OS ESTILOS DE LIDERANA NAS ORGANIZAES

Jlio Czar Botelho1, Valdevino Krom

1,2Universidade do Vale do Paraba / Faculdade de Cincias Sociais Aplicadas e Comunicao - FCSAC
1,2Av. Shishima Hifumi, 2911 Urbanova CEP: 12.244-000 So Jos dos Campos
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Resumo Nas organizaes temos a figura do lder, cada um com o seu estilo de Liderana, que pode ser
entendido como o nvel de interveno e influncia que o lder tem sobre o trabalho de seus liderados.
Apesar da extensa literatura existente sobre o tema, no existe consenso sobre como escolher qual estilo
de Liderana adotar nas organizaes de hoje. Entretanto quando falamos de estilos de Liderana focamos
de forma mais clara sobre o que pretendemos nos aprofundar, que o tamanho do impacto que cada estilo
pode gerar nos liderados e nos resultados desejados. O artigo tem como objetivo apresentar um breve
conceito sobre os estilos de Liderana, que comumente so adotados pelos lderes nas organizaes e
descrever quais destes estilos o melhor a ser adotado conforme o tipo de organizao, bem como suas
possveis vantagens e desvantagens e como esta escolha pode influenciar a organizao.

Palavras-chave: Liderana, estilos de Liderana, democrtico, autocrtico, laissez-faire

rea do Conhecimento: VI Cincias Sociais Aplicadas

Introduo influenciar as atividades de um grupo organizado

em direo realizao de um objetivo.
Com a Globalizao e a insero da Mais objetivamente, Montana e Charnov (2000)
humanidade na Era da Tecnologia e da dizem que A liderana um processo pelo qual
Informao, a competio e a concorrncia entre um indivduo influncia outros, a realizar os
as empresas elevaram-se a nveis jamais resultados desejados.
imaginados. Esta situao tende a continuar Chiavenato (1999), segue a mesma linha da
crescendo em velocidade cada vez maior, o que definio anterior, afirmando que a Liderana
exigir das empresas tomadas rpidas de uma influncia pessoal, exercida em uma situao
decises para acompanhar essas mudanas e e dirigida atravs do processo de comunicao,
manter a sua competitividade e sobrevivncia. para se alcanar um objetivo especfico ou
Para isso necessrio que os lderes das objetivos.
organizaes saibam adotar um estilo de liderana Hunter (2004, pg. 25) segue a linha que a
que agregue maior valor a organizao, para que liderana uma competncia e diz que a liderana
consigam acompanhar todas as mudanas do a habilidade de influenciar pessoas para
mercado atual, mas que ao mesmo tempo no trabalharem entusiasticamente visando atingir aos
impacte negativamente na equipe responsvel objetivos identificados como sendo para o bem
diretamente pelos resultados desejados. Isto comum.
necessrio, pois cada vez mais os resultados das Conforme as definies entendemos que
organizaes dependem das pessoas e de seu independente do conceito atribudo, o resultado
bem estar. que se espera da liderana, vem de acordo com o
impacto exercido sobre os liderados, porm este
Metodologia impacto pode ter resultados diferentes conforme o
estilo de liderana adotado com o grupo
Este trabalho se utiliza de pesquisas descritivas subordinado.
quanto sua natureza e seu objetivo e adota
como procedimento tcnico bibliogrfico, material A Liderana ao longo do tempo
publicado em livros, artigos e material
disponibilizado na internet. A liderana tem sido tema de pesquisas nos
mais diversos campos do conhecimento humano,
A Liderana e seus conceitos seu surgimento segundo Stogdill (1974) que este
tema tenha aparecido por volta do ano 1.300 da
Existem centenas de definies sobre era crist.
Liderana, principalmente pela complexidade Fiedler (1967, pg. 03) apud Bergamini (1994)
dessas definies por parte dos autores. Yukl afirma que A preocupao com a liderana to
(1998) define a Liderana como o processo de antiga quanto a histria escrita.

