Índice de Contenidos

1. INTRODUCCIÓN ................................................................................................................... 3

2. FACTORES DEL ÉXITO ORGANIZACIONAL ..................................................................... 5

3. TRABAJAR COMO PROCESO ............................................................................................ 7

4. LA VOZ DEL CLIENTE .......................................................................................................... 8

5. ADMINISTRACIÓN DEL PROYECTO .................................................................................. 9

6. FASE DE DEFINIR ..............................................................................................................11

7. FASE DE MEDIR .................................................................................................................13

8. FASE DE ANALIZAR ..........................................................................................................15

9. FASE DE MEJORAR ...........................................................................................................17

10. FASE DE CONTROL .........................................................................................................18

11. DISEÑO DE SIX SIGMA ....................................................................................................19

12. INTRODUCCIÓN A LEAN SERVICING ............................................................................21

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1. INTRODUCCIÓN

Generalidades de Six Sigma y Lean.

Técnicamente Six Sigma representa una medida de variación (3.4 defectos por millón). Sin
embargo Six sigma se ha convertido en más que una definición estadística, ahora se define
como un enfoque disciplinado, impulsado por datos que mejora la calidad y la
productividad de los procesos continuamente.

El termino Six Sigma fue creado en 1988 por el ingeniero de Motorola William Smith. Esta
filosofía se basa en la premisa de que los productos hechos con menos defectos trabajan
mejor a lo largo de su vida de uso. Históricamente Six Sigma se ha aplicado ampliamente en
compañías manufactureras sin embargo se han realizado proyectos de mejora de calidad
administrativa y atención en empresas de servicio en casos como compañías aéreas.

Por otro lado Lean es una filosofía desarrollada en Toyota Motor Company, se basa en la
reducción del desperdicio para mejorar la efectividad de los procesos y agregar valor. Lean
considera algunos desperdicios importantes como la sobreproducción, esperas,
transportación, el desperdicio que proviene de procesos mal diseñados, el exceso de
inventario, la pérdida de tiempo de trabajadores y la disminución de retrabajos que se
derivan de productos defectuosos. El objetivo principal de lean es obtener un tiempo de
ciclo y tiempos de entrega mas cortos, mayor cualidad y costos más bajos.

Técnicas y herramientas de Lean.

Uso de lotes pequeños para reducir tiempo de ciclo y minimizar inventarios .

Just In Time, o justo a tiempo y Sistemas Pull: la producción comienza cuando se necesita y
no cuando se predice, y las ordenes de producción se disparan desde la ultima etapa de la
línea de manufactura.

TPM: total productive maintenance, mediante este método de mantenimiento los operarios
se hacen cargo del mantenimiento de su sitio de trabajo, esta fuerza laboral cooperativa
ayuda a disminuir el desperdicio en grandes cantidades.

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Procesos Capaces: la producción lean depende de procesos que son capaces de satisfacer los
requerimientos de los clientes sin necesidad de retrabajos. Six sigma enbona perfectamente
en este punto ya que se basa en crear procesos libres de defectos.

Algunas otras herramientas de lean son Kaizen, control visual, 5s’s, SMED, POKAYOKE.

La combinación de las herramientas y técnicas de Six Sigma con el marco de trabajo

establecido por Lean da como resultado productos de alta calidad, bajo costo y que se
adaptan mejor a las necesidades de los clientes.

Al comparar a TQM o Total Quality Management con Six Sigma, el primero puntualiza que
es indispensable que aquellos que están más cerca del proceso estén involucrados en los
procesos de control de calidad. Este modelo enfatiza el trabajo en equipo, se basa en la
mejora através de PDCA Plan-Do-Check-Act. Por otro lado Six Sigma difiere en la
ejecución y en los objetivos específicos, aunque no en el objetivo global que sigue siendo
la mejora de la calidad y los procesos.

Términos Comunes en Six Sigma.

DMAIC: es un enfoque sistematico para reducir variación y lograr mejoras mediante Six
Sigma.

DFSS: enfoque usado para diseñar un nuevo proceso.

