Management de projet - PMBOK® Guide -

Cinquième Édition
Cadre du management de projet

Qu'est-ce qu'un projet?

Qu'est-ce que le management
de projet?
Produits, programmes et
projets
Management du portefeuille
Bureau des projets (PMO)
Responsabilité professionnelle

PMI®, PMP®, PMBOK® Guide and CAPM® are either marks or registered marks of Project Management Institute, Inc.
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Qu'est-ce qu'un projet?
Théorie
Les principes clés en bref:

"Entreprise temporaire initiée dans le but de fournir un produit, un service ou un résultat unique."
(PMBOK® Guide – Cinquième Édition (PMI).

Un projet remplit toujours les conditions suivantes:

1. Il est unique.
2. Il sous-entend un certain degré de nouveauté ou d’incertitude.
3. Il nécessite un commanditaire (mandant, sponsor).
4. Il est géré par un chef de projet.
5. Des objectifs ont été fixés.
1. Les livrables attendus sont clairs et bien définis (produit ou service, livrables intermédiaires).
2. Il est temporaire et limité dans le temps.
3. Un budget a été préparé (ou du moins une contrainte financière).
6. Tous les détails ne peuvent pas être connus dès le début.

Ce qui suit ne constitue pas un projet:

1. Tout travail répétitif ou opérationnel.

2. Une tâche très petite (de nombreuses sociétés fixent un seuil de coût minimal au-dessous duquel une
tâche ne peut pas être considérée comme un projet; d’autres ne fixent pas une telle limite).

Les activités opérationnelles ne sont habituellement pas limitées dans le temps et ne constituent pas un
changement pour la société; elles visent plutôt à assurer la stabilité des activités de la société.

La frontière peut être difficile à établir parce qu’elle est fonction de l’organisation dans laquelle se trouve le projet:
pour un très grand fabricant d’automobiles, fabriquer une voiture est un travail opérationnel (cela arrive
régulièrement, il n’y a rien de nouveau, etc.), tandis que pour un petit groupe de «fans» de voitures de course,
construire une voiture susceptible de gagner est très clairement un projet!

Un projet est lancé lorsque…

1. une nouvelle demande du marché apparaît ou est identifiée (nouveau «concept car» approuvé);
2. l’organisation nécessite un changement (nouvelle usine pour augmenter la capacité de production);
3. une modification se produit dans l’environnement de la société (nouveau progrès technologique, nouvelle
législation).

Les phases d’un projet dépendent beaucoup du domaine d’activité, de l’entreprise, de son histoire et de sa culture.

On appelle programme le regroupement de plusieurs projets en raison de leurs dépendances ou de contraintes

existant entre eux.

Un portefeuille de projets est simplement une vue consolidée de certains projets qui ne sont pas
nécessairement reliés entre eux.
Littérature:

Vous trouverez une information approfondie sur ce sujet dans le livre suivant:

Guide PMBOK® - Cinquième Édition: 1.2 Qu’est-ce qu’un projet?

1.4.1 Management de programme
1.5.1 Management de portefeuille
1.5.1 Les projets par rapport au travail opérationnel

Comment faire
Comment savoir si une mission donnée est réellement un projet?

1. Ce n’est absolument pas un projet si au moins une des conditions suivantes est remplie:
A. C’est un travail de routine.
B. Aucune date d’achèvement n’a été fixée.
C. Les dépenses sont très faibles.
2. C’est un projet, par contre, si toutes les conditions suivantes sont remplies:
1. Ce travail est unique.
2. Ce travail comporte nombre d’aspects innovants.
3. Ce travail a été commandé par un commanditaire.
4. Ce travail a (ou aura) des objectifs clairement définis.

Exemple
1. Qu’est-ce qu’un projet?
A. Dès maintenant et jusqu’à fin décembre, accroître
les ventes du produit P en Asie du Sud-est de 15%
en termes de valeur et de volume.
B. Réduire de 20% en huit mois le nombre d’articles
retournés en raison de défauts de fabrication.
C. Remplacer avant la fin de l’année toutes les
imprimantes locales par des imprimantes en
réseau.
2. Exemples de ce qui ne constitue pas un projet:
A. Développer les ventes en Asie.
B. Assurer la qualité du service après-vente.
C. Assurer la disponibilité d’imprimantes en réseau.

Check-list
Vous avez affaire à un projet lorsque les caractéristiques suivantes sont réunies:

□ Un degré d’unicité
□ Un certain niveau de nouveauté
□ Un commanditaire
□ Un chef de projet
□ Un but et des objectifs bien définis (objectifs de produit, de service, de coûts, de qualité, de délai, etc.)

Pièges !

 S’il n’y a pas de commanditaire, attention!

