Plana Mayor

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REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DE LA DEFENSA
EJERCITO
DIRECCIÓN DE OPERACIONES

MANUAL DE LA PLANA MAYOR

CARACAS/ FUERTE TIUNA 2002.


INDICE

No TITULO PAGINA
01 FUNCIONES Y RELACIONES ENTRE EL 1-16
COMANDANTE Y SU EM / PM.

02 ORGANIZACION DE ESTADO MAYOR. 2-10

03 RESPONSABILIDADES Y DEBERES DE LOS OFICIALES 3-35


DE ESTADO MAYOR
04 ACTIVIDADES DE ESTADO MAYOR - PLANA MAYOR. 4-22

05 TOMA DE DECISIONES 5-21

06 PLANES Y PLANEAMIENTO 6-18


07 ORDENES 7-23

08 CONTROL DE LAS OPERACIONES 8-18

CAPITULO I

FUNCIONES Y RELACIONES ENTRE EL COMANDANTE Y SU EM / PM.


SECCION 1.-
GENERALIDADES

1.1.- Comando y Control.


a.-El campo de combate moderno presentará desafíos significan-
tes a los Comandantes en todos los niveles del mando. Las
contramedidas electrónicas modernas dificultarán aún más el
Comando y Control de lo que ha sido en el pasado. La complejidad
del campo de combate moderno está marcada por la introduc-
ción de nuevos conceptos y sistemas de armas mortíferas que
exigirán el nivel mas alto de Comando y Control. El Coman-
dante que continúe ejerciendo Comando y Control eficaz tendrá
una ventaja decisiva sobre su oponente. Para obtener la ventaja
decisiva, ganar el combate en cualquier oportunidad los Coman-
dantes deben estar capacitados para aplicar los conceptos tales
como combate de maniobra no lineal iniciativa, profundidad, agili-
dad, sincronización y áreas de interés a sus comandos.
b.- El Comando se define como la autoridad que un Comandante en
Servicio Militar ejerce legalmente sobre sus subordinados en virtud
de un nombramiento. El Comando incluye la autoridad y la respon-
sabilidad para la utilización efectiva de los recursos disponibles y
para la planificación,dirección, coordinación y control de fuerzas mi-
litares para el cumplimiento de las misiones asignadas.

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El Comando recae en un individuo. Como Comandante tiene la


autoridad y la responsabilidad de usar los recursos disponibles para
cumplir las misiones asignadas. El Comando es un proceso para to-
mar decisiones en relación al empleo y al sostenimiento del poder de
Combate. También incluye la responsabilidad por la salud, bienestar,
moral, entrenamiento y disciplina de su personal asignado o
agregado. Las Leyes Internacionales y la Ley de la Guerra Terrestre
especifican las responsabilidades éticas del Comandante en las ope-
raciones militares y para con la población civil en el área de opera-
ciones. Como muestra la experiencia, la responsabilidad del Coman-
do es total. El elemento control es inherente al Comando.
Funcionalmente, control es el proceso que un Comandante utiliza
(con la ayuda de su EM o PM) para dirigir las actividades de las unida
des subordinadas y en apoyo, para asegurarse que estén de confor-
midad con su deseo e intención.
c.- El Comando y Control es el proceso mediante el cual se dirige,
coordina y controla las actividades de las fuerzas militares para llevar
a cabo la misión. Este proceso abarca el personal, el equipo, las co-
municaciones , las instalaciones y los procedimientos necesarios para
reunir y analizar información, planear lo que hay que hacer, emitir
instrucciones y supervisar la ejecución de las operaciones.
1.2.- El Sistema de Comando y Control.
a.- El grado y la variedad de las tareas que el Comandante tiene que
atender requieren los esfuerzos cooperativos de muchas personas,
la integración de muchos sistemas de equipos complejos, y una
división razonable del trabajo. Un Comandante no sólo es responsa-

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ble de l Comando y Control de las fuerzas orgánicas, asignadas o


agregadas, sino también de integrar en sus operaciones el apoyo
proporcionado por otros elementos del Ejército y de componentes
de las Fuerzas Armadas. Estas tareas se llevan a cabo a través de un
Sistema de Comando y Control que consta de tres (3) elementos:
(1) Una Organización de Comando y Control.
Es la organización del Cuartel General para las operaciones. Esto es la forma
en que el Comandante ha organizado su EM /PM para llevar a cabo la
misión. Comprendidas en la organización del Comandante están las
funciones y las relaciones del EM/PM, la autoridad y la responsabilidades del
EM/PM. y la agrupación funcional de las secciones del EM/PM.
(2) Un Proceso de Comando y Control.
Es el proceso de toma de decisiones y los procedimientos que
emplea el Comando. Este proceso constituye la forma en que el
Comandante y su EM/PM llevan a cabo la misión. Constituyen los
procedimientos y las técnicas que se usan para enterarse de lo
que ocurre, decidir que acción tomar ,emitir instrucciones y super-
visar su ejecución. Estos procedimientos y técnicas incluyen
registros, sistemas de información y orientaciones que apoyan el
proceso de la toma de decisiones.
(3) Instalaciones de Comando y Control.
Son Puestos de Comando y Sistemas de Comunicaciones y
Automatización de Apoyo. Estas instalaciones hacen posibles el
procesamiento y la tramitación de informaciones y órdenes necesarias
para un Comando y Control eficaz.

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b.- El carácter singular de Comando y Control de las operaciones milita-


res es que debe ser efectivo bajo la tensión extraordinaria de comba
te en situaciones desconocidas, en tiempo limitado, y bajo la tensión
emocional y psicológica de haber experimentado pérdidas de perso-
nal y de equipo. Singular también a las operaciones militares es el
requerimiento de que el sistema de Comando y Control funcione rápi-
damente. Debe ser ideado con tanta eficacia y diligencia que el
proceso de toma de decisiones sea mas rápido y mejor que
el del enemigo.
c.- Se considera la eficacia del sistema de Comando y Control por el
grado en que se le de cumplimiento a las intenciones del Coman-
dante y a la capacidad para amoldarse rápida y eficazmente a los
cambios en la situación.
d.- El Sistema de Comando y Control evoluciona continuamente. Debe
desarrollarse de acuerdo con las exigencias de las nuevas armas, co-
municaciones, tácticas, términos de referencia y la cantidad, el tipo y
la estructura de las unidades que probablemente se subordinen a la
organización.
El Comando y Control no es un fin en sí mismo. Solamente existe
para ayudar al Comandante en el cumplimiento de su misión.

“LA MEDICION FINAL DE LA EFECTIVIDAD DEL COMANDO Y


CONTROL ES SI LA FUERZA FUNCIONA MAS EFECTIVA Y
RAPIDAMENTE QUE EL ENEMIGO”.

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SECCION 2.

EL COMANDANTE Y SU ESTADO MAYOR /PM.

2.1.- El Comandante.
a.- El Comandante es el único responsable de todo lo que su uni-
dad hace o deja de hacer. El no puede delegar esta responsabili-
dad. La decisión final, así como la responsabilidad final, queda en
manos del Comandante. El Comandante hábil delega autoridad y
fomenta un clima de confianza mutua, de cooperación y de esfuer
zo colectivo. También estimulará un clima de comprensión de los
procedimientos y una base común para la acción en todos los nive
les de su comando.
2.2.- Relaciones de Comando.
a.- El Comandante ejerce sus responsabilidades a través de una or-
ganización establecida en delegaciones de Comando (Denomina-
da línea de mando). A través de esta línea de mando, el Coman-
dante responsabiliza a cada Comandante Subalterno de todo lo
que la unidad subordinada hace o deja de hacer. Todas las orde-
nes de un Comandante superior a una unidad subordinada son
emitidas por el Comandante de la unidad superior al Comandante
de la siguiente unidad subordinada. Los Comandantes intermedios
son pasados por alto solo como una excepción en situaciones ur-
gentes. En tales casos, tanto el Comandante que emite la orden
como el Comandante que la recibe, debe notificar cuanto antes
a los Comandantes intermedios de su contenido.

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b- Cuando un oficial superior en la línea de mando encomienda


una misión a un subalterno, también delega la autoridad necesaria
para que el subalterno pueda llevar a cabo la responsabilidad total
para el cumplimiento de la misión.
c.-La responsabilidad de Comando funciona en dos direcciones.En
tanto que el Comandante es responsable ante sus superiores del
cumplimiento de la misión, también tiene la responsabilidad ante
sus subalternos. Habiendo delegado la autoridad a sus subalternos,
debe proporcionarles la guía necesaria; los recursos. (incluir el tiem-
po) y el apoyo que se necesita para llevar a cabo la misión.
d.-La responsabilidad y autoridad de Comando son establecidas rutina
riamente mediante relaciones normales:
(1) Orgánica.
Una unidad que forma parte esencial de una unidad del Ejército y
que aparece en su tabla de organización y equipo.
(2) Agregada.
Una unidad que se coloca en una organización en una forma
relativamente temporal. Aunque sujeta a las limitaciones especifi-
cadas en la orden de agregación, el Comandante bajo quien se
agrega la unidad ejerce el mismo grado de Comando y Control y
responsabilidad para la unidad agregada como para las unidades
orgánicas de su Comando. No obstante, la responsabilidad en
cuanto a traslado, y ascenso del personal normalmente será reteni-
da por el Comando de origen de esa unidad. La orden de agrega-
ción debe indicar claramente la variación de responsabilidad ad-
ministrativa y de apoyo de la unidad receptora y la unidad agrega

1-6

da.
(3) Control Operacional.
Una unidad que ha sido asignada a otro Comandante para llevar
a cabo misiones o tareas específicas que generalmente son limi-
tadas por la función el tiempo o la ubicación. El Comandante pue
de desplegar la unidad en cuestión y retener o asignar el Control
táctico de la unidad . El control operacional no incluye la responsa
bilidad logística y administrativa, la disciplina, la organización ente
ra, y el entrenamiento de la unidad.
(4) Comando Operacional.
Dentro del Ministerio de la Defensa es la autoridad que ejerce los
Comandantes de Comandos unificados y específicos sobre las
fuerzas asignadas (T .O, Grupo de Tarea). Es sinónimo de Control
operacional.No incluye la responsabilidad para la administración o
la logística.
2.3.- Relaciones de Apoyo.
a.- Se establecen relaciones de apoyo para definir la relaciones y
responsabilidades específicas entre las unidades apoyadas y de
apoyo.
b.- Las responsabilidades de Comando, la responsabilidad del apoyo
logístico, la autoridad para reorganizar o reasignar elementos com-
ponentes de una fuerza de apoyo son del cuartel general supe-
rior o unidad de pertenencia a menos que se especifique lo contra-
rio.
c.- Las relaciones de apoyo son establecidas rutinariamente median-
te:

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(1) Apoyo Directo (AD).


Se requiere que la unidad de apoyo directo de una unidad o
fuerza específica asigne la prioridad de apoyo a esa unidad o
fuerza. La unidad de apoyo aceptará solicitudes de apoyo direc-
tamente de la unidad o fuerza apoyada, normalmente establece
rá enlace y comunicaciones, y proporcionará asesoramiento a
la unidad apoyada. Una unidad en apoyo directo no tiene rela-
ción de Comando con la fuerza apoyada, por lo tanto, no puede
ser sub-asignada,reasignada o reorganizada por la fuerza apoya-
da.
(2) Apoyo General (AG)
Una unidad de apoyo general proporcionará apoyo a la fuerza
(total) en general y no a una subdivisión dada de la fuerza
apoyada. Las subdivisiones y las fuerzas subordinadas pueden
solicitar apoyo a través del cuartel general de la fuerza apoya-
da, pero solo el cuartel general de la fuerza apoyada puede
determinar prioridades y consignar misiones a las unidades de
apoyo general.
(3) Apoyo General y Refuerzo(AGR).
Se usa el apoyo general y refuerzo principalmente con las
unidades de artillería y requiere que la unidad de artillería de
AGR preste apoyo a las fuerza en general y que proporciona
fuegos de refuerzo a otra unidad de artillería como
segunda priorida

1-8

2.4.- El Estado Mayor - (Plana Mayor).


a.- Al igual que el campo de combate moderno presenta desafíos
significantes a los comandantes, también tendrá un impacto
profundo en las funciones del estado mayor en todos los niveles. El
campo de combate moderno exigirá mayor iniciativa y coopera-
ción de parte de todos los oficiales de EM/PM. Ayuda al co-
mandante en la toma de decisiones mediante la adquisición de
información, el análisis de información, la coordinación de informa-
ción, y más importante, la presentación de información esencial al
comandante con una recomendación de modo que pueda tomar
la mejor decisión Lo que el EM/PM haga con la información reca-
bada es de importancia decisiva a la función de las operaciones
de EM/PM.
b.- El EM/PM se organiza específicamente para ser una sola unidad
cohesiva para ayudar al Comandante en el cumplimiento de la
misión. El EM/PM se organiza para servir al comandante dentro del
área funcional específica y operativa, además:
(1) Proporcionar información oportuna y precisa al comandante y a
las unidades subordinadas.
(2) Prever requerimientos y hacer apreciaciones de la situación.
(3) Determinar formas de acción y recomendar la forma de acción
que mejor cumpla la misión.
(4) Preparar planes y ordenes.
(5) Facilitar y supervisar el cumplimiento de las decisiones del
comando.

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c.- El Comandante debe contar con un EM/PM que sea un equipo


profesional. Todos los miembros del EM/PM deben conocer no solo
sus propias funciones y tareas, sino también las funciones de los
demás miembros del EM/PM. El EM/PM establece y mantiene el
alto grado de coordinación y cooperación internamente y con los
estados mayores de unidades superiores, subalternas y adyacentes.
Se debe enfocar el esfuerzo del EM/PM siempre en la prestación de
apoyo al Comandante en el ejercicio del Comando y en la ayuda
para apoyar sus unidades subordinadas en la ejecución de sus
misiones.
d.- El jefe del estado mayor es responsable ante el Comandante del
funcionamiento apropiado del Estado Mayor. Dirige y supervisa el
Estado Mayor para cerciorarse de que apoya adecuadamente las
necesidades del Comandante. El 2° CMDTE desempeña los debe-
res del jefe de estado mayor a niveles de Comando de Batallón. la
guía , dirección, e información normalmente van del Comandan-
te a través del JEM al Estado Mayor. El Jefe de Estado Mayor
toma decisiones unicamente en ausencia del comandante. Cuan-
do se necesita nueva orientación, el Jefe de Estado Mayor la pro-
porciona en base a la guía del comandante y al conocimiento de
su intención. Se debe tomar cuidado en casos de acceso direc-
to de los oficiales de Estado Mayor al comandante, de mantener
al Jefe de Estado Mayor o al 2° CMDTE informado.

1-10

SECCION 3.
PRINCIPIOS DE ESTADO MAYOR.

3.1.- Responsabilidad y Autoridad de Estado Mayor - PM.


a.- Se asignan áreas funcionales de interés y responsabilidad a los
oficiales del Estado Mayor para que lleven a cabo acciones de
EM/PM dentro de estas áreas. La asignación de responsabilidad de
Estado Mayor para una actividad determinada, mejora la eficien-
cia:
(1) Concediéndole al comandante una sola agencia de Estado
Mayor responsable del asesoramiento y la asistencia dentro de
un área.
(2) Concediéndole al estado mayor y a otros cuarteles generales
un representante con quién pueden coordinar o consultar en
torno a un área.
(3) Cerciorándose de que todos los asuntos atinentes al Comando
reciban atención de Estado Mayor.
(4) Permitiéndole a los oficiales de Estado Mayor prestar atención
completa a una parte definible de los intereses del comando.
b.- La asignación de la responsabilidad del Estado Mayor no implica
autoridad de mando sobre otros oficiales de Estado Mayor o sobre
cualquier otro elemento de comando.
c.- El comandante delega especificamente autoridad al Estado
Mayor o a un oficial de Estado Mayor determinado. El combate
normalmente delega autoridad al Estado Mayor para que tome
acción final en cuanto a asuntos dentro de las normas del coman-

1-11
do. La autoridad delegada a los oficiales de EM/ PM varía con el
nivel y la misión del comando, la necesidad primordial de las ope-
raciones, y la relación del área de interés del oficial del EM/PM con
la misión principal del comando. Aunque el Comandante retiene la
responsabilidad total, el oficial del Estado Mayor es responsable de
la manera en la cual se ejerce la autoridad delegada y de los
resultados obtenidos. Mientras funge en representación del
Comandante , el oficial del Estado Mayor es también responsable
de cualquier autoridad asumida temporalmente en respuesta a una
situación de urgencia.
3.2.- Relaciones del Estado Mayor/PM con los Comandos Subordinados.
a.- Los oficiales de EM/PM supervisan la puesta en practica o
ejecución de las ordenes o instrucciones emitidas o aprobadas
por el Comandante. Un oficial de EM /PM de un
cuartel general superior no tiene la autoridad inherente para
dirigir o mandar a un comando subordinado, poner en practica
o ejecutar mandatos y ordenes del comando superior. En caso que
un oficial de Estado Mayor determine que un comando subordina
do no cumple con un mandato del comandante o Estado Ma-
yor del comandante del grado superior, el oficial del Estado Ma-
yor le informará al comandante subalterno y al Estado Mayor del
incumplimiento ( si se considera de importancia significante), no-
tificará sus observaciones y recomendaciones al comandante
de grado superior.
b.- El EM/PM al igual que el comandante, debe conocer las unida-
des del comando, sus situaciones, sus técnicas de operación, sus
1-12

capacidades y caracteres. El EM/PM debe preocuparse continua-


mente del apoyo para las unidades subordinadas y debe estable-
cer una relación profesional eficaz con los comandantes y Esta-
dos Mayores subalternos. Los miembros del EM/PM no pue-
den negar o rechazar la solicitud de un comandante subalterno y
deben evitar usurpar las responsabilidades o prerrogativas de los co
mandantes subalternos y el Estado Mayor con quienes trabaja.
c.- Un oficial de EM/PM se pone en contacto con un comando
subordinado sólo a nombre de su comandante para impartir
órdenes o instrucciones, proporcionar consejos y recomen-
daciones, ofrecer ayuda o intercambiar información.
d.- Normalmente, todas las órdenes de un comando superior
que requieren o prescriben acción por una unidad subordinada
del comando son divulgadas por autoridad del Comandante su-
perior. Las excepciones a este principio fundamental ocurren cuan-
do:
(1) El Comandante superior autoriza especificamente a los
miembros de Estado Mayor para emitir órdenes e instrucciones
El Comandante formalmente anuncia esta delegación de auto
ridad.
(2) El Comandante delega el Control operacional de una uni-
dad a un oficial del EM/PM. Esta delegación de autoridad es
también anunciada formalmente por el Comandante para ga-
rantizar una comprensión cabal. Tal delegación autoriza al ofi-
cial de EM/PM para emitir órdenes sobre asuntos que tienen
que ver con la organización táctica de las fuerzas subalternas,
1-13

la asignación de tarea, la designación de objetivos y la orien-


tación autorizada, necesaria para llevar a cabo la misión de la
unidad. No incluye la administración, la disciplina, la organi-
zación interna, el entrenamiento de la unidad a menos que
un comandante subalterno solicite ayuda en estos asuntos. Los
oficiales de EM/PM son responsables de los miembros de su sec-
ción de EM/PM. Esta responsabilidad incluye la asignación de
tareas , el acatamiento de los reglamentos y el entrenamiento
que se requiere para llevar a cabo las tareas asignadas dentro
la sección del EM/PM.
e.- Los oficiales de un comando superior pueden hacer recomenda-
ciones y ofrecer asesoramiento a los Comandantes subalternos.
Los comandantes subalternos pueden aceptar o rechazar la reco-
mendación o el asesoramiento tal como lo hacen con su propio
EM/PM.
f.- En el cumplimiento de sus deberes, los oficiales de EM/PM
deben frecuentemente ponerse de acuerdo directamente con los
miembros del EM/PM de un comandante subalterno. Los oficiales
de EM/PM normalmente aprecian las solicitudes informales para la
información. No obstante, cuando un oficial de EM/PM de un co-
mando subordinado considera una solicitud informal irrazonable o
una transgresión de las prerrogativas de comando, lo notifica al
Jefe de Estado Mayor, (2° CMDTE) quien puede pedir que la solici-
tud sea remitida a través de los canales regulares.
3.3.- Comunicaciones de Comando y Estado Mayor/PM.
Las comunicaciones entre los comandos se realizan a través de un cur

1-14
so de comunicaciones específico. El canal de comunicaciones se re-
fiere al asunto y a la función comprendidos en las comunicaciones.
Los canales se usan para identificar claramente las relaciones oficiales
de la circulación de información técnica, de Estado Mayor a Estado
Mayor, y de actividad técnica a actividad técnica. Se usan los cana-
les para transmitir ordenes, instrucciones, consejos, recomendaciones
e información de un cuartel general a otro.
a.- Canal Regular.
El enlace directo y oficial entre los cuarteles generales a través del
cual transmiten todas las órdenes e instrucciones a las unidades su-
bordinadas, salvo como se indica en el párrafo a continuación. Los
conductos regulares son de Comandante a Comandante. Dentro
de la autoridad que se le conceda, los oficiales de Estado Mayor
usan conductos regulares cuando fungen en nombre del Coman-
dante.
b.- Conducto de Estado Mayor.
El enlace de Estado Mayor a Estado Mayor entre cuarteles gene-
rales para la coordinación y transmisión de información.
c.- Conducto Técnico.
El enlace entre dos comandos que se usan para la transmisión de
instrucciones técnicas. Es usado por aquellos comandantes y oficia-
les de Estado Mayor a quienes se les han dado la autoridad de
usarlo por la naturaleza técnica de las actividades dentro de sus
áreas de responsabilidad asignadas. Como ejemplos tenemos las
instrucciones que dirigen las modificaciones y los cambios de equi-
po que incorporan sistemas centralizados tales como los proce-

1-15

dimientos para mantener los archivos de personal etc. Las opciones


de cambios y decisiones técnicos pueden afectar el cumplimiento
de la misión. El Comandante debe tener conocimientos de los cam
bios técnicos para poder evaluar con precisión el impacto de los
cambios técnicos y tomar la acción apropiada. Los cambios técni-
cos deben ser instituidos solamente a medida que ayuda en en el
cumplimiento de la misión o en interés de la seguridad (por ejem-
plo, las órdenes de trabajo de modificación urgente).

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CAPITULO II
ORGANIZACION DE ESTADO MAYOR.
SECCION 1

CONSIDERACIONES BASICAS EN LA ORGANIZACION DE ESTADO MAYOR.


1.1.- Organización de los Estados Mayores Militares.
Los Estados Mayores militares están organizados de acuerdo con las siguientes
consideraciones correlacionadas:
a.- Misión.
La misión determina las actividades que deben llevarse a cabo. Estas actividades
a su vez , determinan la forma en que el Estado Mayor debe organizarse para llevar
a cabo la misión.
b.- Amplias Esferas de Interés.
Sin considerar la misión del comando, las operaciones de Estado Mayor se pueden
dividir en cinco amplias esferas; personal, inteligencia, operaciones e instrucción,
logística y Asuntos cívico - militares. La importancia relativa de estas cinco esferas
y las áreas funcionales comprendidas en ellas varía con la misión, el nivel de
comando y el medio ambiente.
c.- Leyes y Reglamentos.
Los reglamentos del Ejército establecen relaciones especiales entre ciertos
oficiales del Estado Mayor y el comandante. Ejemplo: el Ayudante General
depende directamente del Comandante General como miembro del EM Personal.

2-1

1.2.- Principios de la Organización del Estado Mayor.


El comandante establece una organización del Estado Mayor eficaz mediante:
a.- La descripción de las responsabilidades asignadas.
b.- La delegación de la autoridad de toma de decisiones rutinarias a
un oficial de Estado Mayor de acuerdo con su responsabilidad asignada.
c.- La agrupación de las actividades relacionadas.
d.- El establecimiento de una capacidad de control efectiva.

SECCION 2
ESTRUCTURA DEL ESTADO MAYOR.
2.1.-Generalidades.
a.-El modelo para todas las estructuras de Estados Mayores es
la que se indica en la figura 2-1. La estructura de Estado Mayor Gene
ral comprende: un Jefe de Jefe Estado Mayor(2°Cmdte.), tres grupos
de Estado Mayor de coordinación, especial y personal, y oficiales de
enlace. La función y las relaciones de estos componentes se descri-
ben más adelante en este capítulo.
b.-Los Estados Mayores del Ejército están organizados de acuerdo con
las funciones y limitaciones de las tablas de organización y equipo
(TOE). Dos o más Estados Mayores, sin considerar la base de
autorización, pueden integrarse para economizar recursos y
promover la unidad de esfuerzo.
c.- La cantidad de oficiales de EM/PM de coordinación, especial y

2-2

personal varía en los diferentes niveles de comando. Un comandante


puede incluir cualquier o todos los grupos de Estado Mayor dentro
del Estado Mayor, y puede de otra manera organizar el Estado Mayor
siempre y cuando permanezca dentro de las autorizaciones de la TOE
en lo tocante a personal y equipo.

2.2.-Estructura Básica de Estado Mayor.


a.- Jefe del Estado Mayor/ 2° Cmdte.
1) El Jefe de Estado Mayor es responsable de dirigir la ejecución de
las tareas de EM/PM, la eficiencia y la reacción rápida del EM/PM,
y el esfuerzo coordinado de sus miembros.
2) El Jefe de Estado Mayor (2°Cmdte.) dirige los esfuerzos de los
Oficiales de Estado Mayor tanto de coordinación como especial.
El comandante normalmente delega autoridad al Jefe de Estado
Mayor que equivale a comando sobre el Estado Mayor.
b.- Oficiales de EM/PM de Coordinación.
1) Los oficiales de EM/PM de coordinación son los auxiliares
principales de Estado Mayor del comandante. Cada uno
se interesa de una de las amplias esferas de interés (o una
combinación). Asisten al comandante mediante la coordinación
de planes, actividades y operaciones del comando. Colectiva-
mente, se responsabilizan de la gama total de responsabilidades
del comandante, salvo aquellas áreas funcionales que el
comandante decide controlar personalmente o las áreas
reservadas por ley o reglamento para oficiales de Estado Mayor
específicos, tales como el Ayudante General. Aunque las seccio

2-4

nes de Estado Mayor especial tal vez no sean parte integral de


una determinada sección de EM/PM de coordinación,cada ofi-
cial de EM/PM de coordinación establecerá procedimientos que
garanticen sean coordinadas e integradas todas las actividades
de los oficiales de EM/PM especial incluidas en su campo de inte
rés y responsabilidad.
2) Según el tipo o nivel de comando, los Oficiales de Estado Mayor
de coordinación pueden ser designados JEFES DE SECCION DEL
EM o DIRECTORES. Tales designaciones generalmente reflejan la
cantidad o el grado de autoridad que el comandante ha
delegado a sus principales auxiliares de Estado Mayor y el
alcance y la complejidad de las operaciones dentro de un
comando determinado. El comandante, sin embargo,
establece la verdadera autoridad de un Oficial de Estado Mayor,
la cual no es inherente en su título. La autoridad
de un Jefe de Sección de EM/PM se limita normalmente a las
acciones de asesoramiento, planificación y coordinación dentro
de su esfera de interés, e incluye cerciorarse de que las activida-
des relacionadas del Oficial de EM/PM especial sean coordina
das e integradas apropiadamente en las operaciones. Un Director
tiene responsabilidad y autoridad significante delegados a él pa-
ra dirigir el cumplimiento de funciones específicas,además de las
responsabilidades normales del Estado Mayor de asesorar,
planificar y coordinar. Esencialmente, los directores tienen una
mezcla de autoridad administrativa y de Estado Mayor.
Normalmente se designan directores para el EM de los

2-5

comandos de Fuerza y del Ministerio de la Defensa.


