Rapport de Stage OCP

Ecole Supérieure de l’Industrie du Textile et de
l’Habillement
Rapport de stage
Première période
Du 24 décembre au 19 janvier
Stage effectué à :
Encadrants pédagogiques :
 Mr. MITRAB Abdellatif

 Mr. BRICHA Saâd
 Mr. HALOUI Mourad
Encadrants professionnels : Réalisé par :
 Mme HARISS Houda (OIA)  Mlle ABBASSI Amina

 Mr ERABHAOUI Zakaria (OIA)  Mr. FARASS Yahya
 Mr. IFEZOUANI Abdellatif
(OIJ/M)
 Mr. MHAIMED Ilyas (OIJ/M)
ANNÉE UNIVERSITAIRE : 2018/2019

CHAPITRE 1:
Présentation de
l’OCP
ANNEE UNIVERSITAIRE 2018/2019 PAGE 1
Préambule :
Le sous-sol marocain renferme les plus importants
gisements en phosphate de la planète : trois quarts des réserves
mondiales (98%
dans le centre du
pays et 2% dans
le sud) à tel point
que des études
dans le domaine
ont révélé que si
le phosphate du
territoire
marocain n’existait pas, une surface équivalente à trois fois le
globe terrestre serait nécessaire pour subvenir aux besoins en
phosphate actuels de la population mondiale. Sa situation
géographique et la diversité de ses qualités marchandes
confèrent naturellement au Maroc une place particulière dans
le commerce international de phosphate.

Fiche signalétique :
Logo
Création 1920
Forme juridique Société anonyme
Siège social 2, rue Al Abtal, Hay Erraha
Casablanca
Maroc
Direction Mostafa Terrab (PDG)
Actionnaires L’OCP, l’Office chérifien des phosphates
Activité Mines
Produits Phosphate - Engrais
Filiales Mine & Transformation :
Phosboucraâ
Prayon
Euro Maroc Phosphore
Jorf Fertilizer Company V
Indo Maroc Phosphore
Pakistan Maroc Phosphore
Zuari Maroc Phosphates Limited
Paradeep Phosphates Limited
Commerce International :
OCP International
OCP Fertilizantes
OCP de Argentina
OCP do Brazil
Black Sea Fertilizer Trading Company
OCP Africa
Ingénierie & Conseil :

Jacobs Engineering
Transportation Engineering and Management
Consultants
DuPont OCP Operations Consulting
Développement des écosystèmes :

Société d'Aménagement et de Développement Vert
Société d'Aménagement et de Développement de
Mazagan
OCP Innovation Fund For Agriculture
Fondation OCP
Fondation Phosboucraâ
Nouvelles technologies :
Teal Technology Services
Effectif 20980 (2016)

Dettes 410 millions de € (2018 )
Chiffre d'affaires 4,7 milliards d'€ (2018)
Résultat net 479 millions de € ( 2018 )

Présentation de site Jorf Lasfar
sur le littoral atlantique, à 17 km au sud-ouest d’El Jadida, le complexe

industriel de Jorf Lasfar a démarré sa production en 1986. Cette nouvelle unité a
permis au Groupe OCP de doubler sa capacité de valorisation des phosphates. Le site
a été choisi pour ses multiples avantages : proximité des zones minières, existence
d’un port profond, disponibilité de grandes réserves d’eau et présence de terrains pour
les extensions futures.
Cet ensemble, qui s’étend sur 1.700 hectares, permet de produire chaque année
2 millions de tonnes P2O5 sous forme d’acide phosphorique, nécessitant la
transformation de 7,7 millions de tonnes de phosphate extraits des gisements de
Khouribga, 2 millions de tonnes de soufre et 0,5 million de tonnes d’ammoniac. Les
besoins en énergie du complexe sont satisfaits par une centrale de 111 MW utilisant la
chaleur de récupération.
Une partie de la production est transformée localement en engrais DAP,

MAP, éventuellement NPK et TSP, ainsi qu’en acide phosphorique purifié. L’autre
partie est exportée sous forme d’acide phosphorique marchand via les installations
portuaires locales.
Le complexe industriel Jorf Lasfar rassemble une usine, des services

fonctionnels, des ateliers et services annexes, ainsi qu’une zone au port réservée au
groupe OCP.

Le site de Jorf Lasfar a été retenu pour l’implantation de cet important
ensemble industriel, compte tenu des avantages suivants :
 Proximité des zones minières permettant son alimentation en phosphate

brut (Khouribga,).
 Possibilité de construction d’un port à tirant d’eau important.
 Disponibilité de l’eau de mer et d’eau douce.
 Disponibilité de terrains pour l’extension future.
Description du complexe industrielle :

Le complexe industriel Maroc phosphore est réparti géographique sur trois
zones principales :
 L’usine située à 2,5

 Km du port.
 Le port.
 Ateliers et service annexes.
L’usine :
L’usine comprend les ateliers suivants :

Atelier sulfurique :
Comprend 6 lignes d’une capacité unitaire de 2300 tonnes de monohydrate par

jour soit environ 4.5 millions tonnes/an, utilisant le procédé de la double absorption
permettant d’obtenir de très bons rendements et une très bonne protection de
l’environnement ; l’acide sulfurique est obtenu à partir de combustion de soufre.
La totalité de la production est utilisée localement pour la fabrication de

l’acide phosphorique sans oublier l’apport énergétique bénéfique.
Atelier phosphorique :
Il est composé de 8 lignes de production d’acide phosphorique ayant une

capacité unitaire journalière de 500 tonnes et de 16 unités de concentration d’une
capacité de 30 tonnes par jour chacune. La fabrication est faite selon le procédé de
l’hydrate suivant une réaction chimique entre le phosphate et l’acide sulfurique.
Atelier engrais :
Il est composé de 4 lignes ayant une capacité unitaire de 60 tonnes par heure
de DAP ou ASP
Deux de ces lignes à une capacité de 48 tonnes par heure chacune.
Atelier des utilités :

Comprend tous les fluides (électricité, vapeur, eau, air, comprimé etc.…). Cet
atelier est composé de :
1 centrale électrique avec 3 turbos alternateurs de 37 MWH chacun ;
 Une station de traitement d’eau douce ;