 L’objectif a-t-il été défini de manière précise (cf. "Les objectifs du projet")?
 Attention: si vous considérez toutes les affectations comme des projets, vous allez surcharger votre
système de management de projet et perdre en efficacité.
Qu'est-ce que le management de
projet?
Théorie
Les principes clés en bref:

Le Management de projet a pour but de conduire avec succès un projet jusqu’à réalisation de ses objectifs, à la
satisfaction du client ou du commanditaire.

Pour assurer un management de projet efficace, les facteurs de succès les plus importants sont:

 un chef de projet dédié et professionnel,

 des rôles et responsabilités clairs,
 une méthodologie de management de projet,
 divers outils et techniques supportant le management de projet.

L’une des compétences les plus importantes du chef de projet (sinon la plus importante) est d’être un grand
communicateur. Pour bien communiquer, le chef de projet doit identifier les canaux de communication (comment
circule l’information), pour comprendre les besoins en information du récepteur (quelle information, quand, à
quelle fréquence, etc.) et présenter l’information en conséquence (niveau de détail, graphique ou textuelle, par
courriel ou formelle, etc.).

La méthodologie de management de projet définit le cycle de vie du projet, c'est-à-dire l’ensemble des phases
du projet que l’on doit mener à bien pour produire les résultats attendus du projet (résultat du travail, produit ou
service):

Tout projet nécessite de nombreuses activités pour sa gestion. Ces activités sont regroupées dans cinq "groupes
de processus".

Quand un projet produit des livrables intermédiaires importants, il peut être divisé en plusieurs phases de projet si
tel ou tel livrable intermédiaire induit un changement important au sein de l'équipe projet, ou peut être un écueil
éventuel, ou est nécessaire à la planification des prochaines phases – par exemple, le dessin des plans pour une
maison est une phase de projet qui est distincte de la phase de construction: les équipes sont très différentes, les
plans déclenchent une décision «go/no go» et ils sont nécessaires pour planifier en détail la construction de la
maison.

Dans ce cas, les cinq groupes de processus sont répétés pour chaque phase du projet.
Voici les principales activités de chacun de ces groupes de processus de management de projet:

Lancement

A. Identifier les parties prenantes

B. Déterminer les objectifs du projet
C. Nommer le chef de projet
D. Créer la charte de projet

Planification

A. Décomposer le contenu général en livrables (lots de travail) et en activités

B. Développer les références de base de l’échéancier et du budget
C. Planifier le management des ressources humaines
D. Etablir les responsabilités
E. Identifier les risques
F. Obtenir l’approbation formelle du plan de management de projet

Exécution

A. Sélectionner les fournisseurs (lorsque cela est applicable)

B. Constituer l’équipe projet
C. Faire le travail (assigner les tâches, etc.)
D. Mettre en œuvre les modifications
E. Echanger les informations entre les parties prenantes

Surveillance et maîtrise

A. Mesurer les progrès et les écarts

B. Auditer les risques
C. Rapporter l’état du projet

Clôture

A. Obtenir l’acceptation formelle que les objectifs du projet ont été atteints
B. Enregistrer les leçons apprises du projet
C. Dissoudre l’équipe projet

Un plan est établi pour le projet afin de décrire comment les choses seront faites. Ce plan est appelé plan de
management de projet et est souvent cité comme le "plan de projet" tout court. Pour de grands projets, il peut
être divisé en plusieurs sous-documents. Par exemple, le plan de management du contenu décrira comment le
contenu sera détaillé pendant la planification et comment il sera accepté à la fin du projet. Il décrit également
comment seront gérées les modifications du contenu.

Littérature:

Vous trouverez des informations complémentaires sur ce sujet dans les ouvrages suivants:

PMBOK® Guide - Cinquième 1.3 Qu'est-ce que le management de projet?

Édition
1.7 Rôle du chef de projet
3.1 Interactions entre processus de management de projet
3.2 Groupes de processus de management de projet

Comment faire
Comment assurer un management de projet efficace?

 Demandez-vous si vous avez besoin d’assistance, d’entraînement, de formation ou de compétences

supplémentaires pour être un chef de projet professionnel
 Travaillez en profondeur les besoins en communication (qui a besoin de quelle information, quand et
comment).
  Recherchez la méthodologie de management de projet disponible au sein de votre entreprise.
 Si aucune n’est disponible, établissez la liste des données de sortie du management de projet (charte de
projet, plan de management de projet, référence de base du projet, échéancier, état d’avancement) qui
sont attendues et posez-vous la question «Comment vais-je faire pour fournir cela?».
 Utilisez les outils, les systèmes et les méthodes applicables compte tenu de la taille et de la complexité de
votre projet: un jeu complexe d’outils et de méthodes ne sera pas d’un grand secours dans le cadre d’un
petit projet!

