PQBE53 SP 45 P

PQB E 53 S Gestion de projet
E 53
Gestion de projet
Objectif
1 Le projet 7.6 Organisation
1.1 Historique 7.7 Séquences
1.2 Domaine 7.8 Durée
1.3 Bénéfices 7.9 Echéancier - élaboration
2 Normes, définitions, livres 7.10 Coûts - estimation
2.1 Normes 7.11 Budget
2.2 Définitions 7.12 Risques - identification
2.3 Livres 7.13 Risques - évaluation
3 Approche processus 7.14 Qualité - planification
3.1 Types de processus 7.15 Achats - planification
3.2 Cartographie 7.16 Communication - planification
3.3 Approche processus 8 Réalisation
4 Contexte 8.1 Travaux - gestion
4.1 Enjeux 8.2 Parties prenantes - gestion
4.2 Besoin 8.3 Equipe - développement
4.3 Groupes 8.4 Equipe - gestion
4.4 Documentation 8.5 Risques - traitement
4.5 Stratégie 8.6 Qualité – gestion
4.6 Principes 8.7 Achats - gestion
5 Leadership 8.8 Communication - gestion
5.1 Engagement 9 Maîtrise
5.2 Responsabilités 9.1 Travaux - maîtrise
5.3 Chef de projet 9.2 Modifications
5.4 Feu vert 9.3 Domaine d’application - maîtrise
6 Lancement 9.4 Ressources - maîtrise
6.1 Charte 9.5 Echéancier - maîtrise
6.2 Parties prenantes - 9.6 Coûts - maîtrise
identification 9.7 Risques - maîtrise
6.3 Equipe - constitution 9.8 Qualité - maîtrise
7 Planification 9.9 Achats - maîtrise
7.1 Plans 9.10 Communication - maîtrise
7.2 Domaine d’application- 10 Clôture
définition 10.1 Dernière phase
7.3 Organigramme des travaux 10.2 Leçons apprises
7.4 Activités Annexes
7.5 Ressources - estimation
Objectif du module : Maîtriser la gestion de projet pour pouvoir :
 garantir le succès financier du projet

 optimiser les coûts et les délais
 réduire les incertitudes
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Gestion de projet PQB E 53 S
1 Le projet
1.1 Historique
Le mot projet vient du latin : pro, qui signifie « en avant » et jacere, qui signifie « jeter »
Réussir un projet c’est accomplir un rêve
Tout projet repose sur un besoin exprimé et une équipe qui apporte une solution originale.
Les projets les plus merveilleux remontent à la nuit des temps, comme la grande muraille
de Chine, les pyramides de Gizeh, la cité de Pétra, le Colisée, le Taj Mahal, la tour Eiffel.
Plus près des temps modernes à la fin du XIX siècle Frederick Taylor a réalisé des
analyses détaillées du travail (organisation scientifique du travail).
L’associé de Taylor, Henry Gantt, est connu pour son diagramme (de Gantt) utilisé depuis
le début du XX siècle.
Henri Fayol publie en 1916 son fameux texte « Administration Industrielle et Générale »
dans lequel sont listées les cinq fonctions principales de la gestion administrative : prévoir,
organiser, commander, coordonner et contrôler (POCCC).
En 1965 est créée l’association internationale de gestion de projet (International Project

Management Association – IPMA).
En 1969 est créé l’institut de gestion de projet (Project Management Institute - PMI). La
première édition du PMBOK (Project Management Body Of Knowledge) - corps de
connaissances en gestion de projet remonte à 1987.
En 1989 le gouvernement britannique développe la méthode PRINCE2 (Project In

Controlled Environment).
En 2012 l’ISO (Organisation internationale de normalisation, en anglais International

Organization for Standardization) publie la norme ISO 21500 (Lignes directrices sur le
management de projet).
Un projet a trois principales caractéristiques :
 il est unique :
o il est une réponse spécifique à un besoin
o il a pour livrable un produit, un service ou un événement
o il comprend des incertitudes
 il nécessite des moyens (ressources) comme :
o des personnes compétentes
o du temps
o des finances
o des matériaux
o du travail
o le soutien de la direction (ou d’un sponsor)
 il a un début et une fin :
o est constitué d’étapes
o se termine par une solution financière positive (d’habitude)
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Sponsor : personne ou groupe qui fournit les finances et soutient le projet
Livrable (résultat attendu) : tout type de produit, de résultat ou de capacité à réaliser un

service, de caractère unique et vérifiable, qui est produit pour achever un processus, une
phase ou un projet (PMBOK)
Tout projet comprend la maîtrise :
 de l’organisation de l’équipe
 des parties prenantes
 du domaine d’application
 des ressources matérielles
 de l’amélioration des connaissances et des expériences du personnel
 des délais
 des coûts
 des risques
 de la mesure des performances
 des achats
 de la communication
Les projets sont innombrables. Quelques exemples de projets génériques :
 construire :
o une maison
o un bâtiment
o une autoroute
o une pyramide
o une centrale nucléaire
 devenir :
o artisan
o auteur
o compositeur
o interprète
o acteur
o traducteur
o développeur
 créer :
o une entreprise
o un programme pour un groupe de personnes
o un outil
o un logiciel
o un jeu
o un équipement
o une machine
o un instrument
o un plat
o une boisson
 organiser :
o un spectacle
o un événement :
 anniversaire
 mariage
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 examen
 vacances
o une campagne
o l’adaptation au changement climatique
 lancer :
o un produit
o un magasin
o une fusée
 fournir :
o une prestation :
 auditer un système de management
 externaliser un processus
o un service
 financer :
o un organisme
o une recherche
Le tableau 1-1 montre des différences et des points communs entre un projet et un
processus.
Tableau 1-1. Projet et processus
Un projet Un processus Point commun

est unique, nouveau, réactif, est répétitif, sous contrôle valeur ajoutée
exceptionnel
a une date de début et une recommence et finit des étapes
date de fin régulièrement
a une structure temporaire a une structure stable une structure
implique des changements évite les changements des changements
inévitables
a pour but d’obtenir une a pour but d’obtenir toujours le un résultat
seule fois un résultat précis même résultat
risque inconnu, souvent risque identifié, souvent faible un risque
élevé
nécessite un investissement génère un profit de l’argent
conséquent
nécessite une équipe nécessite une équipe une équipe
pluridisciplinaire compétente
préparation (planification) préparation continue, c’est de une préparation
importante la routine
établit un ensemble de utilise des documents validés des documents
documents spécifiques
1.2 Domaine
Plus le domaine d’application est précis, moins de problèmes seront à résoudre plus
tard
Domaine d’application (scope) : description de ce qui doit être fait pour obtenir les résultats
attendus
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Le domaine d’application (le périmètre, le contenu) d’un projet, cf. § 7.2 et annexe 01, inclut
souvent :
 le département :
o direction
o méthodes
o bureau d’études
o qualité
o achats
o logistique
o fabrication
o réception
 le besoin (la description du projet)
 le contexte :
o enjeux externes
o enjeux internes
 les livrables :
o le produit
o le service
 les exigences :
o les caractéristiques
o les fonctionnalités
o les critères d'acceptation
 ce que le produit fera et ne fera pas :
o les inclusions
o les exclusions
 les contraintes
 les travaux
 la technologie
 les tests
La performance d’un projet, montrée dans la figure 1-1, peut être représentée par un
triangle et ses trois objectifs (qualité, coûts, délais), que l’on peut aussi considérer comme
des contraintes.
Figure 1-1. La performance d’un projet
Quand on vous demande de choisir deux des trois adjectifs du projet « bon, rapide ou pas
cher » sachez que c’est une question piège ! Toute priorité donnée à deux des objectifs se
fera au détriment du troisième et cela est souvent un mauvais présage.
Toute personne avec des compétences et une certaine expérience peut obtenir un certificat
en gestion de projet. Les plus populaires sont les suivants :
 PRINCE2 par AXELOS :

o Foundation (fondation)
o Practitioner (practicien)
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 PMI (Project management Institute - Institut de gestion de projet) :

o CAPM (Certified Associate in Project Management - Associé certifié en
gestion de projet)
o PMP (Project Management Professional – Professionnel en gestion de projet)
o PgMP (Program Management Professional – Professionnel en gestion de
programme)
 IPMA avec versions A, B, C et D de l’IPMA (International Project Management
Association – Association internationale de gestion de projet)
La gestion de projet est utilisée dans de nombreux domaines comme :
 l’entreprise
 la construction
 la recherche
 l’assurance
 la banque
 l’armée
 l’énergie
 l’aérospatial
 le commerce
 la médecine
 le transport
 la communication
1.3 Bénéfices
Il n'y a pas de projet sans risque, mais, pour une entreprise, le plus grand risque est
de ne pas avoir de projet
Bénéfices attendus d’une gestion exemplaire de projet :
 amélioration de la confiance des parties prenantes

