de comportamentos que produzem resultados de negócios e avalia
comportamentos de trabalhos que podem ser observados.
A abordagem comportamental pode ser usada para avaliar e entender o risco cultural
de tentar implementar uma mudança organizacional necessária para suportar uma nova
estratégia, já que os riscos culturais têm resultados significativos, quando as mudanças que
são muito importantes para implementação de uma nova estratégia são inconcebíveis com os
padrões existentes de comportamento. A abordagem comportamental pode ser importante em
casos nos quais há a necessidade de determinar se a implantação de planos deve ser alterada
devido à cultura existente, ou se a própria cultura deve ser alterada, ou ainda, se essa nova
estratégia deve ser corrigida ou abandonada.
De acordo com Cummings e Worley (1997), a abordagem de pressuposto profundo
inicia-se com o mais tangível nível de consciência e, em seguida, trabalha-se com o
pressuposto profundo. A abordagem enfatiza os níveis mais profundos da cultura
organizacional, que geralmente são suposições não examinadas, valores e normas que
orientam o comportamento dos membros dos grupos e que muitas vezes possuem um impacto
poderoso na eficácia organizacional, conforme já descrito na teoria de Schein (2009).
Já na abordagem dos valores concorrentes, Cummings e Worley (1997) afirmam que
esta avalia a cultura de uma organização em termos de como se soluciona um conjunto de
valores que concorrem entre si. Essa abordagem sugere que uma cultura organizacional pode
ser estruturada em quatro pares de valores importantes. Cada par é constituído de valores
contraditórios colocados em extremidades opostas e contínuas. Os quatro pares de valores são
baseados em duas dimensões: o quão focada interna ou externamente a organização está; e o
quão estável ou flexível a organização é. Isso pode resultar em questões como: processos
orgânicos versus processos mecanicistas; inovação versus estabilidade; orientação para
pessoas versus orientação para as tarefas.
 39

Quadro 2.3.1 – Artefatos avaliados pelos diversos modelos de tipologias culturas

Fonte: Cheung, Wong e Wu (2011).

 40

Cheung, Wong e Wu (2011) desenvolveram uma extensa pesquisa na literatura sobre

cultura organizacional para encontrar artefatos culturais avaliados por diversos modelos e
tipologias culturais, como mostra o Quadro 2.3.1.
Embora os achados dos autores especifiquem artefatos valorizados por profissionais
da construção civil da China, ainda pode-se argumentar que há certa generalização, o que
torna possível sua replicação em outros seguimentos. Dos diversos modelos relacionados com
a avaliação dos artefatos, o Competing Value Model, de Robert E. Quinn e Kim Cameron
(1999), foi o que mais obteve ocorrência dos artefatos avaliados.
Podemos perceber que o uso de tipologias proporciona ao pesquisador vantagens e
desvantagens, mas, de qualquer modo, cada situação requer um tipo de ferramenta para
avaliação da cultura organizacional para determinados fins.

2.4 Competing Value Model

Segundo Quinn e Cameron (2006, p. 31), “nas últimas três décadas, os pesquisadores
têm proposto uma variedade de dimensões e atributos da cultura organizacional”. Segundo os
autores, revisões detalhadas da literatura podem ser encontradas em Cameron e Ettington
(1988), Martin (1992), Trice e Beyer (1993) e Beyer e Cameron (1997). Uma síntese com as
variedades das dimensões pode ser verificada no Quadro 2.4.1.

Quadro 2.4.1 – Síntese das dimensões culturais proposta pelos pesquisadores

Dimensões propostas Autores

Força cultural e congruência Sathe (1983); Schein (1984)

Kotter e Heskett (1992)

Holográfica versus ideográfica Alpert e Whetten (1985)

Forte e fraco; interno e externo Arnold e Capella (1985)

Velocidade de feedback; graus de risco (alto e baixo) Deal e Kennedy (1983)

Orientação de pessoas (participativa e não participativa; resposta ao Ernst (1985)

ambiente (reativo e proativo)

Clareza e direção; alcance organizacional; integração; contato com alta Gordon (1985)
gestão; incentivo à iniciativa individual; resolução de conflitos; clareza
no desempenho; ênfase no desempenho; orientação para ação;
recompensa; e desenvolvimento de recursos humanos

Distância do poder; aversão à incerteza; individualismo; e masculinidade Hofstede (1980)

Dimensões disfuncionais: paranoico; esquivo; carismático; burocrático; e Kets de Vries e Miller (1986)
político

Integração cultural e consenso; diferenciação e conflito; fragmentação e Martin (1992)

ambiguidade
Fonte: Elaborado pelo autor com base em Quinn e Cameron (2006, p. 31-32).
 41

Um motivo para nos depararmos com tantas propostas de dimensões culturais é que a
cultura organizacional é extremamente ampla e inclusiva ao escopo organizacional. A
consequência dessa realidade é a impossibilidade de incluir todos os fatores relevantes para
diagnosticar e avaliar a cultura organizacional. Assim, para determinar as dimensões mais
importantes para o pesquisador se concentrar, é exigido o uso de uma estrutura subjacente,
uma base teórica que pode estreitar e permitir o foco na busca de dimensões-chave da cultura
organizacional (QUINN e CAMERON, 2006).
Nenhum quadro destinado à avaliação cultural é tão abrangente assim, e também não
se pode argumentar que um ou outro está certo ou errado. Em vez disso os enquadramentos
mais adequados deverão se basear em evidências empíricas, capturando com precisão a
realidade descrita, ou seja, esta deve ser válida e deve ser capaz de integrar e organizar a
maioria das dimensões propostas. Dessa forma, essas são as características do propósito do
Competing Value Model, para diagnosticar e avaliar a cultura organizacional. Sua estrutura
foi concebida para conter tanto as características como a validade empírica, ajudando a
integrar muitas das dimensões propostas por vários autores. De maneira resumida, o
Competing Value Model foi organizado para ter um alto grau de congruência com esquemas
categóricos, bem conhecidos e bem aceitos, que organizam a forma de como as pessoas
pensam, seus valores e suposições e a forma que elas processam informações (QUINN e
CAMERON, 2006).
O Competing Value Model foi desenvolvido inicialmente a partir de uma pesquisa
realizada, pelos membros do corpo docente da Universidade de Michigan, sobre indicadores
de desempenho das organizações eficazes. De acordo com Quinn e Cameron (2006), em
1974, John Campbell e seus colegas criaram uma lista de 39 indicadores, alegando que esta
constituía um vasto conjunto de todas as medidas possíveis para a eficácia organizacional.
Essa lista foi analisada por Quinn e Rohrbaugh (1981), que, tentando rever a questão,
abordaram-na de outra maneira. Para tanto, decidiram perguntar aos teóricos e pesquisadores
o que eles pensavam a respeito da organização eficaz. Segundo Santos (2000, p. 64), “os
achados de Quinn e Rohrbaugh (1981) apontaram que os estudiosos da teoria organizacional
compartilhavam, entre si, uma mesma estrutura conceitual”. Os critérios de eficácia puderam
ser organizados em um espaço multidimensional contendo três dimensões, detalhadas por
Santos (2000):
A primeira dimensão está relacionada ao enfoque organizacional. Ela pode enfatizar,
no sentido micro, desde o bem-estar e desenvolvimento do indivíduo na
organização, até o crescimento e o desenvolvimento da organização em si mesmos,
 42

no sentido macro. Em outras palavras, a ênfase pode refletir, nesta dimensão, desde
o ambiente interno até o ambiente externo. A segunda dimensão está relacionada à
estrutura organizacional e aborda o controle, a estabilidade, bem como a
flexibilidade e a mudança. A terceira dimensão está relacionada aos meios e fins
organizacionais, mostrando, por exemplo, a ênfase no processo de planejamento
(meio) e o direcionamento para resultados e produtividade (fim). (SANTOS, 2000,
p. 64).
Como continuidade do estudo da lista de John Campbell, Quinn e Rohrbaugh (1983)
observaram a emersão de duas grandes dimensões principais, que podemos observar na
Figura 2.4.1, e organizaram os indicadores em quatro grupos principais. Sendo a primeira
destas dimensões, aquela que diferencia critérios de efetividade que enfatizam a flexibilidade,
opções e dinamismo a partir de critérios que enfatizam a estabilidade, ordem e controle. A
segunda dimensão diferencia critérios que enfatizam uma orientação interna, de integração e
de homogeneidade de critérios que enfatizam uma orientação externa, de diferenciação e de
rivalidade (QUINN e CAMERON, 2006, p. 34).

Figura 2.4.1 – Dimensões do Competing Value Model

Fonte: Quinn e Cameron (2006).

Juntas, essas duas dimensões formam quatro quadrantes, cada um representando um

conjunto distinto de indicadores de eficácia organizacionais. A Figura 2.4.2. ilustra a relação
entre essas duas dimensões de uma para a outra. Esses indicadores de eficácia representam o
que as pessoas valorizam quanto ao desempenho de uma organização. Eles definem o que é
visto como bom, correto e apropriado. Em outras palavras, os quatro conjuntos de critérios
definem os valores fundamentais sobre os quais os julgamentos das organizações são feitas
(QUINN e CAMERON, 2006).
 43

Figura 2.4.2 – Competing Value Model

Fonte: Quinn e Cameron (2006).

Os quatro valores fundamentais representam premissas opostas ou concorrentes. Cada

extremidade expressa um valor fundamental oposto ao valor da outra extremidade:
flexibilidade versus estabilidade; foco interno versus foco externo. Como consequência as
dimensões também produzem quadrantes concorrentes ou contraditórios na diagonal – por
exemplo, o quadrante superior esquerdo identifica valores que dão ênfase no foco orgânico
interno, enquanto o quadrante inferior direito identifica valores que priorizam o foco no
controle externo. De maneira lógica, o quadrante superior direito expressa valores que
enfatizam o foco orgânico externo, enquanto o quadrante inferior esquerdo enfatiza valores de
controle interno. Assim podemos observar que os valores concorrentes ou opostos em cada
quadrante originam o nome do modelo: Competing Value Model (QUINN e CAMERON,
2006).
Conforme a Figura 2.4.2, observamos que cada quadrante recebe um nome ou um
rótulo para diferenciar seus conjuntos de características: grupal; inovativa; hierárquica e
racional. No canto superior esquerdo, está o quadrante grupal; em seu lado direito está o
quadrante inovativa; no canto inferior esquerdo, o quadrante hierárquica; no quadrante
inferior direito, está disposto o conjunto de característica de racional. Os nomes que rotulam
tais conjuntos de características foram concebidos a partir da literatura acadêmica que explica
como, ao longo do tempo, diferentes valores organizacionais se associam com diferentes
formas de organização. Esses quadrantes correspondem às principais formas de organização
 44

desenvolvidas na ciência organizacional, além de coincidirem com as teorias de gestão sobre

sucesso organizacional, abordagens relativas à qualidade organizacional, funções de liderança
e habilidades de gestão (QUINN e CAMERON, 2006, p. 36).
As dimensões e os quadrantes dispostos na Figura 2.4.2 parecem ser robustos para
explicar as diferentes orientações, bem como os valores concorrentes, que caracterizam o
comportamento humano. A robustez dessas dimensões e a riqueza dos quadrantes resultantes
possibilitam identificar cada quadrante como um tipo cultural. Dessa forma, cada quadrante
representa pressupostos básicos, orientações e valores – os mesmos elementos que compõe
uma cultura organizacional. Assim, a partir desse modelo de avaliação, conseguimos
diagnosticar a orientação dominante de uma organização com base nesses tipos de culturas
dominantes. Também auxiliam no diagnóstico da força cultural da organização, o tipo cultural
e a congruência cultural (QUINN e CAMERON, 2006, p. 36-37).
Conforme descrito, cada orientação dimensional e cada tipo cultural possui um
conjunto de características, pressupostos básicos, valores, fusões de liderança e habilidades de
gestão, que permitem perceber a predominância de certo tipo cultural. Logo, torna-se
importante examinarmos em detalhes cada tipo de cultura. A Figura 2.4.3, expressa o tipo
cultural hierárquica.

Figura 2.4.3 – – Competing Value Model: cultura hierárquica

Fonte: Quinn e Cameron (2006).

 45

Segundo Quinn e Cameron (2006, p. 37), “o grande desafio enfrentado pelas

organizações na virada do século XX era produzir eficientemente produtos e serviços para
uma sociedade cada vez mais complexa”. Para tanto, segundo os autores, Weber (1947)
propôs sete características que se tornaram conhecidas como tributos clássicos da burocracia:
regras, especialização, meritocracia, hierarquia, separação de propriedade, impessoalidade e
prestação de contas.
De acordo com Quinn e Cameron (2006), esses indicadores foram amplamente
adotados nas organizações, porque o ambiente de negócios era relativamente estável, tarefas e
funções poderiam ser integradas e coordenadas, e a uniformidade de produtos e serviços era
mantida e os trabalhadores e postos de trabalhos estavam sob controle – cenário característico
de organizações cujo desafio era uma saída fluída, eficiente, confiável e previsível da
produção. Restaurantes de fast-food americanos, grandes conglomerados e agências
governamentais são exemplos da manifesto desse tipo cultural. Assim, para Quinn e Cameron
(2006), a cultura organizacional compatível com essa forma seria a cultura hierárquica:
A cultura organizacional compatível com esta forma é caracterizada por um lugar
formal e estruturado para trabalhar. Procedimentos controlam o que as pessoas
fazem. Os líderes eficazes são bons coordenadores e organizadores. A manutenção
de uma organização em bom funcionamento é importante. As preocupações de
longo prazo das organizações são a estabilidade, previsibilidade e eficiência. Regras
e políticas formais mantém a organização em conjunto (QUINN e CAMERON,
2006, p.38).
Outra forma de organização bastante popular no final dos anos de 1960, baseada em
um conjunto de pressupostos fundamentalmente diferente da cultura hierárquica, foi a
organização de mercado, protagonizada por organizações que enfrentaram novos desafios
competitivos. Oliver Williamson (1975), Bill Ouchi (1981) e seus colegas identificaram um
conjunto alternativo de atividades com argumentos que fundamentavam a eficácia
organizacional, sendo o mais importante: os custos de transação. O termo mercado aqui não é
sinônimo da função de marketing ou com consumidores no mercado. Refere-se, na verdade, a
um tipo de organização que funciona como um mercado próprio, orientada para o ambiente
externo, em vez de assuntos internos, ou focada em transações com stakeholders externos
como fornecedores, clientes, empreiteiros, sindicatos e órgãos reguladores (QUINN e
CAMERON, 2006).
Essas características fundamentais das organizações de mercado permite observá-las
com certa dominância, conforme Quinn e Cameron (2006, p. 40), no tipo cultural de mercado,
vide Figura 2.4.4. Santos (2000), responsável por testar e disseminar o Competing Value
 46

Model no Brasil, prefere denominá-la cultura racional. De fato, revisando a literatura

acadêmica sobre estudos organizacionais internacionais e suas versões e traduções para o
português brasileiro, faz mais sentido adotarmos o termo cultura racional.

Figura 2.4.4. – Competing Value Model: cultura racional

Fonte: Quinn e Cameron (2006); Santos (2000).

Segundo Quinn e Cameron (2006, p. 39), o foco principal dos mercados é a realização
de transações com outros grupos para criar vantagem competitiva. Os objetivos principais das
organizações de mercado, para os autores, são: rentabilidade, resultado financeiros, força em
nichos de mercado, metas de superação e base segura de clientes. Os autores ainda afirmam
que os valores fundamentais que dominam as organizações do tipo de mercado são a
competitividade e a produtividade. Dessa forma, para Quinn e Cameron (2006, p. 40), as
características e valores que tipificam uma cultura de mercado ou racional são:
As premissas básicas de uma cultura de mercado são de que o ambiente externo não
é benigno, mas hostil, os consumidores são exigentes e interessados em valor, o
negócio da organização é de aumentar sua posição competitiva, sendo a maior tarefa
de gestão é conduzir a organização em direção produtividade, resultados e lucros.
Há a suposição de que um propósito claro e uma estratégia agressiva levam à
produtividade e à rentabilidade. Nas palavras do General George Patton (1944), as
organizações de mercado “não estão interessadas em defender [suas] posições.
Deixe o [inimigo] fazer isso. [Eles] estão avançando o tempo todo, derrotando a
oposição, marchando constantemente em direção à meta”.
 47

A cultura de mercado é um local de trabalho orientado para os resultados. Os líderes

conduzem, de forma dura, a produção e são competitivos. Eles são difíceis e
exigentes. O lema que mantém a organização e a unidade é a ênfase em vencer. A
preocupação de longo prazo é em ações competitivas de alcançar objetivos e metas
de superação. Sucesso é definido em termos de quotas de mercado e penetração.
Superar a concorrência e a liderança de mercado é importante (QUINN e
CAMERON, 2006, p. 40).
Para Quinn e Cameron (2000, p. 41), uma terceira forma ideal de organização,
representada na Figura 2.4.5, é chamada de clã; porém adotaremos a denominação de Santos
(2000) de cultura grupal, seguindo os mesmos argumentos descritos anteriormente. Segundo
os autores, assim nomeada devido a sua semelhança com uma organização do tipo familiar.

Figura 2.4.5 – Competing Value Model: cultura grupal

Fonte: Quinn e Cameron (2006); Santos (2000).

Após os estudos das empresas japonesas no final de 1960 e início de 1970, uma série
de pesquisadores (Ouchi, 1986; Pascale e Athos, 1981) identificaram diferenças na forma de
organizações do tipo de mercado e hierárquico em comparação ao tipo japonês em forma de
clã ou grupal. Segundo Quinn e Cameron (2006), as caraterísticas e os valores se diferenciam:
Os valores e objetivos compartilhados, coesão, participação, individualidade e um
senso de pertencimento permearam as empresas do tipo clã. Elas pareciam mais
como famílias extensas do que como entidades econômicas. Em vez de regras e
procedimentos de hierarquias ou centros de lucros competitivos de mercados,
empresas do tipo clã possuem características típicas de trabalho em equipe,
programas de envolvimento de trabalhadores e compromisso corporativo de
 48

funcionários. Essas características foram evidenciadas por equipes de trabalho

semiautônomas que receberam recompensas com base na realização da equipe (e
não individual) e contrataram e demitiram seus próprios membros; círculos de
qualidade que deram voz aos trabalhadores ao sugerirem como melhorar seu próprio
trabalho e o desempenho da empresa, e um ambiente de capacitação para
funcionários (QUINN e CAMERON, 2006, p. 41).
Os pressupostos básicos (SCHEIN, 2009) de uma cultura tipo grupal são que o
ambiente organizacional pode ser mais bem gerido pelo desenvolvimento do funcionário e
pelo trabalho em equipe; o cliente é visto como parceiro; e a gestão busca capacitar seus
funcionários e facilitar sua participação, compromisso e lealdade. O tipo grupal caracteriza-se
por um lugar amigável para trabalhar e as pessoas compartilham muito de si mesmas, os
líderes são vistos como mentores. A organização se mantém com base em valores de lealdade
e tradição, o compromisso é alto. O trabalho em equipe, a participação e o consenso são
recompensados. O desenvolvimento individual a longo prazo é valorizado, desde que tenha
coesão e moral. O sucesso pode ser mensurado pelo clima interno (QUINN e CAMERON,
2006).
O quarto tipo cultural, ver Figura 2.4.6, surgiu em meio ao deslocamento do mundo
desenvolvido, da era industrial para a era da informação (QUINN e CAMERON, 2006). O
tipo cultural adocrático (QUINN e CAMERON, 2006) ou cultura inovativa (SANTOS, 2000),
este último, nossa preferência de adoção do termo, é uma forma de organização que enfatiza
respostas mais rápidas às mudanças aceleradas que caracterizam o mundo organizacional no
século XXI.
Figura 2.4.6 – Competing Value Model: cultura inovativa

Fonte: Quinn e Cameron (2006); Santos (2000).

 49

De acordo com Quinn e Cameron (2006, p. 43), a palavra adocracia ou adhocracia

origina-se de ad hoc, expressando algo temporário, especializado e dinâmico, algo que pode
se reconfigurar rapidamente quando surgem novas circunstâncias. Seu principal objetivo é
promover adaptabilidade, flexibilidade e criatividade, em que incerteza, ambiguidade e
informação abundante são variáveis típicas. Assim, segundo Quinn e Cameron (2006, p. 43-
45), o tipo de cultura inovativa evidencia os seguintes pressupostos, características e valores:
Estes pressupostos eram de que as iniciativas inovadoras e pioneiras são as que
levam ao sucesso, de que as organizações estão no negócio de desenvolvimento de
produtos e serviços e se preparando para o futuro, e que a principal tarefa da gestão
é fomentar o empreendedorismo, a criatividade e a atividade de vanguarda. A
suposição era que a adaptação e inovação fosse a liderança para novos recursos e
rentabilidade, então, a ênfase era na criação de uma visão de futuro imaginando uma
anarquia organizada e disciplinada (QUINN e CAMERON, 2006, p. 43).
A cultura inovativa, oposta às culturas racional e hierárquica, não tem relação com
poder ou autoridade centralizada. O poder flui de indivíduo para indivíduo ou como tarefa de
uma equipe para outra, dependendo do problema que está sendo tratado. Há características de
individualidade na assunção de riscos e na antecipação do futuro. O envolvimento de todos
com clientes, produção, pesquisa e desenvolvimento é elevado. O ambiente organizacional é
dinâmico, empreendedor e criativo. O estilo de liderança é visionário, inovador e orientado
para o risco. O lema organizacional é o compromisso com a experimentação e inovação. Estar
na vanguarda de novos conhecimentos, produtos e serviços também é valorizado, bem como
crescimento rápido e aquisição de novos recursos. Sempre estar preparado para mudanças e
novos desafios é uma característica. O sucesso é medido pelos produtos e serviços únicos e
originais (QUINN e CAMERON, 2006).
Como podemos observar, o Competing Value Model exala complexidade; entretanto,
conforme Santos (2000), é possível perceber alguns detalhes interessantes, por exemplo, a
orientação ao estilo do processo de informação, os valores mais específicos (meios e fins), o
perfil oposto de cada tipo cultural e as fronteiras comuns de cada sistema cultural, ver Figura
2.4.7. Santos (2000) identifica que na cultura grupal adota-se a informação coletiva
(participação e consenso), obtendo-se o envolvimento das pessoas na organização. No tipo
inovativa, o processo de informação é intuitivo (inspiração, ideias novas, criatividade),
provocando revitalização e inovação organizacional. O processo de informação formal
(documentação e regras) é adorado na cultura hierárquica, buscando estabilidade e
continuidade organizacionais. E no tipo racional, o processo de informação é individual
(julgamento lógico e senso de direção) com o objetivo de alcançar os melhores resultados.
 50

A cultura grupal enfatiza a flexibilidade e enfoque interno, ao contrário do tipo

racional que enfatiza o controle e o direcionamento para o ambiente externo. O tipo inovativa
também é caracterizado pela flexibilidade, porém orientada para o ambiente externo; o seu
oposto, a cultura hierárquica, enfatiza controle e enfoque interno. Assim o tipo grupal e
inovativa compartilham a mesma dimensão e valores relativos à flexibilidade. A cultura
racional e inovativa compartilham a mesma ênfase dada à dimensão do ambiente externo. O
tipo racional e hierárquico têm seus valores arreigados no controle. A dimensão comum entre
os modelos grupal e hierárquico é o enfoque no ambiente interno (SANTOS, 2000).

Figura 2.4.7 – Competing Value Model: liderança, eficácia e teoria organizacional

Fonte: Quinn e Cameron (2006, p. 46).

Quinn e Cameron (2006) argumentam que, em suas pesquisas, a maioria das

organizações desenvolve um estilo dominante de cultura. Segundo autores, 80% das milhares
de organizações investigadas por eles apresentaram características de um ou mais tipos
culturais identificados pelo Competing Value Model. Já aquelas que não apresentam um tipo
de cultura dominante, tendem a ser pouco claras sobre sua cultura ou enfatizam os diferentes
tipos culturais de forma equilibrada. De acordo com Quinn e Cameron (2009), o tipo cultural
 51

dominante reflete no estilo de liderança, conforme Figura 2.4.7. Ou seja, em uma cultura
tipificada como hierárquica, os líderes demonstram habilidades de organizar, coordenar,
controlar e de manutenção da eficiência. Quando a cultura dominante é racional, os líderes
tendem a ser competitivos e ter um estilo “linha dura” na condução das atividades. Quando a
organização é dominada pela cultura grupal, os líderes são reconhecidos como figuras
paternais, construtores de times, facilitadores e mentores. Na organização dominada pela
cultura inovativa, os líderes eficazes são classificados como inovadores, visionários,
empreendedores, orientados para o risco, criativos e focados no futuro. (QUINN e
CAMERON, 2006, p. 46-47)
Quinn e Cameron (2006) argumentam que é fácil perceber que o estilo de liderança
coincide com o tipo cultural dominante. Entretanto, os estilos de lideranças dominantes nos
quadrantes diagonais são opostos um ao outro. Segundo os autores, os líderes da cultura
inovativa, por exemplo, são infratores enquanto os líderes da cultura hierárquica são
guardiões das regras. Já os líderes da cultura grupal são acolhedores e apoiadores, enquanto
seus opostos, os líderes da cultura racional, são de difícil relacionamento e exigentes.
Com relação às teorias de eficácia organizacional (Figura 2.4.7), Quinn e Cameron
(2006) afirmam que os critérios mais valorizados em uma cultura hierárquica são a eficiência,
o funcionamento fluído e a previsibilidade; sendo a teoria operacional dominante orientada
para o controle. Já na cultura racional, os critérios valorizados são alcançar as metas, vencer
os concorrentes, aumentar a participação no mercado e ter altos retornos financeiros, sendo a
competição a teoria operacional mais dominante, que impulsiona níveis elevados de
produtividade e, consequentemente, níveis elevados de eficácia. Na cultura grupal, coesão,
altos níveis de motivação e satisfação, desenvolvimento de recursos humanos e trabalho em
equipe formam o conjunto de critérios valorizados por esse tipo cultural, sendo a teoria
operacional dominante orientada para a colaboração, envolvimento e participação dos
funcionários que, comprometidos e satisfeitos, produzem eficácia. Finalmente, a cultura
inovativa valoriza critérios como novos produtos, soluções criativas para problemas, ideias de
vanguarda e crescimento em novos mercados. Na cultura inovativa, a teoria operacional
dominante é orientada para criação e inovação, visando criar novos mercados, novos clientes
e novas oportunidades, sendo estes indicadores de eficácia desse tipo cultural.
 52

2.4.1 Instrumento de Avaliação de Cultura Organizacional

O Organization Culture Assessment Instrument (OCAI) foi desenvolvido por Quinn e
Cameron (2006) para avaliar e diagnosticar a cultura de uma organização. O instrumento está
na forma de questionário, demandando dos indivíduos responder a seis aspectos ou itens.
Quinn e Cameron (2006) argumentam que, embora existam diversas maneiras de avaliar a
cultura organizacional, o OCAI foi desenvolvido para ser útil e preciso no diagnóstico de
aspectos importantes da cultura subjacente de uma organização. Segundo os autores, o OCAI
já foi usado em milhares de organizações. De acordo com Quinn e Cameron (2006), possui
duas intenções: (1) ajudar a identificar a cultura atual dominante da organização; e (2) ajudar
a identificar a cultura que os membros da organização acham que deve ser desenvolvida para
enfrentar os desafios futuros do ambiente e o aproveitamento de oportunidades pelas
empresas.
Para Quinn e Cameron (2006), a finalidade do OCAI é avaliar seis dimensões
fundamentais da cultura organizacional, conforme veremos a seguir. Os autores argumentam
que, ao responder o instrumento, o membro da organização fornece uma imagem dos
pressupostos fundamentais (SCHEIN, 2009) em que uma organização opera e os valores que
a caracterizam. Para Quinn e Cameron (2006), não há respostas certas ou erradas para as
questões do OCAI, assim como não há uma cultura certa ou errada. Toda a organização será
descrita com um conjunto diferente de respostas, ressaltam os autores. Conforme Quinn e
Cameron (2006) argumentam, o OCAI pode ser aplicado para toda a organização, uma equipe
ou um departamento. Para essa decisão, pode-se considerar a unidade estratégica de negócios
ou a unidade organizacional que tem limites identificáveis.
Conforme já mencionado, o OCAI possui seis aspectos, cada um possui quatro
alternativas. As alternativas são consideradas a partir da intensidade e semelhança em que
ocorrem na organização, sendo a escala definida como: (1) nunca ocorre; (2) raramente
ocorre; (3) ocasionalmente ocorre; (4) frequentemente ocorre; e (5) sempre ocorre.
Quinn e Cameron (2006) nos proporcionam um resumo das evidências de confiança e
validade do OCAI. De acordo com o relatório de Quinn e Cameron (2006), o Alfa de
Cronbach foi usado para avaliar a confiabilidade do OCAI. Quinn e Spreitzer (1991)
conduziram um estudo que testou a confiabilidade do OCAI com 796 executivos de 86
organizações do setor público. Os coeficientes Alfa de Cronbach (uma estatística de
confiabilidade) foram computados para cada um dos tipos de cultura. Segundo eles, cada
coeficiente apresentou significância estatística satisfatória em relação aos padrões normais de
 53

confiabilidade, sendo: coeficiente de 0,79 para cultura grupal; 0,79 para cultura inovativa;
0,73 para cultura hierárquica; e 0,79 para cultura racional. A pesquisa de Santos (2000) no
Brasil apresentou coeficientes de Alfa de Cronbach semelhantes.
Em relação à validade, Cameron e Freeman (1991) produziram evidências para a
validade do OCAI, conforme reportam Quinn e Cameron (2006). No estudo, sobre cultura
organizacional em 334 instituições de ensino superior, uma amostra representativa, pois
formam toda a população de faculdades e universidades com cursos de graduação com
duração de quatro anos nos Estados Unidos, houve participação de 3.406 pessoas na pesquisa.
A evidência para validade do OCAI foi constatada quando um tipo de cultura foi assertiva
com o domínio de eficácia, pelo tipo de tomada de decisão, pela estrutura e pela estratégia
empregada, em que a organização se destacou. Por exemplo, no estudo, as organizações que
tiveram suas culturas identificadas com o tipo grupal demonstraram domínios de eficácia e
desempenho relativos a moral, satisfação, comunicação interna e apoio, todos os valores
consistentes com os valores da cultura tipo grupal.