3) Los oficiales de EM/PM de coordinación responden directamente
al Jefe de Estado Mayor (2° Cmdte); no obstante, el comandante
puede consultar directamente con ellos.Cuando lo hace, sin
embargo, no observa la línea de mando: En ausencia de
instrucciones del comandante que indique lo contrario, el Oficial
de Estado Mayor de coordinación informa al Jefe de Estado
Mayor de los intercambios con el comandante.
4) Es normal que los oficiales de Estado Mayor de coordinación
tengan interés directo en las áreas que son responsabilidad
principal de otro Oficial de Estado Mayor . Por ejemplo, el
entrenamiento es responsabilidad principal de Estado Mayor del
Oficial de Operaciones; no obstante, el Oficial de Inteligencia y el
Oficial de Logística se relacionan directamente con el
entrenamiento dentro de sus respectivas esferas de interés.
A tales instancias, se necesita una definición clara de las
responsabilidades de Estado Mayor para asegurar la coordina-
ción y eliminar el conflicto. El Jefe de Estado Mayor asigna las
responsabilidades definitivas a cada Oficial de Estado Mayor
interesado y asigna la responsabilidad principal a un sólo Oficial de
Estado Mayor de coordinación. En las áreas que abarcan varias
secciones de Estado Mayor de coordinación, se pueden
documentar los procedimientos en los Procedimientos Operativos
Vigentes (POV) o manuales similares de organización y funciones
que especifiquen la responsabilidad y los requerimientos principales
para la coordinación en las áreas relacionadas.

2-6

5) Los oficiales del EM/PM de coordinación en todos los niveles


son responsables de adquirir información, analizar información
para determinar las implicaciones y el impacto en el
comando, más importante, de proporcionar al comandante
recomendaciones oportunas y precisas para ayudarlo a tomar una
decisión.En el cumplimiento de sus responsabilidades, los Oficiales
de Estado Mayor de coordinación a menudo solicitan y reciben
información y recomendaciones de los Oficiales de Estado Mayor
especial. El Oficial de Estado Mayor de coordinación es responsable
de cerciorarse de que la información y las recomendaciones
recibidas de los Oficiales de Estado Mayor especial sean
coordinadas con los otros Oficiales de Estado Mayor de
coordinación según sea lo necesario.
c.- Oficiales de EM/PM Especial.
1) Los Oficiales del EM/PM especial ayudan al comandante en las
áreas profesionales, técnicas y otras funciones. Ellos se
encuentran generalmente organizados en secciones de
acuerdo con su área de interés profesional, técnico o funcional
en el comando.
2) La cantidad y los deberes específicos de los oficiales de EM/PM
especial varían en cada nivel de comando en base a las
autorizaciones de la tabla de organización y equipo (TOE). los
deseos del comandante y el tamaño y el nivel de comando. En
algunos casos, un oficial de EM/PM especial es un comandante
de unidad (por ejemplo, comandante de artillería divisionaría,
Cmdte del Pelotón A/T), etc.

2-7

3) Los Oficiales del EM/PM especial ayudan al comandante y


EM/PM mediante el desempeño de las funciones básicas de
todos los oficiales de EM/PM. Ellos también:
a) Ayudan a los oficiales de EM/PM de coordinación en la
presentación de planes, ordenes e informes.
b) Planifican y supervisan el entrenamiento en sus propias
Secciones de Estado Mayor y proporcionan supervisión de
EM/PM e información a su respectivo comandante en cuanto
al nivel de entrenamiento en todo el comando en sus
respectivas áreas.
c) Consultan y coordinan con todos los otros oficiales de EM/PM
interesados.
4) Aunque las secciones de EM/PM especial tal vez no sean parte
de una sección de estado mayor de coordinación son áreas de
interés común y relación habitual. En estas áreas de interés
mutuo, el oficial del EM/PM de coordinación es responsable de
la guía, dirección y coordinación de las acciones de
EM/PM especial.
d.- Oficiales de estado Mayor Personal.
1) Los miembros de EM/PM personal trabajan bajo el control
inmediato del comandante y lo ayudan directamente en vez de
trabajar a través del jefe de estado mayor o el 2° Cmdte.
2) Los miembros de EM/PM personal comprende ese personal
específicamente autorizado por la TOE como auxiliares personales
del comandante (por ejemplo, ayudantes), personal que el
comandante desea supervisar directamente, y personal que

2-8

por ley o reglamento guardan relación especial con el


comandante . Por ejemplo el capellán.
3) Los miembros de EM/PM personal pueden desempeñar algunas
de sus funciones como oficiales de EM/PM mayor personal y
el resto como oficiales de estado mayor especial o miembros de
una Sección de Estado Mayor de Coordinación.
e.- Oficiales de Enlace.
1) Los oficiales de enlace son representantes del comandante.
Ellos trabajan bajo la dirección del Jefe de Estado Mayor, 2°
Cmdte, el G3, u otro individuo designado. El comandante
también puede designar a un oficial o clase para desempeñar
las funciones de enlace para propósitos o períodos de tiempo
específicos.
2) Los oficiales de enlace representan a sus comandantes en
otros cuarteles generales. Mediante el contacto personal,
fomentan la cooperación, la coordinación y el intercambio de
información indispensable.
3) Los oficiales de enlace llegan a un cuartel general, se presentan
al Jefe de Estado Mayor (2° Cmdte) o su representante designado
para llevar a cabo la coordinación de Estado Mayor. El coman-
dante del cuartel general ( el comandante de la compañía
de Comando) proporcionará las instalaciones (por ejemplo, área
de trabajo, área de descanso, comunicaciones etc.) para los
oficiales de enlace.
f.- Auxiliares de Estado Mayor.
El Jefe de Estado Mayor y cada Oficial de Estado Mayor de

2-9

Coordinación y especial pueden tener auxiliares que tienen


autoridad sólo cuando se les delega específicamente dentro de los
límites designados por sus superiores. Esta autoridad puede estar
limitada a un campo particular que se puede especificar en el
título del Oficial de Estado Mayor.
2-10

CAPITULO III

RESPONSABILIDADES Y DEBERES DE LOS OFICIALES DE ESTADO MAYOR /

PLANA MAYOR.

SECCION 1

GENERALIDADES.

3.1.- Propósito y Alcance.


a.- Este capítulo describe las responsabilidades y los deberes
que comunmente desempeñan los oficiales de Estado Mayor /
Plana Mayor asignados a los cuarteles generales de unidades del
Ejército en campaña y en guarnición.
b.- Dentro de las áreas funcionales del Estado Mayor, los oficiales
correspondientes de Estado Mayor de cada nivel tendrán áreas de
interés y responsabilidades similares. Los comandos mayores ( por
ejemplo, los escalones superiores a cuerpo de ejército) pueden te-
ner más de un oficial de Estado Mayor responsable de una función
dada de Estado Mayor. La organización del cuartel general y los
procedimientos operativos vigentes prescribirán las responsabilida
des y deberes de Estado Mayor dentro de un comando determina-
do.
3-1

SECCIÓN 2
EL JEFE DE ESTADO MAYOR.

3.2.- Generalidades.

a.- La posición y el papel del Jefe de Estado Mayor (2do. Comandante)


se describen en los capítulos 1 y 2.
b.- El Jefe de Estado Mayor dirige, supervisa y asegura la coordina-
ción de la labor de Estado Mayor, salvo en esas áreas
específicas reservadas por el Comandante, de tal modo,
que libera al Comandante de los detalles de rutina.
3.3.- Responsabilidades.
El Jefe de Estado Mayor (2do. Comandante):
a.- Formula y anuncia las políticas operativas de EM/PM.
b.- Se cerciora de que el Comandante y el EM/PM sean informados
sobre los asuntos que afectan al comando.
c.- Representa al Comandante, cuando se le autoriza.
d.- Se cerciora de que las decisiones y los conceptos del Coman-
dante sean puestos en práctica mediante:
(1) La orientación al EM/PM y la asignación de responsabilidades es-
pecíficas cuando sean necesario preparar y divulgar planes,
órdenes, informes y otras acciones de EM/PM.
(2) La revisión de las acciones de EM/PM para asegurar que
sean adecuadas, coordinadas e ideadas para producir los re-
sultados deseados.
(3) La aprobación de acciones o la obtención de la aprobación
del comandante.
(4) Cerciorándose de que los comandantes de unidades subor-
3-2

dinadas sean mantenidos al tanto de las acciones que afec-


tarán a sus unidades.
e.- Mantiene el legajo de normas y supervisa los procedimientos opera-
tivos vigentes (POV) del comando.
f.- Se cerciora de que se establezca el enlace requerido.
g.- Requiere que todos los oficiales de EM/PM de coordinación espe-
cial, a menos que el comandante indique lo contrario, le informen
cualquier recomendación o información que ellos proporcionen di-
rectamente al comandante o cualquier instrucción (es) que ellos re-
ciban directamente del comandante. (Se pueden eximir a los ofi-
ciales de EM/PM personal).
h.- Ejerce supervisión directa del puesto de comando principal y de sus
operaciones.
i.- Los oficiales de EM/PM de coordinación son asistidos en el cum-
plimiento de sus responsabilidades mediante la formación y dota-
ción de secciones en sus respectivas áreas de interés de EM/PM.

SECCIÓN 3

OFICIALES DE EM/PM DE COORDINACIÓN

3.4.- Generalidades.

Esta sección describe las responsabilidades y los deberes de los


oficiales de EM/PM de coordinación de los comandos tácticos de
campaña.

3.5.- El G-1/S-1 - Oficial de Personal.


El G-1/S-1 es el oficial del EM/PM principal para el Comandante pa-
3-3
ra todo lo relacionado con los recursos humanos.
El G-1/S-1 se interesa en la aptitud personal de soldados y por lo tanto
supervisa y evalúa aquellos elementos de administración de personal
que proporcionan las políticas, los servicios y los medios que afectan el
potencial humano y el desempeño del soldado. Las activida-
des principales del G-1/S-1 son recibir información para la coordina-
ción, el asesoramiento y el planeamiento de la misión de la orga-
nización. El G-1/S-1 tiene la responsabilidad principal de EM/PM de
coordinación, para las siguientes funciones específicas:
a.- Mantenimiento de los Efectivos de la Unidad.
(1) Mantener una apreciación actualizada de la situación del
personal en coordinación con otros oficiales de EM/PM.
(a) Recopilar,analizar y presentar datos que indican los efectivos
autorizados y agregados y el estado de los efectivos en la forma de acción
planificada del comandante, con los cuales evaluar la situación del personal y
asigna los recursos. Las principales fuentes de datos incluyen los informes diarios
del estado de personal, las apreciaciones de ganancias y pérdidas, los informes de
los servicios de sanidad, los informes del oficial de policía militar (PM), y la
escasez crítica de ocupación militar en el ejército.

(b) Mantener apreciaciones continuas de bajas de personal para


actualizar las solicitudes para los reemplazos.
(2) Desarrollar planes por medio de la evaluación de datos de
los efectivos, tanto actuales como proyectados y el grado de
apresto de los soldados para mantener los efectivos.
(3) Las operaciones de reemplazo de personal que incluyen la
supervisión de los efectivos de la unidad; la determinación de las
políticas de reemplazo de personal, los requerimientos y las asig-

3-4
naciones.

(a) Asesorar al comandante y su EM/PM en relación con los


asuntos que tienen que ver con los reemplazos individuales y la
operación del sistema de reemplazos.
(b) Preparar apreciaciones para los requerimientos de reemplazo
del personal. Incluye identificar los requerimientos para los
reemplazos individuales y la ocupación militar crítica pro-
yectada y las destrezas en base a las bajas calculadas, las
bajas no debidas al combate y a las pérdidas administrati-
vas previsibles.
(c) Prepara planes y políticas que rigen la asignación de personal
de reemplazo, inclusive unidades pequeñas, y la administración
de la ocupación militar crítica de sistemas de armas.
(d) Solicitar, y asignar los reemplazos individuales de acuerdo con
las prioridades establecidas por el G3/S3.
(e) Integrar, en coordinación con el G4, el Plan de reemplazo con
el Plan de Logística, para asegurar que los reemplazos es-
ten equipados para la situación de combate.
(f) Coordinar y supervisar la tramitación administrativa, el apoyo
del movimiento y la colocación de las unidades de tramitación
y reemplazo.
(g) Preparar planes para emplear el personal que por razones
médicas se ha determinado como incapacitado para el com-
bate. Esto puede incluir la coordinación con el G3 para
el reentrenamiento.
b.- Administración de personal.

(1) Los procedimientos más comunes empleados para cumplir con

3-5
los Principios de Administración de Personal son: clasificación,
asignación, ascenso, cambios de ubicación, reasigna-
ción y reclasificación.
(2) Servicios de personal tales como la contabilidad de los efectivos,
información de bajas, órdenes, informes de evaluación, ascen-
sos, clasificación y reclasificación, asignación de personal
y utilización.
(3) Personal Civil. Proporcionar el personal. Hacer los arreglos para la
adquisición, administración y utilización de empleados civiles ( en
coordinación con el G5, para el personal nativo).
(4) Seguridad y Prevención de Accidentes. Desarrolla planes y
programas para la prevención de accidentes y supervisa todos
los aspectos de seguridad.
c.- Incremento y Mantenimiento de la Moral.
(1) Actividades de apoyo de moral, inclusive el uso de la banda
marcial, condecoraciones y recompensas.
(2) Servicios de sanidad tales como de apoyo de sanidad en
campaña, tratamiento y prevención de enfermedades, salud
mental, dental y otros servicios esenciales.
(3) Servicios de Capellanía.
(4) Servicios postales, inclusive, los servicios que no se proporcionan a
otros componentes del Ministerio de la Defensa.
d.- Mantenimiento de la Disciplina, Ley y Orden.
(1) Recopila y analiza datos, desarrolla las evaluaciones, tanto
positivas como negativas; y proporciona información
o recomendaciones al comandante en cuestiones de moral
y disciplina, tales como la frecuencia de las ausencias sin per-
miso, las deserciones, los arrestos,etc.

3-6
(2) Planifica y supervisa las actividades de administración de
disciplina, ley y orden. Especificamente se preocupa por las
ausencias sin permiso, la búsqueda y disposición de rezagados, las
recompensas y los castigos, las instrucciones generales
relacionadas especialmente con los individuos, las medidas
preventivas tomadas, las instalaciones disciplinarias, el apoyo de
la Policía militar (orden público), la Justicia Militar y el Consejo
de Guerra, la operación de las prisiones y el establecimiento de
las medidas de rehabilitación de los prisioneros, control del perso-
nal civil y la tramitación de prisioneros de guerra del enemigo.
(3) Apoyo Administrativo para Otro Personal. Prepara planes para la
supervisión de los prisioneros de guerra y otro personal ( fuer-
zas extranjeras, nacionales de terceros países, internados civiles
y otros). Coordina con los oficiales de Estado Mayor de Coordi-
nación y oficiales de Estado Mayor Especial, para proporcio-
nar apoyo administrativo, logístico, legal y de agencias exte-
riores (como por ejemplo, la Cruz Roja).
e.- Administración del Cuartel General/PC.
Proporciona administración de la organización del Cuartel General, inclusive:
(1) Coordinar y supervisar el movimiento, la disposición interna, la
asignación de espacio y el apoyo administrativo del Cuartel Ge-
neral.
(2) Supervisar las agencias que presentan servicio al comando, tal
como la Cruz Roja.
(3) Recomendar la asignación de potencial humano, especialmente
en el empleo del personal autorizado al comando.
(4) Asignar refugios en el área del Cuartel General para las tropas y el
Cuartel General, en coordinación con el G3/S3, para la organi-

3-7

zación del área y el G4/S4, para la disposición de refugios.


(5) Proporcionar el control y la uniformidad de los procedimientos
dentro del Cuartel General. Todos los oficiales de Estado Mayor,
sin embargo, son responsables de las actividades administra-
tivas debidas dentro de sus propias secciones de Estado Mayor.
f.- Diversos.
Asesorar sobre los asuntos de bienestar; los asuntos de los familiares; el matrimonio
con extranjeros; el alojamiento de los soldados y los familiares; el desarrollo del
personal; las relaciones con la comunidad; los planes, las ordenes y los informes de
personal y los asuntos administrativos que no están asignados especificamente a otro
oficial de Estado Mayor de Coordinación.
3.6.- El G2/S2, Oficial de Inteligencia.
El G2/S2 es el Oficial de Estado Mayor principal para el comandante en todos los
asuntos de inteligencia militar. El G2/S2 adquiere información o datos de inteligencia;
analiza y evalúa la información y los datos; y presenta la evaluación de la apreciación y
recomendaciones al comandante. Esta información debe permitir que el comandante
pueda ver el campo de combate completo (como por ejemplo, amenaza profunda, el área
de la fuerza de cobertura, al área principal de combate y el área de retaguardia). El
G2/S2 debe identificar los blancos lucrativos a través de las áreas de influencia y de
interés del comando. Con los demás elementos de comando y Estado Mayor/Plana
Mayor, y por medio del uso eficiente de los planes, las órdenes y los procedimientos
operativos vigentes, dirige todos los elementos en los roles de apoyo de inteligencia y
contrainteligencia. El G2/S2 tiene la responsabilidad principal del Estado Mayor de
coordinación para:
a.- La Producción de Inteligencia.

La búsqueda y procesamiento de información, la conversión de


información en inteligencia y la divulgación de inteligencia. Es-
to incluye:
(1) Mantener la apreciación de la situación de inteligencia actual en
coordinación con otros oficiales de Estado Mayor.

3-8

(2) Recomendar los Elementos Esenciales de Información (EEI) y Otros


Requerimientos de Inteligencia (ORI), para satisfacer los reque-
rimientos de inteligencia del comandante.
(3) Identificar los requerimientos esenciales para el reconocimiento,
la vigilancia y la adquisición de datos del blanco para recomen-
dar la asignación de tareas de Unidad para apoyar estos reque-
rimientos en coordinación con G3/S3.
(4) Solicitar, recibir, tramitar información y la inteligencia de otras
fuentes de inteligencia para incluir unidades adyacentes, escalo-
nes superiores y otras fuerzas.
(5) Supervisar, coordinar las actividades de búsqueda de inteligencia
y adquisición de datos blancos del comando, inclusive la vigilan-
cia y el reconocimiento aéreo y terrestres; el programa de inte-
ligencia de imágenes; el programa de inteligencia humana
que incluye el interrogatorio de prisioneros de guerra enemi-
go, internados o detenidos civiles y refugiados, la post-orientación
del personal propio capturado devuelto, los prófugos y los evaso-
res; la explotación de documentos y materiales de guerra enemi-
gos capturados; los programas de inteligencia de las comuni-
caciones; las medidas de apoyo de guerra electrónica; el empleo
de patrullas de reconocimiento de largo alcance; y la búsqueda
de inteligencia técnica.
(6) Efectuar operaciones de inteligencia del campo de combate
antes y durante el combate y proporcionar los resultados de dicha
operación al Estado Mayor y Comandos subordinados. Esto inclu-
ye obtener un conocimiento detallado del enemigo, del terreno y
de las condiciones meteorológicas. El proceso de preparación de
inteligencia del campo de combate incorpora la evaluación de
las áreas de interés y el área de influencia, el análisis del terreno y
3-9

la integración de la amenaza. El resultado del proceso de


la preparación de inteligencia del campo de combate es una
recomendación al comandante para el área de interés del co-
mando y el área de influencia para los comandos subordinados.
(7) Procesar la información en inteligencia, inclusive, registrar,
correlacionar, evaluar, interpretar y divulgar la información.
(8) Ejercer la supervisión de Estado Mayor sobre la administración y
divulgación de la búsqueda de los elementos de producción de
inteligencia, orgánicas y agregadas.
(9) Coordinar y consolidar el requerimiento de comando para el
apoyo relacionado con las condiciones meteorológicas y el análi-
sis del terreno.
(10) Recomendar blancos al Coordinador de Apoyo de Fuego.
b.- Contrainteligencia.

Planificar, coordinar y supervisar los esfuerzos para detectar, neutralizar y manipular


la actividades de inteligencia del enemigo y protección contra espionaje, la
subversión y el sabotaje. Las responsabilidades específicas incluyen:
(1) Identificar las capacidades de búsqueda de inteligencia
multidisciplinarias del enemigo (Inteligencia Humana, Inteligencia
de las Comunicaciones e Inteligencia de Imágenes) y los esfuer-
zos dirigidos contra la unidad.
(2) Calcular la vulnerabilidad del comando a la inteligencia hostil.
(3) Proporcionar al G3/S3 una apreciación de los procedimientos
operacionales, órdenes, planes, instrucciones de operaciones de
comunicaciones-electrónica y documentos similares para identifi-
car las vulnerabilidades amigas en apoyo de la seguridad de
las operaciones.
(4) Coordinar con el G3/S3 las medidas de contravigilancia y de su

3-10
seguridad de las comunicaciones para la seguridad de las opera-
ciones.
(5) Ejercer la supervisión de Estado Mayor/Plana Mayor del apoyo de
seguridad de las operaciones que proporcionan los elementos de
contrainteligencia y de seguridad de las comunicaciones orgáni-
cos y agregados.
(6) Ayudar al G3/S3 con la planificación de las operaciones de
engaño, proporcionándoles una evaluación de:
a) Los medios del enemigo para tramitar información, que
incluyen lo que el enemigo considera como indicadores.
(b) El nivel de comando del enemigo que tomaría acción en las
operaciones de engaño.
(c) Las personalidades de los oficiales de inteligencia y de los
comandantes enemigos.
(d) Las reacciones del enemigo a la situación de engaño para
usarse en operaciones futuras.
(7) Supervisar el programa de seguridad del personal del comando.
(8)Supervisar el programa de seguridad de información del comando
(9) Recomendar una política de censura, de requerirse.
(10) Ejercer supervisión de Estado Mayor/Plana Mayor de liderazgo del
enemigo el esfuerzo de búsqueda y mantener actualizada la
apreciación de la situación enemiga.
(11) Repasar los planes, las órdenes y los procedimientos operativos
vigentes de la unidad subordinada para la administración de la
búsqueda y las operaciones de vigilancia.
(12) Evaluar, con el oficial de guerra química, la vulnerabilidad de la
dispersión del comando a las armas nucleares y de guerra quími-
ca empleadas por el enemigo.

3-11

c.- Entrenamiento de Inteligencia.


La supervisión del entrenamiento de inteligencia del comando en coordinación con el
G3/S3 y el comandante. Las responsabilidades específicas incluyen:
(1) Preparar el plan de entrenamiento de inteligencia de comando e
integrar la inteligencia lógica, la contrainteligencia, la seguridad
de las operaciones, la amenaza y las consideraciones sobre la
preparación de inteligencia de campo de combate en otros
planes de entrenamiento.
(2) Preparar la porción de la amenaza de las situaciones para incluir
la secuencia de las operaciones representadas por el enemigo,
para apoyar los objetivos del ejército.
(3) Efectuar visitas e inspecciones de Estado Mayor de las
actividades de entrenamiento de inteligencia.
(4) Ejercer la supervisión de Estado Mayor/Plana Mayor de apoyo de
inteligencia militar al entrenamiento de inteligencia del comando.
(5) Supervisar el entrenamiento de los especialistas de inteligencia
asignados o agregados a la unidad.
d.- El G2/S2 tiene responsabilidades en el área de misceláneos, tales
como:
(1) Ayudar al G3/S3 en identificar blancos, planificar, ejecutar y
evaluar los resultados del empleo de las armas de guerra
electrónica.
(2) Recomendar al G3/S3 las áreas de operaciones.
(3) Proporcionar información a las secciones de Estado Mayor/Plana
Mayor apropiadas en relación a:
(a) La guerra no convencional y las operaciones civico-militares.
(b) Las capacidades enemigas para el empleo de armas
nucleares, biológicas y de guerra química.
(c) El criterio para derrotar al enemigo mediante el uso de armas
3-12
de guerra química y la reacción enemiga anticipada.
(d) Las operaciones de negación y obstáculos.
(e) Las operaciones de camuflaje.
(4) Determinar los requerimientos cartográficos y la preparación
de planes, políticas y prioridades para el programa de mapas de
comando (adquisición, producción, reproducción y distribución).
(5) Ejercer supervisión de Estado Mayor/Plana Mayor sobre los
Oficiales Meteorológicos de Estado Mayor/Plana Mayor y el grupo
de ingenieros de apoyo para el análisis del terreno.
(6) Recomendar el empleo de unidades de Inteligencia Militar.
(7) Preparar la porción de inteligencia de los procedimientos
operativos vigentes de comando.
(8) Preparar porciones de inteligencia de los planes y las órdenes, los
informes, los resúmenes y los estudios.
(9) Ejercer la supervisión de Estado Mayor /Plana Mayor sobre la
oficina de Seguridad Especial, inclusive:
(a) Asesorar al Comandante en todos los asuntos relacionados con
la seguridad, la divulgación y el empleo de inteligencia sensiti-
va.
(b) Proporcionar los productos de la inteligencia sensitiva para
llenar los requerimientos de los elementos esenciales de
información del comandante.
(c) Administrar programas de acceso de personal y de
alojamiento de inteligencia sensitiva.
(10) Proporcionar información de inteligencia y análisis de la
amenaza para la protección del área de retaguardia (opera-
ciones de combate en el área de retaguardia y control de daños
del área) al G3.

3-13

3.7.- El G3.
El G3/S3 es el oficial de Estado Mayor principal para el comandante en los asuntos que
tiene que ver con las operaciones, planes de organización y entrenamiento. La
naturaleza de las responsabilidades del oficial de operaciones requiere un alto grado de
coordinación con otros miembros del Estado Mayor de coordinación para:
a.- Operaciones.
(1) Mantener una apreciación de la situación de las operaciones
actuales en coordinación con los otros oficiales de Estado Mayor.
(2) Preparar, autenticar y publicar los procedimientos operativos
vigentes del comando con contribuciones de las otras
secciones de Estado Mayor.
(3) Preparar, coordinar, autenticar y publicar planes y órdenes de
operaciones, inclusive las órdenes de movimiento táctico y re-
visar los planes y las órdenes de las unidades subordinadas.
(4) Recomendar las prioridades para asignar los recursos críticos del
comando, inclusive el tiempo, el personal, los abastecimientos y el
equipo ( la lista no incluye todo), tales como:
(a) Cargas básicas de municiones.
(b) Munición de guerra química.
(c) Nivel de abastecimientos requeridos de munición
(d) La cantidad controlada de abastecimientos de munición para
unidades subordinadas.
(e) El requerimientos para los reemplazos de la unidad e inicia la
solicitud a través de los conductos de operaciones.
(f) Las frecuencias electrónicas dentro de las limitaciones
impuestas por las medidas de control, ( es decir, instrucciones
para Operación de Comunicaciones electrónicas y todos los
otros medios que se usan para controlar el uso de frecuencias).
(5) Organización para el combate y asignación de misiones a los

3-14
elementos subordinados del comando.
(6) Uso de los recursos para cumplir tanto la maniobra como el
apoyo, inclusive los recursos usados para los fines de engaño.
(7) Coordinación de todos los aspectos de maniobra con el apoyo
(como por ejemplo: fuegos, guerra electrónica), e incluir los otros
componentes de las FF.AA. ( es decir, Fuerza Aérea y Armada),
tanto avanzados como en la retaguardia, inclusive la coordi-
nación del uso del espacio aéreo por todas las agencias. Las
tareas específicas representativas son los siguientes:
(a) Recomendar esquemas integrados de maniobra táctica o
disposiciones de fuegos de guerra química.
1.- Solicitar la aprobación para el uso de armas químicas y
divulgar la notificación de la aprobación.
2.- Predecir el peligro, por la dirección del viento, de los
fuegos de guerra química amigos.
(b) Recomendar los limites de sector y otras medidas de control.
(c) Recomendar las ubicaciones generales de los puestos de
comando.
(d) Designar las áreas para el acantonamiento de las unidades.
(e) Preparar registros e informes operacionales.
(f) Ejercer la supervisión de Estado Mayor/Plana Mayor sobre las
actividades de guerra electrónica, inclusive:
1.- Planificar y supervisar, en coordinación con el G2, todas las
actividades de guerra electrónica, en apoyo a las
operaciones tácticas.
2.- Preparar y coordinar el anexo de guerra electrónica de los
planes y órdenes.
3.- Determinar los requerimientos para apoyar todas las
actividades de guerra electrónica.