 amélioration de la performance des projets
 amélioration de la réputation de l’entreprise
 ajout de la valeur pour l’entreprise
 obtention d’un avantage concurrentiel
 augmentation de la vraisemblance d'atteindre les objectifs
 augmentation des opportunités à saisir
 création à chaque fois de quelque chose d’unique
 réduction du risque d’échec des projets
 diminution des pertes
 établissement d’un cadre adéquat pour la de mise en place de façon maîtrisée de
toute activité
 établissement d’une base fiable pour la prise de décisions
 identification des lacunes
 moins de travail à refaire
 optimisation de l’utilisation des ressources
 protection du patrimoine de l’entreprise
 réaction efficace aux changements
 réduction des coûts et des délais
 réduction des surprises opérationnelles
 visibilité accrue des responsabilités de chaque membre du personnel
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Gérer un projet c’est éviter de faire des erreurs
Mais un projet peut être mal ou même très mal géré, cf. l’annexe 02.
D’après les études du groupe Standish le taux d’abandon d’un projet est étroitement lié à
son taux d’efficience comme le montre la figure 1-2.
Figure 1-2. Efficience et abandon
Exemples de causes premières d’échecs :
 manque de :
o ressources
o de surveillance
 budget mal planifié et insuffisant
 exigences mal comprises
 spécifications incohérentes
 objectifs irréalistes
 activités imprévues
 risques non évalués
 soutien insuffisant de la direction
Qui s’excuse s’accuse
Excuses courantes pour expliquer un échec :
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 c’était de la responsabilité de la direction

 ce n’était pas une exigence explicite dans le contrat
 comment avoir un plan efficace face à tellement de problèmes potentiels
 donnez-moi assez de temps et tout sera réglé
 en cas de situation d’urgence grave l’implication sera tout autre
 il n’y avait pas assez de temps
 il n’y avait pas de personnel disponible
 il y a des choses plus importantes à faire
 j’étais sûr que nous pourrions faire face
 je ne me suis pas rendu compte que c'était si grave
 je ne pensais pas que c’est un processus clé
 je ne pensais pas que cela arriverait
 l’assurance devait prendre cette situation en charge
 le contrat était déjà signé
 vous ne pouvez pas planifier l'imprévu
 nous n’avions pas fait cette simulation
D’après certaines études près de 30 % des projets sont voués à l’échec et plus de 50 %
des projets dépassent leur budget initial.
La science des projets consiste à prévenir les difficultés de l'exécution. Luc de

Vauvenargues
Une liste de succès et d’échecs de la gestion de projet se trouve dans l’annexe 03.
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2 Normes, définitions, livres
2.1 Normes
Les principaux référentiels liés à la gestion de projet :
 ISO 21500 (2012) : Lignes directrices sur le management de projet

 IEC 62198 (2013) : Gestion des risques liés à un projet – Lignes directrices pour
l’application
 ISO 21504 (2015) : Management de projets, programmes et portefeuilles —
Recommandations sur le management de portefeuilles
 PRINCE2 (2017) : Managing Successful Projects with PRINCE2 (Gérer des projets
réussis avec PRINCE2)
 ISO 10006 (2017) : Management de la qualité — Lignes directrices pour le
management de la qualité dans les projets
 PMBOK (2017) : Guide du corpus des connaissances en management de projet
 ISO 10005 (2018) : Management de la qualité — Lignes directrices pour les plans
qualité
 ISO 31000 (2018) : Management du risque — Lignes directrices
 Practice Standard for Work Breakdown Structures (2019) – Norme de pratique
d’organigrammes des travaux
Quelques référentiels français :
 X50-105 (1991) : Le management de projet – Concepts

 FD X50-116 (2003) : Management de projet : Management par projets -
Présentation et recommandations de mise en œuvre
 FD X50-117 (2003) : Management de projet - Gestion du risque - Management des
risques d'un projet
 FD X50-137 (2006) : Management de projet - management des coûts
 FD X50-138 (2006) : Management de projet - management des délais.
Organisation, planification, coordination
 NF X50-115 (2017) : Management de projet et de programme - Présentation
générale
Et aussi :
 ISO 9000 (2015) : Systèmes de management de la qualité – Principes essentiels et

vocabulaire
 ISO 9001 (2015) : Systèmes de management de la qualité – Exigences
Corpus des connaissances en management de projet : expression qui désigne les

connaissances dans le domaine professionnel du management de projet (PMBOK)
Pour plus de simplicité le présent module est basé sur l’ISO 21500. Cette norme ne
contient pas d’exigences (il n’y a pas de verbe « doit » ou « doivent »). Ce sont des lignes
directrices. Les verbes sont par exemple :
 il convient
 il est important
 il est recommandé
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 il est possible
 il est nécessaire
 il est essentiel
 il est admis
Les correspondances entre les référentiels ISO 21500, ISO 100006 et le PMBOK sont
montrées dans l’annexe 04. Pour aller plus loin il faut utiliser le « Guide du corpus des
connaissances en management de projet (PMBOK) ». Si votre intérêt est porté
principalement sur la qualité d’un projet il faut utiliser l’ISO 10006.
Aucune de ces normes n’est obligatoire mais comme disait Deming :
Il n'est pas nécessaire de changer. La survie n'est pas obligatoire
2.2 Définitions
Le début de la sagesse c’est de désigner les choses par leur nom. Proverbe chinois
Les définitions du mot projet sont multiples. Quelques exemples :
 image d’une situation, d’un état que l’on pense atteindre. Dictionnaire Robert
 un problème dont la solution est prévue. Joseph Juran
 entreprise temporaire initiée dans le but de fournir un produit, un service ou un
résultat unique (PMBOK)
 processus unique qui consiste en un ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées
comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif
conforme à des exigences spécifiques, incluant les contraintes de délais, de coûts et
de ressources (ISO 9000)
 organisation temporaire qui est créée dans le but de fournir un ou plusieurs produits
commerciaux conformément à une analyse de rentabilisation convenue (PRINCE2)
 processus unique entrepris dans le but d’atteindre un objectif (ISO 10006)
Notre préférence :
Projet : effort temporaire initié dans le but de résoudre un problème
Quelques définitions et sigles :
Activité (étape, phase) : ensemble de tâches pour obtenir un livrable

Activité critique (critical activity) : toute activité qui impacte un projet dans son ensemble
AMDEC (FMEA) : Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité.
Démarche de prévention des risques techniques
Analyse du risque (risk analysis) : activité de l’appréciation du risque pour comprendre la
nature d’un risque et déterminer son impact
Appréciation du risque (risk assessment) : processus d'identification, d'analyse et
d'évaluation du risque
Benchmarking : technique d'analyse comparative par rapport à un ou plusieurs concurrents
Brainstorming : voir remue-méninges
Cf. : confer (du latin), comparer, voir
Commanditaire du projet : personne ou groupe donneur d’ordre et destinataire du projet
Contrainte : facteur qui limite la réalisation d’un projet
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Contrôle : voir inspection

