Gerenciamiento de Proyectos

UNIDAD 1: INTRODUCCIÓN Y PROYECTOS

¿Qué es el gerenciamiento?
Un proyecto son los eventos/trabajos que tienen un principio y un fin. Es único y merece
algunas consideraciones especiales: es una disciplina, unas formas de hacer las cosas que nos
da eficiencia, que permite llegar a completar a tiempo todos los requisito, entregando
productos y servicios.
Es una disciplina metodológica, tiene un método, una forma de hacer las cosas. La forma de
hacer las cosas bien brinda la recopilación de buenas prácticas en una especie de guía. Esto
crea un estándar de hacer las cosas a nivel mundial. Esta recopilación de buenas prácticas
vamos a ver en la materia.

¿Qué es un proyecto?
- Puesta en común: tiene un principio y un fin, un entregable, una idea, una visión a
futuro, un objetivo, etc.
- Cada evento es único.
- Tiene un principio y un fin. Cuando llega al fin, al día siguiente se terminó.
- Ximena en su proyecto tiene que conocer el objetivo, el para qué se hace eso. En base
a ese objetivo se va a diseñar de una forma u otra.
- ¿Cuándo decimos que un proyecto tiene éxito? Cuando cumple el para qué fue hecho.
- Es la búsqueda de una solución inteligente al planteamiento de un problema tendiente
a resolver una necesidad humana.
o . Problema, entendido como algo que hay que resolver.
- Es un emprendimiento temporal realizado para alcanzar un único propósito.
o . Tiene un lapso de tiempo, no es infinito. Empieza y termina, además de que
es único (todos tienen costos, participantes, necesidades y objetivos distintos)
- Un proyecto es un esfuerzo temporal (implica un período de tiempo) que se lleva a
cabo para crear un producto, servicio o resultado único.
- Su resultado puede ser tangible o intangible.
o . Tangible: un libro / Intangible: un evento.
- Por esa temporalidad, implica tener un principio y un final definidos, esto no significa
que la duración del proyecto sea corta.
o . La temporalidad del proyecto no tiene que ver con la temporalidad del
entregable. Lo que tiene un principio y un fin es el hecho de hacerlo.
o . Ejemplo: hoy (10/08) se empieza a preparar un proyecto de un evento
deportivo para el 10/09. El tiempo del proyecto son 30 días, es decir, el tiempo
que se tarda en hacerlo, el entregable solo dura un día.
- Esta temporalidad no se aplica al producto, servicio o resultado del proyecto.
- El final del proyecto se alcanza cuando:
o Se logra el objetivo,
o Cuando no se cumplirá o no puede ser cumplido,
- O cuando ya no existe la necesidad que le dio origen

¿Cuáles son los tres puntos en los que decís “sí, se cumplió” el proyecto tuvo
éxito? Triple restricción de un proyecto: El presupuesto, es decir, los costos $
(cuánto salió), las condiciones de calidad y las condiciones de tiempo. Es una triple
restricción (pirámide). El alcance también es importante y se trata de que tenga
todo lo que tenga que tener. Las tres variables hacen que el alcance se cumpla. Si se
modifica una de estas variables, modifica otra para poder llegar el objetivo. Alcance
Tiempo
Calidad

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Sponsor principal
A la persona a la que se le ocurre el proyecto, eso que hay que hacer, el que está atrás de la
idea y da nacimiento al proyecto se le llama SPONSOR PRINCIPAL. Si esta persona desaparece,
junto con el desaparece la idea, la intención de avanzar con ese proyecto.

Atributos de un proyecto:
o ALCANCE: Un proyecto debe tener un único propósito.
o TIEMPO: Un proyecto debe tener inicio y fin perfectamente determinados.
o COSTOS: Un proyecto requiere de recursos, habitualmente de diferentes áreas.
o RIESGOS: Un proyecto necesariamente involucra incertidumbre.
o INTERESADOS: Un proyecto debe tener un cliente o sponsor.
. Alcance: todo lo que necesito.
. Tiempo: que esté listo para cuando quiero.
. Costos: definir cuánto dinero saldrá y en base a eso decidir si es factible o no.
. Riesgos: es importante conocerlos. Tiene que ver con la toma de decisiones, uno decide qué
riesgos está dispuesto a asumir y cuáles no.
. Interesados: también es importante conocerlos. Los interesados son los STATE HOLDERS, que
son grupos de personas que de alguna manera se ven afectados por el proyecto. No participan
de él, pero se ven afectados, ya sea a favor o en contra. Ejemplo: si se construye un edificio en
una cuadra determinada, todos los vecinos se ven afectados.