CTQ: características de un proceso o producto que tiene un impacto directo en la

percepción que tiene el cliente de la calidad.

Black, Master Black, Green Belts: individuos entrenados para liderear proyectos de Six
Sigma mediante la metodología DMAIC.

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Es importante mencionar que Six Sigma utiliza ampliamente la probabilidad y la
estadística.

2. FACTORES DEL ÉXITO ORGANIZACIONAL

Es básico que el líder de proyectos Six Sigma esté fuertemente comprometido y que tenga
capacidad de liderazgo.

Six Sigma requiere una mentalidad orientad al largo plazo. Su implementación debe ir
mano a mano con las metas de la compañía y los líderes de ésta deben poder ligar
claramente Six Sigma a las necesidades de la empresa.

Otro factor importante a considerar es la estrategia de comunicación, que tiene dos

componentes importantes:

La compañía debe capacitar a sus empelados en cuanto a la implementación de Six

Sigma, de tal forma que los empleados entiendan el trasfondo y los objetivos de su
implementación.

El otro componente es el cómo la compañía comunica este mensaje, que debe buscar
maximizar su comprensión del tema, misma que se logra usando métodos de comunicación
formal e informal como reuniones, anuncios, comunicados, boletines, correos y
retroalimentación por parte de sus jefes.

Al momento de lanzar un proyecto de mejora Six Sigma, el CEO de la organización debe

designar a un grupo de ejecutivos senior que provean liderazgo y supervisen la
implementación del proyecto. Los roles de este equipo son:

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Construir un compromiso solido respecto a la implementación de Six Sigma entre los
empleados de la organización.

Ayudar a los gerentes a implementar cambios recomendados.

Proveer dirección y liderar reuniones de implementación y progreso del proyecto.

El éxito general de implementar Six Sigma se basa en el éxito de proyectos individuales.

Por ello las organizaciones deben seleccionar con cuidado la selección de los proyectos que
se llevarán acabo, para ello deben:

1. Identificar quien debe estar involucrado en los proyectos.

2. Ligar los proyectos a los problemas estratégicos de la compañía
3. Desarrollar un sistema selectivo de selección
4. Determinar el proceso de decisión de selección.

La selección de los proyectos debe basarse en el impacto estratégico y en los

beneficios económicos que proveerá a la organización.

Una vez que se ha comenzado a implementar Six Sigma es importante mantener el

momentum, para ello se deben desarrollar siempre nuevos proyectos de mejora y tener
en entrenamiento continuo tanto a Green como a Black Belts.

Errores comunes

Los errores más comunes durante la implementación de Six Sigma que pueden llevar al
fracaso del proyecto son:

Falta de visión clara en cuanto a los objetivos de los proyectos, tanto específicos
como globales.

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Mala comunicación: entre líderes y los empleados involucrados en la implementación
de los proyectos.

Falta de recursos suficientes para implementar los proyectos seleccionados. Esperar

resultados rápidos.

La resistencia al cambio: es común encontrar resistencias al cambio tanto por parte del
personal administrativo como por parte del personal operativo de una empresa. Es
importante tomar en cuenta los sentimientos de los trabajadores para poder una solución
a este problema.

3. TRABAJAR COMO PROCESO

Como todo trabajo es un proceso, puede ser estudiado científicamente y puede ser
mejorado tomando en cuentas los principios que lo rigen. Basados en esta premisa fue
desarrollado el concepto de organizaciones enfocadas a los clientes y centradas en los
procesos. En una compañía típica los esfuerzos para satisfacer las demandas de los
clientes se dividen de forma horizontal entre la compañía, mientras que idealmente, la
demanda de los clientes debería ser atendida de forma integral por toda la
organización, involucrando a toda su cadena de valor. En la siguiente imagen se muestra
una compañía típica, en la que la demanda del cliente se pierde entre la complicada
organización de la empresa:

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 Esto puede prevenirse centrando los esfuerzos de la compañía en el cliente, que a fin
de cuentas es el pilar de toda organización.