Danger : situation pouvant conduire à un incident
Durée : périodes de travail nécessaires à la finalisation d’une activité
Echéancier du projet : activités avec les dates planifiées, les durées, les jalons et les
ressources
Effort : coût nécessaire à la finalisation d’une activité en personnes/jours
Exigence : besoin ou attente implicite ou explicite
Facteur du risque (péril, danger) : élément susceptible de causer un risque
FIFO : de l'anglais First in, first out. En français (Premier Entré, Premier Sorti, PEPS)
FMEA : Failure Mode and Effects Analysis. Voir AMDEC
Gestion de projet : application de connaissances, de compétences, d’outils et de
techniques aux activités du projet afin d’en respecter les exigences (PMI)
Gestion du risque (risk management) : activités pour restreindre la possibilité que quelque
chose se passe mal
Gestion du risque en entreprise (enterprise risk management) : approche globale de
maîtrise des incertitudes et leurs interactions en entreprise
Gravité du risque (risk severity) : mesure de l’impact du risque
Identification du risque (risk identification) : activité de l’appréciation du risque pour trouver
et décrire les risques
Identifier le danger : se demander qu’est-ce qui pourrait mal se passer
Impact : conséquence d’un événement affectant les objectifs
Incertitude : existence de plus d'une possibilité
Inspection : actions de mesures, d’essais et d’examens d’un produit, service, processus ou
matériel pour déterminer le respect des exigences
Jalon (milestone) : point ou événement significatif
Menace : événement incertain pouvant avoir un impact négatif sur les objectifs
Mesure du risque : ensemble de possibilités avec des probabilités et des pertes quantifiées
Niveau du risque (level of risk) : criticité du risque en fonction de l’impact et de la
vraisemblance
Non-qualité : écart entre la qualité attendue et la qualité perçue
NVA : Non-Valeur Ajoutée. Ce que le client n'est pas prêt à payer
Opportunité : événement incertain pouvant avoir un impact favorable
Pilote du risque (risk owner) : personne ayant la responsabilité et l’autorité de gérer le
risque
Plan de gestion du risque (risk management plan) : planification de la gestion du risque
incluant l’approche, les étapes, les méthodes, les ressources
Prévention du risque : activités de réduction de la vraisemblance d’apparition du risque
Protection du risque : activités de réduction des impacts du risque
Qualité : aptitude à satisfaire des exigences
Remue-méninges (brainstorming) : approche d'équipe pour développer des idées et trouver
des solutions
Responsabilité : capacité à prendre une décision tout seul
Risque : vraisemblance d'apparition d'une menace ou d’une opportunité
Sécurité : absence de risque inacceptable
Seuil du risque : limite d’acceptation (au-dessous) ou de non tolérance (au-dessus)
SM : système de management
Stratégie : démarche globale pour atteindre des objectifs
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Surveillance : ensemble d’actions planifiées pour garantir l'efficacité des mesures de

maîtrise
SWOT : de l’anglais Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats ou forces, faiblesses,
opportunités, menaces. Outil pour structurer une analyse des risques
Système de management : ensemble de processus permettant d’atteindre les objectifs
Système de gestion du risque : ensemble de processus permettant d’atteindre les objectifs
risque
Système : ensemble de processus interactifs
Tâche (action, opération) : tout travail durant une période débouchant sur un résultat
Traitement du risque (risk treatment) : activités de modification du risque
Vraisemblance (likelihood) : possibilité que quelque chose arrive
WBS : Work Breakdown Structure, voir organigramme des travaux du projet
Dans la terminologie des systèmes de management ne pas confondre :
 accident et incident
o l’accident est un événement imprévu grave
o l’incident est un événement qui peut entraîner un accident
 activité, livrable et tâche
o l’activité est un ensemble de tâches
o le livrable est le résultat d’une activité
o la tâche est un travail que l’on doit exécuter
 anomalie, défaillance, défaut, dysfonctionnement, non-conformité et rebut
o l’anomalie est une déviation par rapport à ce qui est attendu
o la défaillance est la non satisfaction d’une fonction
o le défaut est la non satisfaction d’une exigence liée à une utilisation (prévue)
o le dysfonctionnement est un fonctionnement dégradé qui peut entraîner une
défaillance
o la non-conformité est la non satisfaction d’une exigence spécifiée (en
production)
o le rebut est un produit non conforme qui sera détruit
 audit, inspection, audité et auditeur
o l’audit est le processus d’obtention des preuves d’audit
o l’inspection est la vérification de conformité d’un processus ou d’un produit
o l’audité est celui qui est audité
o l’auditeur est celui qui réalise l’audit
 cause et symptôme
o la cause est la circonstance entraînant une défaillance
o le symptôme est le caractère lié à un état
 cartographie et organigramme
o la cartographie est la présentation graphique des processus et leurs
interactions dans une entreprise
o l’organigramme est la présentation graphique des départements et leurs liens
dans une entreprise
 client, prestataire externe et sous-traitant
o le client reçoit un produit
o le prestataire externe procure un produit
o le sous-traitant procure un service ou un produit sur lequel est réalisé un
travail spécifique
 commanditaire et sponsor
o le commanditaire est le client du projet
o le sponsor est le patron du projet
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 danger, problème et risque

o le danger c’est l’état, la situation, la source qui peut aboutir à un accident
o le problème c’est l’écart entre la situation réelle et la situation souhaitée
o le risque est la mesure, la conséquence d’un danger et c’est toujours un
problème potentiel
 durée et effort
o la durée c’est la période de réalisation de l’activité
o l’effort c’est le temps de travail par une personne pour terminer une activité
 échéancier et plan
o l’échéancier est un plan et des ressources
o le plan est l’ensemble des activités et des durées
 efficacité et efficience
o l’efficacité est le niveau d’obtention des résultats escomptés
o l’efficience est le rapport entre les résultats obtenus et les ressources utilisées
 exactitude et précision
o l’exactitude est une mesure avec une faible erreur systématique
o la précision est une mesure avec une faible erreur aléatoire
 informer et communiquer
o informer c’est porter une information à la connaissance de quelqu’un
o communiquer c’est transmettre un message, écouter la réaction et dialoguer
 gestion du risque et de crise
o la gestion du risque c’est comme faire de la prévention des incendies
o la gestion de crise c’est comme éteindre le feu
 maîtriser et optimiser
o la maîtrise est le respect des objectifs
o l’optimisation est la recherche des meilleurs résultats possibles
 objectif et indicateur
o l’objectif est un engagement recherché
o l’indicateur est l’information de la différence entre le résultat obtenu et
l’objectif fixé
 opération et projet
o l’opération est réalisée par une équipe stable au moyen de processus
répétitifs
o le projet est réalisé par une équipe temporaire au moyen d’un processus
unique
 processus, procédure, produit, procédé, activité et tâche
o le processus est la façon de satisfaire le client en utilisant le personnel pour
atteindre les objectifs
o la procédure est la description de la façon dont on devrait se conformer aux
règles
o le produit est le résultat d’un processus
o le procédé est la façon d’exécuter une activité
o l’activité est un ensemble de tâches
o la tâche est une suite de simples opérations
 programme et portefeuille de projets
o un programme regroupe des projets et d’autres activités
o un portefeuille est un ensemble de programmes de projets et d’autres
activités
 projet complexe et compliqué
o un projet est complexe quand des informations nous sont inconnues
(reproduire un courent d’air)
o un projet est compliqué quand la difficulté est technique (construire une
fusée)
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 prévention et protection
o la prévention ce sont les moyens permettant de diminuer la vraisemblance et
la fréquence d’apparition d’un risque (vérifier la pression des pneus)
o la protection ce sont les moyens permettant de limiter l’impact d’un risque
(attacher sa ceinture de sécurité)
 probabilité, incertitude et vraisemblance
o la probabilité exprime l’analyse quantitative de l’incertitude
o l’incertitude c’est l’imprécision de prévoir
o la vraisemblance exprime l’analyse qualitative de l’incertitude
 suivi et revue
o le suivi est la vérification d’atteinte de résultats d’une action
o la revue est l’analyse de l’efficacité à atteindre des objectifs
Remarque 1 : entre gestion, direction et management de projet notre préférence est pour
gestion de projet.
Remarque 2 : entre chef de projet (project leader) et responsable de projet (project

manager) notre préférence est pour chef de projet
Remarque 3 : entre parties prenantes et parties intéressées notre préférence est pour
parties prenantes
Remarque 4 : entre livrables et éléments de sortie notre préférence est pour livrables
Remarque 5 : entre apparition et occurrence notre préférence est pour apparition
Remarque 6 : entre impact, gravité, conséquence et sévérité notre préférence est pour
impact
Remarque 7 : entre pilote du risque et propriétaire du risque notre préférence est pour
pilote du risque
Remarque 8 : entre domaine d’application (scope), contenu et périmètre notre préférence

est pour domaine d’application
Remarque 9 : entre vraisemblance (likelihood) et probabilité (probability) notre préférence

est pour vraisemblance (d’apparition)
Remarque 10 : entre surveillance (monitoring) et suivi notre préférence est pour

surveillance
Remarque 11 : entre finalité (purpose) et but notre préférence est pour finalité
Remarque 12 : entre processus (process) et procédé notre préférence est pour processus
Remarque 13 : entre leçons apprises (lessons learned) et retours d’expérience notre

préférence est pour leçons apprises
Remarque 14 : entre achats et approvisionnements notre préférence est pour achats
Remarque 15 : entre réalisation et mise en œuvre et exécution notre préférence est pour
réalisation
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Remarque 16 : Un risque peut avoir des impacts négatifs (on parle de menaces) ou bien
des impacts positifs (on parle d’opportunités), cf. ISO 21500, 4.3.28. Saisir une opportunité
c’est prendre des risques, mais ne pas saisir une opportunité peut nous exposer à des
risques. Souvent le risque est assimilé à un danger et utilisé couramment à la place de
menace
Remarque 17 : le mot anglais « control » a plusieurs sens. Il peut être traduit par maîtrise,
autorité, commande, gestion, contrôle, surveillance, inspection. Pour éviter des
malentendus notre préférence est pour maîtrise et inspection au détriment de contrôle
Remarque 18 : le mot anglais « accountability » peut être traduit par obligation de rendre
compte, assumer sa responsabilité (ISO 9001), pouvoirs (ISO 31000), redevabilité (ISO
26000), notre préférence est pour obligation de rendre compte
Remarque 19 : chaque fois que vous utiliserez l’expression « opportunité d’amélioration » à

la place de non-conformité, dysfonctionnement ou défaillance vous gagnerez un peu plus la
confiance de votre interlocuteur (client externe ou interne)
Remarque 20 : l’important est de définir et d’utiliser un langage commun et sans

