GERENCIA DE VENTAS

Dr. Jos Alejandro Garca Galvn

REFLEXIN
Los principios simples de entender,
sencillos de implementar, no
necesariamente son fciles de
realizar.
Compromtete contigo mismo y
as evita perder las oportunidades

CARACTERSTICAS DE LA
NUEVA ECONOMA
Mercados externos.
Internet.
Volatilidad econmica.
Alianzas estratgicas.
Recurso humano voltil.
Compra de activos y mercados.
Hay que buscar los sectores de mayor
dinamismo.
Lo macro no es todo.
Aproveche las oportunidades.

CARACTERSTICAS DE LA
NUEVA ECONOMA
La caja es lo primero.
Proactividad, no reactividad.
Ojo con la deuda...
Globalcese.
No suelte su mercado.
Flexibilice sus costos fijos.
Los recortes son para agregar valor,
no para reducir costos de corto plazo.
Cubra todo de los riesgos.
Productividad, productividad

CARACTERSTICAS DE LA
NUEVA ECONOMA
Las ventas Se estn viendo afectadas y cambiando su

concepcin a
consecuencia de:

Fuerzas Tecnolgicas:
- Automatizacin fuerza de ventas
- Oficinas virtuales
- Canales electrnicos de ventas

Fuerzas Conductuales:
- Expectativas crecientes de los clientes
- Globalizacin de los mercados
- Personificacin en los mercados internos

Fuerzas Administrativas:
- Marketing directo
- Outsourcing de funciones de ventas
- Fusin de las ventas y el mercadeo

CARACTERSTICAS DE LA
NUEVA ECONOMA
En la nueva administracin de las ventas se
deben considerar tres aspectos fundamentales que
la estn reinventando
1- La Innovacin: Salirse del marco establecido,
hacer el trabajo de otra manera, favorecer el
cambio
2- La tecnologa: El uso del amplio espectro de
instrumentos tecnolgicos que estn al alcance de
las gerencias y de las empresas
3- El liderazgo: La capacidad de lograr que todo
salga bien en beneficio tanto de la organizacin de
ventas como de los clientes

LAS VENTAS HOY

1. La adicin de servicios a los
bienes
La alta competencia y la necesidad de
diferenciacin han llevado a la adicin
de servicios a los bienes tradicionales.
Esto crea una nueva dimensin en la
forma de seleccin del producto y
evaluacin de la satisfaccin por
parte del cliente.

LAS VENTAS HOY

2. El efecto de la desregulacin:
En la dcada de los 80, a muchas industrias la
desregulacin las obligo a competir, tomando
como primera medida la reduccin de precios.
Esto condujo a la quiebra de muchas empresas,
retomando importancia el estudio y trabajo en
nuevos conceptos de mercadeo tales como:
- el servicio al cliente,
- retencin de clientes,
- diferenciacin en servicios,
- calidad de los servicios,
- construccin de imagen,
- transformacin del personal de contacto a
orientacin al cliente

LAS VENTAS HOY

3. Cambios de perspectiva
administrativa:
a. Enfoque administrativo de una
empresa industrial:
- Las estrategias de ubicacin, promocin
de ventas y la publicidad impulsan los
ingresos por conceptos de ventas
- La mano de obra y los costos de
operacin deben ser lo ms bajo posible.

LAS VENTAS HOY

Resumiendo:
El modelo industrial se centra en:
- los ingresos
- los costos de operaciones
Olvidando el papel que desempea el
personal de la empresa en:
- la satisfaccin de los clientes
- las utilidades sostenibles

ENFOQUES
ADMINISTRATIVOS
b. Enfoque administrativo de una
empresa orientada al cliente:
- El diario vivir de la empresa es servir al
cliente
- La empresa se organiza de forma que se
apoye a las personas que sirven al cliente
- Las actividades y decisiones
estratgicas estn orientadas al cliente

ENFOQUES
ADMINISTRATIVOS
TRIANGULO DEL SERVICIO
Fundamento de la filosofa
administrativa de orientacin
al cliente

ESTRATEGIA

ESTRUCTURA

PROMESA

CLIENTE

AMABILIDAD
PROCESOS
Y
SISTEMAS

VALORES

LIBRETA DE
CALIFICACIONES

CONOCIMIENTO

GENTE

ENFOQUES
ADMINISTRATIVOS
Comparacin entre los dos modelos
de administracin:
- La AOC cree en la relacin entre la
rotacin del personal y la satisfaccin de
los clientes, por eso hace hincapi en la
seleccin y capacitacin del personal de
primera lnea, adems relaciona la
remuneracin y el desempeo en todos
los niveles de la organizacin a la
satisfaccin del cliente.

ENFOQUES
ADMINISTRATIVOS
Comparacin entre los dos modelos de
administracin:
- La AOC no recurre a sacrificar el personal
de tiempo completo competente y motivado
para reducir el costo de operacin.
Estudios han mostrado que vendedores
motivados y bien remunerados presentan un
costo de mano como porcentaje de las
ventas, inferior al promedio del sector.

ENFOQUES
ADMINISTRATIVOS
Comparacin entre los dos modelos de
administracin:
- La AOC esta en bsqueda de sistemas
innovadores de evaluacin del
comportamiento del negocio ms all del
simple volumen de ventas, como por
ejemplo: valor de retener a los clientes, costo
de rotacin de empleados, costo capacitacin
de los empleados, beneficios econmicos de
recuperacin de clientes

ENFOQUES
ADMINISTRATIVOS

Las empresas orientadas al cliente

tienen claro, que cuando un cliente
adquiere su producto, tambin
adquiere una experiencia

resumen
En el presente siglo las empresas exitosas
tienen sus estrategias y procesos
orientados al cliente.
El objetivo de esto es producir
experiencias gratificantes en los clientes
que conduzcan a relaciones productivas
(repeticin de comparas, ampliacin de
compras, referidos) y de largo plazo.
El vendedor juega un papel fundamental
en el desarrollo de esta estrategia, pues
son la primera lnea de contacto con los
clientes en casi todas las compaas.

