Análisis Interno

Capítulo 3
Análisis Interno
Analizando el ambiente interno, la
empresa identifica que puede
hacer

Fortalezas y Debilidades
 Análisis Interno
1. Recursos, capacidades y competencias
esenciales.
2. Cadena de Valor
3. Procesos
4. Cultura organizacional, clima laboral,
comunicación interna, trabajo en equipo,
etc.
5. Áreas funcionales
6. Estados financieros
1. Recursos, Capacidades y
Competencias
Esenciales (“Core
Competencies”)
 Competencias Esenciales como
una Capacidad Estratégica
Recursos Competencia Esencial
• Insumos para los • Una capacidad
procesos de la empresa estratégica

¿Satisface el Si
Capacidades criterio de ser una
• Integracion de un
La fuente de ventaja competitiva
conjunto de recursos
sostenible? No

Capacidad
• Recursos o conjunto de
recursos no estratégicos
5
 Estrategia
Competitiva

Descubriendo Competencias Esenciales Ganancias encima

del promedio

Ventajas
competitivas
Obtenida a través de
Descubriendo competencias esenciales
Competencias
Esenciales
Competencias
Esenciales
Fuentes de
Ventaja
Competitiva

Capacidades Criterios de Análisis

Conjunto de Ventajas Cadena de
Recursos Sostenibles Valor

Recursos
-Tangibles
* Valiosos
- Intangibles * Raros
* Costosos de Imitar
* No Sustituibles
 Recursos
• Recursos tangibles
– Financieros
– Físicos y materiales
– Humanos
– Tecnológicos
• Recursos intangibles
– Marca y reputación
– Humanos: conocimientos, compromiso, etc.
– Tecnológicos: Licencias, patentes, derechos de
autor
Ejemplo de Recursos Tangibles

❑Los laboratorios e instalaciones de

investigación de Dow Chemical.
❑Las instalaciones para fabricación de
semiconductores de Intel
❑Las redes de cables y satélites de
AT&T
Ejemplos de Recursos Intangibles

❑ La marcaToyota
❑ El conocimiento y creatividad de los trabajadores de
Intel
❑ El liderazgo y motivación de Jack Welch en General
Electric
 Capacidades
❑Combinación de recursos que posee la
empresa para destinarlos al uso productivo.
❑Emergen en el tiempo a través de la
interacción compleja entre recursos tangibles
e intagibles.
❑Se fortalecen y son más valiosas
estratégicamente con su repeticion y práctica.
❑Son intangibles.
 Ejemplos de Capacidades
• Sistema de distribución de Toyota: Entrega
Just-in-time (JIT) delivery, fuertes relaciones
con proveedores y especialistas en inventarios
bien entrenados.
• Procedimientos de desarrollo de nuevos
productos de Nike: trabajadores creativos,
cultura de innovación, efectiva investigación de
mercado.
 Competencias Esenciales
• Recursos y capacidades que sirven como una fuente
de ventaja competitiva para la empresa:
– Distingue a una empresa competitivamente y refleja su
personalidad.
– Emerge en el tiempo a través del proceso organizacional de
aprender y acumular conocimiento de como gestionar diferentes
recursos y capacidades.

• Actividades a través del cual la empresa adiciona

valor a sus productos y servicios sobre un largo
período de tiempo
• Actividades en las cuales el rendimiento de la
empresa supera a la de los competidores.
 Competencias Esenciales de FedEx

FedEx

Gestión
Competencia Logística

Seguimiento
Paquetes

Tecnología
Comunicación Gestión de Programación
Código de
Inalámbrica Redes Líneal
Barras
 Ventaja Competitiva Sostenible

• Recursos y capacidades que la

empresa posee y explota que sus
imitaciones son costosas, son raras, y
son valiosas para implementar sus
estrategias lo que permite a la
empresa disfrutar de un período
sostenible de ventaja frente a sus
competidores y obtener ganancias
mayores a las normales.
 Criterios para la Ventaja
Competitiva Sostenible
• Ayuda a la empresa a neutralizar
• Valiosas amenazas o explotar oportunidades

• Raras • No las tienen muchas otras empresas

• Historicas: Una singular y valiosa

• Costosas de imitar cultura organizacional o marca
• Causas ambiguas: las causas y
aplicaciones de esta competencia no
son claras o son díficiles de explicar
• Complejidad social: relaciones
interpersonales, confianza y amistad
entre gerentes, trabajadores,
suministradores y clientes