Proceso iterativo: una cosa es lo que pide el usuario, otra cosa es lo que realmente necesita.
Siempre es importante saber el “para que”. Saber lo que el cliente quiere, para darle mejores
opciones.

Proyecto VS Operación:
 Un trabajo permanente es por lo general un proceso repetitivo que sigue los
procedimientos existentes de una organización, trabajo de rutina.
 Un proyecto, debido a su naturaleza única requiere mayor planificación ya que
pueden surgir incertidumbres y dudas.
 Sus actividades pueden ser nuevas para los miembros del equipo.
 Los proyectos se llevan a cabo en todos los niveles de una organización. Puede
involucrar a una única persona o a varias personas, a una única unidad de la
organización, o a múltiples unidades de múltiples organizaciones.
- Operaciones: trabajar en un consultorio dando turnos. Repetitividad. Cambios
pequeños. Duración indefinida. Recursos permanentes.
- Proyecto: organizar un evento. Unicidad. Cambio importante. Duración definida.
Recursos transitorios.
- Recurso: todo lo que necesitamos para el proyecto: materiales, personas, dinero.
El día que el proyecto acaba se liberan las personas, por ejemplo.

Evolución del gerenciamiento de proyecto

Desde 1950 hasta 1990 se tenía un enfoque más convencional es decir había un énfasis en
aspectos técnicos. Un proyecto exitoso consistía únicamente en satisfacer los objetivos
técnicos. Por otro lado, se buscaba que el proyect mánager 1sea alguien muy capacitado en
cuestiones técnicas es decir alguien que sepa mucho sobre aspectos específicos. Los motivos
de fracaso en estos momentos eran problemas cuantitativos, es decir de planificación, de
estimación, de programación y de control.

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Proyect mánager, una persona encargada de que el proyecto se lleve adelante y la encargada de
coordinar los equipos de trabajo.

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A partir de los 90 se empieza a tener un enfoque más moderno. Hay un mayor énfasis en
aspectos de negocio y lo que determina que un proyecto fue exitoso cuando se entrega a
tiempo, tiene la calidad esperada, es aceptado por los clientes y stackeholders 2 y cuesta lo que
se dijo que iba a costar. En la actualidad busca que el PM tenga cualidades para coordinar un
equipo no hace falta que sepa de cuestiones técnicas no tenes que ser un buen técnico tenes
que ser un buen organizador. Debe tener conocimiento del negocio, majeo de riesgo y debe
poseer habilidades blandas de integración (propias del ser humano, por ejemplo, empatía,
saber armar grupos, sabe explicar, saber coordinar) en cambio las actividades duras son las
que tiene que ver con lo técnico. hoy en día para coordinar un equipo es más importante tener
habilidades blandas que duras. En la actualidad los motivos de fracaso son los aspectos
humanos, es decir, problemas de comunicación, baja moral, falta de compromiso, relaciones
conflictivas, desmotivación en el equipo. Muchas veces estas cuestiones suceden cundo no se
eligieron a las personas adecuadas. Y es responsabilidad del gerente del proyecto hacer que el
equipo función, debe elegir a las personas adecuadas y debe coordinar formas, modos, y como
va a ser la comunicación. Si hay algo que no funciona hay que cambiar, no podemos darnos el
lujo de esperar hay que tomas las decisiones rápido.

Portafolios, programas y proyectos

Este proyecto lo podemos dividir en distintas etapas o distintos proyectos que vamos a llamar
programas y el conjunto de programas que arman el proyecto total se lo denomina porfolio:
Se puede dividir en etapas y vamos armando prioridades y podemos diferenciar: la parte de
logística me salió bien pero el armado de los equipos no tanto.
- Un Portafolio un conjunto de Programas y Proyectos, gestionados como un grupo para
alcanzar determinados objetivos estratégicos
o Los Programas comprenden Proyectos o cualquier otro trabajo, gestionados
de manera coordinada para contribuir al portafolio.
o Los Proyectos individuales, estén o no incluidos en el ámbito de un programa,
siempre se consideran parte de un portafolio.
Las estrategias y prioridades de una organización vinculan, y establecen relaciones entre
portafolios, programas y proyectos individuales.
Según su planificación de prioridades (basadas en riesgos, financiamiento, líneas de negocios,
etc.) puede impactar en proyecto positiva o negativamente, según la asignación de recursos.