Exemple
Le service informatique (SI) de la Banque Alpha a en charge une
multitude de projets. Vous avez été recruté comme consultant
extérieur pour trouver une solution à des problèmes récurrents. Au
cours des discussions initiales, vous avez déterminé ce qui suit:

Certains membres du comité de revue de projet ont émis les plaintes

suivantes:

 Il est difficile d’obtenir une vision d’ensemble du fait que des

processus de management de projet différents et des
terminologies différentes sont utilisés dans les divers projets.
 Les échéanciers sont en général trop détaillés, manquent d’une
vue d’ensemble claire, et les discussions tombent souvent à un
niveau de détail qui n’est pas nécessaire…

Le directeur du service informatique (DSI) affirme que:

 La situation actuelle rend pour nous difficile d’imposer un processus de management de projet uniforme.
 Bien que nous ayons en fait une méthodologie de management de projet, celle-ci est périmée et n’est pas
adaptée aux projets en cours. Elle n’est utilisée que par quelques-uns des employés.
 Nous avons récemment embauché de nombreux nouveaux chefs de projet qui ont leurs propres concepts
du management de projet, certains d’entre eux étant plus modernes que les nôtres.

En vous basant sur votre analyse du problème, vous recommandez au DSI de mettre en œuvre, comme
fondement commun pour tous les projets, une méthodologie de management de projet éprouvée qui soit
immédiatement disponible sur le marché. Le DSI apprécie votre proposition parce qu’un cycle de vie du projet
normalisé placerait toutes les parties prenantes des projets sur un pied d’égalité et éviterait des discussions sans
fin à propos des différents concepts. Il crée une petite équipe d’évaluation dont vous faites partie.

L’équipe recommande la solution suivante:

Le cycle de vie du management de projet va de pair avec le cycle de vie du projet: cela concerne les
phases de projet avec leurs jalons, activités, livrables et les processus de management de projet avec leurs
activités de base (planification, mise en œuvre et contrôle pour chaque phase de projet).

Plans utilisables pour gérer des projets

Dans le but de fournir au comité de revue des projets une vue d’ensemble claire des projets, la planification sera
effectuée de la manière suivante:

 Le plan de management de projet contiendra une vue d’ensemble de la totalité du projet.

Initialement, le management recevra seulement un plan de haut niveau comprenant des jalons, les coûts
et les livrables pour chaque phase de projet. L’horizon de planification est le projet entier; le niveau de
détail est la phase de projet.
 Le plan de management de projet comprendra également une vue d’ensemble de la phase suivante du
projet (échéancier de phase). L’échéancier sera adapté aux intervalles de revue du management, c’est-à-
dire que des résultats mesurables seront prévus sur une base mensuelle.
 Le même échéancier de phase, sous une forme plus détaillée, servira au chef de projet (qui a besoin
d’un horizon beaucoup plus proche) pour affecter les activités à l’équipe projet, sur une base
hebdomadaire par exemple.
 En pratique, ces deux vues du projet peuvent être aisément générées à partir du même échéancier en
utilisant un logiciel de management de projet.
 Check-list
□ Une méthodologie de management de projet a-t-elle été adaptée et approuvée pour le projet?
□ Avez-vous développé une représentation graphique du cycle de vie du projet et l’avez-vous incluse dans le
plan de management de projet?
□ Avez-vous établi pour le management une vue d’ensemble de l’échéancier de phase sur lequel vous vous
êtes engagé?
□ Pour la phase de projet en cours, avez-vous établi un échéancier détaillé pour diriger l’équipe de projet?
□ Avez-vous créé un dossier pour la documentation de votre projet (par exemple un classeur à anneaux
pour les petits projets, ou une base de données – système de gestion de l'information du projet – pour un
grand projet)?

Pièges !

 Ne pas faire la différence entre cycle de vie du produit, cycle de vie du projet et cycle de vie du
management de projet.
 Réinventer la roue – utilisez une méthodologie de management de projet éprouvée!
 Confondre phases de projet et processus de management de projet! Les phases de projet définissent ce
qui est nécessaire pour obtenir les résultats du projet, tandis que les processus de management de projet
définissent ce qui est nécessaire pour gérer le projet.
 Confondre le plan de management de projet avec l’échéancier de projet (diagramme à barre)! Le plan de
management de projet consolide tous les éléments de planification tels que contenu à livrer, coûts et
jalons de même qu’accords et engagements.
Produits, programmes et projets
Théorie
Les principes clés en bref:

Les besoins d’affaires à l’origine de nombreux projets sont souvent liés à la vie d’un produit.

"Produit" est un terme générique qui peut être:

 un élément concret (pont, maison, avion),

 un service (réseau de téléphonie mobile),
 un service financier (système de facturation, nouveau plan tarifaire),
 etc...

Tout produit a une vie, de sa naissance à sa mort, et chaque étape de la vie d’un produit génère souvent le
lancement d’un projet:

 Un projet de mise en œuvre, pour la naissance du produit;

 Quelques projets d’amélioration supportant la croissance du produit;
 Un projet de retrait, à la fin de la vie du produit.