 Une station de pompage d’eau de mer ;
 Une station de reprise d’eau de mer de 60.000 m3/h;
 Une station d’air comprimé
Le port :
Les installations suivantes sont implantées dans la zone réservée au groupe
OCP au port
 Hangar de stockage de soufre solide ;

 Unité de fusion, filtration de soufre ;
 Le stockage du soufre liquide ;
 Station de filtration et pompage d’eau de mer ;
 Station d’ensachage des engrais destinés à l’exportation.
 Les quais réservés au groupe OCP permettant de :

 Décharger les bateaux de soufre à l’aide de deux portiques ;
 Déporter l’ammoniac à l’aide d’un bras ;
 Charger le phosphate et les engrais à l’aide de deux portiques ;
 Changer l’acide phosphorique à l’aide de quatre bras.
Filiales d’OCP :
Le Groupe OCP s’appuie sur une structure organisée qui
s’articule autour des filiales intégrées. Dans le cadre de sa stratégie

de développement à l’international, il a également noué au fil des
années des partenariats avec de grands opérateurs étrangers.
1) PHOSBOUCRAA
La société PHOSBOUCRAA a été créée en 1962 pour exploiter le
phosphate de BOUCRAA dont les premières traces ont été découvertes
en 1947
SECTEUR D’ACTIVITÉ : mine CAPITAL : 100 000 000 MAD
PARTICIPATION OCP : 100 %
2) EUROMAROCPHOSPHORE
L'usine EMAPHOS crée en 1998 en partenariat avec la Belgique et
l'Allemagne, il a démarré en 1998 pour la production et la
commercialisation de l'acide phosphorique purifié « Food Grave ». Cet acide
à haute valeur ajoutée est utilisé tel quel ou via des sels dérivés dans l’industrie
alimentaire (limonades, fromages, conservation, traitement de l’eau potable,
raffinage des huiles…), dans l’industrie pharmaceutique ou d’autres industries
(détergents, alimentation animale, ciments, textile…).
Le procédé utilisé est celui développé par Prayon, qui est l’un des partenaires
avec un tiers du capital. L’autre partenaire étant Chemische Fabrik Budenheim
KG (CFB) qui détient également un tiers du capital social
SECTEUR D’ACTIVITÉ : chimie
CAPITAL : 180 000 000 MAD
3) IMACID
L'usine IMACID crée en 1997 en partenariat avec l’inde, il a démarré en
1999 pour la production de l'acide phosphorique marchand.
PARTICIPATION OCP : 33,33 %
4) INNOVATION FUND FOR AGRICULTURE

SECTEUR D’ACTIVITÉ : fonds d’investissement, filiale créée en 2011
5) PAKISTAN MAROC PHOSPHORE

L'usine PAKPHOS créée en 2004 en partenariat avec le Pakistan, il a
démarré en avril 2008 pour la production d'acide phosphorique.

6) SOTREG
Société des transports régionaux. Cette société a été créé en 1973 dans
le but d'optimiser le transport du personnel et de palier une sous-
traitance insuffisante.
SECTEUR D’ACTIVITÉ : Transport du personnel
7) PARADEEP PHOSPHATES LIMITED
CAPITAL : 3 027 999 560 roupies indiennes
8) JACOBS ENGINEERING SA
SECTEUR D’ACTIVITÉ : prestation de services d’ingénierie
9) PRAYON
10) JORF FERTILIZER COMPANY V
11) ZUARI MAROC PHOSPHATES LIMITED
12) OCP INTERNATIONAL
13) OCP DE ARGENTINA
14) OCP DO BRAZIL
15) BLACK SEA FERTILIZER TRADING COMPANY
16) OCP AFRICA
17) TRANSPORTATION ENGINEERING AND MANAGEMENT
CONSULTANT
18) DUPONT OCP OPERATIONS CONSULTING
19) TEAL TECHNOLOGY SERVICES
CLIENT OCP DANS LE MONDE

140 Clients
Pourcentage de satisfaction des besoins en phosphate sous toute forme
par OCP :
90% Amérique du Nord
38% Europe
36% Océanie
30% Amérique du Sud
25% Asie du Sud
24% Afrique
9% Asie de L’Est
PARTS DE MARCHÉ DU GROUPE OCP
Exportations mondiales de phosphate sous toutes formes :
 Maroc 30,2%
 Chine 14,8%
 USA 13,6%
 Autres 41,5%
Exportations mondiales du phosphate brut :
 Asie de l'Ouest 33,8%
 Maroc 36,7%
 Egypte 10,4%
 Afrique du Nord 5,4%
 Russie 5,3%
 Chine 2,5%
 Autres 1,7%
1Exportations mondiales d’acide phosphorique :019140 140200
 Maroc 51,9%
 Afrique 23,7%
 Amérique 12,3%
 Asie de l'Ouest 6,6%
 Chine 5,5%
Exportations mondiales d’engrais phosphatés :
 Chine 27,2%
 USA 23,8%
 Europe 18,8%
 Maroc 16,5%
 Afrique et
l’Asie de
l’Ouest
 Autres
3,2%

Chapitre 2 :
Les Fondamentaux
Achats
Processus achats :
1. Processus achat par appel d’offre ouvert :
Ce processus définit les principes et règles à suivre pour effectuer les achats du Groupe
par appel d'offres ouvert.
Le processus s'applique à l'ensemble des opérations d'achats : consommables,
équipements ou prestations nécessitant un appel d'offres, quel qu'en soit le montant.
Ce processus annule et remplace toutes les dispositions antérieures contraires en la

matière.
Le processus d'achats par appel d'offres ouvert s'articule autour de quatre phases :
 Formalisation du Besoin : permet, sur la base d'un besoin budgétisé,

de formaliser le cahier des charges et les grilles de présélection et de
sélection des fournisseurs. Cette étape, sous la responsabilité du métier,
est réalisée en collaboration avec le Support Technique et l'Acheteur
concernés.
 Appel à Manifestation d'Intérêt : permet, sur la base du besoin

publié, de présélectionner les fournisseurs pouvant participer à la
consultation. Cette étape, conduite par les Achats, est validée lors d'une
instance de la Commission de Gestion de l'Appel d'Offres (CGAO)
 Consultation des fournisseurs présélectionnés : permet aux

fournisseurs de soumettre leurs offres techniques et financières, puis
l'ouverture et analyse de celles-ci par le Chef de projet et l’Acheteur.
 Adjudication : permet d'adjuger et de contractualiser avec le(s)

fournisseur(s) sélectionné(s). Cette étape est validée par la Commission
d'Adjudication (CAD).
 Seuls les fournisseurs ayant répondu à l'Appel à Manifestation d'Intérêt et qui

sont sélectionnés par la Commission de Gestion de l'Appel d'Offres (CGAO),
sont autorisés à participer à l'appel d'offres.
 Le processus est exécuté dans un délai global de 13 semaines (entre la réception

du besoin validé par les achats et la signature du contrat, hors délais liés à la
réponse pour l'appel d'offres).

