CAPITULO 1 ( ESTRATEGIA , COMPETENCIAS, CICULO DE ESTRATEGIAS)

Conceptos y técnicas para planear y ejecutar una estrategia.

“Estrategia significa elegir de forma precisa la forma de competir”

ESTRATEGIA: CONJUNTO DE ACTIVIDADES QUE SON DIFERENTES Y QUE SON EL RESULTADO DE ESTRENOFF Y QUE SE
CONCATENA ENTRE SI.

La estrategia tiene que ver con competir de manera diferente : hacer lo que los competidores no hacen o, mejor,
hacer lo que no pueden hacer. Toda estrategia necesita un elemento distintivo que atraiga a los clientes y genere
una ventaja competitiva.

La estrategia muestra en cierta parte lo que se debe y no se debe hacer, desde el punto de vista estratégico

Evaluar el análisis de la empresa, la empresa se hace las siguientes preguntas:

• ¿Cuál es nuestra situación actual?

Aquí se verán las condiciones de la industria, ver las capacidades de la empresa, fortalezas y debilidades competitivas,
también las cosas que pueden afectarle.

• ¿Hacia dónde queremos ir?

Aquí se ve la visión que tienen para un futuro, se busca pensar que satisfacer al cliente en un futuro cumpliendo con su
necesidad.

• ¿Cómo vamos a llegar?

Se piensa en la estrategia, pensar en un proyecto donde existan nuevas oportunidades o amenazas, la idea es pensar
bien para atraer y conquistar a el consumidor.

La estrategia de una compañía se plantea:

 Como superar a los competidores

 Como responder a las cambiantes condiciones económicas y de mercado, aprovechando las oportunidades del
crecimiento.
 Como manejar cada área de la empresa: RRHH, marketing
 Como mejorar el desempeño financiero y de mercado de la compañía.

Existen distintos tipos de superar la competencia que realizan las empresas como:

 Teniendo mayor mercado con precios más bajos.

 Teniendo productos exclusivos de superioridad, personalizando el servicio al cliente o calidades que otra
empresa no puede alcanzar.
 Teniendo una gran cantidad de línea de productos.
 Teniendo una línea un poco más estrecha.
 Centrándose solo una parte de la cadena de producción o distribución.
 Ubicarse en una sola zona en específico.
 Ubicase en todo el mundo.VENTAJA COMPETITIVA SUSTENTABLE: cuando satisface las necesidades de los
consumidores con mayor eficiencia o eficacia y perdura en el tiempo porque ningún competidor puede alcanzar.

Estrategia y búsqueda de ventajas competitivas

Circulo de la estrategia
Dentro del círculo se encuentran las acciones que realizan los administradores para mejorar su posición competitiva.

Ventaja competitiva: capacidad de satisfacer necesidad del consumidor con eficacia, con productos o servicios que
quieran mucho y con eficiencia, a un menor costo.
Cuatro enfoques estratégicos para distinguir a una empresa de sus rivales:
1. Esforzarse por ser un proveedor de bajo costo en la industria, con esto se tiene una ventaja competitiva de
costos sobre los consumidores. (Walmart)
2. Tener características distintas con mayor calidad de selección, modelos atractivos superioridad tecnológica.
(Rolex, Mercedes Benz) mayor eficacia.
3. Concentrarse solo en un nicho pequeños y satisfacer solo sus gustos y necesidades.
4. Procurar con los precios mas bajos (mejores) por bienes diferenciados que al menos igualen a las características
y desempeño de las marcas rivales de mayor precio.

La estrategia tiende a evolucionar en el tiempo, por todo lo que va pasando continuamente, es un proceso no algo que
sucede solo una vez. Los administradores deben estar dispuestos a modificar la estrategia en cuanto a las condiciones
del mercado, en cuanto a oportunidades, ideas y mejoras.

La estrategia de una empresa es proactiva y también reactiva: se refiere que siempre está en evolución la estrategia y
tiene una mezcla de:

 Acciones proactivas: mejorando el desempeño financiero de la empresa y asegura la ventaja competitiva

 Reacciones de adaptación: es necesaria en momentos inesperados y condiciones frescas del mercado.

Estrategia proactiva o deliberada consiste en elementos estratégicos ideados ejecutados conforme a lo planeado, antes
de tiempo se planean y generan mejor desempeño financiero.

Estrategia reactiva o emergente consta de nuevos elementos que surgen conforme lo exija el cambio y condiciones, son
totalmente inesperados y experimentales con errores y aprendizaje para la adaptación.

Modelo de negocio de la compañía: muestra un esquema que la administración sigue para entregar el producto o
servicio al cliente, de forma de cubrir costos y tener utilidad. Es la forma que se relata la estrategia que permitirá ganar
dinero.

Dos elementos muy importantes en el modelo de negocio son:

  Su propuesta de valor al cliente: es el enfoque con que la empresa pretende satisfacer los deseos y necesidades
de los clientes a un precio que consideren buen valor.
 Su formula de utilidades: mientras mayor es el valor que ofrecen, y menor sea el precio, más atractiva será la
propuesta de valor.

V: el valor que le tiene el cliente en cuanto a sus características del producto y servicio con el fin de cumplir su deseos y
necesidades

P: el precio cobrado al cliente

C: costos de la compañía.

Mientras menor sea el costo dada la propuesta de valor para los clientes (V – P), mayor capacidad tendrá el modelo de
negocios para ganar dinero. (con la formula podemos ver la eficiencia de la empresa en cumplir las necesidades del
cliente).

Una estrategia ganadora, debe superar tres pruebas:

1. La prueba de ajuste: ¿Qué tan bien se ajusta la estrategia a la situacion de la empresa?, una empresa debe tener un
buen ajuste interno (coordinada las distintas áreas de la empresa y la forma de generar la estrategia) como externo
(como se encuentra el mercado, las oportunidades y la competencia) con la situación general, debe tener un poco de
ajustes dinámicos ya que en cuanto pasa el tiempo debe ir adaptándose ambas partes.

2. La prueba de la ventaja competitiva: ¿la estrategia contribuye obtener una ventaja competitiva sustentable? Debe
tener una estrategia que sea duradera sobre sus rivales.

3. La prueba del desempeño: ¿la estrategia genera un buen desempeño? Hay dos factores que determinan un buen
desempeño:

 La rentabilidad y la fortaleza financiera.

 Fuerza competitiva y el posicionamiento en el mercado.

BUENA ESTRATEGIA + BUENA EJECUCION = BUENA DIRECCION  BUENA ADMINISTRACION.

La estrategia de una empresa es el plan de acción que tiene la administración para obtener el posicionamiento del
mercado, realiza sus operaciones, atrae al cliente, competir conexito y alcanzar metas deseadas.

La elaboración y ejecución de estrategias son funciones administrativas básicas. Si una compañía gana o pierde en el
mercado, es directamente atribuible a la naturaleza de su estrategia y a la pericia con que se ejecuta.

