Direccionamiento

estratégico
Mario Villar V., IC, MBA, PHD.
Direccionamiento
estratégico

Formular una estrategia para la ventaja competitiva y utilizar esta

VC en el posicionamiento
Ventaja competitiva
• Es relevante cuando existen competidores!!!
• Una empresa o un negocio tiene una capacidad competitiva si es
capaz de generar una VC y utilizarla , posicionarse
competitivamente y asi obtener ganancias por sobre el promedio
de las ganancias de resto de los participantes (capacidad
competitiva).
• Es “algo” que el negocio hace mejor que el resto de los
participantes y atrae para si las preferencias de los consumidores.
Que tiene su origen en una selección y desarrollo de actividades
que hacen que el negocio provea un mejor producto.
• La ventaja competitiva debe ser auditada: mercados son de ciclo
lento, ciclo rápido y ciclo estándar.
 ORIGEN EN LOS RECURSOS
• 1.Identificar y clasificar recursos en relación
fortalezas-debilidades
• 2.Evaluar potencial de beneficios de las
capacidades y competencias
• 3.Seleccionar la estrategia que explote mejor las
CÓMO capacidades y competencias en relación a
OBTENER oportunidades externas
• 4.Identificar gaps(brechas de recursos). Invertir en
VENTAJA sostener debilidades.
COMPETITIVA
SOSTENIBLE • ORIGEN DE LAS COMPETENCIAS /CAPACIDAD
• ◦Creación o acumulación interna por la empresa
• ◦Adquisición a otra compañía
• ◦Compartida con otra unidad de negocio o socio de
alianza
• ◦Donación de activos (ej: patente)

4
RECURSOS, CAPACIDADES Y COMPETENCIAS
 Importante analizar factores estratégicos internos (fortalezas y debilidades
decisivas) para aprovecharlas oportunidades del entorno y evitar sus amenazas

RECURSOS: activos o componentes de la organización

• ◦Tangibles: financieros, físicos, humanos y organizacionales
• ◦Intangibles (patentes, marca; conocimiento, reputación …)
CAPACIDADES: cómo la organización explota sus recursos.
• ◦Son procesos y rutinas (interacción de recursos para conversión input en
output)
COMPETENCIA: integración interfuncional y coordinación de
capacidades
◦Evaluación de competencias (Modelo VRIO)

5
Los cuatro criterios de la ventaja
competitiva sostenible

• Capacidades valiosas : Ayudan a la empresa a neutralizar amenazas

o aprovechar oportunidades
• Capacidades singulares : No las poseen muchos más
• Capacidades costosas de imitar :históricas, como una cultura
organizacional o un nombre de marca únicos y valioso; causa
ambigua, que las causas y los usos de una competencia no están
claros, complejidad social, como lasnrelaciones interpersonales, la
confianza y la amistad entre gerentes, proveedores y clientes
• Capacidades insustituibles : no tienen equivalente estratégico
 Recursos Recursos
Generar infrastructura
Individuo Organizacional

Manuales, monitores internos, descriptores de cargo

Técnicas

Competencias Competencias
técnicas centrales o core
laborales competences
Ventaja competitiva
sostenible
Trabajo en equipo
Sociales

Competencias
Capacidades
sociales
organizacionales
individuales

Liderazgo: capacidad de implemantar el cambio

deliberado
Innovación: capacidad de edear e implementar
nuevas formas de utilizar los recursos para generar
valor
Respuesta rápida: responder mas rápido las
demandas de los clientes
Aprendizaje organizativo: capacidad de
incorporar de manera mas rapida als experiencias
positivas del negocio
……
Decisión o elección de estrategia para la
obtención VC: fabricar a bajo costo y
diferenciación por singularidad

• La estrategia utilizada por los participantes del mercado

(conducta imitativa)
• Opción de compra del cliente: base al precio (eficiencia) ,
base a un atributo (eficacia) , o una combinación de ambas.
• Posibilidad de diferenciar el producto
SOSTENIBILIDAD DE LA VENTAJA
• Una ventaja competitiva sostenible es resultado del uso de las
capacidades que son valiosas, raras, costosas de imitar e insustituibles

