OS ESTILOS DE LIDERANA NAS ORGANIZAES Jlio Czar Botelho1, Valdevino Krom

1,2

Universidade do Vale do Paraba / Faculdade de Cincias Sociais Aplicadas e Comunicao - FCSAC 1,2 Av. Shishima Hifumi, 2911 Urbanova CEP: 12.244-000 So Jos dos Campos 1 [email protected] [email protected]

Resumo Nas organizaes temos a figura do lder, cada um com o seu estilo de Liderana, que pode ser entendido como o nvel de interveno e influncia que o lder tem sobre o trabalho de seus liderados. Apesar da extensa literatura existente sobre o tema, no existe consenso sobre como escolher qual estilo de Liderana adotar nas organizaes de hoje. Entretanto quando falamos de estilos de Liderana focamos de forma mais clara sobre o que pretendemos nos aprofundar, que o tamanho do impacto que cada estilo pode gerar nos liderados e nos resultados desejados. O artigo tem como objetivo apresentar um breve conceito sobre os estilos de Liderana, que comumente so adotados pelos lderes nas organizaes e descrever quais destes estilos o melhor a ser adotado conforme o tipo de organizao, bem como suas possveis vantagens e desvantagens e como esta escolha pode influenciar a organizao. Palavras-chave: Liderana, estilos de Liderana, democrtico, autocrtico, laissez-faire rea do Conhecimento: VI Cincias Sociais Aplicadas Introduo Com a Globalizao e a insero da humanidade na Era da Tecnologia e da Informao, a competio e a concorrncia entre as empresas elevaram-se a nveis jamais imaginados. Esta situao tende a continuar crescendo em velocidade cada vez maior, o que exigir das empresas tomadas rpidas de decises para acompanhar essas mudanas e manter a sua competitividade e sobrevivncia. Para isso necessrio que os lderes das organizaes saibam adotar um estilo de liderana que agregue maior valor a organizao, para que consigam acompanhar todas as mudanas do mercado atual, mas que ao mesmo tempo no impacte negativamente na equipe responsvel diretamente pelos resultados desejados. Isto necessrio, pois cada vez mais os resultados das organizaes dependem das pessoas e de seu bem estar. Metodologia Este trabalho se utiliza de pesquisas descritivas quanto sua natureza e seu objetivo e adota como procedimento tcnico bibliogrfico, material publicado em livros, artigos e material disponibilizado na internet. A Liderana e seus conceitos Existem centenas de definies sobre Liderana, principalmente pela complexidade dessas definies por parte dos autores. Yukl (1998) define a Liderana como o processo de influenciar as atividades de um grupo organizado em direo realizao de um objetivo. Mais objetivamente, Montana e Charnov (2000) dizem que A liderana um processo pelo qual um indivduo influncia outros, a realizar os resultados desejados. Chiavenato (1999), segue a mesma linha da definio anterior, afirmando que a Liderana uma influncia pessoal, exercida em uma situao e dirigida atravs do processo de comunicao, para se alcanar um objetivo especfico ou objetivos. Hunter (2004, pg. 25) segue a linha que a liderana uma competncia e diz que a liderana a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo para o bem comum. Conforme as definies entendemos que independente do conceito atribudo, o resultado que se espera da liderana, vem de acordo com o impacto exercido sobre os liderados, porm este impacto pode ter resultados diferentes conforme o estilo de liderana adotado com o grupo subordinado. A Liderana ao longo do tempo A liderana tem sido tema de pesquisas nos mais diversos campos do conhecimento humano, seu surgimento segundo Stogdill (1974) que este tema tenha aparecido por volta do ano 1.300 da era crist. Fiedler (1967, pg. 03) apud Bergamini (1994) afirma que A preocupao com a liderana to antiga quanto a histria escrita.