3-15

4.- Supervisar y coordinar con el G2 y el oficial de comunicacio-


nes - electrónica, la evaluación de los informes la
interferencia intencional y retransmisión de señales por
radiofaro para confundir ( engaño por medio del uso de
la señal falsa de radiofaro), interferencia, y perturbación.
5.- Ejercer la supervisión de Estado Mayor/Plana Mayor sobre la
sección de guerra electrónica.
6.- Establecer blancos de prioridad para las contramedidas
electrónicas y las medidas de control de divulgación.
(g) Ejercer la supervisión de Estado Mayor/Plana Mayor sobre las
actividades de operaciones sicológicas (OPSIC), que incluyen:
1.- Planificar y supervisar todas las actividades de operaciones
sicológicas (OPSIC) en apoyo a las operaciones tácticas.
2.- Preparar y coordinar el anexo de operaciones sicológicas a los
planes y órdenes.
3.- Determinar los requerimientos para apoyar todas las
actividades de guerra sicológica.
4.- Evaluar, en coordinación con el G2 y el G5, los esfuerzos de
OPSIC del enemigo y la eficacia de las operaciones sicoló-
gicas amigas en los grupos de objetivos.
(h) Ejercer supervisión de Estado Mayor sobre las actividades de
seguridad de las operaciones, que incluyen:
1.- Supervisar y coordinar el análisis de la posición de
seguridad de las operaciones del comando del oficial G2, el
oficial de comunicaciones-electrónicas y otros oficiales de
Estado Mayor/Plana Mayor.
2.- Determinar los Elementos Esenciales de Información amiga y
las vulnerabilidades de las operaciones de seguridad,
que incluye el análisis de la evaluación de vulnerabilidad

3-16
química y, en coordinación con el oficial químico, mantener el
estado de exposición de la operación; y, recomendar la
disposición apropiada de protección orientada hacia la misión
para el comando.
3.- Coordinar la evaluación de la amenaza de inteligencia del
enemigo con el G2.
4.- Planificar, poner en práctica y evaluar las operaciones de
contravigilancia y contramedidas.
5.- Coordinar con el Oficial de Policía Militar y el G2/S2,
respectivamente, la puesta en práctica de las medidas de
seguridad física y seguridad de información.
6.- Coordinar con el oficial de comunicaciones-electrónicas, la
puesta en práctica de las medidas de seguridad de las comu-
nicaciones.
7.- Supervisar y coordinar la dirección del análisis se seguridad de
operaciones con el G2, para evaluar la eficiencia de la contra-
vigilancia y las contra-medidas.
8.- Preparar la apreciación de seguridad de las operaciones.
9.- Preparar los anexos de seguridad de las operaciones de los
panes de órdenes.
10.- Supervisar y coordinar las actividades de la sección de
administración y análisis de seguridad de las operaciones.
(i) Ejercer supervisión de Estado Mayor sobre las actividades de
engaño, que incluyen:
1.- Determinar los requerimientos o las oportunidades para
operaciones de engaño en coordinación con el G2/S2 y
recomendar el objetivo del engaño.
2.- Recomendar la situación de engaño en coordinación con el
G2.

3-17

3.- Determinar y coordinar las medidas de engaño.


4.- Preparar los anexo de engaño de los planes y operaciones.
(j) Ejercer la supervisión de Estado Mayor/Plana Mayor sobre la
protección del área de retaguardia por medio de la integración
de las operaciones de combate en el área de retaguardia y el
control de daños en el área, que incluyen:
1.- Obtener información de todas las secciones de Estado
Mayor/Plana Mayor acerca del impacto de las operaciones de
combate en el área de retaguardia y las actividades de
control de los daños en el área tiene sus responsabilidades de
Estado Mayor/Plana Mayor
2.- Planificar y coordinar las operaciones de combate en el área
de retaguardia y las actividades de control de daños en el
área con el G2 y el G4, el Oficial de Policía Militar; el elemento
de defensa aérea y otros oficiales de Estado Mayor/Plana
Mayor.
3.- Cerciorarse de que hayan revisado los planes de protección
del área de retaguardia de los comandantes de base, para
asegurar la contabilidad con la misión principal del comando y
su suficiencia táctica.
4.- Recibir la información del G4 y de otros oficiales de Estado
Mayor/Plana Mayor acerca de los planes de control de daños
en el área; cerciorarse de que los planes de control de daños
en el área de las unidades subordinadas han sido revisados
para asegurar también su compatibilidad con las prioridades
de control de daños en el área del comando.
5.- Recomendar al comandante las áreas de responsabilidad
táctica y el comando de operaciones de combate en el área
de retaguardia.

3-18

6.- Organizar grupos de control y evaluación de daños en el área,


según se requiere.
7.- Recomendar la composición de las fuerzas tácticas de la
protección del área de retaguardia.
8.- Prepara el anexo de protección del área de retaguardia de los
planes y órdenes.
9.- Supervisar el centro de operaciones del área de retaguardia
(nivel Cuerpo de Ejército).
b.- Organización:
(1) Desarrollar y mantener la lista de tropas, inclusive su reemplazo
para cerciorarse que asignan la cantidad y los tipos de unidades
necesarias para apoyar y cumplir la misión.
(2)Organizar y equipar las unidades; calcular las cantidades y tipos
de unidades que se van a organizar la prioridad para programar
por fases o reemplazar el personal y el equipo en las unidades.
(3) Asignar, agregar y destacar las unidades, los destacamentos o los
grupos.
(4) Recibir las unidades, los destacamentos o los grupos y orientar,
entrenar y reorganizarlos según sea necesario.
(5) Funciones de desarrollo de la Fuerza, que pueden incluir:
(a) Estructuración de la fuerza. Revisar, analizar y recomendar la
fuerza planificada y programada.
b) Contabilidad de la Fuerza. Actúa sobre la activación, la
desactivación, el establecimiento, la descontinuación y la
reorganización de unidades.
(c) Utilización y Requerimientos de Potencial Humano. Evalúa la
utilización y los requerimientos para militares y personal civil en
cuanto a la estructura orgánica, las funciones y el volumen de
trabajo para asegurar su uso apropiado.

3-19
(d) Asignaciones de potencial Humano. Asigna recursos de poten-
cial humano a los comandos subordinados y dentro de los
topes y guías establecidas.
(e) Análisis de Potencial Humano y del Equipo. Planifica lleva a
cabo los análisis formales y el lugar del potencial humano y del
equipo.
(f) Informes de Potencial Humano. Recopila, registra e informa los
datos para la información, planificación y la programación, la
asignación y la justificación.
c.- Entrenamiento.
(1) Identificar los requerimientos de entrenamiento en base a las
misiones de combate y de guarnición y al estado de entrena-
miento de la Unidad.
(2) Cerciorarse que los requerimientos de entrenamiento para el
combate estén orientados sobre las condiciones y normas de
combate.
(3) Preparar y llevar a cabo programas, directivas y órdenes de
entrenamiento y planificar y llevar a cabo los ejercicios de
campaña.
(4) Determinar los requerimientos y la asignación de los recursos de
entrenamiento. Inclusive, la munición para el entrenamiento.
(5) Organizar y dirigir escuelas internas, obtener y asignar las becas
para escuelas externas.
(6) Planificar y efectuar inspecciones, pruebas y evaluaciones de
entrenamiento.
(7) Recopilar los registros e informes de entrenamiento.
(8) Mantener el estado de apresto de cada unidad en el comando.
(9) Planificar el presupuesto para el entrenamiento y supervisar el uso

3-20
de los fondos de entrenamiento para apoyar los programas de
entrenamiento.
(10) Programar, en coordinación con el G4, Grupos de Entrenamiento
de Equipo Nuevo para apoyar la llegada de materiales nuevos.

3.8.- El G4/S4. Logística.


El G4/S4 es el oficial de Estado Mayor/Plana Mayor principal del comandante para sus
asuntos de abastecimientos, mantenimiento, transporte y servicios. El G4/S4, como
planificador de logística, debe mantener una coordinación estrecha y continua con el
comandante del comando de apoyo, quien es responsable de las operaciones de apoyo
logístico, y el G3/S3, para el apoyo de las operaciones tácticas. El G4/S4 tiene la
responsabilidad principal de EM/PM de coordinación para:
a.- Abastecimiento, que abarca:
(1) Determinar los requerimientos de abastecimientos.
(2) Supervisar la solicitud, la adquisición, el almacenamiento y la
distribución de abastecimientos y equipos y el mantenimien-
to de los registros de los materiales.
(3) Cerciorarse que la contabilidad y la seguridad de abastecimien
tos y el equipo sean adecuadas, en coordinación con el Oficial
de Policía Militar.
(4) Supervisar la distribución de armas, municiones (incluir la carga
básica) y el equipo, de acuerdo a las prioridades establecidas
por el comandante.
(5) Supervisar la distribución de la cantidad controlada de
abastecimiento de munición y la contabilidad, a incluir la
publicación de la cantidad controlada de abastecimiento en la
orden de operaciones.
(6) Recomendar la carga prescrita (básica) (esa cantidad de abas-
tecimientos esenciales para el combate y la piezas de repuesto

3-21

además de munición).
(7)Recoleccionar y distribuir los abastecimientos y equipo de exce-
so, excedentes y de recuperación. Después de coordinar con el
G2/S2 responsable de la disposición de las abastecimientos y el
equipo tomados al enemigo.
(8) Asignar combustible terrestre a las unidades subordinadas.
b.- Mantenimiento, que abarca:
(1) Supervisar y analizar el estado operativo de los equipos.
(2) Determinar los requerimientos de volumen de trabajo de
mantenimiento; evaluar el estado de las organizaciones
de mantenimiento, el personal, la destrezas, el entrenamiento, las
herramientas, el equipo de prueba y las instalaciones y, coordinar
las recomendaciones del comandante en estas áreas.
(3) Coordinar con el G3/S3 y recomendar las prioridades de mante-
nimiento para el comandante.
(4) Supervisar la disponibilidad del equipo operacional existente.
c.- Sanidad, que comprende las siguientes actividades:
(1) Las de asistencia, engloban la evacuación y el tratamiento,tanto
hospitalario como ambulatorio.
(2) Las de prevención sanitaria,entre las que se encuadran la Medici
na Preventiva y la Inspección de alimentos.
(3) Las de mantenimiento y abastecimiento sanitario, dentro del
cual se individualiza por su excepcional interés el Servicio de
Sangre.
d.- Transporte que abarca:
(1) Planificar y coordinar el transporte de personal, equipo
y abastecimientos de todos los medios de transporte.
(2)Preparar órdenes de movimiento para el movimiento adminis-
trativos de tropas.

3-22
(3) Recomendar los procedimientos para controlar los movimientos
de transporte, tanto terrestre como aéreo.
e) Servicio de Bienestar, que incluye los servicios logísticos no
abarcados anteriormente, entre ellos:
(1) Planificar y coordinar la construcción de instalaciones, excepto
las fortificaciones y las de comunicaciones.
(2) Adquirir , asignar, administrar y disponer de los bienes raíces, a in-
cluir alojamiento y refugios.
(3) Control de los bienes raíces.
(4) Servicio de alimentos.
(5) Protección contra incendio.
(6) Servicios personales, servicios de baño y de lavandería e inter-
cambio de ropa.
(7) Registro de sepulturas.
f.- El G4/S4 tiene responsabilidad en Areas Misceláneas, que incluyen:
(1) Determinar la suficiencia y recomendar el empleo de unidades
de apoyo logístico.
(2) Identificar los requerimientos para unidades adicionales de apo-
yo logístico.
(3) Recomendar prioridades para el empleo de unidades de apoyo
logístico.
(4) Identificar los requerimientos para el empleo de personal civil lo-
cal, de prisioneros de guerra del enemigo y de internados y
detenidos civiles en las operaciones de apoyo logístico.
(5) Recomendar al G3/S3 la ubicación general de las áreas de apo-
yo y el movimiento de las unidades de apoyo logístico.
(6) Recomendar al G3/S3 la vía principal de abastecimiento.
(7) Preparar apreciaciones, informes, órdenes y planes logísticos.
(8) Preparar, autenticar y distribuir la orden administrativa/logística y

3-23
coordinar la preparación de las porciones de apoyo de servicio
del plan u orden de operaciones.
(9) Determinar los requerimientos de entrenamiento logístico.
(10) Operar con la oficina de coordinación para el planeamiento del
presupuesto de logística y supervisar el gasto de los fondos
requeridos para apoyar los programas de materiales.
(11) Proporcionar información de Estado Mayor/Plana Mayor al G3/S3
sobre las consideraciones de las operaciones de combate del
área de retaguardia y el control de daños en el área que
incluyen las unidades de apoyo de servicio de combate en el
área de retaguardia y la prioridad requerida para el apoyo
logístico continuo para la unidades avanzadas de combate.

3.9.- G5/S5. Operaciones Cívico Militares.


El G5/S5 es el Oficial de Estado Mayor/Plana Mayor principal para el comandante en
todos los asuntos relacionados con el impacto civil sobre las operaciones militares y
los efectos políticos, económicos y sociales de las operaciones militares tienen en el
personal civil. Tiene la responsabilidad de Estado Mayor/Plana Mayor de esas
actividades que abarcan la relación entre las fuerzas militares, las autoridades civiles y
las personas en el área de operaciones. El G5/S5 tiene la responsabilidad primordial de
Estado Mayor/Plana Mayor de coordinación para:
a.- Asesorar, ayudar y hacer recomendaciones sobre la corporación
cívico militar, para incluir los impactos de las operaciones
sicológicas (en coordinación con el G3/S3) en la población civil.
b.- Preparar planes y recomendar políticas y procedimientos para
las actividades de asuntos civiles para las operaciones de apoyo
del comando y/o para las operaciones de apoyo gubernamental.
c.- Preparar apreciaciones y efectuar inspecciones y estudios para las
actividades de asuntos civiles.

3-24

d.- Preparar las porciones de la operación y los planes de órdenes


administrativos y logísticos relacionados con las actividades de
asuntos civiles y la cooperación civíco-militar.
e.- Determinar los requerimientos para las unidades y el personal de
asuntos civiles para llevar a cabo las actividades de asuntos civiles
del comando.
f.- Ejercer la supervisión de Estado Mayor/Plana Mayor sobre las unida-
des de asuntos civiles asignadas, agregados o bajo el control
operacional del comando y de las actividades de asuntos civiles
de las demás unidades de comando.
g.- Supervisar las funciones de asuntos civiles del comando en ramas
de gobierno, economía, instalaciones públicas y funciones espe-
ciales; tales como las personas desplazadas, refugiados, evacuados
y archivos y asuntos culturales e información civil.
h.- Recomendar las políticas y guías del comando con respecto a las
obligaciones entre las autoridades civiles y militares.
i.- Recomendar las políticas sobre la población del área de operacio-
nes, con respecto a las costumbres, los tratados, los acuerdos, las
convenciones, el derecho internacional y la política del País.
j.- Operar de asesor principal en los asuntos tocantes a la población
civil, el gobierno local, las instituciones y la economía.
k.- Coordinar con el apoyo civil para las operaciones tácticas y de
apoyo de servicio de combate para impedir la interferencia civil
con las operaciones militares.
l.- Determinar la disponibilidad de personal local, materiales y recursos
de servicio y recursos económicos y coordinar su adquisición.
m.- Determinar los requerimientos y coordinar el uso de los recursos mi-
litares para los programas de control de la población y de los
recursos.

3-25
n.- Observar y analizar, junto con el oficial de asuntos públicos, las
tendencias en la opinión pública y planificar programas positivos y
continuos de relaciones con la comunidad, para lograr y mantener
la comprensión, buena voluntad y apoyo público.
ñ.- Asesorar sobre el impacto del empleo amigo de guerra química, e
incluir la preparación del calco del área de prevención de daños y
el impacto del empleo de armas biológicas y de guerra química
por parte del enemigo sobre la población civil.
o.- Proporcionar asesoramiento y ayuda técnica en la reorientación de
desertores enemigos, prisioneros de guerra enemigos y todas las
categorias del personal civil en el área, de operaciones.
p.- Establecer y mantener relaciones estrechas y continuas con las de-
más agencias gubernamentales del País que puedan tener res-
ponsabilidades de asuntos civiles en el área de operaciones.
q.- Coordinar el apoyo militar de la defensa civil en el área de opera-
ciones.
r.- Asesorar y ayudar a los funcionarios civiles locales en la creación y
el mantenimiento del orden y la seguridad públicas.
s.- Coordinar el apoyo civil para la protección del área de retaguardia
en el área de operaciones.
t.- Asesorar, ayudar y hacer recomendaciones, en coordinación con el
Consultor Jurídico, para asegurar que las obligaciones legales del
comandante con la población local sean cumplidas.
u.- Coordinar las contramedidas de seguridad de las operaciones y los
aspectos de inteligencia militar de las actividades de asuntos civiles
con el G2/S2.

3-26

SECCION 4
OTROS OFICIALES DE ESTADO MAYOR/PLANA MAYOR.
3.10.- Generalidades.
a.- Esta sección incluye las responsabilidades y los deberes que
se le pueden asignar a otros oficiales de Estado Mayor/Plana
Mayor, que pueden prestar servicio en Estados Mayores de
Comandos operativos. No todos los comandos contarán con los
oficiales de Estado Mayor indicados en esta sección; por lo tanto,
se refieren mayormente a los de una Plana Mayor de un Batallón
de Infantería. El alcance de los deberes individuales también
pueden variar de comando a comando, sin embargo, a medida
que desempeñan las funciones, la misma sección de Estado
Mayor/Plana Mayor debe llevarlas a cabo.
b.- Los oficiales de Estado Mayor/Plana Mayor especial coman-
dantes de unidades subordinadas, agregadas o en apoyo son
responsables ante el oficial de Estado Mayor/Plana Mayor
de Coordinación, a pesar del grado.

Ejemplos: Cuando el Oficial de Policía Militar trata al G4 sobre


asuntos de control y movimientos, el G4 esta a cargo o es
responsable de esa actividad. Cuando el coordinador de apoyo
de fuego trata con el G3/S3 sobre asuntos de apoyo de fuego, el
G3 esta a cargo o es responsable de esa actividad. Al igual que los
demás oficiales de EM/PM. Especial trabaja bajo la
supervisión del Jefe de Estado Mayor/2° Comandante.

3.11.- Comandante de la Compañía de Comando.


El comandante de la compañía de comando ejecuta responsabilidades como miembro
de Plana Mayor Especial, y como comandante del Puesto de Comando, bajo la
supervisión del S-1.
3-27

El comandante del Puesto de Comando:


a.- Ejerce el control operacional sobre las tropas del Puesto de
Comando no asignados a los Comandos subordinados.
b.- Es responsable de:
(1) La seguridad local del puesto de comando.
(2) La disposición y el movimiento del puesto de comando.
(3) La supervisión de las actividades de entrenamiento y moral
del personal del puesto de comando.
(4) El servicio de alimentación, alojamiento, apoyo de sanidad y
suministro de personal del puesto de comando.
(5) El recibo y hospedaje de los militares al puestos de comando.
(6) La supervisión del transporte motorizado orgánico o asignado
para el uso del puesto de comando.
(7) La disposición de áreas de protección para el personal del
puesto de comando y personal eventual.
(8) La supervisión del mantenimiento del equipo orgánico o
asignado para el uso del puesto de comando.
(9) Supervisa la evacuación de prisioneros de guerra.
(10) Supervisa el destacamento precursor, en ausencia del S-1.

3.12.- El Médico.
Entre los deberes del Médico se encuentran:
a.- Ofrecer asesoramiento sobre los servicios de sanidad de la unidad
y del territorio ocupado o de fuerzas amigas que esté dentro de la
zona de responsabilidad del Jefe de la Unidad.
b.- Determinar la necesidad del equipo y suministro de sanidad y
debe supervisar la solicitud, adquisición, almacenamiento,
conservación, distribución y documentación de dicho equipo y
suministro.

3-28
c.- Preparar parte del instrucción que versa sobre la instrucción de sanidad
de civiles, así como la de personal paramédico, cundo se le indique.
d.- Ejercer la supervisión de las actividades de sanidad de la unidad;
esto comprende la higiene personal, la sanidad ambiental, los
primeros auxilios, los aspectos sanitarios de aprovisionamiento y la
adquisición de alimentos y cualesquiera actividades de la medici -
na preventiva que afectan la salud de la unidad.
e.- Planificar y supervisar las siguientes actividades de sanidad:
(1) El sistema de tratamiento y evacuación.
(2) La medicina preventiva de la unidad y en los cuerpos de salud
pública, de acuerdo con las necesidades.
(3) El Servicio de Sanidad Profesional de Unidades.
(4) La preparación de informes con base de los registros de
heridos, enfermos , lesionados; además, la custodia de estos
documentos de su responsabilidad.
(5) Los suministros de sanidad.
(6) El examen y registro del equipo de sanidad capturados al ene-
migo.
(7) La inspección técnica de equipos y suministros de sanidad; esto
comprende los trabajos de observación efectuados en la uni-
dad.
(8) Los informes sobre los estado de los equipo bajo su mando.
(9) La administración de la sangre para transfusiones.
(10) Los Servicios Profesionales de Sanidad para los prisioneros y
civiles detenidos.
(11) Los programas de sanidad en las acciones cívicas.
f.- Coordinar la necesidad de sanidad en lo que respecta a
construcciones y transporte.

3-29
3.13.- El Odolontologo:
Entre los deberes del Odontólogo se encuentran:
a.- Ejercer supervisión y la dirección técnica sobre todas las acti-
vidades odontólogicas de la unidad.
b.- Coordinar las actividades odontológicas con el médico.
c.- Establecer la necesidades de las unidades dentales y el empleo
personal; es decir, la forma en que se debe emplear.
d.- Planear y supervisar las siguientes funciones odontológicas:
(1) El problema dental de carácter preventivo de la unidad.
(2) La conservación de salud de los miembros de la unidad.
(3) La conservación de la disciplina profesional y la calidad del
cuido y tratamiento dentales.
(4) El establecimiento de prioridades en cuanto a la presentación
de servicio de cuido y tratamiento.
(5) La instrucción profesional del personal odontológico.
e.- Planear los programas de cuido dental a ser ofrecido a la pobla-
ción local.
f.- Establecer la necesidad de equipo y abastecimientos dentales y
debe supervisar su empleo.
g.- Ofrecer asesoramiento y ayuda técnica de construcción, rehabi-
litación y uso de instalaciones dentales.
h.- Preparar y consolidar los informes sobre las actividades odonto-
lógicas de la unidad.
3.14.- El Capellan.
Entre los deberes del Capellán se encuentran:
a.- Asesorar al comandante en todo lo referente a la religión, moral y
el estado de ánimo en lo concerniente a la religión.
b.- Supervisar la conservación de archivos y registros sobre las políti-
cas del capellán.

3-30

c.- Preparar la sección correspondiente al capellán con los planes de


contingencia en general para situaciones de protección de la
zona de retaguardia.
d.- Supervisar los asuntos de personal y la instrucción referente a los
capellanes, inclusive la instrucción de los dirigentes laicos, las
instrucciones y charlas sobre la moral, la instrucción religiosa,
conferencia didáctica y las conferencias instructivas de religión
comparada.
e.- Planear y supervisar las actividades religiosas de la unidad, los
servicios religiosos a los miembros de la unidad que se encuentren
recluidos en el hospital, a los presos, a los prisioneros de guerra, a
los civiles detenidos e internados y a los refugiados ; y, el programa
de educación religiosa.
f.- Establecer enlace con los capellanes de las unidades superiores y
vecinas, con los capellanes de las otras fuerzas, y con los de
fuerzas de países aliados, según sea el caso.
g.- Velar por la implantación del programa moral, incluso la
integración de los principios de civismo, la moralidad y la buena
conducta.
3.15.- Oficial de comunicaciones:
Entre los deberes del oficial de comunicaciones se encuentran:
a.- Ofrecer asesoramiento en todo lo concerniente a asuntos de
comunicaciones - electrónica, incluso la ubicación del puesto
de comando y la ubicación de los medios de comunicaciones y el
uso de actividades de comunicaciones para el engaño.
b.- Establecer y recomendar la necesidad de apoyo y el empleo de
tropas de comunicaciones.
c.- Preparar la parte del programa de instrucción que versa sobre la
contra medida electrónica y comunicaciones, y supervisar la

3-31
instrucción de la misma.
d.- Ejercer la supervisión técnica de todas las actividades de
comunicaciones de la unidad.
e.- Coordinar la asignación y el uso de las frecuencias, al igual que la
parte sobre interferencias internacionales y la retransmisión de las
señales de radiofaro, con la intensión de ocasionar confusión.
f.- Planear y supervisar las operaciones referentes a la instrucción,
funcionamiento y conservación de los sistema de comunicacio-
nes efectuadas por las unidades de comunicaciones asigna-
das o agregadas.
g.- Supervisar la implantación de la política de procedimiento de
seguridad de las comunicaciones. Debe proceder con miras a
garantizar que:
(1) Sólo sea empleado material aprobado por la seguridad de las
comunicaciones y que la seguridad de las comunicaciones sirva
de puente en el planeamiento de las redes criptográficas.
(2) Los métodos aprobados por la seguridad de la electrónica sean
aprobados.
h.- Preparar anexos de comunicaciones y electrónica de las órdenes
y planes de operaciones.
3.16.- Coordinador de Apoyo de Fuego:
El Oficial de Enlace Artillería debe:
a.- Ofrecer asesoramiento sobre el apoyo de fuego.
b.- El coordinador de apoyo de fuego (CAF) es responsable por las
siguientes funciones:
(1) Asesorar al comandante y la Plana Mayor sobre la materia
de adquisición de blancos para la artillería.
(2) Asesorar al comandante y a su Plana Mayor en todas las
materias de apoyo de fuego concernientes a la entrega de

3-32
fuego sobre los blancos de superficie, lo cual incluye:
(a) Requerimientos de medios de apoyo de fuegos recomen-
daciones concernientes a su uso.
(b) Recomendaciones concernientes al régimen de abasteci-
miento disponible y a la carga de municiones especiales.
(c) Las posibilidades de apoyo de fuego sobre blancos de
superficie.
(d) Operaciones de engaño mediante el apoyo de fuego sobre
los blancos de superficie.
(3) Coordinación de todos los fuegos de apoyo disparados sobre
los blancos de superficie.
(4) Preparar el anexo de apoyo de fuego al plan de orden de
operaciones, y coordinar e integrar los apéndices de apoyo
aéreo, de artillería, químico, biológico y otros apéndices al
anexo de apoyo de fuego.
(5) Proporcionar análisis de blancos .
c.- El G3/S3 tiene responsabilidad de Estado Mayor de integrar los
fuegos y la maniobra. El CAF y el G3/ S3 trabajan conjuntamente
para asegurar esta integración.

3.17.- Comandante de la Compañía de Apoyo de Combate.


El Comandante de la Compañía de Apoyo de Combate, en coordinación con el
comandante de los Pelotones de Morteros, Antitanques y Reconocimiento, pueden
recomendar el empleo táctico de sus elementos al S-3. En el caso de que los
subordinados estén disponibles, ellos mismos hacen recomendaciones. El
Comandante de la Compañía de Apoyo de Combate también puede establecer el
puesto de comando alterno. Normalmente se establece cerca de los morteros de 81
mm, para aprovechar las comunicaciones, inteligencia y seguridad, o en los trenes de
combate.

3-33

3.18.- Como miembros de Plana Mayor Especial, el comandante


del Pelotón de Mantenimiento, Abastecimiento y Sanidad ofrece
asesoramiento normalmente a la Plana Mayor de Coordinación. Sus
actividades están dentro del área de responsabilidad del Oficial de
Logística, S-4.