2.5 Cultura Organizacional e Gestão do Conhecimento

Ao longo do tempo a cultura organizacional vem sendo relacionada a diversas
disciplinas, metodologicamente, como variável independente, influenciando ou não
determinadas disciplinas, como qualidade total, eficácia organizacional, mudança
organizacional, desempenho econômico financeiro, entre outros encontrados na vasta
literatura sobre o tema. No caso da gestão do conhecimento, um fenômeno recente, ainda há
poucos estudos empíricos investigando essa relação, porém já podemos encontrar alguns
relatórios de pesquisas com esse foco.
Chi, Lan e Dorjgotov (2011) realizaram um estudo com objetivo de explorar o papel
da gestão do conhecimento na relação entre cultura organizacional, desenvolvimento de
recursos humanos e eficácia organizacional. O modelo de pesquisa assume que a cultura
organizacional e o desenvolvimento de recursos humanos são condições prévias necessárias
para a gestão eficaz do conhecimento como mediadora da melhoria da eficácia
organizacional. O estudo foi conduzido no Instituto de Pesquisas da Academia de Ciências da
Mongólia, com uma amostra de 524 profissionais de pesquisa e desenvolvimento (P&D). Os
resultados apontam que a cultura organizacional é significativamente relacionada com a
gestão do conhecimento; gestão do conhecimento é significativamente relacionada com a
eficácia organizacional; cultura organizacional é significativamente relacionada com a
eficácia organizacional. A gestão do conhecimento é parcialmente mediadora entre cultura
 54

organizacional e eficácia organizacional. Isso significa que a gestão do conhecimento não é

apenas uma variável indireta de previsão de eficácia organizacional, mas também um
mecanismo central que aproveita a influência da cultura organizacional na eficácia
organizacional.
Hsu (2014) investigou, nas empresas de seguro de vida de Taiwan, os efeitos da
cultura organizacional, estratégias de tecnologia da informação (TI) e aprendizagem
organizacional na gestão do conhecimento e desempenho dos negócios. Os resultados
sugerem que estratégia de TI, cultura organizacional e gestão do conhecimento são fatores
importantes para o bom desempenho das empresas. Havendo assim uma relação entre
estratégia de TI e gestão do conhecimento; cultura organizacional e gestão do conhecimento;
aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento; gestão do conhecimento e
desempenho; estratégia de TI e desempenho; cultura organizacional e desempenho; e
aprendizagem organizacional e desempenho.
Krutsch (2008) realizou um estudo de caso em uma grande empresa do setor elétrico,
objetivando compreender a influência da cultura organizacional no desenvolvimento da
gestão do conhecimento. Os resultados apontaram que os elementos da cultura organizacional
que influenciam no compartilhamento de conhecimento de forma mais positiva são os
artefatos visíveis e virtuais, o sistema de comunicação e a tomada de decisão. Já os elementos
que influenciam de forma mais negativa foram o sistema gerencial administrativo, as políticas
de recursos humanos e a seleção e socialização de novos membros.
Al-Alaw et al. (2007) investigaram alguns fatores da cultura organizacional para o
sucesso do compartilhamento do conhecimento. Os elementos estudados foram confiança
interpessoal; comunicação; sistemas de informação; recompensas; e estrutura organizacional.
Os resultados apontaram que tais de elementos estão positivamente relacionados à variável
compartilhamento de conhecimento.
Auernhammer e Hall (2014) buscaram compreender a cultura organizacional na
criação do conhecimento, na criatividade e na inovação, por meio de estudo de caso em uma
grande empresa alemã do setor automotivo, caraterizada por desfrutar de uma evolução
complexa da cultura organizacional. Os resultados demonstram que organizações que buscam
influência positiva na criação do conhecimento, criatividade e inovação devem estar abertas a
mudanças, incentivar e valorizar a comunicação livre, a troca de ideias novas e incomuns,
tolerar erros e motivar a equipe. Os líderes precisam promover essas características como
valores compartilhados. O desafio é capacitar seus funcionários para gerar novas ideias em
uma unidade.
 55

Shaikh (2011) realizou um estudo quantitativo sobre o impacto da cultura

organizacional na gestão do conhecimento em 15 agências de duas instituições financeiras
diferentes, 35 gerentes responderam aos questionários. Foi utilizado o modelo cultural de
Kotter e Heskett (1994), que possui três dimensões: culturas fortes; culturas estrategicamente
ajudadas; e culturas adaptáveis. O resultado identificou que uma cultura forte era maior em
uma das instituições financeiras e que, por sua vez, desempenhou um papel vital para a
implementação de estratégias de gestão do conhecimento.
Chin-Loy e Mujtaba (2007) testaram um modelo sobre os efeitos moderadores da
cultura organizacional na gestão do conhecimento, como variável independente, e nos
benefícios organizados, como variável dependente. A pesquisa contou com 133 respondentes
de 38 empresas das 49 empresas reconhecidas por terem as melhores iniciativas e práticas de
gestão do conhecimento dos Estados Unidos. Os resultados sugerem que a cultura adequada,
em especial a inovativa (Quinn e Cameron, 2006; Santos, 2000), é importante para sucesso da
gestão do conhecimento. Os resultados também sugerem que a gestão do conhecimento está
positivamente relacionada com os benefícios organizacionais. O estudo também deixa claro
que a cultura organizacional deve promover o conceito de que a gestão do conhecimento é a
ferramenta para apoiar o plano estratégico da organização.
Conforme podemos observar, as pesquisas tendem a investigar a relação ou o impacto
da cultura em determinados processos de conhecimento, fazendo pouca menção ao ciclo de
gestão do conhecimento como um processo integrado para geração de valor, como realizado
na tese de Chin-Loy e Mujtaba (2007). Nosso interesse assemelha-se com a autora em
encontrar influências positivas nos diversos tipos de cultura para o sucesso do ciclo de gestão
do conhecimento nas organizações. No próximo capítulo, exploramos com mais profundidade
as variáveis do ciclo de gestão do conhecimento.
 56

3. GESTÃO DO CONHECIMENTO

Neste capítulo, explicitaremos a revisão da literatura referente ao campo da gestão do

conhecimento. Iniciaremos com um resumo dos estudos precedentes sobre economia e
sociedade do conhecimento, destacando as características que levaram à percepção do
conhecimento como um bem econômico e as distinções do conhecimento como uma
implicação para a gestão das organizações. Apresentaremos também um breve resumo dos
antecedes históricos e o nascimento do campo da gestão do conhecimento. No decorrer do
capítulo, vamos explorar as bases conceituais e a compreensão dos diversos conceitos
propostos. Finalmente, buscaremos operacionalizar os conceitos por meio de um ciclo
genérico dos processos de conhecimento.

3.1 Economia e Sociedade do Conhecimento

A história recente do desenvolvimento econômico tem apontado o conhecimento com
um bem econômico diferente daqueles recursos empregados no passado pelos fatores
tradicionais de produção (mão de obra; capital; e terra) e corroborando-o como o novo
recurso-chave para o crescimento e desenvolvimento da economia e da sociedade. Isso tem
contribuído para o surgimento de novos termos ou rótulos como sociedade do conhecimento
ou informação, economia do conhecimento, desdobrando-se assim no campo da
administração em novas disciplinas como a gestão do conhecimento.
Entretanto, é necessário dizer que a utilização de ativos baseados em conhecimento na
economia não é uma ideia nova. Naturalmente como senso comum, podemos identificar, por
exemplo, universidades que trabalham há séculos como organizações baseadas em
conhecimento. Porém, hoje há, seguramente, intensificação generalizada das atividades
intensivas em conhecimento, operando numa escala maior e num ritmo mais acelerado,
gerando cada vez mais avanços e dependência tecnológica. Isso se deve ao fato de que a
economia, com o passar do tempo, sofreu e sofre mudanças nas bases geradoras de
desenvolvimento e crescimento econômico (HARRIS, 2001). Assim, pós-economia industrial,
a transformação, ainda em vigor, configura-se no conhecimento crítico para o
desenvolvimento econômico e social (TISSEN; ANDRIESSEN; DEPREZ, 1998). Um
trabalho do Banco Mundial identificou que os investimentos em intangíveis na acumulação de
conhecimento foram o fator decisivo, mais do que os investimentos em capital físico, como
havia sido suposto durante algum tempo, confirmando que a mudança é inevitável é já esta
em curso há algum tempo.
 57

A noção do conhecimento como bem econômico pode ser percebida no relatório,

divulgado em 2006, do Programa de Economia de Conhecimento da The Work Foundation,
do qual destacamos seis pontos, conforme apresentado no Quadro 3.1.1. Em comum aos seis
pontos, está a necessidade de valorizar as pessoas e o processo de criação, o
compartilhamento e a retenção de conhecimento para a competitividade econômica das
nações. O relatório ainda aponta a evolução longitudinal do investimento em conhecimento,
da exportação de serviços baseados em conhecimento e de trabalhadores do conhecimento em
25 países, indicando o impacto na inovação e os ganhos de produtividade (a partir de pesquisa
com 1.600 executivos de organizações).

Quadro 3.1.1 – Noção do conhecimento como bem econômico

1. A capacidade de criar conhecimento por meio das redes de tecnologia e comunicação, para ganhos em
vantagens competitivas.

2. O valor do conhecimento nasce em seu compartilhamento com os outros em dada economia (por
exemplo, com fornecedores, parceiros e clientes). Entretanto, pode haver restrição desse
compartilhamento para evitar benefícios concorrentes.

3. As dificuldades na regulação para investimento em criação de conhecimento (propriedade intelectual)

e proibição da difusão indevida do mesmo.

4. A diferenciação de conhecimento explícito e tácito.

5. A diferenciação pela exploração do conhecimento tácito.

6. A mitigação de risco por meio de contratos para retenção de trabalhadores-chave.

Fonte: Adaptado do relatório Knowledge Economy Program 2006 – The Work Foundation.

Powell e Snellman (2004) consideram que a economia do conhecimento pode ser

medida pelo aumento em serviços de gestão do conhecimento ou pelo rápido crescimento em
propriedade intelectual. Para os autores, alguns críticos argumentam que grande parte do
crescimento da economia baseada em conhecimento se dá pela comercialização de
informações, tecnologias e serviços relacionados. Entretanto, houve um sério e árduo trabalho
em atividades de pesquisa e desenvolvimento para a criação de tecnologias, organização de
informações e consolidação de métodos. Isso nos leva a resgatar um importante elemento
inserido na economia do conhecimento: o capital intelectual.
O economista Friedrich List (1789-1846) publicou, em 1841, a obra The National
System of Political Economy. List (1904) já naquela época defendia que:
 58

A presente situação das nações é o resultado da acumulação de todas as descobertas,

invenções, melhorias, aperfeiçoamentos e esforços de todas as gerações que viveram
antes de nós: elas formam o capital intelectual da presente raça humana, e toda
nação específica só será produtiva na medida em que souber como apropriar-se
destas conquistas de gerações anteriores e aumentá-las por meio de suas próprias
aptidões (LIST, 1904, p. 113).
Stewart (1998) conceituou que capital intelectual é a soma de todos os conhecimentos
em uma empresa que lhe proporciona vantagem competitiva. E complementa: o capital
intelectual constitui a matéria intelectual (conhecimento, informação, propriedade intelectual,
experiência) que pode ser utilizada para gerar riqueza.
Para Edvinsson e Malone (1998), o capital intelectual é composto pelo capital humano
e capital estrutural. O capital humano representa o conhecimento, a experiência, o poder de
inovação e a habilidade dos empregados de uma organização para realizar as tarefas do
cotidiano. Inclui também os valores, a cultura e a filosofia da empresa. O capital humano não
pode ser de propriedade da empresa, deve também incluir a criatividade e a inovação
organizacionais. O capital estrutural representa os equipamentos de informática, os softwares,
os bancos de dados, as patentes, as marcas registradas, os processos, a inovação e todo o
restante da capacidade organizacional que apoia a produtividade daqueles empregados – em
outras palavras, tudo o que permanece no escritório quando os funcionários vão para casa.
Também inclui o capital de clientes, o relacionamento desenvolvido com os principais
clientes. O capital estrutural pode ser possuído e, portanto, negociado. O capital estrutural
pode ser mais bem descrito como a infraestrutura que apoia o capital humano.
Kayo (2002) propôs uma classificação própria dos ativos intangíveis após identificar
uma série de modelos de taxonomia dos estudiosos sobre sua tese, destacando-se aqui os
“ativos de inovação”: pesquisa e desenvolvimento, patentes, fórmulas secretas e know-how
tecnológico.
Pyöriä (2005) cita Fritz Macchulp (1962) observando o desenvolvimento na
sociedade americana, estabelecida por atividades baseadas em conhecimento como um campo
legítimo de pesquisa empírica em economia. Macchulp foi o primeiro a publicar um estudo na
comunidade científica sobre o assunto trabalho e trabalhador do conhecimento. Segundo
Pyöriä (2005), Peter Druker (1965) e Daniel Bell (1973) popularizaram essas ideias para o
mundo corporativo. Cuvillier (1974) argumenta que todas as atividades humanas, incluindo as
manuais, têm um componente mental, mas, no caso de trabalho intelectual, esse componente
predomina.
 59

Segundo um estudo realizado em 1996 pela OECD, três grandes forças econômicas e
sociais no final de 1970 e 1980 desencadearam as mudanças radicais na estrutura econômica:
(1) a introdução intencional de tecnologias de informação e a comunicação de baixo custo,
que vêm eliminando não só as barreiras físicas e as geográficas de compartilhamento de
informações e ideias, mas também têm proporcionado a expansão de possibilidades de
geração de novos conhecimentos; (2) a globalização como acelerador de abertura de mercado
e nichos em escala global, e a propagação e adaptação de novas tecnologias e ideias; (3) as
economias industrializadas avançadas, que têm criado consumidores educados e exigentes
com um apetite para os serviços de alto valor agregado, uma característica da economia.
Podemos concluir que a economia baseada em conhecimento possui as seguintes
características, definições e desafios: (1) a economia do conhecimento, não é uma “nova”
economia operando um novo conjunto de leis econômicas (DAVID e FORAY, 2002); (2) a
economia do conhecimento está presente em todos os setores e não apenas em setores
intensivo em alta tecnologia (LEADBEATER, 1999); (3) A economia do conhecimento tem
alta intensidade de utilização da tecnologia de informação e comunicação (TIC); (4) A
economia do conhecimento consiste nas inovações das organizações que usam novas
tecnologias para introduzir e apresentar a inovação organizacional; (5) organizações da
economia do conhecimento buscam reorganizar o trabalho para permitir que trabalhadores do
conhecimento possam manusear, armazenar e compartilhar informações através de práticas da
gestão do conhecimento; e (6) a economia baseada em conhecimento está apenas nascendo, o
desafio maior será a gestão de conteúdo e a gestão do conhecimento (DOWBOR, 2013,
p.119).

3.2 Dimensão e Distinção do Conhecimento nas Organizações

O valor do conhecimento como um bem percebido pela economia pode ser diferente
da percepção do conhecimento como recurso passível de gestão. Assim, vamos investigar
melhor as dimensões, tipos e formas de conhecimento que impactam na gestão. Em linhas
gerais, o conhecimento pode ser percebido de diversas formas: conhecimento filosófico; arte;
conhecimento científico; senso comum; e mitos. Com relação a isso, acreditamos que nada
temos a acrescentar ao que já foi publicado; porém, compreender a percepção do
conhecimento como base para novos modelos de gestão e novas vantagens competitivas
torna-se quase que obrigatório em nossa pesquisa.
 60

Nessa perspectiva, Thomas J. Beckman (1999) organizou várias definições de diversos

pesquisadores da área de conhecimento, reproduzidas no Quadro 3.2.1. Percebe-se que muitas
das definições dão ênfase para a questão de soluções de problemas e tomada de decisão, e
poucas fazem menção a metodologias e perspectivas.

Quadro 3.2.1 – Definição de Conhecimento

Definição Autor

Wolf (1990)
Conhecimento consiste em informações organizadas aplicadas à resolução de problemas.

Conhecimento é informação organizada e analisada para torná-la compreensível e aplicável Turban (1992)
à solução de problemas ou tomada de decisão.

Conhecimento engloba o limite implícito e explícito alocados em objetos (entidades), Sowa (1984)
operações e relacionamentos junto com heurísticas gerais e específicas e procedimentos de
inferência envolvidos na situação que está sendo modelado.

Conhecimento consiste em verdades e crenças, perspectivas e conceitos, julgamento e Wiig (1993)

expectativas, metodologias e know-how.

Beckman (199)
Conhecimento é o raciocínio sobre informações e dados que ativamente capacita o
desempenho, resolução de problemas, tomada de decisão, aprendizagem e ensino.

Fonte: Beckman (1999).

O conhecimento também pode ser distinguido quanto à sua dimensão. Conforme
Michel Polany (1966), podemos enxergá-lo como conhecimento explícito e tácito. Polany
(1966) deu ênfase à dimensão tácita do conhecimento. Para ele, o conhecimento tácito é um
processo holístico, sintético e integrado do qual não somos muitos cientes. A ocorrência da
falta de consciência ocorre em dois níveis: um é a quantidade infinita de detalhes utilizada no
processo; outro trata do processo em si (SAITO, 2007, p. 57). Segundo essa definição, Saito
(2007, p. 57) afirma que “o conhecimento tácito pode ser explicitado até certo ponto, se nossa
atenção deslocar-se para a quantidade de detalhes ou para o processo de integração dos
detalhes”.
Nonaka e Takeuchi (1995) definiram um pouco melhor a distinção entre os tipos de
conhecimento, conforme Figura 3.2.1. Para os autores, o conhecimento explícito é definido
como conhecimento estruturado e codificado, e que pode ser facilmente armazenado e
comunicado. É formal e sistemático, e é facilmente expresso em especificações de produtos,
fórmulas científicas, ou programas de computador e imagens. Já o conhecimento tácito é o
conhecimento pessoal, difícil de formalizar e, consequentemente, difícil de comunicar aos
outros. Está enraizado profundamente na ação e no compromisso do indivíduo para um
contexto específico. Em parte, é constituído por habilidades técnicas, habilidades informais, e
 61

difícil de ser capturado quanto ao termo know-how. Tem uma dimensão cognitiva importante,
composto de modelos mentais, crenças e perspectivas tão arraigados que o tomamos como
natural; portanto, o conhecimento tácito não pode ser facilmente articulado (Nonaka e
Takeuchi, 1995).

Figura 3.2.1 – Conhecimento tácito e explícito

Fonte: Koulopoulo e Frappaolo (2000).

É possível perceber que o conhecimento tácito torna-se um grande desafio ao

querermos de alguma forma gerenciá-lo, conforme aponta Saito (2007, p. 57), “é um dos
temas mais discutidos no campo, mas ainda mal compreendido”. De acordo com Saito, a
fonte mais comum de confusão sobre a distinção do conhecimento é a estreita
correspondência entre o “saber que” e o “saber como”. Esse conceito que distingui um do
outro foi descrito por Gilbert Ryle (1949), filósofo clássico do século XX. De acordo com
Ryle (2009), há certa convergência entre “saber como” e “saber que”, assim como existem
certas divergências, sugerindo, portanto, a distinção da dimensão tácita do “saber como” e do
“saber que”. Os relatos posteriores, que se referem ao entendimento, compreensão, percepção
e interpretação, tratam do significado atribuído à palavra conhecimento (SAITO, 2007).
Conforme Hyle (2009) aponta, há meios típicos pelos quais o “saber que” e “saber
como” são construídos. Pensamento e razão são meios pelos quais o “saber que” é construído,
 62

enquanto atividade e prática são meios típicos pelos quais o “saber como” é construído, ver
Quadro 3.2.2. Saito (2007) exemplifica a questão comparando o conhecimento de uma pessoa
que aprendeu muitos conceitos, modelos e métodos de negócios em um curso de MBA. Nesse
caso, o tipo de conhecimento pode ser classificado como “saber que”. Em contrapartida o
conhecimento de uma pessoa que tem desempenhado uma carreira de gerente por muitos
anos, experimentando tomadas de decisões e desafios da atividade gerencial do dia a dia,
poder ser classificado como “saber como”.

Quadro 3.2.2 – Distinção entre “saber que” e “saber como”

Contexto Saber que Saber como

Também chamado de… Conhecimento Competência

Informação Capacidade
Conteúdo Habilidade
Relacionado a… Entendimento Comportamento
Interpretação Desempenho
Percepção Ação

Criado por meio de… Reflexão Fazer

Razão Experiência
Estudo Prática

Fonte: Saito (2007).

Saito (2007) aponta outra fonte de confusão sobre o conhecimento tácito, a distinção
entre saber objetivo e subjetivo, ver Quadro 3.2.3. Segundo o autor, de um lado do debate está
realismo e positivismo, ramos que pressupõem a existência de uma realidade objetiva, externa
para o conhecedor e, em princípio, comum a todos. O conhecimento deriva de tal realidade,
caso contrário, pode ser considerado mera opinião baseada em uma crença. De outro lado,
estão idealismo e interpretativismo, que consideram tal realidade como irreconhecível, uma
vez que toda a percepção deve ser necessariamente filtrada pela cognição do conhecedor.
Portanto, conhecimento é sempre uma interpretação, dependente do conhecimento prévio e do
sujeito, e os vieses cognitivos. Saito (2007) argumenta que uma implicação para gestão do
conhecimento é:
[...] no caso da objetividade, conhecimento corresponde à realidade e, portanto, é
relativamente independente do conhecedor. Conhecimento assume propriedades de
um “objeto”: pode ser observado estudado, analisado, manipulado, movido, e assim
por diante, sem perder suas propriedades. No caso da subjetividade, o conhecimento
não pode ser separado do conhecedor, sob o risco de perder seu significado e
importância. Assim, o conhecimento é sempre relativo, condicionado, dependente
do contexto e sujeito a interpretações (SAITO, 2007, p. 58-59).
 63

Quadro 3.2.3 – Distinção entre saber objetivo e saber subjetivo

Distinção Saber objetivo Saber subjetivo

Conhecimento é baseado em fatos e realidades sempre uma interpretação

Pretende ser universal particular

geral específico

Relação com o conhecedor e o independente dependente

contexto:

Fonte: Saito (2007).

Finalmente segundo Saito (2007, p. 59), “as distinções entre conhecimento explícito e
tácito, saber como e saber que, e saber objetivo e saber subjetivo são raízes de perspectivas
distintas sobre o conhecimento e como ele pode ser gerenciado”. A Figura 3.2.2 pretende
resumir relação dessas distinções com exemplos aplicados para cada quadrante.

Figura 3.2.2 – Comparação de conhecimento tácito e explícito; saber que e saber como;
e saber objetivo e saber subjetivo

Fonte: Saito (2007).

 64

3.3 História e Evolução da Gestão do Conhecimento

O conhecimento como fator competitivo chegou como um ruído vagaroso às
manchetes de negócios no fim da década de 1980 e começo da década de 1990. As
organizações foram instiladas a fazer mais e melhor uso do tesouro oculto nas mentes dos
funcionários. As firmas inovadoras formaram grupos de gestão do conhecimento, enquanto os
dirigentes enfatizavam o papel especial que o conhecimento desempenharia em moldar o
futuro de suas organizações (PROBST et al., 2002). Porém, na história, podemos encontrar
termos relacionados como economia do conhecimento; trabalho do conhecimento; e
trabalhador do conhecimento, nas décadas de 1960 e 1970 (MACCHULP, 1962; DRUCKER,
1969; BELL, 1973). Há também aqueles que argumentam que a gestão do conhecimento teve
seu início nas pinturas das cavernas ou inscrições rupestres, ou ainda, na comunicação falada
(FRAPPAOLO, 2006).
A história sempre nos mostra fatos curiosos sobre a questão a ser pesquisada, podendo
se expandir até o seu esgotamento ou ainda deixando lacunas a ser preenchida por outros
pesquisadores. Nosso interesse nesse capítulo é buscar fatos que contribuíram para o
nascedouro da gestão do conhecimento e sua evolução, como por exemplo, um artigo
publicado por Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi, hoje reconhecidos mundialmente como
“gurus” da gestão do conhecimento. Em 1986, publicaram, no renomado periódico Business
Harvard Review, o artigo The new product: development game. Em resumo, o artigo
apresenta seis características que as empresas deveriam adotar para competir em face ao
mundo competitivo, com novas formas de desenvolvimento de produtos. De acordo com
Nonaka e Takeuchi, as seis características no gerenciamento do processo de novos produtos
são: construir na instabilidade; equipes de projetos auto-organizadas; fases de
desenvolvimento que se sobrepõem; aprendizagem mútua; controle sutil; e transferência de
aprendizagem organizacional. No decorrer deste capítulo, compreenderemos melhor a relação
dessa teoria com os conceitos de gestão do conhecimento de Nonaka e Takeuchi (1995);
porém podemos perceber três características fortemente relacionadas: construir na
instabilidade; aprendizagem mútua; e transferência de aprendizagem organizacional.
Em 1991, no mesmo periódico, Nonaka publicou o artigo The knowledge-creating
company, fato que iniciaria sua consagração como um dos mais respeitados pesquisadores dos
tempos modernos. Carvalho (2012, p 16-17) afirma que:
A gestão do conhecimento, como entendemos aqui, veio ao mundo em 1991 nas
páginas de The knowledge-creating company, um artigo de Ikujiro Nonaka
publicado na Harward Business Review, que em 1995 serviu como base para um
 65

livro homônimo (lançado no Brasil como Criação de conhecimento na empresa, da

editora Campus) escrito pelo mesmo autor e por Hirotaka Takeuchi. Além de ocupar
posição privilegiada em nossas cabeceiras, esse livro estrutura as bases do processo
de criação e disseminação de conhecimento dentro das organizações – isto é a
essência da gestão do conhecimento (CARVALHO, 2012, p. 16-17).
Nonaka e Takeuchi (1995) apontam que o sucesso das empresas japonesas aloca-se na
sua capacidade e especialização na criação do conhecimento organizacional. Segundo Nonaka
e Takeuchi (1995, p. 1), entende-se por criação de conhecimento organizacional “a
capacidade de uma empresa de criar novo conhecimento, difundi-lo na organização com um
todo e incorporá-lo a produtos, serviços e sistemas”.
No prefácio da edição coreana do seu aclamado livro A Nova Riqueza das Nações,
Karl Erik Sveiby (1998) aponta que o movimento da gestão do conhecimento teve três
origens: informação e inteligência artificial na América do Norte; criação do conhecimento e
inovação no Japão; e estratégia e mensuração na Suécia. De acordo com Sveiby (2005), nos
Estados Unidos o termo gerenciamento do conhecimento estava começando a ser utilizado no
contexto da inteligência artificial por volta de 1986.
Sveiby (2005) relata que a maioria dos sistemas de inteligência artificial começou a
não ser mais utilizada depois de um ano. Foi então que um grupo liderado por Karl Wiig
(A.D. Little) começou a olhar para o papel que o conhecimento desempenhava na condução
dos negócios. Segundo o autor, Karl Wiig disse na época: “Começamos a pensar em termos
de criação, aprendizagem, compartilhamento (transferência) e uso ou alavancagem do
conhecimento como um conjunto de processos sociais e dinâmicas que precisa ser gerenciado
– com certeza, a tecnologia surgia na pauta, mas vimos mais tarde que ela não era o centro da
questão. E nós não poderíamos chegar a um termo melhor do que knowledge management.
Hoje lamento não ter conseguido encontrar uma descrição melhor”.
Karl Wiig usou o termo gestão do conhecimento em uma apresentação pela primeira
vez em 1986 e passou a publicar vários livros sobre as experiências de sua equipe. Em 1988,
Debra Amidon publicou um artigo no periódico de pesquisa Managing the Knowledge Asset
into the 21st Century, na Universidade de Purdue. Em 1990, segundo Sveiby (2005), Karl
Wiig possivelmente escreveu o primeiro artigo do mundo com gestão do conhecimento no
título – Knowledge Management: An Introduction, na segunda Conferência Internacional
Anual da International Association of Knowledge Engeneers.
A origem japonesa, segundo Sveiby (2005), deu-se em torno da equipe de
investigação de Ikujiro Nonaka, desde o início da década de 1980 preocupada com a inovação
 66

e como acelerar o processo de inovação nas grandes empresas japonesas. Em 1987, um aluno
de Nonaka, Hiroyuki Itami, no livro Mobilising Invible Assets, identificou que as empresas
norte-americanas não prestavam atenção para proteger e desenvolver ativos invisíveis, como a
boa vontade dos clientes, reputação, lealdade e confiança das relações comerciais, pois estes
não estavam enfatizados no balanço. Nonaka inspirou-se na epistemologia, especialmente no
conceito de conhecimento tácito de Michel Polany. Em 1995, Nonaka e Takeuchi, como já
relatado acima, publicaram o artigo The knowledge- creating company, que redefiniu o campo
da gestão do conhecimento (SVEIBY, 2005).
Na Suécia, a origem tomou forma nas mãos do próprio Karl Sveiby. Sua preocupação
era construir uma estratégia para uma empresa que não teria uma produção tradicional, no
caso sua própria editora. O único fator de produção era o conhecimento e a criatividade dos
funcionários. Eles desenvolveram uma estratégia baseada em competência, publicada como
The knowledge company em 1986. Em 1990, com a exploração de sua abordagem estratégica,
surgiu o lançamento do primeiro livro do mundo com o título Knowledge Management. O
livro aborda de forma estratégica a gestão de recursos de conhecimento, especialmente os
trabalhadores do conhecimento e não há nenhuma referência à tecnologia da informação.
Pode-se notar certa preocupação de Sveiby (2005) sobre a relação da tecnologia e
gestão do conhecimento. Esse detalhe elucidou o início da ascensão do campo da gestão do
conhecimento, provocando uma abordagem de cunho tecnológico e estimulando os
praticantes à construção de repositórios de conhecimento codificado e a implementação de
sistemas de informações, como portais corporativos e sistemas de gerenciamento de
documentos. Isso levou ao fracasso de um grande número de iniciativas, indicando a
necessidade de se preocupar com questões soft da gestão do conhecimento como aspectos
humanos e sociais (SAITO, 2007; LAWSON, 2003; GROVER e DAVEMPORT, 2001;
DAVEMPORT, DELONG e BEARS, 1998).
Assim, podemos dizer que a gestão do conhecimento vem evoluindo ao logo do
tempo, seja como conceito pelos pesquisadores ou na sua operacionalização pelos praticantes.
Nancy Dixon (2008) – remanescente da disciplina de aprendizagem organizacional e com
trabalhos importantes na área de compartilhamento ou transferência de conhecimento com
obras como The Organizational Learning Cycle: How We Can Learning Collectively (1994);
e Commom Knowledge: How Companies Thriveby Sharing What They Know (2010) –
desenvolveu um modelo para analisar a evolução da gestão do conhecimento: “The Three Era
Of Knowledge Management”.
 67

Para Dixon (2008), os profissionais de gestão do conhecimento conceituam o

conhecimento a partir de uma perspectiva organizacional, o que impacta na concepção do que
é gestão do conhecimento e influencia o design da estratégia de gestão do conhecimento e até
mesmo sua implementação. Segundo a autora, esse conceito do que é conhecimento e como
os profissionais de gestão do conhecimento os conhecem sofreu certa transformação ao longo
do que ela define como as “Três Eras da Gestão do Conhecimento”: Alavancagem do
Conhecimento Explícito; Alavancagem do Conhecimento Tácito; e Alavancagem do
Conhecimento Coletivo, ver Figura 3.3.1.