CAPITULO 2 (FASES DE ADMINISTRACION DE LA ESTRATEGIA MISION, VISION,

VALORES, OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS)
PROYECTAR LA DIRECCION DE UNA COMPAÑÍA: VISION Y MISION, OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS.

Proceso de formulación y ejecución de la estrategia:

1. Elaborar una:
 visión estratégica: es la dirección a largo plazo que la empresa necesita tener.
 misión estratégica: describe el propósito de la compañía.
 Valores: para guiar la búsqueda de visión y misión mencionadas.
2. Establecer objetivos y emplearlos como medidas del desempeño y del progreso de la empresa.
3. Diseñar una estrategia para alcanzar los objetivos y llevar a la empresa por el curso estratégico que trazo la
administración.
4. Aplicar y ejecutar la estrategia elegida de forma eficiente y eficaz.
5. Vigilar los avances, evaluar el desempeño y poner en marcha medidas correctivas en la visión, misión, objetivos,
estrategias o la ejecución de largo plazo con base en la experiencia real, las condiciones cambiantes, las nuevas
ideas y las oportunidades dentro de la empresa.
FASE 1:
 Desarrollar la visión: define las aspiraciones, donde quiero llegar (sueños, ser líder en algo)
Visión estratégica es una panorámica hacia donde vamos, esta encamina a una organización en un rumbo. describe las
aspiraciones de la administración para el futuro, y bosqueja el curso estratégico y la dirección de largo plazo de la
compañía.

Una buena visión estratégica con buenos resultados:

 Aclara puntos de vistas sobre la dirección a largo plazo

 Reduce el riego de toma de decisiones
 Herramienta para ganar apoyo de los miembros de la organización
 Es el faro que alumbra la estrategia global de la empresa
 Ayuda a preparase para el futuro

 Declaración de misión: describe el propósito y el negocio actual de la empresa “quienes somos, que
hacemos y porque estamos aquí” es la razón de ser de la empresa. Una declaración de misión bien planteada
comunica el propósito de una compañía en un lenguaje lo bastante específico para darle a la compañía su propia
identidad.
 Lo ideal es que la declaración de misión de una compañía sea lo bastante descriptiva para:

 Identificar los productos o servicios de la compañía.

 Especificar las necesidades del comprador que se pretende satisfacer.
 Identificar los grupos de clientes o mercados que se empeña en atender.
 Precisar su enfoque para agradar a los clientes.
 Otorgar a la compañía su identidad propia.

 Los valores de la compañía: son las creencias, características y normas conductuales que se esperan de
su personal cuando realiza negocios de la compañía y persigue su visión estratégica y su misión. Ejemplos
(espíritu empresarial, excelente servicio al cliente, devolver algo a la comunidad, respeto por todas las personas,
hacer lo correcto, cuidar de la gente, entablar relaciones sólidas y crear valor para los accionistas)

FASE 2: Establecimientos de objetivos: Los objetivos son metas de desempeño de una organización; es decir,
son los resultados y productos que la administración desea lograr. Los objetivos bien definidos son específicos,
cuantificables o medibles y contienen y tienen fecha límite para su ejecución.

Los objetivos concretos y mensurables son valiosos para la administración por 3 razones:

1. Centran los esfuerzos y alinean las acciones en toda la organización

2. Sirven como patrones de medida para rastrear el desempeño y los avances de una compañía
3. Motivan e inspiran a los empleados a esforzarse más.

Hay que fijar:

El objetico financiero: comunican las metas de la administración en el aspecto financiero

El objetivo estratégico: la posición del marketing y la vitalidad competitiva de la compañía.

El cuadro de mando integral (balanced scorecard), Un mejor desempeño estratégico impulsa un mejor desempeño
financiero, es una herramienta muy utilizada para contribuir a que una empresa alcance sus objetivos financieros al
vincularlos a objetivos estratégicos específicos derivados de su modelo de negocio.

Cada unidad debe tener sus propios objetivos, como marketing, R.R.H.H, finanzas.

Las ventajas de establecer objetivos de esfuerzo:

- Logra que la organización se esfuerce mas y entregue los mejores resultados posibles.
- Ayuda a impedir el conformismo.

FASE 3 Formulación de una estrategia: estrategia para alcanzar los objetivos y llevar a la compañía a lo largo
del curso estratégico que eligió la administración.

Idear una estrategia implica resolver los siguientes casos:

1. Como hacer crecer el negocio

2. Como satisfacer a nuestros clientes
3. Como ser mejores que los rivales
4. Como responder ante las condiciones cambiantes del mercado
5. Como administrar cada parte funcional del negocio
6. Como desarrollarlas capacidades necesarias
7. Como alcanzar los objetivos estratégicos y financieros.

Luego de esto se debe elegir entre diversas estrategias:

- La búsqueda de oportunidades de hacer cosas nuevas.
 - Hacer la misma de forma novedosa o mejor.
La formulación de la estrategia requiere la participación de los administradores de todos los niveles.

Niveles de estrategia:
1. La estrategia corporativa: nivel de negocios múltiples, consiste en impulsar el desempeño combinado del
conjunto de negocios en que la compañía se diversifico y los medios de captar sinergias entre líneas de lógicos
para convertirlas en ventajas competitivas.
2. Estrategia de negocios: una por cada giro que se diversifico la empresa:
 Como fortalecer la posición en el marcado y obtener una ventaja competitiva.
 Acciones para forjar capacidades competitivas
3. Estrategia de Área funciones: se ve dentro de cada negocio la empresa. (marketing, RR.HH.…)
 Añadir detalles a los mecanismos de la estrategia de negocios
 Proporcionar un plan para administrar una actividad particular de la forma que apoye la estrategia de
negocios.
4. Estrategia operativa: se ve dentro de cada área de unidades operativas, como control de calidad, ventas por
internet).
 Añadir detalles y acabados al estratega funcional y de negocio.
  Proporcionar un plan para manejar actividades especificas de menor rango con importancia estratégica.

VISION ESTRATEGICA + OBJETIVOS + ESTRATEGIA = PLAN ESTRATEGICO

Plan estratégico: expresa la dirección futura de la empresa, su propósito de negocios, sus metas de desempeño y su
estrategia.

Una compañía manifiesta un propósito estratégico cuando persigue sin descanso un objetivo estratégico
excepcionalmente ambicioso y se compromete a hacer todo lo necesario para alcanzarlo

FASE 4: Ejecución de la estrategia: es una actividad orientada a las operaciones, el hacer que las cosas sucedan con la
idea de desempeñar las labores esenciales del negocio de modo que apoyen la estrategia.