équivoques
Pour d’autres définitions, commentaires, explications et interprétations que vous ne trouvez

pas dans ce module et l'annexe 06 vous pouvez consulter :
 Plateforme de consultation en ligne (OBP) de l’ISO

 Electropedia de l’IEC
 AFITEP, Dictionnaire de management de projet, AFNOR, 2010
Les icônes utilisées dans le module :
 explication, exemple, détail, règle

 finalité (but)
 entrée
 activité
 sortie
 processus
 enregistrement
 procédure (documentée)
 question (à se poser)
 blague
 jeu
 piège à éviter
2.3 Livres
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Quand je pense à tous les livres qu'il me reste encore à lire, j'ai la certitude d'être
encore heureux. Jules Renard
Pour aller plus loin quelques livres, classés par ordre chronologique :
 Marc Destors, Jean Le Bissonnais, Le chef de projet paresseux mais

gagnant !, Microsoft, 2003
 Sid Kemp, Project Management Demystified, McGraw-Hill, 2004 (La gestion

de projet démystifiée)
 Bernard Barthélemy, Philippe Courèges, Gestion des risques, Editions

d’Organisation, 2004
 Henri-Pierre Maders, Etienne Clet, Pratiquer la conduite de projet, Eyrolles,

2005
 Véronique Messager-Rota, Jean Tabaka, Gestion de projet, Vers les

méthodes agiles, Eyrolles, 2007
 Alain Asquin, Thierry Picq, Manager un projet pour la première fois, De l'idée
à la réalisation, Eyrolles, 2007
 Carole Desmarais, La concertation dans la conduite de projet, Guide

Méthodologique, Territorial Editions, 2007
 Christian Rabaté, Managez tous vos projets, Eyrolles, 2008
 Henri-Pierre Maders, Jean-Luc Masselin, Piloter les risques d'un projet :

Mettre en œuvre un Dispositif de Maîtrise des Risques (DMR), Eyrolles, 2009
 Lionel Bellenger, Managez un projet avec succès, ESF, 2009
 Jean Le Bissonnais, Le management de projet de A à Z: 1000 questions pour

faire le point, AFNOR, 2010
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 Ramez Cayatte, Manager un projet... : Oui mais comment ? Des outils

pratiques de pilotage, ESF, 2010
 Alain Labruffe, Y-a-t-il un PILOTE dans votre PROJET ? : Prenez un

MENTOR pour conduire le groupe !, AFNOR 2010
 Gilles Garel, Le management de projet, La Découverte, 2011
 Jean-Louis Muller, Yannick Tréhorel, Manager un projet au quotidien, ESF,

2011
 Didier Mazier, Les meilleurs outils pour le chef de projet, ENI, 2012
 Jean-Claude Corbel, Management de projet : Fondamentaux - Méthodes –

Outils, Eyrolles, 2012
 Henri-Pierre Maders et al, Le métier de chef de projet, Eyrolles, 2013
 Jean-Yves Moine, Xavier Leynaud, Le grand livre de la gestion de projet,

AFNOR, 2013
 Pierre Mongin, Luis Garcia, Organisez vos projets avec le Mind Mapping : Des
dessins au service de vos desseins, DUNOD, 2014
 Dennis Lock, The Essentials of Project Management, Routledge, 2014 (Les

bases de la gestion de projet)
 Collectif, Project Risk Management Guidelines: Managing Risk with ISO

31000 and IEC 62198, Wiley, 2014 (Lignes directrices de gestion du risques :
gestion du risques avec l’ISO 3100 et l’IEC 62198)
 Kemal Atesmen, Project Management Case Studies and Lessons Learned,

Routledge, 2014 (Études de cas sur la gestion de projets et leçons apprises)
 Gary Heerkens, Project management, McGraw-Hill, 2014 (Gestion de projet)
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 Robert Butrick, Guillaume Chanson, Gestion de projets : Le guide exhaustif

du management de projets, Pearson, 2015
 Thierry Hougron, Jean-Jacques Cousty, La conduite de projets : Les 126

règles pour piloter vos projets avec succès, Usine nouvelle, 2015
 Jean-Jacques Néré, Le management de projet, PUF, 2015
 Henri-Pierre Maders et al, Les fiches outils du chef de projet : 100 fiches
opérationnelles - 100 conseils personnalisés - 50 illustrations - 8 témoignages,
Eyrolles, 2015
 Jean-Louis Muller, Les fondamentaux du management de projet, AFNOR,

2016
 Hugues Marchat, Le Kit du chef de projet : + de 20 000 personnes formées à

la méthode 3P, Eyrolles, 2016
 Jean-Paul Louisot, Risk Management et stratégie selon la norme ISO 31000 -

Les bénéfices de l'intégration de l'ERM dans les processus stratégiques, AFNOR,
2016
 Nicolas Zinque, Gestion de projet : Les clés pour mener un projet avec
succès, 50 Minutes, 2016
 Raphaël Cohen, Concevoir et lancer un projet : De l'idée au succès sans

business plan, Eyrolles, 2016
 Philippe Nasr, La gestion de projet, Chenelière Education, 2016
 Tannguy Le Dantec, Le guide du chef de projet, MAXIMA, 2017
 Jérôme de Dinechin, Guide de survie du chef de projet - Surmonter les

épreuves, créer la confiance, organiser le succès, DUNOD, 2017
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 Elyahu Goldratt, Jeff Cox, Le But, Un processus de progrès permanent,

AFNOR, 2017
 Fouad Bouchaouir et al, Gestion de projet, 50 outils pour agir, Vuibert, 2017
 Olivier Englender, Sophie Fernandes, Pro en Gestion de Projet : 60 outils -

12 plans d'action, Vuibert, 2018
 Roger Aïm, Christine Bachelot-Le Huidoux, L'essentiel de la gestion de

projet, Gualino, 2018
 Serge Bellut, Le grand guide du management de projet, AFNOR, 2018
 Stanley Portney, Sandrine Sage, La Gestion de projet pour les Nuls, First,
2018
 Alain Fernandez, Le chef de projet efficace, 12 bonnes pratiques pour un

management humain, Eyrolles, 2018
 Jérôme Maes, François Debois, La boîte à outils du chef de projet, DUNOD,

2019
 Erik Larson, Clifford Gray, Management de projet, Chenelère Education,

2019
 Yves Sotiaux, Manager une équipe projet, 8 étapes et 12 livrables pour

accompagner son équipe dans la réussite d'un projet, GERESO, 2019
 Vincent Dreck, Pratiques de management de projet - 50 outils et techniques

pour réussir votre projet, DUNOD, 2020
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3 Approche processus
3.1 Types de processus
Si vous ne pouvez pas décrire ce que vous faites en tant que processus, vous ne
savez pas ce que vous faites. Edwards Deming
Le mot processus vient de la racine latine procedere = marche, développement, progrès