4. LA VOZ DEL CLIENTE

Una parte integral de la implementación de Six Sigma es que la organización debe enfocarse
al cliente. De hecho es importante realizar las siguientes preguntas para darse cuenta de la
importancia de ese punto:

- Porque es imperativo enfocarse a las necesidades del cliente?

- Como espera beneficiarse la empresa al realizar tal esfuerzo?
- Que cambios internos necesitan realizarse?
- Cual es el costo de no estar enfocados al cliente?

Una vez definida la importancia, los pasos fundamentales para enfocarse al cliente son:

1. Identificar a los clientes internos y externos

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2. Desarrollar sistemas para recolectar y analizar datos de los clientes

Estos pueden ser encuestas, focus groups u observación directa del cliente.

3. Transformar los datos obtenidos en requerimientos de productos o servicios

Para ello es importante definir los CTQ (las características de los productos o servicios
que los clientes consideran como fundamentales para satisfacer sus estándares de
calidad)

4. Incorporar los requerimientos a la organización

Una vez que los CTQ’s han sido incorporados mediante proyectos de mejora, estos
deben ser incluidos en los reportes administrativos. Es importante mencionar que los
CTQ’s no son estáticos, continuamente cambian por lo que es necesario implementar
procesos de mejora continua.

5. ADMINISTRACIÓN DEL PROYECTO

Uno de los retos más grandes en la implementación de Six Sigma es la administración de

los proyectos. El administrador de proyectos es el responsable del éxito del mismo, sin
embargo sin una organización que tenga una buena “Cultura orientada a proyectos” es
difícil que se realice una implementación exitosa. Las empresas orientadas a proyectos
tienen empleados que están acostumbrados a desarrollar e implementar proyectos en equipo.

En el contexto de Six Sigma los proyectos se llevan acabo utilizando la metodología

DMAIC, algunos de los puntos importantes para adiministrar proyectos se detallan a
continuación:

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 1. Construír un buen equipo de trabajo: para ello debe incluirse un líder green belt o
black belt, todos los miembros del equipo deben elegirse en base a su
experiencia, habilidades y background.
2. Planificar el proyecto: es básico llevar acabo una planeación inicial, definiendo las
tareas, estimando los tiempos, delegando responsabilidades y asignando recursos.
3. Controlar el proyecto: es importante definir limites de control para el
proyecto, si se utiliza DMAIC y se realizo una buena planeación esta fase no debe
representar mayor problema.
4. Llevar acabo reuniones de seguimiento: es muy importante llevar acabo reuniones
de seguimiento y asesoría de la implementación del proyecto.
5. Es importante dar un cierre a los proyectos y llevar acabo un análisis de los
beneficios obtenidos así como de lo que se aprendió al realizar el proyecto.

La dinámica de los equipos

Es importante conocer la dinámica de los equipos de trabajo que típicamente se comporta en

cuatro fases:

Formación: los miembros del equipo se conocen, en esta fase se comienzan a contruir las
relaciones y se delegan los roles y responsabilidades.

Storming: en esta fase decae la formalidad y comienza a parecer la individualidad, el equipo

pasa por una “crisis” en la que se lucha por el poder y el control y no se trabaja en equipo

Norming: Los equipos se vuelven cohesivos, sobrevivieron a la etapa de tormenta y han

encontrado métodos efectivos de trabajar juntos para lograr su objetivo.

Performing: el equipo desarrolla los objetivos para los cuales fue creado, en esta etapa hay
dialogo abierto y mucho trabajo interdependiente.

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 DMAIC

6. FASE DE DEFINIR

La implementación de proyectos de mejora Six Sigma se lleva acabo con la metodología

DMAIC, que se describe en el siguiente diagrama:

Como se puede observar DMAIC se basa en: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y
Controlar.

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En este punto del proceso se han seleccionado los procesos y los roles y responsabilidades
en el equipo han sido definidos. Existen cuatro entregables en esta fase: 1) el proyect
charter, 2) el VOC, 3) el mapa de proceso preliminar y 4) un equipo formado y entrenado
que esta comprometido a desarrollar los objetivos del proyecto.