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 A Repblica, de Plato, constitui um bom A figura do lder e os estilos de Liderana
exemplo dessas preocupaes iniciais tendo em
vista a procura de lderes. Existe uma distino entre lder e estilo de
Com o passar dos anos, a pesquisa e a liderana. Segundo Moscovici (1996, p. 78), o lder
literatura sobre a liderana, evoluram de teorias a pessoa em um grupo qual foi atribuda,
que descreviam traos e caractersticas pessoais formal ou informalmente, uma posio de
que os lderes eficazes precisavam ter, passando responsabilidade para dirigir e coordenar
por uma abordagem bsica que desenhava o que determinadas atividades.
os lderes eficazes deveriam fazer, para chegar Alm de coordenar atividades, podemos
finalmente a uma abordagem situacional e flexvel, observar que o lder tambm coordena pessoas e
que se adaptem rapidamente as constantes o principal responsvel pelos resultados
mudanas das organizaes. advindos de sua influncia.
O enfoque da liderana mudou diversas vezes Entretanto o estilo de Liderana a maneira
nas ltimas dcadas, o que confirma o quo pela qual essa pessoa numa posio de lder
complexo esta competncia, e ao mesmo tempo, influencia as demais pessoas no grupo.
como ela se renova conforme o desenvolvimento importante entender que os estilos de
humano. liderana consistem nas atitudes de um lder para
O quadro 1 apresenta uma breve cronologia com os seus colaboradores.
referente evoluo dos estudos sobre a Pensando desta forma, Arajo (2006, p.341)
liderana. destaca que existem vrios estilos de liderana
que o lder pode se utilizar, sendo que os
Quadro 1 - Evoluo das Teorias da Liderana principais estilos so: o autocrtico, o democrtico
Ano Acontecimento e o laissez-faire, este tambm chamado por
alguns autores como liberal.
1930 a Teoria dos traos de Liderana
Segundo Arajo (2006), esses trs estilos se
1940 Lder possui caractersticas inatas
definem da seguinte forma:
Teorias Comportamentais Autoritrio ou autocrtico: o nvel de
1940 a interveno do lder alto, neste caso, o lder
Lder tem comportamentos especficos
1960 toma as decises sem consultar o grupo, fixa as
(voltado para tarefa ou para pessoas)
tarefas de cada um e determina o modo de
Teorias Contingenciais concretiz-las.
Modelo da contingncia de Fiedler / Democrtico: Nvel mdio de interveno do
Teoria do recurso cognitivo lder, este estilo tambm chamado de estilo
Teoria da Liderana Situacional: liderana participativo, pelo fato de o lder compartilhar com
dependendo da situao os empregados sua responsabilidade de liderana,
Fim envolvendo-os no processo de tomada de deciso.
Teoria da troca entre lderes e liderados:
dos Assim, o grupo participa na discusso da
lderes criam grupos dos de dentro e dos
Anos programao do trabalho, na diviso das tarefas e
de fora
60 as decises so tomadas a partir das discusses
Teoria da meta e do caminho: lder deve
do grupo.
ajudar subordinados no alcance de metas
Laissez-Faire ou Liberal: De interveno quase
Participao e Liderana: comportamento nula, neste estilo, o lder funciona como elemento
da liderana e do compartilhamento ou do grupo e s acaba intervindo se for solicitado.
no do processo decisrio o grupo que levanta os problemas, discute as
Teorias Neocarismticas solues e decide. O lder no interfere na diviso
Liderana carismtica: seguidores do de tarefas, limitando-se a sua atividade, a fornecer
lder atribuem caractersticas hericas a informaes, se a sua interveno for requerida.
ele
A Estudo Cientfico sobre os estilos de Liderana
partir Liderana transacional: motivam seus versus sua aplicao nas organizaes
de seguidores na direo das metas
1990 Liderana transformacional: possuem De acordo com Medeiros etc e tal (2000), em
carisma e oferecem considerao 1939 Ralph K. White e Ronald Lippitt, da
individualizada a seus liderados Universidade de Iowa nos Estados Unidos, fizeram
Liderana visionria: cria e articula uma um estudo para verificar o impacto causado por
viso de futuro esses trs diferentes estilos de liderana em
Fonte: Robbins, 2002. meninos de dez anos, orientados para a execuo
de tarefas. Os meninos foram orientados
alternadamente, de seis em seis semanas, por