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A Repblica, de Plato, constitui um bom exemplo dessas preocupaes iniciais tendo em vista a procura de lderes. Com o passar dos anos, a pesquisa e a literatura sobre a liderana, evoluram de teorias que descreviam traos e caractersticas pessoais que os lderes eficazes precisavam ter, passando por uma abordagem bsica que desenhava o que os lderes eficazes deveriam fazer, para chegar finalmente a uma abordagem situacional e flexvel, que se adaptem rapidamente as constantes mudanas das organizaes. O enfoque da liderana mudou diversas vezes nas ltimas dcadas, o que confirma o quo complexo esta competncia, e ao mesmo tempo, como ela se renova conforme o desenvolvimento humano. O quadro 1 apresenta uma breve cronologia referente evoluo dos estudos sobre a liderana. Quadro 1 - Evoluo das Teorias da Liderana Ano Acontecimento Teoria dos traos de Liderana 1930 a 1940 Lder possui caractersticas inatas Teorias Comportamentais 1940 a 1960 Lder tem comportamentos especficos (voltado para tarefa ou para pessoas) Teorias Contingenciais Modelo da contingncia de Fiedler / Teoria do recurso cognitivo Fim dos Anos 60 Teoria da Liderana Situacional: liderana dependendo da situao Teoria da troca entre lderes e liderados: lderes criam grupos dos de dentro e dos de fora Teoria da meta e do caminho: lder deve ajudar subordinados no alcance de metas Participao e Liderana: comportamento da liderana e do compartilhamento ou no do processo decisrio Teorias Neocarismticas Liderana carismtica: seguidores do lder atribuem caractersticas hericas a ele

A figura do lder e os estilos de Liderana Existe uma distino entre lder e estilo de liderana. Segundo Moscovici (1996, p. 78), o lder a pessoa em um grupo qual foi atribuda, formal ou informalmente, uma posio de responsabilidade para dirigir e coordenar determinadas atividades. Alm de coordenar atividades, podemos observar que o lder tambm coordena pessoas e o principal responsvel pelos resultados advindos de sua influncia. Entretanto o estilo de Liderana a maneira pela qual essa pessoa numa posio de lder influencia as demais pessoas no grupo. importante entender que os estilos de liderana consistem nas atitudes de um lder para com os seus colaboradores. Pensando desta forma, Arajo (2006, p.341) destaca que existem vrios estilos de liderana que o lder pode se utilizar, sendo que os principais estilos so: o autocrtico, o democrtico e o laissez-faire, este tambm chamado por alguns autores como liberal. Segundo Arajo (2006), esses trs estilos se definem da seguinte forma: Autoritrio ou autocrtico: o nvel de interveno do lder alto, neste caso, o lder toma as decises sem consultar o grupo, fixa as tarefas de cada um e determina o modo de concretiz-las. Democrtico: Nvel mdio de interveno do lder, este estilo tambm chamado de estilo participativo, pelo fato de o lder compartilhar com os empregados sua responsabilidade de liderana, envolvendo-os no processo de tomada de deciso. Assim, o grupo participa na discusso da programao do trabalho, na diviso das tarefas e as decises so tomadas a partir das discusses do grupo. Laissez-Faire ou Liberal: De interveno quase nula, neste estilo, o lder funciona como elemento do grupo e s acaba intervindo se for solicitado. o grupo que levanta os problemas, discute as solues e decide. O lder no interfere na diviso de tarefas, limitando-se a sua atividade, a fornecer informaes, se a sua interveno for requerida. Estudo Cientfico sobre os estilos de Liderana versus sua aplicao nas organizaes De acordo com Medeiros etc e tal (2000), em 1939 Ralph K. White e Ronald Lippitt, da Universidade de Iowa nos Estados Unidos, fizeram um estudo para verificar o impacto causado por esses trs diferentes estilos de liderana em meninos de dez anos, orientados para a execuo de tarefas. Os meninos foram orientados alternadamente, de seis em seis semanas, por

Liderana transacional: motivam seus seguidores na direo das metas Liderana transformacional: possuem carisma e oferecem considerao individualizada a seus liderados Liderana visionria: cria e articula uma viso de futuro Fonte: Robbins, 2002.

