Control de Gestión

Semana 10 – Mapas Estratégicos

El proceso de selección de objetivos,
indicadores, metas, responsables y proyectos
estratégicos, concluye en la construcción de un
mapa que indica el camino que la organización
debe seguir para conseguir su visión.
 Mapa Estratégico
1. Construcción de la perspectiva financiera
2. Construcción de la perspectiva de clientes
3. Construcción de la perspectiva de procesos
4. Construcción de la perspectiva de innovación y
aprendizaje
5. Relaciones causa – efecto
6. Indicadores estratégicos
7. Proyectos estratégicos
8. Sistemas de información y seguimiento
PERSPECTIVA FINANCIERA
 Construcción de la perspectiva financiera
La perspectiva financiera responde a la pregunta de qué objetivos
conseguir para satisfacer a los accionistas, pero antes debemos
plantear en qué situación se encuentra la compañía y qué Estrategia
financiera está siguiendo. Existen 3 estrategias financieras
principales:

1. De Crecimiento: La empresa está centrada en el crecimiento de

las ventas. La rentabilidad no es un parámetro importante y el
objetivo estratégico de la compañía es ganar tamaño en ventas
y/o clientes. Las empresas que practican esta Estrategia son las
que están en el inicio del ciclo de vida del producto.
 Construcción de la perspectiva financiera
2. De Mantenimiento: Consiste en mantener un cierto crecimiento
con una rentabilidad elevada. La mayoría de los negocios están en
esta fase, donde se requiere un excelente retorno del capital
invertido, intentando superar el rendimiento del resto de
compañías del sector.

3. De Recolección: Esta Estrategia es en la que se encuentran las

empresas en el ciclo de vida de maduración, donde la empresa ya
no puede crecer más porque está en un mercado saturado. En
estos entornos el objetivo es la maximización del retorno de la
inversión a corto plazo mediante la optimización de costos.
 Construcción de la perspectiva financiera
Definida la Estrategia financiera, se desglosa en objetivos estratégicos de:
• Valor: Objetivo final de toda empresa. En muchos casos se explicita en el
mapa estratégico y se le asignan indicadores para poder ser gestionado. La
medición de este objetivo es difícil a pesar de que la empresa cotice en
mercados de valores, ya que en muchas ocasiones la capitalización no refleja
el valor real de la compañía, debido a la volatilidad de los mercados.
• Sostenibilidad: En muchas ocasiones, las decisiones que podrían aumentar
el valor a corto plazo son las mismas que pueden provocar la destrucción de
valor futuro para la compañía (inversiones estratégicas, gastos de I+D, etc.) lo
que hace que se añada de manera explícita al objetivo de la maximización
del valor, la importancia de su sostenibilidad y/o de su carácter a largo plazo.
 Construcción de la perspectiva financiera
• Ingresos: Pueden referirse a objetivos de cantidad: Crecimiento en ventas,
Mantenimiento de ventas o Incluso reducción de ventas, pero también a la
calidad de los ingresos, destacando la importancia de mercados o
productos específicos.
• Rentabilidad
• Costos: Objetivos relacionados con la optimización y/o reducción de costos.
• Inversión: Tienen diversos enfoques, siendo los más comunes: maximizar el
retorno de la Inversión, conseguir un nivel de inversión determinado
(cantidad y calidad), conseguir una capacidad de Inversión determinada
que permita liberar recursos para poder invertidos en cuestiones
estratégicas.
 Construcción de la perspectiva financiera

• Gestión de Activos: La correcta gestión de activos es un elemento

clave para conseguir muchos de los objetivos hasta ahora citados, y
en algunas empresas (sobretodo industriales) se convierte en un
tema estratégico.

• Estructura Financiera: En muchas empresas, la capacidad de

endeudamiento o una buena gestión del pasivo son claves para
conseguir maximizar el valor del accionista.
 Construcción de la perspectiva financiera

• Gestión de Activos: La correcta gestión de activos es un elemento

clave para conseguir muchos de los objetivos hasta ahora citados,
y en algunas empresas (sobretodo industriales) se convierte en un
tema estratégico.

• Estructura Financiera: En muchas empresas, la capacidad de

endeudamiento o una buena gestión del pasivo son claves para
conseguir maximizar el valor del accionista.
La perspectiva financiera y sus relaciones
causa - efecto
PERSPECTIVA CLIENTES
 Construcción de la perspectiva de clientes
Es necesario contestar algunas preguntas relativas al mercado, a los clientes y a
nuestra manera de competir:

- ¿Cómo es el mercado?
- ¿Cuáles son nuestros segmentos-objetivo?
- ¿Qué proposición de valor prefieren los segmentos-objetivo?
- ¿Cuál es nuestra proposición de valor actual y en qué la debemos modificar?
- ¿Cuáles son nuestros objetivos de ventas?
- ¿Cómo vamos a conseguir esos objetivos?