1.1. Acteurs :
 Acheteur : Acheteur en charge du dossier d'achat,

 Responsable Famille d'Achat (RFA) : Responsable de la famille
d'achat concernée par le besoin,

 Chef de projet : Chef du projet achat à réaliser (chef de projet
métier nommé pour les équipements et les prestations,
approvisionneur pour les consommables),
 Support Technique : Responsable de challenger le besoin avec le
chef de projet et de valider le cahier des charges et les grilles de
sélection,
 Entité en charge du Contrôle de Gestion (CDG) : Entité en
charge de valider la couverture budgétaire du besoin au niveau du
Contrôle de Gestion,
 Responsable de l'engagement : Signataire du contrat d'achat,
 Fournisseur
Organigramme Achat :

2. Règles de gestion
2.1. Etape de formalisation de besoin :
 Pour chaque opération d'achats, le Chef de projet doit être clairement défini. Pour
les achats de consommables, le Chef de projet est l'approvisionneur. Pour les
autres typologies d'achats, le Chef de projet est un Chef de projet Métier qui doit
être nommé.
 Le Chef de projet exprime son besoin et le formalise dans un cahier des charges
détaillé. Il réalise également les grilles de choix techniques et financières pour la
sélection des fournisseurs lors de l'appel d'offres.
 Le Chef de projet réalise une estimation financière du budget nécessaire pour la
réalisation de son opération d'achat.
 Le Support Technique valide et signe le dossier technique (cahier des charges et
grille de choix technique) transmis par le Chef de projet.
 Le Chef de projet établit le « scope of work » (i.e. périmètre des travaux) et la grille
de présélection des fournisseurs en vue du lancement de l'AMI.
 Le Chef de projet transmet le « scope of work » et la grille de présélection des
fournisseurs à l'Acheteur. L'Acheteur valide la grille et la complète avec les critères
financiers de présélection (ex • CA minimum du fournisseur...).
 Le Chef de projet définit avec l'Acheteur et le RFA la stratégie de consultation, en
définissant :
o Le mode d'exécution (EPC, EPCM...),
o Le lotissement de l'appel d'offres,
o La caution provisoire et son montant, si elle est applicable dans le cadre de
l'AO,
o Le planning prévisionnel d'exécution.
 Le Chef de projet et l'Acheteur sélectionnent un contrat-type adapté dans la
contrathèque. En l'absence de contrat-type adapté, l'Acheteur fait appel, si
nécessaire, à l'entité Juridique pour en définir un.
 La validation du lancement de l'AMI (Go / No Go) est sous la responsabilité du
métier, en collaboration avec le Support Technique et l'Acheteur concernés. Cette
validation a lieu dans le cadre d'une instance de la Commission de Gestion de
l'Appel d'offres, pour les achats dont le montant est supérieur aux seuils définis
dans les règles de délégation en vigueur. L'Acheteur a la charge de sa planification,
le Chef de projet quant à lui est chargé de préparer et de présenter son dossier en
commission.
 Tout achat de mission de conseil doit faire l'objet d'un accord préalable du PDG
avant la publication de l'AMI.
 Le Chef de projet saisit la Demande d'Achat dans le système (le nom du Chef de
projet doit figurer sur la Demande d'Achat).

 L'Acheteur publie via les canaux adéquats (portail AO du Groupe OCP, ...) le scope
of work et la grille de présélection des fournisseurs. Il indique pour les fournisseurs
la date limite de dépôt des dossiers. Aucun dossier ne sera accepté si sa date de
dépôt ne respecte pas la date limite de dépôt fixée.
 La durée d'affichage de l'AMI est de trois semaines. Les fournisseurs doivent
déposer leur dossier avant la fin de ce délai. Les entités Métiers et Achats peuvent
convenir d'un commun accord de réduire la durée d'affichage, sans toutefois aller
au-dessous d'une semaine. Les fournisseurs désirant participer à l'AMI se
connectent sur la plateforme dédiée à cet effet où ils peuvent accéder à l'ensemble
des AMI en cours.
3.2 Etape de gestion d’appel à manifestation d’intérêt
 Les fournisseurs répondent à l'AMI et chargent tous les documents demandés en

suivant les instructions fournies.
 Une présélection automatique des fournisseurs est effectuée par le système
d'information à partir des données fournies.
 Le RFA étudie les dossiers des fournisseurs présélectionnés automatiquement avec
le support de l'Acheteur et du Chef de projet, en utilisant la grille de présélection
des fournisseurs et en
o Vérifiant la conformité des documents.
o Vérifiant la conformité des fournisseurs par rapport aux exigences de la
grille de présélection des fournisseurs.
o Analysant les risques fournisseurs (financiers, juridiques, HSE, etc.) à l'aide
des données disponibles (données fournisseurs, organisation externe, etc.)
et en sollicitant si nécessaire toute entité OCP (Métiers, Finance, Juridique,
HSE, etc.)
- Le projet d'achat est soumis à la Commission de Gestion de
l'Appel d'Offres (CGAO) :
 L'Acheteur convoque une session de la CGAO.
 Le RFA prépare et présente l'ensemble des éléments du dossier.
 La Commission valide la liste des fournisseurs présélectionnés pour lancer
la consultation de l'AO.
 Une notification du refus argumenté est envoyée par le RFA via la plateforme
d'achats à tous les fournisseurs non retenus pour la phase d'appel d'offres.
 Le RFA informe les fournisseurs retenus pour la phase de consultation à
travers la plateforme. Il créé et active les comptes des nouveaux
fournisseurs dans le système pour finaliser le lancement de la
consultation dans le portail OCP.
 La consultation peut être lancée si au moins un fournisseur conforme à la grille de

présélection des fournisseurs est sélectionné. Dans ce cas, la Commission de
Gestion de l'Appel d'offres doit valider la poursuite de la consultation avec un seul
fournisseur ou lancer un 2ème tour d'AMI.