(Pro = en avant, cedere = aller). Chaque processus transforme les éléments d’entrée en
éléments de sortie en créant de la valeur ajoutée et des nuisances potentielles.
Un processus a trois éléments de base : entrées, activités, sorties.
Processus : activités qui transforment des éléments d’entrée en éléments de sortie
Un processus peut être très compliqué (lancer une fusée) ou relativement simple (auditer
un produit).
Un processus est :
 répétable
 prévisible
 mesurable
 définissable
 dépendant de son contexte
 responsable de ses fournisseurs
Un processus est défini, entre autres, par :
 son intitulé et son type

 sa finalité (pourquoi ?)
 son bénéficiaire (pour qui ?)
 son objet et ses activités
 ses déclencheurs
 ses documents et enregistrements
 ses éléments d’entrée
 ses éléments de sortie (intentionnels et non intentionnels)
 ses contraintes
 son personnel
 ses ressources matérielles
 ses objectifs et indicateurs
 son responsable (pilote) et ses acteurs (intervenants)
 ses moyens d’inspection (surveillance, mesure)
 sa cartographie
 son interaction avec les autres processus
 ses risques et écarts potentiels
 ses opportunités d’amélioration continue
Une revue de processus est faite périodiquement par le pilote du processus (cf. annexe
05).
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Les composantes d’un processus sont montrées dans la figure 3-1 :
Figure 3-1. Les composantes d’un processus
La figure 3-2 montre un exemple qui aide à répondre aux questions :
 quelles matières, quels documents, quels outils ? (entrées)

 quel intitulé, quelles activités, exigences, contraintes ? (processus)
 quels produits, quels documents ? (sorties)
 comment, quelles inspections ? (méthodes)
 quel est le niveau de la performance ? (indicateurs)
 qui, avec quelles compétences ? (personnel)
 avec quoi, quelles machines, quels équipements ? (ressources matérielles)
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Figure 3-2. Certains éléments d’un processus
Souvent l’élément de sortie d’un processus est l’élément d’entrée du processus suivant.
Vous pouvez trouver quelques dizaines d’exemples de fiches processus dans l’ensemble
de documents E 02.
Toute entreprise peut être considérée comme un macro processus, avec sa finalité, ses
éléments d’entrée (besoins et attentes clients) et ses éléments de sortie (produits/services
pour satisfaire les exigences des clients).
Notre préférence pour identifier un processus est l’utilisation d’un verbe (acheter, produire,
vendre) à la place d’un nom (achats, production, vente) pour différencier le processus du
service de l’entreprise ou de la procédure et rappeler la finalité du processus.
Les processus sont (comme nous allons voir dans les paragraphes suivants) de type
management, réalisation et support. Ne pas attacher trop d’importance au classement des
processus (parfois c’est très relatif) mais bien vérifier que toutes les activités de l’entreprise
entrent dans un des processus.
3.1.1 Les processus de management
Aussi appelés de direction, de pilotage, de décision, clés, majeurs. Ils participent à

l’organisation globale, à l’élaboration de la politique, au déploiement des objectifs et à
toutes les vérifications indispensables. Ils sont les fils conducteurs de tous les processus de
réalisation et de support.
Les processus suivants peuvent intégrer cette famille :
 élaborer la stratégie
 gérer le risque :
o planifier
o apprécier :
 identifier
 analyser
 évaluer
o traiter
 définir la politique
 piloter les processus
 améliorer
 auditer
 communiquer
 planifier le SM (système de management)
 acquérir les ressources
 réaliser la revue de direction
 mesurer la satisfaction des parties prenantes
 négocier le contrat
 analyser les données
3.1.2 Les processus de réalisation
Les processus de réalisation (opérationnels) sont liés au produit, augmentent la valeur

ajoutée et contribuent directement à la satisfaction du client.
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Ils sont principalement :
 conduire un projet
 concevoir et développer les nouveaux produits
 acheter les composants
 vendre les produits
 produire les produits
 inspecter la production
 maintenir les équipements
 appliquer la traçabilité (identifier et garder l’historique)
 réceptionner, stocker et expédier
 maîtriser les non-conformités (NC)
 réaliser les actions correctives
3.1.3 Les processus de support
Les processus de support (soutien) fournissent les ressources nécessaires au bon

fonctionnement de tous les autres processus. Ils ne sont pas liés directement à une
contribution de la valeur ajoutée du produit mais sont toujours indispensables.
Les processus support sont souvent :
 gérer la documentation
 fournir l’information
 acquérir et maintenir les infrastructures
 dispenser la formation
 gérer les moyens d’inspection
 tenir la comptabilité
 administrer le personnel
3.2 Cartographie
Sans cartographie c’est difficile d’avoir une vision globale de l’entreprise
La cartographie des processus est par excellence un travail pluridisciplinaire. Ce n’est pas
une recommandation formelle de l’ISO 21500 ou de l’ISO 9001 mais la cartographie est
toujours bienvenue.
Les 3 types de processus et quelques interactions sont montrés dans la figure 3-3.
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Figure 3-3. La maison des processus
La cartographie permet, entre autres :
 d’obtenir une vision globale de l’entreprise

 d’identifier les bénéficiaires (clients), les flux et les interactions
 de définir les règles (simples) de communication entre les processus
Pour obtenir une image plus claire on peut simplifier en utilisant au total une quinzaine de
processus essentiels. Un processus essentiel peut contenir quelques sous-processus, par
exemple dans un processus « développer le SM » peuvent entrer :
 élaborer la stratégie
 gérer le risque
 définir la politique
 planifier le SM
 déployer les objectifs
 acquérir les ressources
 piloter les processus
 améliorer
3.3 Approche processus
Les solutions simples pour maintenant, la perfection pour plus tard
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Le quatrième principe de management de la qualité est « Approche processus », cf. ISO

9000, 2.3.4. Certains bénéfices :
 obtenir une vision globale de l’entreprise grâce à la cartographie

 identifier et gérer les responsabilités et ressources
 atteindre une gestion efficace de l’entreprise en s’appuyant sur les indicateurs des
processus
 gérer les risques pouvant influencer sur les objectifs
Approche processus : management par les processus pour mieux satisfaire les clients,
améliorer l’efficacité de tous les processus et augmenter l’efficience globale
L’approche processus intégrée au cours du développement, la mise en œuvre et

l’amélioration continue d’un système de management permet d’atteindre les objectifs liés à
la satisfaction du client, comme le montre la figure 3-4.
Figure 3-4. Modèle d’un SM basé sur l’approche processus et l’amélioration continue
L’approche processus (cf. annexe 07) :
 souligne l’importance :
o de comprendre et de satisfaire les exigences client
o de la prévention pour réagir sur les éléments non voulus comme :
 retours client
 rebuts
o de mesurer la performance, l’efficacité et l’efficience des processus
o d’améliorer en permanence ses objectifs sur la base de mesures objectives
o de la valeur ajoutée des processus
 repose sur :
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o l’identification méthodique
o les interactions
o la séquence et
o le management des processus qui consiste à :
 déterminer les objectifs et leurs indicateurs
 piloter les activités associées
 analyser les résultats obtenus
 entreprendre des améliorations en permanence
 permet :
o de mieux visualiser les données d’entrée et de sortie et leurs interactions
o de clarifier les rôles et responsabilités exercées
o d’affecter judicieusement les ressources nécessaires
o de faire tomber des barrières entre les départements
o de diminuer les coûts, les délais, les gaspillages
 et assure à long terme :
o la maîtrise
o la surveillance et
o l’amélioration continue des processus
L’approche processus ce n’est pas :
 la gestion de crise (« On ne résout pas les problèmes en s’attaquant aux effets »)