3.19.- Oficiales de Enlace.


(Responsabilidad de Estado Mayor Principal, G-3/S-3, o como lo designe el Jefe de
Estado Mayor/2° Comandante).El Oficial de Enlace representa al Comandante en el
Puesto de Comando de la otra unidad, para coordinación y para promover
cooperación entre las unidades. Los criterios de selección para los oficiales de enlace
deben incluir la experiencia, la capacidad de comunicar efectivamente( capacidad de
idioma) y otros criterios que incrementan las actividades eficaces de enlace.
a.- El Oficial de Enlace, antes de partir:
(1) Recibirá instrucciones cabales del Oficial de Día o del G-3/S-3,
en torno a la situación actual de su propia unidad y la intención
del Comandante de incluir los detalles del concepto de las
operaciones (por ejemplo, las ubicaciones de unidad, el
trazado de la línea del frente, los factores del apresto para el
combate, tales como los efectivos de personal y las
consideraciones logísticas, mapa con un calco). El oficial de
enlace también recibirá instrucciones en cuanto al estado
actual y las misiones de la unidad de la cual se está enviando.
(2) Obtendrá la información o los requerimientos de enlace de
cada sección de Estado Mayor/Plana Mayor.
(3) Comprenderá claramente su misión y sus responsabilidades.
(4) Se cerciorará que los arreglos para las comunicaciones y el
transporte llevarán los requerimientos de la misión ( por ejem-
plo, comprobar los radios, las instrucciones de operaciones de

3-34
comunicaciones-electrónicas, el santo y seña, las raciones
etc.).
(5) Obtendrá las credenciales necesarias para la identificación.
(6) De efectuarse el enlace con la Unidad aliada, verificará los
requerimientos de idioma/intérprete.
b.- Al llegar al Puesto de Comando al cual fue enviado, el Oficial de
Enlace:
(1) Se presentará el comandante o a su representante, G-3 o Jefe
de Estado Mayor/2° Comandante, y estará preparado para dar
un informe oral de la situación de su unidad.
(2) Establecerá comunicaciones con su Unidad. Recibirá informa-
ción actualizada.
(3) Visitará cada sección de Estado Mayor/Plana Mayor;
proporcionará información según se requiera y obtendrá toda
la información requerida para ser transmitida a su unidad.
(4) Se cerciorará que la ubicación de su comando se conozca en
todo momento (por ejemplo, por el Oficial de día del Centro de
Operaciones Tácticas, JEM/2° Comandante, etc.).
(5) Obtendrá tanta información, como esté disponible, acerca de
la Unidad ( por ejemplo, la misión, la ubicaciones de la unidad,
la operaciones futuras, el propósito del Comandante, etc.), la
precisión es crítica.
(6) Antes de partir, establecerá contacto con la Unidad, de ser
posible, para notificarles de su partida.
c.- Durante el período de enlace, el Oficial de Enlace debe:
(1) Fomentar la cooperación armónica entre su propio Puesto de
Comando y el Puesto de Comando al cual se le envía.
(2) Cumplir su misión sin interferir con las operaciones del Puesto de
Comando al cual se le envía.
3-35
(3) Mantenerse informado de la situación de su propia Unidad y
cerciorarse de que está información esté a la disposición del
Comandante y el Estado Mayor de la Unidad a la cual se envía.
Tal acción es de importancia especial para los Oficiales de
Enlace de las Unidades agregadas o de apoyo.
(4) Mantener un registro apropiado de los informes.
(5) Informar sobre estos asuntos dentro del alcance de su misión.
(6) Informar al Comandante de la Unidad que está visitando del
contenido de los informes expedidos al Puesto de Comando
del Oficial de Enlace.
(7) Informar, prontamente, a su propio Puesto de Comando sino
puede cumplir su misión de enlace.
(8) Informar su partida al Comandante de la Unidad que se está
visitando, en cuanto concluya su misión.
d.- Al regresar a su propio Puesto de Comando, el Oficial de Enlace:
(1) Presentará un informe oral al Comandante o su representante
oficial de día, G3/S3 o Jefe de Estado Mayor/2° Comandante)
sobre toda la información recibida durante la visita ( por ejem-
plo, la información pormenorizada acerca de la misión del
Puesto de Comando Superior, las ubicaciones de las unidades,
las operaciones futuras y los propósitos del Comandante se
deben transmitir claramente y con precisión.
(2) Transmitirá los requerimientos de la misión y las solicitudes para
información del Comando que se ha visitado.
(3) Presentará un informe oral de los representantes de todas la
secciones de Estado Mayor en cuanto a la información
pormenorizada recibida durante la visita de enlace; transmitirá
la información requerida por el Puesto de Comando Superior
en cada área de responsabilidad de Estado Mayor.

3-36
(4) Se mantendrá al tanto de la situación y estará preparado para
responder a los futuros requerimientos de enlace.

3-37

CAPITULO IV
ACTIVIDADES DE ESTADO MAYOR - PLANA MAYOR.
SECCION 1
GENERALIDADES.

1.- Introducción.
a.- Las actividades de EM/PM se enfocan en la finalidad del EM/PM
para ayudar al comandante. Esto se cumple principalmente por
medio de contribuciones del EM/PM para la oportuna toma y puesta
en ejecución de decisiones. El comandante y el EM/PM deben
contribuir al cumplimiento de la misión y los procedimientos que
emplean deben ser los medios para cumplir la misión de manera
eficaz, no las metas en sí. El Jefe de Estado Mayor supervisa al Estado
Mayor y asegura la coordinación eficiente y oportuna entre el Estado
Mayor, con el fin específico de proporcionar al comandante una
recomendación coordinada del Estado Mayor. Repasa las acciones
del Estado Mayor, resuelve los conflictos y asigna las
responsabilidades del Estado Mayor.
b.- Las actividades del Estado Mayor se concentran en cinco
funciones comunes: proporcionar información, hacer apreciaciones,
dar recomendaciones, preparar planes y órdenes y supervisar el
cumplimiento de las decisiones.
c.- Los procedimientos de Estado Mayor son los métodos que se usan
para cumplir funciones de Estado Mayor. Estos son el “cómo “de las
operaciones del Estado Mayor. Una visita de Estado Mayor es un pro-

4-1
cedimiento de Estado Mayor. Se usa, por ejemplo, para recopilar infor
mación, supervisar el cumplimiento de las tareas, o proporcionar
ayuda. El uso de procedimientos efectivos de Estado Mayor acelera
el cumplimiento de las acciones de Estado Mayor y mejora la calidad
de la ayuda que se le proporciona al comandante.
d.- Los oficiales de Estado Mayor deben tener un conocimiento práctico
de las herramientas y procedimientos comunes que se usan en todos
los trabajos de Estado Mayor. Ellos también deben conocer los procedi
mientos detallados y las técnicas que se necesitan en sus secciones y
trabajos particulares de Estado Mayor.

SECCION 2
FUNCIONES COMUNES.

2.- Proporcionar Información.


El EM/PM recopila, coteja, analiza y divulga la información que fluye
continuamente dentro del comando. El EM/PM procesa con rapidez
y proporciona elementos significativos de esta información al coman-
dante. Los oficiales de EM/PM desempeñan esta función:
a.- Recopilando información de todas las fuentes disponibles.
La búsqueda de información se debe planificar no dejarla al azar.
Cada oficial de EM/PM establece un plan de búsqueda de informa-
ción en base a sus necesidades, y según su experiencia. El plan
de búsqueda de información proporciona información suficiente
para apoyar adecuadamente la apreciación de la situación del ofi-
cial de EM/PM. El plan se debe registrar para que se puedan escudri-

4-2

ñar todas las áreas aplicables y se mantenga la información nece-


saria. Lo que es relevante en una situación puede que no sea
relevante en otra. Por lo tanto, se deben mantener hechos
adecuados para que toda la información relevante esté a mano. La
flexibilidad mental también es necesaria cuando los cambios
abruptos en la situación ocasiona cambios importantes que el
comandante necesita saber y, por lo tanto, en el contenido de la
apreciación del oficial de EM/PM. Los planes de búsqueda de
información normalmente se revisan para reflejar situaciones
inestables, experiencia y deseos del comandante.
b.- Cotejando y analizando la información en sus respectivas áreas de
responsabilidad.
Antes de que se le presente la información al comandante,
se analiza y se condensa y se evalúa su importancia, confiabilidad
e integridad. El comandante no debe ser agobiado con más
información de la que él necesita, pero se le debe mantener
al tanto de cualquier cambio que pueda ayudar a tomar una
decisión El EM/PM no debe recargar a los subalternos con la
misión de proporcionar información innecesaria.
c.- Divulgar la última información disponible.
Los Oficiales de EM/PM transmiten información apropiada al
comandante, al EM/PM y a las unidades superiores, adyacentes y
subordinadas, oportunamente y sin que la soliciten. Para hacer
ésto, cada oficial de EM/PM debe tener una comprensión básica
de las necesidades de información de todo los oficiales de EM/PM
y los comandantes.

4-3

3.- Hacer apreciaciones.


a.- El EM/PM prepara apreciaciones para ayudar al comandante en la
toma de decisiones. Una apreciación de EM/PM consta de hechos
significativos, acontecimientos y conclusiones (en base a situaciones
actuales o anticipadas) y recomendaciones sobre cómo se
pueden utilizar mejor los recursos disponibles. El comandante utiliza
las recomendaciones para seleccionar las posibles formas de acción
para el análisis posterior. Los planes adecuados dependen de las
apreciaciones tempranas y continuas por los oficiales de EM/PM. El
no hacer estas apreciaciones puede dar lugar a errores y omisiones
en la formulación de una forma de acción.
b.- El comandante usa las operaciones de EM/PM para apoyar su
apreciación de la situación.

4.- Dar Recomendaciones.


a.- Los oficiales de EM/PM dan recomendaciones para ayudar al
comandante a tomar decisiones y establecer políticas . Los oficiales
del EM/PM también ofrecen recomendaciones unos a los otros y a los
comandantes subalternos. En el último de los casos no conllevan
autoridad tácita de mando.
b.- Las recomendaciones se pueden presentar como apreciaciones o
estudios escritos, o se pueden presentarse oralmente. No obstante, si
los procedimientos son formales o informales, el oficial del EM/PM
debe analizar y comparar cuidadosamente todas las alternativas
factibles con la mejor información disponible. Presenta las alterna-
tivas al comandante objetivamente, indicando claramente las

4-4
ventajas y las desventajas.
c.- El oficial de EM/PM debe estar cabalmente preparado para
recomendar una mejor alternativa al comandante. Su presentación
incluye coordinación con los demás oficiales de EM/PM cuyas áreas
de interés serán afectadas por la recomendación. La recomenda-
ción se debe indicar en una forma que requiera sólo la aprobación o
desaprobación del comandante.

5.- Preparar Planes y órdenes.


a.- El EM/PM prepara y expide los planes y las órdenes para llevar a
cabo las decisiones del comandante, asegurando la coordinación
de todos los detalles necesarios. El comandante puede legar la
autoridad a los oficiales del EM/PM para expedir los planes y las
órdenes sin su aprobación personal.
b.- A un sólo oficial del EM/PM se le asigna la responsabilidad de
preparar y publicar un plan u orden en su área de interés.

6.- Supervisión.
El EM/PM ayuda al comandante a cerciorarse de que los subalternos
llevan a cabo la decisión del comandante. La supervisión del EM/PM
alivia al comandante de muchos detalles, mantiene alerta al EM/PM
para que revise las operaciones y proporcione los informes de progreso
al comandante a medida que se ponen en ejecución los planes y las
órdenes. El EM/PM tiene el deber de asegurar que las decisiones
lleguen a los usuarios, que sean comprendidas y que se lleven a cabo
de acuerdo con el comandante. El EM/PM también debe

4-5
asegurar que se inicien las recomendaciones para las modificaciones
y elaboraciones cuando las circunstancias lo exijan. La supervisión
se lleva a cabo mediante al análisis de informes y mensajes y las
visitas de Estado Mayor.

SECCION 3

PROCEDIMIENTOS COMUNES.

7.- Acciones completas de Estado Mayor/Plana Mayor.


a.- Una acción completa de EM/PM es la solución de un problema
propuesto por un oficial de EM/PM en forma final para la aprobación
o desaprobación del comandante (u otra autoridad aprobada).
Incluye un enunciado claro y conciso de los hechos esenciales, un
análisis del problema, los puntos de vista de todas las agencias
interesadas y consideración de todos las posibles formas de acción,
inclusive las ventajas y desventajas, Una acción completa de EM/PM
presenta una sola acción propuesta, coordinación no necesaria
mente efectuada por todos e incluye cualquier memorándum,
instrucción, carta o mensaje de ejecución, para la firma o aproba
ción del comandante.
b.- Un elemento esencial en la culminación de cualquier acción del
Estado Mayor es la guía de planeamiento del comandante, la cual
limita el área que se va a estudiar, proporciona la información
apropiada en base a su experiencia o conocimientos y asigna la
responsabilidad del estudio. La guía adecuada del comando facilita

4-6
llegar a una solución apropiada y evita que se malgaste el esfuerzo.
A la sección de EM/PM o persona responsable (oficial de ejecución)
normalmente se le proporciona un fecha de terminación calculada
para la acción o se le asigna una fecha de vencimiento. El
comandante o el Jefe de Estado Mayor debe estar disponible para
explicar los puntos que se necesitan aclarar durante el estudio.
c.- Los Oficiales de EM/PM deben evitar que al comandante se le
presenten soluciones fragmentadas. Es deber del oficial del EM/PM
resolver los detalles confusos. Cuando tiene una duda, el Oficial del
EM/PM debe consultar al comandante o al Jefe de Estado Mayor
para una guía adicional y para asegurarse de que está procediendo
en la dirección debida.
d.- Una acción completa de Estado Mayor proporciona al comandante
la mejor recomendación posible, alcanza mediante el análisis, un
conocimiento cabal de los hechos o datos disponibles y el mejor
criterio del Oficial de EM/PM. Una acción de Estado Mayor protege
al comandante contra ideas parcialmente desarrolladas y reduce
la posibilidad de que se tomen las decisiones erradas.
e.- Una acción completa de EM/PM se aplica a cualquier
procedimiento de Estado Mayor escrito o en otra forma, que se envía
al Jefe de una sección de EM/PM, el Jefe de Estado Mayor o al
comandante. Abarca las acciones complementarias por el EM/PM,
que sean necesarias para asegurar que se cumplan las instrucciones
u órdenes.

4-7

8.- Coordinación de EM/PM.


a.- La coordinación de EM/PM es hacer que ciertas “partes” se encajen
en un todo integrado. La mayoría de las acciones de EM/PM
requieren coordinación que se extiende más allá del Cuartel general
e incluye los Cuarteles Generales Superiores, adyacentes,
subordinados y de apoyo, según sea apropiado. La coordinación es
esencial por tres razones: asegura acciones completas y coherentes
de Estado Mayor, evita conflictos y duplicaciones al hacer los ajustes
necesarios en los planes y políticas antes de que se pongan en
práctica y asegura que se consideren todos los factores.
b.- El jefe de Estado Mayor (2do. Comandante) es responsable de
asegurar que la coordinación se lleve a cabo dentro del EM/PM y
que el trabajo esté completo, oportuno y que le proporcione al
comandante la información precisa. El comandante puede
establecer procedimientos específicos que se han de seguir; sin
embargo, los Oficiales del EM/PM deben coordinar de manera
rutinaria sus actividades mutuamente. Como mínimo, esto requiere
que todos los Oficiales del EM/PM estén familiarizados con las
responsabilidades de todas las secciones y lo que cada sección
puede proporcionar. Los Oficiales del EM/PM, de esta manera,
pueden determinar cuando son necesarias las consultas con las
demás secciones del EM/PM y que partes del problema se deben
considerar. No obstante, una coordinación de EM/PM requiere
iniciativa personal, espíritu de coordinación e interés genuino por
parte de cada miembro del EM/PM para lograr un esfuerzo unificado.
c.- El Oficial del EM/PM de coordinación, bajo cuya amplia

4-8
esfera de interés,normalmente cae la acción, tiene la responsabili-
dad específica de coordinar esa acción. frecuentemente
designará a un miembro de su sección para ser el oficial de
ejecución para el asunto en consideración. El oficial de ejecución y
todos los demás Oficiales del EM/PM interesados examinan y
correlacionan todas las acciones secundarias y resuelven cualquier
conflicto. Cada oficial del EM/PM examina la acción desde su pro-
pio punto de vista y del comandante y determina la acción apropia
da dentro de su área de interés. La acción entonces se presenta
a la autoridad aprobadora para la acción final.
d.- Si el proceso de coordinación no logra un acuerdo entre todas las
secciones del EM/PM interesadas y la acción aún se considera
necesaria, el oficial de ejecución debe continuar la búsqueda de la
decisión. Debe evaluar objetivamente cualquier desacuerdo y
presentarlo a su superior o la autoridad aprobadora, junto con las
razones por las cuales la acción propuesta se debe aprobar
a pesar de los desacuerdos. Cuando la acción que se está
coordinando es un documento formal de Estado Mayor, los
desacuerdos y datos de apoyo se agregan como al documento
de Estado Mayor.
e.- Los procedimientos específicos de coordinación incluyen:
1) El contacto estrecho e intercambio de información de cada
Oficial del EM/PM dentro del Cuartel General y con los oficiales
del EM/PM de los Cuarteles Generales Superiores, subordinados,
adyacentes y de apoyo. Tales intercambios incluyen visitas
personales, el uso de medios disponibles de comunicaciones (por

4-9
ejemplo: radio, teléfono), y comunicaciones escritas.
2) La distribución pronta de información esencial, decisiones y
órdenes dentro y entre las secciones del EM/PM del Cuartel
General.
3) Las conferencias formales e informales.
4) Las orientaciones.
5) Los procedimientos de control de mensajes.
6) La dirección formal de los documentos del EM/PM a las secciones
apropiadas para su comentario y acuerdo.
7) El enlace.
f.- La coordinación de EM/PM toma tiempo. Cuando se requiere acción
inmediata, puede que no siempre sea posible terminar la
coordinación ni lograr que todas las partes interesadas concuerden
dentro de un período limitado. El oficial de ejecución presenta el plan
o la recomendación a la autoridad apropiada, explicando que se
requiere acción inmediata. Indica que la coordinación se ha
terminado y las diferencias que se tienen que reconciliar. La
autoridad aprobadora toma la decisión sobre como se manejara.
Cuando no es posible la coordinación completa, el oficial de
ejecución informa al EM/PM afectado sobre la acción que se tomó.
9.- Análisis.
a.- Los Oficiales del EM/PM analizan rutinariamente los asuntos que
afectan a sus operaciones. Un elemento esencial de un análisis es la
identificación de los problemas que pueden afectar al oficial
del EM/PM o al comando general. El criterio y la experiencia son

4-10
factores principales que influyen en la capacidad oficial de EM/PM
de reconocer los problemas; además, debe desarrollar un enfoque
sistemático que considera cada información nueva en relación con
la otra información a su disposición. Un buen sistema lo ayudará a
determinar la importancia de la información y qué acción, si acaso
alguna, es necesaria.
b.- Al hacer los análisis se siguen los procedimientos tanto formales
como informales. Un análisis pude ser una evaluación mental de un
informe repetido, un informe detallado de un asunto específico,
tal como un análisis del área de operaciones preparado por el G2,
una apreciación de la situación de un oficial del EM/PM o un estudio
de Estado Mayor. Los últimos dos métodos que usa el oficial de
EM/PM para evaluar las alternativas y presentar las recomendaciones
se consideran en al capitulo siguiente.
c.- Se deben considerar el uso de métodos analíticos cuantitativos
cuando se efectúan los análisis. Los métodos tales como estadística,
programación lineal, análisis de regresión y revisión de programas
contribuyen a un proceso de razonamiento objetivo haciendo que
sea posible reducir las ideas y los hechos en proporciones
manejables, examinar su magnitud y correlación y contestar
preguntas significantes que incluyen en las soluciones en desarrollo.
No obstante, no todas las consideraciones se reducen a juicios
numéricos.
4-11

10.- Visitas e Inspecciones de EM/PM.


a.- Visitas de EM/PM.
Los Oficiales de EM/PM visitan a las unidades subordinadas para
obtener información para el comandante, observar el cumplimien-
to de las órdenes o instrucciones y proporcionar asesoramiento y
ayuda en su área de responsabilidad. Ciertos representantes
designados hacen visitas en nombre del comandante. El oficial de
EM/PM debe visitar al comandante de la unidad subordinada para
explicar la finalidad de su visita y para solicitar ayuda. Antes de
salir, debe informar sus hallazgos al comandante subalterno. El
oficial de EM/PM debe evitar interferir en las responsabilidades del
comandante de la unidad. Si las órdenes del comandante superior
parecen haber sido malentendidas, el oficial de EM/PM debe dar
información adicional y guía al comandante subalterno o a su
EM/PM. Cuando el oficial de EM/PM regresa al Cuartel General, se
formula un breve informe o escrito al jefe de la sección de Estado
Mayor, el Jefe de Estado Mayor o comandante. Este informe se
debe proporcionar a todos los oficiales del EM/PM interesados.
b.- Inspecciones de Estado Mayor.
Las inspecciones de EM/PM las efectúan los oficiales individualmen-
te o grupos según lo ordene el comandante.Las inspecciones normal
mente se efectúan para determinar ciertas condiciones dentro de
una unidad subordinada, tales como cumplimiento o conformidad
con las políticas y los reglamentos. Se anotan tanto las
observaciones positivas como las negativas. Antes de la inspección,
al comandante de unidad se le informa la naturaleza y la finalidad

4-12
de la inspección. Luego, al comandante subalterno se le propor-
ciona un informe formal de los resultados de la inspección antes que
el oficial o el grupo inspector se retire. Luego, al comandante nor-
malmente se le prepara un informe por escrito, a la unidad
inspeccionada se le proporcionará una copia del informe.

11.- Enlace.
a.- El enlace es el contacto que se mantiene entre las organizaciones
militares independientes para asegurar la comprensión mutua y la
unidad de propósito y de acción. Se mantiene el enlace para
asegurar la cooperación y la comprensión entre los comandantes y
EM/PM del Cuartel General o entre las unidades que trabajan juntas
y asegurar la unidad táctica y el apoyo mutuo por las unidades
adyacentes. Prácticamente, el enlace se puede lograr mediante
el contacto personal entre los comandantes y EM/PM, el
intercambio de personal de enlace, el acuerdo sobre apoyo
mutuo entre las unidades adyacentes, o mediante una combina-
ción de estos medios.
b.- El enlace, cuando sea posible, debe ser recíproco entre las
unidades superiores, subordinadas y adyacentes. El enlace debe
ser reciproco cuando se opera con, o adyacentes a, fuerzas de
diversas nacionalidades. Cuando el enlace no es recíproco, se
establece de izquierda a derecha, de superior a subalterno, y en
apoyo a apoyado. Cuando se efectúa un pasaje de líneas, la uni-
dad móvil (que efectúa el pasaje) establecerá el enlace con la
unidad en el lugar ( la que ocupa las posiciones).
4-13
c.- El personal de enlace específicamente designado son los represen-
tantes oficiales de su comandante. Ellos normalmente desem-
peñan responsabilidades bajo la supervisión del jefe de Estado
Mayor o 2do. Comandante.

12.- Las orientaciones se pueden usar para mantener al comandante y al


EM /PM informados de las situaciones en desarrollo y anticipadas y los
problemas que confronta el comando.

13.- Informes y resúmenes.


a.- Los informes y los resúmenes se usan extensamente para proporcio-
nar información a los comandos superiores, subalternos y adyacen-
tes. Normalmente cada sección del EM/PM lo prepara y los distribu-
ye. El formato y la hora de distribución normalmente son unifica-
dos dentro de un comando, pero varían con el comando
y la situación. Algunos han sido unificados por acuerdos inter-
nacionales. Los Oficiales de EM/PM deben estar familiarizados con
los acuerdos que afectan a sus informes y resúmenes.
b.- A los comandos subordinados sólo se les deben requerir la cantidad
mínima de y informes y resúmenes de acuerdo con la necesidad
del comandante para información. Se debe hacer una revisión
continua para eliminar los detalles innecesarios y las duplicaciones.
c.- Los informes y resúmenes se deben someter periódicamente o una
sola vez:
(1) Los informes y resúmenes incluyen:
(a)Los informes o resúmenes periódicos que repetidamente
4-14
proyectan en esencia la misma información en intervalos
prescritos (diario, semanal, mensual o anual).
(b) Los informes y los resúmenes para los cuales se han estable-
cido requerimientos vigentes en ciertas situaciones prescritas.
El informe al instante es un ejemplo típico.
(2) Los informes y resúmenes al momento se preparan sólo cuando
se ordenan (por ejemplo, informes al momento sobre la condición
del equipo).

14.- Comunicación Escrita.


a.- A los oficiales de EM/PM se les requiere preparar una variedad de
comunicaciones escritas, particularmente a nivel de División y
superior, en donde la complejidad de las operaciones normalmente
requiere que se dependa principalmente de instrucciones, informes,
órdenes y estudios escritos. En los niveles inferiores, el uso de
comunicaciones verbales es más frecuente. La eficacia de las órde-
nes verbales dependen en gran parte de la claridad e integridad de
las órdenes y los procedimientos operativos vigentes que sirven de
antecedentes.
b.- Los planes y las órdenes, los formularios de disposición, los memo-
rándum, las notas de coordinación, los documentos de información,
los mensajes y los estudios de Estado Mayor son ejemplos de las
comunicaciones escritas usadas frecuentemente.
c.- Escribir es un medio de comunicar ideas al comandante, a los
comandantes de unidades subordinadas y a otros oficiales del
EM/PM. La redacción eficaz de EM/PM deben proyectar el signifi-

4-15
cado exacto del escritor y no estar sujeta a interpretación errónea.
A continuación se indican los principios básicos para escribir eficaz-
mente:
(1) Unidad: Adherirse a una sola idea principal.
(2) Exactitud: Comprobar los hechos, eliminar los errores mecánicos
(conceptuales).
(3) Claridad: Escribir sencillo y claramente.
(4) Brevedad: Usar palabras sencillas y oraciones cortas. Eliminar las
palabras y los temas innecesarios.
(5) Coherencia: Desarrollar y exponer el tema lógicamente.
(6) Objetividad: Mantener un punto de vista imparcial e impersonal.

15.- Investigación de Estado Mayor.


a.- Generalidades.
La investigación de Estado Mayor es la búsqueda y la evaluación
de los hechos necesarios para resolver problemas o proporcionar
información. Algunos hechos estarán disponibles en los registros
oficiales mientras que otros se podrán encontrar sólo investigando
muchas fuentes.
b.- Definir el Problema.
El problema determina la investigación necesaria. Sólo después
de analizar el problema y enumerar los asuntos principales que se
han de considerar es que el oficial de EM/PM puede determinar
cuanta y que clase de información debe recopilar.

4-16
c.- Búsqueda y evaluación de Datos.
(1) Fuentes de información:
El oficial de EM/PM por medio de la investigación, prepara
una lista de todas las probables fuentes de información sobre el
tema a consideración. Un investigador puede determinar las
referencias al:
(a) Consultar los índices de las publicaciones del Ejército.
(b) Comprobar la correspondencia, los informes y los estudios
anteriores sobre el tema o las materias relacionadas en los
archivos del Cuartel General.
(c) Comprobar los registros del control de informes.
(d) Usar una biblioteca, de estar disponible.
(e) Consultar con aquellas personas con interés en problemas
similares.
(f) Solicitar ayuda a otros Cuarteles Generales.
(2) Búsqueda de Información:
(a) Son necesarios procedimientos formales de investigación
para los estudios complicados y los documentos que tienen
numerosas referencias. Cualquiera que sea el sistema, debe
proporcionar un método para evaluar la información, una
manera para identificar las referencias y un medio para
registrar los datos.
(b) El oficial de EM/PM puede usar diversos métodos para
identificar y registrar los datos, pero los criterios de evaluación
no varían. el oficial de EM/PM debe hacerse dos preguntas:
¿Es relevante la información? ¿ es precisa la información?.