Es importante el cliente?
Si cree en la importancia de las relaciones con sus clientes,
es entonces importante que responda:
Los clientes
- Quienes son?
- Qu quieren y esperan de nosotros?
- Qu valor potencial tienen?
La relacin
- Qu tipo de relaciones deseamos tener?
- Como propiciamos el intercambio comercial?
- Como trabajamos juntos?
Toma de decisiones gerenciales
- Quines somos?
- Como nos organizamos para darles ms valor?
- Como administramos y medimos nuestro desempeo?
- Como mejoramos nuestra capacidad para cambiar?

El ambiente

Estrategia de
marketing

Actividades
de la admon.
de ventas

Determinantes
desempeo
del vendedor

Polticas
administracin
de cuentas

Resultados

Control

La Administracin de Ventas
Fuente: Administracin de ventas
(Churchill/Ford/Walker)

Organizacin
equipo de
ventas

Externo

Planeacin de
ventas
Mercados
objetivos,
mezcla
de mercadeo

Conocimiento
de requisitos
del cargo y del
rol a
desempear

Diseo territorios
y rutas

Interno

Supervisin

Reclutamiento,
seleccin,
capacitacin
desarrollo
motivacin
de los vendedores

Competencias
personales

Desempeo

Evaluacin
Para el
desarrollo

PROCESO DE LA COMPRA
Temas a considerar:
1. Participantes en el proceso por parte
del cliente
2. Centro de decisin del cliente
3. Etapas del proceso de la compra
4. Repeticin de la compra por el cliente

PROCESO DE LA COMPRA
1. Participantes en el proceso por el
cliente

Iniciadores
Usuarios
Influenciadores
Filtros
Compradores
Decisores
Controladores

PROCESO DE LA COMPRA
2. Centro de decisin del cliente
Es la persona o personas que participan en la
compra de un producto (bien o servicio)
- El tamao varia segn el riesgo involucrado en la
decisin de compra
- El Gerente de Compras tiene mayor influencia en la
repeticin de la compra o en las compras de bajo
riesgo
- Menos de la tercera parte de las comunicaciones
inherentes a la compra, se dan con personas ajenas
a la compaa del cliente.

PROCESO DE LA COMPRA
3. Etapas del proceso de la compra

Reconocer el problema o necesidad y las

expectativas para su solucin
Determinar la solucin
Buscar y calificar posibles proveedores de la
solucin
Obtener y analizar las diferentes propuestas
Evaluar las propuestas y escoger al proveedor
Hacer el pedido
Evaluar el desempeo del producto y proveedor,
realimentar con esta informacin al centro decisor y
generar una historia en el departamento de compras

PROCESO DE LA COMPRA
4. Repeticin de la compra por el
cliente
- Directa
- Modificada

PROCESO DE LA VENTA
Temas a considerar:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Bsqueda de los clientes prospecto

Inicio de una relacin
Calificacin del cliente
Reconocimiento de la necesidad
Presentacin del mensaje de ventas (solucin
que agrega valor)
Cierre de la venta
Servicio posventa a los clientes (como inicio de
la siguiente venta y reafirmacin de la relacin)

TCNICAS DE RELACIONAMIENTO
CON EL CLIENTE
- Centrada en el producto
Estimulo respuesta
Estados de animo
- Centrada en el cliente
Satisfaccin de necesidades
Solucin de problemas

TCNICAS DE RELACIONAMIENTO
CON EL CLIENTE
1. Estimulo respuesta
Se fundamenta en las respuestas
que se dan a todo estimulo.

El vendedor aprende una

presentacin estndar (estimulo) y
da respuestas preparadas de
acuerdo a las reacciones del cliente.

TCNICAS DE RELACIONAMIENTO
CON EL CLIENTE
Ventajas:
- No se necesitan vendedores con
experiencia
- Un entrenamiento rpido y mnimo
Desventaja:
- No consulta las necesidades y
expectativas especificas del cliente

TCNICAS DE RELACIONAMIENTO
CON EL CLIENTE
2. Estados de animo
Se basa en las diferentes etapas
sucesivas del estado de animo que
experimenta el cliente frente a los
mensajes del vendedor. Los
mensajes deben en el cliente:
Llamar la

atencin

Captar su

inters

Despertar su

deseo

-Estimular su

-accin

TCNICAS DE RELACIONAMIENTO
CON EL CLIENTE
Ventaja:
- Hay libertad en el vendedor de adecuar su
presentacin al estado de animo del cliente
Desventajas:
- Hay poca participacin del cliente, es de
clara orientacin al dominio del contacto
por el vendedor
- No es fcil el entrenamiento del vendedor
en la deteccin de los estados de animo

TCNICAS DE RELACIONAMIENTO
CON EL CLIENTE
3. Satisfaccin de necesidades
Se basa en las necesidades del cliente y
donde el vendedor es un facilitador en el
proceso de:
- Deteccin e identificacin de la necesidad
- Ayuda a evaluar la importancia de solucionarla
- Convence al cliente a travs de los beneficios
que su oferta es la mejor opcin

TCNICAS DE RELACIONAMIENTO
CON EL CLIENTE
Ventaja:
- Al centrarse en el cliente es ms fcil
obtener la orden de compra y establecer
relaciones amigables y rentables al futuro
Desventajas:
- Ciclo de venta ms largo y costoso
- Requiere un vendedor ms estructurado
personalmente (competencias) y
profesionalmente (producto, tcnicas de
ventas)

TCNICAS DE RELACIONAMIENTO
CON EL CLIENTE
4. Solucin de problemas (Venta Consultiva)
El vendedor da un paso ms all a la
satisfaccin de necesidades; buscando,
evaluando y recomendando diversas
alternativas de solucin, incluso si no es la
suya.
El objetivo es desarrollar relaciones de
confianza con los clientes.

