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8
Aplicable
Innovador
Ejemplos concretos

Cultura Toyota Kata

Cómo desarrollar la capacidad y la mentalidad de
su organización a través de la Kata de Coaching
(Toyota Kata Culture)
Mike Rother y Gerardo Aulinger | Profit Editorial © 2018

Los ingenieros e investigadores Gerardo Aulinger y Mike Rother proponen la filosofía de Toyota
como proceso para lograr efectivamente cambios favorables en cualquier empresa. Los autores
explican por qué son útiles las katas para adquirir destrezas y ofrecen una guía paso a paso, con la
ayuda de ilustraciones, diagramas, tablas y formularios para implementarlas. Aunque este libro en
español tiene algunos fallos menores de edición, getAbstract invita a leerlo a directivos y mandos
medios de todo tipo de compañías.

Ideas fundamentales
• Toyota usa desde hace 60 años un planteamiento científico para enfrentar los desafíos.
• Con tal motivo desarrolla las aptitudes personales para lograr “una solución de problemas
científica”.
• Toyota consigue esto al descomponer toda aptitud compleja en pequeños fragmentos que
pueden enseñarse, a los que denomina katas.
• La primera parte de la “kata de mejora” es de planificación, para determinar la dirección; luego
viene la ejecución.
• Después comienzan experimentos diarios, sesiones de tutoría y retroalimentación con los jefes
inmediatos sobre el progreso y las enseñanzas.
• Los tutores contribuyen con retroalimentación específica y también se responsabilizan de la
calidad de los resultados de sus aprendices.
• La “kata de mejora” comienza cuando los líderes definen la estrategia.
• La kata de mejora y la “de coaching” crean aptitudes de “pensamiento científico” grupales, que
pueden ayudar a alcanzar cualquier objetivo.

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 • La orientación personal ayuda a desarrollar las aptitudes individuales; la grupal, para evitar
obstáculos que quedan “fuera del área de responsabilidad de un individuo”.
• Idealmente, la kata de mejora y de coaching aligeran el trabajo de los directivos, ya que
reducen el tiempo dedicado a apagar fuegos, a reuniones sin coordinación y soluciones
ineficaces para problemas erróneos.

Resumen

Las katas y el pensamiento científico

Todas las áreas de una empresa pueden fomentar y poner en marcha su capacidad y talento
para lograr propósitos conjuntos. Toyota se ha valido desde hace seis décadas de un punto de
vista científico para abordar los retos y mejorar los procedimientos para lograr las metas. Para
ello fomenta las habilidades individuales necesarias para lograr “una solución de problemas
científica”. Eso se logra separando toda habilidad compleja en porciones que puedan aprenderse,
que se denominan “katas” en el mundo de las artes marciales y sireven para enseñar movimientos
básicos a los guerreros. Las katas son prácticas breves e insistentes que fomentan nuevas
habilidades y nuevos enfoques para razonar. Estas rutinas son realizadas en presencia de un tutor
o coach, quien se encargará de corregir los desvíos. Perfeccionar las habilidades depende de la
repetición constante de los ejercicios.

“Nunca sabremos exactamente cuáles son los pasos que nos conducirán a nuestros
objetivos, pero sí que podremos practicar y aprender cómo alcanzar dichos objetivos”.

Hay varias katas. La “kata de mejora” se divide en una etapa de planeación y otra de ejecución. En
la planeación hay que acordar el rumbo y los puntos a los que dirigirse. Los aprendices examinan
el estado presente, fijan el posterior estado objetivo y determinan el calendario de tutoría. En la
ejecución, cuando el aprendiz determinó el estado objetivo, inicia una repetición cotidiana de
experimentos (“ciclos PDCA” ), discusiones de tutoría y feedback o retroalimentación con los
mandos superiores sobre el avance del estado actual y los aprendizajes. La “kata de coaching”
consiste en repeticiones de práctica dirigidas a los instructores. El tutor da feedback y cuida la
calidad de las labores de su discípulo. El tutor cuenta con el discípulo para lograr avances,
aunque el tutor no señala al discípulo su forma de actuar. Los ejecutivos guían a los individuos a
descubrir por sí mismos las soluciones con experimentos. El punto de inicio de la kata de mejora
es entender el rumbo a tomar. Su origen está en la estrategia que conciben los altos directivos.
Hay que preguntar qué es necesario para que en el futuro mejore la atención al cliente y de esa
manera superar a los rivales. Un buen punto de arranque es completar la frase “Sería fantástico si
pudiéramos…”

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 “La alineación de una organización para que todos sus miembros trabajen eficazmente
para alcanzar unas metas comunes ha sido un objetivo escurridizo en el mundo de la
empresa”.