El proyect Charter debe incluír

Business Case: la razon para hacer el proyecto, ¿por qué dedicar recursos a este proyecto?
Cual es su importancia?

La definición del problema: la definición del problema define por que necesita hacerse el
proycto, responde a la pregunta cual es el “dolor” que ocasiono que se seleccionara este
proyecto

Definición de objetivo: cuales son los resultados esperados del proyecto, deben expresarse
en términos cuantitativos y deben satisfacer el Criterio SMART:

Especifico

Medible

Alcanzable

Relevante Sujeto

al tiempo

El enfoque del proyecto: establece los límites de que se incluye y que se excluye. Plan de

proyecto: se establece el plan general en una línea de tiempo

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7. FASE DE MEDIR

Los objetivos de la fase de medir incluyen identificar el desarrollo y éxito del proyecto,
desarrollar objetivos de mejora y obtener información valiosa del proceso.

Las actividades de la fase de medir son:

1. Determinar métodos efectivos de medición: líneas de tiempo, por ejemplo.

2. Medir en base a niveles sigma.
3. Definir y medir defectos de proceso
4. Desarrollar un mapa detallado del proceso actual
5. Evaluar como va el proyecto en comparación con otros
6. Identificar las variables de entrada y salida del proceso.

Una vez que fueron determinados los métodos de medición y se llevaron acabo las
mediciones es importante saber analizar la información obtenida, para ello pueden usarse
distribuciones probabilísticas. De hecho los datos pueden seguir distintos tipos de
distribuciones, a continuación se muestran distintos tipos de distribuciones normales:

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Una distribución normal se describe a continuación;

Al momento de desarrollar la medición es importante definir una población, definir un plan

de muestreo apropiado.

El tamaño de la muestra que debe ser empleado determina la confiabilidad de los resultados,
a continuación se presenta una tabla con tamaños de muestra para confiabilidades
determinadas:

Una vez recabados los datos y después de su ajuste a un modelo determinado es

importante definir los limites de control, como se muestra en el siguiente ejemplo:

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Los limites de control deben incluir un limite superior y un limite inferior. Estos limites se
establecen típicamente a 3 desviaciones estándar de la media. Estos limites indican que tan
disperso se encuentra un proceso, estos limites son muy importantes porque determinan
cuando es necesario tomar acciones correctivas y cuando no para un determinado proceso.

8. FASE DE ANALIZAR

La fase de analizar busca concluir si las hipótesis en cuanto a las causas de los problemas
definidos en la parte de medir son correctas o falsas. Esta fase tiene un enfoque estadístico.
Existen muchos métodos factibles de medición y análisis y estos deben ser seleccionados
por el equipo.

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La fase de analizar cubre tres temas principales:

1. Análisis de proceso basado en el mapa desarrollado en la fase de medir.

2. Prueba de hipótesis

3. Pruebas estadísticas

Como ANOVA (Análisis of Variance)

4. Herramientas estadísticas para medir relaciones entre variables

Al término de la fase de análisis el equipo tiene una clara comprensión de las causas raíz
de los problemas asociados con las variables de entrada y salida críticas.

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9. FASE DE MEJORAR

En la fase de mejora se generan alternativas de diseño a los procesos y se elige una

que cumpla de mejor forma los objetivos del proceso.

Los principios de rediseño de un proceso deben considerar minimizar los multiples

niveles de aprobación en una empresa, minimizar handoffs, deben ayudar a balancear el
flujo dentro de un proceso.

Es importante desarrollar distintas alternativas de solución, para ello se puede emplear

brainstorming, diagramas de afinidad y sobre todo es importante comprender como
afecta la modificación de cada variable al resultado final, como se observa en el
siguiente diagrama, hay varias variables de entrada que afectan de forma distinta a la
variable de salida:

Por eso es importante determinar que variable de entrada afecta de que forma a las
variables de salida. Esto fue determinado en las fases de medición y análisis. En base a
estos estudios se definen distintas alternativas de solución y se prueban de forma
piloto.