Figura 3.3.1 – As Três Eras da Gestão do Conhecimento

Fonte: Dixon (2008).

De acordo com Dixon (2008), a nova forma corporativa de pensar sobre o

conhecimento, que começou em meados dos anos 1990, foi a de que o conhecimento era um
ativo organizacional; portanto, precisa ser administrado. O conhecimento foi conceituado
como algo estável, ou seja, independentemente do tempo não haveria degradação de valor,
como suposição para alavancar o conhecimento explícito.
O pensamento inicial de como devemos agir para gerir esse ativo de conhecimento foi
usar a tecnologia, aproveitando o crescimento das intranets, como parte da estratégia de
 68

gestão do conhecimento (Quadro 3.3.1). Houve esforço para recolher todo o conhecimento
importante da organização e colocá-los em banco de dados. A analogia era de um repositório
ou biblioteca: as pessoas armazenavam conhecimento, quem precisava poderia levar o
conhecimento e usá-lo.

Quadro 3.3.1 – Suposições da alavancagem do conhecimento explícito

O conhecimento é um ativo a ser gerenciado como capital e terra.

É de responsabilidade da liderança gerenciar esse ativo.

Conhecimento organizacional pode ser capturado, adequado em documentos e disseminado por meio de
tecnologia.

Especialistas em assinados têm conhecimento mais valioso para ser capturado.

Conhecimento organizacional é relativamente estável e pode ser estocado sem perda valor.

Colaboradores vão buscar conhecimento capturado e usá-los.

Fonte: Dixon (2008).

Conforme aponta Dixon (2008), a administração das organizações tinha muita

preocupação com a qualidade e validade do conhecimento, daí a suposição de que havia uma
melhor maneira de fazer determinada tarefa. Esperava-se que os profissionais de GC
poderiam identificar e capturar essa melhor maneira. Algumas organização exigiam que todos
implementassem a dita “melhor prática”, tornando a gestão do conhecimento um movimento
em direção à padronização (Quadro 3.3.2). Repositórios eram tão onipresentes que, para
muitos, eram sinônimos de gestão do conhecimento. Uma vez construído o repositório GC,
este era posto sob a guarda de TI. Essa fase marcou a primeira Era da Gestão do
Conhecimento como coleção de conhecimento ou alavancagem do conhecimento explícito.

Quadro 3.3.2 – Estratégias da alavancagem do conhecimento explícito

Construir tecnologia para captura conhecimento da organização em documentos.

Reunir times de especialistas para criar melhores práticas.

Design de sistema de habitação para assegurar a validade do conhecimento.

Construir repositórios para o conhecimento da organização estar acessível a todos os colaboradores.

Incentivo aos colaboradores para buscarem conhecimento para melhorar seu trabalho.
Fonte: Dixon (2008).
 69

Dixon argumenta que as suposições e as estratégias combinadas acabaram por elucidar

alguns problemas, tais como: (1) deixou de fora todo o conhecimento importante que estava
na cabeça das pessoas; (2) houve resistências de colaboradores ao usar o conhecimento do
outro; (3) conhecimento importante não é estável ao logo do tempo; e (4) deixou de fora o
contexto em que as práticas seriam implantadas. Frappaolo (2006) argumenta que nessa fase
alguns especialistas da indústria anunciavam que a gestão do conhecimento estava morta, mas
que esse rumor era, no mínimo, exagerado e que as iniciativas de gestão do conhecimento
haviam falhado em função da mistura de implementação de práticas ruins com fornecedores
de software ansiosos para transformar um processo complexo em jogo de tecnologia pura.
Na primeira década de 2000, Dixon (2008) argumenta que a ênfase de conceituar o
conhecimento organizacional como know-how concebeu a Era da Alavancagem do
Conhecimento Tácito (Quadro 3.3.3). Segundo a autora, os profissionais de gestão do
conhecimento aceitaram a ideia de que know-how é um conhecimento organizacional
importante – e que reside na cabeça das pessoas que estão na linha de frente. Dixon afirma
ainda que é muito difícil de colocar know-how em banco de dados, por duas razões: (1) é
específico ao contexto ou resulta de ação em situação específica; para compartilhar com
outras pessoas, exige parâmetros de situação e o que foi aprendido; (2) é dinâmico e não
estável, pois a experiência é contínua e, portanto e por isso, é o conhecimento derivado dele.

Quadro 3.3.3 – Suposições da alavancagem do conhecimento tácito

Para muitas organizações o know-how é conhecimento crítico, residente na cabeça dos trabalhadores de linha
de frente.

Conhecimento é dinâmico e não estável.

Trabalhadores de linha de frente têm capacidade de pensar sobre seus processos e trazer melhorias efetivas.

Aprendizagem não resulta da experiência por si só, resulta da reflexão sobre a experiência.
Fonte: Dixon (2008).
Profissionais de GC voltaram-se para Comunidade de Práticas para fazer o know-how
disponível (Quadro) 3.3.4. Em 2000, houve crescente reconhecimento de que o pessoal de
linha de frente tinha conhecimento crítico que não estava sendo capturado pelos peritos. Esse
reconhecimento levou a outra mudança significativa – o papel da reflexão em aprender com a
experiência. Daí nasceram práticas como After Action Review, Coleta de Conhecimento
Facilitada, Pier Assistent, Restrospect, que exigiam que a pessoa, ou a equipe, deveria
descobrir por si só o que aprender para poder compartilhar com outros.
 70

Quadro 3.3.4 – Estratégias da alavancagem do conhecimento tácito

Construção de Comunidades Práticas para compartilhar conhecimento face a face, para mudanças rápidas.

Construção de processos de reflexão para aprender com as experiências.

Construção de processos de transferências de conhecimento para transferir conhecimento de um projeto para

outro.

Construção de expertise para encontrar parceiros locais que necessidade de know-how.

Fonte: Dixon (2008).
Na segunda Era, apontada por Dixon (2008), também emergiram alguns problemas:
(1) o conhecimento experimental foi amplamente focado na linha de frente; (2) havia poucos
processos para gerentes de nível médio e/ou nível alto para aprender com e entre si ou através
de processos de reflexão ou de transferência; (3) havia pouco fluxo de troca entre os níveis
hierárquicos, por exemplo, entre gestores e trabalhadores da linha de frente; (4) o aumento da
complexidade das organizações não foi abordado na segunda categoria, nem as influências do
ambiente externo.
Dixon (2008) afirma que estamos vivenciando a terceira Era da Gestão do
Conhecimento: a Alavancagem do Conhecimento Coletivo. Conhecimento coletivo não é um
novo termo para GC, mas, no passado, foi usado em um sentido aditivo: “todo o
conhecimento de uma organização”. Nesse caso, o uso tem um sentido diferente para
significar o conhecimento que deriva da confluência de diversas perspectivas e dados de todo
uma organização e que é exercida sobre questões organizacionais importantes.
Mas, ao contrário do processo hierárquico de passar ideias e dados até chegar a
alguém no topo da cadeia de comando, construía um sentido para aquilo. Nesse caso, a
produção de sentido do conhecimento coletivo é feita em conjunto por aqueles que detêm
essas muitas perspectivas e que possuem dados. O sensemaking conjunto é uma característica
da alavancagem do conhecimento coletivo. Outra característica é o conhecimento criado ou
construído como resultante da articulação do sensemaking. Ao contrário do conhecimento
científico, o conhecimento coletivo não existe antes da conversa que lhe deu origem.
O conhecimento coletivo está continuamente em mudança à medida que novos dados
e novos padrões aparecem. Não se trata de uma resposta definitiva, e sim entender o que é
adequado para a organização, para que ela possa planejar e tomar sua próxima ação. O
conhecimento coletivo é simplesmente outro tipo de conhecimento que nós, como
profissionais de GC, precisamos ser capazes de abordar em circunstâncias específicas.
 71

No Quadro 3.3.5, verificamos o contexto e os fatores que adicionam a necessidade de

focar no conhecimento coletivo. Dixon (2008) ainda aponta que, em organizações de ponta, já
possível perceber movimentos como: (1) inclusão cognitiva de diversas perspectivas; (2)
conversa; (3) integração de conhecimento da organização; e (4) maior transparência.

Quadro 3.3.5 – Contexto e fatores da necessidade de focar no conhecimento coletivo

Contexto Fatores

• Imprevisibilidade.
• Falta de acordo sobre o que exatamente é o
Lidar com problemas cada vez mais complexos:
problema.
desafios adaptativos e problemas técnicos.
• Diferentes pontos de vista sobre o que é uma
solução aceitável.

• Redução da crença de que aqueles em posição de

Erosão da autoridade cognitiva. autoridade têm algum conhecimento e capacidade
que o resto de nós não tem.

• Na maioria dos casos, a GC é aplica no pessoal de

linha de frente.
A não aplicação de GC nos processos de trabalho da
• Fornecem recursos, mas não aplicam a si mesmos.
alta e média gerência.
• O conhecimento não flui de baixo para cima e
nem de cima para baixo.
Fonte: Dixon (2008).

3.4 Gestão do Conhecimento: Conceitos e Definições

Conhecimento e gestão são conceitos que obviamente já existem há certo tempo. A
combinação “gestão do conhecimento” é, no entanto, recente (ALVESSON e KARREMAN,
2001). Como qualquer disciplina jovem, gestão do conhecimento sofre pluralidade conceitual
e abordagens conflitantes (SAITO, 2007).
Definir a gestão do conhecimento não é uma questão simples. Não é tecnologia,
embora a tecnologia deva ser explorada como um facilitador. Não é um direcionador, embora
a liderança estratégica seja imperativa para o sucesso da gestão do conhecimento. Não é
estratégia de negócio, embora um alinhamento entre ela e os princípios de gestão do
conhecimento deva existir. Exige uma cultura que promova a confiança de compartilhamento
e pensamento coletivo. Mas a cultura por si só não irá processar a prática vital da gestão do
conhecimento. É, talvez, a falta de uma definição singular que tem atrasado a implantação em
uma escala mais ampla da gestão do conhecimento (FRAPPAOLO, 2006).
 72

Alvesson e Karreman (2001) identificaram quatro orientações distintas, em vez de

categorias rígidas e separadas de gestão do conhecimento, que podem ser dispostas ao longo
da dimensão da interação e o modo de intervenção da gestão, conforme a matriz abaixo
(Figura 3.4.1).

Figura 3.4.1 – Tipologias de abordagens de gestão do conhecimento

Fonte: Alvesson e Karreman (2001).

De acordo com Alvesson e Karreman (2001), distinções sobre o conhecimento

escondem mais do que revelam. Entretanto, os autores argumentam que, nesse caso, elas são
úteis e valiosas, porque se concentram na maneira de pensar sobre questões de gestão do
conhecimento, que são mais fáceis de representar do que o conhecimento em si; em parte,
porque as pessoas relatam a gestão do conhecimento como explícita e discursiva. Para
Alvesson e Karreman (2001), as fronteiras minimizadas e as várias orientações são o
reconhecimento de que há uma continuidade entre polos finais e que existem fluxos e
variações dentro das organizações, além de textos que dizem respeito à forma que se referem
às práticas de gestão do conhecimento.
 73

A gestão do conhecimento como biblioteca estendida é caracterizada pelo uso

extensivo da tecnologia disponível (base de dados, sistemas avançados de buscas, sistemas
sofisticados de comunicação e assim por diante). Conforme DiMattia e Older, citados em
McInerney e Lefreve (2000, p.1), a GC é definida pela mistura de informações internas e
externas de uma organização, transformando-a em conhecimento acessível por meio de
plataforma tecnológica. Dessa forma, a GC é um processo gerido de forma centralizada por
um órgão especial, sendo este, responsável pela compilação, síntese e integração de
experiências de trabalho e projeto para o melhor desenvolvimento do trabalho geral – bem
próximo do que conhecemos como burocracia (ALVESSON e KARREMAN, 2001).
A gestão do conhecimento como comunidade é menos tecnocrática e possui uma
noção menos rígida de hierarquia e controle. Pode-se dizer que o interesse muitas vezes
baseia-se no conhecimento tácito. Então, GC se caracteriza pela forma de lidar com a
diversidade e de incentivar o compartilhamento de conhecimento por meio do clima e do local
de trabalho. De acordo com Leonard e Sensiper (1998), ao buscarmos aumentar a divergência
como estratégia de inovação, é necessário gerenciar essa profusão. McDermott (1999, p. 166)
identifica quatro desafios associados com a gestão do conhecimento: (1) uma técnica para
projetar um sistema humano e de informações, que tornem a informação disponível para
ajudar as pessoas a pensarem em conjunto; (2) um desafio social de desenvolvimento de
comunidades, para compartilhar conhecimento e manter a diversidade; (3) um desafio de
gestão, para criar um ambiente com valores verdadeiros de compartilhamento e
conhecimento; (4) um desafio pessoal, para estar aberto às ideias dos outros e para
compartilhá-las. Esse aspecto não é muito evidente, é muito mais disperso e é um fenômeno
orgânico (ALVESSON e KARREMAN, 2001).
A gestão do conhecimento pode abordar uma visão do controle normativo. Embora
diversos autores de gestão do conhecimento enfatizem a cultura organizacional, raramente
exploram essa conexão. Pode-se dizer que o interesse na comunidade é uma versão de cultura
organizacional, mesmo que o conhecimento tácito seja um fenômeno mais complexo e
inacessível do que os valores compartilhados, normas e crenças, é foco de muitos estudiosos
da cultura organizacional (ALVESSON e KARREMAN, 2001).
Finalmente, a gestão do conhecimento como bluprints ou modelos tem semelhança
com o controle normativo, mas o controle é comportamental ao invés de valores e ideias.
Modelos e orientações são fornecidos para a produção de uma ação requerida,
independentemente dos valores e do pensamento do agente. Hansen et al. (1999) aponta que
as estratégias de GC podem ser aplicados de duas maneiras: codificação e personalização. A
 74

estratégia personalização depende da socialização; por outro lado, a codificação enfoca

aspectos comportamentais e tentativas de explorar as promessas da tecnologia da informação
e é motivada pela economia da reutilização, ou seja, os membros da organização são
obrigados ou encorajados a usar conhecimento codificado e não a produzir novas soluções ou
novos conhecimentos, resultando em trabalhadores mais baratos e pouco qualificados. Isso
ocorre por que esse tipo de GC visa o trabalho intelectual, no sentido de limitar, padronizar e
simplificar a quantidade de conhecimento necessário para realização de diversas tarefas.
Produz um enfeito de poder, pois desqualifica o trabalhador que não precisa de certas
qualificações para desempenhar determinadas tarefas. Entretanto, permite ao trabalhador
realizar tarefas que estava fora do seu alcance, pois a organização democratiza o
conhecimento que ela quer seja claro para todos (ALVESSON e KARREMAN, 2001).
Para Argote et al. (2003), a natureza altamente diferenciada da gestão do
conhecimento é uma característica marcante do campo, e a evidência da multiplicidade de
perspectivas disciplinares exercidas sobre o tema chama a atenção. De acordo com os autores,
a investigação sobre gestão do conhecimento abrange as disciplinas de economia, sistemas de
informação, comportamento e teoria organizacional, psicologia, gestão estratégica e
sociologia. E concluem argumentando que essa diversidade tem contribuído para o rápido
avanço do campo, cultivando o desenvolvimento simultâneo de áreas especializadas que
investigam diferentes aspectos da gestão do conhecimento.
Argote et al. (2003) também desenvolveram um quadro de orientação (Figura 3.4.2).
O objetivo da estrutura é organizar a literatura com base no posicionamento relativo dos
trabalhos ao longo de duas dimensões críticas: resultados de gestão do conhecimento (criação
de conhecimento, retenção e transferência) e propriedades do contexto de gestão do
conhecimento (propriedades de unidades, propriedades das relações entre as unidades, e as
propriedades de conhecimento).
 75

Figura 3.4.2 – Modelo teórico para organizar a pesquisa de gestão do conhecimento

Fonte: Argote et al. (2003).

Os resultados de gestão do conhecimento são representados no eixo vertical da Figura
3.4.2. A criação do conhecimento ocorre quando um novo conhecimento é gerado nas
organizações. A retenção do conhecimento envolve a incorporação de conhecimento em um
repositório para que ocorra alguma persistência ao longo do tempo. A transferência de
conhecimentos é evidente quando a experiência adquirida em uma unidade afeta outra. Dessa
forma, esses resultados estão relacionados. Apesar da diversidade de pesquisas sobre
gerenciamento de conhecimento, explicações teóricas podem ser organizadas de acordo com
três propriedades do contexto em que ocorre a gestão do conhecimento: propriedades de
unidades (por exemplo, um indivíduo, um grupo ou uma organização); propriedades das
relações entre unidades; e propriedades do próprio conhecimento. A dimensão contexto é
exibida ao longo do eixo horizontal da Figura 3.4.2 e destaca o fato de que diferentes teorias
de gestão do conhecimento reconhecem a prioridade causal com diferentes propriedades
contextuais (ARGOTE et al., 2003). Os autores argumentam que o quadro pode ser utilizado
para identificar pontos de integração entre as diferentes tradições e as lacunas da nossa
compreensão da gestão do conhecimento. Assim, eles desenvolveram algumas análises com
 76

relação ao eixo do contexto da gestão do conhecimento. Segundo os autores, muitas

explicações da gestão eficaz do conhecimento discorrem nas propriedades de uma unidade
particular. Assim, uma unidade poderia ser uma organização, um indivíduo dentro da
organização, ou uma população de organizações. O principal alavancador do sucesso da
gestão do conhecimento é alguma característica da própria unidade.
Os autores exemplificam que psicólogos e sociólogos que estudam a criação de
conhecimento e a transferência priorizam o “status” como uma propriedade crítica das
unidades. E ressaltam que o status pode ser uma propriedade de um indivíduo, da empresa, ou
mesmo parte da propriedade intelectual e é um importante presságio de resultados de gestão
do conhecimento.
Thomas-Hunt, Neale e Odgen (2003) descrevem a importância do status de
especialista devido ao tipo de informação que um indivíduo compartilha com um grupo. Da
mesma forma, Borgatti e Cross (2003) demonstram a importância do status de especialista do
indivíduo no processo de transferência de conhecimento entre os indivíduos.
Sine, Shane e Di Gregorio (2003) também consideram a importância do status social e
identificam que o conhecimento criado por uma instituição de alto status é mais provável que
seja licenciado do que o conhecimento criado por uma instituição de baixo status, mesmo
quando no passado o desempenho de instituições na concessão de licenciamento é levado em
conta.
Tomados em conjunto, estes estudos sugerem que o status é um importante fator que
explica a criação do conhecimento, retenção e transferência. Status não é, naturalmente, a
única propriedade de uma unidade que facilita a gestão do conhecimento. Status é realçado
porque ilustra uma convergência de resultados através das disciplinas.
No que refere-se as propriedades da relação entre as unidades, Argote et al. (2003)
afirma que outra tradição dá prioridade ao modo como as unidades são ligadas uma a outra.
Essa tradição é caracterizada por duas abordagens.
Uma abordagem centra-se no relacionamento duplo entre as unidades sociais. Essa
relação pode variar ao longo de um conjunto de dimensões-chave, incluindo intensidade da
conexão, a comunicação ou a frequência de contato e semelhança social. Cada dimensão da
relação pode afetar o processo da gestão do conhecimento. Os autores exemplificam que a
importância do relacionamento direto para o sucesso na transferência de conhecimento.
Uzzi e Lancaster (2003) focaram na força da conexão entre um oficial de empréstimo
e um empresário, enquanto Song, Almeida, e Wu (2003) focaram na semelhança entre os
 77

cientistas. O resultado-chave é a transferência de conhecimentos e o sucesso da transferência

é uma qualidade do conjunto da relação.
Para Argote et al. (2003) a segunda abordagem enfatiza o padrão de conexões entre
várias unidades (Rulke e Galaskiewicz, 2000). E exemplificam que o fluxo de conhecimento
entre dois indivíduos é facilitado quando os indivíduos estão inseridos em uma densa rede de
conexões de terceiros (Reagans e McEvily, 2003).
Os autores argumentam que o conhecimento é mais propício à transferência entre
entidades que pertencem a uma mesma organização ou que estejam associadas através de uma
mesma franquia ou através de uma cadeia de organizações independentes (Darr et al., 1995,
Baum e Ingram, 1998); o efeito estrutural não se limita às conexões interpessoais ou entre
entidades; as relações importantes poderia ser um sistema de memória transacional ou
consenso sobre quem sabe o que; sistemas de memória transacional (Wegner, 1986) facilitam
a retenção do conhecimento (Liang et al., 1995) e a transferência de conhecimento (Borgatti e
Cruz, 2003). Argote et al. (2003) concluem que a retenção e transferência de conhecimento
são ainda mais eficientes quando os membros do grupo compartilham uma linguagem comum
(Weber e Camerer, 2003).
Para Argote et al. (2003), as propriedades do conhecimento afetam a taxa na qual o
conhecimento se acumula, o quanto é mantido, onde é retido e como facilmente se difunde
dentro e fora das fronteiras das empresas.
Os autores afirmam que pesquisas recentes sobre gestão do conhecimento ressaltam a
importância de várias outras dimensões do conhecimento. Uma dimensão é se o
conhecimento é visto como interno ou externo à unidade focal. Onde as fronteiras estão
desenhadas afeta o valor colocado no conhecimento e na sua utilidade.
Menon e Pfeffer (2003) mostram que os membros da organização são mais propensos
a valorizar os conhecimentos de fontes externas, em vez de internas, talvez porque tal
avaliação eleva o status dos membros. Por outro lado, o conhecimento proveniente de
unidades da mesma organização é mais facilmente transferido e melhora o desempenho de
uma unidade focal, do que o conhecimento proveniente de fontes externas (DARR et al. 1995;
KANE et al., 2002). À medida que o conhecimento é compartilhado por membros da
organização ou de propriedade exclusiva de um membro, também afeta a sua transferência.
Pesquisas anteriores mostraram que o conhecimento de propriedade exclusiva de um
membro é menos provável de ser mencionado, replicado, e acompanhado no grupo de
discussão do que o conhecimento comum (STASSER e TITO 1985). Thomas-Hunt et al.
(2003) mostram que essa decisão depende da perícia de um membro do grupo e da medida em
 78

que o membro está integrado no grupo. Curiosamente, isolados sociais dotados de

competências especiais são mais propensos a compartilhar seu conhecimento exclusivo do
que membros socialmente conectados dotados de experiência única.
Outra dimensão de conhecimento que pesquisas recentes apontam é se o conhecimento
é público ou privado (UZZI e LANCASTER 2003). Conhecimento de domínio público
disponível através de relatórios-padrão tende a ser informação “concreta”. Por outro lado, o
conhecimento privado, o que não é igualmente acessível a todos, é a informação “soft” sobre
aspectos inéditos de uma empresa.
Uzzi e Lancaster (2003) mostram que diferentes tipos de relacionamentos ou laços são
adequados para a transferência do conhecimento privado versus público. Laços com distância
curta são mais adequados para a transferência de conhecimento público, ao passo que laços
mais firmes são mais adequados para a transferência de conhecimento privado (ARGOTE et
al., 2003).

Ainda segundo Argote et al. (2003), as propriedades do contexto de gestão do

conhecimento, identificadas na Figura 3.4.2, resumem como os pesquisadores têm abordado o
que influencia os resultados de gestão do conhecimento. Entretanto, os autores argumentam
que o que influencia um resultado é diferente de por que um resultado ocorre. Eles apontam
que vários mecanismos explicam como e por que determinadas características contextuais
influenciam os resultados de aprendizagem e gestão do conhecimento. Para Argote et al.
(2003), três mecanismos causais explicam por que certas características causais afetam os
resultados de gestão do conhecimento: capacidade; motivação; oportunidade. Ou seja, da
mesma forma que um desempenho individual bem-sucedido depende de capacidade,
motivação e oportunidade para uma gestão eficaz do conhecimento, também é dependente de
capacidade, motivação e oportunidade:
Propriedades do contexto de gestão do conhecimento poderiam afetar a capacidade
de um indivíduo para criar, manter ou transferir conhecimento. Ou o contexto
poderia proporcionar às pessoas os motivos e incentivos para participar do processo
de gestão do conhecimento. Ou o contexto poderia fornecer a um indivíduo
possibilidade de criar, manter, ou transferir conhecimento. Propriedades do contexto
de gestão do conhecimento podem operar através de mais de um mecanismo causal.
Por exemplo, as relações sociais proporcionam aos indivíduos a oportunidade de
criar, manter e transferir conhecimento. As relações sociais também fornecem aos
indivíduos os incentivos para participar do processo (ARGOTE et al., 2003, p. 575).
 79

Assim, a capacidade é uma importante partícula do processo de gestão do

conhecimento. A capacidade é inata, mas também podem resultar de formação (Nadler et al.,
2003); o raciocínio analógico aumenta a capacidade de indivíduo de transferir conhecimento
acumulado sobre uma tarefa para uma tarefa relacionada (Gick e Holyoak 1983; Thompson et
al., 2000); a experiência também afeta a capacidade; os indivíduos também aprendem, ou
absorvem conhecimento associando-o com que já sabem (Cohen e Levinthal, 1990); fatores
que aumentam a capacidade de um indivíduo não precisam ser específicos a ele; sistemas de
memórias transacional (Wenger, 1986) e linguagens comuns (Weber e Camerer, 2003) são
propriedades dos relacionamentos que afetam a capacidade dos membros para criar, manter,
ou transferência de conhecimentos (ARGOTE et al., 2003).
As recompensas e os incentivos também são variáveis importantes do processo de
gestão do conhecimento. É improvável que os indivíduos de uma organização transfiram
conhecimento de outras áreas da organização se não são recompensados por utilizar
conhecimento interno (Menon e Pfeffer, 2003). Recompensas sociais podem ser tão
importantes como recompensas monetárias (ARGOTE et al., 2003, p. 575).
Capacidade e esforço extra são ainda mais valiosos quando combinados com
oportunidade. A experiência adquirida proporciona aos indivíduos a oportunidade de criar
conhecimento por meio da tentativa e erro; interrupções na experiência proporcionam a
oportunidade de transferência de conhecimento (Zellmer-Brhun, 2003); relações
organizacionais influenciam os resultados de gestão do conhecimento oferecendo a
oportunidade de os indivíduos aprenderem uns com os outros (ARGOTE, et al., 2003, p. 575).
A partir das análises de dois teóricos organizacionais, Matts Alvesson e Linda Argote,
sobre a bases de como os pesquisadores constroem os conceitos de gestão do conhecimento,
podemos compreender a complexidade dos diversos conceitos. Assim, nossos esforços agora
se concentrarão em relatar conceitos de gestão do conhecimento de diversos autores e
pesquisadores, acadêmicos e praticantes.
Eisenhardt e Santos (2000) argumentam que, nos últimos anos, tem-se testemunhado
uso generalizado da perspectiva do conhecimento em diversas pesquisas sobre tópicos dentro
do campo da estratégia: alianças; capacidade de transferência; aquisições; e desenvolvimento
de produtos. Segundo os autores, essa perspectiva nasce a partir de uma visão baseada em
conhecimento.
Assim, algumas variações do rótulo gestão do conhecimento podem ocorrer, como por
exemplo, Krogh, Ichijo e Nonaka (2000), que preferem usar o termo gestão baseada em
conhecimento e seu alinhamento com a estratégia organizacional. Conforme aponta Krogh,
 80