Durabilidad: Velocidad a la que los recursos, capacidades o competencias

centrales se deprecian o quedan obsoletos

Inimitabilidad: Velocidad a la que los competidores copian nuestros

recursos, capacidades o competencias centrales
¿Cómo nos imitan?
-ingeniería inversa
-contratan nuestros empleados
-imitan el producto o servicio (vulneran patente)

Inimitabilidad depende de:

◦Transparencia
◦Capacidad de transferencia
◦Replicabilidad

Ver caso “Los recursos y capacidades en un equipo deportivo”

http://www.guerrasynavas.com/pdf/aplicacion7.5.pdf

9
Ritmos de
velocidad
competitiva
• Mercados de ciclo lento
• Mercados de ciclo rápido
• Mercados de ciclo
estándar
Desarrollo
de ventajas
temporales
para crear
una ventaja
sostenida
$$

tiempo
 Direccionamiento
estratégico

Pensar Buscar la Ventaja

estratégicamente Competitiva

Posicionarse
 Ciclo de vida de la empresa

Ciclo de vida del negocio

Herramientas
de Análisis de cadena de Valor
diagnóstico
estratégico
Aprendizaje organizativo

Efecto de curva de la
experiencia
 VALOR

◦¿Cómo explota la
◦¿Agrega valor al
empresa esta
cliente?
competencia?

Modelo VRIO ORGANIZACIÓN

◦¿Proporciona
ventaja competitiva

para evaluar a la empresa?

Competencias
¿La empresa ◦¿Sería costoso

tiene para el competidor

imitarla?
RAREZA

competencias
distintivas?
◦¿Puede ser
◦¿Somos únicos?
copiada?

◦¿Las poseen otras

INIMITABILIDAD
empresas?

14
Conclusión AE interno

Recursos e infraestructura : su estado y requerimientos para aprovechar las

oportunidades (para obtener ganancias)que ofrece el mercado.

Fortalezas que pueden potenciarse para alcanzar una capacidad competitiva

óptima.

Debilidades que es necesario tener en cuenta y que podrían poner en riesgo la

participación exitosa en la industria.

Existencia de capacidades organizacionales (respuesta rápida, innovación,

aprendizaje, liderazgo, etc) para la dinámica competitiva existente.

Formas de Integración de recursos de valor y análisis de la cadena de valor del

negocio.
Pensar estratégicamente el negocio

Atractividad de
la industria

Conclusión
análisis
entorno
(AEE y AEI)
 Modelo de análisis para la implementación de una
estrategia competitiva – negocios - empresarial

Nivel de
TBM AEE M5FP atractividad
Oportunidades
PESTE Conducta
Diagnóstico Perfil de
Negocio Propósito L
– estratégico atractividad
Visión
Modelo Misión Direccionamiento
de estratégico
Objetivos
negocio Búsqueda de
Valores
información
estratégica Actividades de valor
Cadena valor Recursos de valor
AEI FODA Mapa de ruta
CBM
Adquisiciones
Infraestructura
Administracion de personas
Tecnologia y sistemas de apoyo

Logística Producción y Logistica MK y

Servicio al
de entrada operaciones de salida comercializ
cliente
ación
 • Búsqueda de
Ventajas
competitivas
•
ESTRATEGIAS Neutralizar
Desventajas
competitivas
GENÉRICAS • Definir
Posicionamiento
Competitivo
 Modelo de análisis para la implementación de una
estrategia competitiva/negocios/empresarial
ENTORNO
1. Identificación del POSICIONAMIENTO
negocio y modelo de 3. Análisis del entorno
3.1 Conclusión AEE
negocios externo
Nivel de
TBM 2. Variables AEE M5FP atractividad
claves del
negocios
Oportunidades
PESTE Conducta
Diagnóstico Perfil de
Negocio Propósito L
– estratégico atractividad
Visión
Modelo Misión Direccionamiento
de estratégico
Objetivos
negocio Búsqueda de
Valores 5. Definiendo el
información
direccionamiento
estratégica Actividades de valor
estratégico
Cadena valor Recursos de valor
AEI FODA Mapa de ruta
4. Análisis del entorno
CBM interno
Adquisiciones
Infraestructura
Administracion de personas 4.1 Conclusión AEi
Tecnologia y sistemas de apoyo

NEGOCIO Logística Producción y Logistica MK y

Servicio al
de entrada operaciones de salida comercializ
cliente
ación
 Estrategia genérica para la obtención de la
ventaja competitiva