• No sustituible • No tiene otro equivalente estratégico

2. Cadena de Valor
 Cadena de Valor
• Porter (1987) define el valor como la suma de los
beneficios percibidos que el cliente recibe menos los
costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o
servicio.
• La cadena de valor es esencialmente una forma de
análisis de las actividades de la empresa buscando
identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas
actividades generadoras de valor
• Describe la forma cómo la empresa organiza el conjunto
de actividades que le permiten diseñar, producir,
entregar al mercado y dar soporte a sus productos o
servicios
 Cadena de Valor
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ACTIVIDADES DE APOYO

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO TECNOLOGICO

ABASTECIMIENTO

SERVICIO
LOGISTICA MERCADO-
OPERA- LOGÍSTICA
DE ENTRADA TECNIA Y
CIONES DE SALIDA VENTAS

ACTIVIDADES PRIMARIAS

Fuente: “Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance.” Michael Porter, 1987.
 Tipos de Actividades
• Las actividades de la cadena de valor se
pueden dividir en dos grandes tipos:
– ACTIVIDADES PRIMARIAS
– ACTIVIDADES SECUNDARIOS (O DE
APOYO).
 Actividades Primarias
• Actividades implicadas en la producción
del bien o servicio y su venta o entrega al
cliente y la asistencia posterior a la venta
 Actividades de Apoyo
• Actividades que dan soporte a las
actividades primarias proporcionando
insumos, tecnología, recursos humanos y
varias funciones de la empresa.
 Logística de Entrada
• Actividades relacionadas con la recepción,
almacenamiento y distribución de insumos
del producto (manejo de materiales,
control de inventarios, devolución a los
proveedores, etc.).
 Operaciones
• Actividades relacionadas con la
transformación de insumos en la forma
final del bien (maquinado, empaque,
ensamble, mantenimiento de equipo, etc.)
o servicio (prestaciones, entregables, etc.)
 Logística de Salida
• Actividades asociadas con la recopilación,
almacenamiento y distribución física del
producto a los clientes, como almacén de
materias terminadas, manejo de
materiales, operación de vehículos de
entrega, etc.
 Mercadotecnia y Ventas
• Actividades relacionadas con proporcionar
un medio por el cual los compradores
puedan comprar el producto e inducirlos a
hacerlo (publicidad, fuerza de ventas,
selección del canal, etc.).
 Servicio Postventa
• Actividades relacionadas con la prestación
de servicios para realizar o mantener el
valor del producto, como instalación,
reparación, mantenimiento, etc.).
 Abastecimiento
• Se refiere a la función de comprar
insumos utilizados en la cadena de valor.
 Administración de Recursos
Humanos
• Actividades relacionadas a la gestión del
capital humano , como reclutamiento y
selección, contratación, entrenamiento,
desarrollo, etc. de todos los tipos de
personal.
 Tecnología
• Actividades relaciones a la
implementación de tecnologías para las
actividades primarias o para las
actividades de apoyo.
 Infraestructura
• Consiste en varias actividades, incluyendo
la administración general, planeación,
finanzas, contabilidad, asuntos legales,
etc.
• Apoya normalmente a toda la cadena de
valor y no a actividades individuales.
3. Procesos
Categorización

Macroprocesos

Procesos

Actividades

Tareas

Movimientos
 EJEMPLOS DE MACROPROCESOS

MACROPROCESO PRODUCTIVO DE AVES

Despresado

Pollo
Recepción Faenamiento Empaque Despacho Productos
Vivo

MACROPROCESO COMERCIALIZACIÓN ELÉCTRICA

Pedido del Servicio Proceso de Conexion Facturacion Recaudaciones

 ¿ Qué es un Proceso?
• “Conjunto de actividades mutuamente
relacionadas o que interactúan, las cuales
transforman elementos de entrada en
resultados” (ISO 9000:2000)
• “Secuencia de actividades que van
añadiendo valor mientras se produce un
determinado producto o servicio a partir
de determinadas aportaciones” (Modelo
EFQM)
 Proceso

Proceso
Entradas / Salidas /
Insumos Productos o Servicios

Datos
27
Datos
Los procesos pueden atravesar varias áreas
de la organización

Área A1 Área A2 Área A3 Área A4

Entradas / Salidas /
Insumos Productos

Proveedor
Cliente
Interno o
Interno o
Externo
Externo
Área A5
Algunos Factores para la Identificación y
Selección de los Procesos
• Influencia en la satisfacción del cliente.
• Efectos en la calidad del producto/servicio.
• Influencia en la Misión y Estrategia.
• Cumplimiento de requisitos legales o
reglamentarios.
• Riesgos económicos y de insatisfacción.
• Utilización intensiva de recursos.
 Ficha de Caracterización del Proceso