Certaines organisations sont spécialisées dans une phase spécifique du produit (par exemple: une entreprise de
démolition). D’autres organisations gèrent l’ensemble du cycle de vie de leur produit: c’est par exemple le cas
avec le cycle de vie d’une automobile (le cycle va du prototype et de la phase d’industrialisation jusqu’au retrait de
la voiture du catalogue du fabricant).

Ces organisations ont deux possibilités pour gérer le cycle de vie de leur produit et les différents projets associés à
la vie du produit:

 Des projets peuvent être lancés sur demande, sans gérer de relation spécifique entre les différents projets.
Ceci s’applique surtout lorsque le cycle de vie du produit n’est pas très clair ou lorsque de nombreux
autres projets ont besoin des mêmes ressources: les ressources sont libérées pour d’autres projets.
 Des projets sont gérés avec une approche organisée: le but est de gérer les dépendances entre les
différents projets, pour augmenter le savoir-faire d’un projet à l’autre, pour spécialiser les ressources et
gérer un budget global (les bénéfices globaux du produit peuvent être analysés). Lorsque les projets sont
organisés de cette manière, on appelle cela un programme.
Un programme est un groupe de projets apparentés dont le management est coordonné. Le chef de programme
est chargé de la visibilité d’ensemble de ces projets:

 Il fournit l’état d’ensemble du programme à sa hiérarchie (ce niveau de management ne peut aller dans le
détail de chacun des projets, un par un, comme un constructeur automobile).
 Il gère les dépendances entre les projets et l’impact d’un projet sur un autre. Il gère les modifications à
l’intérieur du programme et celles qui sont déclenchées à l’extérieur du programme.
 Il consolide les données financières provenant de chacun des projets pour fournir une vue synthétique au
niveau du programme. Il compile la liste des risques à partir des différents projets.
 Il gère le développement de l’équipe, l’allocation des ressources et l’utilisation des ressources dans le
programme. Par exemple, il veille attentivement à ce que les ressources soient attribuées d’un projet à
l’autre et gère les conflits de ressources entre les différents projets. De même, il planifie les programmes
de formation dans les différents projets.

Les programmes ne sont pas toujours associés à un produit (comme dans l’exemple du constructeur automobile).
Cela peut être aussi bien un ensemble de projets qui partagent les mêmes rares ressources (par exemple,
construire les ponts d’une autoroute pourrait être un programme) ou de projets qui sont liés fonctionnellement: ils
ont des dépendances (par exemple, le nouveau design de toutes les applications de portail Internet).

Littérature:

Vous trouverez des informations complémentaires sur ce sujet dans les ouvrages suivants:

PMBOK® Guide - Cinquième 1.4 Relations entre management de projet, management de programme et
Édition management du portefeuille

Comment faire
Comment décider si un ensemble de projets devrait être géré comme un programme?

Considérez les éléments suivants:

 Avez-vous identifié une relation ou une dépendance entre les projets pris en compte?
 Les ressources sont-elles partagées entre ces projets?
 Y a-t-il une possibilité de réaliser une économie d’échelle en groupant ces projets?
 Le management a-t-il besoin d’une visibilité consolidée?
 Avez-vous identifié des risques entre ces projets qui n’appartiennent pas à l’un d’entre eux en particulier?

Exemple
La Banque Alpha a lancé le projet "ATM": elle envisage de remplacer les distributeurs automatiques (ATM –
Automated Teller Machines) par un nouveau modèle, l’AT X-2.

Le chef de produit, lors de la présentation du cas d’affaire (business case), a exposé le cycle de vie du produit
suivant:
Les 7 projets (introduction, surveillance, déploiement, interface tierce-partie, nouvelles fonctionnalités de sécurité,
négociation pour le recyclage et le retrait) seront gérés comme un programme parce que:

 Les informations consolidées à propos du nombre d’ATM installés seront communiquées à la direction sur
une base hebdomadaire, pour voir si les objectifs stratégiques sont atteints.
 Il y a de fortes dépendances entre les projets (en particulier, les spécialistes ATM sont des ressources
assez difficiles à recruter et un retard sur l’un des projets influencerait les autres).
 Les versions opérationnelles du nouveau logiciel ATM seront coordonnées pour ne pas mettre en péril les
projets.
 La formation de l’équipe est précieuse: 10 personnes seront formées au cours du premier projet afin de
supporter les projets 4 et 5.
 Les ressources travaillant sur l’introduction initiale devront être conservées pour les projets suivants
(lorsque la charge de travail sur le projet 1 diminuera, nous lancerons le projet 3). Ceci génèrera des
économies d’échelle.
 Le risque de panne des ATM est réduit par la séquence des projets 1 à 3: les nouveaux ATM seront d’abord
déployés dans les agences qui ont plusieurs distributeurs et un seul sera remplacé (en cas de problème,
les anciens ATM seront toujours disponibles pour le service). Ces machines seront alors surveillées pour
assurer une qualité optimale. En parallèle, les ATM restants seront déployés dans les autres agences.