TCNICAS DE RELACIONAMIENTO
CON EL CLIENTE

Ventajas:
- Repeticin de compra de los clientes
- Menor sensibilidad al precio del producto
- Clientes ms rentables (compras directas y
referidos)
Desventajas:
- Vendedores muy profesionales (costosos)
- Alto costo de venta por el tiempo invertido
en conocimiento de los procesos del cliente

ORGANIZACIN DEL EQUIPO

DE VENTAS
La misin corporativa y la planeacin
estratgica de mercados, estn
estrechamente ligados a la forma de
estructurar al equipo de ventas y sus
interacciones con los clientes
objetivos.
Objetivos de
ventas

Actividades
de ventas

Equipos de
ventas

ORGANIZACIN DEL EQUIPO

DE VENTAS
Fines que se deben buscar al organizar
una estructura de ventas
1- Divisin y especializacin del trabajo
2- Estabilidad y continuidad del esfuerzo
de ventas de la empresa
3. Coordinacin de las actividades propias
del equipo y los diferentes departamentos
de la empresa

ESTRUCTURA HORIZONTAL
EQUIPO DE VENTAS
Se debe primero responder a:
- Debe la empresa tener sus propios
vendedores o agentes externos o
ambos?
- Cuantos tipos de vendedores se
deben tener?
- Se deben tener vendedores por
producto, tipo de clientes o funcin de
ventas?

ESTRUCTURA HORIZONTAL
EQUIPO DE VENTAS
Telemarketing
Es una de las estructuras de funcin de ventas
ms popular con buenos resultados en:
- Bsqueda de nuevos clientes
- Reduccin del tiempo de ciclo de la venta
- Atencin de los clientes actuales y nuevos en
sus PQRs
- Soporte a los clientes usuarios de sus productos
- Repeticin de compras
- Comunicacin de nuevos productos o mejoras
en los mismos

ESTRUCTURA VERTICAL
EQUIPO DE VENTAS *
Define cuales puestos de la
administracin tienen facultades para
desempear actividades de la
administracin de ventas; su estructura
responde a preguntas como:
- Cuantos niveles de administracin de
ventas deben haber?
- Cuantas personas estarn dentro del
mbito de control de cada
administrador?

ORGANIZACIN DEL EQUIPO

DE VENTAS
Resumiendo un buen plan organizacional:
- Debe reconocer cuales seran los beneficios
en la divisin y especializacin del trabajo
- Debe dar estabilidad y continuidad a los
esfuerzos de ventas
- Debe coordinar eficazmente las diferentes
tareas asignadas a los equipos de ventas y
los diferentes departamentos o reas de la
empresa

ANLISIS OPORTUNIDADES
DEL MERCADO
Elementos que lo conforman:
1.
2.
3.
4.

Potencial del mercado

Potencial de ventas
Pronstico de ventas
Cuota de ventas

ANLISIS OPORTUNIDADES
DEL MERCADO
1. Potencial del mercado:
Es la estimacin de las ventas de
un producto (bien o servicio)
- En un mercado especfico
- Durante un tiempo determinado
- En condiciones ideales

ANLISIS OPORTUNIDADES
DEL MERCADO
2. Potencial de ventas
Es la estimacin de las ventas
razonables que espera realizar la
empresa en condiciones ideales.
Suelen ser inferiores al potencial del
mercado

ANLISIS OPORTUNIDADES
DEL MERCADO
3. Pronstico de ventas
Es la estimacin de las ventas en dinero o unidades
de un producto o productos, para un perodo futuro.
Suelen ser inferiores al potencial de ventas e
incluyen:
- Portafolio de producto a ofrecer
- Mercado objetivo
- rea geogrfica donde se ejecutar
- Perodo de tiempo para su ejecucin
- Plan de mercadeo (objetivos, mezcla de mercadeo
y planes de accin)

ANLISIS OPORTUNIDADES
DEL MERCADO
4. Cuota de ventas
Son las metas asignadas a una unidad de
mercadeo
-

Vendedor
Territorio
Sucursal
Zona
Distribuidor
Distrito

PRONSTICOS DE VENTAS
Mtodos:
1. Subjetivos:
No dependen de enfoques analticos o
cuantitativos
2. Objetivos:
Dependen de enfoques analticos o
cuantitativos

PRONSTICOS DE VENTAS
1. Mtodos subjetivos:
a.
b.
c.
d.

Expectativas de los clientes

Equipos de ventas
Panel de ejecutivos
Panel de expertos

PRONSTICOS DE VENTAS
1a. Expectativa de los clientes
Responde a las intenciones
manifiestas de compra del mercado
objetivo.
Reflejan ms el potencial del
mercado que el pronostico de ventas.

PRONSTICOS DE VENTAS
Ventajas del mtodo expectativa de los
clientes:
- Las estimaciones vienen directamente de
la fuente
- La informacin sobre el uso del producto
suele ser muy detallada
- La informacin ayuda a planear estrategias
de mercadeo
- Puede ser muy til para el pronstico de
productos nuevos

PRONSTICOS DE VENTAS
Desventajas del mtodo expectativa de
los clientes:
- Los clientes deben ser pocos y estar muy
bien definidos
- No funciona bien en bienes de consumo
- Dependen de la exactitud de las
estimaciones del cliente (son ms exactas
cuando existe una buena relacin de
confianza)
- Es un mtodo costoso y lento de realizar

PRONSTICOS DE VENTAS
1b. Equipos de ventas
Responde a la suma de las opiniones de
cada uno de los integrantes del equipo.
El resultado final hacia la empresa es el
resultado del anlisis de cada director
de equipo zonal, regional, etc.

PRONSTICOS DE VENTAS
Ventajas del mtodo equipos de
ventas:
- Es dado por las personas con la
responsabilidad del resultado, que lo hace
ms exacto.
- El pronostico esta disponible por unidades
de mercadeo, ayudando al control y
direccin del esfuerzo de ventas

PRONSTICOS DE VENTAS
Desventajas del mtodo equipo de
ventas:
- Prejuicios del personal de ventas por
intereses personales
- Conocimiento profundo de los
directores de equipo de su gente
para filtrar esos prejuicios.