 La CGAO peut déclarer l'AMI infructueux, dans le cas où aucune
candidature conforme n'a été reçue. Dans ce cas, la CGAO peut décider
d'annuler la consultation ou de soumettre à approbation le lancement
d'une consultation restreinte.
3.3 Etape de consultation
 L'Acheteur adresse le dossier de consultation aux fournisseurs présélectionnés en

publiant la consultation dans le portail OCP.
 Les fournisseurs peuvent solliciter l'Acheteur pour des demandes de clarification.
Si nécessaire, l'Acheteur peut solliciter le Chef de projet pour répondre à ces
demandes de clarification. Les réponses doivent être communiquées à tous les
fournisseurs sélectionnés pour la consultation via le portail OCP.
 Les fournisseurs envoient ensuite les offres selon les modalités et délais décrits
dans la consultation.
 L'ouverture des offres peut être organisée selon deux modes :
 L'ouverture des offres techniques et financières est réalisée simultanément. Dans
ce cas les analyses techniques et financières sont réalisées au même moment.
 L'ouverture des offres techniques et financières est réalisée en deux temps :
ouverture des offres techniques puis ouverture des offres financières. Dans ce cas,
les étapes suivantes sont respectées :
 Le Chef de projet et l'Acheteur procèdent à l'ouverture des offres techniques. Le
Chef de projet et le Support Technique analysent les offres techniques sur la base
de la grille de choix définie au préalable.
 Le Chef de projet a la possibilité d'échanger avec les fournisseurs via la plateforme
pour clarifier des éléments techniques. Si ses clarifications remettent en cause
l'offre financière, les fournisseurs peuvent mettre à jour l'offre financière sur le
portail OCP.
 Le Chef de projet et l'Acheteur procèdent à l'ouverture des offres financières et
évaluent les offres financières sur la base de la grille définie.

3.4 Etape d’adjudication
 Avant la tenue de la Commission d'Adjudication (CAD), le Chef de projet transmet

le montant estimatif qui sera adjugé à l'entité Contrôle de Gestion. L'entité
Contrôle de Gestion confirme la couverture budgétaire de l'appel d'offres.
 L'Acheteur organise la CAD,
 La CAD adjuge selon les seuils définis.
 La CAD peut déclarer la consultation infructueuse (par exemple si aucune offre
n'est conforme, „.).
 Dans ce cas, la CAD peut décider d'annuler l'appel d'offres ou de lancer une
consultation restreinte.
 L'Acheteur informe les fournisseurs non retenus en justifiant la raison du refus. Il
s'assure, si cela est applicable, que la caution provisoire soit retournée aux
fournisseurs.
 Sur la base du PV de la CAD, le Contrôle de Gestion édite l'avis d'engagement.
 L'Acheteur approuve la commande dans le système et transmet au Contrôle de
Gestion une copie de la commande mentionnant le numéro de la commande
validée, le montant et le nom du fournisseur.
 Le contrat est signé conformément aux délégations en vigueur.
 L'Acheteur archive le contrat signé dans le système.

Politique achat du groupe OCP :
Restructuration dans toutes les directions du processus de la fonction Achats chez le
groupe OCP. Une démarche qui s’inscrit dans la nouvelle stratégie 2008-2020 du
phosphatier. Une refonte qui est surtout dictée par les ambitions de croissance de
capacités du groupe, notamment dans le secteur minier, et par son programme
d’investissement. Les très bons résultats du groupe lui permettent aujourd’hui
d’entreprendre une grande politique de sa mise à niveau sur plusieurs plans : industriel,
social, process de gestion… Une restructuration de l’amont à l’aval qui reconsidère
l’ensemble des modes de fonctionnement. L’idée consiste à valoriser l’image, incruster
une culture de transparence, mais aussi anticiper face à un marché mondial d’engrais et
de phosphates en perpétuelle mutation. A l’échelle du groupe, « cette refonte est l’un des
chantiers les plus importants de la mue stratégique enclenchée », explique le
management. L’objectif est de reconsidérer l’ensemble du processus avec les fournisseurs
et améliorer la performance dans les approvisionnements et gestion des stocks. Mais
surtout, in fine, améliorer l’intégration des différents pôles-métiers. La priorité des
priorités est de réhabiliter l’outil de production, mais aussi assurer l’implémentation du
réseau de pipe-lines.

Practical strategies :
 Matrice Kraljic :
Chiffre
d’Affaires
Achats Achats
Leviers Stratégiques
Achats Achats
Simples Critiques
Criticité
Selon nos recherches, la segmentation achats se divise en deux parties :

 O.I. : Opérations industrielles : Les équipes selon les entités se chargent des
dossiers des achats simples, des achats leviers et des achats critiques.
 D.I. : Développement industriel : Une équipe appelée « Equipe Projets » du
sous-traitant « JESA » (Jacobs Engineering SA) qui se charge des achats
stratégiques et qui veille sur tout projet da la planification au démarrage.
Répartition du Chiffre d’Affaire selon les achats et les entités :
Axe Nord
8%
2%
Achats Simples
Achats Leviers
Achats Critiques
90%
JPH
48%
50%
Achats Simples
Achats Leviers
Achats Critiques
2%

JFC
Moyens Généraux
30%
Achats 40%
Simples 20%
Achats Leviers
Achats Critiques Achats Simples
Achats Leviers
Achats Critiques
5%
65%
40%
 Classification ABC :
Code du dossier Dossier_*******

Description du dossier Fourniture de rechanges pour Robinetterie Industrielle
Référence *********
Code de la RFQ AO_******
Description de la RFQ Fourniture de rechanges pour Robinetterie Industrielle
Statut de la RFQ Evaluation finale - Pré-attribuée
Présentation du dossier :
Après avoir effectuer le tableau comparatif des fournisseurs, on sélectionne les

fournisseurs et les articles choisis selon la demande :
Code de Description Quantité/prix Prix TCO FRS

l’article de base unitaire/Remise
%
*****.00805 (*) CONTROLEUR 10 14464,5 144645
POSITION VANNE M.P. & C.
*****.02002 (*) VANNE A 50 3302 165100
BOISSEAU
SPHERIQUE D.I.M.
*****.02005 (*) VANNE A 15 12799 191985
BOISSEAU
SPHERIQUE V.T.
*****.00288 (*) ROBINET A 3 50578 151734
BOISSEAU
CONIQUE PN10 DN
250 V.T.
*****.00289 (*) ROBINET A 1 80570 80570 V.T.
BOISSEAU