Número o Proceso
código de
proceso Responsable

Objetivo / Propósito

Proveedores Entradas/Insumos Actividades Salidas/Productos Clientes

 Mapa de Procesos

PROCESOS ESTRATÉGICOS
CLIENTE

CLIENTE
PROCESOS OPERATIVOS

PROCESOS DE SOPORTE
 Procesos Estratégicos
Aquellos procesos vinculados al ámbito de
la Dirección, y principalmente, al largo
plazo. Se refieren especialmente a
procesos de planificación y otros que se
consideren ligados a procesos claves y
estratégicos.
 Procesos Operativos
Aquellos procesos directamente ligados
con la realización del producto y/o la
prestación del servicio. Son los procesos
llamados generalmente de línea.
 Procesos de Soporte
Aquellos procesos que brindan soporte a
los procesos operativos.
 Ejemplo de mapa de procesos 1

Nota: Extraído de guía para una gestión basada en procesos, Instituto Andaluz de Tecnología
 4. Cultura organizacional,
clima laboral, comunicación
interna y trabajo en equipo
 Cultura organizacional
• La cultura organizacional es “un patrón de
comportamiento desarrollado por una
organización conforme ha ido aprendiendo
a manejar sus problemas de adaptación
externa e integración interna, y que ha
funcionado lo suficientemente bien como
para considerarse válido y transmitirse a
los nuevos miembros como la manera
correcta de percibir, pensar y sentir”.
 Integración de estrategia y cultura
• La cultura organizacional afecta de manera
importante las actividades de planeación.

• Si las estrategias permiten aprovechar las

fortalezas culturales, como una fuerte ética
del trabajo o los altos estándares éticos,
entonces la gerencia podrá efectuar cambios
frecuentes con facilidad y rapidez.
Aspectos de la cultura
organizacional
 Clima Laboral
Cuando hablamos sobre Clima Laboral, nos referimos a las
percepciones de los empleados de su lugar de trabajo, la toma de
decisiones, las relaciones interpersonales entre los empleados
(jefes y compañeros), la comunicación informal, entre otros, está
vinculado con el ambiente laboral.

Es algo así como la atmósfera dentro de la compañía o como “lo

que se respira en ella” y tiene que ver con el conjunto de
sentimientos y emociones favorables y desfavorables con la cual
los empleados valoran su trabajo.
 Comunicación Interna

Se refiere a los canales y mecanismos

de información que existen dentro de una
organización determinada, y cuyo destino es
el mismo personal que trabaja en ella, en sus
diversos departamentos o modalidades
organizativas
 Trabajo en Equipo

El concepto de trabajo en equipo se puede

definir como el sentido de la unidad o
entusiasmo por alcanzar un interés
compartido. Los talentos individuales son
indispensables para el rendimiento, pero lo
son mucho más cuando se integran a grupos
con una serie de objetivos concretos.
Razones para el Trabajo en Equipo
5. Áreas Funcionales
 Contenidos

• Management
• Finance and Accounting
• Marketing
• Production and Operations
• Research and Development
• Management Information Systems
The Management Process

Planning

Controlling Organizing

Leading /
Staffing
Motivating
Human Resource Management
at Work
Acquisition

Fairness Training

Human
Resource
Management
Health and
(HRM) Appraisal
Safety

Labor Relations Compensating

 Personnel Aspects of a
Manager’s Job
• Conducting job analyses
• Planning labor needs and recruiting job candidates
• Selecting job candidates
• Orienting and training new employees
• Managing wages and salaries
• Providing incentives and benefits
• Appraising performance
• Communicating
• Training and developing managers
• Building employee commitment
 Selection Tools

Background
Information

Interviews References

Selection

Performance tests Paper tests

Physical
Ability tests
Who Appraises Performance?

Supervisors

Peers Customers &

Clients
Sources of
performance
appraisals

Self Subordinates
6. Estados Financieros
1. Balance
 Ecuación del Balance

PASIVOS
(deudas con
ACTIVOS terceros)
(inversiones de la
empresa )
PATRIMONIO
(aporte de los
propietarios o
accionistas)