Utilizar la VC obtenida

Decisiones Estrategia de negocios o posicionamiento

estratégicas competitivo

Impactan el
vinculo del Dinámica competitiva – capacidad competitiva
negocio con el
3) los factores que afectan la probabilidad
mercado 1)los factores que determinan la medida en
que las empresas son competidores
2) los impulsores del comportamiento
de que un competidor actúe o ataque
(incentivos para el primer jugador, tamaño
competitivo de una empresa
(mercados en común y similitud de de la organización y calidad) y responda
(reconocimiento, motivación y capacidad) y
recursos), (tipo de acción competitiva, reputación y
dependencia del mercado).
ESTRATEGIAS GENÉRICAS PARA LA
OBTENCIÓN DE LA VC (Modelo Org. Industrial
de Porter)

• Fabricar a bajo costos

• Diferenciación mediante una singularidad
(recurso de valor, capacidades organizacionales,
tecnología, localización, etc.)
• Combinación de ambas (estrategia integrada):
fabricar a costes bajos y diferenciación por una
singularidad.
Matriz de posicionamiento según M. Porter
Modelo de O/I

Estrategia genérica para la VC

Fabricar a costos bajos Diferenciarte por Singularidad
A todo el
mercado

Estrategia de negocios
Ámbito/ alcance

Liderazgo en CBA Diferenciación A

o Posicionamiento
Integrada / Mejores
Costos A o F
segmento
A foco o

Liderazgo en CBF Diferenciación F

Factores relevantes de pensar estratégicamente el negocio

Intensidad de la rivalidad : conducta imitativa
precio Persona – cliente – decisión de compra Atributo
Eficiente Objetivo operacional Eficacia
 Matriz de posicionamiento según M. Porter
Modelo de O/I
Mirada al mercado – objetivo operacional
Liderazgo en costos bajos
Estrategia genérica para la VC Diferenciacion
Enfoque
Fabricar a costos bajos Diferenciarte por Singularidad

3 estrategias
A todo el
mercado

Estrategia de negocios
Ámbito/ alcance

Grado de
concentración
Liderazgo en CBA Diferenciación A negocios
genéricas

o Posicionamiento
de la industria
Integrada / Mejores
Costos A o F
segmento
A foco o

Segmento
rentable Liderazgo en CBF Diferenciación F 6 posiciones
competitivas

Factores relevantes para decision de estrategia para VC

Intensidad de la rivalidad : conducta imitativa
precio Persona – cliente – decisión de compra Atributo
Eficiente Objetivo operacional Eficacia
 Matriz de posicionamiento según P. Kotler

Estrategia genérica para la VC

Fabricar a costos bajos Singularidad

A todo el A A
mercado Líder – Estrategia de
alcance
Ámbito/

retador negocios -
seguidor –
A un foco especialista posicionamiento
o F F
segmento

Factores relevantes de pensar estratégicamente el negocio

Intensidad de la rivalidad : conducta imitativa

Persona – cliente – decisión de compra

Comportamiento de la empresa
 Matriz de posicionamiento según P. Kotler
En base al Comportamiento de la empresa

Estrategia genérica para la VC

Fabricar a costos bajos Singularidad

A todo el A A
mercado Líder – Estrategia de
alcance
Ámbito/

retador negocios -
seguidor –
A un foco especialista posicionamiento
o F F 16 posiciones competitivas
segmento

Factores relevantes para decidir la estrategia para la VC

Intensidad de la rivalidad : conducta imitativa
Existencia de dominantes de la industria, grado de concentración
Persona – cliente – decisión de compra
 Matriz de posicionamiento según M. Porter
Modelo de O/I

5.1. Estrategia genérica para la VC Estrategia corporativa

¿Dominantes? Fabricar a costos bajos Singularidad

Diversificar
¿concentrado?
A todo el Liderazgo en CBA Diferenciación A
5.2. Ámbito/

mercado Especialista 5.3 Estrategia de

Especialista
Integrada / negocios o
alcance

mejores
costos A o F
Posicionamiento
A un foco
o Liderazgo en CBF Diferenciación F
segmento 5.4 Estrategias de
¿grande? defensa/ consolidación
¿rentable? Factores relevantes de pensar estratégicamente el negocio del posicionamiento:
diversificación,
Intensidad de la rivalidad : conducta imitativa colaboración,
precio Persona – cliente – decisión de compra Atributo
integración,