CONIQUE PN10
DN300
*****.00622 (*) VANNE A 5 61750 308750
PAPILLON CDE
P/DEMULT M.S.
*****.00281 (*) CHEMISE 10 665 6650 M.S.
*****.00302 (*) CHEMISE EN 15 532 7980
PTFE M.S.
Puis on classifie selon les articles et leur valeur par rapport aux
quantités/chiffre d’affaires (Méthode ABC) :
Description Quantité P.U. Total Total Pourcentage Pourcentage
cumulé cumulé
(*) VANNE A 5 61750 308750
PAPILLON CDE
P/DEMULT 308750 29% 29%
(*) VANNE A 15 12799 191985
BOISSEAU
SPHERIQUE 500735 47% 18%
(*) VANNE A 50 3302 165100
BOISSEAU
SPHERIQUE 665835 63% 16%
(*) ROBINET A 3 50578 151734
BOISSEAU
CONIQUE
PN10 DN 250 817569 77% 14%
(*) 10 14464,5 144645
CONTROLEUR
POSITION
VANNE 962214 91% 14%
(*) ROBINET A 1 80570 80570
BOISSEAU
CONIQUE
PN10 DN300 1042784 99% 8%
(*) CHEMISE 15 532 7980
EN PTFE 1050764 99% 1%
(*) CHEMISE 10 665 6650 1057414 100% 1%
- Représentation Graphique de l’ABC Achats :

Analyse du produit (Fourniture de rechanges
pour Robinetterie Industrielle) :
- Diagramme « Bête à cornes » méthode APTE :
A qui rend-t-il service ? Sur quoi agit-il ?
Aux agents
opérationnels L’eau
Produit :
PDR pour
robinetterie
industrielle
Dans quel but ?
Fonction : Régulation des flux liquides

dans les installations
industrielles
120%
300000
80%
200000
100000 40%
0 0%
Total pourcentage cumulé

Conclusion :
Il faut faire focaliser répartir les efforts en terme de négociation et
approvisionnement selon les familles.
Il faut focaliser ces efoorts de la manière suivante pour garantir une

optimisation et une croissance économique importante :
 50% d’efforts pour la famille A .

 30% d’efforts pour la famille B.
 20% pour la famille C.

GESTION DES
APPROVISIONNEMENTS

Présentation de la fonction approvisionnement :
L’objectif du service approvisionnement et gestion des stocks est de
satisfaire les besoins des services de maintenance, en leur assurant une
disponibilité constante des pièces de rechange et des matières consommable,
tout en veillant sur le prix de revient c'est-à-dire de la nomenclature,
élimination des stocks dormants et déclenchant des demandes de cession.
L’activité « APPROVISIONNEMENT» couvre l’ensemble du processus qui
commence avec l’apparition d’un besoin à satisfaire par l’achat, et s’achève
après que la commande soit soldée par des livraisons conformes 5en qualité,
mise en stock ou sortie directe du service utilisateur.
Le service approvisionnement et gestion des stocks est composé de

plusieurs sections dont le travail est partagé d’une manière bien organisée.
Hiérarchie :

Les sections de service :
La section secrétariat :
C’est un bureau qui s’occupe essentiellement de l’exécution de différentes
tâches liées au travail, il est le noyau du service, son rôle se trouve dans son
importance.
Avant la section secrétariat était divisée en deux : La section secrétariat

personnel et la section secrétariat technique et statistique, maintenant il n’existe
qu’une seule section où toutes les tâches dissociées autre fois y sont réalisées, à savoir
:
 Réception du courrier.
 Enregistrement et saisie.
 Mise à jour des dossiers du personnel.
 Suivi des heures supplémentaires.
 Gestion du personnel.
 Transmission du personnel.
 Vérification et contrôle des états et listings de paie.
 Facilité la communication entre les deux sections approvisionnement et

gestion des stocks.
 Élaborer les rapports, et déterminer les indicateurs de qualité.
La section approvisionnement :
Le système d’approvisionnement a pour objet d’assurer l’acquisition de
matériels, marchandises et fournitures nécessaires au bon fonctionnement des
différentes entités, dans les meilleures conditions de qualité, coût et délai.
L’émergence du processus débute par la perception d’un besoin chez

l’utilisateur.

Pour que les expressions de besoins, soient prises en considération, elles
doivent d’abord comportées des codes propres à chaque article.
La section codification :
Définition
La codification est l’ensemble des symboles qui nous permettent une

représentation et une manipulation pratique de l’information relative à tout article
introduit dans la nomenclature.
La nomenclature OCP comprend deux étapes importantes :
La classification qui compose d’un système adopté par le Groupe OCP et qui
permet de classer les articles et les marchandises selon trois types on se basant sur les
critères suivants :
 La nature des marchandises

 La régularité et l’importance de la consommation
 La destination des marchandises
Ces 3 types des articles présents comme suite :
Type 1 : est constitué de l’ensemble des marchandises caractérisées par leur

fréquente et fort consommation et qui sont généralement identifiables par un
descriptif complet et plus long ou par une fiche technique.
Type 2 : est constitué de pièces de rechange ou produit de marque qui

identifiables uniquement par des références spécifique généralement se sont des
produits fabriquer et livrer par un et un seul producteur ou seul fournisseur.
Type 3 : se compose des articles spécifiques à un magasin de consommation

très faibles, ou à un titre d’essai. Ce type est annulé et remplacer par un autre type qui
est le code générique, ce dernier regroupe tous les articles à consommation zéro
prévisibles, utilisés par une seule direction.
Contrôle de forme des demandes de codification