Cada administrador de área debe responderse las siguientes preguntas: ¿qué debe hacerse en mi área para
ejecutar mi parte del plan estratégico y que acciones debo emprender para poner en marcha el proceso?
El proceso de ejecución de la estrategia tiene los siguientes aspectos:
- Contratar personal con las habilidades y experiencia necesarias.
- Construir y fortalecer las competencias y capacidades competitivas que apoyen a la estrategia.
- Organizar el esfuerzo laboral conforme a las mejores prácticas.
- Asignar amplios recursos a las actividades críticas para lograr el éxito estratégico.
- Asegurarse de que las políticas y procedimientos faciliten la ejecución, en lugar de impedirla.
- Instalar sistemas operativos y de información que permitan que el personal efectúe sus funciones de
manera eficiente y eficaz.
- Motivar al personal y vincular las recompensas e incentivos directamente al logro de los objetivos de
desempeño.
- Crear en la compañía una cultura y un clima laboral conducentes a la buena ejecución de la estrategia.
- Ejercer el liderazgo interno necesario para llevar adelante la ap licación e impulsar la mejora continua en
los procesos de ejecución de la estrategia

FASE 5 Evaluación del desempeño e inicio de ajustes correctivos: supervisar los avances externos
nuevos, valorar el progreso de la empresa y hacer ajustes correctivos; es el punto de partida para decidir si se
deben mantener o cambiar la visión y la misión, los objetivos o la estrategia, o bien los métodos de ejecución
de la estrategia.
Una empresa ganadora:
- Buen ajuste
- Ventaja competitiva
- Sólido desempeño

 El gobierno corporativo: Función de la junta directiva en los procesos de formulación y ejecución de la

estrategia

Obligaciones de la junta directiva:

 Ser críticos, inquisitivos y vigilar la dirección, estrategia y planteamientos de negocios de la empresa.
 Valorar las habilidades de los ejecutivos en la elaboración y ejecución de una estrategia.
 Instituir un plan de compensación para los altos ejecutivos que los compense por las acciones y
resultados en favor de los interesados en la compañía, en especial de sus accionistas.
 Vigilar la contabilidad y prácticas de los informes financieros.
Toda corporación debe tener una junta directiva que:
- Este bien informada sobre el desempeño de la empresa.
- Guie y juegue al director general y a otros altos funcionarios.
- Tenga el valor de contener las acciones inadecuadas o indebidamente arriesgadas de la directiva.
- certifique a los accionistas que el director general hacer lo que la junta espera.
- ofrezca ideas y consejo a la directiva.
- participe intensamente en el debate de decisiones y acciones importantes. Las juntas directivas que no
logran enfrentarse a un director general demasiado decidido o autoritario, o que toleren casi todo lo
que recomiende sin analizarlo ni debatirlo (quizá porque la junta esté repleta de sus amigos), faltan a
su deber de representar y proteger los intereses de los accionistas.
CAPITULO 3 (
Evaluación del ambiente externo de una compañía
Esquema del análisis estratégico de la situacion de la compañía ante la elección de una estrategia

Componentes estratégicamente pertinentes para el macroambiente de una empresa:

El macroambiente engloba el amplio contexto ambiental en que se ubica la industria de una compañía.
El macro ambiente cuenta con 7 componentes principales:
- Aspectos demográficos: el tamaño, tasa de crecimiento, edades, clases sociales, ubicación geográfica,
ingresos.
- Fuerzas sociales: valores, aptitudes, cultura, estilos de vida.
- Factores legales, políticos y regulatorios: procedimientos políticos, leyes que se deben cumplir,
normas, legislación.
- Factores ecológicos y medioambiente: el cambio climático y escasez de agua, tienen un impacto
directo dentro de las industrias, la agricultura, el turismo y electricidad.
- Factores tecnológicos: el cambio constante de la tecnología y la evolución de la sociedad con las
nuevas tecnologías.
- Fuerzas globales: los distintos
cambios en los mercados globales,
como situaciones políticas hacia el
comercio internacional. Barreras
comerciales, aranceles,
restricciones de importación y
sanciones comerciales.
- Condiciones económicas
generales: factores económicos
en los ámbitos local, estatal o
regional y nacional o
internacional, que afecta a las
industrias como el desempleo,
déficit, inflación, intereses.
Para pensar estratégicamente en el
ambiente industrial y competitivo de una
empresa existen 7 preguntas:
1. ¿Ofrece la industria oportunidades atractivas para el crecimiento?
Los indicadores económicos claves del crecimiento de una industria son:
- el tamaño del mercado, términos de ventas unitarias globales y volumen de venta, así como la tasa de
crecimiento de la industria. (cuanto abarca globalmente a pesar de tener una zona en específico) también se
puede ver que depende del ciclo de vida de la industria que sigue un patrón general, SURGIMIENTO 
CRECIMIENTO  MADUREZ  DECLINACION.
La determinación del tamaño de mercado y la tasa del crecimiento depende que la industria se defina de
manera amplia y estricta en lo que ofrece el producto o servicio.

2. ¿Qué clase de fuerzas competitivas enfrentan los miembros de la industria y qué

intensidad tiene cada una? 5 fuerzas de Porter

1.1 La competencia de vendedores rivales. (casi siempre es la mas fuerte) ya

que es un campo de batalla competitivo.
ARMAS COMUNES DE COMETIDORES COMUNES RIVALES.
 Descuentos de precios, ventas de liquidación, remates.
 Cupones, publicidad de artículos en venta.
 Publicidad de características del producto o servicio, anuncios para mejorar la imagen o reputación de
una compañía.
 Innovación para mejorar el desempeño y calidad del producto.
 Mejorar las características del producto o servicio o presentar otras nuevas, aumentar el número de
estilos o modelos para ofrecer una mayor selección de productos.
 Elevar la personalización del producto o servicio.
 Formación de una mejor y más fuerte red de distribuidores.
 Mejora de garantías, ofertas de financiamiento a intereses bajos.
IMPORTANTES DE LA RIVALIDAD:
1. La rivalidad es más fuerte en mercados en que la demanda del comprador crece lentamente o va a la
baja, y es más débil en mercados de crecimiento rápido.
2. La rivalidad se incrementa cuando a los compradores les resulta menos costoso cambiar de marcas
3. La rivalidad se incrementa cuando los productos de los vendedores rivales se parecen más, y disminuye
conforme los productos rivales se diferencian más. El grado de diferenciación del producto también
afecta los costos del cambio.
4. La rivalidad es mayor cuando hay capacidad de producción sin utilizar, sobre todo si el producto de la
industria conlleva altos costos fijos o de almacenamiento.
5. La rivalidad se intensifica cuando se incrementa el número de competidores, y conforme se asemejan
en tamaño y fuerza competitiva.
6. Es frecuente que la rivalidad sea más intensa —volátil e impredecible— conforme aumenta la
diversidad de los competidores en términos de la dirección, objetivos y estrategias de largo plazo que
siguen, amén de los países de origen.
7. La rivalidad es mayor cuando hay barreras que evitan que las empresas no rentables salgan de la
industria.
Cuando la rivalidad es:
 brutal, es una guerra de precios, destructivas para la rentabilidad.
 fuerte, cuando existe una batalla por participación del mercado.
 moderada, es saludable, todos ganan utilidades.
 Débil, cuando están relativamente satisfechas con participación en el mercado, para mantenerse así
mejor.