¿Qué es la Dirección de Proyectos?

- Es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las
actividades del proyecto para cumplir sus objetivos
- Se logra mediante la aplicación e integración de los 5 Grupos de Procesos
- El proyecto tiene distintas etapas que se pueden agrupar en 5 grupos:
o Inicio: empieza cuando alguien dice quiero hacer tal cosa por ejemplo una cosa,
decir empezamos a partir de hoy arranca el proyecto, se designa a una encarga
que se ocupa de ir buscando los equipos
o Planificación: se planifica que se hace primero que se hace después, que se va a
contratar, cuanto vamos a tardar. Es un plan, es una guía sin ese plan se va a la
deriva. En base a ese plan uno puede saber cómo va: si está gastando más o
gastando menos, si estoy tardano mucho o si estoy bien.
o Ejecución: llevar adelante el proyecto, se va haciendo el proyecto
o Monitoreo: Ir chequeando, es ir teniendo un control de si vamos bien o vamos mal
en función del plan que se realizó en la planificación. Es ver si eso que planeamos

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Stakeholders: Todas las personas que se ven afectadas por lo que vos estás haciendo

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 era lógico por que puede ser que el plan era lo que estaba mal, y en ese caso hay
que cambiar el plan para que sea posible de cumplir, te replanteas cosas
o Cierre: Es cuando terminamos el proyecto, se entregó lo que se tenía que entregar.
Se desarma el equipo y por lo general se hace un informe. El jefe de proyecto
termino su tarea, desarma el equipo.
Dirigir un proyecto por lo general incluye:
- Lo primero que hay que hacer es Identificar requisitos: hablar con el sponsor principal
y tener en claro que es lo que quiere que se haga para que ese proyecto tenga éxito.
- Abordar las diversas necesidades, inquietudes que esa persona tenga y expectativas
de los interesados en la planificación y la ejecución del proyecto. Que es lo que estás
haciendo y para que, con qué objetivo
- Establecer, mantener y realizar comunicaciones activas, eficaces y de naturaleza
colaborativa entre los interesados. Como estás haciendo un proyecto para otra
persona es importante que la comunicación entre ambos sea continua y fluida
- Gestionar a los interesados para cumplir los requisitos del proyecto y generar los
entregables del mismo. Cada uno de esos pequeños proyectos tiene entregables y
monitoreando los entregables que van a tener sus requisitos de calidad y de tiempo
para que se pueda dividir los entregables en etapas o fases más chicas
- Equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que incluyen: Alcance Calidad
Cronograma Presupuesto Recursos Riesgos.
o Los alcances son todo lo que se espera que se haga, lo que quiero que salga.
En el detalle del alance suele figurar lo que no tenes hacer.
o Cronograma: es cuando pasamos las distintas fases a un calendario con
fechas, y se determina que se va a hacer en cada fecha que te ayuda a ver si
estoy bien o estoy mal con respecto al tiempo.
o Presupuesto: cuanto me va a costar armar el proyecto, tiene que ver con el
dinero es lo que yo creo que me va a costar porque se habla de una estimación
a futuro, capaz que después me cuesta más o me cuesta menos. Es un dato
que se pone a priori. Con el monitoreo se ve si estoy cumpliendo con el
presupuesto o no.
o Calidad: calidad de cada uno de los entregables de cada fase. Puedo
determinar distintos niveles de calidad para cada fase del proyecto por
ejemplo que la calidad del sonido en el Lollapalooza debe ser excelente pero la
de los baños no tanto.
o Recursos: la cantidad de cosas que necesito para armar el proyecto: voy a
necesitar un equipo. Iluminadores, sonidistas, artista, etc.
o Riesgos: hay riesgos que estoy dispuesta a asumir otros que no tanto. Algunos
pueden anticiparse y otras pueden suceder sin previa anticipación
Estas 6 cosas están interrelacionadas unos con otros, cualquier modificación que se haga en
una va a afectar a la otra por que, por ejemplo, si achicas el presupuesto se va a haber
afectada la calidad o el cronograma o mismo si achicas el cronograma también se puede ver
afectada la calidad o si se pide más calidad o más cosas va a variar el cronograma y el
presupuesto.
La dirección del proyecto es progresiva a lo largo del ciclo de vida del proyecto, mejorando y
adaptando el plan de manera continua