Pour que les demandes de codification soient prises en considération, elles
doivent répondre aux critères suivants :
 Le besoin doit être exprimé par un descriptif complet.
 La transmission de la documentation en plans suffisant.
 La justification du besoin s’il s’agit d’une modification ou d’une nouvelle

installation.
 Les prévisions des trois prochaines années.
 La référence et la marque de la fabrication pour les pièces de rechange.
 La fiche technique pour les huiles, les bandes transporteuses et matières

auxiliaires et aux articles similaires aux articles standards.
La section des approbateurs :

L’émergence du processus débute par la perception d’un besoin chez
l’utilisateur.
Les besoins sont exprimés par le biais des imprimés expressions de besoin
(EB).
La justification détaillée des besoins par l’utilisateur est obligatoire, afin

d’éviter les écrits supplémentaires et faire avancer le traitement des dossiers.
Contrôle et vérification de forme de l’expression de besoin
La 1ère étape est la vérification des expressions de besoins :
 Vérification des rubriques d’imputation (section analytique) et de destination.
 Vérification des signatures selon les seuils.
 Une expression de besoin par catégorie fournisseur.
 Vérifier la conformité des codes saisis ainsi que celle des quantités
demandées, dans l’expression de besoin (EB).
Saisie sur oracle

 Les demandes d’achats sont communiquées directement par réseau
informatique.
Contrôle de la DA par les approbateurs
Approbateurs envoie la DA saisie au chef de service et au contre maître pour

approbation et par la suite à l’avis technique, la DA approuvée est envoyé à la section
choix technique.
Constitution et suivi du dossier
 Un exemplaire est conservé par le service approvisionnement du centre pour la

constitution du dossier.
 La création et le suivi des dossiers.
Le choix technique
Il joue le rôle d’intermédiaire entre l’Achat Décentralisé (AD), et le service

demandeur.
Accord cadre
Cette section joue à peu près le même rôle que la section des approbateurs au
niveau du contrôle et la saisie de l’expression de besoin sauf que, au lieu de la DA on
a plutôt une Demande de Livraison (DL) puisque l’accord cadre ne suscite pas un
lancement d’appel d’offres pour choisir le fournisseur, l’accord cadre concerne les
articles à fortes consommation et pour lesquels le Groupe OCP a établi des
conventions avec des fournisseurs connus.
Pour ce fait une fois le contrôle fait, le responsable accord cadre envoie un fax
au fournisseur afin de lui livrer le matériel demandé.
La section réception :
La réception a pour objet de contrôler qualitativement et quantitativement les
marchandises livrées suite à une commande et d’enregistrer l’arrivage pour modifier
le stock.
Contrôle Quantitatif :

La 1ère action est celle de la mise en acquis de la marchandise où, après
l’arrivée des marchandises, le réceptionnaire effectue les tâches suivantes :
 Vérifie par le biais du bordereau d’expédition qu’aucun bon de livraison

fournisseur ne manque.
 S’assure au moyen des bons de livraison fournisseur, que le matériel envoyé

est bien destiné au centre concerné.
 Compare le nombre de colis avec celui mentionné sur le bordereau

d’expédition.
 Signale toute anomalie constatée sur la feuille de route
 En cas de non-conformité de la marchandise, il remet un bon de sortie usine au

livreur.
 Signe la feuille de route après avoir indiqué la date et l’heure d’arrivée, ainsi
que celle de départ du fournisseur.
 Avise la hiérarchie en cas d’anomalie «manque, excès, détérioration ».
Après la réception de la marchandise le réceptionnaire est appelé à faire :
- Sortir les bons de livraisons fournisseur (BLF) et les commandes

correspondantes.
- Trier les documents et les colis par type de marchandise « type I, type II,
articles à code générique).
- La saisie des articles reçus en se basant sur le (BLF) et le bordereau

d’expédition.
- Procéder au dispatching des documents aux agents concernés.
Contrôle Qualitatif :
La réception qualitative consiste à contrôler la qualité de la marchandise

livrée, selon les spécifications de la demande pour cela la présence du demandeur est
obligatoire. Pour ce faire, le réceptionnaire établi un « Avis d’arrivée » au plus tard
après l’arrivée de la marchandise et l’envoyer à l’utilisateur qui doit :

 Se présenter au magasin pour assurer la réception qualitative, en cas
de conformité ; il doit mentionner sur le (BLF) (annexe 3). la mention «
conforme » et le signe.
 En cas de non-conformité : il doit mentionner les anomalies constatées

sur le (BLF), et envoyer un explicatif.
Lorsque les avis d’arrivée sont envoyés aux services concernés, et si la

confirmation n’était pas faite à la suite de 4jours, le réceptionnaire fait des relances
par téléphone pour faire avancer l’opération.
Établir le mouvement de réception
Le contrôle qualitatif du matériel entraîne la saisie d’un mouvement de

réception, et qui est de deux types :
 Le mouvement de réception type accepter, atteste que la marchandise

est conforme en qualité et en quantité.
 Le mouvement de réception type rejeter est établit lorsque la

marchandise s’avère non conforme après sa vérification.
Le mouvement de réception (MR) est établit en 3exemplaires :
 L’exemplaire N°1 est adressé au service achat (AD)
 L’exemplaire N°2 est adressé au magasin concerné.
 L’exemplaire N°3 est gardé dans le dossier comme pièce justificative.
La section magasin :
Le magasin est considéré comme un centre d’alimentation pour tous les

services de la division Jorf-Lasfar.
C’est un lieu de stockage où on stocke le matériel, la fourniture et les pièces de

rechange en fonction de leur type de famille, qui sont classés selon le code qui
contient le livret et la marque.
Les entrées en magasin se justifient par un mouvement de réception (MR), et

les sorties par un bon de sortie (BS) ou un ordre de transfert (OT) (annexe1).