1.2 La competencia de nuevos participantes a la industria.

Existen 2 factores:
1. Barreras de ingreso y la reacción esperada de las empresas ya en el mercado ante dicho nuevo ingreso.
los nuevos candidatos deben superar:
 La presencia de economías de escala considerables en la producción, distribución, publicidad u
otras áreas de operación.
 Ventajas significativas en costos de las empresas existentes por los efectos de la experiencia y la
curva de aprendizaje.
 Otras ventajas de costos que favorecen a las empresas ya existentes. (accesos preferentes a
materias primas, ahorros derivados a patentes, bajos costos fijos.
 Sólidas preferencias de marca y lealtad del cliente.
 Fuertes “efectos de red” en la demanda del consumidor (efecto domino de gustos)
 Altos requisitos de capital.
 Dificultades de construir una red de distribuidores o minoristas y asegurar un espacio adecuado
en sus anaqueles.
 Políticas gubernamentales restrictivas

IMPORTANTE DE NUEVOS ENTRANTES:

 La amenaza de ingreso es mayor cuando las barreras para entrar son bajas, cuando las empresas ya
presentes no pueden o no están dispuestas a luchar vigorosamente contra el ingreso de un recién
llegado y cuando hay un grupo significativo de candidatos a ingresar con recursos y capacidades muy
convenientes para competir en la industria.
 Las barreras al ingreso en una industria se consideran altas o bajas según los recursos y capacidades
del grupo de los interesados en entrar.
 Las altas barreras al ingreso y bajas amenazas de ingreso de hoy no siempre se traducen en altas
barreras al ingreso y bajas amenazas de ingreso de mañana.
 1.3 la competencia de los productores de productos sustitutos.
Los administradores deben plantearse:
1) determinar las fronteras de la industria.
2) ver qué otros productos o servicios satisfacen las mismas necesidades básicas de los clientes que ya
atienden los productos de la industria.
mientras menor sea el precio de los sustitutos, mayor su calidad y desempeño y menores sean los costos de
cambio para el usuario, más intensas serán las presiones competitivas de los productos sustitutos
Esto depende de 3 factores:
1. Si los sustitutos están disponibles con facilidad.
2. Si los compradores consideran que los sustitutos tienen un precio atractivo en relación con su calidad,
desempeño y otros atributos pertinentes.
3. Si los costos en que incurren los compradores al cambiar a sustitutos son altos o bajos.

1.4 El poder de negociación de los proveedores

puede ser o fuerte o débil dependiendo si tiene el poder oferta su favor.
Factores que determinan la fuerza del poder de negociación de los proveedores:
-Escasez de los artículos de los proveedores
-Que los proveedores entreguen un insumo diferenciado que mejore el desempeño o calidad del producto de
la compañía.
-Si el producto que se surte es normal o una mercancía que se consigue con facilidad de una multitud de
proveedores.
-Si es difícil o costoso para los miembros de la industria cambiar sus compras de un proveedor a otro.
-Si hay buenos sustitutos de los productos de los proveedores
-Si los miembros de la industria representan una parte importante de las ventas totales de los proveedores.
-Si la industria de los proveedores está dominada por unas cuantas grandes compañías y está más
concentrada que la industria a la que vende.
-Si tiene sentido económico que los miembros de la industria se integren hacia atrás y fabriquen ellos mismos
lo que compran a sus proveedores.

1.5 El poder de negociación de los clientes.

Los compradores ejercen fuertes presiones competitivas sobre los miembros de la industria según:
1) el grado en que los compradores tienen poder de negociación
2) la medida en que los compradores son sensibles al precio.
Razones de presión competitiva:
 El poder de negociación de los compradores es mayor cuando los costos de cambiar a marcas
competidoras o sustitutos son relativamente bajos.
 El poder del comprador se incrementa cuando los bienes de la industria están estandarizados o su
diferenciación es débil.
 Los compradores tienen más poder cuando son grandes y pocos en relación con el número de
vendedores.
 El poder del comprador se incrementa si su demanda es débil y los vendedores se esfuerzan en
asegurar más ventas de sus productos.
 Los compradores ganan poder si están bien informados de los productos, precios y costos del vendedor
 El poder de negociación de los compradores es mayor cuando plantean una amenaza verosímil de
integrarse hacia atrás e incursionar en el negocio de los vendedores.
 El poder del comprador se incrementa si puede retrasar sus compras o incluso abstenerse de comprar.
 La sensibilidad al precio del comprador se incrementa cuando tiene bajos ingresos o bajas utilidades.
 Los compradores son más sensibles al precio si el producto representa una gran fracción de sus
compras totales.
 Los compradores son más sensibles al precio si el desempeño del producto tiene consecuencias
limitadas.
IMPORTANTE:
La más fuerte de las cinco fuerzas determina la intensidad global de las fuerzas de competencia y el grado de
presión para que baje el nivel de rentabilidad de una industria.
el efecto colectivo de las cinco fuerzas competitivas es de moderado a débil, una industria es atractiva
competitivamente en el sentido de que el miembro promedio de la industria puede esperar razonablemente
buenas ganancias y un buen rendimiento de la inversión. En el ambiente competitivo ideal para obtener
ganancias superiores, tanto proveedores como clientes tienen posiciones de negociación débiles, no hay
buenos sustitutos, las barreras de entrada son altas y la rivalidad entre los vendedores presentes genera
presiones competitivas sólo moderadas.
La estrategia de una empresa es más eficaz conforme la proteja de las presiones competitivas, aproveche la
batalla competitiva en su favor y le permita beneficiarse de oportunidades de crecimiento atractivas.
Un ajuste eficaz de la estrategia a las condiciones competitivas tiene tres aspectos:
1. Buscar posiciones que blinden a la empresa de la mayor cantidad posible de presiones competitivas.
2. Emprender acciones calculadas para modificar las fuerzas competitivas en favor de la empresa alterando los
factores que impulsan las cinco fuerzas.
3. Detectar áreas atractivas para la expansión, donde las presiones competitivas en la industria sean un poco
más débiles.

3. ¿Qué fuerzas impulsan el cambio en la industria y qué efectos tendrán en la

intensidad competitiva y la rentabilidad de la industria?
Análisis de la dinámica de la industria: implica determinar cómo afectan los impulsores del cambio a la
industria y sus condiciones competitiva. Cuenta con 3 pasos:
1) identificar los impulsores del cambio que se agrupan en las siguientes categorías:
 Cambios en la tasa de crecimiento de largo plazo de una industria.
 Globalización creciente.
 Cambios de quien compra el producto y cómo lo usa
 Cambio tecnológico.
 Nuevas capacidades y aplicaciones de internet
 Innovación de producto y de marketing
 Entrada o salida de empresas importantes
 Difusión del conocimiento técnico entre más empresas y países. C
 Cambios de costos y eficiencia en mercados adyacentes.
 Reducción de incertidumbre y riesgo de negocios.
  Influencias regulatorias y cambios de las políticas gubernamentales.
 Cambio de las preocupaciones, actitudes y estilos de vida de una sociedad.