Check-list
□ Connaissez-vous la phase de la vie du produit à laquelle votre projet appartient? Un projet concernant le
retrait du produit pourra avoir moins d’importance qu’un autre projet visant à mettre en œuvre un
nouveau service, ce qui influencera par exemple l’allocation des ressources.
□ Avez-vous la possibilité de négocier le contenu de votre projet en déplaçant certaines exigences vers un
autre projet dans le cycle de vie du produit? De même, des moyens financiers peuvent être transférés
entre différents projets au sein du programme.
□ Connaissez-vous les dépendances que votre projet a avec d’autres projets au sein du même programme?
□ Connaissez-vous le contenu des autres projets?
□ Avez-vous demandé au directeur de programme quels étaient ses besoins et ses exigences?
□ Avez-vous une visibilité globale du programme? Savez-vous en quel point du programme se trouve votre
projet?

Pièges !
 Ne vous attendez pas à une grande motivation et à une grande priorité lorsque vous gérez un projet dont
l’objectif est le retrait d’un produit. Une attention particulière est nécessaire dans un tel cas.
 Ne court-circuitez pas le directeur de programme lorsque vous faites remonter un risque vers le
management (par exemple): les canaux de communication sont de grande importance.
Management du portefeuille
Théorie
Les principes clés en bref:

Dans des organisations traitant de nombreux projets, il est nécessaire de grouper les projets dans des
portefeuilles de projets. Ceci fournit à l’organisation:

 une capacité accrue de gérer les projets à un niveau élevé, tout comme un investisseur gère un
portefeuille d’actions,
 une méthode de sélection et de comparaison des projets,
 une possibilité de surveillance à haut niveau.

En quoi consiste la gestion d’un portefeuille de projets comme si c’était un portefeuille d’actions, de bons du trésor
ou de fonds de placement?

 Les projets sont évalués en fonction de la valeur qu’ils rapportent (ratio de retour sur investissement ou
RSI par exemple) et de leur degré de cohérence avec la stratégie de l’entreprise.
 L’organisation n’effectue plus d’analyse ad-hoc ou l’une après l’autre des propositions de projet individuels,
mais compare le(s) projet(s) en question avec les autres.
 Gérés en portefeuille, des projets redondants sont plus visibles que des projets individuels.
 Les portefeuilles de projets sont souvent organisés par unités opérationnelles (un portefeuille par Directeur
des Opérations, par exemple).

Gérer des projets comme des valeurs boursières ne signifie pas que seuls sont lancés les projets financièrement
intéressants: certains projets (comme par exemple le nouveau bâtiment du siège de l’entreprise) sont lancés
même s’ils ne répondent pas à la stratégie commerciale de l’entreprise et ne rapportent même aucune valeur. La
différence est que ce fait devient évident et est reconnu par la direction de l’entreprise. La plupart du temps, ces
projets sont des facilitateurs et font grand sens!

Le management du portefeuille de projets est une méthode particulièrement appropriée pour sélectionner et
comparer des projets:

 Tout d’abord, les projets sont évalués en fonction de la stratégie de l’entreprise et ils sont mesurés. Une
compagnie qui veut accroître ses profits pondèrera les projets en fonction du revenu que ceux-ci sont
censés produire. Si une entreprise veut concentrer ses activités sur son savoir-faire de base, les projets
seront mesurés en fonction de leur adéquation avec son cœur de métier.
 Ensuite, les projets ne sont lancés que si les ressources nécessaires sont disponibles: le management du
portefeuille de projets ne peut fonctionner que si les ressources sont gérées au niveau du portefeuille. Cela
permet aux dirigeants de ne sélectionner que les projets qui pourront être achevés.
  Le management du portefeuille de projets réunit ce que l’entreprise veut et les ressources nécessaires
pour le faire: En moyenne, 80% de la stratégie de l’entreprise n’est jamais mise en œuvre (tableau de
bord prospectif) en raison d’un timing inapproprié, de mauvaises estimations ou d’attentes irréalistes.
 Il est habituel, par exemple, d’utiliser la technique de l’arbre de décision pour aider à sélectionner les
projets.