Dès l’arrivée de la marchandise au magasin, le magasinier est tenu d’effectuer
certaines tâches avant la mise en casier des articles reçus :
- Il reçoit la marchandise et il est tenu de contrôler quantitativement et

qualitativement les marchandises avec le réceptionnaire.
- Dispatcher le matériel selon le local approprié (distribution sanitaire et

droguerie, distribution visserie, distribution de pièce électrique et
régulation, distribution gros porteur, ou encore distribution pièce auto
transmission et outillage).
- Vérifier l’existence du matériel :
- Si le matériel est déjà mouvementé le magasinier procède à la mise en

casier des articles reçus selon leur ordre de famille.
- Si le matériel est nouvellement reçu, le magasinier crée une nouvelle fiche

magasin pour chaque article, ainsi qu’un casier munit d’une étiquette pour
son identification.
- Saisir sur oracle le mouvement de réception de type mise à disposition.
- Classer une copie de (MR) comme archive et une autre copie transmis à la
facturation.
Remarque :
Si le stock est nul sur la fiche magasin, on classe la fiche avec les autres fiches
magasin à stock 0.
Si le stock est mouvementé sur la fiche magasin, on classe la fiche avec les
autres fiches magasin à stock mouvementés.
La distribution
La distribution c’est l’action de livrer la marchandise à un agent appeler

demandeur ou utilisateur en contrepartie d’un bon de sortie visé et caché par le chef
de service.
Bon de sortie

Un bon de sortie c’est un document comptable et mécanographique qui sert à
sortir les marchandises d’un magasin à un service utilisateur quelconque, il est établi
en 3exemplaires.
- L’exemplaire N°1 est adressé à la section facturation
- L’exemplaire N°2 est remis au demandeur.
- L’exemplaire N°3 est gardé dans le dossier du magasinier comme pièce

justificative.
Avant de procéder à la distribution suite à un bon de sortie, le distributeur doit

exécuter les opérations suivantes :
- Vérifie si la partie demandeur est bien complète :
1) Le code service demandeur.
2) Le code imputation.
3) La quantité demandée.
4) La désignation complète de l’article.
5) Le visa de la hiérarchie.
- Vérifie si sa partie magasin est bien complète :
1) Code direction.
2) Code magasin livreur.
3) Le numéro de mouvement, Quantité livrée.
- Une fois le bon de sortie dûment signé et remplis, le distributeur procède à la

recherche du code et emplacement relatif et s’oriente vers les casiers appropriés pour
déclaration du matériel.
- Après étalage des articles, le distributeur reproduit sur le (BS) : le code

article, le code unité, et la quantité livrée.
- Le demandeur quant à lui vise le (BS) et achemine son matériel.

- Après la distribution, le magasinier effectue la sortie sur fiche magasin en y
portant sur le (BS) : la date de sortie, le code division, le code magasin, le numéro de
mouvement dans le mois, le stock casier après le mouvement considérer.
- Le magasinier procède à la saisie des bons des sorties dans la journée, et

transmet les originaux à la situation et classe les souches.
- Enfin il établit un inventaire après chaque distribution.
La Section Audit et Facturation:

Cette section permet de réaliser la fiabilité et la validité des mouvements de
marchandises au magasin, et procède à la correction des erreurs de la saisie, dans le
but de réaliser un suivi comptable des stocks.
La section facturation permet aussi le pré-ordonnancement des factures de

cession marchandises des autres centres du groupe OCP.
Les principales tâches de la section facturation :
La facturation :
- Cession de la marchandise.
- Pré-ordonnancement des factures de cession, des dédouanements et de

transports des marchandises qui sont parvenues des fournisseurs.
La réalisation de cette tâche permet l’archivage des documents suivants :
- La facture
- L’annexe
- Une copie du BS
- Le Bordereau de diffusion
L’Inventaire :
Le groupe OCP gère les quatre types d’inventaires de stock suivants :
- L’inventaire physique de fin d’année :

C’est un rapprochement périodique des soldes des stocks système avec les
quantités physiques dans le magasin. L’inventaire extracomptable peut être effectué
pour une organisation entière ou pour certains magasins d’une organisation .Il repose
sur la méthode 20/80, où 20% des articles représentent 80% de la valeur des stocks.
Conformément à la procédure des inventaires, cet inventaire doit être réalisé avant le
15décembre de chaque exercice.
- L’inventaire annuel tournant :
Il prend en charge le comptage planifié par catégorie et par lieu et peut être
configuré au niveau de l’organisation ou magasin. Grâce à ce type d’inventaire, le
stock est compté sur la base d’un programme cyclique mensuel et les articles sont
concerner au moins une fois par ans.
Pour procédé à l’inventaire tournant il faut tout d’abord l’établir un planning

mensuel et à composer une équipe qui se chargera de l’inventaire, ce planning doit
être adressé au début de l’exercice à la direction contrôle générale.
- L’inventaire permanent :
Suite à un mouvement de sortie ou d’entrée de la marchandise, le magasinier

est amené à effectuer un comptage physique des articles.
- L’inventaire inopiné :
C’est un inventaire de contrôle réalisé à l’improviste par le chef de service

approvisionnement et gestion de stock, le directeur ou l’audit sur la base d’un
échantillon d’articles choisis au hasard.
A la fin de chaque semaine la section Audit et Facturation remet un rapport

d’activité hebdomadaire des articles inventoriés et de satisfaction des besoins des
utilisateurs.

Processus approvisionnement :
Le diagramme suivant représente le processus approvisionnement observé lors
de la période de stage :
Passation des commandes par les achats
Envoie des copies de commande ou DLV au magasinier

réceptionnaire
Création dossier commande et relance les achats sur les

copies commandes non reçues
Livraison marchandise
Déchargement et saisie de mise à quai
Etablissement de l’avis d’arrivée
Article
Saisie du mouvement rejeté et

adresse un écrit aux achats
Suivi des litiges avec correction Saisie des mouvements acceptés

éventuelles ou annulation du
dossier de commande
Mettre à disposition
Visa des mouvements de réception et

l’envoie des copies au service facturation

La méthode ABC APPRO :
Classifications des roulements selon leurs consommations d’un ordre
décroissants pour distinguer la famille A , B et C.
(Relevé du 31/12/2018)
Quantités
commandée
Code de s pendant CONSO % Conso % Cumulé
l’article AE: AE AE conso AE
20325.0173
2.2.131 5 600 400 43% 43%
20325.0173
2.2.131 5 600 245 26% 69%
20325.0469
2.4.156 8 122 49 6% 75%
20325.0469
2.4.156 8 122 32 4% 79%
20325.0293
2.2.182 2 24 29 4% 83%
20325.0228
2.2.151 8 10 24 3% 86%
20325.0047
2.2.47 5 6 21 3% 89%
20325.0225
2.2.147 2 4 16 2% 91%
20325.0361
2.4.136 2 4 16 1% 92%
20325.0335
2.2.192 7 6 16 1% 93%
20325.0335
2.4.112 7 28 16 1% 94%
20325.0331
2.4.104 4 78 16 1% 95%
20325.0248
2.4.80 8 6 15 1% 96%
20325.0350
2.4.131 8 2 14 1% 97%
20325.0361
2.4.136 2 4 14 1% 98%
20325.0086
2.4.39 5 26 14 1% 99%
20325.0336
2.4.115 1 54 14 1% 100%
TOTAL A 951