2) determinar si los impulsores del cambio, en forma individual o colectiva, actúan para hacer la industria
más o menos atractiva:
 En general, ¿los impulsores del cambio provocan que la demanda del producto de la industria
crezca o disminuya?
 ¿El impacto colectivo de los impulsores actúa para que la competencia sea más o menos
intensa?
 ¿Los efectos combinados de los impulsores generan una rentabilidad de la industria mayor o
menor?
Algunas conclusiones sobre los ajustes necesarios para que la estrategia supere el impacto de los cambios en
las condiciones de la industria.
Impulsores del cambio más comunes en las industrias:
1. Cambios de la tasa de crecimiento de largo plazo de una industria
2. Globalización creciente
3. Cambios en quienes compran el producto y su forma de usarlo
4. Cambio tecnológico
5. Surgimiento de nuevas capacidades y aplicaciones de internet
6. Innovación en el producto y en el marketing
7. Entrada o salida de empresas importantes
8. Difusión del conocimiento técnico entre empresas y países
9. Mejoras en la eficiencia en mercados adyacentes
10. Reducciones de la incertidumbre y del riesgo de negocios
11. Influencias regulatorias y cambios de políticas gubernamentales
12. Preocupaciones, actitudes y estilos de vida cambiantes de la sociedad

4 ¿Cuáles son las posiciones que ocupan en el mercado los rivales de la

industria: quién tiene una posición sólida y quién no?
Todas las empresas competidoras venden distintos precios, calidades y prefieren diferentes canales de
distribución, esto hace ver las posiciones solidas de la compañía. La mejor técnica para saber la posición del
mercado de los competidores de una industria es las ubicaciones de grupos estratégicos.
Determinar las posiciones de mercado de los competidores principales mediante mapas de grupos
estratégicos.
Procedimientos para elaborar un mapa de grupo estratégico:
 Identificar las características competitivas que distingan a las empresas en la industria. Las variables
comunes son precio/calidad (altos, medianos, bajos), cobertura geográfica (local, regional, nacional,
global), variedad de la línea de productos (amplia, estrecha), grado de servicios que ofrecen (ninguno,
limitado, completo), canales de distribución (menudeo, mayoreo, múltiple, internet), grado de
integración vertical (ninguno, parcial, total) y grado de diversificación hacia otras industrias (ninguno,
alguno, considerable).
 Colocar a las empresas en un mapa con dos variables por pares de estas características distintivas.
 Asignar las empresas en el mismo espacio estratégico al mismo grupo estratégico.
 Encerrar en un círculo cada grupo estratégico, con tamaños proporcionales a las dimensiones de la
participación de cada grupo en las ventas totales de la industria.
La ubicación de grupos estratégicos es una técnica para exhibir las posiciones competitivas o en el mercado
que ocupan las empresas rivales en la industria
- Dos variables que sean relevantes en los ejes.
- La tercera variable esta incorporada por el tamaño del circulo
Se vera las distintas marcas reflejadas por su tamaño de mercado y sus otras dos variables y ver como
compiten en la industria.

Existen 2 razones que explica algunas posiciones son más atractivas que otras.
1. Las presiones competitivas prevalecientes y los impulsores de cambio de la industria favorecen a
algunos grupos estratégicos y perjudican a otros.
2. Las ganancias potenciales varían en cada grupo estratégico.

5 ¿Qué movimientos estratégicos es probable que realicen los rivales?

Una buena inteligencia competitiva ayuda a los administradores a evitar la afectación de ventas y utilidades
por quedarse dormido ante las acciones sorpresivas de los rivales.
Preguntas útiles para que los administradores prevean las acciones probables de rivales importantes:
1. ¿Qué competidores tienen estrategias que producen buenos resultados, y así es probable que hagan sólo
ajustes estratégicos menores?
2. ¿Qué competidores pierden mercado o batallan en otra forma para contar con una buena estrategia, por lo
que son fuertes candidatos para modificar sus precios, mejorar el atractivo de sus ofertas, moverse a un área
diferente del mapa de grupos estratégicos y otros ajustes en elementos importantes en su estrategia?
3. ¿Qué competidores están en posición de ganar participación de mercado y cuáles parecen destinados a
perder terreno?
4. ¿Qué competidores tienen probabilidad de que se clasifiquen entre los líderes de la industria en los cinco
años siguientes? ¿Alguno o algunos de los competidores que están dando la pelea tienen fuertes ambiciones y
suficientes recursos para vencer al actual líder de la industria?
5. ¿A qué rivales les urge incrementar sus ventas y participación en el mercado? ¿Qué opciones estratégicas es
más probable que sigan: reducir precios, agregar nuevos modelos y estilos, ampliar su red de distribuidores,
entrar en nuevos mercados geográficos, ampliar su publicidad para fomentar una mayor conciencia de marca,
¿adquisición de un competidor más débil o dar mayor importancia a las ventas directas mediante su sitio web?
6. ¿Qué rivales es probable que entren en nuevos mercados geográficos o emprendan grandes movimientos
para incrementar sustancialmente sus ventas y participación de mercado en una región geográfica particular?
7. ¿Qué rivales son fuertes candidatos para ampliar sus ofertas de productos y entrar en nuevos segmentos de
productos en que no tienen presencia actualmente?
8. ¿Qué rivales son buenos candidatos para ser adquiridos? ¿Qué rivales pueden buscar una adquisición y
tienen los recursos financieros para hacerlo?

6 ¿Cuáles son los factores clave para el éxito futuro competitivo?

Los factores principales de éxitos ( FPE) son los factores competitivos que mas afectan la capacidad de sus
miembros para prosperar en el mercado, atributos del producto, recursos, competencia, capacidades
competitivas.
Los factores principales de éxito son los elementos de la estrategia, los atributos del producto y servicio,
planteamientos operativos, recursos y capacidades competitivas con el mayor impacto en el éxito competitivo
futuro en el mercado.
1) ¿Sobre qué base eligen los compradores del producto de la industria entre marcas competidoras de los
vendedores?,
2) ¿qué recursos y capacidades competitivas debe tener una compañía para tener éxito en el mercado?, y
3) ¿qué desventajas es casi seguro que pongan a una compañía en una situación desventajosa significativa? El
diagnóstico correcto de los FPE de una industria aumenta las oportunidades de una compañía para planear
una estrategia sólida.

7 ¿La industria ofrece perspectivas buenas de ganancias atractivas?