Ichijo e Nonaka (2000, p. 69), apesar de o conhecimento ser reconhecido como recurso
importante, assim como as iniciativas e práticas de gestão do conhecimento do negócio, o
poder do conhecimento tácito e a vantagem competitiva da criação do conhecimento, ambos
não são parte de todo o arcabouço da estratégia organizacional.
Krogh, Ichijo e Nonaka (2000) afirmam que a criação do ambiente capacitante é
determinante para a dinâmica do conhecimento, porém ressaltam que as barreias existentes
são inúmeras e que é necessário o gerenciamento do ambiente para propiciá-lo como
adequado à dinâmica do conhecimento. Os autores sugerem o modelo de capacitação do
conhecimento:
(1) Instilar a visão do conhecimento – capacidade da organização de conscientizar
adequadamente e difundir por toda a organização (todos os níveis hierárquicos), que
a dinâmica do conhecimento é fundamental para resultados positivos das
organizações; (2) Gerenciar conversas – influencia diretamente o trabalho e os
trabalhadores do conhecimento, pois faz relação com pessoas e seus
relacionamentos; (3) Mobilizar os ativistas do conhecimento – basicamente líderes,
ou seja, pessoas que irão formar, coordenar e estimular as equipes de trabalho; (4)
Criar um contexto adequado para a dinâmica do conhecimento – elemento
determinante para a dinâmica do conhecimento, estímulo à humanização da equipe e
solicitude para formar certa predisposição ao processo; e (5) Globalizar o
conhecimento local – compartilhar e disseminar para toda a organização (todos os
níveis hierárquicos) os resultados (criação de novos conhecimento, inovações em
produtos, serviços e processos) de grupos ou microcomunidades reconhecendo
assim os trabalhadores do conhecimento. (KROGH, ICHIJO e NONAKA, 2000)
O conceito de capacidades do conhecimento de Krogh, Ichijo e Nonaka (2000) sugere
que a dinâmica do conhecimento permeia toda a empresa; por isso, a denominação gestão
baseada no conhecimento, conforme a visão baseada em conhecimento, o que indica um
conceito de gestão em si e não da gestão do conhecimento como uma disciplina. Entretanto, é
possível observar que a preocupação com processos de conhecimento, como criação e
compartilhamento, está presentes nessa teoria.
Alvarenga Neto (2008) compreende a gestão do conhecimento como: “gestão para o
conhecimento, capacitação para o conhecimento ou promoção do conhecimento é favorecer
ou criar condições para que a organização possa sempre utilizar a informação e os
conhecimento disponíveis”.
Probst, Raub e Romnhardt (2002) propõem uma estrutura integrada e conceituam a
gestão do conhecimento a partir de processos essenciais agrupados: identificação do
conhecimento; aquisição do conhecimento; desenvolvimento do conhecimento;
 81

compartilhamento e distribuição do conhecimento; utilização do conhecimento; retenção do

conhecimento; objetivos do conhecimento; e avaliação do conhecimento.
Para Watson (2003, p.4), “gestão do conhecimento envolve a aquisição, armazenagem,
recuperação, aplicação, geração, e revisão de ativos de conhecimento de uma organização de
maneira controlada”. Já Frappaolo (2006, p. 8) define que “gestão do conhecimento é
alavancagem de sabedoria coletiva para aumentar a capacidade de resposta e inovação”.
Segundo Firestone e McElroy (2003, p. 72), “gestão do conhecimento é uma disciplina
de gestão que visa melhorar o processamento do conhecimento organizacional. Gestão do
conhecimento também é a atividade humana que faz parte da interação que constitui o
processo de gestão do conhecimento de uma agente ou coletivo”. Assim os autores
complementam que:
O processo de gestão do conhecimento é uma interação contínua, persistente,
proposital entre os agentes humanos baseados em uma gestão participativa
(manipular, dirigir, governar, controlar, coordenar, planejar, organizar, facilitar,
permitir, e capacitar) de outros agentes, componentes e atividades que participam do
processamento básico de conhecimentos (produção de conhecimento e integração de
conhecimento), com o objetivo de contribuir para a criação e manutenção de um
sistema orgânico e unificado, produzindo, mantendo, aumentando, adquirindo e
transmitindo a base de conhecimento da empresa (FIRESTONE e MCELROY,
2003, p.71).
De acordo com Rumizen (2002, p. 9), gestão do conhecimento é “o processo
sistemático pela qual o conhecimento necessário para uma organização de sucesso é criado,
capturado, compartilhado e alavancado”. Figueiredo (2005) argumenta que a gestão do
conhecimento na empresa pode ser compreendida como um estilo de gestão e de liderança,
coerente, baseado e preocupado com a valorização e com os cuidados com o saber, com seus
detentores, com a aprendizagem, produção, aplicação e proteção do conhecimento. O autor
ainda complementa dizendo que:
Trata-se da adoção intencional da gestão de um conjunto de esforços, tecnologias e
habilidades dedicadas a estimular, identificar, compreender, criar, organizar,
difundir e reutilizar o conhecimento em uma organização, fruto da criação de um
ambiente de aprendizagem, cultura organizacional favorável, ambiente de trabalho
colaborativo e da gestão positiva que, em conjunto, propiciam e estimulam a
produção contínua de conhecimentos para a geração de valor aos stakeholders da
organização e para suportar os processos críticos de negócios (FIGUEIREDO, 2005,
p. 4).
 82

A gestão do conhecimento, entre outros benefícios à organização, proporciona a

criação do conhecimento, que, quando aplicado, gera inovação e inovação gera melhoria, que
se torna contínua (NONAKA e TAKEUCHI, 1995). Para tanto, Nonaka e Takeuchi (1995, p.
68) criaram a teoria da espiral do conhecimento, que se baseia em quatros modos de
conversação do conhecimento, o modelo SECI (Socialização, Externalização, Combinação e
Internalização) de gestão do conhecimento:
O pressuposto de que o conhecimento é criado por meio da interação entre o
conhecimento tácito e o conhecimento explícito nos permite postular quatro modos
diferentes de conversão de conhecimento. São eles (1) de conhecimento tácito em
conhecimento tácito, que chamamos de socialização; (2) de conhecimento tácito em
conhecimento explícito, que denominamos externalização; (3) de conhecimento
explícito em conhecimento explícito, ou combinação; e (4) de conhecimento
explícito para conhecimento tácito ou internalização (NONAKA e TAKEUCHI,
1995, p. 68).
Segundo os autores, poucos administradores conseguem capturar a essência da gestão
do conhecimento e nem sabem como administrá-lo, pois não compreendem o que é
conhecimento e como a empresa pode explorá-lo (NONAKA e TAKEUCHI, 2008). Outro
fator a ser considerado nesta pesquisa são as culturas propícias à inovação, já que a espiral do
conhecimento proposta por Nonaka e Takeuchi (1995) predispõe que, para sua formalização,
as características de propensão ao compartilhamento, ao diálogo e ao ambiente propício a isso
visam resultar em criação do conhecimento e, posteriormente, inovação e melhorias
contínuas.
Três outros conceitos dizem respeito a isso, a gerência média, como os verdadeiros
gerentes do conhecimento; organizações em hipertexto; e ba (contexto capacitante). Percebe-
se que a mudança de paradigma é grande já que as culturas das organizações enfatizam que a
responsabilidade é da alta gerência, devendo a sua experiência e o seu conhecimento
adquirido no passado, excluindo a importância do gerente médio, dos colaboradores da linha
de frente, dizem os pesquisadores Nonaka e Takeuchi (1995), que criaram um modelo
gerencial para suportar essa afirmação.
No modelo middle-up-down, a alta gerência cria uma visão ou um sonho, enquanto a
gerência de nível médio desenvolve conceitos mais concretos para que os funcionários da
linha de frente possam compreender e implementar. Os gerentes de nível médio tentam
resolver a contradição entre o que alta gerência espera criar e o que realmente existe no
mundo real. A organização em hipertexto, segundo Nonaka e Takeuchi (1995, p.38, nota 8),
chama a atenção para coordenação total de tempo, espaço e recurso:
 83

A organização em hipertexto é uma estrutura organizacional que permite a

orquestração de ritmos diferentes ou “frequências naturais” geradas por várias
equipes de produtos e por organizações hierárquicas. Coordena a alocação de tempo,
espaço e recursos dentro da organização a fim de compor um ritmo organizacional
que torna a criação do conhecimento organizacional mais eficaz e eficiente. Nesse
sentido, uma organização em hipertexto é um dispositivo estrutural para criar
“variedade de requisitos” dentro da organização que não gerido apenas pela gerência
middle-up-down. (NONAKA e TAKEUCHI, 1997, p.38, nota 8)
Esses dois conceitos visam criar o contexto capacitante denominado “ba” por Krogh,
Ichijo e Nonaka:
Ba é basicamente um espaço compartilhado, que serve de fundamento para a criação
do conhecimento, caracterizando-se geralmente por uma rede de interações. O
conceito de ba unifica os espaços físicos, virtuais e espaços mentais envolvidos na
criação do conhecimento (KROGH, ICHIJO e NONAKA, 2002, p. 217).

3.5 Ciclo da Gestão do Conhecimento

Conforme a literatura apresentada, percebe-se que geralmente os conceitos apontam
para a operacionalização da gestão do conhecimento numa visão de processos de
conhecimento contínuo e em espiral, permitindo rotularmos a integração dos processos como
uma espécie de ciclo de gestão do conhecimento. Cada autor propõe um ciclo divido por
processos de conhecimento integrado considerando uma sequencia lógica a partir da
concepção de cada autor. No Quadro 3.5.1, foram organizados, com base na revisão da
literatura, os teóricos e suas propostas de processos de conhecimento, utilizamos a sequência
numérica para determinar a lógica de cada ciclo proposto.
Percebe-se que cada ciclo apresenta uma variação de três a oito processos. A fim de
elucidar melhor a compreensão do ciclo da gestão do conhecimento, propomos um
agrupamento e/ou combinação que resultou em um ciclo com seis processos: criação do
conhecimento; captura do conhecimento; organização do conhecimento; armazenamento do
conhecimento; disseminação do conhecimento; e aplicação do conhecimento (ARGOTE et
al., 2003; WIIG, 1993; TERRA, 2000; PROBST et al., 2002; PARIKH, 2001; WATSON,
2003).
 84

Quadro 3.5.1 – Ciclo de gestão do conhecimento proposto por diversos autores

Autor Processos de Conhecimento

Argote et al. (2003) 1. Criação do conhecimento

2. Retenção do conhecimento
3. Transferência do conhecimento.

Wiig (1993) 1. Criação e abastecimento do conhecimento

2. Compilação e transformação do conhecimento
3. Divulgação do conhecimento
4. Aplicação do conhecimento.

Probst et al. (2002) 1. Identificação do conhecimento

2. Aquisição de conhecimento
3. Desenvolvimento do conhecimento
4. Compartilhamento e distribuição do conhecimento
5. Utilização do conhecimento
6. Retenção do conhecimento
7. Objetivos do conhecimento
8. Avaliação do conhecimento

Davenport e Prusak (2012) 1. Geração do conhecimento

2. Codificação e coordenação do conhecimento
3. Transferência do conhecimento.

Watson (2003) 1. Aquisição do conhecimento

2. Armazenagem do conhecimento
3. Recuperação do conhecimento
4. Aplicação do conhecimento
5. Geração do conhecimento
6. Revisão do conhecimento

Terra (2000) 1. Captura do conhecimento

2. Organização do conhecimento
3. Compartilhamento do conhecimento
4. Disseminação do conhecimento
5. Proteção do conhecimento
6. Inovação

Parikh (2001) 1. Aquisição do conhecimento

2. Organização do Conhecimento
3. Divulgação do conhecimento
4. Aplicação do conhecimento
Fonte: Elaborado pelo autor.

3.5.1 Criação do Conhecimento

As organizações saudáveis geram e usam conhecimento. Davenport e Prusak (2012)
argumentam que à medida que as organizações interagem com seus ambientes, absorvem
informações, transformam-nas em conhecimento e agem como base nessa combinação desse
conhecimento com suas experiências, valores e regras internas.

A criação do conhecimento ocorre quando um novo conhecimento é gerado nas

organizações (ARGOTE et al., 2003). Nonaka e Takeuchi (1995) pressupõe que o
conhecimento é criado a partir da combinação do conhecimento explícito e tácito dos
indivíduos. Porém, os autores argumentam que a criação do conhecimento organizacional
deve ser entendida como o processo que amplifica “organizacionalmente” o conhecimento
criado pelos indivíduos e cristaliza-o com parte da rede de conhecimentos da organização.
 85

Song, Almeida e Wu (2003) demostram que novos conhecimentos, em forma de

patentes, são criados por meio da transferência de conhecimento entre organizações a partir
do movimento das pessoas. As organizações fazem um esforço consciente para pesquisar e
definir conhecimentos relevantes tanto de fonte externas como internas. Ou seja, funcionários
desenvolvem novas formas de fazer as coisas ou o conhecimento é adquirido de fontes
externas.
Davenport e Prusak (2012) consideram pelo menos cinco formas de criar
conhecimento: aquisição, recursos dedicados, fusão, adaptação e rede de conhecimento.
Aquisição de conhecimento não necessita ser recém-criado, apenas ser novidade para
organização. Segundo os autores, a maneira mais direta de se adquirir conhecimento é por
meio da compra, ou seja, adquirir uma organização ou contratar indivíduos que detêm o
conhecimento desejado. Entretanto, Davenport e Prusak (2012) ressaltam que uma empresa
gera conhecimento no contexto de sua cultura específica, e a cultura é o recurso corporativo
mais difícil de transferir. O conhecimento também pode ser alugado ou financiado, por
exemplo, uma empresa apoia financeiramente a pesquisa universitária ou institucional em
troca do direito de propriedade. Alugar conhecimento significa alugar uma fonte de
conhecimento.
Recurso dedicado, segundo Davenport e Prusak (2012), é uma forma costumeira de
criar conhecimento em uma organização, formando unidades ou grupos com essa finalidade;
um exemplo típico são os departamentos de pesquisa e desenvolvimento (P&D) das
organizações.
Fusão introduz propositalmente complexidade e até mesmo conflito para criar nova
sinergia. Assim, a diversidade reúne uma variedade de talentos e históricos de experiências, o
que aumenta as chances de um resultado bem-sucedido. A adaptação está intrinsecamente
relacionada às mudanças internas e externas, ou seja, novos produtos de concorrentes, novas
tecnologias e mudanças sociais e econômicas estimulam a criação do conhecimento, pois se a
empresas não se adaptarem às mudanças das condições vigentes, certamente, fracassarão.
Davenport e Prusak (2012) salientam que a capacidade de adaptação das empresas baseia-se
em dois fatores principais: (1) recursos e capacidades internas podem ser usados de novas
formas; (2) estar aberta a mudanças ou elevada capacidade de absorção. Por fim, o
conhecimento também é criado pelas redes de informação e redes auto-organizadas.
Comunidades de possuidores de conhecimento acabam se aglutinando, motivados por
interesses comuns e, em geral, por conversar pessoalmente, por telefone ou e-mail, para
compartilhar conhecimento e resolver problemas em conjunto.
 86

3.5.2 Captura do Conhecimento

A captura do conhecimento tem relação direta com a criação de novos conhecimentos;
ou seja, captura de novos conhecimentos relevantes para as necessidades e estratégias
corporativas atuais e futuras. A captura pode, em um dado momento, ser conflitante com a
atividade de aquisição, porém, como descrito, esse processo visa criar novos conhecimentos.
A captura visa identificar fontes internas e externas de conhecimento para que se possa ser
tomada a decisão de adquirir tal conhecimento, bem como identificar a relevância e o valor
desse novo conhecimento. De acordo com Probst et al. (2002), identificar o conhecimento
externo significa descrever o ambiente de conhecimento da empresa. Complementam dizendo
que a gestão eficaz do conhecimento deve assegurar transparência, interna e externa,
suficiente para ajudar os funcionários a localizarem o que precisam.
Para Davenport e Prusak (2012), mapear quem sabe o que na organização é uma forma
de capturar conhecimento tácito, revelando assim, um inventário da essência do
conhecimento. Os autores argumentam que ter acesso ao conhecimento somente quando seu
portador está disponível ou perdê-lo quando tal portador deixa a empresa são problemas
importantes que podem ameaçar ou não o capital de conhecimento da organização.

3.5.3 Organização do conhecimento

Organização ou codificação do conhecimento significa apresentar o conhecimento
numa forma que o torne acessível àqueles que precisam (DAVENPORT e PRUSAK, 2012).
Para Wiig (2003), o conhecimento pode ser refinado, ou seja, organizado, transformado ou
incluído em material escrito, bases de conhecimento, para torná-lo disponível e útil.
De acordo com Davenport e Prusak (2012), organizar ou codificar o conhecimento
significa transformá-lo em código, não de computador é claro, tornando-o mais claro, portátil
e organizado possível. Segundo os autores, nas organizações a codificação converte o
conhecimento em formatos aplicáveis. Assim, gerentes e usuários do conhecimento podem
categorizá-lo, descrevê-lo, modelá-lo, estimulá-lo e inseri-lo em regras e receitas.
Para Davenport e Prusak (2012), uma dificuldade é a questão de como codificar sem
perder as propriedades distintivas do conhecimento e sem transformá-lo em informações ou
dados. E ressaltam que o conhecimento precisa sim de certa estrutura, mas sem excesso para
não matá-lo. Os autores sugerem quatro princípios para a codificação bem-sucedida:
 87

1. Os gerentes devem decidir a que objetivos o conhecimento codificado irá servir

(por exemplo, empresas cujo propósito estratégico envolva aproximar-se do cliente
podem optar por codificar o conhecimento ligado a cliente).
2. Os gerentes devem ser capazes de identificar o conhecimento existente nas várias
formas apropriadas para atingir esses objetivos.
3. Gerentes do conhecimento devem avaliar o conhecimento segundo sua utilidade e
adequação à codificação.
4. Os codificadores devem identificar um meio apropriado para codificação e a
distribuição.

3.5.4 Armazenamento do Conhecimento

Para Probst et al. (2002), o processo de armazenar e atualizar conhecimento de
potencial valor futuro deve ser estruturado cuidadosamente. Segundo os autores, a retenção do
conhecimento depende do uso eficiente de uma grande variedade de meios de armazenagem
da organização. Dessa forma, aquele conhecimento que foi codificado e organizado deve ser
armazenado para o fácil acesso dos indivíduos.
Normalmente, neste processo se faz uso deliberado de tecnologias de suporte à gestão
do conhecimento, comumente conhecido como os repositórios de conhecimento explícito
estruturado (DAVENPORT e PRUSAK, 2012). A presença dos repositórios é bem expressiva
há décadas na forma de banco de dados computadorizados de materiais publicados,
indexadores de conteúdo, e demais tecnologias de armazenamentos.
De acordo com Davenport e Prusak (2012), no passado as organizações mantinham
seus repositórios externos às corporações e eram usados para obter inteligência competitiva,
conhecimento de mercado ou conhecimento externo técnico, jurídico e comercial. Hoje,
muitas empresas estão construindo repositórios de conhecimento com base em fontes internas,
tais como repositórios de conhecimento de produtos, conhecimento de marketing,
conhecimento de clientes ou outros tipos de conhecimento. Entretanto, os autores fazem uma
ressalva ao dizer que, embora esses sistemas resolvam, em parte, o problema da localização,
costumam apresentar o problema do julgamento do conhecimento que está sendo fornecido.

3.5.5 Disseminação do Conhecimento

A disseminação pode envolver também questões relacionadas à transferência e ao
compartilhamento do conhecimento. Ou seja, uma vez identificado quais conhecimentos são
relevantes para o negócio ou fim social da organização, sua disseminação pode ser dar por
diversas formas, por exemplo: revistas internas, boletins informativos, comunicados,
 88

conversas, workshops, eventos de socialização, educação corporativa, entre outros. Wiig

(1999) corrobora dizendo que o conhecimento é distribuído por meio da educação, programas
de formação, sistemas automatizados baseados no conhecimento e redes de peritos.
Para Davenport e Prusak (2012), uma maneira efetiva de disseminar ou transferir o
conhecimento é contratando pessoas perspicazes e deixando que elas conversem entre si.
Porém, os autores argumentam que a conversação entre funcionários é muito difícil de ser
colocada em prática, pois quase sempre as organizações isolam as pessoas brilhantes
sobrecarregando-as com tarefas, resultando na escassez de tempo, o que as impede de
produzir conversas produtivas e não hierárquicas.

3.5.6 Aplicação do Conhecimento

Para Wiig (1999) o conhecimento pode ser aplicado ou também não aproveitado. Para
o autor, ao aplicar o conhecimento, este se torna base para futura aprendizagem e inovação.
De acordo com Probst et al. (2002), o objetivo integral da gestão do conhecimento é assegurar
que o conhecimento presente em uma organização seja aplicado produtivamente em seu
benefício. Porém, os autores ressaltam que a identificação e a distribuição bem-sucedida de
conhecimento importante não garantem que será utilizado nas atividades diárias da empresa.
Conforme Davenport e Prusak (2012), se o conhecimento não for absorvido, não terá
sido transferido; ou seja, apenas disponibilizar o conhecimento não significa transferir. Para
os autores, o acesso ao conhecimento é necessário, mas não garante que será utilizado. É
comum entender e absorver conhecimento novo, mas não colocá-lo em prática por uma
variedade de razões: não respeitar a fonte ou desconfiar dela, orgulho, teimosia, falta de
tempo, falta de oportunidade e medo de assumir riscos. Saber não é o mesmo que fazer,
ressaltam os autores.

3.6 Resultados de Gestão do Conhecimento

A gestão do conhecimento é importante e necessária para as organizações manterem-
se competitivas ou buscarem vantagens a longo prazo (GORE e GORE, 1999). Com o passar
do tempo, cada vez mais, nota-se a importância do conhecimento e da gestão do
conhecimento para a inovação, crescimento e vantagem competitiva. Embora não seja fácil
mensurar o sucesso da gestão do conhecimento, nosso estudo busca de alguma forma
contribuir para a construção do conhecimento no tema. Conforme afirmam Gupta, Yer e
Aronson (2000), não há na literatura uma matriz absoluta para medir a contribuição da GC.
Sveiby (1998) aponta que apesar de existirem diversas medidas, a prática da medição do
 89

conhecimento é o aspecto menos desenvolvido de gestão. Entretanto, hoje é possível

identificar a contribuição da GC em empresas maduras em gestão do conhecimento, por meio
de indicadores de eficácia organizacional, aspecto que exploramos abaixo.
A vantagem competitiva, tal qual o planejamento estratégico da gestão do
conhecimento, fornece tanto a estrutura e o contexto para integrar conhecimento como para
ganhar vantagem competitiva integrada (AKHTER, 2003). De acordo com Ordóñez de Pablos
(2003), a economia do conhecimento é caracterizada por ambientes competitivos, complexos
e dinâmicos. Assim, recursos baseados no conhecimento representam a verdadeira fonte de
vantagem competitiva para a empresa. Segundo Detienne e Jackson (2001), conhecimento e
gestão do conhecimento tornou-se a mais recente estratégia para aumentar competitividade
organizacional. Krogh, Ichijo e Nonaka (2000) corroboram ao dizer que conhecimento está no
coração de inovação e competitividade.
Já a estratégia de uma empresa para o crescimento e o desenvolvimento de
competências pode ser de grande importância para o valor futuro da empresa (ORDÓÑEZ DE
PABLOS, 2003). Para Saito (2007), a inovação deve ser uma grande prioridade da empresa; e
Kuczmarski (2003) explica que ela se torna um modo de vida; portanto, tornando o
crescimento previsível e bem-sucedido.
A gestão do conhecimento é uma das principais contribuintes para a inovação no
mercado atual (CHIN-LOY e MUJTABA, 2007). A literatura também suporta que a gestão
sênior apoia a inovação como prioridade para o crescimento de longo prazo (KUCZMARSKI,
2003). Para Simpson (2007), a gestão da inovação é o elemento vital e único do trabalho
executivo no ambiente de negócios de hoje. Uma empresa pode promover inovação através de
um processo de aprendizagem organizacional de capturar o conhecimento da empresa e
aproveitando esse conhecimento para torná-lo disponível para todos. Chin-Loy e Mujtaba
(2007) relatam ligações empíricas entre gestão do conhecimento e inovação incremental,
assim como inovação radical, o que corrobora nossa compreensão em relação aos indicadores
de sucesso da gestão do conhecimento para obter vantagem competitiva e crescimento.

3.7 Instrumento de Avaliação de Gestão do Conhecimento

Conforme relata Lawson (2002), para a construção do Knowledge Management
Assessment Instrument (KMAI), como um primeiro passo, foi feita uma extensa revisão da
literatura da gestão do conhecimento. A combinação e o refinamento de diversos processos de
gestão do conhecimento descritos por três pesquisadores (Wiig, 1999; Parikh, 2001; Horwitch
e Armacost, 2002) resultou no desenvolvimento de seis tipos de processos: criação do
 90

conhecimento, captura de conhecimento, organização do conhecimento, armazenagem do

conhecimento, disseminação do conhecimento e aplicação do conhecimento. Assim, o KMAI
avalia essas seis dimensões. Cada dimensão possui quatro afirmações descritivas e utiliza uma
escala de cinco pontos do tipo Likert, variando de 1 (concordo totalmente) até 5 (discordo
totalmente). O KMAI também avalia a contribuição da gestão do conhecimento aos
indicadores de eficácia organizacional (vantagem competitiva, inovação, e crescimento).
Com relação à confiabilidade e validade, Lawson (2002) aplicou o KMAI com
membros do corpo docente e alunos da Universidade Nova Southeastern que estavam
realizando pesquisas sobre gestão do conhecimento. Conforme relata Lawson (2002), eles
checaram as perguntas segundo critérios de adequação, clareza e abrangência. Assim, as
sugestões foram incorporadas na versão final e revisada do questionário. Um piloto foi
aplicado em duas instituições financeiras que estavam instituindo a gestão do conhecimento
em seu planejamento estratégico. Foi utilizado coeficiente Alfa de Cronbach para coletar
evidências de confiabilidade. Os resultados apontaram os seguintes coeficientes: 0,84 para
criação do conhecimento; 0,88 para captura do conhecimento; 0,87 para armazenagem do
conhecimento; 0,86 para organização do conhecimento; 0,89 para disseminação do
conhecimento; e 0,80 para aplicação do conhecimento. Já quanto à validade, o KMAI foi
testado usando técnicas de correlação, no caso o coeficiente de Pearson. Os coeficientes de
correlação para todos os constructos foram considerados estatisticamente significantes,
resultando em um coeficiente de Pearson de 0,01 para todos os constructos.

4. A PROMON ENGENHARIA

Nesta seção, abordaremos diversas questões relacionadas ao perfil da organização

estudada. Para tanto, faremos uma pequena apresentação do Grupo Promon e uma
apresentação da Promon Engenharia. Retrataremos a estrutura da organização e as atividades
para a oferta de serviços e soluções. Finalmente, explicitaremos informações sobre a cultura
organizacional e a gestão do conhecimento. Para o levantamento dessas informações,
realizou-se a análise de documentos públicos disponíveis no website da Promon Engenharia,
o relatório anual de gestão e duas obras publicadas pela Promon para sua comunidade de
profissionais, ambas escritas por membros dessa comunidade: “Corpo & Alma”, que retrata as
bases da cultura organizacional, escrita pelo “promoniano” Luiz Ernesto Gemignani e
publicada em 2009; e “Para Chegares ao Que Não Sabes”, que relata a história de 50 anos da
Promon, escrita pelo “promoniano” Ignácio de Loyola Brandão e publicada em 2010.
 91

4.1 O Grupo Promon

Antes de nos prendermos aos detalhes da Promon Engenharia, julgamos necessário
estabelecer um esclarecimento sobre o Grupo ao qual a empresa faz parte. É válido ressaltar
que essa empresa foi a primeira do Grupo; ou seja, todo o alicerce cultural do Grupo e das
demais empresas está enraizado na própria Promon Engenharia.
O Grupo Promon, desde sua fundação, em 1960, vem deixando sua marca no
desenvolvimento de diversos segmentos de infraestrutura no Brasil e em outros mercados,
participando com sucesso de grande número de empreendimentos de expressão, sem nunca
abandonar o respeito à ética, ao meio ambiente e à dimensão humana. Com sede em São
Paulo e contando com empresas com presença física em outros estados brasileiros e em países
da América Latina, os únicos acionistas são os profissionais vinculados ao Grupo.
O Grupo Promon atuou ativamente durante os diversos ciclos de desenvolvimento
pelos quais passou o Brasil nesse período, transformando-se e fortalecendo-se nesse processo,
forjando segundo eles, sua maior força, a cultura organizacional, a qual define sua essência e
identidade.
O conceito-guia que orienta o Grupo Promon é o da busca da excelência, objetivo que
se reflete não apenas em rigorosos padrões técnicos, éticos e estéticos, mas também na atitude
e estado de espírito. Para o Grupo Promon, excelência pressupõe conhecimento e qualidade.
Firmemente apoiados nesses alicerces de cultura e conhecimento e na vocação
associativa com outras organizações, ampliou progressivamente o âmbito dos negócios
durante sua história. Acrescentou à prestação de serviços profissionais, origem da
organização, uma atuação vigorosa em integração de sistemas e em desenvolvimento de
empreendimentos.
O Grupo Promon se define como uma organização inquieta, vibrante e cheia de
energia para prosseguir na jornada de criar, transformar, inovar e empreender, buscando
contribuir de maneira efetiva para o desenvolvimento da nossa sociedade.
O Grupo Promon é controlado pela Holding Promon S.A., empresa na qual se localiza
a coordenação executiva e estratégica da organização. Seus únicos acionistas, diretamente ou
por intermédio da Promon Empreendimentos e Participações S.A. (PEPSA), são profissionais
vinculados ao Grupo. A PEPSA é a controladora da Promon S.A. Seus acionistas são
profissionais seniores das empresas da organização, convidados a integrá-la pela relevância de
sua atuação e adesão a seus princípios. Atualmente, o Grupo Promon conta com cinco
empresas:
 92

• Promon Engenharia: é uma subsidiária integral da Promon S.A., a empresa holding do Grupo, e tem como
ofertas a prestação de serviços profissionais de engenharia e soluções integradas para os setores estratégicos
de energia elétrica, indústrias de processo e manufatura, infraestrutura e edificações especiais, meio
ambiente, mineração e metalurgia, óleo e gás, química e petroquímica. Além da atuação nesses setores
estratégicos, a empresa busca identificar oportunidades para o desenvolvimento de empreendimentos.
• Promonlogicalis Latin America: é uma joint venture entre a Promon S.A., a empresa holding do Grupo,
que detém 40% de seu capital, e a companhia britânica Logicalis Group Limited, que detém os demais 60%.
É a maior integradora independente de soluções de Tecnologia da Informação e Comunicação da América
Latina, com operações em países como Argentina, Bolívia, Chile, Colômbia, Equador, Paraguai, Peru e
Uruguai, além do Brasil.
• P2 Brasil: é uma joint venture entre a Promon S.A., a empresa holding do Grupo, que detém 40% de seu
capital, e o Pátria Investimentos (60%), voltada à gestão de fundos de investimento nos setores de
infraestrutura. O projeto de formação da empresa representa a união da reconhecida eficiência em gestão
financeira do Pátria com o consagrado conhecimento técnico da Promon em projetar, integrar e implantar
soluções de infraestrutura no país e no exterior.
• Promon Meio Ambiente: é uma subsidiária integral da Promon S.A., a empresa holding do Grupo. Foi
criada em 2011 com a missão de estruturar negócios na área ambiental nos setores de infraestrutura,
interagindo em sinergia com a Promon Engenharia para oferecer ao mercado as melhores soluções de
engenharia e meio ambiente, apoiadas em forte capacidade de inovação.
• Promon Intelligens: tem como missão auxiliar as organizações que vivem dinâmicas complexas de
transformação e que buscam uma abordagem sistêmica, implementável, pragmática e consistente para
garantir eficiência e resultados presentes e futuros aos seus negócios. Para isso, busca combinar a visão
estratégica e inovadora do Grupo Promon, capaz de identificar breakthroughs tecnológicos, regulatórios e
de mercado, com sua reconhecida capacidade de gestão e implementação.