PRONSTICOS DE VENTAS
1c. Panel de ejecutivos
Responde a un sondeo formal o no de
la opinin de ejecutivos internos
claves, sobre las posibilidades de
ventas.
Estas opiniones se combinan y
promedian; las divergencias se ajustan
en un anlisis de grupo

PRONSTICOS DE VENTAS
Ventajas del mtodo panel de
ejecutivos:
- Fcil y rpido de realizar
- No requiere el uso de estadsticas
- Usa el conocimiento colectivo

PRONSTICOS DE VENTAS
Desventajas del mtodo panel de
ejecutivos:
- Costoso (horas hombre involucradas,
transporte, telecomunicaciones)
- Dispersa la responsabilidad del
resultado
- Responde a la dinmica de interaccin
del grupo (directores predominantes)

PRONSTICOS DE VENTAS
1c. Panel de expertos
Responde a la opinin de expertos (internos y
externos) que preparan sus pronsticos con
datos, cifras e informacin del entorno.
Para la exactitud del pronstico, un tercero
retroalimenta a cada uno con el compendio de
las propuestas, conservando en anonimato la
fuente e incluyendo las notas del por que en
aquellas que se alejan de la media.
Este proceso se repite hasta que las estimaciones
converjan.

PRONSTICOS DE VENTAS
Ventajas del mtodo panel de expertos:
- Minimiza los efectos de la dinmica de
grupos del mtodo panel de ejecutivos
- Utiliza informacin estadstica

Desventajas del mtodo panel de expertos:

- Es muy costoso
- Puede tomar mucho tiempo hacerlo

PRONSTICOS DE VENTAS
2. Mtodos objetivos:
a. Prueba de mercado
b. Anlisis de series temporales
c. Anlisis estadstico de la demanda

PRONSTICOS DE VENTAS
2a. Prueba de mercado
El producto se coloca en diversas
zonas representativas y se observa
su comportamiento, de ah se hacen
proyecciones a todo el mercado.
Muy utilizado para productos nuevos
o mejorados.

PRONSTICOS DE VENTAS
Ventajas del mtodo prueba de
mercado:
- Muestra las reacciones del mercado ante el
producto
- Permite evaluar la eficacia del plan de
marketing
- til en productos nuevos de consumo
masivo

PRONSTICOS DE VENTAS
Desventajas del mtodo prueba
de mercado:
-

Alerta a los competidores

Costoso
Es lento para la implementacin
Difcil evaluar con exactitud el nivel
de demanda inicial y la recompra

PRONSTICOS DE VENTAS
2b. Anlisis de series temporales
Se pronostica en base a las ventas histricas.
El ms sencillo, es pronosticar un crecimiento
vegetativo (ndices de natalidad para unidades,
IPC para dinero) sobre las ventas actuales.
Los ms complejos:
- Promedio movible
- Uniformidad exponencial
- Desglose

PRONSTICOS DE VENTAS
Ventajas del mtodo de anlisis de series temporales:
- Objetivo y econmico
- Se basa en hechos (usa datos histricos)
Desventajas del mtodo de anlisis de series
temporales:
- No es practico para productos nuevos
- Es necesario tener presente factores de tendencia,
estacionalidad, ciclicidad en el mercado y ciclo de
vida del producto

PRONSTICOS DE VENTAS
Promedio movible
Considera como pronostico del ao
siguiente, el promedio de los ltimos
n aos

PRONSTICOS DE VENTAS
Ejemplo mtodo promedio movedizo
Promedio

Promedio

Ventas

movedizo

movedizo

Ao

reales

2 aos

4 aos

1993

3200

1994

2980

1995

3150

3090

1996

3597

3065

1997

3812

3374

3232

1998

3689

3705

3385

1999

3740

3751

3562

2000

3903

3715

3710

2001

4028

3822

3786

2002

4256

3966

3840

2003

3989

4142

3982

2004

4150

4123

4044

PRONSTICOS DE VENTAS
Uniformidad exponencial
Es el mismo mtodo de promedios
movibles, adicionado el concepto de
diferencia en el peso proporcional de
los aos promediados

PRONSTICOS DE VENTAS
Ejemplo mtodo uniformidad
exponencial
Promedio

Uniformidad

Promedio

Uniformidad

Ventas

movedizo

Exponencial

movedizo

Exponencial

Ao

reales

2 aos

2 aos

4 aos

4 aos

40-60%

1993

3200

1994

2980

1995

3150

3090

3068

1996

3597

3065

3082

1997

3812

3374

3418

3232

3300

1998

3689

3705

3726

3385

3532

1999

3740

3751

3738

3562

3654

2000

3903

3715

3720

3710

3725

2001

4028

3822

3838

3786

3802

2002

4256

3966

3978

3840

3899

2003

3989

4142

4165

3982

4065

2004

4150

4123

4096

4044

4068

40-30-20-10%

PRONSTICOS DE VENTAS
Desglose

Suele aplicarse a datos mensuales o

trimestrales en los que existe evidencia de
estacionalidad y se quiere pronosticar no
solo el ao, sino tambin los perodos.
Se busca as aislar la tendencia, la
ciclicidad, la estacionalidad y la
aleatoriedad.

PRONSTICOS DE VENTAS
Ejemplo mtodo desglose

Trimestre

Promedio

ao

Total

trimestral

2000

82,8

105,8

119,6

151,8

460,0

115,0

2001

93,1

117,6

122,5

156,9

490,1

122,5

2002

92,0

122,4

132,6

163,2

510,2

127,6

2003

95,3

129,0

151,3

185,0

560,6

140,2

2004

120,1

138,1

162,2

180,2

600,6

150,2

5 aos prom.

96,7

122,6

137,6

167,4

524,3

131,1

ndice estacional

73,7

93,5

105,0

127,7

PRONSTICOS DE VENTAS
2c. Anlisis estadstico de la demanda
Busca establecer mediante el anlisis de
regresiones matemticas la relacin entre las
ventas y algunos factores importantes que las
afectan.
Lo importante aqu es identificar esos factores.
Ejemplo: En una empresa cementera, se podran
emplear licencias de construccin aprobadas,
tendencias de las tasas de inters, IPC, etc.

PRONSTICOS DE VENTAS*
Cul mtodo para pronosticar?
Lo conveniente es una combinacin
de mtodos objetivos y subjetivos
que dan informacin bsica, la cual
combinada con el manejo de
escenarios,
escenarios y el buen criterio del
gerente,
gerente conducen a la decisin final.

