4 - Análisis Interno

Análisis Interno
Gestión Estratégica (David, F. 2003. Conceptos de Administración Estratégica)
2
Estrategia (ajuste)
(Nicolaj Siggelkow, Wharton)
3
Una herramienta: Matriz Evaluación de
Factores Internos (EFI)
1. Enumere los factores internos clave identificados en el proceso de auditoría interna. Utilice un total de
diez a 20 factores internos, incluyendo tanto fortalezas como debilidades. Elabore primero una lista de las
fortalezas y después de las debilidades. Sea lo más específico posible, usando porcentajes, índices y cifras
comparativas.
2. Asigne un valor que vaya de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante) a cada factor. El valor asignado a
determinado factor indica la importancia relativa del factor para que sea exitoso en la industria de la
empresa. Sin importar si un factor clave es una fortaleza o una debilidad interna, los factores
considerados como aquéllos que producen los mayores efectos en el rendimiento de la empresa deben
recibir los valores más altos. La sumatoria de todos los valores debe ser igual a 1.0.
3. Asigne una clasificación de uno a cuatro a cada factor para indicar si dicho factor representa una
debilidad mayor (clasificación de uno), una debilidad menor (clasificación de dos), una fortaleza menor
(clasificación de tres) o una fortaleza mayor (clasificación de cuatro). Observe que las fortalezas deben
recibir una clasificación de cuatro o tres y las debilidades deben recibir una clasificación de uno o dos. De
este modo, las clasificaciones se basan en la empresa, mientras que los valores del paso dos se basan en
la industria.
4. Multiplique el valor de cada factor por su clasificación para determinar un valor ponderado para cada
variable.
5. Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor ponderado total de la empresa.
David, F. R. (2003). Conceptos de administración estratégica. Pearson educación.

Ejemplo de Matriz EFI
Valores: 1-4. Promedio

2.5
Los puntajes de valor
muy por debajo de 2.5
caracterizan a las
empresas que son
débiles internamente,
mientras que los
puntajes muy por arriba
de 2.5
indican una posición
interna sólida
David, F. R. (2003). Conceptos de administración estratégica. Pearson educación.

Cadena de Valor
(M. Porter)
Utilidad de la cadena de valor
• Fue desarrollada por Michael Porter y ha sido ampliamente utilizada en todo
el mundo
• Es una herramienta muy útil para analizar a una empresa a través de sus
actividades estratégicamente relevantes, de modo de enfocarse en las
fuentes de ventaja competitiva, es decir, en las actividades específicas que
resultan en precios más altos o en costos más bajos.
• La cadena de valor de una empresa generalmente forma parte de un
sistema de mayor valor que incluye a proveedores o a los canales de
distribución.
• Esta perspectiva acerca de cómo se crea el valor obliga a considerar cada
actividad no solo como un costo, sino como un paso que debe agregar valor
al producto o servicio terminado.
7
Elementos de la cadena de valor
Actividades de Soporte/Apoyo (facilitan la eficiencia de las actividades primarias):
• INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA: Ej: gestión financiera, planificación
• GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS: Ej: Reclutamiento y selección, capacitación,
compensación
• DESARROLLO TECNOLOGICO: Ej: investigación y desarrollo
• ADQUISICIONES / COMPRAS: Ej: Compra de insumos y materias primas, compra de otros
activos
Actividades Primarias (esenciales para añadir valor y generar una ventaja competitiva)
• LOGÍSTICA DE ENTRADA: Ej: Almacenamiento de materiales, recepción de datos, acceso
de clientes.
• OPERACIONES: ej: Montaje, fabricación de componentes , operaciones de sucursal
• LOGÍSTICA DE SALIDA: Ej: Procesamiento de pedidos, manejo de depósitos, preparación
de informes
• MARKETING Y VENTAS: Ej: Fuerza de ventas, promociones, publicidad, exposiciones,
presentaciones de propuestas
• SERVICIOS POST VENTAS: Ej: Instalación, soporte al cliente, resolución de quejas,
reparaciones 9
Utilidad de la cadena de valor
• Margen = Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de las

actividades
• Eslabones: La cadena de valor no es una colección de actividades

independientes, sino un sistema de actividades interdependientes. Los
eslabones pueden generar una ventaja competitiva a través de la
optimización o de la coordinación. Los eslabones se pueden analizar en
forma horizontal y vertical.
1
Eslabones (materialización de las ventajas competitivas)
Los eslabones surgen de varias causas genéricas:
La misma función puede ser desempeñada de varias formas
El costo o desempeño en actividades directas se mejora por

mayores esfuerzos en actividades indirectas.
Actividades desempeñadas dentro de la empresa reducen la

necesidad de mostrar, explicar o dar servicio a un producto
en el campo.
Las funciones de aseguramiento de calidad pueden ser

desempeñadas de
diferente manera.
Sustentabilidad
Si la cadena de valor es:

Adecuada a la estrategia (cadena de costo, cadena de diferenciación).
Compleja (no trivial).
Global en su utilización de ventajas de la firma.
Se extiende a las organizaciones de proveedores y consumidores, complementándolas.
Tecnológicamente adecuada (capaz de aprender y olvidar al ritmo requerido)

Un enfoque
distinto
Recursos y Capacidades
▸ Enfoque basado en recursos (RBV)
▸ Sus orígenes se remontan a Edith
Penrose y "La teoría del crecimiento
de la empresa" (1959).
▸ Autores principales: Wernerfelt, B,
Prahalad y Hamel y Barney, J.
14
Recursos y Capacidades
EL ENFOQUE SE BASA EN CUANDO ESTOS RECURSOS ALGUNA CAPACIDAD

QUE LAS EMPRESAS ESTÁN SE COMBINAN, CREAN INDIVIDUALMENTE O LA
CONSTITUIDAS DE CAPACIDADES COMBINACIÓN DE ALGUNAS
RECURSOS TANGIBLES E CREAN UN CONJUNTO DE
INTANGIBLES. "COMPETENCIAS BÁSICAS"
(TAMBIÉN DENOMINADAS
"CAPACIDADES BÁSICAS" O
“CAPACIDADES
ESTRATÉGICAS”), QUE
BRINDAN UNA VENTAJA
COMPETITIVA SOSTENIBLE A
LA EMPRESA.
15
Recursos, Capacidades y
Competencias
Descubrir las
competencias
centrales
Ventaja
Competitiva
Competencias
centrales
Capacidades:
Conjunto de
Recursos: recursos
Tangibles
Criterio ventaja sostenible:
Intangibles
Humanos Valioso: para enfrentar oportunidad /amenaza
Raro: ¿está en posición o al alcance de pocos?
Inimitable: costoso de obtener o desarrollar
Organizado: organización de la empresa para 16
desplegarlo en un 100%
Recursos, Capacidades y
Competencias
▸ No todos los recursos son iguales. Son esos
recursos que son valiosos y raros los que
crean una ventaja competitiva que es
sostenible, es decir, son difíciles de imitar por
los competidores.
17
Visón basada en recursos y
capacidades
▸ Las competencias básicas no son específicas
de un producto / servicio, sino que contribuyen
a la competitividad de una gama de productos
y servicios.
▸ Empresas que no piensan en sí mismas
únicamente en términos de los productos y
servicios que brindan, sino también como un
conjunto de competencias centrales, que crean
un liderazgo global en los sectores en los que
eligen operar. 18
Estrategia basada en recursos y
capacidades
▸ Desarrollar una estrategia que permita explotar
recursos, capacidades y competencias
centrales de la organización, en relación a
oportunidades / amenazas del medio, o que
busque explotar algunas nuevas que deben ser
desarrolladas
▸ ¿Qué capacidades tiene / requiere la
organización?
▸ Cuáles son los recursos que son input para
cada capacidad? 19
▸ Resumen: Recursos y Capacidades
3. Desarrollar las implicaciones estratégicas

(a) ¿Cómo se pueden explotar las fortalezas
más eficazmente?
(b) Respecto a las debilidades: ¿qué actividades Estrategia
se pueden subcontratar?; ¿puede la
estrategia minimizar el impacto en las
debilidades?; ¿Pueden fortalecerse los
recursos y capacidades con inversiones?
Potencial
2. Evaluar los recursos y capacidades de la para una
empresa en términos de: ventaja
(a) Importancia estratégica competitiva
(b) Fortaleza relativa sostenible
capacidades
1. Identificar los recursos y capacidades de
la empresa
Recursos
Grant, R. Dirección Estratégica (2014) 20

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Análisis Interno

Gestión Estratégica (David, F. 2003. Conceptos de Administración Estratégica)

David, F. R. (2003). Conceptos de administración estratégica. Pearson educación.

Valores: 1-4. Promedio

David, F. R. (2003). Conceptos de administración estratégica. Pearson educación.

• Margen = Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de las

• Eslabones: La cadena de valor no es una colección de actividades

Los eslabones surgen de varias causas genéricas:

La misma función puede ser desempeñada de varias formas

El costo o desempeño en actividades directas se mejora por

Actividades desempeñadas dentro de la empresa reducen la

Las funciones de aseguramiento de calidad pueden ser

Si la cadena de valor es:

Compleja (no trivial).

Global en su utilización de ventajas de la firma.

Se extiende a las organizaciones de proveedores y consumidores, complementándolas.

Tecnológicamente adecuada (capaz de aprender y olvidar al ritmo requerido)

EL ENFOQUE SE BASA EN CUANDO ESTOS RECURSOS ALGUNA CAPACIDAD

3. Desarrollar las implicaciones estratégicas

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