A partir de 1990

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lderes que utilizavam trs diferentes estilos de liderana: a liderana autocrtica, a liderana liberal, conhecida tambm como laissez-faire e a liderana democrtica. Os resultados dessa experincia obtiveram nos Estados Unidos uma repercusso interessante, pois de acordo com a experincia, os meninos se comportaram de formas diferentes aos diferentes tipos de liderana a que foram submetidos: Liderana Autocrtica: De acordo com o experimento, com este tipo de liderana, o comportamento dos grupos mostrou forte tenso, frustrao e, sobretudo, agressividade, de um lado, e, de outro, nenhuma espontaneidade nem iniciativa, nem formao de grupos de amizade. Embora aparentemente gostassem das tarefas, no demonstraram satisfao com relao situao. O trabalho somente se desenvolvia com a presena fsica do lder. Quando este se ausentava, as atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos reprimidos, chegando a exploses de indisciplina e de agressividade. Liderana Laissez-Faire: Atravs deste estilo, embora a atividade dos grupos fosse intensa, a produo foi simplesmente medocre. As tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilaes perdendo-se muito tempo com discusses mais voltadas para motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho. Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito com relao ao lder. Liderana Democrtica: Com este estilo de liderana, houve formao de grupos de amizade e de relacionamentos cordiais entre os meninos. lder e subordinados passaram a desenvolver comunicaes espontneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou um ritmo suave e seguro sem alteraes mesmo quando o lder se ausentava. Houve um ntido sentido de responsabilidade e comprometimento pessoal. Os estilos de Liderana e suas vantagens e desvantagens nas organizaes De acordo com o estudo de Ralph K. White e Ronald Lippitt, os autores Smith e Timby (2005, pg 46) descreveram sobre as vantagens, desvantagens e em que tipo de organizao ou situao possvel obter bons resultados com cada estilo de Liderana conforme a seguir: Liderana Autocrtica: os resultados obtidos na experincia admitem que na adoo deste estilo, no h espao para a iniciativa pessoal, sendo esse tipo de liderana gera conflitos, atitudes de agressividade, de frustrao, de submisso e desinteresse, entre outras.

A produtividade at elevada, mas a realizao das tarefas no acompanhada de satisfao. Vantagens: as decises so tomadas rapidamente e as tarefas so realizadas sem questionamento. Desvantagens: os subordinados pouco participam das tomadas de decises e normalmente acabam desmotivados por no terem reconhecimento. Para este estilo de Liderana o tipo de organizao mais indicado, por exemplo, seria uma organizao que possua uma linha de produo, onde o lder desta linha quem define as tarefas e toma as decises isoladamente. Liderana Democrtica: Este lder assume uma atitude de apoio, integrando-se ao grupo, sugerindo alternativas sem, contudo, as impor. A produtividade boa e, sobretudo, constatase uma maior satisfao e criatividade no desempenho das tarefas, com maior interveno pessoal, bem como o desenvolvimento da solidariedade entre os participantes. Vantagens: Os subordinados contribuem para as tomadas de decises, se engajam com a causa para alcanar as metas e a comunicao mtua entre os nveis da organizao. Desvantagens: os membros da equipe podem no reconhecer devidamente o papel do lder no processo e a tomada de deciso tende a ser mais demorada. Neste estilo podemos citar uma empresa que esteja desenvolvendo ou aperfeioando um processo da organizao. relevante destacar que Arajo (2006) atribui este estilo como uma caracterstica amplamente presente em lderes femininas, j que nestes casos, o lder do grupo precisa de opinies das diversas reas envolvidas, alm de conseguir harmonizar os interesses, para que as decises sejam tomadas de forma transparente, compartilhada e visando o bem de todos. Liderana Laissez-Faire: Neste item, o estudo diz que nos grupos com esse tipo de lder, quando o grupo no tem capacidade de auto-organizao, podem surgir freqentes discusses, com desempenho das tarefas pouco satisfatrias. Este tipo de lder normalmente habita empresas em que os subordinados trabalham em projetos individuais, pois normalmente seus resultados tendem a ser de carter qualitativo, como por exemplo, empresas de design, desenvolvimento de softwares, moda e etc. Vantagens: o desempenho dos empregados tende a ser de alto nvel, devido a sua independncia e eles tendem a desenvolver seus prprios objetivos, que muitas vezes agregam valor a organizao.