En base a las respuestas, definiremos cuáles son los objetivos estratégicos de la

perspectiva de clientes y las relaciones causa efecto entre ellos.
 Construcción de la perspectiva de clientes
Objetivos estratégicos en la perspectiva de clientes:
- # de Clientes objetivo en segmentos y/o mercados específicos. Ej.: Ser líder del
segmento/mercado x, Captar nuevos clientes en el mercado x, Conseguir una cuota de
mercado x, Mantener el número de clientes, etc.
- Fidelizar Clientes: a) Mantener cartera de clientes b) Aumentar ventas en clientes
actuales: c) Aumentar la cuota de compra en los clientes: d) Conseguir la venta de una
cartera estratégica en los clientes actuales.
- Satisfacción de los clientes: Ej.: Conseguir un nivel de satisfacción de x, Ser percibido
como el mejor proveedor, etc.
- Elementos de la proposición de valor: para satisfacer a los clientes, fidelizándoles, y
para poder captar nuevos clientes, es necesario tener una propuesta de valor atractiva.
En algunos casos, puede ser un objetivo estratégico en la perspectiva de clientes. Ej.:
Mantener un nivel de precios competitivo, plazos de entrega, etc.
Ejemplo de la perspectiva de clientes
PERSPECTIVA PROCESOS
 Construcción de la perspectiva de procesos
Construidas las perspectivas financiera y de clientes, debemos responder a:

¿Cuáles son los procesos clave que me van a permitir ofrecer la propuesta de
valor a mis clientes y satisfacer a los accionistas?

Si conocemos la propuesta de valor a ofrecer al mercado y las debilidades

de la actual propuesta, todos aquellos procesos que son clave para
conseguir la nueva proposición de valor, son susceptibles de convertirse en
objetivos estratégicos. Por ejemplo, si la empresa debe mejorar el servicio
post-venta porque es un elemento importante de la propuesta de valor
dónde no está consiguiendo los estándares requeridos por los clientes, un
objetivo estratégico podría ser aumentar el nivel de servicio del servicio
post-venta.
 Construcción de la perspectiva de procesos
Una vez definida cuál es la estrategia a usar, hay procesos que se convierten
en claves para implantarla:
- Liderazgo en producto: los procesos de innovación y desarrollo y de
desarrollo de mercado y comercialización son críticos.
- Excelencia Operativa: la optimización de la cadena de valor es un
elemento crítico, teniendo como posibles objetivos estratégicos los
relativos a reducción de costos, de tiempos y aumento de calidad.
- Intimidad con el cliente: los procesos de conocimiento y relación con
clientes son los más críticos. Si la compañía conoce la propuesta de valor a
ofrecer a sus clientes y la Estrategia de competición que va a seguir, debe
analizar la cadena de valor y detectar procesos clave para la consecución de
los objetivos estratégicos.
 Construcción de la perspectiva de procesos
La cadena de valor se compone de 5 elementos:
- Procesos de Innovación: Relativos a la investigación de mercado para descubrir
las necesidades de los clientes y a los procesos de desarrollo de esos productos.

- Procesos Operativo: Son los de aprovisionamiento, producción, almacenaje y

entrega de los productos a los clientes.
- Proceso de Venta: se refiere a los de atención, comercialización y cierre de
ventas de la compañía.
- Procesos de Servicios Post-venta
- Procesos de Soporte: son los que dan apoyo a la realización de los procesos de la
cadena de valor, facilitando actividades relacionadas con los clientes.
Construcción de la perspectiva de procesos
Ejemplos de objetivos estratégicos de perspectiva de procesos:

- Ser líder en la introducción de productos innovadores en el

mercado
- Reducir el Time To Market de nuevos productos
- Crear un servicio de atención telefónico
- Mejorar la relación comercial con clientes
- Mejorar la comunicación con el mercado
- Reducir los lead times de producción
- Optimizar costos
- Aumentar niveles de calidad, etc.
Ejemplo perspectiva de procesos y su relación con
perspectivas financiera y de clientes
PERSPECTIVA INNOVACIÓN
Y APRENDIZAJE
Construcción de la perspectiva de innovación y aprendizaje

Están relacionados con los siguientes aspectos clave:

I. Personas y cultura:
- Capital Humano: Atraer Talento, Seleccionar Personas y Retención /
Fidelización de colaboradores.
- Formación y Desarrollo: Mejorar las Competencias, Lanzar
programas específicos de Formación, Establecer Planes de Carrera
Personalizados, Implantar Sistemas de Gestión por Competencias,
Implantar Sistemas de Evaluación del Desempeño, Conseguir
excelentes proveedores de formación, etc.
- Retribución e Incentivos: Planes de Incentivos, Vincular la retribución
a la consecución de resultados, etc.
 Construcción de la perspectiva de innovación y
aprendizaje
Están relacionados con los siguientes aspectos clave:
I. Personas y cultura:
- Clima Laboral: Redefinir Convenio Colectivo, Establecer Horarios
y Turnos adaptados a los Clientes, Fomentar Comunicación
Horizontal y/o Vertical, etc.
- Valores: Orientar la Organización al Cliente, Desarrollar la
Honestidad e Integridad, Fomentar un Trato Exquisito, etc.
- Liderazgo: Desarrollar al Personal con mayor Potencial,
Incrementar las competencias de los niveles 2-3 de la
Organización, etc.
 Construcción de la perspectiva de innovación y
aprendizaje
II. Tecnología v Sistemas de Información:
- Información: Proporcionar información de gestión orientada a la toma de
decisiones, Gestionar el Conocimiento Corporativo, Obtener información
sistemática del mercado, etc.
- Sistemas de Información: Integrar los Sistemas de Gestión (ERP), Orientar
los Sistemas a los Clientes (CRM), Implantar Sistemas de Soporte a la
Dirección (EIS), etc.
- Tecnología y Comunicaciones: Adaptación a la Tecnología Internet,
Desarrollo Intranet Corporativa, Modernizar Plataforma de Sistemas, etc.
- Procesos de Gestión de la Tecnología: Mejorar la Seguridad Tecnológica,
Minimizar el riesgo ante fallos en los Sistemas, Proporcionar un soporte de
alta calidad a los usuarios, etc.
 Construcción de la perspectiva de innovación y
aprendizaje
III. Alianzas:
Trabajo colaborativo o en red con otras entidades. Ej.: cías que deciden
innovar en colaboración con sus competidores, que intentan fuerte
expansión territorial en poco tiempo, que se concentran en realizar de
forma excelente sus procesos clave y externalizan el resto.
Puede darse por:
• Fusiones y/o Adquisiciones
• Alianzas Estratégicas
• Acuerdos Globales con Proveedores: outsourcing, acuerdos de
integración de la cadena de valor con proveedores.
 Construcción de la perspectiva de innovación y
aprendizaje
IV. Organización:
Se incluye en caso la compañía esté transformando sus procesos.
Se pueden agrupar en:
• Estructura Organizativa: Descentralizar/Centralizar la estructura,
Implantar UENs
• Cambios en procesos: Concentración de operaciones, Orientar al
mercado la creación de productos, implantar modelo E-Business, etc.
• Mecanismos de Coordinación: En algunas cías la comunicación,
delegación y toma de decisiones son claves para facilitar la consecución
de Resultados de Negocio. Ejemplos de objetivos alrededor de este
concepto son: Implantar un Comité Comercial, Formar equipos de
trabajo interdisciplinares, Potenciar el trabajo en equipo y por
proyectos, etc.
RELACIÓN CAUSA - EFECTO
 Relaciones causa - efecto

Identificados los objetivos estratégicos del Mapa, llega el momento

de establecer sus relaciones causa-efecto para reconocer las
diferentes líneas estratégicas de la Organización.
2 formas de determinar las relaciones causa-efecto entre Objetivos
de un Mapa Estratégico:
• Por consenso entre los miembros del Equipo de Dirección.
• De forma empírica, con modelos matemáticos y/o de investigación
operativa que permitan valorar los impactos combinados entre
variables de gestión.

Por lo general se usa el consenso.

 Relaciones causa - efecto
Las cadenas causa-efecto se deben construir desde los
objetivos superiores de la Perspectivas Financiera y
descendiendo a lo largo del Mapa Estratégico.

Al llegar a la Perspectiva de Innovación y aprendizaje, esos

objetivos pueden afectar a los precedentes. En ese caso es
recomendable documentar las relaciones específicas en una
tabla anexa para no "complicar" la interpretación gráfica del
Mapa Estratégico.
 Relaciones causa - efecto

Ejemplo: las líneas estratégicas para las que se ha ido

confeccionando el Mapa Estratégico son:

1. Aumentar la distribución geográfica.

2. Aumentar la penetración en los segmentos-objetivo.
3. Fidelizar a los clientes actuales.
4. Aumentar la excelencia en las operaciones.