PRONSTICOS DE
TERRITORIOS
El pronostico de la demanda de territorios
permite la planeacin, la direccin y control
de los equipos de ventas, en aspectos como:
- Diseo del territorio
- Procedimientos para bsqueda de clientes
- Establecimiento de cuotas de ventas
- Sistemas de remuneracin e incentivos
- Evaluaciones para el desarrollo

PRONSTICOS DE
TERRITORIOS
1. Bienes Industriales:
Se recurre generalmente a asociar las
ventas a un denominador comn, p ej. El
nmero de empleados, el volumen de las
ventas, el nivel de activos, etc.
2. Bienes de consumo:
Se recurre a una o a la combinacin de
varias condiciones distintivas del
territorio, p ej. nmero de habitantes,
nmero de hogares, ingresos por hogar,
etc.

CUOTAS DE VENTAS
Son la meta del vendedor
Sirven para la planeacin de las utilidades
Sirven para la planeacin de las actividades del
equipo de ventas
Son un elemento motivador, (retador), para el
vendedor
Generalmente son inferiores al potencial de ventas
y ligeramente superiores al pronostico de ventas
Deben ser:
- Alcanzables con un esfuerzo normal
- Fciles de entender
- Cubrir todos los criterios de evaluacin
- Oportunas
- Medibles

CUOTAS DE VENTAS
Fijacin de las cuotas de ventas, por:
1. Volumen de ventas
2. Actividades
3. Criterios financieros

CUOTAS DE VENTAS
1. Volumen de ventas
Estn relacionadas con el potencial
del territorio, son fcilmente
entendibles y de amplia aceptacin
por los vendedores.
Se expresan normalmente en
dinero, en unidades o en puntos.

CUOTAS DE VENTAS
2. Actividades
Reconocimiento de los esfuerzos del vendedor:
-

Visitas a cuentas nuevas

Nmero de correos a clientes en perspectiva
Nmero de propuestas presentadas
Total de demostraciones realizadas
Llamadas de servicio posventa
Reunin con distribuidores
Etc.

CUOTAS DE VENTAS
3. Criterios financieros
Involucran al vendedor en las repercusiones
del tipo de productos que venden, los
descuentos que otorgan, el tiempo que
invierten en la venta, las utilidades por
cliente, etc.
Los elementos de medicin ms utilizados
son: el margen bruto, la utilidad neta, los
gastos de ventas.

Tamao del Equipo de

Ventas

TAMAO EQUIPO DE
VENTAS
Cual es su importancia?
- Lograr el cubrimiento de todo el
mercado objetivo
- Controlar los costos de la operacin
de promocin
- Cumplimiento de la estrategia de
marketing

MTODO DE LA CARGA DE
TRABAJO
1. Elaborar un listado de clientes actuales en
orden descendente de volumen de ventas,
en un perodo determinado.
2. Calcular el porcentaje de ventas de cada
cliente con respecto al total.
3. Clasificar a los clientes:
Ley de Porter Henry
20% Clientes = 80% ventas
30% Clientes = 15% ventas
50% Clientes = 5 % ventas

MTODO DE LA CARGA DE
TRABAJO
4. Determinar del nmero de visitas:
Grupo 1 (20%)
Grupo 2 (30%)
Grupo 3 (50%)

Semanalmente
Quincenalmente
Mensualmente

5. Calcular el nmero de visitas que se deben

realizar anualmente, por cada grupo de clientes,
y para los tres grupos:
# de clientes de cada grupo * # de visitas anuales
6. Definir el nmero de visitas que un vendedor
puede realizar diariamente.

MTODO DE LA CARGA DE
TRABAJO
7. Calcular el nmero de visitas que un
vendedor puede realizar en el ao:
# de visitas diarias * # de das hbiles

8. Calcular el nmero de vendedores que

es necesario contratar.
# total de visitas anuales que hay que realizar
# total de visitas de un vendedor en el ao

MTODO DE LA CARGA DE
TRABAJO
Ventajas:
- Fcil de entender
- Reconoce la importancia relativa de los clientes
- La informacin necesaria es fcil de obtener
Desventajas:
- No considera la respuesta diferente de los
clientes al mismo esfuerzo de marketing
- No considera la rentabilidad de la relacin con el
cliente (costos de atencin, margen de la mezcla
de compras)
- Considera la misma eficiencia en la utilizacin
del tiempo frente al cliente en todos los
vendedores

MODELO DE TALLEY
i

= Distintos tipos de clientes.

(i = 1,2,3...n)
Ni = Nmero de clientes del tipo i
Ki = Nmero de visitas que requiere,
por perodo , un cliente del tipo i
Zi = Nmero mximo de visitas que
puede un vendedor realizar por
perodo, al tipo
de cliente i

MODELO DE TALLEY
Tamao de la fuerza de ventas:
n = K1
Z1

N 1 + K2
Z2

N2 + ... Kn Nn =
Zn

APLICACIONES:

= Distintos tipos de
clientes.
Ni = Nmero de
clientes del tipo i
Kii = Nmero de visitas
que requiere por perodo
, un cliente del tipo i
Zi = Nmero mximo
de visitas que puede un
vendedor realizar por
perodo, al tipo de
cliente i

Ki N
Zi

A) El tamao de la fuerza de ventas

B) La asignacin de la fuerza de ventas a
cada tipo de cliente

MODELO DE TALLEY
La empresa Zeco, S.A, tiene clasificados sus clientes en
cuatro categoras: A, B, C y D.
A: 100 clientes con compras superiores a 5 millones
B: 50 clientes cuyas compras estn entre 3 y 5 millones
C: 100 clientes cuyas compras estn entre 1 y 3 millones
D: 150 clientes con una facturacin menor a 1 milln
VISITAS
Tipo de cliente

Zi

Ki

A
B
C
D

20
25
30
30

10
8
6
4

Zi = nmero mximo de
visitas por
perodo.

Ki = nmero de visitas
que requiere por
perodo

MODELO DE TALLEY
Determinar:
1.
2.

El tamao de la fuerza de ventas

Asignacin de la fuerza de ventas a cada tipo de
cliente.