Les projets sont surveillés de près au niveau directorial de l’entreprise:

 Une quantité de détails sont compilés sous une forme assimilable pour montrer:
1. l’état de chacun des projets (indicateurs vert/orange/rouge, par exemple)
2. où l’argent est dépensé (combien chaque projet a coûté à ce jour et devrait coûter à l’achèvement)
3. quelles sont les ressources utilisées et avec quelle efficacité
4. pourquoi le projet est ou n’est pas nécessaire (ce projet est-il le facilitateur d’un autre?)
 Les dirigeants, tels que PDG, Directeur Financier et Directeur des Opérations, ont une vue d’ensemble de
l’avancement des projets.
 Chacun des projets est constamment surveillé en fonction de sa contribution relative aux objectifs
d’affaires. Si la stratégie de l’entreprise change, il est très facile d’identifier les projets qui ne
correspondent plus à la nouvelle stratégie en vue de les interrompre et de rendre les ressources
disponibles pour d’autres projets.
 Si les conditions de marché changent, il est désormais nécessaire d’adapter en conséquence et rapidement
le portefeuille de projets et d’interrompre certains projets antérieurement approuvés, même s’ils
respectent les délais et leur budget.

Pour mettre en œuvre une organisation de management du portefeuille de projets, une entreprise doit adapter sa
culture en vue d’intégrer trois domaines de management importants (stratégie, ressources et projet):

Management stratégique:

 La stratégie est claire et "SMART".

 Les projets sont organisés par centre d’affaires.
 La quantité de ressources nécessaires est calculée en fonction de la stratégie.
 Une priorisation claire est effectuée.

Management des ressources:

 La capacité et l’utilisation des ressources sont toutes deux surveillées.

 Les données sont compilées et mises à jour dans une base de données unique.

Management de projet

 La culture de projet est nécessaire (effort temporaire exercé dans le but d’atteindre un objectif).
 Des capacités de planification, de surveillance et de maîtrise efficaces sont nécessaires.
 Une communication extensive de la référence de base du projet, de l’état du projet et de ses prévisions
est nécessaire.
Littérature:

Vous trouverez des informations complémentaires sur ce sujet dans les ouvrages suivants:

PMBOK® Guide - Cinquième 1.4 Relations entre management de projet, management de

Édition programme et management du portefeuille

Comment faire
Comment travailler efficacement avec mon Directeur de portefeuille?

Vous devriez attendre…

 un positionnement clair du projet dans la stratégie de l’entreprise,

 une priorité claire par rapport aux autres projets,
 l’attention du management lorsque c’est nécessaire,
 une procédure d’escalade bien définie,
 des ressources disponibles.

Vous devriez fournir…

 un échéancier détaillé,
 un plan précis d’allocation des ressources,
 une surveillance serrée des performances de votre projet,
 une liste des actions et des décisions nécessaires,
 un classement clair des problèmes et des risques,
 une bonne manière d’anticiper les chiffres à l’achèvement du projet.
 Exemple
Il n’y a pas d’exemple disponible pour cette leçon.

Check-list
□ Connaissez-vous la stratégie de votre entreprise?
□ Votre projet est-il conforme à la stratégie de votre entreprise? Quels sont ses bénéfices attendus?

Pièges !
 Les projets sont exécutés sans connaissance de la stratégie de l’entreprise, les ressources sont liées et
produisent peu ou pas de bénéfices.
 En raison d’un portefeuille de projets qui n’est pas conforme à la stratégie de l’entreprise, les points focaux
du projet sont établis de manière erronée, les ressources sont incorrectement allouées, et des projets
inappropriés sont approuvés.
 Il ne faut pas maintenir à tout prix tous les projets: même si un projet tient ses délais et son budget et a
été approuvé, il peut s’avérer justifié de l’interrompre si la stratégie a changé.
Bureau des projets (PMO)
Théorie
Les principes clés en bref:

Un PMO (Bureau de Management des Projets ou Bureau des Projets) est un service ou un département qui
coordonne le management des projets.

Au sein de l’entreprise, le PMO joue les rôles suivants:

 Le PMO établit les pratiques normalisées du management de projet et développe les directives, les
normes, les formulaires, les méthodes et les processus (Supportive PMOs).
 Le PMO est un service de support aux chefs de projet. Il fournit aux chefs de projet formation et
entraînement. Dans ce cas, le PMO s’occupe de l’administration du logiciel de management de projet
(Supportive PMOs).
 Le PMO agit en tant qu'organe de qualité dans la gestion de projet, il s’assure que les directives sont
suivies, que les modèles sont utilisés et surveille les avantages des processus (Controlling PMO).
 Le PMO peut être le département de "management des projets": tous les chefs de projet reportent au PMO
qui décide de leur affectation aux projets. Dans ce cas, le PMO a la responsabilité de l’excellence du
management de projet et peut également être considéré comme un bureau de management de
portefeuille (Directive PMO).
 Le PMO augmente la qualité de la communication entre les projets.
 Certains PMO gèrent le portefeuille de projet en ce sens qu’ils consolident pour la direction de l’entreprise
toutes les informations relatives aux projets.
 Le PMO peut gérer la planification de la capacité globale des affectations des projets.