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Desvantagens: o nvel de comunicao baixo, o que pode causar um desalinhamento dos objetivos entre as partes e a equipe recebe no tm retorno sobre seu desempenho. De acordo com o estudo de White e Lippitt, podemos dizer que a adoo de um estilo de liderana crucial para as organizaes, j que isto uma necessidade bsica na relao do lder com seus liderados. Segundo Oliveira (2007) o que acontece hoje nas organizaes que muitos administradores esto apenas gerenciando e esquecendo-se de que liderar e aplicar um estilo de liderana nas organizaes preciso, independentemente de seu porte. Uma pesquisa da Harvard Business School, diz que empresas em que seus funcionrios empregaram estilos de liderana, principalmente flexveis, levaram algumas empresas americanas a, num perodo de 11 anos, faturarem quatro vezes mais, criarem sete vezes mais emprego, terem suas aes valorizadas 12 vezes mais rpido e obterem lucratividade 750% superior se comparado a aquelas que no incentivam a adoo de um estilo de Liderana na empresa. Com base nesta pesquisa, que se tem como exemplo a devida importncia que os lderes devem ter quanto da adoo adequada de um estilo para liderar seus subordinados, para obter resultados minimamente satisfatrios de acordo com os objetivos da organizao. Segundo Senge (1998) e confirmado, atravs de Bowditch e Buono (2002), qualquer indivduo tem potencial para exercer a liderana e se utilizar de todos os seus estilos quando for conveniente, pois no existe um nico estilo de liderana a ser adotado permanente nas organizaes. Contudo o contexto organizacional em que a empresa se encontra, dever muitas vezes influenciar o estilo a ser adotado pelo lder para cada situao. Concluso Nenhum dos chamados estilos de liderana podem ser menosprezados, por mais diferentes que sejam. Entretanto, o fato do lder no se utilizar dos outros estilos, que no o de sua preferncia com freqncia, no significa que exista uma resistncia sua quanto a mudanas, ao contrrio, isto demonstra que o lder capaz tambm de adaptar as mudanas do ambiente organizacional ao seu estilo preponderante. importante estabelecer um nvel de liderana, onde seja possvel atravs dos objetivos organizacionais, saciar tambm os objetivos pessoais, de modo a vislumbrar o crescimento mtuo das partes envolvidas. Portando, a alta diretoria deve acompanhar o desempenho de seus lderes, para que quando

uma mudana de estilo for necessria, esse lder possa adaptar-se a nova situao sempre que necessrio. Referncias: - ARAUJO, Luiz Cezar. Gesto de Pessoas. So Paulo: Atlas, 2006. BERGAMINI, Ceclia W. Liderana: Administrao do Sentido, 2ed, So Paulo: Atlas. 2009. - BOWDITCH, James. L; BUONO, Anthony. F. Elementos de comportamento organizacional. So Paulo: Pioneira, 2002. - CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. 5 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999. p. 167-180. - HUNTER, J.C. O Monge e o executivo: uma histria sobre a essncia da liderana. Traduo de Maria da Conceio Fornos de Magalhes. Rio de Janeiro: Sextante; 2004. - MEDEIROS, Alexandre R. Et e tal Liderana Monografia do curso de Organizao, Sistemas e Mtodos. So Paulo: Faculdades Integradas Campos Salles, 2000. - MONTANA, Patrick J; CHARNOV, Bruce H. Administrao. So Paulo: Saraiva, 1999. MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento Interpessoal: treinamento em grupo. 8 ed. Rio de Janeiro: Jos Olympio, 1998, p. 125-137. - OLIVEIRA, Odair Jos. O Administrador e a Liderana. In: Revista Multidisciplinar da UNIESP. N 03. Presidente Prudente, 2007. - ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento Organizacional. So Paulo: Prentice Hall, 2002. - SENGE, Peter M. A quinta disciplina: a dana das mudanas. Rio de Janeiro: Campus, 1998. - SMITH, Nancy E.; TIMBY, Brbara K. Enfermagem Mdico-Cirrgica. So Paulo: Manole, 2005. - STOGDILL, Ralph M.; BASS, Bernard M. Bass & Stogdills handbook of leadership: theory, research and managerial applications. 3 ed. New York: The Free Press, 1990. - YUKL, Gary A. Leadership in organizations. Nova Jersey: Prentice Hall, 1998.

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