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lderes que utilizavam trs diferentes estilos de A produtividade at elevada, mas a
liderana: a liderana autocrtica, a liderana realizao das tarefas no acompanhada de
liberal, conhecida tambm como laissez-faire e a satisfao.
liderana democrtica. Vantagens: as decises so tomadas
Os resultados dessa experincia obtiveram nos rapidamente e as tarefas so realizadas sem
Estados Unidos uma repercusso interessante, questionamento.
pois de acordo com a experincia, os meninos se Desvantagens: os subordinados pouco
comportaram de formas diferentes aos diferentes participam das tomadas de decises e
tipos de liderana a que foram submetidos: normalmente acabam desmotivados por no terem
Liderana Autocrtica: De acordo com o reconhecimento.
experimento, com este tipo de liderana, o Para este estilo de Liderana o tipo de
comportamento dos grupos mostrou forte tenso, organizao mais indicado, por exemplo, seria
frustrao e, sobretudo, agressividade, de um uma organizao que possua uma linha de
lado, e, de outro, nenhuma espontaneidade produo, onde o lder desta linha quem define
nem iniciativa, nem formao de grupos de as tarefas e toma as decises isoladamente.
amizade. Embora aparentemente gostassem das Liderana Democrtica: Este lder assume uma
tarefas, no demonstraram satisfao com atitude de apoio, integrando-se ao grupo,
relao situao. O trabalho somente se sugerindo alternativas sem, contudo, as impor.
desenvolvia com a presena fsica do lder. A produtividade boa e, sobretudo, constata-
Quando este se ausentava, as atividades se uma maior satisfao e criatividade no
paravam e os grupos expandiam seus sentimentos desempenho das tarefas, com maior interveno
reprimidos, chegando a exploses de indisciplina e pessoal, bem como o desenvolvimento da
de agressividade. solidariedade entre os participantes.
Liderana Laissez-Faire: Atravs deste estilo, Vantagens: Os subordinados contribuem para
embora a atividade dos grupos fosse intensa, a as tomadas de decises, se engajam com a causa
produo foi simplesmente medocre. As tarefas para alcanar as metas e a comunicao mtua
se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilaes entre os nveis da organizao.
perdendo-se muito tempo com discusses mais Desvantagens: os membros da equipe podem
voltadas para motivos pessoais do que no reconhecer devidamente o papel do lder no
relacionadas com o trabalho. Notou-se forte processo e a tomada de deciso tende a ser mais
individualismo agressivo e pouco respeito com demorada.
relao ao lder. Neste estilo podemos citar uma empresa que
Liderana Democrtica: Com este estilo de esteja desenvolvendo ou aperfeioando um
liderana, houve formao de grupos de amizade processo da organizao.
e de relacionamentos cordiais entre os meninos. relevante destacar que Arajo (2006) atribui
lder e subordinados passaram a desenvolver este estilo como uma caracterstica amplamente
comunicaes espontneas, francas e cordiais. O presente em lderes femininas, j que nestes
trabalho mostrou um ritmo suave e seguro sem casos, o lder do grupo precisa de opinies das
alteraes mesmo quando o lder se ausentava. diversas reas envolvidas, alm de conseguir
Houve um ntido sentido de responsabilidade e harmonizar os interesses, para que as decises
comprometimento pessoal. sejam tomadas de forma transparente,
compartilhada e visando o bem de todos.
Os estilos de Liderana e suas vantagens e Liderana Laissez-Faire: Neste item, o estudo
desvantagens nas organizaes diz que nos grupos com esse tipo de lder, quando
o grupo no tem capacidade de auto-organizao,
De acordo com o estudo de Ralph K. White e podem surgir freqentes discusses, com
Ronald Lippitt, os autores Smith e Timby (2005, desempenho das tarefas pouco satisfatrias.
pg 46) descreveram sobre as vantagens, Este tipo de lder normalmente habita
desvantagens e em que tipo de organizao ou empresas em que os subordinados trabalham em
situao possvel obter bons resultados com projetos individuais, pois normalmente seus
cada estilo de Liderana conforme a seguir: resultados tendem a ser de carter qualitativo,
Liderana Autocrtica: os resultados obtidos na como por exemplo, empresas de design,
experincia admitem que na adoo deste estilo, desenvolvimento de softwares, moda e etc.
no h espao para a iniciativa pessoal, sendo Vantagens: o desempenho dos empregados
esse tipo de liderana gera conflitos, atitudes de tende a ser de alto nvel, devido a sua
agressividade, de frustrao, de submisso e independncia e eles tendem a desenvolver seus
desinteresse, entre outras. prprios objetivos, que muitas vezes agregam
valor a organizao.