La difusión de la kata de mejora y la kata de coaching en todos los niveles de la organización

establece habilidades de “pensamiento científico” grupales que pueden ser útiles para conseguir
cualquier meta. Estas dos herramientas no reemplazan a los sistemas existentes de “mejora
continua”, sino que son un complemento para fomentar las aptitudes básicas de cualquier sistema
en uso. El pensamiento científico compara el pronóstico de lo que resultará y lo que ocurre para
lograr una adaptación según las lecciones que dejan la diferencia entre ambos. En Toyota los altos
ejecutivos están encargados de la puesta en práctica de mejoras y se valen de las labores diarias
para ensayar y adiestrar habitualmente el pensamiento científico. La kata de mejora y la kata de
coaching pemiten que este método sea aplicable en empresas de toda índole y fuera de los límites
de Toyota.

Un caso hipotético

El proceso de la kata de coaching se ejemplifica con la cadena de producción de transmisiones

en Torque, S.A. (una empresa ficticia que servirá de ejemplo). La jerarquía de Torque S.A. puede
representarse por las siguientes personas, que son jefes y tutores de un departamento: William
es el director de operaciones, encargado de una función de la compañía; Nancy gestiona el “flujo
de valores” de las transmisiones, encargada de una función de la compañía; Steve gestiona
el mecanizado de engranes, encargado de un “bucle del flujo de valores” y Roger gestiona el
mecanizado de engranes pequeños, encargado de un proceso. Cada uno de ellos tiene otros
compañeros en su mismo escalafón, y además de ellos están los operarios, que hacen el
mecanizado de los engranes. Nancy es aprendiz de William; Steve, de Nancy; Roger, de Steve, y
los operarios, de Roger. Cada integrante de la empresa tiene en su jefe inmediato a un coach. El
“aprendiz (o discípulo)” tiene a su cargo el acto de mejorar. El coach tiene a su cargo la enseñanza
de habilidades. El segundo tutor es mentor del coach y examina con frecuencia los ciclos de la
tutoría entre el tutor y el discípulo; otorga retroalimentación al coach para auxiliarlo a mejorar
su capacidad de enseñanza. Todo aprendiz debe usar para los ciclos cotidianos un tablero de
tutoría, que sirve para auxiliar en la comunicación entre el discípulo y el mentor. Este tablero
expone la explicación y datos diversos del estado objetivo, gráficos de continuidad del proceso,
anotación de experimentos, otros apuntes del estado actual y un registro de obstáculos. Todo tutor
posee una tarjeta con cinco interrogantes de la kata de coaching. Estas contienen el modelo de los
ciclos cotidianos entre los discípulos y los mentores.

“Sin embargo, las Kata no son en sí mismas el objetivo sino un medio para conseguir un
fin: un conjunto de rutinas de práctica para crear algo superior”.

En el anverso están las siguientes preguntas: “¿Cuál es el estado objetivo?” “¿Cuál es el estado
actual?” ¿Cuáles son los obstáculos que hoy en día lo frenan para llegar al estado objetivo? ¿Cuál

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 desea afrontar hoy? ¿Cuál es su próximo avance o experimento? ¿Qué pretende aprender
de este? ¿Cuándo se notará lo que se aprendió después de tal avance? A su vez, la segunda
pregunta se subdivide en cuatro preguntas, que están en el reverso de la tarjeta: ¿Cuál fue el
paso más reciente que planeó? ¿Qué conclusión esperaba? ¿Qué ocurrió en realidad? ¿Cuál fue
su aprendizaje? Conforme se familiarice con las sesiones de tutoría y las preguntas de la tarjeta,
es recomendable que usted vaya agregando sus propias preguntas explicativas adicionales, que
pueden pedir datos concisos y urgir a omitir juicios personales, por ejemplo.

Planear para entender el reto

Al encarar un reto existe una predisposición a actuar de manera precipitada. Pero esto no va
a apurar los resultados. Planear una pauta de la kata de mejora implica tres movimientos: 1)
adquirir conciencia del reto que se origina en los niveles superiores y lo que implica para el propio
escalafón; 2) examinar a detalle el proceso elegido por medio de la recopilación y el análisis de
datos con el fin de comprender “mejor su estado actual”, y 3) asentar el próximo estado objetivo,
con base en el estado actual y en el rumbo del reto.