4.2. Apresentação da Promon Engenharia

A Promon Engenharia Ltda. é uma empresa brasileira de engenharia dedicada a prover
soluções de infraestrutura para setores-chave da economia. Atualmente com sede em São
Paulo-SP, desenvolve soluções de infraestrutura por todo o país e conta com um efetivo de
881 profissionais. Fornece serviços e soluções em sete áreas de negócios: energia elétrica,
indústrias de processo e manufatura, infraestrutura e edificações especiais, meio ambiente,
mineração e metalurgia, óleo e gás, química e petroquímica.
Em 2014, alcançou a incrível marca de 18 anos seguidos, no ranking das “150
Melhores Empresas para Você Trabalhar”, do Guia Você S/A. Também, em 2014, foi
reconhecida, pelo segundo ano consecutivo, como a empresa mais sustentável no setor de
“Consultoria, Gestão e TI”, na 15ª edição do Guia Exame de Sustentabilidade. Em 2015, pelo
segundo ano consecutivo, reconhecida como “A Melhor Empresa para Estagiar” e como a
“Empresa com mais Práticas de RH voltadas para os Jovens”. Entre inúmeros outros prêmios
 93

e reconhecimentos, em 2011 foi “Top of Mind” em gerenciamento de projetos do PMI. Os

profissionais da Promon Engenharia também foram reconhecidos diversas vezes em
premiações como Platinum Pipe Awards (2011 e 2015); Destaque em Gerenciamento de
Projetos do PMI-RJ (2011).
Em 2011, atingiu o valor de R$852 milhões em receita. Nesse mesmo ano, houve um
investimento de R$26 milhões em recursos humanos, destacando-se que 80% do efetivo têm
curso superior; e 80% dos funcionários são acionistas do Grupo Promon.

4.3 História da Promon Engenharia

A história da Promon começa em dezembro de 1960, quando um grupo de jovens
profissionais se reúne para fundar e estruturar a Promon Engenharia, uma empresa que nascia
da aliança entre a norte-americana Procon e a brasileira Montreal Montagem e Representação
Industrial. Juntas, elas haviam vencido uma concorrência internacional para desenvolver o
projeto de quatro novas unidades na Refinaria Presidente Bernardes, da Petrobras. Seria o
primeiro trabalho do gênero realizado no Brasil. Nos anos seguintes, a jovem empresa
conseguiu ampliar sua área de atuação para os mercados de energia elétrica e mineração e
metalurgia.
O cenário político-econômico turbulento enfrentado pelo país nessa época, entretanto,
fez que a Procon decidisse encerrar seus negócios no Brasil. Foi a oportunidade para que um
grupo de doze profissionais da empresa adquirisse a parcela do capital de posse dos norte-
americanos. Corria o ano de 1966. Mais tarde, em 1970, esse mesmo grupo comprou da
Montreal a parte restante, ficando, assim, com a totalidade do capital da Promon. Nesse
mesmo momento, num gesto de extrema grandeza, convidaram os demais funcionários a
tornarem-se também acionistas de uma nova Promon. Brotava, ali, um modelo de propriedade
peculiar, que prevalece até hoje.
Seus líderes estabeleceram o lucro não como um objetivo básico, mas como um meio
para o desenvolvimento da empresa. Foram introduzidos modernos conceitos de gestão,
excelência e sustentabilidade, temas que viriam a pautar as organizações somente no século
XXI. A organização foi reconhecida como a “expressão do valor de seus profissionais”.
Foram construídos, assim, os pilares da cultura de uma empresa original, cujos donos não
eram um grupo de empresários, mas os próprios profissionais que nela trabalhavam.
A viabilização de grandes investimentos na infraestrutura brasileira na década de 1970
proporcionou oportunidades de crescimento acelerado para a empresa. Envolvidos em
projetos marcantes, como as usinas hidrelétricas de Itaipu e Marimbondo, as usinas nucleares
 94

de Angra dos Reis e sistemas de telecomunicações. Passaram a executar os primeiros

trabalhos no exterior, tendo como marco a implantação do Plano Nacional de
Telecomunicações da Nigéria. Assumiu-se o desafio tecnológico de implantar uma das
primeiras linhas de corrente contínua do mundo, para trazer a energia de Itaipu para a Região
Sudeste, o primeiro grande contrato de responsabilidade global em modelo turnkey.
As crises econômicas e o esgotamento da capacidade de investimento do país nos anos
1980 levaram a turbulências no setor brasileiro de engenharia. Foi, então, um momento de
profunda reinvenção: a empresa passou a atuar de forma mais consistente no setor de
telecomunicações e ampliaram sua atuação para segmentos como o de edificações especiais.
Destacam-se os projetos dos metrôs de São Paulo, Rio de Janeiro, Lisboa e Caracas, e os
realizados para as obras do arquiteto Oscar Niemeyer executadas naquela década.
A situação favorável vivida pelo setor de telecomunicações na década de 1990, em um
cenário caracterizado pela aceleração dos ciclos de crescimento mundial e pelo processo de
abertura da economia brasileira, permitiu continuar atuando intensamente como integradores
na implantação de redes.

4.4 Atividades
As principais atividades ou ofertas da Promon Engenharia consistem em um conjunto
de serviços voltados à implementação de diversos empreendimentos em diversos mercados
para empresas dos setores públicos e privados, no Brasil e no exterior. As soluções
desenvolvidas são únicas e ajustadas às especificidades de cada cliente. Esses serviços podem
abranger desde a consultoria na concepção do empreendimento, passando por estudos de
viabilidade e projetos de engenharia básica e de detalhamento, até a implantação completa
sobre o regime de responsabilidade global (Promon Engenharia Website, 2015). As principais
atividades são:
• Serviços Profissionais: a prestação de serviços profissionais de engenharia e gerenciamento de projetos de
elevado padrão técnico encontra-se na raiz da fundação da empresa, há mais de cinco décadas. Os serviços
profissionais abrangem: estudos e consultorias técnicas; projetos de engenharia básica e detalhamento e
gerenciamento de projetos.
• Soluções Integradas: experiência acumulada na integração entre engenharia, suprimento, construção civil e
montagem eletromecânica, aliada à tradição e à competência em gerenciamento de projetos. As soluções
integradas abrangem as seguintes modalidades: EPC (Engineering, Procurement and Construction) Aliança
e EPCM (Engineering, Procurement and Construction Management).
• Serviços em Subsea para Óleo e Gás: serviços em subsea para o setor de exploração e produção de óleo e
gás. Os serviços para o setor submarino contemplam: prestação de serviços de engenharia submarina
serviços de inspeção, manutenção e reparo (IMR); serviços de instalação e construção de equipamentos
submarinos; e serviços integrados de EPCI (Engineering, Procurement, Construction and Installation).
 95

4.5 Cultura Organizacional da Promon Engenharia

Pode se dizer que a cultura organizacional na Promon Engenharia é algo tão
importante quanto ao valor dado as pessoas que nela se manifestam. Para corroborar tal
afirmação, utilizamos como base o livro Corpo & Alma, de Luiz Ernesto Gemignani,
publicado em 2009, pelo próprio Grupo Promon. A obra retrata as bases culturais, as crenças
e os valores para construção da Promon Engenharia e de todo o Grupo Promon. Nas palavras
de Gemignani, cultura significa:
A cultura de uma comunidade ou grupo de pessoas é a expressão verdadeira e
profunda de suas crenças, valores e prop sitos comuns, que funciona como um
substrato a partir do qual emanam práticas e padrões de conduta aceitos e
considerados apropriados pelo grupo em questão. No caso das corporações, a cultura
é elemento-chave de diferenciação, posicionamento competitivo e, principalmente,
de perpetuação. uma matriz que define o formato e, muitas vezes, até mesmo o
conte do do relacionamento de uma empresa com seus p blicos interessados
(GEMIGNANI, 2009, p.34).
Conforme Gemignani (2009, p. 34), nesse sentido “pode-se afirmar que a cultura
organizacional da Promon, seja, provavelmente, seu maior patrimônio”. Porém o autor
ressalta que para compreendê-la é necessário identificar seus elementos formadores nas
declarações, princípios e valores que moldam a organização Promon. Para tanto, o autor relata
que o ponto de partida é compreender a Carta de Campos de Jordão. Tal carta, elaborada em
1970, expressa, valores, ideais e uma visão de mundo. “especialmente no tocante ao papel de
uma empresa de conhecimento na sociedade brasileira”, ressalta Gemignani (2009, p. 34).
Para o autor, essa carta é um documento vivo, pois, ao logo de sua trajetória, os elementos
foram traduzidos e materializados na vida da organização:

Carta de Campos de Jordão

1. A Promon tem por objeto social a prestação de serviços técnicos e de consultoria
nos campos de engenharia e arquitetura, realizando estudos e pesquisas e
promovendo atividades de desenvolvimento científico e tecnológico.
2. O objetivo permanente da Promon é a prestação de serviços de elevado padrão
técnico a seus clientes com estrita observ ncia dos princípios de ética profissional.
3. A Promon é a expressão do valor de seus profissionais. Ela é o resultado da
conjugação de esforços de indivíduos de vocações afins, com o objetivo de criar
condições para sua realização profissional e humana.
4. A realização profissional e humana deverá ser proporcionada através de:
a) estímulo criatividade e respeito dignidade pessoal;
 96

b) oportunidade de desenvolvimento e de acesso para todos, segundo suas

qualificações e seus méritos;
c) integração em comunidade de trabalho coesa e estável;
d) remuneração adequada.
5. A participação na comunidade implica a disposição de renunciar a interesses
individuais em nome do interesse do grupo.
6. A participação individual na administração da empresa deverá ser estimulada e a
busca do consenso deverá estar sempre presente na tomada de decisões e no
exercício da autoridade.
7. Os profissionais da Promon, e somente eles, têm acesso participação no capital
da empresa. Como firma independente, a Promon acha-se desvinculada de
compromissos que possam afetar sua isenção nos estudos dos problemas técnicos e
econômicos que lhe são confiados.
8. Sendo requisito indispensável estabilidade e ao desenvolvimento da empresa, o
lucro não é, todavia, um de seus objetivos básicos; é, antes, um meio para a
consecução de seus fins (Carta de Campos de Jordão, 1970, in GEMIGNANI, 2009,
p. 35).
Segundo Gemignani (2009), a busca da excelência, o conceito de comunidade de
profissionais, a valorização das pessoas em sua perspectiva profissional e humana, a ética, são
princípios que constam dos enunciados sintetizados da Carta e que conforme Gemignani
(2009, p. 36) “… podem ser considerados os elementos definidores da cultura organizacional
da Promon". Segundo o autor há dois atributos não explicitados na Carta: coragem e
generosidade. Conforme aponta Gemignani (2009), são elementos importantes que se
manifestaram no modelo de empresa constituído; na forma de abordar negócios; na atitude
dos pioneiros que, ao invés de serem controladores, preferiram ser parte de um todo ou uma
comunidade de profissionais.
Gemignani (2009) ressalta que é importante ter claro o conceito de comunidade de
profissionais, pois é o elemento articulador da ação da empresa no tocante à sua capacidade
de realizadora e empreendedora. Para o autor ser comunidade significa:
…compartilhar objetivos a partir de uma base de crenças e valores comuns. Fazer
parte de uma comunidade significa acreditar que os objetivos coletivos do grupo se
sobrepõem aos interesses individuais e pressupõe a disposição de partilhar as
conquistas e os benefícios deles advindos. O senso de pertencer é, também, inerente
ao conceito de comunidade e leva consciência de que cada um individualmente e
todos em conjunto são responsáveis pelo destino e pelo futuro do grupo. dessa
percepção que surge o desejo de participar, de contribuir ativamente para o êxito
coletivo, tornando-o elemento central para a realização e expressão individual de
cada um (GEMIGNANI, 2009, p. 37-38).
 97

Conforme afirmação de Gemignani (2009), no entendimento da Promon, é do conceito

de comunidade que se origina determinados comportamentos:
… uma postura ativa para o compartilhamento de informações, conhecimento,
conquistas, desafios e resultados, que são, afinal, os frutos do trabalho e do valor
criado pelo grupo. também a matriz que define um conjunto de canais de
participação − aberto a todos − no capital da empresa, na escolha de seus dirigentes
e nas definições estratégicas da Organização (GEMIGNANI, 2009, p. 38).
As crenças, razão de ser e valores, tomam o espaço do tradicional Visão, Missão e
Valores, tornando-se um novo enunciado conceitual, conforme aponta Gemignani (2009, p.
39), como “elementos doutrinários definidores da cultura da Promon. O autor ressalta que não
são conceitos novos, e que os mesmo estão expressos em documentos anteriores, porém numa
nova linguagem, são elementos capturados no dia adia da vida na Promon: conversas e
debates; celebrações; discussões sobre o futuro; reuniões de trabalho; formulação de práticas e
políticas; decisões e posições. Assim, podem-se observar crenças, razão de ser e valores
explicitados pela Promon:

Crenças
• Uma empresa é um sistema vivo, parte integrante de um ecossistema social, econômico e natural com o
qual interage, do qual depende e pelo qual é corresponsável.
• O conhecimento será instrumento de realização dos indivíduos e da sociedade se utilizado de forma
compartilhada e consciente.
Razão de Ser
A Promon é uma comunidade de profissionais, estruturada com base no conhecimento, identificada pela sua
capacidade de inovar que, tendo a busca da excelência como conceito-guia, quer:
• Empreender e prover soluções de infraestrutura que criem valor para os clientes e para as demais partes
interessadas.
• Proporcionar condições de realização profissional e humana aos seus profissionais.
• Ser agente ativo do processo de desenvolvimento da sociedade e de preservação do meio ambiente.
Comunidade significa ter coisas em comum, entendimentos partilhados que transcendam as partes em que a
empresa está dividida. Comunidade implica a disposição de observar princípios e regras, mas implica também a
colaboração voluntária, muito mais rica e menos programada. Colaboração não é altruísmo. Ela surge quando
pessoas partilham uma causa, sentem fazer parte de um destino comum. Uma comunidade pode ser descrita,
pode ser mapeada em termos formais, mas tem também um significado emocional, um sentimento de ligação, de
união. Comunidades têm corpo, mas também têm alma.

Valores
• Integridade − edicar-se de forma inteira, completa. Agir de forma ética, consistente e profissional.
 98

• Respeito − Levar em conta a motivação do outro, entender todos os pontos de vista envolvidos. Ouvir
opiniões, construir consensos.
• Confiança − Considerar-se capaz, entender seu potencial e suas limitações, buscar sua permanente
superação. Acreditar em si e no outro, contribuir para o grupo.
• Dignidade − Ver-se com respeito e amor próprio. Infundir respeito, construir a partir da autoridade
decorrente do conhecimento e da experiência.
• Equidade – Perceber-se parte de um todo, reconhecer a contribuição de cada um. Combater qualquer tipo de
discriminação, incluindo as originadas em preconceitos de raça, credo, gênero e opção sexual.
• Justiça − Oferecer a cada um o que de direito, entender os impactos de uma decisão. Posicionar-se com
sabedoria, coragem e generosidade.
• Independência − Utilizar o conhecimento para oferecer sempre a melhor solução, agir de forma imparcial.
Ser capaz de decidir seu destino.
• Bom humor – Ter a capacidade de ver com leveza e criatividade. Encontrar sentido e satisfação naquilo que
faz.
Conforme aponta Gemignani (2009), a Promon se desenvolveu em torno de uma visão
de mundo ética, que preza o respeito m tuo, o meio ambiente, a transparência e a excelência
em todas as suas ações e nas relações com os diversos p blicos interessados e associados
sua vida e aos seus negócios.

4.6 Gestão do Conhecimento na Promon Engenharia

Na Promon, a GC é materializada como uma diretoria, que fica paralela à diretoria de
operações e atua de forma transversal. Hoje a maior parte dos profissionais da Promon
Engenharia fica abaixo da diretoria de gestão do conhecimento. As únicas exceções, são a
diretoria de negócios, operações e administrativo. Os profissionais, em sua maioria, estão
alocados nessa diretoria e são enviados para os projetos para atuar nas operações quando são
requisitados; 80% dos profissionais estão na diretoria de GC. Antes eram quatro centro de
competências agora são 7. Os profissionais estão organizados por competências por isso
ficam abaixo da GC, e não em operações, trabalhando com mais matricialidade. A Promon
tem 56 anos de vida.
A Promon Engenharia, na diretoria de GC, tem os centros de competência. Cada
centro de competências é formado por um conjunto de disciplina, e os profissionais são
organizados nessas disciplinas de acordo com a experiência e formação, área de atuação.
Cada centro de competência tem um líder de competência, que é responsável entre
outras, pela alocação dos profissionais. Quando há um projeto, esse líder escolhe os melhores
profissionais para nele atuarem. Os profissionais das disciplinas formam um grupo, a equipe
do novo projeto. Já projeto deve funcionar como uma empresa, o profissional faz o trabalho e,
 99

uma vez, terminado, volta ao seu centro de competência. Às vezes, também trabalha em mais
de um projeto. Em função desses aspectos é que se fala de uma atuação matricial. O
profissional trabalha no projeto a, b e c com diferentes equipes. Os líderes de competências
respondem ao diretor de GC e contam também com o apoio de profissionais de referência em
cada uma das disciplinas, gabaritados, com know-how, conhecimento e muita experiência de
projeto. O líder de competência também tem esse viés, mas é ele o responsável pela gestão; o
profissional de referência tem um e perfil mais técnico.

5 METODOLOGIA

Este Capítulo apresenta as estratégias e os princípios metodológicos adotados para

esta pesquisa, descreve as questões de pesquisa e o modelo de pesquisa, esclarece os
procedimentos para o tratamento dos dados coletados e apresenta o protocolo de pesquisa
estudos de caso singular.

5.1 Estratégia e Princípios Metodológicos

A estratégia de pesquisa selecionada para esta investigação foi o método de Estudo de
Caso Singular. Para Yin (2015), o estudo de caso é uma investigação empírica que aborda um
fenômeno contemporâneo em profundidade e em seu contexto de mundo real. Yin (2015, p.
18) complementa que a investigação do estudo de caso “enfrenta a situação tecnicamente
diferenciada em que existirão muito mais variáveis de interesse do que pontos de dados”, e
que como resultado “conta com múltiplas fontes de evidências, com os dados precisando
convergir de maneira triangular”. A pesquisa também foi desenvolvida em base bibliográfica,
selecionando assuntos de literatura especializada, registros de experiências, artigos impressos
e eletrônicos de periódicos acadêmicos em administração e estudos organizacionais, revistas
tecnocientíficas e outras fontes que deram suporte teórico ao tema. Para Yin (2015, p.18),
como outro resultado, a investigação do estudo de caso “beneficia-se do desenvolvimento
anterior das proposições teóricas para orientar a coleta de dados”. Dessa forma, assim
desenhou-se tanto a estratégia como os princípios metodológicos.
Yin (2015) levanta algumas características das possíveis aplicações do método de
estudo de caso, embora alguns teóricos se posicionem de forma diferente quanto ao seu
emprego. Yin (2015) aponta que cada método pode se favorecer do ponto forte do outro em
detrimento ao seu ponto fraco. Assim, o autor aponta que o estudo de caso pode ser: a)
 100

explicativo ou causal; b) descritivo; e c) exploratório. As questões elaboradas para esta

pesquisa buscaram tanto a descrição quanto a explicação do fenômeno estudado.
O estudo de caso singular empregado propiciou ao trabalho, no primeiro momento,
uma abordagem quantitativa; no segundo, uma análise de conteúdo; e no terceiro, uma
abordagem qualitativa. No primeiro, foram utilizados instrumentos quantitativos de coleta de
dados, ou seja, questionários on-line para a amostra determinada, em que não houve
interferência do pesquisador. No segundo momento, analisaram-se diversos conteúdos sobre
organização estudada, tendo o pesquisador utilizado a análise e a coleta de evidências como
instrumentos. Finalmente, no terceiro momento, aplicaram-se entrevistas semiestruturadas,
tendo o pesquisador como instrumento a coletas de dados.
Os dados coletados foram, em sua maioria, descritivos. O pesquisador atentou-se para
o maior número de elementos presentes em relação ao problema investigado, visto que
quaisquer aspectos supostamente de conhecimento de todos poderia ser crítico para melhor
compreensão do problema que estava sendo estudado. O “significado” que as pessoas deram
às coisas (Lüdke e André, 1986) e à sua vida recebeu atenção especial do pesquisador.
A pesquisa foi definida como uma triangulação metodológica, que combina
metodologias no estudo de um mesmo fenômeno, com o uso de técnicas quantitativas, como o
questionário; e qualitativas, como a aplicação de entrevistas com os indivíduos do ambiente
investigado. Também é explicativa, pois esclarece como a cultura organizacional influencia o
sucesso do ciclo de gestão do conhecimento, e como a gestão do conhecimento contribui para
a eficácia organizacional.

5.2 Questões da Pesquisa

Conforme aponta Yin (2015), a definição das questões de pesquisa é, provavelmente,
o passo mais importante a ser dado no processo. O autor sugere que a classificação das
perguntas favorece a escolha do melhor método a ser empregado. As questões classificadas
com o tipo “o que” ou “qual” podem ser exploratória e que qualquer método pode ser
aplicado para tal.
Ainda segundo Yin (2015), as questões do tipo “como” e “por que” provavelmente
sugerem o uso de estudo de caso. Devido à complexidade do tema e das variáveis estudadas
neste trabalho, foram necessários dois tipos questões: “qual” e “como”. As questões desta
pesquisa buscaram investigar a influência da cultura organizacional para o sucesso do ciclo da
gestão do conhecimento na organização estudada e a contribuição da gestão do conhecimento
para a eficácia organizacional, conforme pode ser observado no modelo de pesquisa adotado
 101

para esta pesquisa na Figura 5.2.1. Esse modelo foi adotado especificamente para este estudo,
sendo as questões baseadas na extensa revisão da literatura apresentada nos Capítulos 2 e 3.

Figura 5.2.1 – Modelo de pesquisa

Grupal Inovativa
Criação

Captura Inovação
Organização Gestão do Benefícios
Crescimento
Conhecimento Organizacionais
Armazenage
m Vantagem
Criação Competitiva
Hierárquica Racional
Criação

Fonte: Elaborado pelo autor.

As questões relacionadas ao problema de pesquisa são as seguintes:

1. Existe relação entre cultura organizacional e gestão do conhecimento, na

organização alvo do estudo?
2. Como a cultura organizacional influencia o ciclo de gestão do conhecimento?
3. Como a gestão do conhecimento contribui para a eficácia organizacional?

Na primeira questão, examinou-se se existe uma relação entre cultura organizacional e

gestão do conhecimento, e se a cultura organizacional influencia o sucesso do ciclo de gestão
do conhecimento. Na segunda questão, examinou-se como a cultura exerce influência no
sucesso do ciclo de gestão do conhecimento (criação do conhecimento, captura do
conhecimento, organização do conhecimento, armazenagem do conhecimento, disseminação
do conhecimento e aplicação do conhecimento), ou seja, a forma como os atributos culturais
valorizados e predominantes afetam o funcionamento sistêmico do ciclo de gestão do
conhecimento. Finalmente, na sexta questão, examinou-se como a gestão do conhecimento
contribui para os indicadores de inovação, crescimento e vantagem competitiva.
Para encontrar as respostas a essas questões, utilizou-se o Competing Value Model
(Quinn e Cameron, 2006) para estabelecer os quatro tipos de cultura, qual é o tipo dominante
ou se há demasiado equilíbrio entre a dominância dos tipos culturais. Assim, os quatro tipos
de cultura foram incorporados para verificar quais dos tipos de cultura tinham maior
probabilidade de influenciar o sucesso do ciclo de gestão do conhecimento. Já para encontrar
 102

as respostas das questões relacionadas com a gestão do conhecimento e eficácia

organizacional, utilizou-se o ciclo de gestão conhecimento proposto por Lawson (2003),
estabelecendo-se assim, as seis dimensões combinadas e críticas para a existência da gestão
do conhecimento e sua contribuição para a inovação, vantagem competitiva e crescimento da
organização estudada.
Assim, para esta pesquisa, consideraram-se quatro tipos de cultura organizacional, seis
dimensões da gestão do conhecimento e três indicadores de eficácia organizacional, conforme
Figura 5.2.1. Portanto, a cultura organizacional é constituída pelos quatro constructos
identificados por Quinn e Cameron (2006), no Competing Value Model.

Variáveis da Cultura Organizacional

• Cultura grupal
• Cultura inovativa
• Cultura hierárquica
• Cultura racional

No que se refere aos constructos da gestão do conhecimento, utilizaram-se as seis

dimensões do ciclo de gestão do conhecimento proposto por Lawson (2002):

Dimensões da Gestão do Conhecimento

• Criação do conhecimento
• Captura do conhecimento
• Organização do conhecimento
• Armazenagem do conhecimento
• Disseminação do conhecimento
• Aplicação do conhecimento

Finalmente, os benefícios organizacionais refletem os três indicadores de eficácia,

também proposto por Lawson (2002):

Benefícios Organizacionais
• Inovação
• Crescimento
• Vantagem competitiva
 103

5.3 Coleta de dados

A amostra foi delineada considerando os líderes da alta gestão da organização
estudada. O total da amostra designada foi de 19 líderes (diretores executivos, diretores e
gerentes). Dos 19 questionários entregues, 16 foram recebidos e 14 foram validados.
Inicialmente, foi aplicado um questionário on-line (disposto no Apêndice), organizado
em três seções: (1) Questões demográficas sobre os respondentes e a organização; (2)
Organizational Culture Assement Instrument (OCAI), de Quinn e Cameron (2006); e (3)
Knowledge Management Assement Instrument (KMAI), de Lawson (2002). As questões
demográficas foram usadas para conhecer o perfil dos respondentes e as informações
relevantes sobre a organização estudada; e a declaração consciente da existência formal da
gestão do conhecimento.
O OCAI, conforme Quinn e Cameron (2006), mensurou seis aspectos da cultura
organizacional: características dominantes, liderança organizacional, gestão de pessoas, lema
organizacional, ênfase estratégica e critérios de sucesso. Um conjunto de quatro itens
corresponde a um dos seis aspectos da cultura organizacional que, por sua vez,a corresponde
uma das quatros dimensões da cultura organizacional. Dessa forma, cada tipo da cultura é
mensurado com uma escala de seis aspectos culturais da organização. No total, o OCAI
possui 24 itens que, por meio da combinação de um conjunto de seis itens, fornecem
determinado tipo de cultura. Assim, os itens 1, 5, 9, 13, 17 e 21 correspondem à cultura
grupal; os itens 2, 6, 10, 14, 18 e 22 correspondem à cultura inovativa; os itens 3, 7, 11, 15, 19
e 23 correspondem à cultura racional; e os itens 4, 8, 12, 16, 20 e 24 correspondem à cultura
hierárquica.
Finalmente, o KMAI, conforme Lawson (2002) avalia seis dimensões da gestão do
conhecimento (criação, captura, organização, armazenamento, disseminação e aplicação do
conhecimento) e os benefícios organizacionais (vantagem competitiva, inovação, e
crescimento), que são indicadores de eficácia organizacional, ambos já descritos na revisão da
literatura.
Realizou-se análise de documentos dispostos no website da organização estudada,
relatório anual de gestão e duas obras publicadas pela organização, uma intitulada “Corpo e &
Alma”, que retrata as bases da cultura organizacional, escrita por Luiz Ernesto Gemignani,
publicada em 2009; e outra intitulada “Para Chegares ao Que Não Sabes”, que relata a história
de 50 anos da Promon, escrita por Ignácio de Loyola Brandão, publicada em 2010. É válido
ressaltar que ambos os autores são funcionários e acionistas da organização estudada.
 104

5.4 Tratamento dos dados

Para tratamento dos dados quantitativos utilizou-se como apoio o software SPSS
(Statistical Package for the Social Sciences – pacote estatístico para as Ciências Sociais),
versão 20.0.0. Além das técnicas de estatísticas descritivas, realizou-se o teste coeficiente de
Alfa de Cronbach e coeficiente de correlação de Pearson.
No caso da análise documental da organização, utilizaram-se técnicas de análise do
conteúdo para capturar dados e evidências para melhor compreensão do problema. Foi
realizado um registro detalhado e organizado dos dados e das evidências na construção do
caso estudado.
A empresa estudada foi selecionada pelo fato de ser nacional, ser reconhecida por ter
sua cultura como um dos principais ativos, possuir práticas formais de gestão do
conhecimento há mais de 20 anos, ser reconhecida e premiada diversas vezes e, enfim, por ser
uma empresa factível de benchmarking para outras organizações.

5. 5 Protocolo de Pesquisa
Conforme Yin (2015), o protocolo é uma maneira importante de aumentar a
confiabilidade da pesquisa de estudo de caso e destina-se a orientar o pesquisador na
execução da coleta de dados de um caso singular.
Assim, este protocolo de pesquisa apresenta e descreve o tipo de estudo, o plano
amostral, as abordagens quantitativa e qualitativa.

5.5.1 Tipo de Estudo

Este estudo tipifica-se como um estudo de caso singular. O ambiente pesquisado
propiciou o emprego tanto de uma abordagem quantitativa quanto uma abordagem qualitativa.

5.5.2 Plano Amostral

No momento da aplicação da abordagem quantitativa, questionário on-line, o número
total era de 19 líderes. Dos 19 questionários entregues, 16 foram recebidos e 14 foram
validados.

5.5.3 Abordagem Quantitativa

O questionário para a coleta de dados quantitativos está organizado em três seções:
Seção 1 – Questionário demográfico
Seção 2 – Instrumento de avaliação de cultura organizacional
Seção 3 – Instrumento de avaliação de gestão do conhecimento
 105

5.5.4 Abordagem Qualitativa

A abordagem qualitativa configurou-se como entrevistas não estruturadas, o papel do
pesquisador como observador participante, já que todo o processo foi compartilhado assim
como os resultados preliminares. O instrumento norteador da entrevista esta organizado em
duas seções:

1. A investigação preliminar apontou evidências que sugere uma relação entre a cultura
organizacional da Promon Engenharia e a Gestão do Conhecimento. Os dados quantitativos
coletados no questionário on-line foram submetidos ao teste do coeficiente de correlação de
Pearson, o qual apontou alta significância da correlação das variáveis cultura e gestão do
conhecimento. A investigação preliminar também permitiu identificar os atributos culturais
predominantes e valorizados pelos profissionais da comunidade Promon Engenharia,
possibilitando sua tipificação com base no Competing Value Model (Quinn e Cameron,
2006). As evidências apontaram um fenômeno do equilíbrio entre os tipos culturais: grupal;
inovativo; racional; e hierárquico. Sugerindo, assim, uma cultura organizacional forte e
congruente. Houve evidências de predominância, mesmo que pequena, do tipo grupal de
cultura organizacional; entretanto, quando confrontado com as evidências extraídas da análise
documental (website e livros), tal evidência é corroborada.

a) O Sr.(a) concorda com este resultado, o tipo grupal realmente é predominante? Ou

seja, mesmo existindo certo equilíbrio entre os tipos de cultura, os indicadores de
eficácia mais valorizados são o desenvolvimento de pessoas, a visão do cliente como
parceiro, coesão, participação e trabalho em equipe, crescimento?
b) O Sr.(a) concorda com as evidências de que há uma relação entre a cultura
organizacional e a gestão do conhecimento?
c) Como ou por que a cultura organizacional está relacionada com a gestão do
conhecimento?