En el mapa estratégico se deberían ver reflejadas estas líneas en base

a cadenas de uno a más objetivos estratégicos:
 Relaciones causa - efecto
Explicar por qué estas cadenas causa-efecto son relevantes ayuda a poner
de manifiesto los elementos clave del Mapa Estratégico que permiten
aprender y entender el por qué de muchas decisiones estratégicas.

Ejemplo de documentación:

Objetivo Motivo por el que este objetivo es clave Objetivo

causa en la consecución del objetivo efecto
Reducir el Nº de No-conformidades y de
Proceso de Calidad
productos defectuosos aumenta la calidad
calidad percibida
percibida por el cliente
 Relaciones causa - efecto

Un mapa estratégico bien elaborado, tiene pocos objetivos

estratégicos y unas relaciones causa efecto muy claras, lo
que permite comunicar de manera rápida, visual y
permanente cuál es la estrategia de la empresa, centrando
los esfuerzos de la gente en su realización.
INDICADORES ESTRATEGICOS
 Indicadores estratégicos

2 Tipos de indicadores:
• Inductores, que miden las acciones que se realizan para conseguir
el objetivo (Ej. inversión en tecnología).
• Resultados (Ej. número de fallos de los sistemas de información).

Cada objetivo debería tener un cierto equilibrio entre los indicadores

inductores y de resultado.
 Indicadores estratégicos

Elementos a considerar para definir indicadores:

1. ¿Cómo se calcula el indicador de una manera exacta y
detallada?
2. ¿Cada cuánto se va a recoger la información?
3. ¿Cuáles son las fuentes de información?
4. ¿Por qué se usa este indicador y qué comportamientos
asociados se quiere potenciar?
5. ¿Quién es el responsable de facilitar la información?
6. ¿Quién es el responsable de los resultados del indicador?
PROYECTOS ESTRATÉGICOS
 Proyectos estratégicos
Los Responsables de cada Objetivo Estratégico proponen acciones y proyectos
para obtener las metas fijadas para su cumplimento.

El equipo de trabajo debe recopilar toda esta información y realizar un primer

trabajo de agrupación de diferentes iniciativas en Proyectos Corporativos de
mayor envergadura.

Al final, queda una lista larga de Proyectos Estratégicos para los próximos
años vinculados al logro de uno o más objetivos estratégicos.

Decidir cuáles se aprueban y cuáles no, es una decisión clave en el proceso de

planificación estratégica y presupuestaria
 Proyectos estratégicos
Una definición de proyecto debería incluir:
Descripcion del Proyecto Principales Caracteristicas y Propósitos del Proyecto
Objetivos del Proyecto Principales Objetivos del Proyecto de caracter general
Responsable Quíen es el Responsable del éxito del Proyecto
Quienes forman parte del Equipo de Trabajo y con qué grado
Equipo de Trabajo
de Dedicación
Objetivos Estratégicos sobre Objetivos del Mapa Estratégico sobre los que va a suponer un
los que impacta Impacto
Indicadores que van a permitir monitorizar la evolución del
Indicadores de Seguimiento Proyecto, tanto en su impacto en los Objetivos estratégicos
como en el control de cuestiones operativas
Deben establecerse metas para cada Indicador, de manera
Metas para cada Indicador
periodificada
Plan de Trabajo con Hitos Principales Hitos y diagrama PERT del Proyecto
Sistemas de información y seguimiento de los indicadores
Foro :

El mapa estratégico es la descripción gráfica que muestra de manera

ordenada y estructurada las relaciones y el orden de ejecución de los
“que se hará” en las cuatro perspectivas para conseguir la meta nuclear.
En ese sentido, el mapa estratégico es una herramienta clave para llevar
a cabo las estratégicas de una organización.
En la práctica, ¿cual cree usted que sea el vinculo que exista entre el
plan estratégico, el mapa estratégico y el Balaced Scorecard?, ¿De que
forma usaría usted estas tres herramientas?
FORO
 
Una vez construida la perspectiva financiera y la perspectiva de clientes, para poder
fijar los objetivos estratégicos de la perspectiva de procesos debemos responder a la
siguiente pregunta: ¿Cuales son los procesos clave que me van a permitir ofrecer la
proposición de valor a mis clientes y satisfacer a mis accionistas?
 
En esa línea de acción, conocer la propuesta de valor que queremos ofrecer al
mercado cobra una importancia singular y clave.

¿Por que cree q el definir una propuesta de valor clara es importante y cual es su
relación con la construcción de la perspectiva de procesos internos?
Asimismo, ¿Que relación le encuentra a la propuesta de valor ofertada al mercado con
la cadena de valor dentro la organización?, sustente con un ejemplo su respuesta.
 
Control de Gestión
Semana 10 – Mapas Estratégicos