Director del proyecto

- Hay que asignar a una persona con nombre y apellido, tiene que estar claro y tiene
que liderar a todo el equipo. Es el encargo de liderar a ese equipo puntual para ese
proyecto puntual. El trabajo tiene un principio y tiene un fin y lo sabes el día que lo

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 aceptas. Esa es la diferencia con un gerente normal, que el gerente normal realiza
siempre la misma tarea y es “permanente”
- Es la persona asignada por la organización para liderar al equipo responsable de
alcanzar los objetivos del proyecto.
- Su función es diferente del de un gerente funcional o del de un gerente de
operaciones, que se dedican a la supervisión gerencial de una unidad funcional o de
negocio.
- La responsabilidad es muy grande porque tiene que entregar un proyecto puntual que
sea exitoso es decir que cumpla con todo y en un tiempo determinado entonces no se
puede dar el lujo de que el equipo no funcione o de asignar mal a alguien. La presión
es diferente.
- Dependiendo de la estructura de la organización, un director de proyecto
 Puede estar bajo la supervisión de un gerente funcional. Puede ser que dependas
de alguien que no esté asignado al proyecto. El proyect mánager se encarga del
proyecto y arma su propio equipo compuesto por empleados de su propia área o
también puede llamar a personas de otras áreas. Los que trabajan dentro del
proyecto pueden tener un gerente funcional. Si la persona es de otra área puede
tener un gerente funcional que no tiene que ver con el proyecto, pero forma parte
de la empresa.
 Puede formar parte de un grupo de varios directores de proyecto que dependen
de un director de portafolio (responsable todos los proyectos de la empresa)

Responsabilidades y Competencias del director del Proyecto

- Tienen la responsabilidad de satisfacer necesidades de las tareas, del equipo y de los
individuos.
- Lograr el producto requerido, empleando los recursos disponibles, con las
restricciones de tiempo, costo, calidad y tecnología/desempeño. El GP una vez que
armo el equipo tiene que responder a las necesidades de ese quipo le tiene que dar al
equipo todo lo que necesita para trabajar no solo tiene que hacer un entregable que
satisfaga al sponsor principal si no también tiene que satisfacer las necesidades del
equipo para que el equipo pueda trabajar y cumplir con lo esperado.
- Es el nexo de unión entre la estrategia y el equipo
- Resolver, en la medida de sus posibilidades, todos los conflictos. Tiene que resolver
todos los conflictos que vayan apareciendo tanto con los Stakeholder como con el
equipo
- Además de las habilidades específicas a un área y de las competencias generales en
materia de gestión, debe tener:
o Conocimiento: acerca de la dirección de proyectos
o Desempeño: que es capaz de hacer con ese conocimiento. Una cosa es saber
muchísimo, pero otra es saber aplicar todo lo que sabe.
o Habilidades personales: actitudes y liderazgo para guiar al equipo, esto no se
estudia en la facultad se estudia haciéndolo. Son las más difíciles adquirir. Hay
distintas formas y estilos de liderar. Una cosa es poner normas que se deben
cumplir y punto, desaparece y otra es ser comprensivo.

Algunas de esas habilidades interpersonales son:

Liderazgo, trabajo en equipo, Motivación (Buena paga, que te den el almuerzo, baño limpio,
que te den las vacaciones (esto es lo básico), reconocimiento, capacitación, plan de carrear,
comunicación, que puedas hablar con tu jefe libremente, que puedas negociar tu sueldo),
comunicación, influencia, toma de decisiones, conocimientos de política y cultura, negociación,
generar confianza, gestión de conflictos y proporcionar orientación. Tienen que llevar a cabo el

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trabajo a través de su equipo y de otros interesados. Generar equilibrio entre sus habilidades
éticas, interpersonales y conceptuales que los ayude a analizar situaciones y a interactuar de
manera apropiada.

Estas cosas son mucho más importantes que, que sepa del tema

Influencia de la organización
- Cultura y estilo:
- Comunicación:
- Estructura

Culturas y Estilos de Organización

- Las organizaciones tienen una cultura propi, la cultura es la forma de trabajar, hay
empresas que son más formales otras más informales, por ejemplo, hay empresas que
te dicen la reunión es a las 8: 00 y 8: 01 se cierra la puerta y otras empresas en donde
te dicen la reunión es a las 8:00 y todos sabes que tiene que llegar 8:30.
- La cultura y estilo de una organización influyen en la forma en que se llevan a cabo sus
proyectos
- Cultura son las de los miembros de la organización
o Misión, Visión, Valores, Creencias, expectativas
o Normas, métodos, procedimientos
o Tolerancia al riesgo
o Códigos de conducta, ética, horarios de trabajo, etc. etc.
El gerente de proyecto fija las pautas cada vez que suma gente, hay que fijar las normas en
común para que en esa organización temporal no haya malentendidos y así que el equipo
pueda funcionar.
- Cuando participan varias entidades (unión temporales o convenios de colaboración), el
proyecto será influenciado por más de una organización/cultura, regionales o
Internacionales
- El director del proyecto debe comprenderlas, trabajar con las multicultural, y detectar
quiénes influyen dentro de la organización y trabajar con ellos.