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 Desvantagens: o nvel de comunicao baixo, uma mudana de estilo for necessria, esse lder
o que pode causar um desalinhamento dos possa adaptar-se a nova situao sempre que
objetivos entre as partes e a equipe recebe no necessrio.
tm retorno sobre seu desempenho.
De acordo com o estudo de White e Lippitt, Referncias:
podemos dizer que a adoo de um estilo de
liderana crucial para as organizaes, j que - ARAUJO, Luiz Cezar. Gesto de Pessoas. So
isto uma necessidade bsica na relao do lder Paulo: Atlas, 2006.
com seus liderados.
Segundo Oliveira (2007) o que acontece hoje - BERGAMINI, Ceclia W. Liderana:
nas organizaes que muitos administradores Administrao do Sentido, 2ed, So Paulo: Atlas.
esto apenas gerenciando e esquecendo-se de 2009.
que liderar e aplicar um estilo de liderana nas
organizaes preciso, independentemente de - BOWDITCH, James. L; BUONO, Anthony. F.
seu porte. Elementos de comportamento organizacional.
Uma pesquisa da Harvard Business School, diz So Paulo: Pioneira, 2002.
que empresas em que seus funcionrios
empregaram estilos de liderana, principalmente - CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria
flexveis, levaram algumas empresas americanas geral da administrao. 5 ed. Rio de Janeiro:
a, num perodo de 11 anos, faturarem quatro Campus, 1999. p. 167-180.
vezes mais, criarem sete vezes mais emprego,
terem suas aes valorizadas 12 vezes mais - HUNTER, J.C. O Monge e o executivo: uma
rpido e obterem lucratividade 750% superior se histria sobre a essncia da liderana. Traduo
comparado a aquelas que no incentivam a de Maria da Conceio Fornos de Magalhes. Rio
adoo de um estilo de Liderana na empresa. de Janeiro: Sextante; 2004.
Com base nesta pesquisa, que se tem como
exemplo a devida importncia que os lderes - MEDEIROS, Alexandre R. Et e tal Liderana
devem ter quanto da adoo adequada de um Monografia do curso de Organizao, Sistemas e
estilo para liderar seus subordinados, para obter Mtodos. So Paulo: Faculdades Integradas
resultados minimamente satisfatrios de acordo Campos Salles, 2000.
com os objetivos da organizao.
Segundo Senge (1998) e confirmado, atravs - MONTANA, Patrick J; CHARNOV, Bruce H.
de Bowditch e Buono (2002), qualquer indivduo Administrao. So Paulo: Saraiva, 1999.
tem potencial para exercer a liderana e se utilizar
de todos os seus estilos quando for conveniente, - MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento
pois no existe um nico estilo de liderana a ser Interpessoal: treinamento em grupo. 8 ed. Rio de
adotado permanente nas organizaes. Contudo o Janeiro: Jos Olympio, 1998, p. 125-137.
contexto organizacional em que a empresa se
encontra, dever muitas vezes influenciar o estilo - OLIVEIRA, Odair Jos. O Administrador e a
a ser adotado pelo lder para cada situao. Liderana. In: Revista Multidisciplinar da UNIESP.
N 03. Presidente Prudente, 2007.
Concluso
- ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento
Nenhum dos chamados estilos de liderana Organizacional. So Paulo: Prentice Hall, 2002.
podem ser menosprezados, por mais diferentes
que sejam. Entretanto, o fato do lder no se - SENGE, Peter M. A quinta disciplina: a dana
utilizar dos outros estilos, que no o de sua das mudanas. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
preferncia com freqncia, no significa que
exista uma resistncia sua quanto a mudanas, ao - SMITH, Nancy E.; TIMBY, Brbara K.
contrrio, isto demonstra que o lder capaz Enfermagem Mdico-Cirrgica. So Paulo:
tambm de adaptar as mudanas do ambiente Manole, 2005.
organizacional ao seu estilo preponderante.
importante estabelecer um nvel de liderana, - STOGDILL, Ralph M. BASS, Bernard M. Bass &
onde seja possvel atravs dos objetivos Stogdills handbook of leadership: theory, research
organizacionais, saciar tambm os objetivos and managerial applications. 3 ed. New York: The
pessoais, de modo a vislumbrar o crescimento Free Press, 1990.
mtuo das partes envolvidas.
Portando, a alta diretoria deve acompanhar o - YUKL, Gary A. Leadership in organizations. Nova
desempenho de seus lderes, para que quando Jersey: Prentice Hall, 1998.

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