Solucin:
n = Ki N1 + K2 N2 + K3 N3 + K4 N4
Z1
Z2
Z3
Z4
n = 10 100 + 8 50 + 6 100 + 4 150
20
25
30
30
n = 50 + 16 + 20 + 20 = 106 los vendedores de Zeco

MODELO DE TALLEY
La distribucin de vendedores
por categoras de los clientes es
la siguiente:
Categora
Categora
Categora
Categora

A = 50
B = 16
C = 20
D = 20

MTODO DE ZEYL Y DAYAN

El enfoque de la
ocasionales.

venta irregular: Compras

Ej: Electrodomsticos (venta no repetitiva)

Tamao de la fuerza de ventas:
n=
ventas

Total del trabajo de la fuerza de

Total del trabajo
de un vendedor
EL TOTAL DEL TRABAJO DE

EL TOTAL DE TRABAJO se
calcula en funcin del objetivo
fijado (volumen de ventas,
margen
de
contribucin,
utilidad, nmero de visitas,
nuevos clientes, etc.).

UN VENDEDOR es un valor
promedio o estndar que
corresponde estimar a la
empresa (cuota de ventas,
nmero de pedidos, etc.).

MTODO DE ZEYL Y DAYAN

Ventaja:
Fcil de entender
Desventajas:
- La dimensin del equipo de ventas es consecuencia del
presupuesto de ventas y no de la estrategia de marketing.
- Todos los vendedores se consideran con la misma
productividad, desconociendo:
- Las capacidades individuales
- El potencial del territorio individual
- El nivel de competencia dentro de su territorio
- No considera la improductividad latente en la rotacin del
personal
- No considera la rentabilidad esperada para el territorio o
lnea de productos.

MTODO DE ZEYL Y DAYAN

El enfoque de
repetitivas ej.
Consumidor
Detallista
Industrial

la

venta

regular:

Compras

Compras diarias,
Aprovisionamiento,
Materia prima.

Tamao de la fuerza de ventas:

1.

DOS
DURACIN CONSTANTE DE
LAS SUPUESTOS
2. DURACIN VARIABLE DE LAS
VISITAS: El tiempo de cada visita
VISITAS: La duracin de las
es el mismo, independientemente
visitas est en funcin de la
del tipo de cliente visitado.
categora del cliente.
El nmero de visitas est en
funcin de la categora del
cliente.

El nmero de visitas es mayor

para los clientes importantes.

MTODO DE ZEYL Y DAYAN

Ejemplo duracin constante de la visita
Una empresa de distribucin tiene establecidas
cuatro categoras de clientes:
A: Tiendas tradicionales
B: Supermercados
C: Hipermercados
D: Grandes almacenes
Categora

No de clientes

A
B
C
D

1.000
200
20
10

No de visitas
anuales
25
50
75
100

MTODO DE ZEYL Y DAYAN

Un vendedor puede realizar 1.000 visitas al ao.
Determinar el tamao de la fuerza de ventas:
Solucin:
Categora

No de clientes

No de visitas
anuales

Total visitas

A
B
C
D

1.000
200
20
10

25
50
75
100

25.000
10.000
1.500
1.000

El total de visitas necesarias es de 37.500

n = 37.500 / 1.000 = 37.5
Se necesitan 38 vendedores

MTODO DE ZEYL Y DAYAN

Ejemplo duracin variable de la visita
Una
empresa
de
distribucin
tiene
establecidas 4 categoras de clientes.
Categora
A
B
C
D

No de
clientes
1.000
200
20
10

Duracin
visitas (Hrs)
1,5
2,0
2,5
3,0

No de
visitas(ao)
25
50
75
100

Un vendedor dispone de 2.000 horas anuales.

Determinar el tamao de la fuerza de ventas.

MTODO DE ZEYL Y DAYAN

Solucin:
Categora

No total
visitas

A
B
C
D

25.000
10.000
1.500
1.000

Duracin una
visita
(Hrs)
1,5
2,0
2,5
3,0

n = 64.250 / 2.000
n = 32, 125
Se necesitan 33 vendedores

Duracin del
total de visitas
(horas anual)
37.500
20.000
3.750
3.000

MTODO INCREMENTAL
El nmero de vendedores esta
determinado por la medida en que el
incremento en utilidades que produce su
suma, supere el incremento de costos.
UT CT
UT : Incremento utilidades totales del equipo de
ventas

CT : Incremento costos del equipo de ventas

MTODO INCREMENTAL
Ventaja:
Es congruente con la realidad emprica, que a
medida que crece el nmero de vendedores, se
reduce la utilidad individual.
Desventajas:
Es difcil de implementar antes las dificultades
en:
- Estimar el incremento de ventas por rediseo
de territorios
- Estimar la rentabilidad por la nueva mezcla de
ventas

TERRITORIOS DE VENTAS
El objetivo del Gerente de Ventas es
lograr el grado ms alto posible de
justicia y equidad en el diseo de los
territorios individuales, pues de all
se desprende la evaluacin para la
permanencia, los ingresos y planes
de incentivos de los equipos de
ventas

ANLISIS DE LAS VENTAS

Implica reunir, clasificar, comparar y
estudiar los datos de las ventas para
la toma de decisiones.
Su principal beneficio es destacar los
clientes, los productos, los territorios
en los que se concentran los
resultados (el 80-20)

LA INFORMACIN Y LAS
VENTAS
TRANSFORMACIN DE LOS DATOS
Recoleccin
Clasificacin
Procesamiento

DATOS

INFORMACIN

Planes
y
Acciones

Anlisis

CONOCIMIENTO

RESULTADOS

Resumen
Los Gerentes de Ventas desempean un papel vital en los
procesos de generar y emplear informacin que abarcan casi
todas las operaciones de la empresa.
- Pronsticos de ventas
- Cuotas de ventas
- Territorios de ventas
- Anlisis de las ventas
Su capacidad de aprovechar eficazmente esta informacin
se traduce en:
- Rentabilidad del plan de marketing cuando se cumplen las
metas
- Satisfaccin de los clientes, cuando el diseo de los
territorios permite su adecuada atencin.
- Motivacin en su equipo de ventas por el logro del plan de
premios e incentivos

Responsabilidad de la
Profesin de Ventas

Impulsar el crecimiento de la
economa de un pas generando
bienestar a sus ciudadanos.