4-17
d.- Grado de Investigación.
El investigador debe decidir cuando tiene la información que se
necesita para lograr conclusiones validas.
e.- Conclusiones.
Para que sean válidas, las conclusiones deben ser relevantes al
tema, al objetivo, deben ser apoyadas por datos y alcanzadas
mediante un proceso de razonamiento lógico.

16.- Procedimiento Administrativos.


a.- Legajo de Normas.
(1) Un legajo de normas es un acopio de las políticas actuales del
comandante y del comando superior y los principios básicos de
operaciones de la sección de EM/PM que mantiene el archivo.
Se basa en las órdenes existentes, la experiencia y en las
decisiones del comando tomadas en el pasado. Las normas
pueden estar en forma de notas breves, planes ,estudios, instruc-
ciones y modelos de órdenes.
(2) El archivo de normas facilita las operaciones del EM/PM y la
orientación de nuevos miembros del EM/PM. El Jefe de Estado
Mayor mantiene el archivo de normas del comando. Cada sec-
ción del EM/PM mantiene un archivo de normas de la sección.
b.- Archivos:
Los archivos de la sección de EM/PM son esenciales para propor-
cionar información al comandante y al EM/PM, al comando supe-
rior y subordinado para el registro histórico. Los archivos son llevados

4-18

de conformidad a las doctrinas emanadas del Ejército.


c.- Manual de Organización y Funciones.
Este manual especifica las funciones y responsabilidades de cada
sección de EM/PM dentro de un comando y constituye la base pa-
ra la asignación de responsabilidades para las acciones y coordina-
ción de Estado Mayor.
d.- Guía de Estado Mayor / Plana Mayor.
Este documento no tiene nombre reglamentario. A veces se le co-
noce como guía de Estado Mayor o Manual de Estado Mayor. Pue-
de ser parte del procedimiento operativo vigente. Sin importar
su nombre, la guía abarcará las instrucciones sobre como se recopi
lan los documentos de Estado Mayor, los formatos que se usa
rán, como se tratarán los acuerdos y los desacuerdos, la coordina-
ción de los requerimientos, etc. El ayudante general normalmen-
te es responsable de la guía de Estado Mayor; sin embargo, el Jefe
de Estado Mayor proporcionará gran parte de la guía en ésta área.
e.- Procedimientos operativos vigentes.
Un procedimiento operativo vigente es una orden vigente. Los pro-
cedimientos operativos vigentes individuales de cada sección de
Estado Mayor y, según sea apropiado, el procesamiento operativo
vigente del comando contienen instrucciones sobre actividades ru-
tinarias o periódicas. El procesamiento operativo vigente fomenta
el trabajo colectivo y reduce la necesidad para instrucciones repe-
titivas. Un comando particular puede tener un procedimiento ope-
rativo vigente administrativo, un procedimiento operativo vigente
táctico o de operaciones, un procedimiento operativo vigente ex-

4-19

terno, o los tres.


f.- Diarios.
(1) Un diario es un registro cronológico oficial de los acontecimien-
tos de una unidad o una sección de EM/PM durante un período
determinado. Los diarios se preparan y se mantienen durante el
combate, ,los ejercicios de entrenamiento, otras operaciones
militares ( por ejemplo, disturbios civiles, socorro en caso
de desastres) y según lo ordene el comandante de acuerdo
con las directivas del Ejército.
2) Los diarios recopilados de las secciones de EM/PM dan una
descripción completa de las operaciones de las unidades por
un período dado y constituyen un registro permanente.
g.- Cuadernos de trabajo.
Los cuadernos de trabajo son referencias a mano para llevar a
cabo las operaciones actuales y preparar los informes. Un
cuaderno de trabajo de una sección EM/PM es una recopilación
con índice de la información obtenida de las órdenes verbales o
escritas, mensajes, de las entradas al diario y de conferencias.
Constituye una guía o plan para la búsqueda de información. El
cuaderno de trabajo tiene índices para las inspecciones. Los
cuadernos de trabajo tienen índices para ajustarse a las
necesidades particulares de una sección de EM/PM.
h.- Mapas de la Situación.
(1) Un mapa de la situación es una presentación gráfica de la
situación operacional actual. Cada sección del EM/PM
mantiene su mapa de la situación actualizando al anotar las

4-20

disposiciones de la unidad y las actividades que les interesan a


la sección. Un mapa de la situación general se puede
complementar con uno o más calcos que muestran artículos
específicos (por ejemplo, obstáculos). Cuando el personal de
la sección de Estado Mayor es escaso o cuando la actividad es
ligera, dos o más secciones de Estado Mayor pueden
mantener mapas de la situación conjuntamente. Esto es espe-
cialmente apropiado a nivel de Brigada e inferior.
(2) Los mapas de la situación deben, como mínimo, indicar:
(a) Los símbolos según se requieran para representar la
situación amiga y enemiga.
(b) Los limites del sector y trazados de la línea de frente que se
aplican a las operaciones vigentes.
(c) Otras medidas de control aplicables a la sección de
Estado Mayor ( por ejemplo, un mapa de la situación de
logística debe indicar las rutas principales de abasteci-
mientos y los puntos de control del tránsito).
(d) Los puestos de comando de las unidades adyacentes y de
los siguientes niveles de comando superiores e inferiores.
(e) Las ubicaciones de las unidades y las instalaciones de
importancia para la sección de Estado Mayor ( por ejem-
plo, un mapa de la situación logística debe reflejar las
áreas de servicio de la División y de la Brigada.)
(f) Las instalaciones civiles, las instalaciones militares aliadas,
los campos de aviación y las redes ferroviarias según sean
apropiadas.

4-21

17.- Control de Mensajes de EM/PM.


a.- El control de mensajes de EM/PM es el sistema de tramitar
mensajes y correspondencias dentro de un Cuartel General.
Las finalidades principales de control de mensajes de Estado
Mayor son:
(1) Recibir, despachar y registrar los mensajes y la correspondencia
que entra y sale del Cuartel General.
2) Reproducir y dirigir copias a miembros apropiados del EM/PM
para la acción e información.
(3) Mantener controles para asegurar acción por las agencias de
ejecución.
(4) Establecer prioridad de acción.
(5) Controlar el uso de las clasificaciones de seguridad y la
designación de prioridades en las comunicaciones salientes.
b.- La dirección y distribución de mensajes y correspondencia
dependen de los procedimientos eficaces de control y un sentido
contínuo de urgencia por parte de los mensajeros y personal del
centro de mensajes. El oficial de comunicaciones y el ayudante
general tienen responsabilidades especificas de mantener el
control de los mensajes del Estado Mayor y asegurar que se
establezcan y se sigan procedimientos eficaces de encauza-
miento y de entrega. No obstante, los oficiales EM/PM individual
mente no deben depender completamente de otros; ellos deben
asumir la responsabilidad directa para cerciorarse si mensajes
críticos se tramitan expeditamente y que lleguen a su destino con
rapidez.

4-22

CAPITULO V

TOMA DE DECISIONES

SECCION 1

INTRODUCCION

1. Generalidades
a. La toma de decisiones militares es tanto un arte como una ciencia.
El comandante y su EM/PM continuamente enfrentan situaciones
que implican incertidumbres, datos controversiales o incompletos y
varias opciones posibles. Ellos tienen que decidir no sólo lo que
deben hacer sino también reconocer cuando es necesario tomar
una decisión. La forma en que llega un comandante u oficial de
EM/PM a una decisión es cuestión de determinación personal; sin
embargo, las conclusiones, recomendaciones y decisiones sólidas
resultan sólo del análisis completo, claro y sin emoción de todos los
hechos y suposiciones que guardan relación con la situación. Un
enfoque sistemático a la solución de problemas ayuda en la
aplicación de determinación, claridad, discernimiento, lógica y
conocimientos profesionales a la tarea.
b. Las soluciones a los problemas resultan de un proceso ordenado y
lógico que consiste en:
(1) Reconocer y definir el problema
(2) Reunir los hechos y hacer las suposiciones necesarias para
determinar el alcance de la solución al problema.
(3) Desarrollar posibles soluciones al problema.
(4) Analizar y comparar las posibles soluciones.

5-1
(5) Seleccionar la mejor solución al problema.
c. Dos procedimientos que se usan comúnmente para resolver los
problemas militares son la apreciación de la situación y el estudio
de EM. Los dos son paralelos al proceso de la solución de problemas
descritos anteriormente y son explicados en las secciones 2 y 3.
Estos métodos ayudan a las personas encargadas a tomar deci-
siones atinadas, disponiendo lo siguiente:
(1) Resumen de los aspectos significativos de la situación, que
incluye tanto hechos como suposiciones.
(2) Indicación o recomendación sobre cómo se pueden usar mejor
los medios disponibles para resolver el problema o cumplir la mi-
sión.

2. Suposiciones.
a.- Una suposición es una conjetura sobre la situación actual o futura,
que se supone ser cierta a falta de prueba positiva. A falta de
hechos, las suposiciones se usan para suplir las deficiencias en lo
que se conoce de una situación. Típicamente describen even-
tualidades futuras en las cuales depende el éxito de la solución. En
el planeamiento, las suposiciones son una herramienta indis-
pensable; no obstante, hay que tener presente que es mejor el
reemplazo de suposiciones por hechos, cuando sea posible. Cuan-
do se usan, las exposiciones, estas deben ser lógicas, validas y enun-
ciadas positivamente.
b. Se deben establecer la validez y la necesidad de las suposiciones
antes de ser usadas en cualquier proceso de solución de problemas.
(1) Se acepta una suposición válida a falta de un hecho que se

5-2

relaciona directamente con el problema. Se debe poder justi-


ficar o defender. Las suposiciones válidas describen condiciones
que se tienen que llenar antes de que se puedan aceptar las
conclusiones sin reserva. Si una suposición resulta ser inválida, la
solución será también inválida.
(2) Una suposición necesaria es aquella esencial para solución del
problema. Se debe comprobar cada suposición que se usa,
haciéndose la siguiente pregunta: ¿Es esta suposición absoluta-
mente necesaria para la solución de este problema? Si la res-
puesta es “No”, se elimina la suposición. Demasiadas suposicio-
nes dan como resultado que el problema sea resuelto a base de
conjeturas. Hay ocasiones, sin embargo, cuando es conveniente
establecer parámetros para limitar el problema en consideración

SECCION 2

LA APRECIACION DE LA SITUACION
1.- Generalidades
a.-La finalidad de la apreciación de la situación es reunir y analizar
la información pertinente para desarrollar, dentro de los límites
impuestos por la información y el tiempo disponibles, la solución
más eficaz a un problema.
b.-La apreciación de la situación se aplica a cualquier situación y a
cualquier nivel o tipo de comando. Aunque normalmente se rela-
ciona con la solución de problemas tácticos, se aplica también a
otras actividades militares. Cualquier individuo puede usar este

5-3

proceso para llegar a una decisión. Mientras que el oficial de


EM/PM usa el formato de la apreciación de estado mayor apropia-
do para proporcionar conclusiones y recomendaciones al coman-
dante en un campo de interés, particular, este usa el formato de
la apreciación del comandante para escoger una forma de ac-
ción para cumplir una tarea específica en su campo de interés.
c.-La apreciación es tan completa como lo permite el tiempo y
las circunstancias. El detalle varía con el nivel y tipo de comando.
Las apreciaciones pueden ser por escrito, pero más a menudo son
un proceso mental. Esto es particularmente cierto a nivel de divi-
sión y niveles inferiores. El formato de la apreciación proporciona
una secuencia lógica para analizar los factores relevantes. Se
puede usar la información, las conclusiones y las recomendacio-
nes de otras apreciaciones pertinentes.
d.-La apreciación de la situación es un proceso continuo para el
comandante y su EM/PM. Las apreciaciones son revisadas conti-
nuamente a medida que cambian los factores que afectan las
operaciones, a medida que se reconocen nuevos hechos, a medi-
da que las suposiciones son reemplazadas por hechos o se hacen
inválidas, o a medida que se reciben o se indican cambios a la
misión.

2.- La Apreciación del Comandante


a.- Generalidades
(1) El EM/PM ayuda al comandante a llegar a una decisión me-
diante la preparación de apreciaciones en sus áreas de respon
sabilidad asignadas. Estas apreciaciones analizan la influencia
5-4

de los factores dentro del campo de interés particular del ofi-


cial de EM/PM en el cumplimiento de la misión del comando e
identifican aquellos factores que afectan la formulación, el aná
lisis y la comparación de las posibles formas de acción. La apre-
ciación del EM/PM resulta en conclusiones y recomendaciones
que identifican las posibles formas de acción. En la prepara-
ción de una apreciación, el oficial de EM/PM consulta con
otros oficiales del EM/PM y agencias apropiadas para cercio-
rarse de que considera todos los factores que afectan la situa-
ción.
(2) Además de apoyar la apreciación del comandante, las apre-
ciaciones de EM/PM ayudan al oficial de EM/PM a determinar
las acciones detalladas necesarias para llevar a cabo la misión
general.
(3) Los oficiales de EM/PM preparan apreciaciones sobre una va-
riedad de áreas objetivas. Los oficiales de EM/PM de coordina-
ción y especial pueden preparar apreciaciones que abarcan
su área de responsabilidades de EM/PM o cierta área o activi-
dad secundaria incluida en la misma.
(4) Las apreciaciones de EM/PM se pueden preparar mentalmen-
te o por escrito y pueden ser presentadas oralmente o como
documento escrito. A menudo, sólo se presentan las conclu-
siones o recomendaciones de los oficiales de EM/PM al coman-
dante.
b.- Apreciación de la Situación de Personal. La apreciación de la
situación de personal analiza los factores de personal y de
administración en la eficacia del soldado y de la unidad según
5-5

afectan el cumplimiento de la misión. Saca conclusiones y ha-


ce recomendaciones con relación a la preparación de las
tropas, la factibilidad de varias formas de acción del punto de
vista del G1 o del S1 y los efectos de cada forma de acción en
las operaciones de personal.
c.- Apreciación de Inteligencia. La apreciación de inteligencia
analiza las características del área de operaciones y la situa-
ción enemiga según pueden influir en el cumplimiento de la
misión. Saca conclusiones y hace recomendaciones, según sea
apropiado, con relación al efecto del área de operaciones en
las fuerzas enemigas y amigas, las posibilidades del enemigo,
las vulnerabilidades del enemigo que se pueden explotar y la
factibilidad de diversas formas de acción.
d.- Apreciación de Operaciones. La apreciación de operaciones
analiza los factores que afectan el cumplimiento de la misión
para determinar todas las formas de acción razonables y el
efecto de estas formas de acción en las fuerzas amigas. Reco-
mienda una forma de acción para efectuar la misión. La apre-
ciación de operaciones y la apreciación del comandante usan
el mismo formato, tienen generalmente el mismo contenido; no
obstante, la apreciación de operaciones culmina en una reco-
mendación.
e.- Apreciación Logística. La apreciación logística analiza los fac-
tores logísticos que afectan el cumplimiento de la misión.
Saca conclusiones y hace recomendaciones con relación a la
factibilidad logística de varias formas de acción y los efectos
de cada forma de acción en las operaciones logísticas.
5-6

f.- Apreciación de las Operaciones Cívico- militares. La aprecia-


ción de las operaciones cívico-militares analiza la influencia de
los factores de las operaciones cívico-militares en el cumpli-
miento de la misión. Las apreciaciones de operaciones cívico-
militares sacan conclusiones y hacen recomendaciones con
relación a la factibilidad de varias formas de acción de la pers-
pectiva del G5 o del S5, y los efectos de cada forma de acción
en las operaciones cívico-militares.
g.- Otras Apreciaciones de Estado Mayor. Las apreciaciones de
EM/PM no se limitan a las descritas anteriormente, cada oficial
de Estado Mayor prepara una apreciación de la situación
según la relación que guarda con su área de responsabilidad.
Como ejemplo tenemos el Coordinador de apoyo de Fuego y
el Oficial de Comunicaciones. Tales apreciaciones se pueden
preparar en el papel doble de oficial de Estado Mayor como
comandante de unidad subordinada y como oficial de Estado
Mayor especial. Adicionalmente, un oficial de EM/PM puede
preparar una apreciación de un tema específico dentro de
esta área de responsabilidad. Por ejemplo, el oficial de opera-
ciones puede preparar apreciaciones separadas sobre el
engaño, la seguridad de las operaciones o los aspectos de ope
raciones sicológicas de una operación determinada.
5-7

SECCION 3

EL ESTUDIO DE ESTADO MAYOR

1.- Generalidades:
a. El estudio de Estado Mayor es el análisis hecho por un oficial de
Estado Mayor de un problema específico o de un área
problemática y la solución recomendada a la misma. También pue
de ser el esfuerzo colectivo de dos o más Oficiales de Estado Ma-
yor. Más a menudo, el estudio de Estado Mayor es un análisis
mental en que el Oficial de Estado Mayor considera cuidadosa-
mente un problema de una manera lógica y llega a una solución.
Frecuentemente, los resultados del estudio de Estado Mayor son pre
sentados al comandante u otro oficial superior para que se pueda
tomar una decisión. Esto se realiza ya sea oralmente, como una
orientación o por escrito, como un documento de Estado Mayor.
b. La finalidad del estudio de Estado Mayor, como la apreciación de
la situación, es reunir y analizar información pertinente para desa-
rrollar la solución más eficaz a un problema. Se Aplica a la solución
de problemas tanto administrativos como operacionales, aunque
la apreciación de la situación se usa más comunmente para resol-
ver problemas tácticos.
c. A veces se llevan a cabo estudios independientes de Estado Mayor
de los componentes de un problema más grande. Un estudio de
Estado Mayor puede ser también iniciado y llevado a cabo por un
Oficial de Estado Mayor interesado en un problema determinado.
5-8
SECCION 4

EL PROCESO MILITAR DE TOMA DE DECISIONES


1.-. Generalidades
a. El comandante y su EM/PM usan el proceso militar de toma de
decisiones para llegar y poner en práctica las decisiones tácticas.
También pueden usar este proceso para llegar a decisiones en
otras actividades militares. El proceso militar de toma de decisiones
se indica en la figura 5-1 y se explica en el párrafo 5-8. Es un proceso
contínuo. Aunque algunas acciones ordinariamente ocurren con
secutivamente, otras se dan concurrentemente. El tiempo dispo-
nible, la urgencia de la situación y el criterio del comandante afec-
tan la aplicación de este enfoque lógico a la toma de decisiones.
b. A menudo, el tiempo se convierte en el factor más crítico para el
comandante y su EM/PM en el proceso de la toma de decisiones.
Los asteriscos en la figura 1 indican los puntos por los cuales el
comandante tal vez tenga que proceder durante el proceso de
la toma de decisiones y emitir las órdenes verbales con base en su
propio conocimiento de la situación, sin tomar el tiempo requerido
para incluir formalmente al EM/PM en el proceso. En resumen, los
procedimientos que ayudan a la toma de decisiones no son fines
en sí. Ellos constituyen los medios para conseguir fines. Cuando
el tiempo no permite la adhesión formal al procedimiento, el co-
mandante tiene que tomar la acción para asegurar las decisiones
oportunas. Para cerciorarse de que los comandantes subalternos y
Estado Mayor tengan el tiempo suficiente para el planea-
miento, las unidades subordinadas deben tener al menos dos ter-

5-9
cios del tiempo disponible para elaborar sus planes. El Jefe de Esta-
do Mayor supervisa la adhesión al período de vencimiento de ac-
ciones para que los subalternos obtengan el tiempo necesario para
la planificación.

5-10

ACCIONES DE EM/PM ACCIONES DEL COMANDANTE

MISION
RECIBIDA
INFORMACION INFORMACION
AL AL
COMANDANTE EM/PM

ANALISIS DE LA
MISION, NUEVO
ENUNCIADO DE LA
MISION Y GUIA DE
PLANEAMIENTO DEL
COMANDANTE

APRECIACIONES
DE *
EM/PM

APRECIACION DEL
CMDTE. INCLUSO LA
DECISION
CONCEPTO
DEL COMANDANTE
PREPARACION DE *
PLANES Y ORDENES

APROBACION DE
PLANES Y ORDENES

EMISION DE
PLANES Y ORDENES
RETROALIMENTACION RETROALIMENTACION

SUPERVISION

MISION
CUMPLIDA

* En las situaciones donde el tiempo es critico, el comandante puede verse obligado a


concluir su apreciación en base al conocimiento personal de la situación y a emitir órde
nes verbales a sus unidades subordinadas.
Figura 5-1. Proceso Militar de Toma de Decisiones.

c. Es el deber del EM/PM mantener al comandante informado conti-


nuamente de esas cosas que él necesita saber, pero evitando ago-
biarlo con información innecesaria. La elección de lo que se debe
transmitir al comandante se basa en el conocimiento que el oficial
de EM/PM tenga de la situación, las instrucciones del comandante
y el buen criterio. Los comandantes deben evitar el peligro latente
de solicitar y tratar de analizar demasiada información personal-
mente. Existe un gran riesgo de ser abrumado por detalles intermi-
nables. El EM/PM debe servir al comandante analizando los deta-
lles y transmitiendo la información esencial, las conclusiones y las
recomendaciones tan a menudo como sea posible para no quedar
se atrás de la situación en desarrollo. Los comandantes no pueden
permitir que se limite su contacto con sus EM/PM a orientaciones
programadas si han de ir al paso con la marcha del combate mo-
derno. Si el comandante es mantenido constantemente informado
por el EM/PM, se pueden tomar decisiones rápidas cuando sea ne-
cesario.

2.- Acciones del Comandante y EM/PM en el Proceso de Toma de


Decisiones
a.- Misión: La misión es asignada por el comando superior o es
desarrollada o deducida por el comandante. El comandante inicia
aquí el análisis de la misión (c abajo) o requiere, solicita o desarrolla
información adicional.
b. Información. El comandante y su EM/PM intercambian información

5-12

sobre la misión y el EM/PM le proporciona al comandante informa-


ción sobre la situación actual que se necesita para efectuar o
concluir el análisis de la misión.
c. Análisis de la Misión:
(1) El análisis de la misión es el medio por el cual el comandante
adquiere un conocimiento de la misión. Comprende la identi-
ficación de:
(a) Las tareas que se deben realizar.
(b) La finalidad que se debe lograr mediante el cumplimiento
de las tareas encomendadas.
(c) Las limitaciones en las acciones de la unidad.
(2) Algunas tareas se especifican en el plan o la orden de
operaciones recibidos del comando superior. Otras tareas se
pueden sobreentender por la situación, la misión y la finalidad
de la operación y deben ser deducidas por el comandante du-
rante el análisis. Habiendo identificado las tareas necesarias
para cumplir la misión, el comandante relaciona las tareas, de
ser posible, con el terreno o el enemigo (por ejemplo, una tarea
general para “asegurar una cabeza de puente en el Río Azul”
podía relacionarse con terreno específico que pueda dominar el
área de operaciones). Este procedimiento permite la enuncia-
ción de las tareas en términos más específicos para el EM/PM y
los comandantes subalternos.
(3) La comprensión de la finalidad que se debe lograr mediante el
cumplimiento de las tareas es importante por dos razones. Prime-
ro, se obtiene una idea en cuanto a las intenciones del coman-
dante superior. En segundo término, ayuda al comandante a
5-13

desarrollar formas de acción mediante la disposición de un


medio para determinar su factibilidad que cumplirán o no la
misión.
(4) Las limitaciones son restricciones que se aplican al comando.
Ellas afectan, de una manera u otra, la libertad de acción del
comando en cuanto a la operación que se debe llevar a cabo o
al proceso de planeamiento. Como ejemplos tenemos las tareas
en una orden de comando superior que especifica “Estar
preparados para .,” “No más temprano que ...,” “A más tardar”
Similarmente, la imposición de radio silencio y la no disponibi-
lidad de medios de apoyo (por ejemplo, apoyo aéreo cercano)
son limitaciones para la unidad. El tiempo es también una limita-
ción frecuente, que tiene impacto en el tiempo disponible o per-
mitido para llevar a cabo ciertas tareas, en el tiempo disponible
para elaborar planes, o en ambos. El comandante debe tomar
en consideración el efecto o falta de limitaciones a medida que
prepara su apreciación.
d. Nuevo Enunciado de la Misión
(1) El nuevo enunciado de la misión es el resultado del análisis de la
misión del comandante. Es un enunciado claro y conciso de la
tarea (o las tareas) a cumplirse por el comando y la finalidad
que debe lograr. Cuando hay tareas múltiples, son normalmente
descritas en el orden de sucesión en que deben realizarse. Mu-
chas tareas pueden haber sido identificadas durante el análisis
de la misión; sin embargo, el nuevo enunciado de la misión del
comandante abarca solamente las tareas que son esenciales al
éxito general de la misión. Las tareas de rutina o aquéllas que
5-14

son inherentes en el comando no se incluyen en el nuevo


enunciado. Por ejemplo, las tareas tales como las de establecer
enlace, de mantener caminos en el sector o de reaprovisionar
de combustible a los vehículos son tareas de rutina que son
cuestión de procedimiento operativo vigente. Similarmente, las
responsabilidades tales como de proporcionar protección de
flancos para la propia unidad de uno o de despejar una zona de
acción de resistencia enemiga organizada son doctrinalmente
inherentes en alguna misiones asignadas y no se deben
identificar como de tareas esenciales.
(2) El nuevo enunciado de la misión se convierte en la base de to-
das las apreciaciones del comandante y EM/PM y es el párrafo 1
de esas apreciaciones, ya sea oral o por escrito. El nuevo enun-
ciado de la misión es también el párrafo 2 (Misión) del plan u or-
den de operaciones del comando.
e.- Guía de Planeamiento. La guía de planeamiento la proporciona el
comandante al EM/PM tan a menudo como se requiera. La fre-
cuencia, la cantidad y el contenido de la guía de planeamiento
variarán con la misión, el tiempo disponible, la situación, la informa-
ción disponible y la experiencia del comandante y EM/PM. El co-
mandante puede escoger distribuir la guía de planeamiento inicial
al EM/PM al anunciarse el nuevo enunciado de la misión. Esta guía
se usa para dirigir u orientar la atención del EM/PM en la prepa-
ración o revisión de apreciaciones de EM/PM y para acelerar el
proceso de la toma de decisiones. Al decidir cuál guía de planea-
miento es necesaria, si acaso alguna, el comandante debe tener
cuidado de no prejuiciar indebidamente las apreciaciones del
5-15

EM/PM. Su guía de planeamiento es importante, sin embargo, en


que proporciona un punto de partida común para el planeamiento
del EM/PM. La guía del comandante puede incluir:
(1) El nuevo enunciado de la misión con base en el análisis del
comandante.
(2) Guía para el uso de armas químicas.
(3) Formas de acción específicas que el comandante tal vez desea
sean formuladas o eliminadas por el EM/PM en la preparación o
revisión de las apreciaciones.
(4) Consideraciones del Combate tales como:
(a) Engaño.
(b) Preparación de inteligencia del campo de combate.
(c) Guerra electrónica.
(d) Comando y control.
(e) Combate profundo, cercano y en la retaguardia.
(5) Otros factores que el comandante puede considerar de impor-
tancia tales como:
(a) Suposiciones.
(b) Limitaciones.
(c) El tipo de reserva.
(d) La información crítica que se necesita.
(e) Las instrucciones de Apoyo de Servicio de Combate.
f.- Apreciaciones del EM/PM. Con base en el nuevo enunciado de la
misión y la guía de planeamiento del comandante (si se dispo-
ne), los oficiales de EM/PM de coordinación preparan sus apre-
ciaciones ayudados por oficiales de EM/PM especial, quienes pue-
den preparar sus propias apreciaciones. Estas apreciaciones resul-
5-16

tan en recomendaciones al comandante en cuanto a las acciones


que se deben tomar para llevar a cabo la misión. La preparación
de las apreciaciones del EM/PM es continua, con los oficiales del
EM/PM es continua con un intercambio información entre ellos a
medida que preparan sus apreciaciones conjuntamente. Por ejem-
plo, el Oficial de Operaciones le proporciona a los demás Oficiales
de Estado Mayor los planes de maniobra tentativos y los fuegos
de apoyo que él ha preparado como parte de la apreciación de la
operación. La evaluación de esas opciones por el S2 o el S4 quizás
resulte en la identificación de una o más de ellas como factibles
desde la perspectiva del S2 o el S4. De este modo, posibles formas
de acción pueden ser formuladas conjuntamente por ofi-
ciales individuales del EM/PM para la consideración del coman-
dante.
g.- Papel del Jefe del Estado Mayor /2º Comandante. El Jefe de
Estado Mayor se cerciora de que se coordinan las apreciaciones
del EM/PM, que se identifiquen y se resuelvan las diferencias de
opinión y que sólo los asuntos que requieren la atención personal
del comandante le sean presentados para su decisión. No obstan-
te, hay que tener mucho cuidado de no encubrir o comprometer
asuntos genuinos con el fin de presentar una opinión común al co-
mandante. En algunas organizaciones, el Jefe de Estado Mayor
consolida las diversas apreciaciones de Estado Mayor y presenta
una apreciación en general al comandante.
h.- Apreciación del Comandante. Con base en el conocimiento per-
sonal del comandante de la situación y en las conclusiones y reco-
mendaciones del EM/PM alcanzadas en sus apreciaciones, se con-
5-17

cluye la apreciación del comandante. Durante este proceso, el co


mandante formula, analiza y compara las formas de acción que
tentativamente se consideran posibles. Una forma de acción se de
fine como posible si cumplirá la misión y si se puede apoyar con los
recursos disponibles. Esta determinación se puede hacer sola-
mente después de un análisis completo. Se consideran tantos he-
chos relevantes como sea posible. Debido a que todos los hechos
pueden no estar disponibles, conocidos ni reconocidos, se pueden
hacer suposiciones. A medida que el análisis revela los cursos de
acción posible, se eliminan de consideración adicional. El análisis
del comandante puede indicar también las modificaciones a las
formas de acción bajo consideración. Las formas de acción que
se confirman como posibles, son comparadas una con la otra me-
diante el análisis y la modificación necesarios. El comandante de-
cide cuál de las posibles formas de acción que queda se debe
adoptar con base en el criterio, cuando los hechos no se conocen
o no están disponibles. La apreciación del comandante se renue-
va continuamente a medida que se obtiene nueva información.
i.- Concepto del Comandante. Habiendo decidido en una forma de
acción para cumplir la misión, el comandante anuncia su decisión
y concepto a los miembros claves del EM/PM. Los comandantes
subalternos también pueden estar presentes. El concepto de la
operación del comandante es la descripción de como él visualiza
la conducción de la operación.El comandante normalmente anun-
cia su decisión y concepto oralmente y en suficiente detalle para
que los oficiales del EM/PM y los comandantes subalternos entien-
dan exactamente lo que tienen que hacer y de ser necesario, ellos
5-18

puedan llevar a cabo la operación sin instrucciones adicionales.