“El concepto de organización de aprendizaje ha existido desde 1978, pero curiosamente

pocas organizaciones han sido capaces de ponerlo en práctica”.

Después de hacer un examen profundo, los líderes de Torque S.A. determinaron que la
empresa podría lograr una ventaja comparativa si consigue disminuir a cinco días la entrega de
transmisiones de todo tipo y al gusto del cliente. Como en cascada, la estrategia que trazaron
los altos ejecutivos debe ser trasmitida de escalafón en escalafón. Después de fijar los objetivos,
William pide a Nancy que se esfuerce para hacer realidad la meta de cinco días de entrega. Nancy
piensa en alternativas para cumplir la meta de tiempo y va adaptando el planteamiento del flujo de
valores, conforme sus subalternos (cerca de 57 individuos en total) progresan y adquieren nuevos
conocimientos por medio de los experimentos que realizan. Nancy y sus subalternos inmediatos
del “bucle de proceso de mecanizado, montaje y envíos” (tres individuos) separan la previsión del
flujo de valores de Nancy en retos para los bucles individuales. Nancy y Steve, por ejemplo, pactan
el reto de disminuir a tres días el lapso de mecanizado dentro de doce meses. Bajo la supervisión
de Nancy, Steve evalúa el estado objetivo por medio de “cálculos paso a paso”, que le permiten
definir el lapso requerido para fabricar todas las variantes de una “familia de productos”. En el
siguiente escalafón, Steve plantea el reto a Roger.

“Los problemas que surgen a lo largo del camino también pueden ser de utilidad, porque
le señalan aquello en lo que debe trabajar, donde es necesario efectuar ajustes y cambios
de rumbo”.

Para conseguir la meta, el taller de mecanizado deberá fabricar ocho tipos de engranes distintos
diario, por lo que deberá cambiar los herramentales necesarios para su producción ocho
veces al día. Si canjear los tipos requiere de 70 a 90 minutos, es obvio que esto demandará

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 transformaciones considerables en los métodos de trabajo del área de fabricación de engranes
pequeños. En un esquema, Steve hace una gráfica de los 1.320 minutos laborales diarios, de los
cuales nota que un 20% es desperdiciado en pausas no programadas. La meta exige que sean
fabricados 606 engranes diarios en vez de los 510 actuales, esto es, son requeridos dos minutos
extra para fabricar cada engrane; si se multiplican estas cifras, 1.212 minutos al día. La solución
involucra una disminución de las pausas no programadas (de 20% a 15%), del ciclo de fabricación
por cada engrane (de 122 a 100 segundos por pieza) y del tiempo requerido para hacer los ocho
cambios de tipo diarios.

“El cumplimiento puntual de los estados objetivo en las fechas previstas, se convierte en
más importante a medida que las actividades de mejora involucran a más gente y los
desafíos son mayores”.

Roger se dedica a reducir el cambio de tipo para la fabricación de engranes pequeños. Al mismo
tiempo, los otros dos subordinados directos de Steve, Rachel y Robert, se harán cargo de reducir
el desperdicio de tiempo en pausas no programadas y de los ciclos de fabricación de engranes
pequeños. A su vez, estos pasos de la kata de mejora se replicarán en el siguiente escalafón
inferior. Roger observa y mide el tiempo que requiere cada cambio de tipo, que fluctúan entre
70 y 97 minutos. Una vez que Steve y sus discípulos pactan sus metas, los estados objetivos se
sintetizan en una matriz que ayuda al tutor a tener un panorama completo y determinar su tiempo
de tutoría. Esta matriz contiene los aspectos a mejorar, las señales de resultados, los plazos de
realización y los nombres, con el fin de informar a todos la labor emprendida en conjunto y sus
objetivos.

Poner en marcha el plan

Steve y Roger tienen al menos una sesión diaria de unos 20 minutos. Roger informa los
aprendizajes que obtuvo de sus recientes experimentos de cara al problema existente, el próximo
experimento que sugiere y la consecuencia que pronostica. Esta información responde a las
preguntas de la kata de coaching presentadas por el tutor. Las sesiones habituales permiten que
Roger haga avances graduales diarios y, por lo tanto, sus aprendizajes son mayores y hace ajustes
de manera más oportuna con base en lo que va aprendiendo. Así, hay menos riesgo de que Roger
avance según “falsos supuestos” por un lapso prolongado. Si es factible, el tutor y el discípulo
deberán trasladarse al lugar donde se lleva a cabo el proceso discutido para examinarlo de cerca.
Busque fundamentarse en hechos y cifras, y no apure conclusiones.