Los factores claves que se basan en esta conclusión son:
 Potencial de crecimiento de la industria: significa que el ambiente de la industria es atractivo para la
compañía.
 Si las fuerzas competitivas intensas agotan la rentabilidad de la industria a niveles inferiores al
promedio: significa que no son tan atractivas para la compañía.
 Si la rentabilidad se verá o no favorecida por los impulsores de cambios prevalecientes en la industria
(es decir, si el potencial de crecimiento de la industria y de la competencia parecen evolucionar hacia
un crecimiento más fuerte o débil).
 Si la compañía ocupa una posición de mercado más fuerte que los rivales (más capaz de resistir las
fuerzas competitivas negativas), y si es probable que cambie en el curso de las interacciones
competitivas.
 Si la estrategia de la empresa aborda bien los factores claves de éxito de la industria

CAPITULO 4:
Evaluar los recursos, capacidades y competitividad de una empresa.

1. ¿Que tan bien funciona la estrategia actual de la empresa, examinando el

planteamiento competitivo?
El análisis interno de la empresa desde un punto de vista cualitativo y cuantitativo permite a los
administradores determinar si su estrategia es competente frente a sus rivales. Existen 2 indicadores de un
buen funcionamiento de estrategia: si la empresa es capaz de alcanzar sus objetivos financieros y
estratégicos declarados y como está posicionada la empresa en comparación con la competencia, otros
indicadores son si la venta crece rápido o lento, o no crece, si se adquieren menos clientes y retienen a los
antiguos, los márgenes de ganancia aumentan o disminuyen, tendencia de utilidad neta y rendimiento
sobre la inversión, fortaleza financiera y clasificación crédito mejorada, opinión de accionistas, imagen de la
empresa, comparación de tecnología, innovación, servicio, calidad, precio, rapidez con respecto a la
competencia.
Los dos mejores indicadores de un buen funcionamiento de la estrategia son:
1. si la empresa alcanza sus objetivos financieros y estratégicos declarados
2. si es un actor superior al promedio en la industria.
Mientras más fuerte sea el desempeño general de la empresa, menos probables será que necesite cambios
radicales en su estrategia.
Mientas menos fuertes sea su desempeño financiero y su posicionamiento, mayormente será cuestionada su
estrategia.
¿Cuáles son los RECURSOS Y CAPACIDADES con mayor competitiva de la empresa?
Es indispensable que los administradores comprendan el funcionamiento de las estrategias y poder así evitar
futuros errores para esto existe el análisis de recursos y capacidades es una herramienta para calibrar los
activos competitivos y consta de 2 puntos: Para diseñar una estrategia competitiva los administradores deben
identificar los recursos y capacidades y segundo es examinar de manera más estrecha los recursos y
capacidades y así poder identificar cuáles son los más importantes y valioso competitivamente, este paso
aplica las 4 pruebas del poder competitivo de un recurso.
Los recursos y capacidades de una empresa representan sus activos competitivos y son grandes determinantes
de su competitividad y capacidad de tener éxito en el mercado.
Identificar los Recursos y Capacidades de la empresa:
Un recurso es un activo competitivo que la empresa posee estos pueden variar en su clase, calidad, valor
competitivo, potencial competitivo con respecto a la competencia. Por ejemplo: Coca- cola, su marca es un
recurso con valor perdurable. Una capacidad es la habilidad de una empresa de desempeñar alguna actividad
eficientemente. Por ejemplo, las capacidades innovación de Apple son muy superiores a las de sus
competidores.

Recursos Tangibles: recursos físicos: derecho de propiedad, recursos financieros: efectivo y equivalente a
efectivos, activo tecnológico: patentes, derechos de autor, recursos organizacionales.

Recursos intangibles: Activos humanos: experiencia, aprendizaje, etc., imagen y activos de reputación:
demuestran una buena reputación llevando así tener calidad, demostrar lealtad,

Examinar los recursos y capacidades de manera mas estrecha para determinar cuáles de ellos son los mas
valiosos competitivamente y determina si los mejores pueden contribuir a que la empresa obtenga una
ventaja competitiva sustentable sobre sus rivales.
DETERMINAR SI LOS RECURSOS Y CAPACIDADES DE UNA EMPRESA SON LO BASTANTE FUERTES PARA
GENERAR UNA VENTAJA COMPETITIVA:
Es fundamental realizar un análisis y poder así determinar cuales tienen valor competitivo. Para esto se debe
sondear el calibre de los activos competitivos, si una empresa tiene activos competitivos básicos por sobre la
competencia y perduran en el tiempo se dice que tienen una ventaja competitiva sustentable.

Las cuatro pruebas del poder competitivo de un recurso: Las dos primeras pruebas determinan si un recurso
o capacidad es competitivo, y las dos últimas si la ventaja competitiva es sustentable frente a la competencia
activa.
1.- ¿Es valioso el recurso competitivamente hablando? si el recurso permite fortalecer el modelo de negocios
a través de una atractiva propuesta de valor para el cliente.
2.- ¿Es poco frecuente el recurso, los rivales carecen de él? En la mayoría de las empresas los recursos son
comunes, sin embargo existe capacidades administrativas relativamente escasas en el caso que exista un
dominio competitivo en algunos determinadas empresas.
3.- ¿Es difícil copiar el recurso? Mientras más único, novedoso, costoso, reconocido, complejo socialmente
sean los recursos o capacidades más difícil son de imitar. Por ejemplo, algunos recursos difíciles de copiar son
ubicación excelente, tecnología patentada, motivación y talento de personal.

4.- ¿Puede eliminarse el recurso mediante diversos tipos de Recursos y capacidades? No existe
ninguna seguridad que un recurso sea competente para siempre, aunque el recurso sea escaso. La
competencia puede generar otros recursos que anulen estos recursos o capacidades únicas. Por ejemplo, si
una empresa goza de una tecnología avanzada, pero si la competencia es capaz de reducir los costos
fabricando productos de buena calidad ubicando las plantas en lugares de mano de obra barata, este recurso
será anulado con el tiempo. Para superar las dos primeras pruebas estos deben ser valiosos y escaso. Estos
son los activos estratégicos competitivos para sus rivales. Para superar las últimas 2 pruebas los recursos
deben mantener superioridad competitiva, resistir intentos de imitación.
LOS RECURSOS Y CAPACIDADES DE UNA EMPRESA DEBEN ADMINISTRARSE DE MANERA DINAMICA:
Los recursos y capacidades se deprecian si se le administra con displicencia también puede algún cambio
ambiental afectar o también por cambios súbitos de tecnología, ninguna empresa puede descansar y tener la
seguridad de tener ventaja competitiva siempre. Los administradores que estudian los recursos y capacidades
dinámicamente deben atender la recalibración constante de los activos competitivos (modificar o crear
recursos y capacidades) y estar atentos a las oportunidades de desarrollo de nuevas clases de capacidades.
¿Es capaz la empresa de aprovechar oportunidades comerciales y Nulificar amenazas externas? Para la
evaluación de general de una empresa es fundamental examinar los recursos y capacidades, llegando al punto
de aprovechar sus mejores oportunidades comerciales y defenderse de amenazas externas, para esto existe el
análisis FODA.