Cuando el tiempo lo permita, especialmente en las unidades supe-
riores a división, la decisión y el concepto pueden ser por escrito. El
comandante da a conocer claramente su intención y se orienta
por los imperativos del combate moderno--asegurando la unidad
del esfuerzo, encaminando los efectivos amigos contra las debili-
dades del enemigo, designar y sostener el esfuerzo principal, soste-
ner el combate, desplazarse rápidamente, esforzarse y llegar a la
meta con rapidez, usar el terreno y las condiciones meteorológicas
con eficacia y proteger a la fuerza. El concepto del comandante
es la visualización de la operación de inicio a fin y proporciona a
los subalternos la intención del comandante para que sea posible
el cumplimiento de la misión a falta de comunicaciones o instruc-
ciones adicionales. El concepto del comandante debe incluir:
(1) El empleo de elementos de maniobra principales.
(2) Un “plan de fuegos” para apoyar la maniobra.
(3) Medidas de control.
(4) Disposiciones de comando y control. (Misiones tácticas, relacio-
nes de comando y las ubicaciones de puestos de Comando).
Considerar el combate profundo, cercano y en el área de reta-
guardia.
(5) El empleo y uso de:
a) Reservas (si se requiere).
(b) Defensa aérea.
(c) Humo para proteger a las unidades amigas y desorganizar la
capacidad del enemigo.
(d) Ingenieros (incluir obstáculos).
5-19
(e) Helicópteros de ataque.
(f) Apoyo aéreo ofensivo.
(6) Organización para el combate.
(7) Enlace/coordinación.
(8) Planes de contingencia.
j. Planes y Ordenes. Los planes y las órdenes expresan la decisión y el
concepto del comandante. El procedimiento de planificar, coor-
dinar y divulgar órdenes invariablemente requiere alguna conce-
sión entre la necesidad de velocidad y capacidad de reacción in-
mediata y la necesidad de procedimiento ordenado y planea-
miento detallado. El comandante ejerce su criterio al decidir la
cantidad de detalle en los planes y órdenes que garantizarán el
entrenamiento entre su EM/PM y los comandantes subalternos. Se
pueden divulgar órdenes fragmentarias breves y claras para modifi-
car las órdenes de operaciones a medida que cambia la situación.
k. Supervisión. La supervisión del comandante y su EM/PM sobre la
ejecución de las órdenes es una acción continua, con base en la
decisión del comandante y su concepto de la operación.
l. Retroalimentación. El mejoramiento de los planes y las órde-
nes sucede constantemente. Después de ser transmitida una deci-
sión a las unidades para su puesta en práctica, se pueden alterar
los hechos y las situaciones que eran pertinentes cuando se publicó
la orden. Se reciben datos pertinentes (retroalimentación) a través
de informes y observaciones personales del comandante, del
EM/PM o de los comandantes subalternos. Esta información se usa
para evaluar si la misión se cumple. Los cambios necesarios a las
instrucciones previas se pueden hacer con órdenes fragmentarias

5-20

mientras una operación progresa. Los datos recibidos ayudan a


eliminar la incertidumbre y en algunos casos presentan información
no previamente disponible que permite que se tome decisiones
mejores. A medida que la situación cambia, se requieren decisio-
nes adicionales y se repite el proceso.
5-21

CAPITULO VI
PLANES Y PLANEAMIENTO
SECCION 1
GENERALIDADES.

1.- Necesidad de Planeamiento.


a.- El planeamiento es un proceso continuo en la preparación para
las tareas futuras asignadas o asumidas. Comprende un examen
sistemático detallado de todos los aspectos de las operaciones
contempladas.
b.- El planeamiento y la preparación de los planes son partes integras
del proceso militar de la toma de decisiones (capitulo V). El planea-
miento hace más fácil las operaciones futuras al permitir acción
coordinada rápida subsiguiente por el Estado Mayor y por otros
elementos del comando.También mantiene, a los elementos subor-
dinados del comando, informados de los posibles requerimientos y
mantiene al comando en una mejor posición de responder ante
las altamente inestables situaciones.
c.- El planeamiento adecuado y práctico es esencial para el éxito
de cualquier compromiso militar. El planeamiento apropiado permite
el examen sistemático y detallado de todos los factores de una
operación. Cuando más grande es la unidad, mayor es la necesidad
de prever y planificar para operaciones futuras a más largo plazo.
2.- El Estado Mayor en el Planeamiento:
a.- El Estado Mayor elabora planes continuamente para operaciones

6-1

futuras. El grado de este planeamiento varía con el nivel del coman-


do. Los Estados Mayores en niveles más altos normalmente se prepa-
ran para operaciones de uno a varios meses antes. Los Estados Mayo-
res en niveles inferiores se preocupan primordialmente del planea-
miento a corto plazo.
b.- En el planeamiento, cada miembro de EM/PM considera
aquellos aspectos de la operación que se encuentran en su área de
interés. Investiga los efectos de estos aspectos en las operaciones de
la unidad y en los planes de otras secciones de EM/PM. Normal-
mente, prepara los planes que están en su área de responsabilidad
de EM/PM.

SECCION 2

PLANES

1.- Generalidades
El plan es un método o esquema para una acción militar. Es una
propuesta para llevar a cabo una decisión o proyecto del comando.
Como parte del proceso de planeamiento, un plan representa la
preparación de comando en un área específica para satisfacer un
acontecimiento determinado. El plan puede ser escrito u oral. Aunque
los planes se basan en condiciones o suposiciones específicas, no son
estáticos. Los planes se cambian, se perfeccionan y se mantienen al día
como resultado de las apreciaciones y los estudios contínuos.
6-2

2.- Características de un Plan:


El elemento esencial de un plan es una forma definitiva de acción y un
método para su ejecución. Un buen plan:
a.- Hace disposiciones para el cumplimiento de la misión, que es el
objetivo de todo planeamiento.
b.- Se basa en hechos y suposiciones válidos. Todos los datos
pertinentes han sido considerados para su precisión y las suposi-
ciones han sido reducidas a un mínimo.
c.- Hace disposiciones para el uso de los recursos existentes. Estos
incluyen los recursos orgánicos a la organización y aquellos disponi-
bles del comando superior.
d.- Hace disposiciones para la organización necesaria. Establece
claramente las relaciones y fija las responsabilidades.
e.- Hace disposiciones para el personal, para los pertrechos y otros
arreglos para el período completo de la operación contemplada.
f.- Hace disposiciones para la descentralización. Delega la autoridad
al grado máximo consistente con el control necesario.
g.- Hace disposiciones para el contacto directo que permite la
coordinación durante la ejecución de todos los niveles.
h.- Es sencillo. Reduce todos los elementos esenciales a su forma más
sencilla y elimina aquellos elementos que no son esenciales al éxito
de la acción. Un buen plan también elimina las posibilidades para la
equivocación.
i.- Es flexible. Deja lugar para ajustes debido a las condiciones de
operaciones y, donde fuera necesario, estipula formas de acción alter
nas.

6-3
j.- Hace disposiciones para el control. Los medios adecuados
existen, o han sido dispuestos, para llevar a cabo el plan de acuerdo
con la intención del comandante.
k.- Es coordinado. Todos los elementos encajan, las medidas de control
son completas y comprensibles y los requerimientos de apoyo mutuo
han sido identificados y resueltos.

3.- Bosquejo de un Plan:


Este es un esbozo del plan que expone los aspectos o principios
importantes de una forma de acción antes del inicio del planeamiento
detallado. Los comandantes y Estados Mayores pueden buscar bosque-
jos para proporcionar información al comando general superior; buscar
la aprobación y asignación de medios, cuando sea necesario; obtener
opiniones y recomendaciones de comandantes subalternos; ayudar al
comandante a llegar a una decisión; e iniciar y facilitar el planeamiento
en los niveles inferiores. La palabra “bosquejo” se usa para indicar el
grado de detalles más bien que el nivel de comando a que aplica.
Aunque los bosquejos preliminares generalmente se redactan en los
niveles más altos, pueden ser provechosos a cualquier comandante.

4.- Aplicación de Planes:


Para distintas situaciones, se antepone una variedad de modificadores
a la palabra “plan”. Algunos modificadores son “estratégicos”, “campa
ña”, “operaciones”, “administrativos/logístico”, “movilización”, “apoyo”,
“alterno” y “ contingencia”. Estos modificadores no aportan varios tipos
de planes, sino meramente identifican las muchas finalidades de los

6-4
planes. A pesar del modificador que se usa, todos los planes constituyen
la expresión del proceso de planeamiento necesario en la preparación
para la acción futura. Un plan desarrolla una forma de acción para
cumplir una misión específica . Se describen varios planes distintos en
los párrafos “a” a “f” a continuación:
a.- Plan Estratégico. Este plan dispone para lo concerniente a la condu-
cción ejecución general de la guerra.
b.- Plan de Campaña. Este plan dispone lo relativo una serie de ope-
raciones militares relacionadas para lograr un objetivo común,
normalmente dentro de un tiempo y espacio dados. Los comandos
conjuntos hacen uso a menudo del plan de campaña.
c.- Plan de Operaciones. Es el plan para una operación militar. Abarca
una sola operación o una serie de operaciones relacionadas y llevar-
se a cabo simultáneamente o sucesivamente. Pone en práctica las
operaciones derivadas del plan de campaña. Cuando llega el
momento o se dan las condiciones bajo las cuales se debe dar
vigencia al plan , el plan se convierte en orden de operaciones. El
formato es fácilmente adaptable a los diversos tipos de anexos de los
planes u órdenes de combate.
d.- Plan Administrativo/ Logístico. Este plan se aplica a las operacio-
nes de apoyo de servicio de combate. Se basa en los requeri-
mientos operacionales del comando, según lo determinan las apre
ciaciones apropiadas. Cuando se pone en vigencia, es la orden
administrativa /logística.
e.- Plan de Movilización. Este plan prescribe las acciones que se
requieren para movilizar, organizar o expandir una fuerza para satis-
6-5

facer los requerimientos de tiempo de guerra o de urgencia ordena-


dos por el Ministerio de la Defensa.
f.- Otros Planes. Un plan de apoyo contempla a otro plan. Un plan
alterno dispone para el cumplimiento de una misión de una manera
diferente. Un plan de contingencia hace disposiciones para las
contingencias principales que se pueden anticipar razonablemente
en las sub-áreas geográficas principales del comando.

SECCION 3

PLANEAMIENTO

1.- Secuencia de Planeamiento.


a.- La secuencia de planeamiento es una serie de pasos que repre-
sentan una progresión lógica de acciones de comando y Estado
Mayor que se requieren para desarrollar los planes. En los niveles de
Estado Mayor Superiores (como por ejemplo, el cuerpo de ejército), el
planeamiento puede ser un proceso formal con los pasos separados y
distintos. En los niveles inferiores, el proceso es generalmente un
proceso contínuo o mayormente mental. La secuencia de planea-
miento se muestra en la figura 6-1 y se explica en los subpárrafos
siguientes.

6-6

FIGURA 6-1 - SECUENCIA DE PLANEAMIENTO.


PREPARACION_____________Planeamiento para______________OPERACION
/Pronóstico para determinar los posibles
requerimientos___________________________________________________________
/Estudie los posibles requerimientos y establezca la
Prioridad de la preparación adicional_____________________________________
/Estudie las implicaciones de los requerimientos para
formular una misión asumida_____________________________________________
/Analice la misión para determinar las tareas______________________________
/Establezca guías________________________________________________________
/Prepare estudios de planeamiento_______________________________________
/Seleccione la (s) forma (s) de acción_____________________________________
/Prepare planes completos_____________________________________________
/Efectúe ensayos_ ________ ___________ ________________________ _________

(1) El pronóstico es el análisis y la evaluación de hechos y


tendencias para determinar posibles requerimientos y es el primer
paso en la secuencia de planeamiento. Su finalidad es predecir lo
que puede ocurrir.
(a) El comando superior puede usar los pronósticos de coman-
do para empezar la secuencia de planeamiento. Los coman-
dantes subalternos también pueden usar estos pronósticos para
empezar sus propios estudios y apreciaciones. Cuando el planea
miento y la preparación empiezan temprano, el tiempo de reac-

6-7

ción del comando general es reducido. No obstante, a medida


que las acciones se proyectan más en el futuro, menos hechos
están disponibles, se tienen que hacer más suposiciones y la
probabilidad de que ocurran los pronósticos exactamente como
se pronosticaron disminuye enormemente.
(b) Las suposiciones son parte esencial del pronóstico y se usan a
través de la secuencia de planeamiento. A falta de hechos, las
suposiciones expresan condiciones que deben existir si un
plan específico ha de ser puesto en vigencia. Se usan
suposiciones diferentes para desarrollar planes alternos para los
diversos requerimientos anticipados. Un planificador subalterno
trata las suposiciones de un comandante superior como hechos
que guardan relación con el problema. Una vez que haya
información adicional a la disposición. Se modifican los pronós-
ticos para conformar con la nueva situación. Estos cambios
necesitan cambios correspondientes en los planes bajo desa-
rrollo o revisiones a los ya terminados. Se debe informar rápida-
mente a todas las secciones de Estado Mayor de cualquier cam-
bio para que se coordinen el planeamiento y la preparación en
todo el comando.
(2) El examen de los posibles requerimientos y el estable-
cimientos de prioridad de preparación adicional es el segun-
do paso en la secuencia de planeamiento. Esto implica un
análisis de los requerimientos y suposiciones de los pronósticos
para determinar la probabilidad de que ocurran, para que pue-
dan establecer prioridades para el planeamiento y la prepa-
6-8

ración adicionales. En este momento, empieza a surgir un progra-


ma de planeamiento. (Párrafo 12).
(3) El estudio de las implicaciones y las correlaciones de los posibles
requerimientos de formular una misión o misiones asumidas, es el
tercer paso en la secuencia de planeamiento. A medida que se
visualice una misión, la secuencia de planeamiento hace para-
lela, las acciones del proceso de la toma de decisiones del Co-
mandante y Estado Mayor que se explica en el capítulo V.
(4) El análisis de la misión para determinar las tareas específicas que se
deben cumplir, su complejidad y su importancia relativa es
el cuarto paso en la secuencia de planeamiento. En este mo-
mento, las tareas de planeamiento y la programación de las
tareas de planeamiento empiezan a surgir. ( Párrafo 12).
(5) El establecimiento de guía para las tareas específicas es el quinto
paso en la secuencia de planeamiento. La guía de planea-
miento mantiene a todos los planificadores con unidad de criterio
al mismo tiempo, facilita el planeamiento concurrente mediante
la disposición de la base para los estudios de planeamiento. La
guía puede ser:
(a) Guía de planeamiento oral con relación a tácticas específi-
cas, factores claves del análisis de misiones asignadas o asu-
midas, formas de acción, pronósticos o procedimientos del
comandante.
(b) Enunciados de la política por el comandante.
(c) Instrucciones y órdenes del comando superior, inclusive la
misión, los medios disponibles, las consideraciones limitativas y

6-9

las instrucciones especiales.


(d) Procedimientos Operativos Vigentes (POV).
(6) La preparación de estudios de planeamiento es el sexto paso en la
secuencia de planeamiento. Los estudios de planeamiento deter-
minan los factores claves en un compromiso y exploran estos fac-
tores detalladamente. Los tipos de estudios de planeamiento que
se usan con más frecuencia en este paso son las apreciaciones y
los estudios de Estado Mayor (Capítulo V). Estas apreciaciones
y estudios ( iniciados como resultado de la planificación general y
ejecutados continuamente) se pueden adaptar rápidamente a si-
tuaciones específicas. Estos estudios de planeamiento ayudan en la
formulación de formas de acción y evalúan la factibilidad de las
formas de acción bajo consideración.
(7) La selección de formas de acción es el séptimo paso en la
secuencia de planeamiento. Se prepara un plan preliminar
(párrafo 5) para cada forma de acción retenida. Estos planes
preliminares se basan en estudios de planeamiento previamente
concluidos. Debido a que la preparación de todas las contingen-
cias aceptables es la finalidad de la secuencia de planeamiento,
la consideración de formas de acción implica más que la elimina-
ción de todos salvo una forma de acción. Se pueden retener
varias formas de acción factibles para que el comando esté
preparado para todas las posibles contingencias. Es una operación
específica, sin embargo, cada plan se fundamenta en una sola
forma de acción. Se pueden retener formas de acción adicionales
para uso como planes alternos. Estos normalmente se agregan

6-10

como anexos del plan básico.


(8) La preparación de planes completos es el octavo en la secuen-
cia de planeamiento. El plan preliminar proporciona una estructura
a la cual se puede agregar todos los detalles necesarios para
elaborar un plan completo. Estos detalles pueden provenir de las
apreciaciones y estudios originales del problema o nuevos estudios
desarrollados a medida que el planeamiento progresa.
(9) La práctica de ensayos es el noveno y último paso en la secuen-
cia de planeamiento. Este paso se puede o no tomar, según el nivel
de comando, el tiempo, y los medios disponibles. La práctica
de ensayos cuando lo permite el tiempo, los recursos y la seguridad
es una buena práctica y permite la cancelación, revisión o perfec-
cionamiento oportunos de los planes.
(a) Un plan que se formula en la secuencia de planeamiento ante-
rior no necesariamente se pone en práctica al ser concluido. A
medida que se hace disponible información nueva o a medida
que los eventos ocurran, se repasa y se revisa el plan en la forma
debida. Esta acción continúa hasta la vigencia del plan o hasta
que no haya requerimiento para el plan.

2.- Organización para el Planeamiento.


Hay cuatro (4) métodos fundamentales de organizar el Estado Mayor
para el planeamiento:
a.- Usar la Organización existente sin hacerle cambios.
Este método se aplica a la operación normal de la unidad y
normalmente se refiere a los otros métodos. Cada miembro de

6-11

EM/PM contribuye al plan general, pero permanece en su asigna-


ción y ubicación normal. Los planificadores coordinan con los
Oficiales de Estado Mayor en otras secciones o niveles de mando
mediante el intercambio de visitas y correspondencia.
b.- Crear una sección o subsección de planeamiento permanente.
En este método, una agencia especialmente creada efectúa todo
el planeamiento a largo plazo para la organización. Esto deja en
libertad a las otras agencias para concentrar sus esfuerzos en los
planes de corto plazo y las operaciones actuales. Este método es útil
cuando las operaciones en desarrollo son intensas y el personal de
operaciones tiene poco tiempo para el planeamiento. Es útil tam-
bién cuando las operaciones en desarrollo y futuras no se relacionan
estrechamente. Generalmente se necesita personal adicional para
dotar estas secciones y subsecciones de planeamiento. También
pueden ser necesarias instalaciones extras para la completa separa-
ción del personal de planeamiento y el personal operacional.
c.- Usar un Comité de Planeamiento Provisional.
Este método, que es el método de comité ad hoc, se usa a menudo
para resolver problemas específicos o para idear un plan de acción
específico. Ya que dotar de personal a los comités “ ad hoc ” desvía
personal de sus deberes normales, sólo se deben usar estos comités
para impedir al Estado Mayor recargarse demasiado o cuando se
requiere una acción de planeamiento especial.
d.- Usar una Combinación de los Métodos Anteriores.
Un ejemplo es la reunión de una sección de planeamiento para tra-
bajar en las tareas de planeamiento de interés común. Cuando se

6-12

terminan las tareas, los planificadores regresan a sus propias seccio-


nes para preparar sus porciones encomendadas del plan general,
usando la organización existente.

3.- Método de Planeamiento.


Dos (2) métodos se usan usualmente para determinar las acciones, las
unidades, las sugerencias y los procedimientos que se deben emplear
para cumplir la misión asignada. Un método es empezar con el obje-
tivo y el tiempo que se debe alcanzar y trabajar hacia atrás. Esta técni-
ca desarrolla las necesidades de las unidades, la organización y
el apoyo de servicio de combate y otros elementos esenciales que se
necesitan para alcanzar el objetivo. La secuencia relativa de tiempo y
la colocación orgánica surgirán de esta técnica. A medida que el con
cepto continúa, se visualiza la necesidad de tareas específicas, con-
diciones o suposiciones y su colocación relativa. Otro método es co-
menzar con la posición actual y planificar cada paso intermedio hacia
el objetivo principal. Lo importante es escoger un punto de partida y
luego proceder a la conclusión lógica.

4.- Programa de Planeamiento.


a.- Generalidades. Un programa de planeamiento es un programa
para desempeñar una serie de tareas de planeamiento en cierto or-
den. Es una ayuda valiosa en la coordinación de todos los asuntos
indispensables al proceso de planeamiento.
b.- Tareas de Planeamiento. Un análisis de la labor que se debe desem-
peñar durante el planeamiento establece las tareas de planea-

6-13

miento específicas que se deben concluir y la orden de sucesión pa-


ra la conclusión. Se debe preparar una lista de verificación o un pro-
grama, con base en este análisis, temprano en la secuencia de pla-
neamiento para facilitar la solución de problemas en progresión ló-
gica. Esta lista de verificación simplifica las verificaciones periódicas
de progreso y la coordinación.
c.- Programación de tareas de Planeamiento. La programación de ta-
reas de planeamiento asegura la terminación de tareas espe-
cíficas en secuencia lógica. La programación facilita la coordinación
del planeamiento concurrente por diferentes unidades. Se deben
analizar las tareas antes que sean programadas. Cuando se esta-
blecen fases, se debe permitir suficiente tiempo para que cada nivel
de comando termine sus tareas encomendadas y se debe disponer
para la distribución oportuna de información a las unidades subor-
dinadas. No obstante, cierta complementación de la programación
es inevitable, porque el planeamiento procede conjuntamente. Fre
cuentemente, una tarea en una fase de secuencia de planeamiento
empieza antes de la conclusión de algunas tareas de la fase anterior.
Como ejemplo, se puede preparar un plan detallado más o menos
completo, en la fase preliminar de recibir la instrucción formal.
Generalmente, la programación es según se indica:
(1) Fase preliminar. Esta fase se basa en suposiciones lógicas en cuan-
to a operaciones futuras o sobre el conocimiento de los planes
tentativos del comando superior disponible antes del recibo de la
instrucción formal.
(2) Fase Inicial. Después de recibir la instrucción, se inician los planes

6-14

con base en la formación limitada y la guía de planeamiento. Esta


fase incluye la preparación de las apreciaciones y los planes ten-
tativos del EM/PM y del comandante.
(3) Fase de preparación. Se preparan borradores de planes con base
en información completa adicional, guía de planeamiento firme y
apreciaciones detalladas que resultan en la decisión del coman-
dante y el concepto de la operación.
(4) Fase de aprobación. El comandante revisa, perfecciona y aprueba
el plan.
(5) Fase de Publicación. Se publica el plan aprobado.
(6) Fase de Ejecución. La unidad de publicación proporciona asis-
tencia a los niveles inferiores para concluir sus planes y practicar
ensayos, Las instrucciones para ejecutar el plan se divulgan general
mente mediante órdenes fragmentarias o se incluyen en el párrafo
3, instrucciones de coordinación del plan de operaciones.

5.- El elemento Tiempo en el planeamiento.


El tiempo que se requiere para planificar e iniciar una operación varía
con el tamaño de la unidad. En el Batallón, se puede planificar e iniciar
un plan de operaciones en pocas horas. En este caso, el plan tal vez
resulte de una breve apreciación de la situación. En el Cuerpo del
Ejército, tal vez se requiera varios meses para planificar e iniciar una
operación principal. La cantidad de detalle que se considera en la
preparación principal variará, según el tamaño y el tipo de comando, la
experiencia de las tropas, la complejidad de la operación, los factores
de participación combinada o conjunta y el tiempo disponibles para el

6-15

planeamiento. En los subpárrafos siguientes se indican medidas


para reducir el tiempo de planeamiento:
a.- Procedimientos Operativos Vigentes (POV): Los procedimientos Ope
rativos Vigentes (POV) son órdenes vigentes. La incorporación de
procedimientos rutinarios en un POV reduce la cantidad de detalles
que requieren explicación y promueve el entendimiento y esfuerzo
colectivo entre el comandante, el Estado Mayor y las tropas.
b.- Planeamiento Concurrente. El planeamiento concurrente por los
distintos niveles de comando y las distintas secciones de Estado
Mayor/Plana Mayor conserva tiempo y contribuye a la detección
temprana y la solución de problemas. No obstante, este no releva a
los niveles superiores de la responsabilidad de proporcionar infor-
mación e instrucciones a las unidades subordinadas tanto sea po-
sible. En los niveles sucesivos, el planeamiento incluye aquellos
detalles que se requieren para ese nivel particular. La coordinación
entre las unidades superiores y subordinadas, por medio de confe-
rencias y visitas durante el planeamiento, ayuda a determinar con
precisión los problemas y sus soluciones. El grado en que el planea-
miento sea concurrente depende de muchos factores, inclusive el
tiempo y la distancia entre los niveles de comando en cuestión y las
consideraciones de seguridad. Debido a que cada unidad subor-
dinada que participa en la operación lleva a cabo su propio planea-
miento con base en el nivel superior inmediato, la asignación de tiem
po adecuado para el planeamiento de la unidad subordinada es
una consideración en cada nivel de comando. El no proporcionar
este tiempo puede crear confusión en los niveles inferiores y anular

6-16

los esfuerzos de planeamiento del comando superior.