“En los mercados dinámicos y complejos en que competimos deja de ser eficaz que
unos pocos individuos tomen las decisiones y traten de mandar y controlar a toda una
organización”.

Después de examinar el estado actual, Roger plantea una disminución del cambio de tipo a 14
minutos. Steve halaga a Roger por su análisis, pero le advierte que su estado objetivo es muy

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 ambicioso, y le pide que rehaga la propuesta a alcanzar en tres semanas. Roger replantea los
procesos y reduce su previsión a 54 minutos. Steve le indica que después podrá considerar otras
reducciones, con la ventaja de la experiencia adquirida. Roger encuentra las dificultades que
deben afrontarse en el cambio de tipo: el peso de los aparejos y la existencia de seis sujetadores
con rosca distintos. Roger, que se centra en un solo obstáculo en cada ocasión; decide dirigir
sus primeros experimentos a los sujetadores con rosca y concluye que desea homogeneizarlos.
Roger debe suspender las labores del taller de mecanizado para hacer sus experimentos, y
por medio de Steve solicita a Thomas –del área de apoyo– que fabrique piezas suficientes
para no crear desabasto. Después de la sesión de Roger y Steve, Nancy le da a Steve feedback
enfocado en su última sesión. Nancy observa con regularidad las sesiones de tutoría de Steve para
darle comentarios puntuales para su ejercicio personal. Algunos tutores optan por recibir esa
retroalimentación a solas y otros dejan que sus discípulos estén presentes. Así prosigue el avance
del plan global para reducir la entrega de productos a cinco días, aunque no termina.

Comunicación vertical y horizontal

La cadena de tutoría que se repite hacia los escalafones superiores de la empresa permite
mantener a los líderes informados de los aprendizajes sobre las metas empresariales y las acciones
para lograrlas. Además esto otorga a los jefes una idea de las aptitudes de mejora que prevalecen
en la empresa. Los tutores pueden corroborar los datos que reciben de sus discípulos si se
desplazan a ver cada una de las pizarras de tutoría. Los aprendices pueden usar una libreta de
notas. Otra alternativa es una pizarra que sintetiza las tutorías, la cual ponen al día los discípulos
antes de las sesiones con su tutor. Las pizarras se colocan en un salón de planeación. En esta
pizarra, los tutores ponen tarjetas verdes para mostrar que una actividad no tiene demoras,
mientras que una tarjeta roja da a entender que un discípulo está retrasado según el plan, o
bien, que se requiere la intervención del segundo tutor; es decir, que el primer tutor solicita
la ayuda de un coach de un nivel superior. La ausencia de una tarjeta significa que no se llevó
a cabo una sesión de tutoría. La tutoría individual sirve para promover las habilidades de un
individuo, en comparación con las tutorías grupales o de coordinación, que sirven para sortear
problemas que están “fuera del área de responsabilidad de un individuo”. A estas últimas
asesorías asisten personas que no dependen directamente unas de otras, pero que sus acciones
pueden ejercer influencia en sus colegas del grupo. Esto puede afrontarse por medio de una corta
sesión de tutoría grupal, por lo general diaria. Reuniones semejantes ya son la norma para muchos
ejecutivos.

“Idealmente, todos los líderes y directivos deberían aplicar el pensamiento científico en

sus roles respectivos”.

La kata de mejora y de coaching aminoran la carga laboral de los ejecutivos, pues disminuirá
el tiempo que se ocupa en resolver emergencias, en juntas desorganizadas y en remedios para
problemas equivocados. Mejores aptitudes y trabajadores motivados dan mejores resultados

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 con menos tiempo y esfuerzo. Según fomente las aptitudes de su personal, adquirirán
empoderamiento. En vez de empujar a su personal, usted sentirá que ellos son quienes lo
impulsan a usted cuando se esmeran por lograr los estados objetivo y vencer obstáculos que
parecían irrealizables.

Sobre los autores

Gerardo Aulinger es ingeniero y coach de directivos. Mike Rother es autor de Learning to See
y Toyota Kata.

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Este resumen solo puede ser leído por MARISOL GUETTE CACERES ([email protected])
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