 blâmer le personnel (« La mauvaise qualité est le résultat d’un mauvais
management ». Masaaki Imai)
 la priorité aux investissements (« Utilisez vos méninges, pas votre argent ». Taiichi
Ohno)
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4 Contexte
4.1 Enjeux
Le but ultime d'un projet est très simple : faire de l'argent ou économiser de
l'argent. Gary Heerkens
Pour réaliser avec succès un projet il faut comprendre et évaluer tout ce qui peut influencer
sur la performance du projet. Il convient d’engager une réflexion après quelques activités
essentielles :
 identifier, comprendre et évaluer les besoins des parties prenantes (cf. § 4.2)
 appliquer les principes de management de la qualité du projet (cf. § 4.5)
 analyser les facteurs (obstacles) pouvant influencer sur l’atteinte des objectifs (§§
7.12, 7.13, 8.4 et 9.8)
 dresser un diagnostic approfondi du contexte unique dans lequel se trouve
l’entreprise en prenant en compte les enjeux :
o externes comme l’environnement :
 social
 réglementaire
 économique
 technologique
 concurrentiel
o internes comme :
 les aspects spécifiques de la culture d’entreprise :
 vision
 raison d’être, finalité, mission
 valeurs essentielles
 les besoins et attentes des :
 travailleurs
 parties prenantes
 les produits et services
 les infrastructures
 les conditions de travail
 l’organisation du travail
 surveiller et passer en revue régulièrement toute information relative aux enjeux
externes et internes
Les analyses PESTEL et SWOT peuvent être utiles pour une analyse pertinente du
contexte de l’entreprise (cf. annexe 08).
Une liste des enjeux externes et internes peut être réalisée par une équipe
pluridisciplinaire. Chaque enjeu est identifié par son niveau d’influence et de maîtrise. La
priorité est donnée aux enjeux très influents et pas du tout maîtrisés.
4.2 Besoin
C’est exactement ce que j’ai demandé, mais ce n’est pas ce que je veux. Client
Réaliser une réunion de remue-méninges de l’équipe avec, si possible toutes les parties
prenantes, y compris les sceptiques ne peut être que bénéfique. Préciser un besoin, c’est
prendre en compte :
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 la description du besoin
 le contexte et l’importance du besoin
 la solution recommandée et la justification de celles qui ont été abandonnées
 les livrables
 les risques identifiés
 la communication réciproque réussie
 l’estimation des coûts (minimum/maximum)
 les bénéfices financiers espérés
 l’estimation des délais (minimum/maximum)
 les mesures de la qualité de la solution (mesure, surveillance, suivi)
 les incertitudes et les inconnus (tout ce qui n’est pas disponible comme information à
cet instant)
 les suppositions (ce qui remplace les informations manquantes)
 les contraintes
 les ressources nécessaires
 les clients
 les parties prenantes impliquées et la description de ce que l’on attend d’eux, y
compris la direction
 les conséquences sur les parties prenantes
 les menaces et les moyens pour réduire leurs impacts
Histoire vraie
Depuis longtemps McDonald’s a focalisé ses campagnes et promotions sur les enfants et
non sur les parents.
Identifier le besoin est primordial car ce sont les enfants qui choisissent le restaurent.
Même si c’est les parents qui paient.
La figure 4-1 montre les principaux éléments du processus « Conduire un projet ».
Figure 4-1. Le processus conduire un projet
Exemples de contraintes :
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 budget
 date de clôture
 durée
 qualité
 technologie
 exigences légales et réglementaires
 disponibilité des ressources
 modifications
 dispositions de santé et de sécurité du personnel
 niveau acceptable d’exposition à des dangers
 sécurisation de l’environnement de travail
 impacts environnementaux
Le plus grand danger pour un projet est de ne pas avoir compris ce que voulait réellement
le client.
L’étude de faisabilité comprend l’analyse du besoin qui inclut :
 l’étude :
o détaillée du besoin
o fonctionnelle
 l’analyse technique
L’outil « se faire l’avocat du diable » permet de mettre en doute toutes les affirmations sur :
 la solution
 les bénéfices attendus
 les estimations
 les suppositions
 les hypothèses
 les incertitudes
questions à se poser concernant le besoin :
 quel est le vrai besoin du projet ?

 quelle valeur ajoutée (bénéfices) peut apporter cette opportunité ?
 peut-on améliorer l’idée ?
 l’idée est-elle vraiment brillante ?
 le projet est-il réalisable avec les ressources disponibles ?
 comment l’équipe réalisera-t-elle le projet ?
 quels seront les coûts du projet ?
 quelles sont les contraintes au projet ?
 quels sont les problèmes ?
 qui seront les utilisateurs ?
 est-ce que toutes les parties prenantes soutiennent l’idée ?
 quel est le niveau de faisabilité du projet ?
 est-ce que la valeur ajoutée sera plus grande que les coûts ?
 quel est le souhait du client ?
 quelle est la préoccupation du client ?
 quelles inquiétudes a le client ?
 qu’est-ce qui ne fonctionne pas bien ?
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 qu’est-ce qui manque au client ?

 pourquoi est-ce si important pour le client ?
 qu’est-ce que cela améliorera ?
 comment documentez-vous l’analyse du besoin ?
4.3 Groupes
La maîtrise de la qualité devrait vérifier le processus, pas le

produit. Edwards Deming
L’ordre (la séquence) chronologique des groupes (de processus et de sujets) n’est pas
respecté. On peut trouver éventuellement un ordre (une progression) logique, mais dans la
réalité les interactions entre les processus sont multiples, compliquées, concomitantes et
multidirectionnelles.
Les groupes de processus sont 5 :
 lancement (cf. chapitre 6)

 planification (cf. chapitre 7)
 réalisation (cf. chapitre 8)
 maîtrise (cf. chapitre 9) et
 clôture (cf. chapitre 10)
Groupe peut être synonyme :
 de tâche
 d’activité
 de travail
 de phase
 d’étape
 de porte
Les groupes de processus et leurs principales interactions sont montrés dans la figure 4-2.
Figure 4-2. Les groupes de processus
Le groupe de processus de lancement (d’initialisation) sont 3 et ont pour but d’identifier le

besoin (pourquoi ?), de définir les objectifs, d’obtenir l’autorisation de démarrer et de
nommer le chef de projet (project manager), cf. la figure 4.3.
Chef de projet : personne responsable de l’atteinte des objectifs du projet
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Figure 4-3. Le groupe de processus de lancement
Le groupe de processus de planification sont 16 et ont pour but de définir le domaine

d’application, de détailler la structure et les activités permettant de réaliser le projet (où et
quoi ?), cf. figure 4-4.
Figure 4-4. Le groupe de processus de planification
Le groupe de processus de réalisation (de mise en œuvre, d’exécution) sont 8 et ont pour
but de développer la solution (quoi et comment ?), cf. figure 4-5.
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Figure 4-5. Le groupe de processus de réalisation
Le groupe de processus de maîtrise sont 10 et ont pour but de suivre l’avancement et la

performance de la solution (comment ?), cf. figure 4-6.
Figure 4-6. Le groupe de processus de maîtrise
Le groupe de processus de clôture sont 2 et ont pour but de finaliser (terminer), le projet,
de partager l’expérience acquise et d’archiver le dossier (fini ?), cf. figure 4-7.
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Figure 4-7. Le groupe de processus de clôture
Travailler sur des processus de différents groupes en même temps est tout à fait normal.
Les groupes de sujets (domaines de connaissance) sont 10 :
 intégration
 parties prenantes
 domaine d’application
 ressources
 délais
 coûts
 risques
 qualité
 achats
 communication
Les processus et certains liens du groupe de sujets « intégration » sont montrés en figure
4-8.
Figure 4-8. Groupe de sujets intégration
Les processus et certains liens du groupe de sujets « parties prenantes » sont montrés en
figure 4-9.
Figure 4-9. Groupe de sujets parties prenantes
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Les processus et certains liens du groupe de sujets « domaine d’application » sont montrés
en figure 4-10.
Figure 4-10. Groupe de sujets domaine d’application
Les processus et certains liens du groupe de sujets « ressources » sont montrés en figure
4-11.
Figure 4-11. Groupe de sujets ressources
Les processus et certains liens du groupe de sujets « délais » sont montrés en figure 4-12.
Figure 4-12. Groupe de sujets délais
Les processus et certains liens du groupe de sujets « coûts » sont montrés en figure 4-13.
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Figure 4-13. Groupe de sujets coûts
Les processus et certains liens du groupe de sujets « risques » sont montrés en figure 4-
14.
Figure 4-14. Groupe de sujets risques
Les processus et certains liens du groupe de sujets « qualité » sont montrés en figure 4-15.
Figure 4-15. Groupe de sujets qualité
Les processus et certains liens du groupe de sujets « achats » sont montrés en figure 4-16.
Figure 4-16. Groupe de sujets achats
Les processus et certains liens du groupe de sujets « communication » sont montrés en

figure 4-17.
Figure 4-17. Groupe de sujets communication
Quand un processus est terminé il faut évaluer ses livrables et les valider avant de
continuer vers le processus suivant. Le client (le commanditaire ou le sponsor) peut
participer à la validation. Un processus peut être lancé (relancé) plus d’une fois.
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Les liens entre processus sont divers. Certains liens ne sont pas présents pour simplifier la
présentation. N’importe comment dans chaque cas réel certains liens (interactions) entre
les processus seront soit ajoutés soit supprimés. Le tableau 4-1 montre les principaux
processus en amont et en aval.
Tableau 4-1. Les processus en amont et en aval
en amont § processus en aval