Pour un chef de projet, le PMO peut apporter:

 la connaissance de la culture de l’entreprise en management de projet (attentes, rapports, etc.),

 les systèmes ou les outils de management de projet en usage dans l’entreprise,
 l’expertise en management de projet (entraînement, formation, ressources additionnelles),
 une base de données centralisée pour les leçons apprises et les données historiques des projets
antérieurs,
 les formulaires à jour,
 des ressources pendant les périodes de pointe (lancement ou planification du projet, par exemple),
 les meilleures pratiques en management de projet,
 un centre de diffusion des informations entre les projets.

Littérature:

Vous trouverez des informations complémentaires sur ce sujet dans les ouvrages suivants:

PMBOK® Guide - Cinquième Édition 1.4.4 Bureau des projets

 Comment faire
Comment impliquer le PMO dans votre projet?

 Vérifiez le rôle du PMO dans votre entreprise.

 Assurez-vous que le PMO est au courant de votre projet.
 Précisez dans les hypothèses de votre projet le support que vous attendez du PMO.
 Déterminez avec votre PMO des points de contrôle et de revue Qualité.
 Identifier des pointes dans votre charge de travail et demandez de l’aide pendant ces périodes de pointe.

Exemple
Il n’y a pas d’exemple disponible pour cette leçon.

Check-list
□ Les normes, les formulaires, les processus et les processus sont-ils établis par un PMO dans votre
entreprise?
□ Avez-vous la formation et l’expérience adéquate en management de projet? Si ce n’est pas le cas,
obtenez-en de votre PMO.
□ Avez-vous vérifié si vous pouvez récupérer auprès de votre PMO des données historiques provenant de
projets antérieurs?

Pièges !
 Ne vous attendez pas à ce que le PMO gère votre projet à votre place: pour l’essentiel, il fournit un
support aux activités de votre projet.
 Ne dissimulez pas vos faiblesses: obtenez formation et entraînement auprès de votre PMO. Souvenez-
vous: des faiblesses sont des forces non encore développées!
Responsabilité professionnelle
Théorie
Les principes clés en bref:

La responsabilité professionnelle d’un chef de projet est très importante: le chef de projet est en relation avec de
nombreuses personnes et il a un impact social sur celles-ci. La responsabilité professionnelle du chef de projet est
toujours plus grande.

A quoi le chef de projet doit-il faire particulièrement attention, et de quoi doit-il prendre grand soin?

 Les membres de l’équipe projet et toute personne avec qui il est en relation. Le chef de projet doit
considérer les individus avec respect, impartialité et éthique. Les gens ne sont pas juste des ressources
humaines pour le projet: ce sont des personnes, avec leurs différences, leur réputation, leurs préférences,
leurs besoins, etc.
 Les conflits et les problèmes. Les sources de conflits sont nombreuses, et la pire des attitudes est souvent
de se retirer! Traitez les problèmes, imaginez des solutions avec les personnes concernées et écrivez noir
sur blanc la solution convenue. Beaucoup de conflits apparaissent au début du projet, lorsque vous avez
des exigences contradictoires entre les différentes parties prenantes. Si vous ne les résolvez pas d’emblée,
le projet en souffrira plus tard.
 Les risques de corruption. D’abord, la corruption est hors-la-loi dans la plupart des pays. Ensuite, un acte
de corruption et souvent proposé en compensation d’un inconvénient pour le projet: pensez toujours aux
bénéfices du projet avant de penser aux vôtres!
 Les "cadeaux disproportionnés". Traiter les cadeaux disproportionnés est plus complexe: cela nécessite de
bien connaître les usages, qui peuvent varier d’un pays à l’autre. Parfois, c’est juste une question de
mauvais timing. Dans tous les cas, la transparence est le meilleur allié!
 Les conflits d’intérêts. Dans ce cas, il est recommandé d’informer la partie prenante concernée et de
déléguer la décision ou la réponse à quelqu’un d’autre – par exemple, lorsque le beau-frère du chef de
projet répond à un appel d’offres, il est préférable d’en déléguer le dépouillement à quelqu’un d’autre! Ce
faisant, le chef de projet place les intérêts du projet avant les siens propres.
 Il faut être attentif aux situations qui peuvent être interprétées comme des conflits d’intérêts: lorsque le
chef de projet se rend régulièrement au restaurant avec un fournisseur (pour discuter du projet), ceci peut
être interprété comme un cadeau du fournisseur même si le chef de projet a effectivement payé sa part.
Clarifiez la situation!
 Dire la vérité. Le chef de projet se doit d’être fiable et de ne pas tromper son monde. S’il y a un problème,
dites-le! Souvent, le chef de projet n’est pas responsable du problème en soit mais, par contre, il est
sûrement responsable de le communiquer, d’identifier les solutions possibles et de mettre en œuvre les
actions correctives – cela peut devenir difficile lorsque vous décidez de cacher la vérité.
 Appliquer les normes du management de projet. Ces normes peuvent être reconnues internationalement,
mais peuvent aussi être des standards d’entreprise ou d’un domaine d’activité. Il est important de s’en
inspirer pour s’assurer que les choses sont faites correctement.
 Ne pas accepter n’importe quoi. Un chef de projet qui accepte un projet avec des échéances impossibles à
tenir va d’emblée contre les intérêts de l’équipe projet et du projet lui-même.