Après avoir classifié les roulements selon leurs consommations et on va
appliquer la méthode Pareto :
800 150%
600 100%
400
200 50%
0 0%
20325.04698
20325.04698
20325.02288
20325.02488
20325.03508
20325.03314
20325.02932
20325.02252
20325.03612
20325.03357
20325.03357
20325.03612
20325.00475
20325.00865
20325.03361
20325.01735
20325.01735
2.2. 2.2. 2.4. 2.4. 2.2. 2.2. 2.2. 2.2. 2.4. 2.2. 2.4. 2.4. 2.4. 2.4. 2.4. 2.4. 2.4.
Diagramme de pareto
131 131 156 156 182 151 47 147 136 192 112 104 80 131 136 39 115
qtes CONS AE
% Conso AE % Cumulé conso AE
Synthèse :
D’après cette importante étude de cas on pourrait répartir les efforts de pour
garantir la bonne gestion de stocks :
 La famille A : Niveau de service à 100% : Rupture de stocks non

autorisée.
 La famille B : Niveau de service entre 80% à 90% : Rupture de stocks
modérément permise.
 La famille C : Niveau de service à 70% : Zone de confort.
Les méthodes d’approvisionnement :

La méthode de point de commande (Classe A) :
On étudie le cas de l’article : 20325.01735
 Consommation annuelle : 400 roulements.

 Consommation mensuelle : 34 roulements.
 Consommation journalière : 1 ; 2 roulements.

 Consommation durant la période de réapprovisionnement (10j) : (400/365)x10=11
 Stock de sécurité (15j) : La consommation journalière varie entre 1 et 2

roule0ments, ce qui fait fait :
Stock de sécurité (1 roulement par jour) : 1x15 = 15 roulements.
Stocke de sécurité (2 roulements par jour) : 2x15=30 roulements.
Stock de sécurité appliqué : (30 +15)/2 = 23 roulements.
Point de commande= Consommation moyenne durant la durée d’appro + stock de

sécurité.
PDC= 11+23=34 roulements.
 Donc on doit passer commande lorsque le stock arrive à 34 roulements.
Le recomplètement périodique (Classe B):

Application :
Q=0.08x (10+180) + 1-2 =15
Le réapprovisionnement fixe périodique (CLASSE C) :
=1.61=2
DT : Demande annuelle.
Cc : Cout unitaire pour passer une commande.
Ce : Cout de stockage unitaire annuel.

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Ecole Supérieure de l’Industrie du Textile et de

 Mr. MITRAB Abdellatif

Encadrants professionnels : Réalisé par :

 Mme HARISS Houda (OIA)  Mlle ABBASSI Amina

ANNÉE UNIVERSITAIRE : 2018/2019

Le sous-sol marocain renferme les plus importants

gisements en phosphate de la planète : trois quarts des réserves

le sud) à tel point

que des études

ont révélé que si

marocain n’existait pas, une surface équivalente à trois fois le

globe terrestre serait nécessaire pour subvenir aux besoins en

phosphate actuels de la population mondiale. Sa situation

géographique et la diversité de ses qualités marchandes

confèrent naturellement au Maroc une place particulière dans

le commerce international de phosphate.

ANNEE UNIVERSITAIRE 2018/2019 PAGE 2

Ingénierie & Conseil :

Développement des écosystèmes :

Effectif 20980 (2016)

ANNEE UNIVERSITAIRE 2018/2019 PAGE 3

sur le littoral atlantique, à 17 km au sud-ouest d’El Jadida, le complexe

Une partie de la production est transformée localement en engrais DAP,

Le complexe industriel Jorf Lasfar rassemble une usine, des services

ANNEE UNIVERSITAIRE 2018/2019 PAGE 4

 Proximité des zones minières permettant son alimentation en phosphate

Description du complexe industrielle :

 L’usine située à 2,5

L’usine comprend les ateliers suivants :

ANNEE UNIVERSITAIRE 2018/2019 PAGE 5

Comprend 6 lignes d’une capacité unitaire de 2300 tonnes de monohydrate par

La totalité de la production est utilisée localement pour la fabrication de

Il est composé de 8 lignes de production d’acide phosphorique ayant une

Deux de ces lignes à une capacité de 48 tonnes par heure chacune.

Atelier des utilités :

ANNEE UNIVERSITAIRE 2018/2019 PAGE 6

1 centrale électrique avec 3 turbos alternateurs de 37 MWH chacun ;

 Une station de traitement d’eau douce ;

 Hangar de stockage de soufre solide ;

 Les quais réservés au groupe OCP permettant de :

ANNEE UNIVERSITAIRE 2018/2019 PAGE 7

4) INNOVATION FUND FOR AGRICULTURE

5) PAKISTAN MAROC PHOSPHORE

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CLIENT OCP DANS LE MONDE

ANNEE UNIVERSITAIRE 2018/2019 PAGE 9

ANNEE UNIVERSITAIRE 2018/2019 PAGE 10

Ce processus annule et remplace toutes les dispositions antérieures contraires en la

 Formalisation du Besoin : permet, sur la base d'un besoin budgétisé,

 Appel à Manifestation d'Intérêt : permet, sur la base du besoin

 Consultation des fournisseurs présélectionnés : permet aux

 Adjudication : permet d'adjuger et de contractualiser avec le(s)

 Seuls les fournisseurs ayant répondu à l'Appel à Manifestation d'Intérêt et qui

 Le processus est exécuté dans un délai global de 13 semaines (entre la réception

ANNEE UNIVERSITAIRE 2018/2019 PAGE 12

 Acheteur : Acheteur en charge du dossier d'achat,

ANNEE UNIVERSITAIRE 2018/2019 PAGE 13

ANNEE UNIVERSITAIRE 2018/2019 PAGE 14

3.2 Etape de gestion d’appel à manifestation d’intérêt

 Les fournisseurs répondent à l'AMI et chargent tous les documents demandés en