Eficiente Objetivo operacional Eficacia

Mapa conceptual de Estrategia
Generar una estructura de soporte de la estrategia
(direccionamiento) o generar infraestructura
Cmap tools

• Configuración estructural
• Recursos
• Formas de gestión (liderazgo: proceso organizativo para el
cambio deliberado)
• Estrategia funcionales: estrategias de personas y recursos
humanos, marketing
• Estrategias de procesos: adquisiciones, operaciones,
comercialización, gestión de recursos humanos, etc.
Dinámica
posicionamiento
 Decisiones Estratégicas (utilizar la VC)
 Estrategias genéricas para el
 La diversificación y sus formas
Posicionamiento competitivo
(define una Estrategia
(Porter) :
corporativa:
Liderazgo en Costes bajos
Diversificación relacionada
Diferenciación por una Defensa del
posicionamiento
Singularidad Integración vertical
Integrada (mezcla) Diversificación no relacionada
(Amplias /de enfoque)
 Estrategia de
 Estrategia de posicionamiento internacionalización
basada en Competencias y
Capacidades (Recursos):  Estrategias de colaboración u
Competencia basada en el Otras vías de desarrollo:
factor tiempo (velocidad de acuerdos entre empresas
respuesta) (alianzas estratégicas)
Estrategias de cooperación
Estrategia de Liderazgo en Costos:
fuentes de la ventaja en costos (I)

• 1. Economías de escala: existen cuando los costos de

producción disminuyen al aumentar el tamaño de la unidad
productiva. Su origen puede ser:
1.1 Tecnológico
1.2 Altos costos fijos: reparto de costos en mayor numero de
unidades
1.3 Especialización y división del trabajo
• 2. La curva de la experiencia: los costes unitarios de
producción descienden para cualquier proceso
proporcionalmente al número acumulado de unidades
producidas. Cada vez que la producción se duplica, como cifra
general, puede indicarse que los costos se reducen entre un 15 y
un 35%. Su origen se debe a:
2.1 Mayor destreza en las tareas rutinarias
2.2 Mayor capacidad de coordinación
2.3 Mejor organización administrativa
Estrategia de Liderazgo en Costos:
fuentes de la ventaja en costos (II)
• 3. Las tecnologías de producción: empleadas en una empresa,
pueden generar ventajas en costos. Su origen puede encontrarse
en:
3.1 Mecanización y Automatización
3.2 Mayor eficiencia en la utilización de las materias primas
3.3 Lograr una disminución de los defectos de los productos
aumentando la precisión

• 4. El diseño de los productos: el origen de las ventajas radica

en:

4.1 Diseño que facilite la mecanización y la automatización

4.2 Diseño que permita un ahorro en la utilización de materiales.
Configuración de actividades de la empresa

• La empresa toma decisiones que

Integración vertical
configuran las actividades que
lleva a cabo. Las decisiones
corresponden a tres tipos de
dimensiones:
– Grado de integración vertical
– Grado de expansión geográfica Negocios
– Cartera de negocios
Zonas geográficas
Estrategias Genéricas de posicionamiento de Porter,
basadas en la ventaja competitiva

La búsqueda de la mejor
posición competitiva en el 1) Ofreciendo precios ó 2) Realizando mejor las
mercado puede hacerse menores necesidades de los clientes
básicamente de dos formas:

1) Para ofrecer precios 2) Para realizar mejor las

sólo así podrá conseguirse menores se debe producir a necesidades de los clientes,
que los clientes prefieran los costos menores: debe conseguirse una
productos o servicios de la • Estrategia de Liderazgo en Costos, diferenciación perceptible
empresa a los de la basada en la ventaja competitiva del producto:
de costos.
competencia. • Estrategia de Diferenciación de
Producto, basada en la ventaja
competitiva de diferenciación.
 Cuando la industria presente las siguientes
características:

1. Existan más oferentes (ej.: fabricantes)

en el mercado y cuanto más estandarizado
Estrategia de esté el producto o servicio que ofrecen, ya
que el precio será entonces el factor de
Liderazgo en decisión de compra.