2. A investigação preliminar examinou a gestão do conhecimento na Promon Engenharia, por

meio de mecanismos existentes em seis dimensões da gestão do conhecimento: criação do
conhecimento, captura, organização, armazenamento, disseminação e aplicação. Essas
dimensões combinadas formam um ciclo genérico de gestão do conhecimento. O cálculo
apontou que 86% dos mecanismos listados são praticados pelos respondentes, significando
estatisticamente a existência da GC não apenas de forma declarada, mas também calculada. A
 106

investigação preliminar também examinou o sucesso do ciclo de gestão do conhecimento

considerando três indicadores de eficácia: inovação, crescimento e vantagem competitiva. Os
resultados quantitativos sugeriam que a GC contribui para esses três indicadores, culminando
assim no sucesso do ciclo de GC.

a) Considerando a dimensão estratégica da organização, para que ou por que se faz gestão
do conhecimento na Promon Engenharia?
b) Considerando a dimensão operacional, qual ou quais processos do ciclo de gestão do
conhecimento (criação, captura, organização, armazenamento, disseminação e
aplicação) são mais importante para a dimensão estratégica?
c) A gestão do conhecimento contribui para os indicadores de eficácia organizacional?
Como ou porque acontece essa contribuição? Há uma forma de mensurar o sucesso da
GC?
d) A cultura organizacional influencia o sucesso do ciclo da gestão do conhecimento?
Como e por que a cultura exerce tal influência para o sucesso da GC?
e) Existem outros fatores que influenciam o sucesso da GC? Quais?
 107

6. ANÁLISE E RESULTADOS

Neste Capítulo, serão apresentados as análises dos dados e os resultados obtidos,

primeiro da abordagem quantitativa, descrevendo a amostra, os resultados do diagnóstico
cultural e gestão do conhecimento; e, em segundo, os resultado da abordagem qualitativa e
por fim a discussão dos resultados.

6.1. Análise e Resultado da Abordagem Quantitativa

6.1.1. Descrição do Perfil da Amostra

A amostra foi delimitada aos líderes da alta gestão da organização estudada, no
momento da realização da coleta dos dados, o número total foi de 19 líderes entre diretores,
gerentes e coordenadores. Assim, buscou-se identificar a percepção da liderança em relação
às variáveis investigadas. Dos 19 questionários enviados, foram recebidos 16 questionários,
dos quais 14 questionários foram validados para o estudo, o que representou 73,68% do total
da amostra.
As características demográficas da amostra incluíram gênero, idade e tempo de
serviço, posição e educação dos respondentes. Os respondentes também foram questionados
quanto à sua percepção sobre a existência do programa formal de gestão do conhecimento da
organização estudada. A Tabela 6.1.1.1 aponta a distribuição da amostra segundo o gênero
dos respondentes, sendo em sua maioria do sexo masculino, o que representou 71,43% da
amostra. A minoria, ou seja, o sexo feminino representou 26,67% do total da amostra.

Tabela 6.1.1.1 – Distribuição da amostra segundo gênero

Gênero Frequência Relativa (%)

Masculino 71,43

Feminino 26, 67

Total 100
Fonte: Elaborado pelo autor com base nos dados coletados.

A faixa etária dos respondentes, conforme Tabela 6.1.1.2, indicou que a maioria dos
líderes está acima da faixa de 46 anos, o que representou 73,43% do total da amostra. A faixa
etária de 41 a 45 anos representou 14,29% dos respondentes; a faixa etária de 31 a 40 anos
representou 7,14% da amostra; e a faixa etária de 26 a 30 anos também representou 7,14%.
 108

Tabela 6.1.1.2 – Distribuição da amostra segundo a idade

Faixa etária Frequência relativa (%) Frequência absoluta

Acima de 46 73,43 10

De 41 a 45 14,29 2

De 31 a 40 7,14 1

De 26 a 30 7,14 1

Total 100 14
Fonte: Elaborado pelo autor com base nos dados coletados.

Os indicadores de tempo de serviço dos respondentes na organização estudada

mostraram que 28,57% estão na faixa acima de 21 anos de serviço; 7,14% na faixa de 16 a 20
anos de serviço; 28,57% de respondentes afirmaram que seu tempo de serviço na empresa
pesquisada reside na faixa de 11 a 15 anos, o mesmo percentual apresentado para a faixa de 7
a 10 anos de serviço; e, por fim, 7,14% dos líderes apontaram que estão na organização de 3 a
6 anos, conforme se observa na Tabela 6.1.1.3.

Tabela 6.1.1.3 – Distribuição Segundo o Tempo de Serviço

Tempo de serviço (anos) Frequência relativa (%) Frequência absoluta

Acima de 21 28,57 4

De 16 a 20 7,14 1

De 11 a 15 28,57 4

De 7 a 10 28,57 4

De 3 a 6 7,14 1

Até 2 0 0

Total 100 14
Fonte: Elaborado pelo autor com base nos dados coletados.

A amostra apresentou um alto nível educacional, conforme aponta a Tabela 6.1.1.4,

sendo 7,14% dos líderes com o título de Doutorado; 21,43% com o título de Mestrado; 50%
do total da amostra com Pós-graduação/Especialização; e 21,43% com ensino Superior
Completo.
 109

Tabela 6.1.1.4 – Distribuição da amostra segundo nível educacional

Nível Educacional Frequência relativa (%) Frequência absoluta

Doutorado 7,14 1

Mestrado 21,43 3

Pós-graduação/Especialização 50 7

Graduação 21,43 3

Total 100 14
Fonte: Elaborado pelo autor com base nos dados coletados.

As posições ocupadas pelos respondentes na estrutura da organização estudada

também foi examinada, conforme demonstra a Tabela 6.1.1.5. Os resultados demonstraram
que 1 (um) respondente está posicionado como diretor executivo, 2 (dois) ocupam cargos de
diretores, 9 (nove) ocupam cargos de gerentes seniores e 2 (dois) afirmaram ocupar cargos de
coordenação. As áreas das posições ocupadas pelos respondentes foram: gestão do
conhecimento (diretoria executiva); projetos (diretoria); engenharia (gerência sênior);
planejamento financeiro (gerência sênior); qualidade e SMS (gerência sênior); suprimentos
(gerência sênior); escritório de gestão de projetos (gerência sênior); sistemas (gerência
sênior); documentação técnica (coordenação); e qualidade (coordenação).

Tabela 6.1.1.5 – Distribuição segunda a posição na estrutura organizacional

Posição Frequência relativa (%) Frequência absoluta

Diretoria Executiva 7,14 1

Diretoria 14,29 2

Gerência Sênior 64,29 9

Coordenação 14,29 2

Total 100 14
Fonte: Elaborado pelo autor com base nos dados coletados.

Como mencionado acima, também foi perguntado aos líderes sobre sua percepção em
relação à declaração da formalização do programa formal de gestão do conhecimento.
Embora, nesse caso, a resposta seja óbvia devido ao fato de a organização estudada possuir
uma diretoria executiva de gestão do conhecimento, julgou-se necessário manter a questão.
 110

Conforme estimado, 100% dos respondentes afirmaram saber da declaração do programa de

gestão do conhecimento. Na Tabela 6.1.1.6, pode-se observar melhor o resultado obtido.

Tabela 6.1.1.6 – Percepção da existência do programa de GC

Opções Frequência relativa (%) Frequência absoluta

Sim 100 14

Não 0 0

Não sei responder 0 0

Estatística Descritiva

Mínimo Máximo Mediana Média Desvio-padrão

1,00 1,00 1,00 1,00 0,00

Fonte: Elaborado pelo autor com base nos dados coletados.

6.1.2 Descrição e Análise da Tipologia Cultural

Neste item, o principal objetivo é identificar os tipos culturais que se manifestaram na
organização estudada e avaliar a força da cultura organizacional. Dessa forma, a questão a ser
respondida é: qual o tipo cultural predominante ou se há demasiado equilíbrio entre os tipos
culturais.
Conforme pode ser observado na Tabela 6.1.2.1, foi extraído o valor médio de cada
um dos tipos culturais por respondente, assim como seu respectivo desvio-padrão. Esse valor
médio, por tipo e respondente, foi calculado somando-se os pontos de cada respondente das
questões associadas a cada tipo de cultura na escala Likert (de 1 a 5), dividindo-se o total por
6 (número de perguntas).

Tabela 6.1.2.1 – Valor médio e desvio-padrão de cada tipo cultural por respondente

Respondentes Tipos culturais – Perfil real

Nº Grupal Inovativa Racional Hierárquica

R1 3,67 (0,52) 3,33 (0,52) 3,83 (0,41) 3,67 (0,52)

R2 3,83 (0,41) 3,67 (0,52) 3,50 (0,55) 4,17 (0,41)

R3 3,83 (0,41) 3,67 (0,52) 3,50 (0,55) 4,17 (0,41)

R4 3,83 (0,41) 3,83 (0,75) 3,83 (0,75) 3,83 (0,41)

R5 4,17 (0,75) 4,17 (0,75) 3,17 (0,75) 3,50 (0,55)

 111

Respondentes Tipos culturais – Perfil real

R6 4,17 (0,75) 4,00 (0,00) 4,17 (0,41) 3,83 (0,41)

R7 4,17 (0,41) 3,5 (0,55) 3,50 (0,55) 3,83 (0,75)

R8 4,83 (0,41) 4,33 (0,52) 4,17 (0,41) 4,83 (0,41)

R9 4,83 (0,41) 4,83 (0,41) 4,67 (0,52) 4,83 (0,41)

R10 4,00 (0,00) 3,67 (0,52) 3,67 (0,52) 3,33 (0,82)

R11 4,17 (0,41) 4,00 (1,26) 4,50 (0,55) 3,83 (0,41)

R12 4,17 (0,75) 3,67 (0,82) 3,83 (0,75) 3,00 (1,26)

R13 5,00 (0,00) 5,00 (0,00) 5,00 (0,00) 5,00 (0,00)

R14 4,67 (0,82) 4,33 (0,52) 5,00 (0,00) 4,00 (1,26)

Fonte: Elaborado pelo autor com base nos dados coletados

Com a finalidade de realizar uma análise mais adequada, julgou-se conveniente extrair
os valores médios por tipo cultural. O resultado foi obtido pelo somatório dos valores médios
dos respondentes em cada tipo cultural, dividindo-se esse total pelo número de respondentes.
A Tabela 6.1.2.2 apresenta os dados extraídos por tipo de cultura, considerando o perfil real
da organização estudada.

Tabela 6.1.2.2 – Valor médio por tipo cultural e estatísticas descritivas

Estatística Grupal Inovativa Racional Hierárquica

Média 4,24 4,02 4,01 3,99

Mediana 4,14 3,92 3,90 3,90

Desvio-padrão 0,43 0,49 0,58 0,58

Mínimo 3,67 3,33 3,17 3,00

Máximo 5,00 5,00 5,00 5,00

Fonte: SPSS (20.0.0).

A Tabela 6.1.2.2 traz os valores culturais obtidos na investigação e servirá de suporte

para análise da tipologia cultural da empresa pesquisada, ou seja, valores culturais
predominantes do nosso estudo de caso singular. As informações apresentadas, na referida
tabela, indicam que a organização estudada é caracterizada pela presença de um tipo cultural
predominante.
 112

A pesquisa apontou que, no caso estudado (Promon Engenharia), houve certo

equilíbrio na explicitação das quatro culturas propostas pelo Competing Value Model (Quinn
e Cameron, 2006), ou seja, grupal, inovativa, racional e hierárquica. Contudo, há de se
ressaltar que a cultura grupal foi a que mais se sobressaiu, como pode ser observado na
Tabela 6.1.2.2, sendo esta detentora do maior valor médio e mediana, e menor valor de
desvio-padrão. Destaca-se também a cultura inovativa, que foi a segunda a receber as
melhores pontuações.
Os atributos culturais menos predominantes no ambiente pesquisado também foram
indicados pela análise do Competing Value Model (Quinn e Cameron, 2006). A cultura
hierárquica foi aquela que obteve o menor valor médio e, portanto pode-se afirmar que a
menor predominância de atributos culturais reside no tipo hierárquico, conforme Tabela
6.1.2.2.
A Figura 6.1.2.1 representa graficamente os resultados extraídos e sua compreensão
nos auxilia a aumentar o escopo desta análise.

Figura 6.1.2.1 – Área de predominância dos tipos culturais

Fonte: Adaptado de Quinn e Cameron (2006).

Ao observar a referida figura, percebe-se que nos quadrantes superiores estão

dispostos os valores e crenças culturais de maior expressão, representados pelas culturas
grupal e inovativa. As culturas hierárquica e racional se manifestam nos quadrantes inferiores
como os tipos que apresentam menores evidências.
Deduz-se, de forma clara, que os perfis culturais identificados apresentam, entre si, a
uma dimensão comum, no seu eixo horizontal, e que seus valores são antagônicos em seu
eixo vertical.
 113

Infere-se inicialmente que os tipos culturais predominantes (grupal e inovativa) e os de

menor destaque (hierárquica e racional) possuem características que priorizam a busca da
manutenção e o desenvolvimento de fatores, focam o ambiente interno e a integração, e o
sistema sociotécnico, com foco no ambiente externo organizacional e na diferenciação. Num
segundo ponto, deve-se ressaltar que os atributos culturais mais valorizados na empresa
pesquisada estão direcionados para mecanismos de flexibilidade a mudanças, orientados para
colaboração e criação, maior abertura, inovação, senso de comunidade, participação e coesão.
Contrapondo-se, os princípios culturais, que priorizam mecanismos de controle e estabilidade,
competição, centralização, procedimentos e previsibilidade, estes estão claramente mais
ausentes (QUINN e CAMERON, 2006; SANTOS, 2000).
Uma das razões que podem explicar o perfil grupal como de maior expressão é o fato
de que, em 1970, ano da fundação da organização estudada, os proprietários convidaram os
demais funcionários para também serem acionistas da empresa, conforme já destacado no
histórico da organização – prática mantida até os dias atuais. Ressalta-se que essa prática
contrapunha-se, na época, a quaisquer características culturais das empresas nacionais que,
segundo Santos (2000), eram, em sua maioria, companhias familiares de médio e grande porte
que estavam passando de uma administração mais tradicional para uma administração mais
profissional, o que segundo a autora, era uma forma de buscar maior eficiência e
competitividade.
O segundo perfil de maior expressão, o inovativo, também pode ser compreendido se
levar em conta que a Promon Engenharia é uma empresa que, desde sua fundação, provê
soluções de infraestrutura, como a Usina Hidrelétrica de Itaipu, projeto concluído em 1975 – e
como não existia tecnologia disponível para tal, a empresa criou tal inovação tecnológica.
Como complemento, pode-se dizer que as culturas grupal e inovativa são enraizadas
na organização estudada. Assim, esta pesquisa constatou que:

• Os membros da organização sentem que realmente fazem parte do grupo de trabalho.

• A empresa valoriza, respeita e investe em seus recursos humanos. Leva-se em conta o
moral do empregado.
• O estilo de administração é caracterizado por trabalho em equipe, consenso,
participação no processo de solução de problemas e tomada de decisão.
• As pessoas se dão bem e compartilham suas ideias umas com as outras.
• O lema que une os membros é estar envolvido com inovação e desenvolvimento.
• Há ênfase no crescimento por meio do desenvolvimento de novas ideias.
• A adaptação e a flexibilidade às mudanças são encorajadas por serem consideradas
pontos fortes.
 114

6.1.3 Resumo do Diagnóstico Cultural

Os dados apresentados nas Tabelas 6.1.2.1 e 6.1.2.2 permitiram elaborar a Tabela
6.1.3.1, que reflete os valores médios globais obtidos para o estudo de caso, representado pelo
conjunto de líderes participantes. Esse valor médio global corresponde ao somatório das
médias dos valores individuais aferidos por cada líder.

Tabela 6.1.3.1 – Valores para cada tipo de cultura obtido para Promon Engenharia

Tipos de cultura Valores globais médios Valores médios

Grupal 59,33 4,24

Inovativa 56,33 4,02

Hierárquica 56,17 4,01

Racional 55,83 3,99

Fonte: Elaborado pelo autor com base nos dados coletados.

O objetivo da Tabela 6.1.3.1 é facilitar o resumo do diagnóstico, permitindo isolar os

resultados de cada tipo cultural com a média geral dos líderes participantes.
A cultura predominante na organização estudada, embora se tenha observado
demasiado equilíbrio na manifestação dos tipos culturais avaliados pelo Competing Value
Model (Quinn e Cameron, 2006), reside no tipo grupal. Esse resultado é estratificado porque
os líderes participantes apresentaram maior pontuação para esse perfil cultural com uma
média aproximada de 4,24 de um total de 5,00.
O tipo cultural menos evidente é o da cultura hierárquica, no qual os líderes
participantes aferiram o menor valor, com valor médio de 3,99.
A pesquisa demonstra que a cultura inovativa foi o segundo tipo mais valorizado como
importante para a organização.
Portanto, em resumo o cenário identificado é o seguinte:
• Há um equilíbrio na manifestação dos tipos culturais;
• A cultura grupal é a mais evidente;
• A cultura hierárquica é a menos evidente;
• Os atributos da cultura inovativa também são claramente valorizados.
 115

Finalmente, a Figura 6.1.3.1 foi criada para demonstrar graficamente a

tipologia cultural geral encontrada para este estudo de caso. É importante ressaltar que,
embora o Competing Value Model (Quinn e Cameron, 2006) permita avaliar e analisar
as formas culturais de maior ou menor presença na organização, não há um tipo
cultural que se destaque de forma exagerada na organização estudada, ou seja, existem
diferenças, mas não são tão gritantes.

Figura 6.1.3.1 – Representação da Tipologia Cultural de Quinn para Promon Engenharia

Fonte: Adaptado de Quinn e Cameron (2006).

6.1.4. Descrição e Análise da Gestão do Conhecimento

Conforme relatado acima, em resposta à questão do programa formal de gestão do
conhecimento dentro da organização, como era de se esperar 100% dos respondentes
afirmaram que havia um programa gestão do conhecimento. Esse resultado era esperado,
porque a organização estudada, talvez, seja a única empresa nacional que possui uma diretoria
executiva de gestão do conhecimento formalizada na sua estrutura organizacional.
Assim, o principal objetivo neste item é identificar as dimensões (criação, captura,
organização, armazenamento, disseminação e aplicação de conhecimento) da gestão do
conhecimento que se manifestaram na organização estudada. Dessa forma, a questão a ser
respondida é se o ciclo formado, a partir dessas seis dimensões combinadas, proporciona a
dinâmica da gestão do conhecimento.
 116

Conforme pode ser observado na Tabela 6.1.4.1, foi extraído o valor médio de cada
uma das dimensões por respondente, e seu respectivo desvio-padrão. Esse valor médio, por
tipo e respondente, foi calculado somando-se os pontos obtidos de cada respondente nas
questões associadas a cada dimensão da gestão do conhecimento na escala Likert (de 1 a 5),
dividindo-se por 4 (número de perguntas).

Tabela 6.1.4.1 – Valor médio e desvio-padrão de cada dimensão da GC

Respondente Dimensões da Gestão do Conhecimento

Nº Criação Captura Organização Armazenagem Disseminação Aplicação

R1 4,00 (0,00) 3,75 (0,50) 3,75 (0,50) 3,75 (0,50) 4,00 (0,00) 4,00 (0,00)

R2 4,25 (0,96) 4,00 (0,00) 4,00 (0,00) 4,00 (0,00) 4,00 (0,00) 4,00 (0,00)

R3 4,25 (0,96) 4,00 (0,00) 4,00 (0,00) 4,00 (0,00) 4,00 (0,00) 4,00 (0,00)

R4 3,50 (0,58) 3,00 (0,00) 3,75 (0,50) 3,25 (0,50) 3,50 (0,58) 4,00 (0,82)

R5 5,00 (0,00) 5,00 (0,00) 5,00 (0,00) 4,50 (1,00) 5,00 (0,00) 4,00 (1,15)

R6 4,25 (0,50) 3,50 (0,58) 3,25 (0,50) 3,00 (0,82) 4,00 (0,00) 4,00 (1,15)

R7 4,00 (0,00) 3,50 (1,00) 3,50 (0,58) 2,50 (0,58) 2,50 (0,58) 3,50 (0,58)

R8 5,00 (0,00) 4,50 (0,58) 4,25 (0,50) 4,50 (0,58) 4,00 (1,41) 3,75 (0,50)

R9 4,75 (0,50) 4,75 (0,50) 4,25 (0,50) 4,25 (1,50) 4,75 (0,50) 4,75 (0,50)

R10 3,75 (0,50) 3,75 (0,50) 3,00 (1,15) 3,75 (0,96) 3,50 (1,00) 3,75 (1,26)

R11 4,25 (0,50) 3,00 (0,82) 4,00 (0,00) 4,00 (0,82) 4,00 (0,00) 2,75 (0,96)

R12 3,50 (1,29) 3,50 (0,58) 3,50 (0,58) 3,50 (0,58) 4,25 (0,50) 3,50 (1,00)

R13 5,00 (0,00) 5,00 (0,00) 5,00 (0,00) 4,25 (0,96) 4,50 (0,58) 3,75 (0,50)

R14 5,00 (0,00) 5,00 (0,00) 5,00 (0,00) 4,50 (1,00) 5,00 (0,00) 4,75 (0,50)
Fonte: Elaborado pelo autor com base nos dados coletados.

Com a finalidade de realizar uma análise mais adequada, julgou-se conveniente extrair
os valores médios por dimensão da GC. O resultado foi obtido pelo somatório dos valores
médios dos respondentes em cada dimensão, dividindo-se esse total pelo número de
respondentes. A Tabela 6.1.4.2 apresenta os dados extraídos por dimensão da GC.
 117

Tabela 6.1.4.2 – Valor médio por dimensão da GC e estatísticas descritivas

Estatística Criação Captura Organização Armazenagem Disseminação Aplicação

Média 4,32 4,02 4,02 3,84 4,07 3,89

Mediana 4,25 3,88 3,95 3,95 4,07 3,89

Mínimo 3,50 3,00 3,00 2,50 2,50 2,75

Máximo 5,00 5,00 5,00 4,00 5,00 4,75

Desvio-padrão 0,55 0,72 0,64 0,60 0,65 0,50

Fonte: SPSS (20.0.0).

A Tabela 6.1.4.2 apresenta a ocorrência dos mecanismos de cada dimensão da GC

obtidos na investigação e servirá de suporte para análise do ciclo de gestão do conhecimento
da empresa pesquisada, ou seja, o nível em que ciclo de GC ocorre em nosso estudo de caso
singular.
As informações apresentadas na referida tabela indicam que a organização estudada
apresenta alto nível de ocorrência do ciclo de GC. Calculando-se a soma das médias de cada
dimensão e dividindo-se por 6 (número de dimensões), obtém-se o resultado aproximado em
torno de 4,03 de um total de 5, da escala Likert (de 1 a 5), que poderia ser alcançado. A
Figura 6.1.4.1. demonstra a relação entre a GC declarada e a calculada.

Figura 6.1.4.1 – Relação entre a GC declarada e calculada

Fonte: Elaborado pelo autor.

 118

A pesquisa apontou que, no caso estudado (Promon Engenharia), há alta ocorrência

dos mecanismos questionados em cada uma das dimensões avaliadas pelo KMAI (Lawson,
2002), ou seja, o ciclo de gestão do conhecimento ocorre em fluxo orgânico e estruturado por
processos e práticas bem definidas, não apenas com práticas isoladas ou apenas a ocorrência
de uma dimensão ou outra dimensão, aspecto que ficará mais claro no decorrer deste capítulo.
A Figura 6.1.4.2 ilustra a percepção dos líderes em relação às dimensões da GC que,
combinadas, formam o ciclo orgânico de GC. Cada uma das dimensões possui quatro
afirmativas descritivas (mecanismos de GC) avaliadas pela escala Likert (de 1 a 5).

Figura 6.1.4.2 – Percepção dos líderes quanto aos mecanismos de cada dimensão da GC

Fonte: Elaborado pelo autor.

A fim de elucidar tais evidências buscou-se relacionar as dimensões avaliadas pelo

KMAI (Lawson, 2002) com as práticas e processos atualmente executados no dia a dia pelos
profissionais da organização estudada. É importante ressaltar que a diretoria de gestão do
conhecimento atua de forma transversal na organização, e isso reflete diretamente nos
processos e nas práticas de gestão do conhecimento, pois em algumas práticas e processos que
possuem um foco principal, por exemplo, criação do conhecimento, há consequentemente
resultados secundários como captura do conhecimento e organização, por exemplo. Portanto,
há, em alguns casos, reincidências de práticas em determinadas dimensões. Por isso, em
algumas ocasiões, abordaremos apenas o foco principal da prática, evitando a redundância.
 119

Criação do Conhecimento
Comunidade de Práticas: o conceito de comunidade de prática (CoPs) foi cunhado por Etienne Wenger (1988) e,
em síntese, pode ser esclarecido como um grupo de indivíduos que se reúnem periodicamente, por possuírem um
interesse comum no aprendizado e na aplicação de determinado conhecimento. A Promon Engenharia, conforme
detalhado anteriormente, organiza seus conhecimentos críticos denominando-os “Centros de Competências”,
cada centro é formado por um conjunto de disciplinas. Essas disciplinas estão dispostas em comunidades de
práticas, embora também ocorra a disseminação do conhecimento; o foco principal é a criação do conhecimento.
Benchmarking: participação regular de eventos de benchmarking para manter relacionamento com clientes,
parceiros e fornecedores, que são fontes de conhecimento novo para serem avaliados por determinados processos
e posteriormente desenvolvidos.
Eventos externos: participação regular dos profissionais em congressos, seminários, workshops, entre outros,
com a finalidade de adquirir conhecimento.
Mastigando Ideias: evento interno para adquirir e compartilhar conhecimento, além de incentivar a troca de
novas ideias.
Encontro de Engenharia e Tecnologia: evento interno para adquirir e compartilhar conhecimento.
Reuniões da Disciplina: conforme mencionado cada competência é divida em uma série de disciplinas, por
exemplo, na competência de engenharia são 10 disciplinas. Cada disciplina realiza reuniões periódicas a fim de
compartilhar e criar conhecimento para os desafios encontrados.
Forma de Reconhecimento: há uma ferramenta, na qual os profissionais podem inscrever ideias e projetos. Por
meio da ferramenta consegue-se identificar os profissionais e dar um destaque, pela intranet, valorizando e
reconhecendo esse profissional, que deu aquela ideia ou que registrou. É uma ferramenta de mercado, permite
que identifique projetos e ideias que podem ter acontecido ou não, pode apenas ser uma sugestão.
Lições Aprendidas: processo bem definido e bem detalhado, seguido pelos profissionais, no qual registram erros,
e novos conhecimentos aprendidos na operação. Também se registram problemas encontrados e as sugestões
para a solução; a liderança avalia e dá um feedback ao profissional. Desse processo surge um mundo de novas
informações para os novos projetos, e sugestões de mudanças e melhorias de processos.
Captura do Conhecimento
Sistema Normativo: todos os documentos de operações e propostas registrados.
WIKI Promon: repositório de conhecimento, onde está descrito e explicado para o profissional, com uma
linguagem simples, quais são as principais políticas das empresas, os principais processos, como que funcionam
as coisas na Promon. Ex.: desde o processo de contratação de um profissional até o mapa de processo de
engenharia, de construção e montagem.
Lições Aprendidas: para registrar possibilidades de melhorias, ou fatos que não deram certos e precisam ser
corrigidos, quando o profissional está no projeto, registra isso para que não aconteça novamente.
Eventos Internos: eventos realizados pelos próprios profissionais; em algumas ocasiões há a presença de
profissionais externos convidados, mas, em sua maioria, são profissionais da comunidade Promon –
normalmente é um profissional de referência, que tem larga experiência e conhecimento em determinado assunto
explicando-o para os demais como funciona porque é importante.
 120

Organização do Conhecimento
Wiki Promon e Sistema Normativo: são dinâmicos e precisam ser atualizado o tempo todo, e a responsabilidade
é dos próprios profissionais, ou seja, quem tem que atualizar informações de engenharia civil são profissionais
da área e garantir que isso esteja atualizado para os demais consumirem. Não só para a disciplina deles, mas a
intenção principal é para os profissionais das outras disciplinas. São mecanismos que têm governança, são
acompanhados, têm fluxos, não correm solto; é um processo, uma atribuição; é programado e tem um processo
muito bem definido do que tem que acontecer.
Programa Trajetória: desenvolvido por profissionais de referências, é basicamente técnico, os profissionais
desenvolvem determinado conteúdo para ser multiplicado internamente a distancia; são conhecimentos que não
são adquiridos no mercado, existe todo um processo de como esse conhecimento tem que ser construído para que
possa ser transmitido para outros profissionais. Ex.: como funciona um trocador de calor. Para o profissional que
passa por este processo, no final há um desafio no qual tem que resolver determinado problema sozinho para
avaliar se houve ou não aprendizado. Aqueles que não são profissionais de referência podem multiplicar seus
novos conhecimentos e experiências nos encontros internos e Lições Aprendidas.
Armazenagem de Conhecimento
Wiki Promon: repositório dinâmico.
Sistema Normativo: repositório dinâmico.
Boletim Informativo: adotado por algumas CoPs para disseminar o conhecimento em desenvolvimento; a adoção
não é obrigatória.
Promon Informa: alocado na Intranet da empresa, fornece os principais destaques, por exemplo, se recebeu uma
certificação, se a Promon ganhou um novo cliente; as informações são agrupadas por assunto de interesse.
Disseminação de Conhecimento
Evento de controle dos processos principais: eventos destinados para o compartilhamento do conhecimento do
processo, questões como o que pode ser melhorado, qual o andamento, entre outras são abordados com foco na
disseminação.
Wiki Promon: repositório dinâmico.
Sistema Normativo: repositório dinâmico.
Boletim Informativo: adotado por algumas CoPs para disseminar o conhecimento em desenvolvimento; a adoção
não é obrigatória.
Promon Informa: alocado na Intranet da empresa, fornece os principais destaques, por exemplo, se recebeu uma
certificação, se a Promon ganhou um novo cliente; as informações são agrupadas por assunto de interesse.
Aplicação de Conhecimento
Iniciativas dos Centros de Competências: diversas iniciativas para aplicação de conhecimento nos processos
organizacionais, projetos estratégicos e de inovação.
Sistema de Segurança da Informação: uma série de mecanismos, acompanhamento e controle de processos a
serem seguidos; evita e minimiza o risco. Monitora e criptografa todos os compartilhamentos de informações.
Processo de identificar fontes de conhecimento e cruzar com necessidades estratégicas: processo para identificar
da onde veio, por que fazer mudanças. Essas práticas estão submersas dentro de vários processos, a governança;
o processo de sistema normativo, lições aprendidas contempla estas questões, rastrear e capturar de onde veio a
necessidade e a fonte de conhecimento ou solução; é o foco do processo.
Planejamento estratégico: processo desenhado e detalhado para mapear o conhecimento crítico. Determina
mudança no agora para se preparar para futuro, trata-se de um procedimento.
 121

A pesquisa permitiu aprofundar em um nível bastante intenso as diversas evidências

da influência da cultura no sucesso do ciclo de gestão do conhecimento. Observou-se que as
práticas com impacto na gestão do conhecimento possuem uma abordagem mais centrada na
dimensão social tecnoestrutural. Conforme apontam Alvesson e Karreman (2001), a gestão do
conhecimento pode ser avaliada quanto ao conceito e operacionalização de quatro formas:
Comunidade; Controle normativo; Biblioteca estendida; e Modelos de ação. Conforme já
apresentado no Capítulo 3 de revisão da literatura, os autores desenvolveram uma matriz para
identificar tais orientações. A matriz possui duas dimensões, a da interação e modo de
intervenção da gestão. A interação pode ser social ou tecnoestrutural, já o modo de
intervenção pode ser pela coordenação ou pelo controle. A Figura 6.1.4.3 ilustra a Matriz
proposta por Alvesson e Karreman (2001). Ao analisarmos as práticas e os processos
inseridos no ciclo de gestão do conhecimento da organização estudada, infere-se de forma
clara que a empresa em questão está disposta no quadrante superior esquerdo. Esse quadrante
reflete que o meio de interação é social; ao contrário do tecnocrático, o modo de intervenção
da gestão é a coordenação em vez do seu oposto, o controle. O ponto de interesse está
baseado no conhecimento tácito. A GC lida com questões relacionas com diversidade e
incentivo ao compartilhamento de conhecimento por meio do clima e local de trabalho.