Comunicaciones en la Organización
- Como es la comunicación hay empresas en donde la comunicación es más formal otra
más informal.
- Como nos vamos a comunicar, por ejemplo, mail, teléfono, informes por escrito. Para
que no haya malentendidos el director de proyecto le tiene que decir a todos los
miembros del equipo como va a ser la comunicación. Esto se fija si no, no sirve
- Estilo de Comunicación efectiva, entre Director de Proyecto, miembros del equipo,
interesados relevantes…facilita la toma de decisiones
- De forma formal o informal
- Dentro y fuera de la estructura de la empresa y áreas afectadas al proyecto

Estructuras de la Organización
cómo es la organización hay empresas que tienen esto más verticalista otra que es horizontal
es decir son todos más pares
- Puede afectar la disponibilidad de recursos para el Proyecto
- Puede ser desde FUNCIONAL, hasta ORIENTADA A PROYECTOS, con una gran variedad
intermedia
- Principales tipos de estructuras de una organización en relación con los proyectos
- Entender como es la estructura dentro de la organización

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Equipo del Proyecto
- Incluye al director del proyecto y al grupo que actúa conjuntamente en la realización
del trabajo del proyecto para alcanzar sus objetivos, compuesto por individuos
procedentes de diferentes grupos.
- Siempre está el rol del director del proyecto como líder del equipo,
independientemente de la autoridad que éste pueda tener sobre sus miembros.
- Está formado por todas las personas que fueron elegidas para trabajar en el
- Cada equipo tiene que tener un líder: gerente de proyecto: capaz de conglomerar y
hacer que el equipo funcione.
- Las personas que conforman el proyecto pueden dedicarse full-time o puede dedicarse
tiempo parcial
- Puede ser que las personas estén siempre en el mismo lugar o que este virtual
- Pueden pertenecer a la misma empresa o a diferentes empresas
Incluyen roles tales como:
- Personal de Dirección del Proyecto (hacen cronogramas, presupuestos…)
- Personal del Proyecto (crean los entregables)
- Expertos de apoyo (finanzas, legales, ingeniería,)
- Representantes del Usuario o Cliente (validan requisitos y resultados)
- Vendedores o Proveedores (externos, también asumen el riesgo)
- Socios de negocio (dan experiencia especializada)
La Composición del equipo puede variar según la cultura, el alcance y la ubicación.
- Dedicado Full time / Tiempo parcial
- Mismo lugar / Virtual
- Misma Empresa / Diferentes Empresas

Interesados del Proyecto (Stakeholders)

- Un interesado es un individuo, grupo u organización que puede afectar, verse
afectado, por una decisión, actividad o resultado de un proyecto
- Incluyen todos internas o externas, miembros o no del equipo del proyecto
- Pueden participar activamente en el proyecto o tener intereses a los que puede
afectar positiva o negativamente la ejecución o la terminación del proyecto
- Pueden tener expectativas contrapuestas que podrían generar conflictos dentro del
proyecto
- El director del proyecto debe identificarlos y gestionar sus expectativas
- Todos los que se ven afectados
- Detectarlos es una función del gerente de proyecto y actuar
- Pueden ser o no miembros del equipo
- Los primeros interesados van a ser miembros del equipo, pero p
Por ejemplo, sponsors o patrocinadores, empleados de la empresa, vecinos, clientes y usuario,
vendedores o proveedores, socios de negocios, grupos de la organización, gerentes
funcionales, etc.