Qu es ser vendedor?

Es un estilo de vida, una forma productiva de

interactuar con el
entorno y los dems,
caracterizada por:
Disciplina Personal
Entusiasmo
Perseverancia
Pasin por el logro
Espritu de servicio
tica
Empata
Creatividad
Iniciativa

Lo Atractivo de la Carrera de
Ventas
VENDEDOR

Libertad de movimiento e iniciativa personal

Mltiples actividades a desarrollar
Ingresos econmicos
Oportunidades de hacer carrera
Los programas de formacin personal y
profesional.

El Vendedor en la Venta
SENTIR Y
PENSAR
COMO EL
CLIENTE

COMPRAR Y
SEGUIR
COMPRANDO
MOTIVACIN
PARA LA COMPRA

DEFINIR LA
NECESIDAD
DEL CLIENTE

DISEAR Y OFRECER
UNA SOLUCIN
INTEGRAL

La Importancia del Papel del

Vendedor
Conservar el mayor activo de las empresas: los
clientes
Crecer el activo de las empresas: La captura de
nuevos clientes
Diferenciar los productos
Mejorar la rentabilidad en la comercializacin de los
productos o servicios
Establecer la comunicacin en dos direcciones con el
mercado
El manejo eficaz de relaciones ganar-ganar no hay
trato, ante el poder creciente de los compradores
Garantizar el xito de las estrategias de mercadeo

Resumen
El vendedor de hoy:
1.
2.

3.
4.

Es un constructor de riqueza, bienestar y

transformacin.
Su importancia esta en la agregacin de valor
a los productos de la empresa desde la ptica
del mercado y la construccin de relaciones
rentables de largo plazo con este.
Su misin es mantener,
mantener desarrollar y
capturar clientes.
Su metodologa de trabajo es la venta de
solucin de problemas

Relaciones en la Venta

CLIENTE
VENDEDOR
COMPAA

reas del Conocimiento del

Vendedor
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Conocerse a si mismo
Conocer su empresa.
Conocer su producto.
Conocer su competencia.
Conocer su cliente.
Conocer como vender a su cliente.
Conocer como crear clientes apstoles.

El Desempeo del Vendedor

Entender el Qu? y el Cmo?
del desempeo de un Vendedor,
es fundamental
para la administracin efectiva
de la fuerza de ventas

El Desempeo del Vendedor

Los Gerentes de Ventas al implantar un
programa de ventas, deben motivar a sus
Vendedores y dirigir su comportamiento
hacia las metas de la compaa.
As que , los Gerentes de Ventas deben
saber el por que sus Vendedores se
comportan como lo hacen.
Todo lo que el Gerente de Ventas hace,
influye en el desempeo del Vendedor.
Vendedor

El Servicio y las Ventas

CAMINO HACIA LA LEALTAD DEL
CLIENTE

Calidad de los
servicios
internos

Retencin
del
empleado

Satisfaccin del
empleado

Productividad
del
empleado

Valor
del
servicio

Satisfaccin
del
cliente

Lealtad
del
cliente

El Servicio y las Ventas

Repeticin de
compra

LEALTAD
DEL
CLIENTE

Nuevas compras

Nuevos clientes

El Desempeo del Vendedor

Factores bsicos que determinan
el desempeo:
desempeo
1. Las percepciones del rol
2. La aptitud
3. Las habilidades
4. La motivacin
5. Las variables personales,
ambientales y organizacionales

Modelo del Desempeo del

Vendedor
Variables de la
persona,
la organizacin
y el ambiente

Fuente: Administracin de Ventas

(Churchill/Ford/Walker)

Percepcin del
rol

Aptitud
Premios
Habilidade
s
Motivaci
n

Desempe
o

Satisfacci
n

El Desempeo del Vendedor

1. Las percepciones del rol:
El rol que corresponde al puesto de
Vendedor en una empresa, representa el
conjunto de actividades o
comportamientos
que deber poner en prctica el individuo
que ocupa el cargo

El Desempeo del Vendedor

Este rol estar definido por las expectativas,
expectativas
exigencias y presiones que sus socios de
rol
le comunican al Vendedor, estos socios son:
1. Los altos ejecutivos
2. El jefe directo
3. Los clientes
4. Su familia

El Desempeo del Vendedor

Dimensiones de la percepcin del rol

a. Exactitud del rol

Se refiere a la medida en que el Vendedor considera
que las exigencias que sus socios imponen al rol,
(especialmente los altos ejecutivos), son verdaderas
b. Conflicto del rol
Surge cuando el Vendedor opina que las exigencias
que dos o ms de sus socios imponen al rol son
incompatibles
c. Ambigedad del rol
Se presenta cuando los Vendedores creen no contar
con la informacin necesaria para desempear su
trabajo correctamente

El Desempeo del Vendedor

2. La aptitud
El concepto de aptitud o capacidad para
las
ventas es especfico de la tarea.
La definicin correcta y las medidas adecuadas
para su interpretacin pueden variar de una
industria a otra, de una empresa a otra y de un
producto a otro

El Desempeo del Vendedor

La aptitud no solo influye en los resultados
por determinar la capacidad de una
persona para realizar el trabajo, sino
tambin por su efecto en la motivacin de
hacerlo.
La percepcin de capacidad de desempear la labor y la
confianza de sentirse dueo de su destino, influyen en la
motivacin para realizar un esfuerzo.

El Desempeo del Vendedor

3. Las habilidades
La percepcin del rol,
rol determina lo que
sabe la persona que debe hacer bien para
desempear su trabajo.
La aptitud determina si la persona
cuenta con las capacidades innatas
necesarias para realizarlo.
Las habilidades se refieren a la
eficiencia que el individuo adquiere para
desempear las tareas necesarias en el
desempeo de su trabajo.

El Desempeo del Vendedor

Por eso la importancia para el
desarrollo de habilidades, de:
- Las experiencias que el vendedor va
adquiriendo en su diario trabajo (jefe
coach)
- La amplitud y contenido de los
programas de capacitacin para las
ventas que da la empresa.