Figura 6.1.4.3 – Matriz de Avaliação de Tipologias de GC

Fonte: Alvesson e Karreman (2001).

 122

A pesquisa também apurou o sucesso do ciclo de gestão do conhecimento, avaliando

sua contribuição para a melhoria dos indicadores de inovação, crescimento e vantagem
competitiva. Considera-se válido ressaltar que essa medida não é de fácil percepção; por isso,
além dos dados coletados na abordagem quantitativa, julgou-se necessário que a própria
diretoria de gestão do conhecimento da organização aferisse tal contribuição, sendo essas
evidências apresentadas posteriormente na descrição da abordagem qualitativa. Dessa forma.
A Tabela 6.1.4.3 apresenta a estatística descritiva para esta variável.

Tabela 6.1.4.3 – Estatísticas descritivas da contribuição da GC aos benefícios organizacionais

Estatísticas Inovação Crescimento Vantagem competitiva

Média 3,19 3,28 3,36

Mediana 3,33 3,17 3,00

Mínimo 1,67 2,00 2,50

Máximo 4,00 4,67 4,50

Desvio-padrão 0,80 0,88 0,17

Fonte: SPSS (20.0.0)

6.1.5 Resumo do Diagnóstico de Gestão do Conhecimento

Os dados contidos nas Tabelas 6.1.4.1, 6.1.4.2, 6.1.4.3 e nas Figuras 6.1.4.1 e 6.1.4.2
serviram de apoio para a aferição do diagnóstico de gestão do conhecimento.
A gestão do conhecimento na empresa estudada apresenta alto índice de ocorrência
nos mecanismos mensurados para cada uma das dimensões de conhecimento.
Aproximadamente 80,6% dos mecanismos de gestão do conhecimento são praticados pela
empresa pesquisada, ocasionando um ciclo de gestão do conhecimento orgânico e transversal.
A dimensão da criação de conhecimento manifestou-se como a mais praticada obtendo média
aproximada de 4,32 de um total de 5,00. O menor valor obtido foi para os mecanismos da
dimensão da armazenagem do conhecimento, com média de 3,84 de um total de 5,00.
Portanto, em resumo, na dinâmica para a gestão do conhecimento:
• Há alta ocorrência do clico de gestão do conhecimento na organização investigada;
• O ciclo de gestão do conhecimento demonstrou-se orgânico e de forma transversal na
organização.
• Os mecanismos da dimensão da criação de conhecimento são os mais praticados.
• Há contribuição significativa do ciclo de gestão do conhecimento para melhorias dos
indicadores de inovação.
 123

6.1.6 Descrição e Análise da Relação entre CO e GC

O coeficiente de correlação de Pearson foi utilizado para analisar a relação entre
cultura organizacional e gestão do conhecimento. A análise da correlação de Pearson de tipos
de cultura organizacional e gestão do conhecimento revelou que houve uma correlação
positiva. Os tipos de cultura inovativo e grupal apresentaram os maiores coeficientes de
correlação com 0,729 e 0,622, respectivamente. O tipo de cultura racional teve o menor
coeficiente de correlação, com 0,417. Todas as correlações foram altamente significativas,
exceto o tipo racional. Na Tabela 6.1.6.1, pode observar melhor a distribuição dos dados.

Tabela 6.1.6.1 Coeficiente de Correlação de Pearson

GRU INT RAC HIE GDC

GRU Pearson 1

Sig. (2-

N 14

INT Pearson 0,898** 1

Sig. (2- 0,018

N 14 14

RAC Person 0,748** 0,767** 1

Sig. (2- 0,002 0,001

N 14 14 14

HIE Pearson 0,649* 0,685** 0,552* 1

Sig. (2- 0,012 0,007 0,041

N 14 14 14 14

GDC Person 0,622* 0,729** 0,417 0,540* 1

Sig. (2- 0,018 0,003 0,138 0,046

N 14 14 14 14 14
** Correlação é significativa em 0,01 nível (2 – extremidades).
* Correlação é significativa em 0,05 nível (2 – extremidades).
Fonte: SPSS (20.0.0).
 124

Esta pesquisa trata a cultura como uma variável independe e a gestão do conhecimento
como variável dependente. Conforme já apontado na revisão da literatura, a importância
estratégica da cultura organizacional tem sido referenciada em diversos estudos e por
diferentes autores, entre eles destacam Quinn e Cameron (2006), Santos (2000), Denison
(1994) e Peters e Watermann (1982).
Já a força cultural, também abordada na revisão da literatura, foi conceitualizada
segundo Santos (2000, p.39) como a “extensão em que os valores e crenças que premiam a
organização são ampla e intensamente compartilhados pelos seus membros”. No Competing
Value Model (Quinn e Cameron, 2006), aplicado nesta investigação, a cultura forte é aquela
que mais incorpora os atributos de todos os quatros tipos culturais (SANTOS, 2000).
Elaborou-se a Tabela 6.1.6.2, com o objetivo de se obter a força cultural da empresa
estudada. O somatório dos valores encontrados para cada tipo cultural está apresentado na
ultima coluna da direta.

Tabela 6.1.6.2 – Força cultural da empresa estudada

Cultura
Estudo de Caso
Grupal Inovativa Racional Hierárquica

Promon
4,24 4,02 4,01 3,99 16,26
Engenharia

A análise dos dados sugere que a empresa pesquisada não é caracterizada por apenas
um tipo de cultura. Pode-se dizer que é representada pela combinação de tipos culturais
diferentes em que há predominância estatística de mais de um tipo cultural. O valor obtido
para a força cultural é 16,26 de um total de 20,00. Infere-se que a dimensão da força cultural
influencia o sucesso do ciclo de gestão do conhecimento, pois determinadas dimensões de
conhecimento presente no ciclo requerem determinados atributos culturais presentes. O tipo
cultural menos evidente, por exemplo, a dimensão de organização ou armazenagem de
conhecimento, requer certa orientação para o controle e estabilidade, padronização e
procedimentos. Relaciona-se tal evidência ao alto índice de ocorrência em que opera da GC
na empresa pesquisada.
 125

6.1.7 Confiabilidade e Validade dos Instrumentos de Avaliação

A confiabilidade do instrumento de avaliação diz respeito à sua consistência interna,
conforme aponta Malhotra (2012). O Alfa de Conbrach, segundo o autor, foi utilizado para
avaliar a consistência interna dos resultados. O Alfa de Conbrach varia entre 0 e 1 e um valor
menor que 0,6, insatisfatório; portanto, assumem-se valores acima de 0,7 como satisfatórios.
A Tabela 6.1.7.1 apresenta os coeficientes de Alfa de Conbrach nos instrumentos utilizados
nesta pesquisa. Em todos eles, o coeficiente foi acima de 0,7, indicando que todas as escalas
são confiáveis.

Tabela 6.1.7.1 – Confiabilidade do instrumento

Variáveis Nº de Itens Nº de Casos Alfa de Conbrach

Instrumento de Avaliação de Cultura Organizacional (OCAI) 24 14 0,939

Instrumento de Avaliação de Gestão do Conhecimento 24 14 0,943

(KMAI)

Benefícios Organizacionais 8 14 0,834

Fonte: SPSS (20.0.0).

A validade do instrumento é medida que mensura as variáveis corretamente

(MALHOTRA, 2012). A validade do OCAI foi testada diversas vezes em estudos anteriores e
verificou-se estatisticamente válida (QUINN e CAMERON, 2006). A validade do KMAI foi
testada usando-se técnicas de correlação, os resultados sãos estatisticamente significativos
(LAWSON, 2002).

6.2. Análise e Resultado da Abordagem Qualitativa

Para a abordagem qualitativa, realizaram-se entrevistas não estruturadas com
profissionais da diretoria executiva de gestão do conhecimento. O objetivo central neste
tópico reside em encontrar evidências para responder a duas questões: Como a cultura
organizacional influência o ciclo de gestão do conhecimento? e Como os resultados de gestão
conhecimento contribuem para a melhoria dos indicadores de inovação, crescimento e
vantagem competitiva?
Foram selecionados três profissionais, um de nível estratégico, ou seja, o diretor
executivo de gestão do conhecimento, e outros dois de nível tático operacional, responsável
por práticas e processos com atuação de forma transversal na organização, que impactam
diretamente no ciclo de gestão do conhecimento, respectivamente denominados
Entrevistados 1, 2 e 3.
 126

Para compreendermos de que forma os atributos culturais valorizados influenciam o

ciclo de gestão do conhecimento, entendeu-se que as evidências mais valiosas seriam
manifestadas por aqueles que são responsáveis pela estratégia, planejamento, gerenciamento e
execução dos mecanismos das dimensões de conhecimento que, combinados, formam o ciclo
de gestão do conhecimento. A postura do pesquisador foi a de observador participante, já que
todo o processo e resultados preliminares foram compartilhados.
Dessa forma, são apresentados a seguir os resultados obtidos na abordagem
quantitativa, preservando a análise crítica da conversação.

Num primeiro momento, foi perguntado ao Entrevistado 1 sobre sua interpretação

dos resultados obtidos na investigação da cultura e se ele concordava com a manifestação de
ser o tipo cultural grupal o mais predominante; e o tipo inovativa, o segundo mais
predominante. Julga-se necessário ressaltar que os profissionais na Promon Engenharia são
altamente qualificados e compreendem os conceitos básicos por traz da teoria empregada, o
que possibilitou interpretações sugestivas para alguns pontos. A seguir, a transcrição da
resposta.
“…olhando o material sem conhecer profundamente, a expectativa é que a Promon se encaixe entre
esse modelo grupal e esse adaptativo (inovativa). Por que é a história da organização, uma empresa que,
ao longo dos anos, foi se adaptando se diversificando, inclusive a cada situação de crise; é uma
tremenda oportunidade para que a gente reinvente nosso negócio. Eu considero nossa organização
muito adaptativa (inovativa). Não é uma surpresa a predominância do modelo grupal, a Promon mesmo,
se define como uma comunidade de profissionais”.
“Sem conhecer profundamente os detalhes dos conceitos por trás, me baseando nessas quatro tipologias
e pelos números apresentados do resultado final, corresponde bastante como a gente se vê como
organização”.

Quando perguntado sobre como os atributos manifestados influenciam o ciclo de

gestão do conhecimento, o Entrevistado 1 respondeu que:
“Sem dúvida, um dos pilares da gestão do conhecimento é a pré-disposição ao compartilhamento; por
outro lado, um dos pilares da nossa visão de cultura é essa visão de trabalho em comunidade e de
resultado compartilhado por todos; então na base eles se interconectam por esse princípio”.
“Porque se há uma cultura, que é uma cultura baseada no compartilhamento, na colaboração, no
resultado compartilhado, faz todo sentido que isso alavanque aspectos fundamentais relacionados à
gestão do conhecimento, que trata exatamente da relação entre as pessoas, da transferência de
conhecimento, da construção de um conhecimento coletivo que beneficia a própria organização; para
mim é totalmente interconectado esses conceitos”.
“A despeito de nós utilizarmos a expressão gestão do conhecimento de forma mais estruturada e
explicitada na nossa organização, eu diria que o conceito fundamental por detrás da GC (que fala do
 127

desenvolvimento da competência, da valorização do capital intelectual, da valorização do crescimento

individual, da visão da comunidade de práticas que compartilham conhecimento e constroem um
conhecimento melhor e maior, o enfoque de lições aprendidas, o enfoque desenvolvimento contínuo e
melhoria contínua) está na cultura da Promon mesmo antes de a gente adotar a expressão gestão do
conhecimento como um elemento da estrutura, como uma diretoria e como um modelo de atuação.
Então para mim são coisas totalmente interconectadas e muito próximas, e é a visão da Promon”.
“A Promon sempre colocou que os seus alicerces fundamentais da construção de valor na empresa
passa pela cultura e pelo conhecimento. A Promon não é uma fábrica, não produz, não lida com ativos
tangíveis, ela lida principalmente com ativos intangíveis; então essa visão vem antes até de se falar em
gestão do conhecimento, já colocava a cultura como elemento fundamental, junto com a cultura o
conhecimento; a partir da cultura, aquilo que a Promon quer, a estrutura que a organização acredita e
seus princípios, seus valores, associados a um conhecimento em constante evolução e que gera um
valor para organização quando aplicados nas soluções que a gente oferece ao mercado. Então é
totalmente conectado”.
“A Promon sempre colocou entre os seus princípios não só a visão de empresa, mas a valorização do
indivíduo, também; quero dizer que a empresa oferece condições para que os indivíduos se
desenvolvam profissionalmente e como pessoa, no aspecto humano. Então estavam, lá na base do
conceito da criação da própria organização, os aspectos fundamentais da gestão do conhecimento e que
valor traz para a organização, para o negócio e para os indivíduos”.

Foi perguntado ao Entrevistado 1 sobre questões históricas da gestão do

conhecimento e como ela evolui para o atual modelo. A seguir, as respostas.
“Nesse modelo no qual nós operamos hoje, o conceito de centros de competência, que atuam como
comunidades de práticas, foi criado em 2003. A partir de um projeto interno, chamado projeto
Leonardo, foi o primeiro projeto financiado pelo BNDES para desenvolvimento de ativos intangíveis;
reconstruiu-se esse conceito da gestão do conhecimento com a visão de comunidade de práticas, ou
seja, que os profissionais, além de sua atuação no dia a dia nas operações, nos projetos onde eles atuam,
eles também se percebessem como integrantes de comunidades de práticas, que têm como objetivo
desenvolver o conhecimento, propiciar para as pessoas o seu autodesenvolvimento, o compartilhamento
no sentido de que a qualidade daquilo que a gente ofertasse fosse melhor, que as pessoas pudessem
compartilhar seu conhecimento alavancando o desenvolvimento dos mais jovens e trazendo também
uma nova energia uma nova visão para aqueles mais experientes”.
“Então, é interessante que na visão da comunidade de práticas não existe hierarquia, são membros da
CoPs, que tem como objetivos fundamental desenvolver o conhecimento. Esse modelo foi desenhado
assim em 2003, trazendo inclusive alguns conceitos mais acadêmicos, adaptando-os à realidade da
organização Depois, a diretoria de GC foi criada em 2008, eu já era um líder de uma das competências,
que era a engenharia, e por conta do crescimento da organização, dos desafios que nós enfrentávamos,
achou-se por bem caracterizar, tangibilizar, explicitar isso através de uma diretoria”.
“Por que até mesmo quando interagimos com outras organizações que buscam estruturar a GC
internamente, a gente sempre ouve dizer que é fundamental o apoio da alta gestão, sem apoio da alta
gestão fica muito difícil, por que a GC lida com ativos intangíveis. Então, quando há qualquer
 128

dificuldade na organização, a tendência que as iniciativas relacionadas a isso sejam descontinuadas. A

Promon por uma questão de crença e reconhecimento dos valores agregados, o que é um aspecto de
diferenciação, achou por bem explicitar isso através de uma diretoria executiva”.
“ entro da engenharia eu me reporto diretamente ao CEO da Promon Engenharia e coordeno as
atividades dos centros de competências”.
“Então em 2003, esse conceito (eu não quero dizer que antes de 2003 já não havia conceitos talvez com
outros nomes) chamava-se casa matriz, organização por disciplina; mas esse formato em que a gente
atua hoje foi um modelo criado em 2003. A diretoria criada em 2008, não é um modelo estático, é um
modelo que constantemente se adapta aos desafios da organização, aos interesses estratégicos da
organização, desenvolvendo novas competências, criando novos centros, descontinuando alguns que já
não são tão relevantes, buscando a construção como uma rede estendida, que também interaja com
essas CoPs, propiciando que a organização através do conhecimento e através de pessoas capacitadas
possa realizar seus objetivos estratégicos”.
“…a valorização do conhecimento, dentro da organização, uma das frases lapidares da organização, é
que o conhecimento é nossa principal matéria-prima. E já existia esse conceito bem antes; agora, a
forma de organizar ou se estruturar vai se adaptando.
“Eu estou na organização há trinta anos, fui estagiário aqui na organização. Quando eu entrei na
Promon, eu sou engenheiro mecânico, atuava numa disciplina chamada tubulação; o modelo, naquela
época que eu entrei, era um modelo departamental. Ou seja, cada disciplina técnica tinha uma estrutura
de departamento; de certa forma, isso para mim é muito claro, é a própria chefia do departamento que
existia, era um fomentador dessa colaboração, dessa transferência de conhecimento, da captura de
conhecimento que acontecia dentro dos vários projetos, e aquilo ali era tangibilizado numa série de
procedimentos e métodos disponibilizados para todos os profissionais. Então ali não se falava em
gestão do conhecimento, mas de certa forma, dentro daquela estrutura, que era mais adequada para
aquele momento da organização as práticas já existiam”.

Quando perguntado sobre o ciclo de gestão do conhecimento formado pela cominação

das dimensões de conhecimento, o Entrevistado 1 respondeu que:
“Acho que correspondente sim, inclusive a visão de menor concordância relativa na parte de
armazenamento faz todo sentido. Nós temos ao longo dos anos, são 55 anos de organização, um acervo
de conhecimento gerado dentro dos projetos, muito grande, inclusive, aos longos dos anos, as mídias
utilizadas para tangibilização daquele conhecimento mudaram; lá trás tinha papel, depois passamos a
utilizar microfilme até chegar aos arquivos digitais de hoje”.
“Então as pessoas aqui sabem que a gente tem um acervo muito grande, que tem um trabalho, um
esforço muito grande para atualizar o acervo mais antigo para mídias mais atuais”.
“Além disso, uma coisa interessante que acontece aqui na organização, e deve acontecer com várias
outras, é que, ao mesmo tempo, que a gente tem o interesse, o objetivo de disponibilizar as informações
geradas ao longo dos anos para que os profissionais possam pesquisar, consultar, reutilizar, renovar,
desenvolver esse acervo, nós lidamos também com aspectos de segurança da informação, porque
contratualmente tem questões com os nossos clientes, é de tratamento de determinadas informações de
maior ou menor sigilo. Às vezes isso não é totalmente claro para todos os profissionais, então às vezes o
 129

profissional tenta acessar uma informação e ele não consegue porque é uma informação que está
protegida; daí tem que passar por um processo de avaliação de quem está pedindo a informação, para
que está pedindo a informação, o que vai fazer com aquilo, o que às vezes é visto como certa
burocracia, mas que na realidade é uma questão legal, de guarda e sigilo com relação às informações
desenvolvidas nos projetos. Então, nós temos um processo aqui de esclarecimento, de alinhamento para
que todo mundo entenda que tipo de informação é pública e que tipo de informação não é pública, e às
vezes gera alguma questão, eu diria que talvez essa seja a razão, por que esse aspecto tenha menor
adesão”.
“…o que acontece também, a gente aqui lida com gerações mais novas, muito antenadas, ligadas a
processos de pesquisa, muitos interativos, muito fáceis, e na realidade, para transformar toda nossa base
de dados, aplicar um instrumento desse tipo na nossa base de dados, não é totalmente viável. Então às
vezes gera alguma dificuldade de entendimento. Eu acho que é muito mais uma questão de
comunicação, porque algumas informações podem ser acessadas, do que qualquer outro tipo de
dificuldade”.
“Outra coisa interessante que a gente sempre coloca e é uma característica muito importante da
organização, é que a organização atingiu essa longevidade com muito sucesso, e sempre se renovando e
se reinventando, porque é uma característica da nossa cultura, ser extremamente crítica; nós somos
extremamente críticos com aquilo mesmo que fazemos. A despeito de eventualmente de nossos
modelos serem reconhecidos externamente, servirem como benchmarking para algumas organizações,
internamente nós todos somos muito críticos com aquilo que fazemos, nós sempre estamos na busca de
uma melhoria daquilo que fazemos, porque dá para fazer melhor, então isso acaba sendo refletido
inclusive nessas pesquisas que fazemos. As pessoas reconhecem, mas sempre entendem que dá para
fazer alguma coisa melhor, o que aquilo que a gente tem pode ser melhorado. Eu particularmente acho
isso ótimo, é uma empresa que por esta questão está constantemente evoluindo, não se acomoda com
que tem e está sempre buscando uma forma diferente, melhor, mais eficiente de resolver seus
problemas e suas dificuldades. Então eu diria para você que os resultados aqui são muitos bons da
minha ótica, levando em consideração esses aspectos que eu falei”.
“Outro aspecto que eu queria falar é que nós, as pessoas que lidam com gestão do
conhecimento, os próprios profissionais de referência, os líderes de competências, sempre dizemos que
o nosso trabalho sempre vai ser tão ou mais eficaz na medida em que não sejamos percebidos, ou seja,
na medida em que as pessoas lidem com os resultados dos nossos processos de uma forma
absolutamente natural, e aquilo que propomos esteja totalmente integrado nas soluções nos desafios do
dia a dia, tão mais bem-sucedidos seremos”.
“Então, é muito importante. Nós temos profissionais que estão na casa há cinco, quatro anos. Eles já
nasceram profissionalmente na organização sob esse modelo, então eles não têm padrão de comparação,
para eles é absolutamente natural, normal, faz parte do dia a dia e, portanto, às vezes há uma visão mais
crítica porque não há uma relação de comparação. Então, eu acho isso ótimo.

Quando abordado sobre as questões estratégicas da gestão do conhecimento, para que

serve e qual o objetivo, o Entrevistado 1 respondeu que:
 130

“A gente até coloca isso. Existem dois aspectos fundamentais da GC para que a organização atinja seus
objetivos, um mais direto e objetivo, que é exatamente esse, entregar os resultados com melhor
qualidade, entregar ao mercado um produto com melhor qualidade; mas existem varias outras questões
que eu diria um pouco mais subjetivas, que estão totalmente relacionadas à gestão do conhecimento;
inovação é uma delas, identificação de tendências de mercado é outra, a capacidade de atrair parceiros
para composições mais interessantes da organização por conta da competência reconhecida, por conta
da qualidade da entrega, também é importante”.
“Então a GC estrategicamente tem essas duas perspectivas, uma mais objetiva, que é a própria
qualidade da entrega, e outra mais subjetiva, que é inovação, desenvolvimento de novos processos,
desenvolvimento de novas ofertas, porque a gestão do conhecimento também se dá pela combinação,
dos conhecimentos que são desenvolvidos, na medida em que a gente trabalha em novos projetos, que
nos permitem criar inovações e novos produtos”.
“E é muito interessante, inclusive hoje, temo uma tendência de levar ao mercado, como produtos
independentes e individuais, elementos que foram desenvolvidos para alavancar resultados dentro das
nossas operações. Então, por exemplo, a Promon trabalhou muito no aspecto de gestão de projetos,
como um elemento fundamental para mitigação de riscos, atendimento de prazos, atingimento de
resultados econômicos dentro das operações, ou seja, era um elemento de consumo interno vamos dizer
assim, mais um elemento estruturador do resultado global daquilo que a gente estava vendendo. Hoje
vendemos o gerenciamento como uma oferta independente, ou seja, uma metodologia e uma forma de
organizar e estruturar que pode ser aplicado pelo cliente nos seus próprios desafios. E assim por diante,
várias outras coisas que foram desenvolvidas, dentro de operações, pela combinação de conhecimento e
competências, se transformam depois em produtos e novas ofertas pela organização. Ou seja,
transformamos o próprio know-how em negócio e produto”.

Ao desdobramos a questão à dimensão operacional em face aos objetivos estratégicos

da GC, para compreendermos se havia uma dimensão mais importante do que a outra dentro
do ciclo de GC, o Entrevistado 1 argumentou que:
“Eu diria que o objetivo é que seja orgânico e integrado. A gente sempre reconhece que o principal
local, o principal ambiente de geração de conhecimento novo se dá dentro da própria operação, cada
operação que se coloca para nossos profissionais, que foram treinados, desenvolvidos, que têm em
mãos processos e ferramentas bem desenvolvidas e competências; mas se coloca ali novos desafios,
setores diferentes, um contexto diferente, um cliente diferente, produtos diferente, que aquele cliente
quer desenvolver. Então é ali diante desses desafios que os nossos profissionais bem selecionados, bem
preparados, contando com o suporte das suas CoPs, com quem eles possam compartilhar desafios, criar
soluções, é ali que efetivamente vai se desenvolver um novo conhecimento”.
“O grande desafio da GC também é capturar esse conhecimento das operações. Capturá-lo e
disponibilizá-lo para a organização. Agora, dentre todos esses aspectos, se eu tiver que destacar um
principal, eu diria o trabalho da GC voltado para as pessoas, no sentido de desenvolvê-las, prepará-las, e
disponibilizar os melhores recursos para cada operação, em função de seus desafios, das suas
 131

demandas, das características de cada contrato. Os processos vêm para suportar essa dinâmica, orientar
essa dinâmica, mas a dinâmica é mais importante que o processo”.
“Até onde eu sei foi meio inédito a gente trazer para dentro da organização um curso de pós-graduação
em gestão do conhecimento inteirinho, de um ano e meio, com uma turma de profissionais ligados ao
tema mixada com uma turma que vinha se desenvolvendo para ser os futuros gestores desse tema, o que
gerou um conjunto de trabalhos que foram aplicados depois em várias iniciativas”.
“… trazer essa visão acadêmica, e ver como a gente adapta isso a realidade do dia a dia, destaco que o
Marcelo Yamada tem sido assim um profissional extremamente valoroso no processo”.

Também foi perguntado ao Entrevistado 1 sobre os métodos de avaliação dos

resultados de GC e de que forma a GC contribui para a melhoria dos indicadores de eficácia
organizacional:
“Naturalmente, temos indicadores relacionados a nossas iniciativas. A correlação desses indicadores
com os resultados objetivos é um trabalho mais complexo. Eu sempre digo para as pessoas que me
perguntam a respeito disso que nós temos, aqui do nosso lado, indicadores muitos positivos que são
obtidos como resultado da operação antes da abordagem, dessa abordagem que foi construída dessa
forma em 2003; o que mudou foi aquilo, e se os resultados forem tão melhores, é possível você ter uma
correlação direta”.
“Se você parte da premissa que vai atingir melhores resultados operacionais desde que seus processos,
mais maduros, testados, confirmados, e com processo de automação que viabilize maior produtividade
e, portanto, maior competitividade, com profissionais treinados, qualificados e preparados (que na
realidade é um processo de lições aprendidas), isso permite que você não repita os mesmos erros e, pelo
contrário, reaplique aquilo que deu certo e funcionou bem em constante melhoria, e se acredita nisso,
você sabe que precisa investir em GC”.
“Agora, a gente sabe que a correlação disso – do profissional treinado, capacitado, que conta com uma
estrutura que permite acesso à informação mais rápida, mais estruturada, e com consultores internos que
permitam resolver problemas de forma mais rápida versus uma estrutura que não tem tudo isso – é
difícil, porque a estrutura que tem, ela não vai ficar testando situações em que não vai utilizar isso para
ver qual é o resultado”.

A questão foi desdobrada para a contribuição da GC na melhoria dos indicadores de

inovação, crescimento e vantagem competitiva. O Entrevistado 1 argumentou que:
“Como eu te falei, à medida que vem evoluindo dentro da organização, isso passa ser um processo
natural. Você não enxerga aquilo mais como uma coisa excepcional, sempre há expectativa que essa
dinâmica gere constante formas novas de fazer, melhores novos produtos. Então eu diria que sim”.
“Agora, o fato de você ter essa predisposição, essa estruturação voltada à captura do conhecimento, ao
incentivo para que os profissionais participem das CoPs, e que eles contribuam é fundamental. Para nós,
isso está tão interconectado com nossa cultura, com nossas crenças. Não há duvidas de que a GC é
elemento estratégico para a organização, é elemento fundamental para que ela atinja seus objetivos”.
 132

No processo conversacional, foi especificado um pouco melhor sobre como a cultura

da organização estudada influência o sucesso do ciclo de gestão do conhecimento. O
Entrevistado 1 respondeu que:
“Sim, é fundamental”.
“Como eu te falei, uma empresa que se vê como uma comunidade de profissionais, que prioriza o
resultado coletivo ao invés do resultado individual, uma empresa que tem seus princípios e valores
tangibilizados no modelo acionário, onde todo e qualquer profissional, independentemente da sua
graduação, é sócio da empresa. É uma empresa que predispõe ao trabalho e à atuação da GC, e isso
retorna. Por isso, eu diria assim, a cultura influência na GC, influencia, já que o conhecimento é nossa
matéria-prima, já que nos somos uma empresa que vende conhecimento, que se vê como uma
organização que deveria propiciar aos profissionais sua evolução técnica e humana; então a cultura sim
ela influencia, ela alavanca, da mesma forma como GC retorna, a partir da sua entrega, da valorização
do profissional, do sentido de participação de comunidade, da percepção de evolução, da maior conexão
e adesão à cultura da organização, não como dissociadas, mas como um ciclo constante de reforços dos
princípios culturais através das ações e atuações da própria GC”.