Identificar las fortalezas internas de una empresa: Las fortalezas dependen de la calidad de los
recursos y capacidades de la empresa y se mide a través del análisis de recursos y capacidades y si estos
superan las 4 pruebas de ventaja competitiva sustentable son fortalezas, sin embargo, existen otras como una
capacidad que no tiene ventaja competitiva sustentable puede convertirse en una ventaja temporal al usarla
en un nuevo mercado o segmento de mercado.
Evaluar las competencias de una empresa: ¿Cuáles actividades desempeñan bien? Una competencia es una
actividad interna de una empresa (capacidad), una competencia esencial es una actividad interna que funciona
hábilmente y es central para la estrategia y competitividad. Una competencia distinta es una actividad interna
que se desempeña con pericia y por ende pasa a ser una fortaleza competitivamente superior, con potencial
de ventaja competitiva, ya que es una actividad que no tienen los rivales. Por ejemplo, Apple tiene una
competencia distinta en innovación de producto, ejemplifican sus productos como iPad, iPhone, iPod.
Identificar las debilidades y deficiencias competitivas de un Empresa: Algunas debilidades pueden ser
inexperiencia, capital intelectual inferior, carencias de activos físicos, organizacionales o intangibles
importantes, falta de capacidad en áreas importantes. En otras palabras las debilidades de una empresa fallas
internas que representan pasivos competitivos.
Identificar las oportunidades comerciales de una empresa: Para la realización de un plan estratégico se debe
conocer las oportunidades comerciales, el potencial de ganancia y el crecimiento. Para lograr obtener una
oportunidad comercial “de oro” se debe estar preparado con un arsenal de recursos competitivamente
valiosos; como conocimientos técnicos, sociedades estratégicas, buen capital, sin embargo, se debe tener
cautela al momento de tomarlas dependiendo de las capacidades de recursos financieros y organizacionales.
Identificar las amenazas externas a la rentabilidad futura de una empresa: Es imposible anticipar todas las
crisis por esto la administración debe identificar las amenazas para las perspectivas de la empresa y valorar las
acciones estratégicas para neutralizar sus efectos.

Que muestra el FODA: No basta elaborar listas de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas; lo
provechoso del análisis FODA proviene de las conclusiones sobre la situación de la empresa y sus
implicaciones para la mejora de la estrategia que se coligen de las cuatro listas (CONVERTIR ESO EN ACCIONES
ESTRATEGICAS)
Identificar los cuatro componentes del FODA. Llegar a conclusiones y traducirlas
en ACCIONES ESTRATEGICAS

¿LOS PRECIOS Y COSTOS DE LA EMPRESA SON COMPETITIVOS RESPECTO DE LOS RIVALES CLAVES Y TIENE
UNA PROPUESTA DE VALOR ATRACTIVA PARA EL CLIENTE?
Los precios y costos deben ser alineados con los competidores y así tener una empresa exitosa, si se bajan
los precios solo tendrán costos esencialmente menores. Y así también si existe la posibilidad de
concentrarse en la calidad del servicio o producto y satisfacer las necesidades de los clientes, subiendo los
precios. Por ejemplo Apple tiene los precios más altos pero es un producto de calidad.

Concepto de la CADENA DE VALOR de una empresa: La cadena de valor son todas las actividades variadas
que efectúa la empresa, estas son el diseño, fabricación, comercialización, entrega y soporte del servicio o
producto.
CADENA DE VALOR REPRESENTATIVA DE UNA EMPRESA

Análisis de las actividades primarias: son actividades, costos y activos, en el manejo de la cadena de
abastecimiento que se relacionan con los suministros, en operaciones asociados a la transformación de
insumos en producto final, en distribución física de los productos a compradores, en ventas y marketing y
en servicio relacionado a la asistencia de los compradores.
Análisis de las actividades de apoyo: Son actividades, costo y activos relacionados con el IyD del producto,
tecnología, desarrollo de sistemas, con las actividades relacionadas con recursos humanos y relacionados
con la administración general. Es primordial saber el margen de utilidad a lo largo de las actividades
creadoras de valor.

Comparar las CADENAS DE VALOR de compañías rivales: El objetivo del análisis de la cadena de valores es
facilitar una comparación, en primer lugar, se debe dividir las actividades en principales y secundarias y
luego hacer lo mismo a las competencias más relevantes y así identificar diferencias competitivas.

Las actividades primarias y secundarias de una empresa Identifican los principales componentes de su
ESTRUCTURA INTERNA DE COSTOS: El primer paso es identificar las principales actividades de la cadena de
valor, luego evaluar la competitividad de costo de la empresa (costo basado por actividades, ABC), cada
actividad tiene un costo dependiendo de la ventaja competitiva de estas, algunas actividades van de la
mano (ej. armado de un automóvil).
Sistema de CADENA DE VALOR de toda industria: Es fundamental las cadenas de valores de los proveedores
(invierten en costos para la creación y entrega del producto) y aliados ya que los costos y márgenes de ellos se verán
influenciados en el valor final del producto

SISTEMA DE CADENA DE VALOR REPFRESENTATITVA DE TODA INDUSTRIA.

BENCHAMARKING: Esta herramienta compara ciertas actividades de la cadena de valores en diferentes

empresas, sus objetivos son identificar las practicas prescindibles para rendir una actividad, investigar a
las otras compañías sus bajos costos y mejoramiento en su rendimiento y emprender acciones para
mejorar la competitividad de la empresa si solo estos indicadores son menores en cuanto a costos y
resultados de desempeño a los competidores. Dentro de las empresas que ocupan la herramienta de
benchmarking existen códigos de ética, este código principalmente va relacionado con desempeñar una
competitividad honesta y transparente.

Mejorar la eficiencia y eficacia de las actividades de la Cadena de valor desempeñadas internamente: En

este caso los administradores deben encontrar diferentes planes estratégicos para lograr reducir los
costos internos. Ejemplo: rediseñar productos, cambiar lugar geográfico, etc.

Mejorar la eficiencia y eficacia de las actividades de la Cadena de valor relacionadas con los
proveedores: El ahorro que se debe tener de la cadena de valores de proveedores es muy importante se
debe presionarlos para que bajen sus precios y además colaborar de cerca con ellos y lograr así beneficios
mutuos de ahorro de costos, aunque a veces convenga fabricar los productos que comprarlos.

Mejorar la eficiencia y eficacia de las actividades de la Cadena de valor relacionadas con la distribución:
Esta acción tiene que ver con la presión de distribuidores a que reduzcan los costos y así tener un precio
de producto competitivo, trabajar de cerca con los aliados, cambiar a una estrategia de distribución más
económica, ejemplo canal de distribución de internet.