Costos bajos:
¿cuándo es 2. Menor sea el número de clientes en el
mercado (no es un mercado de muchos
más efectiva? clientes pequeños) y mayor su poder de
negociación, presionando los precios.

3. Más bajos sean los costos de cambio

de proveedor, ya que entonces será más
fácil para el competidor de bajos costos
atraer nuevos clientes.
 * seleccionar
* se trata de
Requisitos de una aquellas
realizarlas mejor que
estrategia de necesidades que los
las empresas de la
diferenciación: compradores valoran
competencia
Estrategia de más

Diferenciación.
Base en una o * y el mayor coste que en
que se incurre debe ser Fuentes de la ventaja
varias * el cliente debe menor que el valor que en diferenciación:
percibir la diferencia se añade para el cliente pueden ser de dos
singularidades y por el que él esté
dispuesto a pagar
tipos:

(recursos
inimitable,
insustituible, Estas ventajas
raro único o * Intrínsecas al
producto/servicio * Señales de valor
competitivas fuente de
diferenciación pueden
radicar bien en las
exclusivo y ofrecido (calidad,
variedad, tiempo de
(reputación, imagen
de marca, publicidad
características tangibles
o intangibles del
organizable) espera, servicios que
incorpora, forma de
incorporada, aspecto
y precio)
producto/servicio, bien en
las características de la
distribución) empresa que fabrica o
distribuye el producto.
 Estrategias competitivas genéricas y ámbitos competitivos

Ventaja competitiva

Costos Diferenciación

Industria Liderazgo Diferenciación

en costos de producto
Ámbito Competitivo
Segmentación de mercado
Segmento

Estrategia de Segmentación
La empresa se centra en un segmento concreto del mercado (un grupo de clientes, una clase de productos,
un mercado geográfico concreto), para conseguir de forma más eficaz el desarrollo de la estrategia de
liderazgo en costos o de diferenciación.
 Estrategias competitivas genéricas y ámbitos competitivos

Ventaja competitiva

Costos Diferenciación

Industria Liderazgo Diferenciación

en costos de producto
Ámbito Competitivo
Segmentación de mercado
Segmento

Estrategia de Segmentación
La empresa se centra en un segmento concreto del mercado (un grupo de clientes, una clase de productos,
un mercado geográfico concreto), para conseguir de forma más eficaz el desarrollo de la estrategia de
liderazgo en costos o de diferenciación.
Posicionamiento de la empresa: resultados de la implantación de la
estrategia de negocios – empresarial-competitiva

Alta

CIELO

ZONA DE
PELIGRO

A
INFIERNO

Baja
Bajos Altos
Costos relativos
Caso Litiohm

• Litiohm es un startup chilena, pioneros en el negocio de la fabricación de baterías de litio en

Chile, se dedica a diseñar y producir baterías para el rubro de las energías renovables no
convencionales y otras aplicaciones. Litiohm actualmente tiene operaciones solo en Chile y
ofrece tres productos: 1) Ingeniería y construcción, diseña y fabrica baterías de litio en
Chile, entregando productos de manera inmediata o a modo de proyecto., 2) Control y
monitoreo, ofrece el servicio de vigilar el estado de las baterías y tomar acción cuando sea
necesario. 3)Reposición de baterías, ofrece el servicio de recambio de baterías después
que su vida útil termine. También puede dar oportunidad de reparación de baterías.
• Se pide: ¿Necesita una estrategia para obtener una ventaja competitiva? Si es asi,
cual le sugerería? ¿Necesita Litiohm una estrategia de negocios o una estrategia
corporativa?? Justifique sus respuestas.
Ejemplo: caso empresa Lithium Determinan el negocio
(ingresos mayores )
m1
Proposición de
ER: IT 80% venta baterías, 10 %
valor monitoreo; 10% reemplazo
Batería de litio
Mismo
cliente!!!
Lithium
Monitoreo

m2
Reemplazo ER: IT 80% venta baterías, 5 %
monitoreo; 10% reemplazo y un 5%
monitoreo otros clientes – usuario
Diferente
cliente!!!

m3
Diversificación ER: IT 70% venta baterías, 5 %
monitoreo; 10% reemplazo y un 15%
media monitoreo otros clientes

Crecimiento, desarrollo e
Necesidad de implementar una
internacionalización de los
estrategia corporativa
negocios