/ 6.1 élaborer la charte constituer l’équipe
identifier les parties prenantes
élaborer les plans
définir le domaine d’application
créer l’organigramme des
travaux
définir les activités
élaborer la charte 6.2 identifier les parties définir le domaine d’application
constituer l’équipe prenantes gérer les parties prenantes
planifier la qualité
élaborer la charte 6.3 constituer l’équipe développer l’équipe
identifier les parties prenantes
élaborer les plans
créer l’organigramme des
travaux
élaborer la charte 7.1 élaborer les plans diriger les travaux
définir l’organisation
évaluer les risques
planifier la qualité
planifier les achats
planifier la communication
élaborer la charte 7.2 définir le domaine maîtriser le domaine
identifier les parties prenantes d’application d’application
constituer l’équipe créer l’organigramme des
élaborer les plans travaux
élaborer la charte 7.3 créer l’organigramme définir les activités
élaborer les plans des travaux diriger les travaux
définir le domaine
d’application
créer l’organigramme des 7.4 définir les activités organiser les activités en
travaux séquence
constituer l’équipe diriger les travaux
estimer les ressources
organiser les activités en 7.5 estimer les définir l’organisation
séquence ressources maîtriser les ressources
constituer l’équipe diriger les travaux
estimer les ressources 7.6 définir l’organisation élaborer les plans
définir les activités développer l’équipe
élaborer l’échéancier diriger les travaux
élaborer le budget
définir les activités 7.7 organiser les activités estimer les ressources
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planifier la qualité en séquence estimer les durées

élaborer l’échéancier
estimer les coûts
diriger les travaux
organiser les activités en 7.8 estimer les durées élaborer l’échéancier
séquence
estimer les durées 7.9 élaborer l’échéancier identifier les risques
définir les activités planifier les achats
planifier la communication
organiser les activités en 7.10 estimer les coûts élaborer le budget
séquence maîtriser les coûts
identifier les risques
estimer les ressources 7.11 élaborer le budget identifier les risques
estimer les durées planifier les achats
estimer les coûts planifier la communication
maîtriser les coûts
définir les activités 7.12 identifier les risques évaluer les risques
élaborer l’échéancier traiter les risques
élaborer le budget
identifier les risques 7.13 évaluer les risques élaborer les plans
définir les activités traiter les risques
élaborer la charte 7.14 planifier la qualité organiser les activités en
identifier les parties prenantes séquence
gérer la qualité
élaborer l’échéancier 7.15 planifier les achats élaborer les plans
élaborer le budget gérer les achats
élaborer l’échéancier 7.16 planifier la élaborer les plans
élaborer le budget communication maîtriser la communication
élaborer les plans 8.1 diriger les travaux maîtriser les travaux
définir les activités gérer les parties prenantes
définir l’organisation traiter les risques
gérer la qualité
identifier les parties prenantes 8.2 gérer les parties gérer la communication
diriger les travaux prenantes
diriger les travaux 8.3 développer l’équipe gérer l’équipe
constituer l’équipe maîtriser les ressources
gérer la communication
estimer les ressources 8.4 gérer l’équipe maîtriser les ressources
développer l’équipe
identifier les risques 8.5 traiter les risques maîtriser les risques
évaluer les risques gérer les achats
diriger les travaux gérer la communication
planifier la qualité 8.6 gérer la qualité gérer les achats
diriger les travaux maîtriser la qualité
planifier les achats 8.7 gérer les achats maîtriser les achats
gérer la qualité gérer la communication
traiter les risques
planifier la communication 8.8 gérer la maîtriser la communication
gérer les parties prenantes communication développer l’équipe
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gérer les achats

diriger les travaux 9.1 maîtriser les travaux maîtriser les modifications
maîtriser le domaine clore le projet
d’application
gérer l’équipe
maîtriser l’échéancier
maîtriser les risques
maîtriser la qualité
maîtriser les achats
maîtriser la communication
diriger les travaux 9.2 maîtriser les maîtriser le domaine
maîtriser les travaux modifications d’application
maîtriser les ressources
maîtriser l’échéancier
maîtriser les risques
maîtriser la qualité
maîtriser les achats
maîtriser la communication
diriger les travaux 9.3 maîtriser le domaine maîtriser les travaux
d’application
maîtriser les modifications
maîtriser les modifications 9.4 maîtriser les maîtriser les travaux
estimer les ressources ressources
gérer l’équipe
maîtriser les modifications 9.5 maîtriser l’échéancier maîtriser les travaux
élaborer l’échéancier
estimer les durées
traiter les risques
maîtriser les modifications 9.6 maîtriser les coûts maîtriser les travaux
estimer les coûts
élaborer le budget
maîtriser les modifications 9.7 maîtriser les risques maîtriser les travaux
traiter les risques gérer la communication
maîtriser les modifications 9.8 maîtriser la qualité maîtriser les travaux
gérer la qualité
maîtriser les modifications 9.9 maîtriser les achats maîtriser les travaux
gérer les achats
maîtriser les modifications 9.10 maîtriser la maîtriser les travaux
gérer la communication communication
développer l’équipe 10.1 clore le projet recueillir les leçons apprises
maîtriser les travaux
clore le projet 10.2 recueillir les leçons /
tous les autres processus apprises
4.4 Documentation
Ce qui n’a pas été documenté n’a pas été fait ! Vincent Isoz
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Documents (enregistrements) utilisés le plus souvent comme entrées de

processus sont montrés dans le tableau 4-2.
Tableau 4-2. Documents d’entrée
§ document processus annexe

6.2 charte du projet identifier les parties 10
organigramme du projet prenantes 15
6.3 charte du projet constituer l’équipe 10
organigramme du projet 15
description de fonction 17
7.1 charte du projet élaborer les plans 10
plan qualité 34
aperçu du projet 11
leçons apprises 19
liste des modifications 20
7.2 charte du projet définir le domaine 10
cahier des charges d’application 14
liste des parties prenantes 16
7.3 charte du projet créer l’organigramme 10
domaine d’application des travaux 01
plan du projet 21
7.4 liste des modifications définir les activités 20
organigramme des travaux 22
plan du projet 21
7.5 liste des modifications estimer les ressources 20
liste des activités 24
plan du projet 21
7.6 plan du projet définir l’organisation 21
liste des parties prenantes 16
outils projets 09
7.7 liste des activités organiser les activités en 24
liste des modifications séquence 20
7.8 liste des activités estimer les durées 24
7.9 séquence d’activités élaborer l’échéancier 26
estimation des durées 27
plan ressources 25
liste des risques 28
7.10 organigramme des travaux estimer les coûts 22
plan du projet 21
7.11 organigramme des travaux élaborer le budget 22
www.pqb.fr 39 / 45
estimation des coûts 30

échéancier 29
plan ressources 25
estimation des durées 27
plan du projet 21
7.12 liste des activités identifier les risques 24
plan du projet 21
7.13 liste des risques évaluer les risques 28
plan du projet 21
leçons apprises 19
7.14 plan du projet planifier la qualité 21
politique qualité 33
7.15 plan du projet planifier les achats 21
contrats 35
7.16 plan du projet planifier la 21
liste des parties prenantes communication 16
8.1 plan du projet diriger les travaux 21
plan qualité 34
plan risques 43
budget 31
liste des problèmes 23
leçons apprises 19
8.2 liste des parties prenantes gérer les parties 16
plan du projet prenantes 21
8.3 plan ressources développer l’équipe 25
8.4 plan du projet gérer l’équipe 21
organigramme du projet 15
rapport d’avancement 38
8.5 liste des risques traiter les risques 28
plan du projet 21
8.6 plan qualité gérer la qualité 34
8.7 plan achat gérer les achats 36
8.8 plan communication gérer la communication 37
9.1 plan du projet maîtriser les travaux 21
plan qualité 34
plan risques 43
échéancier 29
budget 31
40 / 45 www.pqb.fr
9.2 plan du projet maîtriser les 21

demande de modification modifications 39
9.3 rapport d’avancement maîtriser le domaine 38
aperçu du projet d’application 11
domaine d’application 01
demande de modification 39
9.4 plan du projet maîtriser les ressources 21
9.5 échéancier maîtriser l’échéancier 29
plan du projet 21
plan risques 43
9.6 rapport d’avancement maîtriser les coûts 38
plan du projet 21
budget 31
9.7 liste des risques maîtriser les risques 28
plan du projet 21
9.8 rapport d’avancement maîtriser la qualité 38
cahier des charges 14
plan qualité 34
9.9 contrats maîtriser les achats 35
plan du projet 21
rapport d’inspection 49
9.10 liste des modifications maîtriser la 20
plan communication communication 37
liste de distribution 46
10.1 rapport d’avancement clore le projet 38
10.2 plan du projet recueillir les leçons 21
rapport d’avancement apprises 38
Documents (enregistrements) utilisés le plus souvent comme sorties de processus sont

montrés dans le tableau 4-3.
Tableau 4-3. Documents de sortie
§ processus document annexe