6.- Seguridad durante el planeamiento.


La seguridad de una consideración importante del planeamiento para
operaciones futuras. Para retener la iniciativa y la sorpresa, es necesario
negar al enemigo conocimiento de la ubicación, el tiempo y los medios
a emplearse en una operación. Se toman medidas para controlar el
acceso al área donde se efectúa el planeamiento y para controlar los
documentos de planeamiento. Se establecen medidas especiales para
procesar el material clasificado. Estas medidas incluye el estable-
cimiento de una lista del personal que tiene acceso a los elementos
del plan; pases esenciales y otros medios de identificación para las visi-
tas entre comandos entre secciones de Estado Mayor en un gran co-
mando y oficinas independientes para el registro, la distribución y
entrega de documentos. Un adjunto a la seguridad durante el planea-
miento es una inclusión temprana de un plan de cobertura para el
planeamiento y para la operación.

7.- Coordinación de planeamiento.


La coordinación asegura que los elementos de la acción planificada se
encuadran. La coordinación comprende establecer fases de opera-
ciones proyectadas como puntos donde las acciones y posiciones de las
fuerzas se deben encuadrar. El planeamiento se coordina por medio de
conferencias de Estado Mayor y visitas de enlace entre las unidades y
agencias interesadas.

6-17

8.- Planeamiento por Unidades de apoyo.


Las unidades de apoyo tienen una consideración especial que suma a
la complejidad de su planeamiento.Todos los elementos deben consi-
derar el ambiente físico, el enemigo y el comando superior. Los elemen-
tos de apoyo, sin embargo. también tienen que fundamentar su planea-
miento en el plan del comando apoyado. Esta consideración es mas
que la sencilla adición de una variable a las condiciones que confron-
tan a una unidad de apoyo. Las diversas formas de acción que puede
tomar la unidad de apoyo, durante el planeamiento y la ejecución,
tiene un gran impacto en el planeamiento de una agencia de apoyo y
exige flexibilidad en la ejecución. La consideración cuidadosa por todos
los Oficiales de Estado Mayor de los problemas especiales que confron-
tan las unidades de apoyo ayudarán a los elementos de apoyo a plani-
ficar la reacción rápida para la unidades de apoyo.

9.- Guía para el planeamiento disciplinado del tiempo


La figura 6-2 ilustra un tipo de guía de planeamiento que incorpora la
coordinación de Estado Mayor, la actividad y la secuencia de tiempo.
Los estimados de tiempo variarán con los niveles de comando.
6-18

C A P I T U L O VII

ORDENES

S E C C I O N 1

G E N E R A L I D A D E S

1.- Tipos de Ordenes.


a.-Las palabras “Orden”, “Directiva”, “Carta o Memorándum de Instrucción” y
“Comando”, son sinónimos en todo sentido. Todas son comunicaciones escritas
u orales que transmiten información. La palabra “Comando” implica menos
selección en cuanto a los detalles de la ejecución que las otras formas de órdenes.
La palabra “Directiva” se usa más a menudo para describila comunicación en que se
establece política o se ordena una acción específica . El término “Carta de
Instrucciones” describe una forma de orden que da información en cuanto a las
finalidades, políticas y planes estratégicos amplios para las operaciones en áreas
externas a través de un período considerable. Es para guía y control de las
operaciones de un comando grande.
b.-Las órdenes son de dos clases generales: de combate y de rutina.
(1) Las órdenes de combate tienen que ver con operaciones estratégicas o tácticas
y con el apoyo de servicio de combate de operaciones tácticas.
Una orden de combate se puede divulgar al principio como un plan que se
convertirá en orden en algún tiempo futuro.
Además de directivas y cartas de instrucción, las órdenes de combate
comprenden:
(a) Ordenes de operaciones, que disponen una acción coordinada 7-1
para llevar a cabo la decisión de un comandante en la ejecución de una operación.
El término “orden de operaciones” incluye órdenes de movimiento táctico. Los
comandantes de apoyo de servicio de combate también usan órdenes de operaciones
para asignar tareas a sus unidades.
(b) Ordenes Administrativas / Logísticas, que disponen para apoyo de
servicio de combate coordinado para el comando y para los
movimientos administrativos. Normalmente se preparan a nivel C.E. y
Supervisores.
(c) Procedimientos Operativos vigentes (POV) ,que son órdenes vigentes y
que prescriben los métodos rutinarios que se deben
seguír en las operaciones.
(d) Ordenes preparatorias, que dan aviso preliminar de las acciones o las
órdenes que deben seguir. Estas son generalmente mensajes orales o
escritos breves.
(e) Ordenes fragmentarias, que dan extractos de órdenes mas detalladas o que
cambian órdenes anteriores. Como las órdenes preparatorias, éstas son,
generalmente,mensajes orales o escritos breves.Las órdenes
tipo misión , son una forma de órdenes fragmentarias que
proporcionan a los comandantes experimentados los elementos
esenciales de una orden (por ejemplo: la misión o el cambio de una
misión anterior).
(2) Las órdenes de rutina cubren las operaciones administrativas normales en
Guarnición o del Servicio en Campaña , e incluyen las órdenes generales
especiales, oficios, memorándum y circulares. En la directiva DI-006-70
del 20FEB70 Correspondencia Básica del Ejército, se prescriben los

.7-2
detalles correspondientes a su contenido, preparación y distribución.

SECCION 2

ORDENES DE COMBATE

2.- Características de las Ordenes de Combate.


Una buena orden de combate se caracteriza por:
a.-Claridad: Cada comando o agencia que usa una orden de combate debe
comprenderla cabalmente. El uso de vocabulario altamente técnico puede causar la
mala interpretación. El uso de terminología y fraseología militar doctrinariamente
establecida y aceptada,transmite significados idénticos a todas las agencias usuarias.
b.-Integridad: La orden contiene toda la información e instrucciones
necesarias para coordinar y ejecutar la operación. No obstante, la orden prescribe
sólo aquellos detalles o métodos de ejecución necesarios para asegurar la
conformidad de las acciones de las unidades subordinadas con el plan de operaciones
para toda la fuerza. La orden debe transmitir el propósito o la intención del
comandante para que los comandantes subalternos puedan llevar a cabo su misión sin
instrucciones adicionales. La integridad de una orden debe incluir también
suficiente detalle para que todos los comandantes subalternos sepan lo que las otras
unidades hacen.
c.-Brevedad: Se evita el detalle innecesario. No obstante, no se sacrifican la claridad
y la integridad en interés de la brevedad.
d.-Reconocimiento de las Prerrogativas de los Comandantes
7–3

Subalternos: La orden no debe repercutir en la iniciativa de los comandantes


subalternos dando detalles para la ejecución.Sólo bajo circunstancias extraordinarias
tal como una operación que,
requiere cooperación y sincronización extremadamente estrechas, se debe indicar
a un comandantes subordinado precisamente como desempeñar una tarea asignada.
e.-Uso de la Forma Afirmativa: En el interés de simplicidad y claridad, la
forma afirmativa de expresión se usa a través de todas las órdenes de combate. La
fraseología tal como : “Los trenes no acompañaran a la Brigada (Batallón)”es
impropia por dos razones: Primero, la intención de la orden depende de la palabra
“no”; Segundo, no se indica la disposición verdadera de los trenes. La forma
apropiada es: “Los trenes permanecerán en el área de reunión.
f.-Evitar Calificadas: Tales expresiones como “atacar
vigorosamente” no sólo están vacías, sino que debilitan la fuerza de las directivas
subsiguientes en donde no aparece el adverbio calificado.Tales expresiones como “
procure resistir” y “ hasta donde sea posible” merma la responsabilidad. El
uso de términos tales como “el ataque principal” son adecuados y claros y no
requieren aclaración adicional.
g.-Expresión Autoritaria: La orden refleja la intensión y la voluntad del
comandante. El idioma indeciso, dudoso y ambiguo indica indecisión y da lugar
a incertidumbre y a falta de confianza de los subalternos, en términos directos e
inequívocos, exactamente lo que quiere que hagan.

7–4
h.-Oportunidad: La distribución oportuna de órdenes le permite a los
comandantes subalternos el tiempo suficiente para planeamiento y preparación .
El planeamiento concurrente ahorra tiempo.
3.- Orden de Operaciones:
a.- Generalidades:
(1) Una orden de operaciones (o/o) le da a los comandantes subalternos la
información esencial necesaria para llevar a cabo una operación. Esto incluye la
situación , la misión, la asignación de tareas y el apoyo y asistencia que se
debe proporcionar. Cuando se debe llevar a cabo una operación, de inmediato
se prepara la orden completa, o una serie de órdenes parciales con base en la
decisión y el concepto enunciados por el comandante, de ser dados. Cuando
una operación ha de ser llevada a cabo más adelante, la orden de operaciones
puede ser un plan de operaciones, que será puesto en práctica mediante
instrucciones apropiadas; por ejemplo: “Ejecute el P/O N. 16 como la O/O
N. 08 ; día “D”, hora “H “ es el 150600 Julio de 19______”.
(2) Los cambios a las órdenes de operaciones se hacen normalmente
divulgando una orden fragmentaria. Se pública una orden nueva cuando
quiera que ocurra un cambio importante en la misión nueva.
b.- Contenido:
La orden de operaciones debe incluir solamente los detalles necesarios para que los
comandantes de unidades subordinadas puedan expedir sus propias órdenes y
asegurar la coordinación .

7-5

Los detalles de cómo las unidades especiales y de apoyo deben llevar a cabo sus
tareas deben ser distribuidos en sus propias órdenes, que usarán el mismo formato
como una orden de operaciones, o a menos que se especifique de otro modo.
c.- Preparación :
(1) La actividad de Estado Mayor en la preparación de la orden de
operaciones. El Jefe de Estado Mayor/Plana Mayor supervisa la contribución del
Estado Mayor/Plana Mayor en la preparación de la orden de operaciones, para
asegurar la conformidad con la guía del comandante (concepto) . El G-3 (Oficial
de Operaciones), tiene la responsabilidad principal de Estado Mayor de
coordinación para la preparación, publicación y distribución de la orden de
operaciones del comando . Los otros oficiales de estado mayor/plana mayor
proporcionarán aquellas porciones de la orden relacionadas con sus responsabilidades
de Estado Mayor/Plana Mayor. Esta contribución varía de una sóla oración un anexo
completo, según el requerimiento y el oficial de Estado Mayor/Plana Mayor
interesado.
(2) Formato:Las órdenes o planes de operaciones siempre siguen un Formato
prescrito, el cual consta de: Encabezamiento, Cuerpo y Término.
(a) Clasificación:Las órdenes o planes de operaciones se clasifican de
acuerdo con las disposiciones vigentes. Para propósito

7-6
de instrucción, la calificación no se indica pero la palabra “ CLASIFICACION “
se muestra en la parte superior e inferior de cada página de la orden.
(b) Cambios a Ordenes Verbales: Este espacio se usa cuando previamente se
han emitido órdenes verbales para la operación y la orden escrita es publicada para
cambiar o confirmar las órdenes verbales. Si no hubiera órdenes verbales, este espacio
se deja en blanco. En el casode haberlas y no existir ningún cambio,se indicará así:
(No hay cambio a órdenes verbales). Si hay algún cambio, se expresa así: (Cambio a
órdenes verbales en los párrafos 1c, 3b, c y z ).
Todas las entradas hechas de esa naturaleza serán incluidas entre
paréntesis.
(c) Encabezamiento:
1 Número de Copia. El comando emisor asigna un número a cada copia
de la Orden o Plan. Se mantiene un Registro
indicando el número de la copia espe cífica enviada a cada destinatario. El número de
copia indicado así: “Copia N.___”, es incluido en la orden escrita cuando las copias
están lista para su distribución .
2 Comando Emisor. La designación oficial de la Organización que
emite la orden se indica siempre. Ejemplos: BI-22
3 Ubicación del PC. La ubicación física del Puesto del Comando que emite
la orden se identifica por coordenadas. El nombre del pueblo o sitio es normalmente
incluido (siempre que sea aplicable) así como también el nombre del lugar. Ejemplo:
CARORA (69432).
4 Grupo Fecha-Hora. El grupo Fecha-Hora está integrado por seis (6)
dígitos, seguido por el mes y el año. Ejempl o: 061030SEP96. El grupo Fecha -Hora
establece la fecha y hora en que la orden es

7-7

efectiva a menos que se indique lo contrario en las “ Instrucciones de


Coordinación “ . Además , este grupo establece la Fecha-Hora en que las
asignaciones y destacamentos se hacen efectivos, a menos que se indique lo contrario
en la “Organización para el Combate”o en el Párrafo 3, “Instrucciones de
Coordinación “.
5 Número de Referencia del Mensaje. El número de Referencia del
Mensaje consiste de letras, números, o de una combinación de ambos, lo cual
permite el acuse de recibo en texto claro, usando
dicho número. Estas letras y/o número en ningún momento deberán indicar que se
refieren a una Orden de Operaciones; por lo tanto, no es aconsejable establecer
continuidad o similitud entre los números de referencia del mensaje de órdenes
sucesivas, ni deberán
tener ninguna asociación con cualquier sistema de númeración usada por el Centro
de Mensaje en su distribución. El número de referencia del mensaje puede ser
asignado por el S-3 , o una cantidad de ellos puede ser establecidos por el Comando
Superior normalmente como parte de los IOC. Todos los Anexos y Apéndices
usarán el mismo número de refencia del mensaje de la orden básica. Los Anexos y
Apéndices no emitidos en la misma fecha de la orden básica lo que tienen una
distribución diferente, tendrán un número de referencia distinto. Ejemplos de
posibles números de referencia del mensaje son : BQR, 4826, ó RF 28. El acuse de
recibo puede indicarse así: TORO, habla TORO UNO. Recibí BQR,
cambio.
6 Título y Número de la Orden o Plan.
a Ordenes. Las órdenes de operaciones de una organización son numeradas
consecutivamente durante el período de un año calendario. Si dos o más
órdenes son emitidos el mismo día , ellas
7-8

reciben números consecutivos. Ejemplos: O/O 24; O/O 25 etc.


b Planes. Los Planes de Operaciones son normalmente numerados en forma
consecutiva durante el año y se les asigna un nombre clave. Cuando se ponen en
ejecución deberá especificar el número que le corresponde como Orden de
Operaciones. Ejemplo: “El P/O N. 3 (COBRA) será la O/O N. 5 y será efectiva
el070800JUL____”.
7 Referencias. Las referencias indican carta, gráfico o fotografía aérea requeridos
para la operación . El País o área geográfica , la escala, el número serial de la carta y
el número o números de hojas es dado en suficientes detalles para identificar la
referencia exacta usada en la preparación de la orden. Ejemplo: Referencia CARTA
EL PAUJI : 1: 25.000.
8 Huso Horario. Este dato es omitido , a menos que la Unidad vaya a ejecutar la orden
en un Huso Horario diferente de aquel en que se emite la orden o cuando la
operación se ejecute en dos Husos Horarios separados o inmediatamente adyacentes o
un Huso Horario distinto. El Huso Horario que se indica en la orden es aquel en
el cual la operación se va a ejecutar.
(d) Cuerpo. El cuerpo consta de la organización para el combate y de cinco (05)
párrafos, cada uno con un encabezamiento; dichos encabezamientos son
escritos en letras mayúsculas. Todos los sub-párrafos principales tienen
también encabezamiento NOTA: En la preparación de las Ordenes y Planes de
Operación , los términos “Agrupamiento de Combate” y “Equipo de Combate” son
a menudo empleados.
7-9

1 Organización para el Combate:


La organización para el combate de la unidad refleja la organización
inicial para la conducción de una operación específica y establece la relación de
comando.Incluye las sub-divisiones o componentes tácticos que comprenden la
unidad
2 Situación:
El párrafo 1 de la orden de Operaciones tiene tres (03) sub-párrafos:
a.-”Fuerzas Enemigas”; b.- “Fuerzas Amigas”; c.- “Agregaciones y
Destacamentos” (El Sub-Párrafo 1d, “Suposiciones” se agrega en el caso de
tratarse de un Plan de Operaciones ). Este párrafo presenta una breve descripción de la
situación general, de manera que los Comandantes subor dinados entiendan la
situación actual. Es llamado exclusivamente a información y no contienen órdenes.
a Fuerzas Enemigas.
b Fuerzas Amigas.
c Agregaciones y Destacamentos.
El sub-párrafo 1c señala aquellas unidades agregadas o destacadas de la
Unidad que emite la Orden para la operación a efectuarse , incluyendo las
agregaciones que permanecen efectivas. La fecha-hora de efectividad de la
agregación o desta camento es indicada cuando se refiere a otra distinta a la del
encabezamiento de la orden o en la organización para el combate.

7 - 10

d Suposiciones.
Un Plan de Operaciones siempre llevará un sub-párrafo 1d,
“Suposiciones” Están contenidas las suposiciones del comandante, empleadas como
una base para desarrollar el plan.
3 Misión:
La Misión (Párrafo 2) es el enunciado claro y conciso de la tarea a ser
cumplida por el Comando que emite la orden.
4 Ejecución:
El párrafo 3 está integrado por el concepto de la operación, por las
misiones y tareas asignadas a cada uno de los elementos de la organización
(orgánicos, agregados o bajo control operacional), los cuales tendrán algún papel
táctico en el cumplimiento de la misión y por las instrucciones de coordinación
concernientes a la conducción de la operación.
a Concepto de la Operación.
El Sub-Párrafo 3a. “ Concepto de la Operación “ establece en resúmen el
plan táctico del Comandante. Describe el Plan de Maniobra y el Plan de Apoyo
de Fuegos tomado del concepto y decisión del Coman- dante a su Plana Mayor o
desarrollado durante el planeamiento de Plana Mayor
b Instrucciones de Coordinación.
El sub-párrafo final del párrafo 3 se titula “ Instrucciones de
Coordinación” y contienen instrucciones tácticas y detalles de coordinación
aplicables a dos o más unidades subordinadas. Cuando no hay instrucciones de
coordinación,la palabra “NINGUNA”

7 - 11

será colocada después del encabezamiento


5 Administración y Logística:
Los procedimientos de apoyo y servicio a nivel Brigada y Batallón son
normalmente rutinarios y están cubiertos por el POV; por lo tanto no requiere de
una Orden Administrativa.Cuando sea requerido, por la naturaleza de la
operación y detalles envueltos, el párrafo 4 puede contener tantos sub-párrafos como
sea necesario,siguiendo la secuencia correspondiente a la Orden administrativa.
Esta secuencia incluye:
a Generalidades.- Presenta el Plan General para el apoyo de servicios y
su propósito.
b Material y Servicio:
- Abastecimientos, comenzando con Clase 1, hasta Clase X, incluyendo
carga de munición especial, si es apropiado y abastecimientos diversos.
- Transporte
- Servicios.
- Mano de Obra.
c Evacuación y Hospitalización :
- Evacuación.
- Hospitalización.
d Personal:
- Mantenimiento del Efectivo de la Unidad.
- Administración de Personal.
- Etc.

7-12

e Asuntos Civiles:
f Diversos.
6 Comando y Comunicaciones:
El párrafo 5 puede contener los sub-párrafos: “a” , Comunicaciones y “b”,
Comando.
a Comunicaciones:
El Sub-párrafo 5a debe contener , como mínimo , el Indice de1 IOC en
vigencia.
b Comando:
El Sub-párrafo 5b incluirá la ubicación del PC de la Unidad que emite la
orden (si no se muestra gráficamente) y la ubicación
del grupo de Comando.
(d) Término:
El término de una Orden contiene las instrucciones para acuse de recibo, la
firma del Comandante, una lista de los Anexos, la distribución y la autenticación.
1 Instrucciones para acuse de recibo :
Estas instrucciones son colocadas debajo del sub-párrafo final del
Cuerpo de la Orden y no tiene encabezamiento, número de párrafo, ni letra de sub-
párrafo. Puede contener instrucciones detalladas o la simple expresión “Acuse de
Recibo” . El acuse de recibo siempre se hace usando el número de referencia del
mensaje, a menos que de otra forma sea ordenado. El acuse de recibo de una
Orden quiere decir que la Orden se ha recibido y se ha entendido.
7-13
2 Firma del Comandante:
El original de una Orden escrita será firmado por el Comandante o su
representante, especialmente designado y lo hará con su apellido y grado, que debe
aparecer en letra de imprenta . Este documento es el que pasa a formar parte del
archivo de la Unidad.
3 Autenticación:
El nombre y el grado del Comandante debe aparecer en todas las copias
de la Orden . En caso de que el Comandante o su representante autorizado efectúen
la firma de Orden en un stencil, el uso del cual permite la reproducción
automática del documento con dicha firma reproducida, se requiere la autenticación
en todas las copias sub-siguientes . Los anexos son autenticados por el Oficial de
Plana Mayor responsable de su preparación .
4 Anexos:
Los anexos son aquellos documentos adjuntos a la Orden o distribuidos
posteriormente , para ampliar y suplementar las instrucciones de la orden. Todos
los anexos a las Ordenes de Operación son enumerados mediante letras y títulos.
Cuando hay solamente un anexo, se emplea la palabra en singular. Cuando el anexo
va distribuirse posteriormente a la Orden, la frase entre paréntesis ( a ser distribuidos)
se emplea siguiendo el nombre del anexo. Si no hay anexos, este término será
omitido.
7-14

5 Distribución:
Esto es una indicación de los destinatarios a quienes se le enviará la
Orden. Si la distribución incluye algunas unidades aliadas, la lista entera de
distribución será hecha; en el caso contrario, el código de distribución , según
sea establecido en el POV , puede usarse y, por último , este puede ser una
expresión como “Distribución A “.
4.- Orden Administrativa/Logística.
a.- Generalidades:
(1) El propósito de una orden administrativa/logística es presentar el plan del
comandante para el apoyo administrativo y logístico de las operaciones, e incluir los
movimientos administrativos . Una orden administrativa/logística puede ser
divulgada con o en relación con una orden de operaciones . Se usa para
proporcionar información a los elementos apoyados y sirve de base para las órdenes
de los comandantes de apoyo a sus unidades. En los niveles de comando
superiores ,la orden administrativa /logística, generalmente, reemplaza el anexo de
apoyo de servicio de una orden de operaciones y se le hace referencia en el
párrafo 4, “APOYO DE SERVICIO” de la orden de operaciones. En los niveles
inferiores, el párrafo 4, “APOYO DE SERVICIO”, puede ser adecuado sin
anexo u órdenes administrativas/logísticas independientes.

7-15

( 2) Los cambios a las órdenes administrativas/logísticas, normalmente se


hacen divulgando una orden parcial. Se distribuye una orden nueva cuando hay
un cambio completo en el apoyo de servicio de combate o en la situación táctica
o cuando muchos cambios invalidan la orden actual.
(3) Se distribuye la orden administrativa/logística separadamente cuando se
espera que la situación de apoyo de servicio de combate se aplique a más de un plan u
orden de operaciones.
(4) Las órdenes administrativas/logísticas son distribuidas a menudo por los
comandantes con responsabilidad principales de apoyo de servicio de combate .
No obstante, otros comandantes pueden divulgar estas órdenes según el tipo de
unidad y su misión , la complejidad de la situación de apoyo de servicio de combate
y los procedimientos operativos vigentes.
b.-Preparación:
(1) La actividad del Estado Mayor / Plana Mayor en la preparación de la orden
administrativa /logística. El G-4, Oficial de Logística, tiene
responsabilidad principal de Estado Mayor de coordinación para la preparación,
publicación y distribución de la orden administrativa /logística de un comando.
Los otros Oficiales de Estado Mayor , tanto de coordinación como especial,
ayudan mediante la disposición de aquellas partes de la orden que se relacionan
con sus responsabilidades de estado mayor. Esta contribución varía de una sola
oración a un anexo completo, según el requerimiento y el Oficial de Estado Mayor
interesado.
7-16

(2) Formato: Las órdenes administrativas/logísticas tienen un formato prescrito. Son


generalmente escritas y pueden incluir trazados, calcos y otros anexos.
5.- Procedimientos Operativos Vigentes (POV).
a.-Generalidades. Los procedimientos operativos vigentes (POV) indican
procedimientos relacionados con la organización y se usan, generalmente, para
llevar a cabo acciones o asuntos rutinarios o repetidos. Facilitan y aceleran
las operaciones al:
(1) Reducir la cantidad, la extensión y la frecuencia de otros tipos de órdenes.
(2) Simplificar la preparación y la transmisión de otras órdenes.
(3) Simplificar el adiestramiento.
(4) Fomentar el entendimiento y el trabajo colectivo entre el Comandante, el
Estado Mayor y las Tropas.
(5) Asesorar a los recién llegados o a las unidades recientemente entregadas sobre
los procedimientos que se siguen en la organización.
(6) Reducir confusión y errores.
b.- Alcance:
(1) Cada comando desarrolla un POV con base en porciones aplicables de
procedimientos publicados del cuartel general superior, los deseos del
Comandante ,y los procedimientos desarrollados a través de la experiencia .
(2) El POV de un comando incluye un enunciado definitivo en el cual el POV de
la unidad subordinada se basará y se ajustará al POV del comando emisor.

7-17

.
(3) El POV es cambiado para satisfacer condiciones o prácticas alteradas . El POV
es suficientemente cabal para asesorar a los recién llegados o a las unidades
recientemente agregadas sobre los procedimientos que se siguen en el comando .
La cantidad de detalles depende del tamaño y la condición del adiestramiento de la
unidad. Las instrucciones técnicas que afectan a una cantidad limitada de especialistas
no se deben incluir en el POV , sino deben ser divulgadas como instrucciones u
órdenes independientes , inclusive, el POV específico , según sea apropiado.
(4) El POV no debe usarse para consolidar acciones y procedimientos en otras
publicaciones y documentos disponibles a la unidad subordinada.
c.- Preparación , Publicación y Distribución .
(1) La preparación, publicación y distribución del POV del comando son
responsabilidades del oficial de operaciones . Los otros Oficiales de Estado Mayor
preparan las proporciones apropiadas del POV.
(2) El POV se pública de la forma más eficaz para el comando. No hay formato específico.
6.- Ordenes Preparatorias
a.-Las órdenes preparatorias ofrecen aviso previo a las unidades subordinadas de una
acción u orden contemplada que debe seguir. La finalidad es ayudar a las unidades
y sus Estados Mayores/Planas Mayores, a iniciar los preparativos para la ejecución de
una misión, dándoles el aviso máximo y los detalles esenciales de posibles

7-18

operaciones, inclusive, el tiempo de planeamiento disponible.


b.-Las órdenes preparatorias no tienen formato prescrito. son, generalmente, mensajes
orales o escritos breves. Las palabras “ORDEN PREPARATORIA” preceden
el texto del mensaje y, generalmente, se requiere un acuse de recibo. La
cantidad de detalles que se incluyen en una orden preparatoria depende del tiempo y
de los medios de comunicaciones disponibles y de la información necesaria para
el debido planeamiento y preparación por los comandantes subalternos. La orden
preparatoria puede incluir lo siguiente, en orden de sucesión :
(1) La situación, los eventos, la posible misión, la tarea y las operaciones del enemigo.
(2) La hora más temprana de desplazamiento o el grado de aviso que se debe dar al
grueso de la fuerza.
(3) El punto de reunión y la hora para el grupo de órdenes, si la hubiese , que indica si los
comandantes o representantes deben asistir, y
los mapas requeridos; o la hora en la cual se pueden esperar órdenes
escritas.
(4) Las órdenes para acción preliminar , reconocimiento, vigilancia y
observación.
(5) Las instrucciones administrativas y logísticas , cualquier equipo especial requerido,
reagrupamiento del transporte, desplazamiento preliminares a las áreas de reunión,
de ser necesario.
c.-El texto de la Orden Preparatoria debe indicar con claridad las partes que son de
ejecución, tal como el llamado de un grupo de órdenes, y otras partes que son
solamente un aviso, tal como la posible tarea. El interesado no debe tener duda
acerca de lo que debe hacer y de lo
7 - 19
que es un aviso. Generalmente las tareas (misión) de las unidades subordinadas
(además de las indicadas en (4) anterior ) no se debe asignar en una Orden
Preparatoria.
d.-Cada Orden Preparatoria que tiene que ver con movimiento debe indicar una hora antes
de la cual no hay movimiento. Esto significa que se debe divulgar una orden posterior
antes de esa hora, dando el horario de movimiento, o extendido el período antes del
cual no habrá movimiento, o dando aviso de tantas horas o minutos a las tropas para su
desplazamiento.
e.-Un Oficial de Estado Mayor coordinador o especial puede divulgar una orden
preparatoria, sin embargo, hay que asegurar la coordinación de Estado Mayor
apropiada.
7.- Ordenes Fragmentarias.
a.-Las órdenes fragmentarias proporcionan extractos pertinentes de órdenes más
detalladas. Ellas proporcionan instrucciones, a medida que se desarrollan, antes de que
la orden completa haya sido preparada; proporcionan instrucciones específicas a los
comandantes que no requieren la orden completa ; o, más usualmente ,
proporcionan cambios oportunos a las órdenes existentes.
b.-Las órdenes fragmentarias no tienen formato específico; sin embargo, para
asegurar el entendimiento, el formato de la O/O es útil. Se puede divulgar una
orden fragmentaria oralmente. Los elementos en una orden completa se omiten
cuando no cambian, cuando no son esenciales o, cuando están incompletos en
el momento de su distribución. Como regla general, una orden fragmentaria:

7-20

(1) Es dirigida a cada comandante que necesita tomar acción.