Traducir el desempeño excelente de las actividades de la Cadena de valor en ventajas competitivas: Una
empresa que realiza un trabajo de primera clase ofreciendo menores costos y teniendo una mayor
eficiencia logrando un producto de calidad diferenciándose de sus competidores está en buenas
posibilidades de conseguir ganancias a partir de su ventaja competitiva.

¿Cómo se relacionan las actividades con los recursos y Capacidades?: Las actividades es la acción a
diferencia de la capacidad que es la habilidad para la acción, desempeñar las actividades de valor de modo
que la empresa consiga las capacidades de mejorar las competencias y capacidades de sus rivales o
vencerlos en costo beneficiara en mantener la ventaja competitiva.
¿LA EMPRESA ES COMPETITIVAMENTE MAS FUERTE O MAS DEBIL QUE SUS PRINCIPALES
RIVALES?: Las principales herramientas para saber si realmente la empresa es más fuerte o más débil
competitivamente hablando es el análisis de recursos y capacidades, la cadena de valores y
benchmarking, gracias a estas se puede evaluar el grupo de recurso competitivos y ver si los rivales tienen
ventaja respecto de recursos. También se deben analizar las fortalezas y debilidades de la cadena de
recursos, para esto se debe clasificar las fortalezas cuantitativas de la empresa y sus competidores clave
en cada éxito y en cada capacidad de recursos. Las 4 pruebas del poder competitivo de un recurso indican
ventaja sustentable. El FODA indica una visión de las fortalezas y debilidades con sus rivales.

Traducir el desempeño de las actividades de la Cadena de valor de la empresa en ventajas competitiva

El primer paso para realizar una evaluación de fortalezas competitiva es enlistarlos factores básicos de
éxito y fortalezas y debilidades (de 6 a 10), luego se debe asignar valores a cada a cada medida de
fortaleza, el tercer paso es clasificar a la empresa y sus rivales en cada medida de fortaleza ( de 1 a 10), el
cuarto paso es multiplicar las clasificaciones de fortalezas por su ponderación de importancia, el quinto
paso es sumar las clasificaciones ponderadas sobre cada medida, el sexto paso es emplear las
clasificaciones generales de fortaleza y llegar a conclusiones.

EVALUACION REPRESENTATIVA
DE FORTALEZA COMPETITIVA
PONDERADA
¿QUÉ ASUNTOS Y PROBLEMAS ESTRATEGICOS MERECEN LA MAYOR ATENCION POR PARTE DE LA
ADMINISTRACION? Principalmente se debe conocer los retos estratégicos y competitivos internos, las
deficiencias, los obstáculos que oponen la competitividad en el mercado y problemas específicos que
merecen atención de administración. A partir de listados de preocupaciones y obstáculo se crean un
plan estratégico de los problemas muy beneficioso para los administradores. Este listado ayudara a
identificar los problemas y tomar decisiones.
CONCLUSIONES: Para llevar con éxito a una empresa se debe hacer un análisis interno, esto
ayudara a visualizar si el plan estratégico de la empresa, en comparación con los rivales, tiene un
buen funcionamiento en cuanto a las ventas y economía interna. Los recursos y capacidades son
competitivos cuando superan algunas de las 4 pruebas del poder competitivo, estas arrojaran si los
recursos son valiosos, escasos y si son inimitables. El análisis FODA nos ayuda a analizar las
fortalezas y debilidades internas, las oportunidades del mercado y las amenazas de los rivales. La
principal función de este análisis es fabricar conclusiones y tomar medidas con estas. El análisis de
cadena de valor y benchmarking son herramientas que nos ayuda a determinar si la empresa se
desempeña con eficacia y eficiencia. Para determinar si la empresa es competitivamente más fuerte
o más débil se deben ocupar el análisis de recursos y capacidades, la cadena de favores, y
benchmarking. Las pruebas del poder competitivo de un recurso indican ventaja sustentable. La
fabricación de listado de preocupaciones y obstáculos que oponen la competitiva ayudara a
identificar los problemas y tomar decisiones para posteriormente tomar decisiones.
FACTORES CLAVES: Todas las cosas que necesito para ser éxitos. (cambian dependiendo de cada industria)

Ponderación de la importancia del 1% al 100%, se debe dar un porcentaje de factores claves.

Clasificar la empresa en sus rivales que nota le da en cada factor dependiendo de cómo son ellos.

Luego multiplicar las clasificaciones ponderadas con la de nosotros.

Se suma y se compara cada ponderación.

Y con eso buscaremos la estrategia, ver donde estamos fallando y arreglarla.

Criterios:

- factor más importante y con eso comparar con el mejor rival.

- Buscar las brechas mas grandes, con los resultados que da cada factor clave.

Resumen:

1. está funcionando la estrategia de la empresa

balance y estado resultados

2. cuales son los recursos de la empresa y si pasan la prueba

3. pilar de FODA y someterlo a una matriz de DAFI.
4. Ver por donde puedo rebajar costos o tomar decisiones en la cadena de valor.
5. Como termino o lusco luego de hacer la comparación contra el rival.
6. Buscar los puntos débiles del rival y atacar
7. Cual va a hacer la estrategia final.

ARTICULO RENOVACION

1 PROCESO DE NOVACION ESTRATEGICA:

- Enfocarse en los clientes o segmento de clientes.

- Identificar los deseables e indeseables.
- Importancia de cada cliente.

Analizas cada uno de sus productos.

Porque las unidades de negocios pierden el cambio?

- No se fija en costos fijos

- Ignorar la rentabilidad real de sus clientes.

Porque las empresas no recuperan su centro?

- No ven bien el futuro.

- Solo se centran el lanzar nuevos productos.
- Plantar y podar ( se refiere a que las empresas tiene que lanzar nuevos productos y eliminar los que no
sirven)
Importancia estratégica:

Que hace lo mejor que hace la empresa?

Entrega un servicio personaliado?

Podemos aprender de los cliente?

Una empresa tiene que permanentemente evaluar clientes y productos.

Mas empresas arrstran clientes a la larga y la idea es realizar un test ( cantidad, ….

3 preguntas bases

1. Estratégico ( ayuda a conseguir aceeso a otros mercado)

2. Significativo (es grande o pequeño)
3. Es rentable ( mirar cuanto me está dejando)
…..

- Capacidad de realizar
- Soy mejor que mi rivales
- Vitalidad
- Podemos atender sus necesidades
- Podemos

Luego de realizar el test

Guía de evaluación del cliente : donde se encuentra el cliente.

Termino de volumen

1.

2.

3.

4.

Gua de evaluación de la rentabilidad del cliente:

1. Ingresos
2. luego los gatos del cliente que se hacen.
3. Menos costos de productos y servicios vendidos
4. Utilidad productiva por eel cliente

Existen costos asociados con los clientes:

- Puntos relevantes adicionales que nos hace el cliente en costos.