6.1 élaborer la charte charte du projet 10
analyse de rentabilité 12
bénéfices attendus 13
cahier des charges 14
www.pqb.fr 41 / 45
6.2 identifier les parties liste des parties prenantes 16

prenantes
6.3 constituer l’équipe liste des membres de l’équipe 18
7.1 élaborer les plans plan du projet 21
plan ressources 25
plan qualité 34
plan achat 36
plan communication 37
plan risques 43
7.2 définir le domaine domaine d’application 01
d’application politique qualité 33
7.3 créer l’organigramme organigramme des travaux 22
des travaux liste des problèmes 23
7.4 définir les activités liste des activités 24
7.5 estimer les ressources plan ressources 25
7.6 définir l’organisation organigramme du projet 15
7.7 organiser les activités séquence d’activités 26
en séquence
7.8 estimer les durées estimation des durées 27
7.9 élaborer l’échéancier échéancier 29
7.10 estimer les coûts estimation des coûts 30
7.11 élaborer le budget budget 31
7.12 identifier les risques liste des risques 28
7.13 évaluer les risques niveau du risque 32
7.14 planifier la qualité plan qualité 34
7.15 planifier les achats plan achat 36
7.16 planifier la plan communication 37
communication
8.1 diriger les travaux rapport d’avancement 38
actions appliquées 40
8.2 gérer les parties plan résolution de problème 41
prenantes demande de modification 39
8.3 développer l’équipe performance de l’équipe 42
8.4 gérer l’équipe performance de l’équipe 42
échéancier 29
budget 31
8.5 traiter les risques demande de modification 39
plan risques 43
8.6 gérer la qualité objectifs qualité 44
8.7 gérer les achats liste des fournisseurs homologués 45
contrats 35
8.8 gérer la communication liste de distribution 46
9.1 maîtriser les travaux rapport d’avancement 38
rapport d’inspection 49
rapport de clôture 47
échéancier 29
budget 31
9.2 maîtriser les liste des modifications 20
42 / 45 www.pqb.fr
modifications échéancier 29
budget 31
9.3 maîtriser le domaine liste des modifications 20
d’application domaine d’application 01
action corrective 48
échéancier 29
budget 31
9.4 maîtriser les ressources demande de modification 39
échéancier 29
budget 31
9.5 maîtriser l’échéancier demande de modification 39
échéancier 29
budget 31
9.6 maîtriser les coûts demande de modification 39
échéancier 29
budget 31
9.7 maîtriser les risques demande de modification 39
plan risques 43
échéancier 29
budget 30
9.8 maîtriser la qualité rapport d’inspection 49
9.9 maîtriser les achats demande de modification 39
9.10 maîtriser la liste des documents 50
communication demande de modification 39
10.1 clore le projet rapport de clôture 47
performance de l’équipe 42
10.2 recueillir les leçons leçons apprises 19
apprises
4.5 Stratégie
En affaires, la stratégie devrait signifier qu'une seule chose: générer un avantage

concurrentiel durable. Robert Waterman
L’orientation stratégique de l’organisation est basée sur :
 la vision – notre finalité (ce que l’on veut devenir)

 la mission – notre raison d’être (ce que nous faisons pour réaliser notre vision)
 la culture d’entreprise - nos valeurs (ce en quoi nous croyons)
Tout projet réussi contribue à créer de la valeur ajoutée en saisissant des opportunités et
en obtenant des bénéfices pour les parties prenantes.
Entrer dans le monde merveilleux des projets c’est souvent assouvir ses ambitions et
réaliser son rêve.
www.pqb.fr 43 / 45
Exemples d’opportunités :
 un besoin :
o du client
o de l’organisation
o du fournisseur
 une demande du marché
 une exigence légale
4.6 Principes
Cultiver des principes et non des règles. Niels Pflaeging
Un processus stratégique est l’application des sept principes de management de la qualité

(cf. ISO 9000 : 2015, § 2.3) pour nous aider à atteindre les objectifs qualité du projet (cf.
figure 4-18).
Figure 4-18. Les 7 principes de management de la qualité
Pour estimer un coût ou un délai il convient d’utiliser les classes montrées dans le tableau
4-4.
Tableau 4-4. Classes d’estimation
Classe Phase du projet Degré de précision

ordre de grandeur étude préliminaire + / - 50 %
44 / 45 www.pqb.fr
estimation préliminaire étude de faisabilité + / - 25 %

estimation de base étude d’avant-projet + / - 10 %
estimation détaillée projet lancé +/-5%
www.pqb.fr 45 / 45

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PQB E 53 S Gestion de projet

Objectif du module : Maîtriser la gestion de projet pour pouvoir :

 garantir le succès financier du projet

Réussir un projet c’est accomplir un rêve

En 1965 est créée l’association internationale de gestion de projet (International Project

En 1989 le gouvernement britannique développe la méthode PRINCE2 (Project In

En 2012 l’ISO (Organisation internationale de normalisation, en anglais International

Un projet a trois principales caractéristiques :

Sponsor : personne ou groupe qui fournit les finances et soutient le projet

Livrable (résultat attendu) : tout type de produit, de résultat ou de capacité à réaliser un

Tout projet comprend la maîtrise :

Les projets sont innombrables. Quelques exemples de projets génériques :

Tableau 1-1. Projet et processus

Un projet Un processus Point commun

Figure 1-1. La performance d’un projet

 PRINCE2 par AXELOS :

 PMI (Project management Institute - Institut de gestion de projet) :

La gestion de projet est utilisée dans de nombreux domaines comme :

Bénéfices attendus d’une gestion exemplaire de projet :

 amélioration de la confiance des parties prenantes

Gérer un projet c’est éviter de faire des erreurs

Figure 1-2. Efficience et abandon

Exemples de causes premières d’échecs :

Qui s’excuse s’accuse

Excuses courantes pour expliquer un échec :

 c’était de la responsabilité de la direction

La science des projets consiste à prévenir les difficultés de l'exécution. Luc de

2 Normes, définitions, livres

Les principaux référentiels liés à la gestion de projet :

 ISO 21500 (2012) : Lignes directrices sur le management de projet

Quelques référentiels français :

 X50-105 (1991) : Le management de projet – Concepts

 ISO 9000 (2015) : Systèmes de management de la qualité – Principes essentiels et

Corpus des connaissances en management de projet : expression qui désigne les

Aucune de ces normes n’est obligatoire mais comme disait Deming :

Il n'est pas nécessaire de changer. La survie n'est pas obligatoire

Les définitions du mot projet sont multiples. Quelques exemples :

Projet : effort temporaire initié dans le but de résoudre un problème

Quelques définitions et sigles :

Activité (étape, phase) : ensemble de tâches pour obtenir un livrable

Contrôle : voir inspection

Surveillance : ensemble d’actions planifiées pour garantir l'efficacité des mesures de

Dans la terminologie des systèmes de management ne pas confondre :

 danger, problème et risque

Remarque 2 : entre chef de projet (project leader) et responsable de projet (project

Remarque 5 : entre apparition et occurrence notre préférence est pour apparition

Remarque 8 : entre domaine d’application (scope), contenu et périmètre notre préférence

Remarque 9 : entre vraisemblance (likelihood) et probabilité (probability) notre préférence

Remarque 10 : entre surveillance (monitoring) et suivi notre préférence est pour

Remarque 13 : entre leçons apprises (lessons learned) et retours d’expérience notre

Remarque 14 : entre achats et approvisionnements notre préférence est pour achats

Remarque 19 : chaque fois que vous utiliserez l’expression « opportunité d’amélioration » à

Remarque 20 : l’important est de définir et d’utiliser un langage commun et sans

Pour d’autres définitions, commentaires, explications et interprétations que vous ne trouvez

 Plateforme de consultation en ligne (OBP) de l’ISO

Les icônes utilisées dans le module :

 explication, exemple, détail, règle

 Marc Destors, Jean Le Bissonnais, Le chef de projet paresseux mais

 Sid Kemp, Project Management Demystified, McGraw-Hill, 2004 (La gestion