(2) Es dirigida a comandos superiores y adyacentes para información, si es
aplicable.
(3) Hace referencia a una orden anterior, si es aplicable.
(4) Indica cambios en la organización de tarea, si es aplicable.
(5) Cuando es necesario para claridad, incluye un bosquejo breve de la
situación que motivó el requerimiento para una orden fragmentaria, e incluye
un enunciado de la misión, si ha cambiado.
(6) Proporciona instrucciones breves y específicas sin perder claridad.
(7) Solicita acuse de recibo.
(8) Contiene la clasificación apropiada.
c.- Las órdenes fragmentarias son preparadas y divulgadas por oficiales de
EM/PM de coordinación o especial, con la aprobación del Comandante.
.

S ECCI O N 3

ANEXOS A LAS ORDENES

8.- Generalidades.
a.- Un anexo es parte integral de una orden que trata con un aspecto de una
operación (por ejemplo: Apoyo de Fuego). Su finalidad es mantener el texto
básico de una orden corta.

7-21

b.- La cantidad o tipo de anexos que se usan se rigen por las necesidades de la orden
particular. Los anexos , cuando se usan, deben aumentar con claridad y
utilidad de la orden. Los anexos permiten , también, la distribución selecta de
cierta información.

c.- Los anexos proporcionan información y dirección a las unidades


subordinadas y de apoyo del comando. Un anexo de una orden no debe ser una
orden de los comandantes de unidades de apoyo a sus tropas, a menos que
sea un anexo de sus propias órdenes. Parte de la información y dirección dada
en el contenido de la orden se puede repetir en el anexo.
d.- Los anexos incluyen:
(1) Detalles que suplementan la orden básica (calco de operaciones,
instrucciones de inteligencia).
(2) Instrucciones de apoyo de combate (apoyo de fuego, ingenieros).
(3) Instrucciones de apoyo de servicio de combate (calco de apoyo de
servicio, instrucciones de circulación y control del tránsito).
(4) Información o instrucciones sobre operaciones
relacionadas(Operaciones Psicológicas, Protección del área de retaguardia).
(5) Cualquier otra información o direcciones que se requieren para
suplementar la orden.

7-22

e.- Los anexos no deben incluir asuntos abarcados en el POV, donde sea
apropiado, se debe hacer referencia a un POV.
f.- El uso de anexos no evita incluir en el contenido de la orden toda la
información indispensable para el empleo eficaz de todos los elementos del
comando. Los Oficiales de Estado Mayor / Plana Mayor y los
comandantes subalternos deben tener que leer un anexo
entero para determinar la organización básica y el empleo de una unidad
g.- Los anexos son preparados por el Oficial de Estado Mayor que tiene
responsabilidad de la actividad o servicio tratado por el anexo.
9.- Distribución.
Los anexos son distribuidos a unidades o agencias cuyas acciones se ven
afectadas por el anexo. Los anexos se pueden distribuir por separado. A
menos que haya una buena razón para no hacerlo, cada copia de una orden
se distribuye con todos los anexos.
10.- Formato.
a.-Un anexo puede ser un texto escrito, o puede asumir la forma de un
trazado , calco, mapa sobreimpreso , bosquejo, plan de cuadro. Se han
elaborado formatos reglamentarios para ciertos anexos de uso común.
b.-El formato del anexo de inteligencia es singular en que tienen
disposiciones para solicitar información de unidades superiores,
adyacentes y de cooperación, que se requieren para apoyar el plan de
búsqueda de inteligencia de la unidad.
7-23

CAPITULO VIII

CONTROL DE LAS OPERACIONES

S E C C I O N 1

ORGANIZACION

1.-Generalidades.

a.-Este capítulo describe la organización general del comando, para llevar a cabo
operaciones de combate .
b.-La organización de un comando para operaciones de combate está ideada para
facilitar el proceso de comando y control. Abarca la consideración de los medios físicos
para llevar a cabo la misión, las comunicaciones, los centros de control ,los sistemas de
recaudación de información y el personal , las instalaciones y equipos necesarios para
recaudar y analizar la información y planificar y supervisar la ejecución.
c.-El comandante determina la ubicación , la composición y organización del
comando, según los requerimientos de la misión y la situación táctica.
2.-Consideraciones de la Organización
a.-La organización de un comando para operaciones de combate, generalmente se
lleva a cabo mediante la agrupación de secciones de Plana Mayor o elementos de las
secciones. Este proceso puede incluir la división o el escalonamiento del comando en
elementos de comando y control independientes, tales como puesto de comando de
retaguardia

8-1

puesto de comando táctico o puesto de comando principal.


b.-Los puestos de comando (PC) y sus sistemas de automatización y comunicaciones de
apoyo son blancos de alta prioridad . Presentan frecuencias de radio y rastros de blancos
térmicos, acústicos, visuales y móviles que son relativamente fáciles de detectar hasta por
un enemigo no sofisticado. A menos que su vulnerabilidad sea reducida, puede asumirse
que ellos serán blancos para la destruc ción o, como mínimo, sujeto a interrupción por
medios electrónicos. Las acciones que se toman para disponer la supervivencia de los
puestos de comando incluyen tales técnicas , como ubicarlos fuera del alcance de los
sistemas de morteros o de artillería enemigas, dispersión, engaño, fortificación y
desplazamiento frecuente.Bajo la mayoría de las circunstancia,la supervivencia requiere
que se emplee una combinación de técnicas. Las medidas de supervivencia también se
deben equilibrar con el requerimiento de retener eficacia . Por ejemplo , mientras que el
desplazamiento frecuente tal vez reduzca la vulnerabilidad de un puesto de comando o la
detección y localización subsiguiente por la artillería , la capacidad del puesto de comando
para llevar a cabo sus funciones de comando y control (su eficacia) puede verse seriamente
mermada.Esto es especialmente cierto si el enemigo puede detectar y localizar un puesto de
comando más rápidamente a lo que se tarde en establecerse. Adicionalmente, el puesto de co
mando que se desplaza se hace cada vez más vulnerable a la detección - por el radar de
indicación de blanco móvil; por lo tanto, el dilema que se debe resolver es el mejor
balance que se puede lograr entre la supervivencia y la eficacia.

8-2

.
c.-Las siguientes son algunas consideraciones que afectan la organización del comando
para operaciones de combate .
(1) Las misiones, las tareas y los recursos deben estar en equilibrio razonable. El
comandante considera lo que se debe hacer para cumplir la misión en desarrollo
y organiza y asigna suficientes recursos a cada elemento. La eficiencia, la eficacia
y la conveniencia del comandante de los elementos de Estado Mayor/Plana Mayor son
consideraciones importantes .
(2) Se debe establecer claramente las responsabilidades y autoridad funcionales. La
agrupación funcional de secciones de estado mayor/plana mayor, o elementos de las
secciones, promueve la eficiencia y coordinación . Cuando se escalona la instalación de
comando y control, se debe definir la autoridad de cada escalón en los procedimientos
operativos vigentes (POV).
(3) Debido a que los puestos de comando de grandes unidades son vulnerables a la
detección, su supervivencia debe ser mejorada mediante el escalonamiento de los
elementos del puesto de comando en base funcional o la dispersión de los elementos
dentro de los puestos de comando. Con esto, se puede reducir al mínimo el tamaño de
los puestos de comando en cualquier área.
(4) Un elemento de comando y control más pequeño es más móvil ,requiere menos tiempo
para montar y desplazar y requiere menos transporte.
(5) Al comandante se le permite mayor eficiencia y eficacia escalando más de un
elemento de comando y control. Esta redundancia le permite desplazarse
libremente mientras mantiene el control necesario y hace sentir su presencia donde sea más
necesario para proporcionar

8-3

liderazgo e influir en la batalla.


(6) Las comunicaciones con el cuartel general superior, adyacente y subordinado, se
lleva a cabo mediante uno o más de los elementos de los siguientes sistemas:
--Voz de frecuencia modulada ( seguro ).
Red de comando/operaciones.
Red de inteligencia.
Red administrativa/logística.
--Amplitud modulada.
--Canal múltiple.
--Radio teletipo.
--Mensajero.

Se refiere tomar las disposiciones para la comunicación contínua durante los


desplazamientos. El escalonamiento de los elementos de comando y control depende de
las comunicaciones efectivas y contínuas. El oficial de comunicaciones - electrónicas ( C-
E ) debe estar incluido en las etapas tempranas del planeamiento para la ubicación del
puesto de comando, con el fin de asegurar el éxito del comando y control. Se debe
elaborar planes de contingencia para tener disposiciones para las acciones en caso de
haber pérdida de comunicaciones .
(7) Con las instalaciones de comando y de operaciones, lo mismo que con todos los otros
aspectos de operaciones militares , el comandante debe organizarse y entrenarse para
hacer en tiempo de paz lo que se requerirá en combate, no lo que es mas oportuno o
conveniente antes del inicio del combate.

8-4

S E CCION 2

PUESTOS DE COMANDO

1.- Generalidades.
a.- Puesto de comando ( PC ). Los puestos de comando se designan como
tácticos , principales, alternos y de retaguardia. Se establecen puestos de comando para
ayudar al comandante en las funciones del comando y control de las operaciones de
combate.
Los miembros de Estado Mayor del comandante se organizan dentro del
puesto de comando para adquirir, consolidar y coordinar la información crítica que se
requiere para el comando y control de las operaciones de combate. La función más
importatnte del Estado Mayor/Plana Mayor es proporcionar al comandante
información oprtuna, precisa y crítica La integración de las funciones de Estado
Mayor ayudará al comandante a sincronizar la potencia de combate en el lugar
apropiado, en el momento apropiado durante el curso del combate. Los puestos de
comando en todos los niveles deben proporcionar comando y control del campo de
combate entero, profundo, inmediato, área principal de combate y retaguardia.
b.- Comandantes. Se ubican donde pueden evaluar con precisión la situación de
combate, tomar decisiones oportunas , y proporcionar comando y control de
operación de combate. Aunque puede avanzar a un punto crítico para influir en la
acción mediante su presencia a nivel de división .

8-5

El comandante de la división generalmente está en el puesto de comando táctico. Según


el propósito de la operación, el comandante de la división se puede ubicar en el puesto de
comando principal y el 2do. comandante de la división puede estar en el puesto de
comando táctico .En todos los niveles .Se puede formar un grupo de comando
provisionalmente, para fungir de (o suplementar ) un puesto de comando.
c.- Niveles de comando.
(1) Cuerpo de Ejército. Establece un puesto de comando táctico, un puesto de
comando principal y un puesto de comando de retaguardia.
(2) División. Establece un puesto de comando táctico, un puesto de comando
principal y designa un puesto de comando alterno ( generalmente el comando de la
artillería divisionaria o el PC de una Brigada). Las operaciones de combate en el área
de retaguardia pueden requerir el establecimiento de un puesto de comando de área de
retaguardia que pueda estar al mando del 2do. comandante de la división.
(3) Brigada. Establece un puesto de comando táctico, un puesto de comando
principal y puede también designar un puesto de comando alterno. El área de apoyo de la
brigada apoya las operaciones de combate.
(4) Batallón. Establece un centro de operaciones tácticas que sirve de puesto de
comando principal.Cuando se requiere, se puede formar un grupo de comando para servir
de puesto de comandotáctico.También se puede designar un puesto de comando alterno.

8-6

2.- Puesto de Comando Táctico ( PCT ).


a.- El puesto de comando táctico, cuando se establece , es el escalón avanzado del
comando. El puesto de comando táctico generalmente consta de elementos de Estado
Mayor del G-2, G-3, apoyo de fuego, grupo de control aero-táctico, artillería de defensa
aérea y de las secciones de Estado Mayor de apoyo de servicio de combate. El G-3 está
generalmente en el puesto de comando táctico y tiene responsabilidad de Estado Mayor
para el puesto de comando táctico. Está ubicado bien adelante en el campo de combate
para que e l comandante esté cerca de las unidades subordinadas y pueda influir
directamente en el combate. El empleo de un puesto de comando táctico cerca del
combate coloca al comandante en posición para establecer contacto frente a frente
con los comandantes subalternos. Mejora también el clima del liderazgo de una unidad al
demostrar que el comandante comparte los peligros del campo de combate con sus tropas.
b.- El puesto de comando táctico se limita en tamaño físico y en las emisiones electro
- magnéticas, y se puede desplazar rápida y frecuentemente. El desplazamiento del
puesto de comando lo dicta el desarrollo del combate y los deseos del comandante. Se
debe mantener comunicación contínua con los elementos avanzados, el puesto de
comando principal y el cuartel general superior en todo momento.
c.- Funciones del Puesto de Comando Táctico. El puesto de comando táctico
controla las operaciones en desarrollo y :

8-7
(1) Desarrolla inteligencia de combate de interés inmediato al comandante.
(2) Controla las fuerzas de maniobra.
(3) Controla y coordina el apoyo de fuego a la disposición inmediata.
(4) Coordina el espacio aéreo y las operaciones de artillería avanzadas de defensa
aérea.
(5) Comunica el servicio de combate. Apoya las necesidades del puesto de
comando principal.

3.- Puesto de Comando Principal .


a.- El puesto de comando principal está ubicado bien hacia la retaguardia de las fuerzas
desplegadas hacia adelante. A nivel de división ; esto significa fuera del alcance de la
mayor parte de la artillería enemiga. El puesto de comando principal funciona bajo el
control del Jefe de Estado Mayor. El puesto de comando principal consta de aquellas
actividades de Estado Mayor necesarias para sostener las operaciones en desarrollo y los
planes para operaciones futuras.El punto central para estas operaciones es el centro de
operaciones tácticas. Dentro del centro de operaciones tácticas, las actividades de Estado
Ma-yor se agrupan funcionalmente en elementos o células. Además del Jefe de Estado
Mayor, el puesto de comando principal consta de elementos del G1,G2,G3 y G4,elemento
de apoyo de fuego y de guerra química , un elemento del grupo de control aero-táctico, y
un elemento de administración del espacio aéreo bajo la supervisión de Estado Mayor
del G3 aéreo, que consta de Artillería de Defensa Aérea y elementos de Estado Mayor
de la Aviación del Ejército. El G1, G2 y G4 generalmente

8-8

están ubicados en el puesto de comando principal. El puesto de comando principal también


ejerce comando y control de la operación en desarrollo, en caso donde no se emplea un
puesto de comando táctico. Las organizaciones responsables de controlar las operaciones de
naturaleza no tácticas, también establecen centros de Operaciones apropiadamente
denominadas ( por ejemplo, centro de operaciones logísticas).
b.- El puesto de comando principal se desplaza con un movimiento por fases o sólo
un movimiento . El segundo método es posible cuando se emplea un puesto de
comando táctico de tiempo completo. Se debe mantener comunicación contínua con
los elementos avanzados, el puesto de comando táctico y con el cuartel general superior en
todo momento.
c.- Funciones del Puesto de Comando Principal. Sostener las operaciones de
desarrollo y Cotejar información para el comandante.
(1) Adquirir y coordinar el apoyo de combate.
(2) Proporcionar informes al cuartel general superior.
(3) Proporcionar un punto central para la elaboración de inteligencia de toda fuente.
(4) Coordinar los requerimientos para la Protección del Area de Retaguardia.
(5) Planificar para operaciones futuras.

4.- Puestos de Comando Alterno.


Se puede organizar o designar un puesto de comando alterno para asegurar la
continuidad de las operaciones durante los desplazamientos

8-9

o en caso de daño grave a una instalación de puesto de comando. El puesto de comando


alterno puede ser una unidad subordinada. Las disposiciones para la unidad alterna
normalmente se establece en los procedimientos operativos vigentes ( POV ).

5.- Puesto de Comando de Retaguardia.


a.- Un puesto de comando de retaguardia normalmente se establece a nivel de cuerpo
de ejército o superior . A nivel de cuerpo de ejército, se establece un puesto de comando de
retaguardia, bajo el comando del 2do.comandante, para proporcionar comando y control
para el apoyo administrativo/logístico de las operaciones de combate. También pueden
servir como el punto central para las operaciones de protección del área de retaguardia.
b.- Los representantes de Estado Mayor dentro del escalón de retaguardia son
elementos de las acciones del G1 y G4 , el G5, el Ayudante general ,el Consultor Jurídico
, el Inspector General, el Oficial de Policía Militar, los elementos de inteligencia militar
que se relacionan con las actividades de contrainteligencia y de interrogatorio de
prisioneros de guerra, y el representante de transporte aero - táctico del grupo de
control aéreo táctico. El G3 normalmente se encuentra en el elemento de retaguardia.

8-10

SECCION 3

OPERACIONES DEL PUESTO DE COMANDO

1.- Generalidades.
a.- Las dinámicas del campo de batalla moderno-velocidad, complejidad y
destrucción, requerirán el nivel más alto de organización y eficacia operacional dentro de
los puestos de mando en todos los niveles de comando. Los sistemas de información
manuales o automatizados deben reducir al mínimo el tiempo requerido para la elaboración
administrativa de información,asegurar la representación precisa de la situación táctica,
evitar la verificación innecesaria de datos, y poner la información de inmediato a la
disposición del comandante y a los miembros del Estado Mayor.
b.- Esta sección describe el proceso de toma de decisiones dentro de un puestode
comando y las correlaciones de los elementos y las actividades de Estado Mayor en los
distintos niveles de comando. La cantidad y el tipo de funciones que se desempeña en un
puesto de comando dado en forma recurrente, determina la cantidad de elementos. El
criterio que se usa para determinar las funciones esenciales y los elementos de estado mayor
que se necesitan en el puesto de comando son :
(1) Las necesidades del comandante y de las unidades subordinadas.
(2) La contribución que cada función hace a las operaciones.
(3) El grado al cual el cumplimiento de cada función depende de la coordinación
con las otras funciones.

8-11

c.- La Toma de Decisiones. Igual que en otras situaciones, la toma de decisiones en


las operaciones de puesto de comando es marcada por los comandantes tomando
decisiones y los oficiales de Estado Mayor proporcionando información crítica y
recomendaciones al comandante . El comandante establece la cadena de comando en el
proceso de la toma de decisiones.

2.- Operación de Los Puestos de Comando.


a.- El comandante establece prioridades y define el nivel de autoridad dentro de los
puestos de Comando. El grado de la autoridad operacional dada a los miembros del
puesto de Comando se basa en los deseos del comandante y la experiencia del
Estado Mayor. La autoridad operacional exacta se establecerá claramente en los
procedimientos operativos vigentes.
b.- Durante el curso de las operaciones de combate, los puestos de comando
reciben , analizan, coordinan y divulgan la información indispensable para ejecutar las
operaciones con éxito , es decir, llevar a cabo la MISION del comando. El comandante
establece los procedimientos que identifican claramente aquellas funciones de puesto de
comando que se deben llevar a cabo en forma rutinaria para apoyar las operaciones de
combate y aquellas que requieren la aprobación del comando. En todas las situaciones se
mantendrá informado al comandante.
8-12

c.- Cada puesto de comando será dotado de personal y equipado para funcionar las 24 horas y
tendrá un oficial a cargo de supervisar las actividades y funciones de estado mayor dentro
del puesto de comando.
(1) A nivel de cuerpo de ejército, de División y Brigada, el Jefe de Estado
Mayor es responsable ante el comando de la operación interna del puesto de comando
principal. Dentro del puesto de operaciones tácticas, el G3, o su representante ( por
ejemplo el auxiliar del G3 , u oficial de día del centro de operaciones tácticas ), es
responsable ante el jefe de Estado Mayor de la operación interna del centro de
operaciones tácticas. El G3 o su representante supervisará el encauzamiento de la
información y supervisará las funciones de Estado Mayor dentro del centro de operaciones
tácticas. En base a la guía del comandante, el oficial encargado podrá identificar las
situaciones que requieren la decisión del comando.Dada la naturaleza del campo de batalla
moderno, el tiempo es crítico para la toma de decisiones , por lo tanto, se debe informar
de inmediato al Jefe de Estado Mayor de cualquier situación que requiere una decisión de
comando. El jefe de Estado Mayor le informará entonces al comandante o al 2do.
comanda-
te, para obtener una decisión.
(2) A nivel de batallón, el 2do. comandante y el S3 funcionan de la misma manera ,
como el jefe de estado mayor y el G3, a nivel de cuerpo de ejército y de división y
brigada.

8-13
3.- Organización del Puesto de Comando.
La figura 8-2 describe una composición típica de los elementos de Estado Mayor en
los puestos de comando principales y tácticos a nivel de cuerpo de Ejército, de División y
de Brigada. A nivel de batallón, la formación de un grupo de comando o un centro alterno
de operaciones tácticas funcionan como puesto de comando principal del batallón, Hay
dos dimensiones fundamentales en la organización y función de los puestos de comando:
a.- El flujo interno de información y la coordinación de Estado Mayor
proporcionarán información y recomendaciones oportunas al comandante.
b.- El flujo externo de información o las decisiones de comando entre los puestos de
comando en todos los niveles ( cuerpo de ejército a batallón ),deben ser divulgadas
rápidamente a los puestos de comando ( por ejemplo ,táctico, principal, alterno, de
retaguardia), así como a los comandos superiores, inferiores y adyacentes( según se
requiera ).

4. Sección del G1.


a.-Las actividades del G1 se llevan a cabo en los escalones principal y de
retaguardia del puesto de comando . Un representante del G1 también puede estar presente
en el puesto de comando táctico para mantener al comandante y su Estado Mayor
informados sobre la situación de personal y al G1 al día sobre el comandante y los cambios
de prioridad.

8-14

b.-Las funciones del G1 desempeñados en el puesto de comando principal incluyen la


elaboración de apreciaciones , la recomendación de políticas y la coordinación de
actividades del personal entre el puesto de comando táctico, el puesto de comando principal
y el área de retaguardia.
c.-Las funciones del personal llevadas a cabo por elemento del G1 ubicado en el área de
retaguardia, son el mantenimiento del estado de los efectivos de unidad; la supervisión de
Estado Mayor del apoyo de servicio de personal, el apoyo de Estado Mayor para el
desarrollo y mantenimiento de la moral; las funciones de Estado Mayor relacionadas con
el mantenimiento de disciplina , ley y orden.

5.- Sección del G2.


A.-La mayoría de la sección del G2 está ubicada en el puesto de comando
principal . Este personal procesa toda la información de inteligencia y constituye el
punto central para la integración de inteligencia de todas las fuentes. Un elemento
pequeño del G2 está ubicado en el puesto de comando táctico para proporcionar al
comandante y al G3 la inteligencia sobre la cual basar las desiciones tácticas actuales.
b.-Las funciones desempeñadas en el puesto de comando principal son :
planificación, búsqueda, administración, análisis, producción y divulgación de
Inteligencia. El elemento de reconocimiento y vigilancia del G2 planifica y coordina el
reconocimiento tanto aéreo y

8-15

terrestre y las actividades de vigilancia y proporcionan información e inteligencia reunidas a


través de sus medios.
c.-El centro de análisis de información de todas las fuentes se desarrolla a nivel de
división y cuerpo de ejército y se compone de personal del G2 y personal de batallón
de inteligencia personal de la división y del grupo de inteligencia
militar del cuerpo de ejército. El centro de análisis de información de todas las
fuentes es responsable de :
-- La administración integrada de la inteligencia orgánica , la guerra
electrónica y los medios de apoyo de seguridad de las operaciones.
-- La elaboración y divulgación de información e inteligencia de
combate.
-- El control operacional ( CONOP ) de los medios de inteligencia de
combate de guerra electrónica de la Aviación del Ejército.

-- El enlace con otros centros de análisis de información de todas las


fuentes de las unidades superiores, subordinadas y adyacentes.

6.- Sección del G3.


a.- Las funciones de la sección del G3 se divide entre el control de las operaciones de
combate en sí. Las funciones de operaciones de

8-16

combate se llevan a cabo en el puesto de comando táctico, mientras que las funciones de
combate en sí se llevan a cabo en el puesto de comando principal.
b.- Las funciones desempeñadas por el elemento G3 en el puesto táctico incluyen
supervisar la ejecución de las operaciones , mantener la situación amiga actual y el estado
de la unidad, mantener una apreciación actual de las operaciones, proporcionar la
porción de maniobra y supervisar la preparación de órdenes de operaciones parciales, y
recomendar la asignación de recursos adicionales.
c.- El elemento de G3 en el puesto de comando principal supervisa las operaciones de
combate y coordina el apoyo de combate disponible. Las funciones específicas
desempeñadas por el elemento son la preparación de planes de operaciones,
recibo,tramitación y aprobación de las solicitudes de apoyo aéreo cercano
programado;coordinación de los movimientos tácticos de tropas; mantenimiento de las
nóminas de tropas; recomendaciones para el empleo de armas químicas ; ejecución de
guerra electrónicas ; integración de seguridad de las operaciones y operaciones
psicológicas en los planes y órdenes ; coordinación del entrenamiento ; y preparación de
los informes para el cuartel general superior.
7.- Sección del G4.
a.- La sección del G4 se divide entre los puestos de comando principal y de
retaguardia. La sección puede también proporcionar un

8-17

representante al puesto de comando táctico para cerciorarse de que el comandante y su


Estado Mayor estén asesorados de la situación logística y que al G4 se le mantenga al
tanto de la situación del combate y las prioridades cambiantes.
b.- El elemento en el puesto de comando principal se interesa, en primer lugar, en
coordinar los aspectos logísticos con los aspectos tácticos del combate. El elemento
ubicado en el escalón de retaguardia tiene la responsabilidad de planificar y supervisar
el abastecimiento, los servicios, el mantenimiento y la actividad de transporte que se
requiere para apoyar al comando.

8.- Sección del G5.


Esta sección normalmente se ubica en el escalón de retaguardia del puesto de comando.
Las funciones del G5 incluyen las acciones que comprenden la relación entre el
comando, las autoridades civiles y la población en el área de operaciones.

8-18

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