PATRIMONIO = ACTIVOS - PASIVOS

 Balance General

PASIVO
ACTIVO CORRIENTE
CORRIENTE
PASIVO
NO
ACTIVO CORRIENTE
NO
CORRIENTE PATRIMONIO

El capital de trabajo esta dado por la diferencia entre el

activo corriente y el pasivo corriente
 Estructura del Balance General
ACTIVO PASIVO Y PATRIMONIO
PASIVO
Activo Corriente Pasivo Corriente
Caja y Bancos Cuentas por pagar
Títulos y valores Documentos por pagar
Cuentas por Cobrar Impuestos por pagar
Inventarios Gastos incurridos por pagar
Gastos Pagados por Adelantado Ingresos diferidos
Total Pasivo Corriente
Total Activo Corriente Pasivo No Corriente
Deudas a Largo Plazo
Activo No Corriente Total Pasivo No Corriente
Activo Fijo Neto Total Pasivo
Inversiones Patrimonio
Activos Intangibles Capital
Total Activo No Corriente Utilidades no distribuidas
Total Patrimonio
TOTAL ACTIVO TOTAL PASIVO + PATRIMONIO
 Estado de
Ganancias y
Pérdidas
 Estructura del Estado de Pérdidas y
Ganancias
Ventas
•Gastos Generales y
(-) = Utilidad
Bruta - Administrativos
•Gastos de Ventas
Costo Mercaderías
Vendidas
(Costo de Ventas) =
Reinversión de
utilidades o
Pago de Utilidad Operativa
dividendos
Utilidad
Neta +
= Otros Ingresos (Egresos)
Utilidad no Operativos Netos
Impuestos - antes = (incluye gastos financieros)
Impuestos
Estructura del Estado de Resultados
Ventas
(-) Costo de Ventas
Utilidad Bruta
(-) Gastos Generales, Ventas y Administrativos
Utilidad de Operación
(+) Otros Ingresos
(-) Gastos Financieros
Utilidad antes de impuestos
(-) Impuestos
Utilidad Neta
(-) Dividendos
Utilidades Retenidas
 Costo de Ventas
• Representa el costo de los productos
vendidos.
• Se determina de la siguiente manera:
Inventario Costo de Inventario
Inicial de productos final de Costo de
+ - = Ventas
productos fabricados productos
terminados en el terminados
período Incluye:
Materia prima
Mano de obra
Suministros
Luz, agua, combustibles
Seguros
Depreciación de la planta
Otros
Flujo de Caja /
Efectivo
 Estructura del Flujo de Caja
Ejemplos de Ingresos Ejemplos de Egresos

Cobranzas por ventas Pagos por adquisiciones de

habituales de bienes y Actividades Operacionales mercaderías, insumos y
servicios servicios destinados a la
producción o venta
+
Cobranza por ventas de Compra o construcción de
bienes del activo fijo Actividades de Inversión bienes del activo fijo

+
• Obtención de prestamos • Pago de prestamos
• Aportes de capital Actividades de Financiación • Pago Dividendos

=
Aumento (disminución)
de efectivo
Componentes del Flujo de Caja
• Actividades de Operación
❑Efectos en caja de transacciones sobre la utilidad
neta
• Actividades de Inversión
❑Inversiones de capital
❑Valor de rescate
❑Inversiones o recuperación de capital de trabajo
• Actividades de Financiamiento
❑Préstamos
❑Pagos del principal
❑Aportes de capital
❑Pagos de dividendos
 Desarrollo del Estado de Flujo
de Caja
• Usar Utilidad Neta como el punto de
partida para obtener el flujo de caja
operativo neto
• Adicionar los gastos no desembolsados
(principalmente depreciación)
Flujo caja neto = Ingreso Caja – Egreso Caja

Flujo de caja operativo neto = Utilidad después de impuestos

+ Depreciación

107
Relación con Estado de Resultados

Ingresos en efectivo
– Costo de mercadería vendida
– Depreciación
– Gastos generales, administrativos y de venta
– Gastos financieros (intereses)
Utilidad antes de impuestos
– Impuestos
Utilidad después de impuestos
+ Depreciacion

Flujo de caja operativo neto

 Estado de Resultados y Flujo de
Caja
Estado de Resultados Estado de Flujo de Caja

Ventas + Utilidad Neta

Gastos + Depreciación Operación
Costo of Mercadería Vendida
Depreciación - Inversión de capital +
Gastos generales, adm. y de ventas + Valores de rescate
Utilidad antes de impuestos - Inversión en capital de
trabajo
Inversión
Impuestos
+ Recuperación de
Utilidad Neta
capital de trabajo +
+ Préstamos
- Pagos del principal Financiamiento
+ Aportes de capital
- Pagos de dividendos
 Razones
Financieras
 Razones Financieras
• Índices de liquidez
• Índices de operación
• Índices de endeudamiento o apalancamiento
• Índices de rentabilidad
Ratios Financieros
Balance
Estado de Ganancias y Pérdidas
Ejemplo de cálculo de razones
financieras
 Identificación de fortalezas y
debilidades
• Las fortalezas y debilidades están basados en cuán bien se
desarrollan las actividades de la cadena de valor.
• Los recursos y capacidades determinan el rendimiento de las
actividades de la cadena de valor.
• Diagnóstico de la cultura organizacional, liderazgo,
comunicación interna, trabajo en equipo, etc
• Diagnóstico de las áreas funcionales:
– Gestión de recursos humanos
– Gestión de operaciones
– Gestión de marketing
– Gestión de finanzas
– Gestión de investigación y desarrollo
– Gestión de tecnología de información
• Diagnóstico de la situación financiera