Littérature:
PMBOK® Guide - Cinquième Édition 1.3 Qu’est-ce que le management de projet?
3.1 Interactions entre processus de management de projet
3.4 Groupes de processus de management de projet
4.3 Elaborer le plan de management du projet

Comment faire
Comment se comporter face à une proposition de cadeau?

 Renseignez-vous autour de vous pour savoir si un tel cadeau est courant ou acceptable dans le pays ou la
société où vous travaillez.
 Si tout va bien, vérifiez si ce comportement va à l’encontre des lois internationales (on peut vous offrir une
panthère noire, mais c’est contre les lois internationales!).
 Si un tel cadeau vous choque, dites-le à la personne qui vous le propose (il est important que cette
personne connaisse vos habitudes et votre sensibilité en la matière).
 Si la valeur du cadeau est trop importante, ne l’acceptez pas. Deux semaines de vacances pour toute la
famille aux Seychelles, c’est de la corruption!
 Modifiez le programme pour conserver votre indépendance (reporter l’invitation au restaurant à la fin des
négociations du contrat, et même après la bonne fin du contrat, garantira votre impartialité vis-à-vis des
fournisseurs).
 Faites la liste des cadeaux que vous avez reçus et informez votre direction ou votre service des ressources
humaines, afin qu’ils soient au courant de la situation. Dans beaucoup de sociétés, les cadeaux de Noël
sont enregistrés, au su de tout le monde: la transparence, il n’y a que ça de vrai!
 En cas de doute, acceptez les cadeaux si un refus risque de compromettre le projet (accepter un billet
d’avion d’un vendeur en vue de participer à une réunion importante n’est ni un cadeau, ni de la
corruption).

Exemple
La direction de la Banque Alpha a décidé de remplacer les distributeurs automatiques dans toutes ses filiales, y
compris celles à l’étranger.

Un "Code d’éthique" existe, qui stipule 18 règles:

 Être honnête et fiable.

 Respecter la vie privée des autres.
 Contribuer au bien-être humain.
 Être juste et agir contre la discrimination.
 Éviter de faire du tort aux autres.
 Reconnaître la propriété intellectuelle.
 Respecter les droits de propriété, y compris les brevets et les droits d’auteur.
 Connaître et respecter les lois existantes.
 Acquérir et maintenir la compétence professionnelle.
 Améliorer la compréhension de nos activités et de leurs conséquences.
 Viser la meilleure qualité et l’efficacité tant dans les processus que dans les résultats de l’activité
professionnelle.
 Accepter et fournir les revues professionnelles appropriées.
 Honorer les contrats, conventions et responsabilités reçues.
 S’assurer que les utilisateurs et tous ceux qui seront affectés par un projet voient leurs besoins clairement
intégrés pendant l’évaluation et la conception des exigences. Plus tard, le projet devra être validé en
fonction du respect des exigences.
 Définir les responsabilités des membres de l’équipe et promouvoir leur entière acceptation.
 Offrir aux membres de l’organisation l’opportunité d’apprendre plus sur le projet.
 Gérer le personnel et les ressources en vue de concevoir ou améliorer la qualité de vie au travail.
 Soutenir et promouvoir les principes du présent Code.

En plus, tout cadeau reçu d’un vendeur fait l’objet d’une information sur l’Intranet de la société.

Check-list
□ Dans «Ressources Humaines», avez-vous repéré le mot le plus important?
□ Considérez-vous les individus avec respect, justice et éthique?
□ Traitez-vous tous les conflits qui apparaissent?
□ Placez-vous les intérêts du projet avant les vôtres?
□ Avez-vous traité les exigences contradictoires de vos parties prenantes? Toutes?
□ Avez-vous fait la liste des cadeaux que vous avez reçus?

Pièges !
 Ne cachez pas la vérité, communiquez-la! C’est de votre responsabilité!
 N’imaginez jamais que les conflits vont se résoudre par eux-mêmes…
 Évitez de ne pas intégrer une partie prenante «négative» dans l’équipe: c’est un processus difficile, mais
refuser d’intégrer certains intervenants pourrait avoir de bien fâcheuses conséquences!
 N’acceptez pas ni ne proposez de pots-de-vin ou des cadeaux inadéquats.