Después de elegir el mejor plan a seguir en base a un estudio de costo beneficio se

procede a la implementación, etapa en la cual se lleva acabo un diseño de plan de
trabajo que incluye un análisis de costos, de equipo necesario, una matriz de
responsabilidades y un plan de trabajo detallado con una línea de tiempo.

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10. FASE DE CONTROL

El objetivo de la fase de control es determinar si las mejoras esperadas realmente ocurren.

Es necesario definir un plan de control, es una herramienta de reporte que mide el

desempeño de las medidas tomadas en los CTQ’s.

Otra herramienta utilizada es FMEA o Failure Mode and Effects Analysis. Que consiste en
priorizar el potencial de los defectos y fallas en los procesos basadas en su severidad y
frecuencia esperada. Un ejemplo se muestra a continuación:

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11. DISEÑO DE SIX SIGMA

Como alternativa al método DMAIC se puede usar un Diseño de Six Sigma (DFSS) en
dos situaciones particulares:

No hay una parte del proceso para mejorar, el proceso esta tan mal que no es viable
invertir en su mejora.

El proceso ha sido mejorado lo suficiente para llegar a un nivel sigma y no hay forma
de incrementar su nivel sigma.

DFSS es un enfoque estructural y disciplinado para crear nuevos productos y procesos que
se enfocan en los CTQ’s. Usa un enfoque de administración de proyectos y sus cuatro fases
se definen a continuación:

1. Fase de Definir: similar a la del DMAIC, establece el fundamente del proyecto, sus
objetivos y planes. Se incluye un proyect charter, un plan de trabajo, los CTQ
requeridos

Una de las herramientas empleadas por este método es el Quality Function DEployment
que se muestra a continuación:

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2. Diseño conceptual: se desarrollan diseños alternativos, se evalúan a escala y se
prueban. Se usan tecticas de prueba como Theory of Inventive Problem Solvin
(TRIZ).
3. Optimizar la fase de diseño: se optimiza el diseño seleccionado medianteFMEA.
4. Implementar y Controlar: el nuevo proceso es implementado y evaluado
para asegurar que se apegue a los estándares de calidad establecidos.

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12. INTRODUCCIÓN A LEAN SERVICING

El sistema de producción Lean es una filosofía que fue creada en Toyota Motor
Company. Su objetivo es eliminar todos los tipos de desperdicio en un proceso.

Los tipos de desperdicio son:

1. Sobreproducción: las maquinas o el equipo de producción trabajan mas y mas

rápido de lo necesario.
2. Esperar (maquinas u operarios) existe tiempo de ocio
3. Transportación: movimiento innecesario de personas o partes
4. Desperdicio de proceso debido a mal diseño:
requerimiento de inspecciones o esfuerzo excesivo
5. Inventario excesivo: inventario en exceso que gasta capital, piso, costos
administrativos, etc.
6. Movimientos de operarios: movimientos innecesarios de operarios que generan
perdidas.
7. Retrabajos: debido a defectos en los productos.

Al eliminar el desperdicio se obtienen ciclos de tiempo más cortos, y por lo tanto

tiempos de entrega mas cortos, mejor calidad y menores costos.

El primer paso en la implementación de Lean es desarrollar un mapeo de flujo de valor. El

siguiente paso es determinar que paso esta añandiendo valor y cuales se no. Luego se trata
de transformar aquellas partes del proceso que no agregan valor.

La producción de flujo continuo es sinónimo de lotes pequeños, de hecho idealmente se

puede lograr un flujo de una pieza. Algunas de las ventajas que se obtienen son:

Menos trabajo en proceso.

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Menos tiempo de transportación

Los defectos saltan a la vista

Para lograr un flujo continuo es necesario balancear las distintas etapas de la producción
mediante el uso de Takt Time (Ritmo de Tambor) y Just in Time y Kanban (tarjetas de
control de producción e inventarios), TPM, SMED (mejoras a velocidad de cambio en
maquinas), entre otras herramientas.

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