El Desempeo del Vendedor

4. La motivacin
La entenderemos como la cantidad
de esfuerzo que el Vendedor quiere
invertir en cada actividad o tarea
relacionada con su trabajo.
La motivacin esta en funcin de:
a. Las expectativas de la persona
b. El valor del desempeo

El Desempeo del Vendedor

5. Las variables personales, del ambiente y
organizacionales
a. Organizacionales y del ambiente
Organizacionales como: La organizacin de la
fuerza de ventas, la designacin y diseo de
territorios, los presupuestos asignados, los tipos de
comisin, la inversin en publicidad, la
participacin de mercado de la empresa, los
mtodos de supervisin.
A nivel del ambiente por ejemplo, el potencial del
territorio, la concentracin de los clientes, la carga
de trabajo, la intensidad de la competencia

El Desempeo del Vendedor

5. Las variables personales, del
ambiente y organizacionales
b. Personales
Cuando el Vendedor deja de centrarse en
la transaccin y se dirige a la creacin y
mantenimiento de relaciones, toma
importancia comportamientos como:
- Espritu deportivo: Es el entusiasmo
para soportar, sin quejarse, situaciones
que distan de ser ideales

El Desempeo del Vendedor

5. Las variables personales, del
ambiente y organizacionales
b. Personales
- Civismo: Comportamiento activo que
incluye hacer recomendaciones a la
gerencia que mejoraran el desempeo de
la empresa
- Conciencia social: Estar dispuesto a
trabajar ms all de las expectativas
normales del trabajo
- Altruismo: Ayudar a otras personas de
la empresa

Preguntas iniciales
- Cmo es la compensacin de su empresa?
- Considera adecuado o no el sistema actual de
compensacin de ventas?
- Qu objetivo se busca con ese sistema de
compensacin?
- Cal es el objetivo de largo plazo en la atencin
del mercado objetivo?
- Cmo se entrelazan la compensacin actual y los
objetivos de ventas y mercadeo?
- Cmo se evala a la fuerza de ventas?
- Qu relacin hay entre los parmetros de
evaluacin y la compensacin actual?
- Cando fue la ultima vez que se reviso el sistema
de compensacin en su empresa?

COMPENSACIN E INCENTIVOS
SIGLO XXI
En el siglo XXI se estn revaluando los
mtodos para determinar el xito y desde
luego los sistemas de remuneracin de los
vendedores que estn atados a este xito.
Adicional al concepto de resultados, hoy
tambin se compensa por:
- Creacin de lealtad
- Nivel de satisfaccin de los clientes
- Conductas de orientacin al servicio

COMPENSACIN E INCENTIVOS
SIGLO XXI
En otras palabras el desafi es lograr compensaciones
que consideren:
- la venta (actividades y resultados financieros)
- la posventa (actividades y resultados de
satisfaccin)
- la agregacin de valor a travs del funcionamiento
de
la solucin entregada (conocimientos y labor de
asesora y consultora)
Objetivo la bsqueda de satisfaccin y lealtad de los
clientes

COMPENSACIN E INCENTIVOS
SIGLO XXI
La lealtad medida como la repeticin de
compras
La satisfaccin se puede medir con preguntas
como:
Habilidad del vendedor para integrar las
necesidades del cliente con las soluciones de su
empresa?
Conocimiento del vendedor de sus productos?
Conocimiento del vendedor del proyecto del cliente?
Habilidad del vendedor para facilitar al cliente el
proceso de compra y contratacin

COMPENSACIN
Los sistemas de remuneracin e
incentivos son la fuente ms importante
por si sola de la motivacin del vendedor.
Aunque la remuneracin econmica es el
centro de cualquier plan de
compensacin, los incentivos no
monetarios desempean una funcin
importante en la motivacin de los
vendedores.

COMPENSACIN
- Compensacin + Prestaciones + Premios =
Total ingreso
- Compensacin = Compensacin financiera +
Compensacin no financiera
- Compensacin financiera = Salario + Incentivos
financieros
- Incentivos financieros = Comisiones + Bonos
Total = Salario+Comisiones+Prestaciones+Bonos+No
financieros+Premios

COMPENSACIN
Preguntas a resolver en un programa
exitoso de compensacin.
Qu mtodo de compensacin es el ms
adecuado para motivar las actividades
especificas de ventas, en situaciones de
ventas especificas?
Qu porcentaje de la compensacin total
debe corresponder a un programa de
incentivos?
Cul es la mezcla adecuada de incentivos
financieros y no financieros para motivar la
fuerza de ventas?

PROCEDIMIENTO PARA DISEO

PROGRAMA DE
COMPENSACIN

Evaluar la situacin y los

objetivos de ventas de la empresa
Determinar que aspectos
del desempeo hay que
premiar
Evaluacin de la valoracin
del vendedor a los premios
Decisin de la mezcla adecuada
de compensacin
Nivel apropiado de la
compensacin total

SI

Compensaci
n
por
incentivos?

Decidir la
forma de los
incentivos
- Comisin
- Bonos
- Concursos
Proporcin
adecuada
de los incentivos en
la compensacin

NO
Incentivos no
financieros
- Ascensos
- Reconocimiento

Comunicacin
del
programa a los
vendedores

Tareas Claves del

Gerente de Ventas
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Modelar el ambiente de trabajo

Fijar estrategias comerciales
Administrar recursos
Crear la organizacin de ventas
Formar el equipo de ventas
Supervisar la operacin de
ventas.

Recomendacin
Tener el grupo comercial con las personas adecuadas.
No remover ese 10% que esta al final no solo es una falla de la
administracin, sino tambin una falsa bondad, Jack Welch

Ser congruente entre lo que se dice y se hace

Un error habitual en las empresas es no advertir la brecah que hay
entre lo que las personas dicen y lo que en definitiva harn, Michael
Schrage

Sistemticamente y en forma planeada sustraerse de la

operatividad del negocio.
Nuestros pensamientos, nuestras palabras y nuestros actos son los
hilos de la red que tendemos a nuestro alrededor, Swami
Vivekananda