Considerando a oportunidade, foi perguntado ao Entrevistado 1 se na opinião dele

existia outros fatores que influenciam o sucesso da GC. Os argumentos apresentaram as
seguintes evidências:
“A cultura é base fundamental”.
“Eu acho que existem princípios, pessoais, o próprio interesse de evolução, de acesso ao conhecimento,
de acesso à informação, que acabam alavancando o próprio interesse dos indivíduos, em atuar, em
compartilhar, aprender, em ensinar, esse é um grande estímulo para os profissionais, ter veículos, para
mostrar seu conhecimento, compartilhá-lo e ajudar no desenvolvimento dos profissionais. Então acho
que sim, desde que percebido o valor da GC para o próprio crescimento pessoal de cada um, para
oportunidade de exposição na organização, para oportunidade de aprendizado e crescimento
profissional, a própria posição ou o próprio interesse dos profissionais nesses aspectos é um grande
alavancador”.
“Agora, de certa forma, isso não deixa de estar ligado à cultura, é difícil dissociar. É óbvio que o
suporte da alta gestão é fundamental, a valorização, o reconhecimento que se dá é importante. O quanto
a GC permite que organização seja flexível para atuação em vários setores é um aspecto de interesse da
área comercial, que enxerga na GC um elemento fundamental para a estratégia, mesmo que a gente se
disponha para ir para um segmento diferente que a gente não atue, eles sabem que existe uma forma
estruturada de captura de conhecimento interno e externo, para apresentar uma solução adequada para
aquele novo desafio, é uma combinação de fatores que ajudam e alavancam a GC”.
 133

O mesmo procedimento foi adotado para a Entrevistada 2. Entretanto, vale ressaltar

que, embora a conversa tenha seguido o mesmo rumo, pode-se ter dado mais ou menos ênfase
em determinado ponto. Julgamos importante toda riqueza de detalhes com o Entrevistado 1,
que pode parecer exaustiva e extensa, porém a riqueza de evidências é sem dúvida
exponencial.

Assim quando perguntado à Entrevistada 2 sobre a predominância do tipo cultural e

como a cultura influencia a GC, ela respondeu que:
“Acho que é isso mesmo, com umas pitadas de inovativa, se eu tivesse que escolher escolheria a
grupal”.
“Influencia para o sucesso, porque se você já tem um ambiente, uma cultura que propicia esse senso de
comunidade, de responsabilidade, de grupo, facilita muito mais os processos de GC”.
“As pessoas não ficam tão preocupadas em reter o conhecimento, aceitam compartilhar mais, é mais
natural o processo”.
“Opção de acionista, todo mundo se sente dono e responsável por isso, é maneira pela qual cultua
influencia a GC”.

Quando perguntado para a Entrevistada 2 sobre o objetivo estratégico da GC, ela

argumentou que:
“O objetivo é oferecer a melhor solução para o cliente, para conquistar novos clientes e executar nossos
serviços com excelência”.
“Oferecer melhores soluções. Isso bem direto, mas se pensarmos em aspectos indiretos, permite
identificar oportunidades, antecipar mudanças, então consegue antecipar alguma descontinuidade
tecnológica, ou descobrir algo que temos que investir, inovar, perceber necessidades de fazer mudanças
estratégicas, pela identificação das oportunidades ou uma ameaça no mercado, você vê
antecipadamente e age tomando as medidas necessárias, mudando a sua estratégia”.
“Inovação, ao mesmo tempo em que a gente muda a estratégia a gente pode descontinuar alguma
tecnologia, também nos favorece inovar e buscar novas alternativas. A GC contribui para inovação”.

Quando questionada sobre os métodos de avaliação dos resultados da GC, a

Entrevistada 2 respondeu que:
“Até tem alguns acompanhamento desse tipo, a gente não chega ter indicares diretos de GC, o próprio
crescimento da empresa, criação de novos negócios. Por exemplo, nós temos os observatórios
tecnológicos, as tendências identificadas lá viram uma nova oportunidade de negócios, isso é uma
aplicação de uma inovação, de um conhecimento que foi adquiro, é muito fácil de perceber isso”.
“O observatório é uma atividade ligada à GC. Todos os projetos estratégicos estão ligados à gestão do
conhecimento, sempre estão voltados à estratégia da Promon”.
 134

Finalmente a Entrevistada 3, além de ocupar uma posição de gerente sênior, é líder

do centro de competência de engenharia. As considerações feitas por ela foram
importantíssimas, uma vez que são observações de quem vive a gestão do conhecimento no
dia a dia e percebe a influência dos atributos culturais valorizados acontecendo na prática.
Assim o mesmo procedimento foi adotado para a coleta de dados. A seguir a transcrição das
respostas.

Quando perguntado como a cultura organizacional influencia na gestão do

conhecimento, a Entrevistada 3 respondeu que:

“… comecei na Promon como estagiaria… hoje sou gerente e líder do centro de competência de
engenharia, porém nunca almejei o cargo, mas sempre tive gana por conhecimento”.
“… na Promon a cultura parece que está inserida no ar condicionado…”
“Eu acho que é total, a cultura, esse envolvimento, esse cheiro do ar condicionado que falei para você já
impregna as pessoas de forma, que você sempre tenta fazer o seu melhor, a gente sempre procura
trabalhar em grupo. Isso faz com que você busque o conhecimento de alguma forma, ou que vá aos
gestores ou às pessoas que você sabe que tenha experiência para trocar, ou milhões de outros caminhos
que hoje a Promon tem mapeado… que são procedimentos que foram escritos por nós, por
funcionários, são procedimento que melhorados a cada ano, é com a prática que como nós estamos
atuando, é enfim, são diversos processos como lições aprendidas que nós acabamos dando valor a isso
tudo. E é isso… acho que, esse primeiro choque é sentimental, e te faz buscar o conhecimento para
fazer seu trabalho da melhor forma possível”.

Com relação à posição de líder direta da gestão do conhecimento, ou seja, uma líder de
centro de competência, quando perguntado à Entrevistada 3, como e de que forma ela
percebe a cultura influenciando a gestão do conhecimento, ela argumentou que:
“Primeiro são muitos que me procuram, até da área de suprimentos, para me perguntar coisas. Nós
temos aqueles processos de mentoring. Então eu brinco aqui, nós temos “mentee's” formais e informais,
a quantidade dos formais é muito maior que dos formais. Vamos dizer assim, formais você acaba tendo
que escolher um número de pessoas, por que você não sabe o que o “mentee” vai querer de você; enfim
você tem que ter tempo, então acaba limitando isso na formalidade, mas na informalidade não; é uma
saída para almoço, um café na copa. E eu tenho maior prazer, do mesmo jeito que eu aprendi dessa
forma com meus líderes, eu tenho o maior prazer de explicar também para os que me procuram o que
eu aprendi, então eu acho que acaba virando um ciclo…”.
 135

Quando discutido sobre a contribuição da gestão do conhecimento para os indicadores

de inovação, crescimento e vantagem competitiva, foi perguntado à Entrevistada 3 sobre sua
percepção de como isso acontece, ela argumentou que:

“Concordo que a GC contribui, concordo…”

“Enfim… quando nasce uma ideia aqui, ela é sempre compartilhada de alguma forma, e se a ideia é
compartilhada com um pequeno grupo ainda na partilha de gestão e direção, e se faz sentido, eles
acabam abrindo esse grupo, e de alguma forma você acaba escutando, mesmo que não tenha criado…
então você começa aportar ideias… você pensa em como construir em cima de um embrião que alguém
criou…”
“Eu concordo com isso sim… acontece, mas é difícil ver assim a quantidade de coisas que estão sendo
inovadas aqui, mas eu tenho certeza que elas existem, por que eu acho que se não a organização não
estava de pé hoje… foram tantas as crises, e isso tudo… acho que tudo foi inovação, enfim
conseguimos passar por todas essas crises que fecharam muitas empresas de engenharia, enfim por que
nós inovamos”.
"O grupo que esta aqui, é inacreditável, o percentual de pessoas que hoje estão dentro da companhia que foram
estagiários, em 2014 me falaram algo em torno de 75%. Eu conheço muita gente que hoje é diretor que começou
como estagiário. A vida deles está aqui dentro”.

6.3. Síntese dos Resultados

Os resultados indicaram que existe uma correlação entre cultura organizacional e
gestão do conhecimento. Os atributos culturais mais evidentes que influenciam a gestão do
conhecimento na organização estudada residem no tipo grupal, como valorização do ser
humano, orientação para a colaboração, desenvolvimento, coesão e participação e trabalho em
comunidade; seguido do tipo inovativo, com atributos também valorizados, tais como
orientação para a criação, adaptação, flexibilidade e inovação. O tipo cultural racional foi
rejeitado pelo teste de correlação de Pearson, talvez por que os atributos relacionados à
competição não permitam o ambiente propício à dinâmica do conhecimento. Assim a resposta
à primeira pergunta é: sim, a cultura organizacional influencia o ciclo da gestão do
conhecimento. E, embora haja equilíbrio entre os quatro perfis culturais, houve certa
predominância do tipo cultural grupal, o que foi posteriormente confirmado na abordagem
qualitativa, com evidências de que a organização estudada se vê como uma comunidade de
profissionais.
Os resultados obtidos por essa análise de dados empíricos suportaram confirmações
feitas por outros pesquisadores, tais como Davenport e Prusak (2012), Saito (2007), Nonaka e
 136

Takeuchi (1995; 2005) e Terra (1998). Entretanto, é válido ressaltar, conforme aponta
Alvesson e Karreman (2001), que, em sua maioria, os autores de gestão do conhecimento
pouco exploram a conexão entre cultura organização e gestão do conhecimento. Esta pesquisa
veio preencher essa lacuna, pois as evidências encontradas sugerem que estas podem ser
aproveitadas pelas organizações para refletir sobre a implantação e sustentação das iniciativas
de gestão do conhecimento.
Os resultados indicaram que, na organização estudada, a forma como a cultura
organizacional materializa a influência sobre o ciclo de gestão do conhecimento, ocorre pelo
modo que a empresa se enxerga, ou seja, como uma comunidade de profissionais, que prioriza
o resultado coletivo; reconhece; tem princípios e crenças de que o conhecimento é sua
matéria-prima, sendo necessário compartilhar e criar novos conhecimento em conjunto; e tem
um modelo acionário que permite a todo qualquer profissional ser acionista da empresa. Esses
aspectos respondem à segunda questão desta pesquisa.
Uma questão estrutural é que a empresa está organizada por centro de competências
ou conhecimento críticos, que se desdobra na formalização da GC: a diretoria executiva; e os
próprios líderes de competências, que são estimulados a colaborar e compartilhar
conhecimento, proporcionado assim a criação de novos conhecimentos, como sugere Nonaka
e Takeuchi (2005) e o modelo de criação do conhecimento japonês, o qual se assemelha ao
tipo cultural grupal, conforme identificado por Ouchi (1981) e Peters e Waterman (1982).
A pesquisa também encontrou evidências da contribuição da gestão do conhecimento
para a melhoria dos indicares de inovação, crescimento e vantagem competitiva; ou seja, a
dinâmica proporcionada permite sempre novas formas de fazer melhores e novos produtos. A
estruturação voltada à captura do conhecimento, ao incentivo para que os profissionais
participem das CoPs é fundamental para contribuição da GC para melhoria dos indicadores de
eficácia organizacional. A empresa pesquisada também possui indicadores referentes ao antes
e o depois da implementação da gestão do conhecimento como um modelo de gestão, o que
indica uma correlação direta com os indicadores de inovação, crescimento e vantagem
competitiva, uma vez que as práticas de GC como CoPs propiciam aos profissionais discutir
desafios e problemas e construir novos conhecimento em conjunto para criar novos produtos,
inovações e soluções. As práticas também permitiram identificar oportunidades no mercado e
transformar o próprio know-how em produto e negócio, conforme é apontado no caso do
gerenciamento de projetos, que antes era apenas de uso interno e hoje se trata de uma oferta
ao mercado. Essas evidências, acreditamos, respondem a nossa última questão: como a GC
contribui para a melhora dos indicares de inovação, crescimento e vantagem competitiva.
 137

Finalmente, surgiram evidências não esperadas, como a materialização do conceito de

apoio da alta gestão para a GC, que resultou na formalização da diretoria executiva de GC na
estrutura da organização. E ainda o interesse individual de evolução – o acesso ao
conhecimento e acesso à informação acabam alavancando o próprio interesse dos indivíduos
em atuar, compartilhar, aprender, ensinar, mostrar seu conhecimento, compartilha-lo e ajudar
no desenvolvimento dos profissionais – pode ser uma das características exigidas para
trabalhadores em organizações intensivas em conhecimento e na própria economia do
conhecimento. O reconhecimento das demais áreas da empresa e a confiança depositada na
gestão do conhecimento configuram-se em fatores influenciadores do sucesso da GC.

7. CONCLUSÃO E CONSIDERAÇÕES FINAIS

O objetivo deste estudo foi investigar a influência da cultura organização no ciclo de

gestão do conhecimento. O Competing Value Model (Quinn e Cameron, 2006) demonstrou
ser um valioso instrumento de avaliação de cultura organizacional, assim como o ciclo de
gestão do conhecimento formado pela combinação das dimensões de conhecimento (criação,
captura, organização, armazenagem, disseminação e aplicação de conhecimento),
proporcionado pelo KMAI (LAWSON, 2002).
A tipologia cultural caracteriza a organização estudada, pois diversos atributos são
condizentes com estratégias de inovação, como sugere o modelo de avaliação de GC de
Alvesson e Karreman (2001). Dessa forma, infere-se que os atributos de uma cultura
inovativa, quando combinados, são poderosos valores para inovação, crescimento e criação de
vantagem competitiva.
A cultura organizacional influencia diretamente o ciclo de gestão do conhecimento,
que é o objetivo central dessa investigação. Reconhecer o conhecimento como valor e tê-lo
como crença e princípio favorece o sucesso de um modelo de gestão baseado em
conhecimento.
Por fim, conclui-se que é necessário explorar cada vez mais a conexão entre cultura e
gestão do conhecimento. A GC ainda é um campo novo que apenas está nascendo, há muito a
se descobrir para auxiliar o sucesso das organizações.
Nossas considerações finais apontam para recomendação de pesquisas futuras no
campo da GC – uma reside na exploração da conexão entre gestão do conhecimento e cultura
organizacional; e a outra na relação da GC e a estrutura organizacional.
 138

No campo da GC e da cultura organizacional (CO), pode-se se pensar em pesquisas

voltadas a encontrar evidências de atributos culturais comuns a quaisquer organizações que
queiram implantar a gestão do conhecimento. Entretanto, julga-se plausível fazer uma
ressalva de que talvez a GC apenas se aplique a organizações inseridas na economia do
conhecimento, ou seja, que tenham seus negócios baseados e intensivos em conhecimento.
Pode-se, ainda, abordar quantitativamente a relação da influência da CO na gestão do
conhecimento, desmembrando cada tipo cultural como fator de influência da gestão do
conhecimento; e o papel da cultura para a contribuição da GC nos indicadores de eficácia.
Outro aspecto que ficou evidente é a formalização da GC na estrutura organizacional
como uma diretoria executiva, o que sugere uma excelente forma de apoio da alta gestão,
destacando-se que, em países da Europa, isso possa ser mais comum. Assim, recomenda-se a
investigação da gestão do conhecimento e sua conexão ou formalização na estrutura
organizacional.
Pode-se dizer que uma das limitações desta pesquisa é o estudo de caso singular, pois
este possui pouca validade externa e possibilita pouca generalização das evidências
encontradas. Entretanto, observar o comportamento entre os constructos relacionados foi
valioso para a criação de um novo modelo de pesquisa mais robusto e com possibilidade de
maior quantidade de dados enfatizando conclusões com base estatística e maior possibilidade
de generalização.
Assim, pressupõe-se que o modelo de pesquisa pode considerar a cultura
organizacional (tipo grupal, inovativa, racional e hierárquica) como uma variável
independente; a gestão do conhecimento (dimensão da criação, da captura, da organização, do
armazenamento, da disseminação e da aplicação de conhecimento) como variável dependente;
e os indicadores de eficácia organizacional (inovação, crescimento e vantagem competitiva)
como uma variável causal. Dessa forma, aplicados a um modelo de equações estruturais, é
possível obter resultados inovadores do ponto de vista metodológico para a área de humanas.
 139

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 146

ANEXO – INSTRUMENTO PARA AVALIAR CO E GC

Questionário Demográfico

2. Cargo
__________________________________________

2. Área de Trabalho
__________________________________________

3. Idade
( ) até 25 anos
( ) de 26 anos a 30 anos
( ) de 36 anos a 40 anos
( ) de 41 anos a 45 anos
( ) acima de 46 anos

4. Genêro
( ) Feminino
( ) Masculino

5. Tempo de Trabalho no Hospital

( ) até 2 anos
( ) de 3 anos a 6 anos
( ) de 7 anos a 10 anos
( ) de 11 anos a 15 anos
( ) de 16 anos a 20 anos
( ) acima de 21 anos

6. Grau de Instrução
( ) ensino fundamental
( ) ensino médio
( ) ensino superior
( ) pós graduação
( ) mestrado
( ) doutorado

7. Tempo de conclusão do grau de instrução

( ) de 1 a 3 anos
( ) de 3 a 6 anos
( ) de 6 a 9 anos
( ) de 9 a 12 anos
( ) acima de 12 anos

8. Estado Civil
( ) Solteiro
( ) Casado
( ) Viúvo
( ) Divorciado
( ) outro
 147

9. Jornada de Trabalho
( ) até 15 horas por semana
( ) de 16 horas até 25 horas por semana
( ) de 26 horas até 35 horas por semana
( ) de 36 horas até 45 horas por semana
( ) acima de 46 horas por semana

10. Seu turno de trabalho é

( ) matutino (manhã)
( ) vespertino (tarde)
( ) noturno (noite)
( ) dia (8h às 17h)
(..) Outro. Especifique_________________________

11. Vinculo Empregatício

( ) Empregado CLT
( ) empregado (terceirizado)
( ) empregado com contato temporário
( ) prestador de serviços
( ) outro. Especifique___________________________

12. Faixa salarial

( ) de R$600,00 a R$1500,00
( ) de R$1.500,00 a R$2.500,00
( ) de R$2.500,00 a R$4.000,00
( ) de R$4.000,00 a R$6.000,00
( ) acima de R$6.000,00

13. Há um programa de gestão do conhecimento na minha organização?

( ) Sim
( ) Não
( ) Não sei responder

Instrumento de Avaliação de Cultura Organizacional

Escala
(1) Nunca Ocorre - (2) Raramente Ocorre - (3) Ocasionalmente ocorre
(2) Frequentemente Ocorre (5)Sempre Ocorre
Instrumento de Avaliação de Cultura Organizacional 1 2 3 4 5

1 Aqui, nesta empresa, os membros da organização sentem que realmente fazem

parte do seu grupo de trabalho.
2 Esta empresa é visto pelo seus membros como “vitalizador”, ou seja, busca o
crescimento, aquisição de novos recursos e uma imagem externa positiva.
3 Esta empresa é um local onde clima de trabalho é extremamente orientado para a
produção. As pessoas estão sempre preocupadas em realizar tarefas.
4 O lema que une os membros desta empresa é: “utilização de procedimentos,
métodos formais, e de políticas de execução de trabalho”. O Cumprimento das
regras é muito importante.
5 Esta empresa respeita, valoriza e investe em seus recursos humanos. Aqui leva-se
em conta o moral do empregado.
 148

6 Aqui, nesta empresa, adaptação e flexibilidade às mudanças são encorajadas por

serem consideras pontos fortes.
7 O estilo de administração nesta empresa encoraja principalmente a lucratividade e
a excelência nos resultados.
8 Esta empresa enfatiza e defende um ambiente de trabalho estável e previsível

9 Nesta empresa, as discussões em aberto e a tomada de decisão por consenso são

bem vistas e utilizadas.
1 As pessoas daqui não se importa em assumir riscos. Esta empresa é um local onde
0 o clima de trabalho é bastante dinâmico e empreendedor
1 O lema que une os membros desta empresa é: “ênfase na realização de tarefas e
1 no atendimento de objetivos estabelecidos”.
1 O controle é um principio administrativos muito estimado e exercido nesta
2 empresa
1 Esta empresa é um local de trabalho onde há um clima de relações interpessoais
3 muito positivo. As pessoas se dão bem e compartilham suas ideias uma com as
outras.
1 Nesta empresa, o estilo de administração encoraja basicamente ações e ideias
4 inovativas na solução de problemas, bem como iniciativa individual.
1 Aqui, nesta empresa , a direção a seguir e os objetivos são claramente entendidos
5 pela maioria dos membros das organização.
1 Esta empresa é um local de trabalho onde há clima bastante formal e estruturado.
6 As pessoas prestam atenção aos procedimento existentes, pois eles quase sempre
orientam o trabaho.
1 Nesta empresa o estilo de administração é caracterizado fundamentalmente por
7 trabaho em equipe, consenso, participação no processo de solução de problemas e
tomada de decisão.
1 O lema que une os membros desta empresa é: “estar envolvido com inovação e
8 desenvolvimento”.
1 Esta empresa estimula e sempre busca alta produtividade e qualidade.
9
2 Aqui, nesta nesta empresa o processo eficiente de informação guia o trabalho e
0 ação administrativa.
2 O lema que une os membros desta empresa é: “lealdade e coesão”. Aqui, o grau
1 de envolvimento das pessoas no trabalho é grande.
2 Esta empresa enfatiza o crescimento através do desenvolvimento de novas ideias.
2 Gerar sempre novos produtos ou novos serviços é importante.
2 A ação competitiva e a orientação para os resultados são bastante enfatizadas
3 nesta empresa.
2 Nesta empresa, o estilo de administração é caracterizado por previsão de
4 desempenho e resultados futuros.
 149

Instrumento de Avaliação de Gestão do Conhecimento

Escala
(1) discordo totalmente - (2) discordo - (3) nem concordo nem discordo
(4) concordo (5) Concordo Totalmente

1. Criação de Conhecimento 1 2 3 4 5

A Minha organização tem mecanismos para a criação e aquisição de

conhecimento a partir de diferentes fontes, tais como: funcionários,
clientes, parceiros de negócios e concorrentes.
B Minha organização incentiva e tem processos para a troca de ideias e
conhecimentos entre indivíduos e grupos.
C Minha organização premia novas ideias e conhecimentos dos
funcionários.
D Minha organização tem mecanismos para a criação de novos
conhecimentos a partir do conhecimento existente e usa as lições
aprendidas e as melhores práticas de projetos para melhorar futuros
projetos.

2. Captura do Conhecimento 1 2 3 4 5

A Minha organização da feedback referente as ideias dos empregados e

as documenta para posterior desenvolvimento
B Minha organização tem mecanismos para absorver e transferir
conhecimentos dos funcionários, clientes e parceiros de negócios na
organização.
C Minha organização tem mecanismos para converter conhecimento em
planos de ação e concepção de novos produtos e serviços

D Minha organização tem políticas para permitir que os funcionários

apresentem sem medo novas idéias e novos conhecimentos. E
políticas para a organização apresentar as novas idéias de
funcionários para outros funcionários.

3. Organização do Conhecimento 1 2 3 4 5

A A minha organização tem uma política para rever o conhecimento em

uma base regular. Pessoas possuem tarefas especiais para manter o
conhecimento atualizado.
B Minha organização tem mecanismos de filtragem, listagem cruzada e
integração de diferentes fontes e tipos de conhecimento.
C Minha organização dá feedback aos funcionários sobre suas idéias e
conhecimentos.
D Minha organização tem processos para aplicar o conhecimento
aprendido com as experiências correspondentes a fontes de
conhecimento utilizados em problemas e desafios.
 150

4. Armazenagem de Conhecimento 1 2 3 4 5

A Minha organização utiliza bases de dados, repositórios e aplicações de

tecnologia da informação para armazenar conhecimento facilitando o
acesso de todos os colaboradores.

B Minha organização utiliza vários dispositivos por escrito, tais como

boletim informativo, manuais para armazenar ou reter o conhecimento
que capturar de funcionários.
C Minha organização tem diferentes publicações para mostrar o
conhecimento adquirido.
D Minha organização tem mecanismos para patentes e direitos autorais
para novos conhecimentos.
5. Disseminação de conhecimento. 1 2 3 4 5

A Minha organização tem conhecimento na forma que seja facilmente

acessível aos empregados. (Intranets, internet, etc.).

B Minha organização envia oportunamente relatórios e informações

adequadas para os empregados, clientes e outras organizações
relevantes.
C Minha organização tem bibliotecas, centro de recursos e outros
fóruns para mostrar e disseminar o conhecimento.
D Minha organização tem simpósios regulares, palestras, conferências
e sessões de treinamento e capacitação para compartilhar
conhecimentos.
6. Aplicação do conhecimento 1 2 3 4 5

A Minha organização tem métodos diferentes para que os trabalhadores

possam continuar a desenvolver seus conhecimentos e aplicá-los a
novas situações.
B Minha organização tem mecanismos para proteger o conhecimento
do uso impróprio ou ilegal no interior e no exterior da organização.

C Minha organização aplica o conhecimento às necessidades

competitivas críticas e rapidamente faz a ligação das fontes de
conhecimento com a resolução de problemas
D Minha organização possui métodos para analisar e avaliar o
conhecimento crítico para gerar novos padrões e novos
conhecimentos para uso futuro
 151

Instrumento de Avaliação dos Resultados de Gestão do Conhecimento

Escala
(1) discordo totalmente - (2) discordo - (3) nem concordo nem discordo
(4) concordo - (5) Concordo Totalmente - (6) não sei responder

Efetividade Organizacional 1 2 3 4 5 6

1 Minha organização tem criado muitas novas oportunidade de

negócios

2 Minha Organização tem se adaptou rapidamente às mudanças

no mercado

3 Minha Organização constantemente reajusta ou realinha as

metas e objetivos para atender as mudanças no ambiente

4 Minha Organização usa constantemente novos conhecimentos

para criar novos produtos e serviços para aumentar a vantagem
competitiva

5 Minha organização tem percebido um crescimento

significativo na capacidade dos colaboradores em absorver
conhecimento

6 Minha organização tem percebido um crescimento

significativo no modo de usar recursos de conhecimento
(repositórios, patentes e publicações)

7 Minha organização atribui um alto retorno sobre o

investimento em iniciativas de gestão do conhecimento

8 Minha organização tem aumentado as receitas devido à

produtos e serviços que foram inspirados ou criados por novos
conhecimentos
 152

APÊNDICE - GUIA PARA ENTREVISTAS NÃO ESTRUTURADAS

Nome:
Cargo:
Área:
Nº de Subordinados:

1. A investigação preliminar apontou evidências que sugere uma relação entre a cultura organizacional
da Promon Engenharia e a Gestão do Conhecimento. Os dados quantitativos coletados no questionário
online foram submetidos ao teste do coeficiente de correlação de Pearson, o qual apontou alta
significância da correlação das variáveis cultura e gestão do conhecimento. A investigação preliminar
também permitiu identificar os atributos culturais predominantes e valorizados pelos profissionais da
comunidade Promon Engenharia, possibilitando sua tipificação com base no Competing Value Model
(Quinn e Cameron, 2006). As evidencias apontaram um fenômeno do equilíbrio entre os tipos
culturais: Grupal; Inovativo; Racional; e Hierárquico. Sugerindo, assim, uma cultura organizacional
forte e congruente. Houve evidências de predominância, mesmo que pequena, do tipo grupal de
cultura organizacional, entretanto, quando confrontado com as evidencias extraídas da analise
documental (website e livros), tal evidencia é corroborada.

a) O Sr.(a) concorda com este resultado, o tipo grupal realmente é predominante? Ou seja, mesmo
existindo certo equilibro entre os tipos de cultura os indicadores de eficácia mais valorizados são o
desenvolvimento de pessoas, a visão do cliente como parceiro, coesão, participação e trabalho em
equipe, crescimento?
b) O Sr.(a) concorda com as evidências de que há uma relação entre a cultura organizacional e a
gestão do conhecimento?
c) Como ou porque a cultura organizacional está relacionada com a gestão do conhecimento?

2. A investigação preliminar examinou a gestão do conhecimento na Promon Engenharia, por meio de

mecanismos existentes em seis dimensões da gestão do conhecimento: criação do conhecimento,
captura, organização, armazenamento, disseminação e aplicação. Essas dimensões combinadas
formam um ciclo genérico de gestão do conhecimento, o calculo apontou 86% dos mecanismos
listados são praticados pelos respondentes, significando estatisticamente a existência da GC não
apenas de forma declarada, mas também calculada. A investigação preliminar também examinou o
sucesso do ciclo de gestão do conhecimento considerando três indicadores de eficácia: inovação,
crescimento e vantagem competitiva. Os resultados quantitativos sugeriam que a GC contribui para
estes três indicadores, culminando assim no sucesso do ciclo de GC.
 153

a) Considerando a dimensão estratégica da organização, para que ou porque se faz gestão do

conhecimento na Promon Engenharia?
b) Considerando a dimensão operacional, qual ou quais processos do ciclo de gestão do
conhecimento (criação, captura, organização, armazenamento, disseminação e aplicação) são mais
importante para a dimensão estratégica?
c) A gestão do conhecimento contribui para os indicadores de eficácia organizacional? Como ou
porque acontece essa contribuição? Há uma forma de mensurar o sucesso da GC?
d) A cultura organizacional influência o sucesso do ciclo da gestão do conhecimento? Como e
porque a cultura exerce tal influência para o sucesso da GC?
e) Existem outros fatores que influenciam o sucesso da GC? Quais?