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Clasificación:
- Los “stakeholders” pueden clasificarse en:
o Internos o Externos: internos que pertenecen a la empresa, externos que
están fuera de la empresa.
o Directos o Indirectos: Directo es gente que yo contrato indirectos es gente
que no contrato, pero se ve afectado.
o Públicos o Privados
o Individuales o Colectivos
- En general cada “stakeholder” puede clasificarse según cada categoría, por ejemplo:
o Un programador contratado para un proyecto de desarrollo de software es
externo, directo, privado e individual
o En un proyecto de publicidad en la vía pública el organismo de control de un
municipio es un stakeholder externo, indirecto, público y colectivo.
- La clasificación facilita la decisión sobre el tratamiento que corresponde a cada uno
o Ejemplo Papeleras Gualeguaychú – Shopping Los Arcos

Fases del Proyecto

- Son etapas de un proyecto, puede ser una o varias
- Es un conjunto de actividades relacionadas que terminan con un “entregable” = HITO
- Pueden ser secuencial, superpuestas o paralelas
- Facilitan la dirección, planificación y control del proyecto.
- Todas ellas tienen características similares
- Inicio- organización – ejecución- cierre
- En cada una de estas etapas hay tareas para hacer que son llamadas procesos

Ciclo de vida de un proyecto

- Cuando hablamos de un proyecto dice que tenemos etapas, tiene un ciclo de vida
- Es la serie de fases que atraviesa un proyecto desde su inicio hasta su cierre
- Las fases son acotadas en el tiempo, con un inicio y un final o punto de control
- El ciclo de vida del proyecto es independiente del ciclo de vida del producto producido
o modificado por el proyecto
- En general se atraviesan 4 fases: inicio – organización- ejecución- cierre
Al inicio es mayor la incertidumbre y el riesgo, así como la capacidad de influir en las
características finales del producto sin afectar significativamente el costo

Niveles típicos de costos y dotación del personal en una estructura genérica del ciclo de vida
de un proyecto

Cuando el proyecto arranca estas en el inicio.

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Cada cierre de proyecto se cierra con un documento, con un papel que se le denomina “acta
de construcción del proyecto” con esa acta también es el inicio formal del proyecto con eso se
nombra al director del proyecto.

A medida que avanza el proyecto cambiar cualquier cosa del proyecto va a ser mucho más
costoso por eso es importante la planificación
A medida que avanza el proyecto los riesgos son menores es decir hay menos incertidumbre
de que salga más.
Cuantos antes empieces mejor

Las fases que se aceptan tradicionalmente:

- Concepción o Gestación: identificación, factibilidad, definición de plazos y objetivos,
costeo previo, identificación de opciones y selección de una de ellas, decisión de
hacerlo.
- Nacimiento y desarrollo: “ingeniería de detalle”, plan de actividades. Estimaciones de
tiempo y costo.
- Adultez: etapa en la que se desarrolla el trabajo planificado. Es donde hay más
actividad y se realiza la gestión y evaluation permanente.
- Senectud: detalles finales, auditoría, período de prueba. Es de cierre
- Evaluación Final: informe definitivo, disolución del equipo. Es de cierre
Grupos básicos de procesos
1. INICIO: Define y autoriza el proyecto o una fase del mismo.
2. PLANIFICACION: Define, refina los objetivos y planifica el curso de acción requerido
para lograr los objetivos y el alcance pretendido del proyecto.
3. EJECUCION: Compuesto por aquellos procesos realizados para completar el trabajo ya
definido en el plan, a fin de cumplir con las especificaciones del mismo. Implica
coordinar personas y recursos, así como integrar y realizar actividades del proyecto en
conformidad con el plan para la dirección del proyecto. 61 PMI = Grupos Básicos de
Procesos
4. SEGUIMIETO Y CONTROL: Mide, supervisa y regula el progreso y desempeño del
proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera modificaciones.
5. CIERRE: Formaliza la aceptación del producto, servicio o resultado, y termina
ordenadamente el proyecto o una fase del mismo. Para formalizar el cierra hay un
documento

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 UNIDAD 2: INTEGRACIÓN
Todas las tareas de conocimiento refieren a todos las áreas que hay que tener en cuenta para
el gerenciamiento de un proyecto. Hacen a lo que es la gestión integral de un proyecto. Hacen
un rompecabezas, necesitamos entender una para continuar con la otra.
La primer a área de conocimiento y la más importante si se quiere es la integración: trabaja la
coordinación de todo el proceso busca que las áreas interactúen de manera eficiente (en
tiempo y en alcance de objetivos) Va desde que inicia el proceso hasta que cierre el proyecto
por eso adentro de esta área hay 5 etapas (inicio, planificación, ejecución, control y cierre)

Gestión de la integración del proyecto

- Incluye los procesos y actividades necesarios para identificar, definir, combinar,
unificar y coordinar los diversos procesos y actividades
- Tiene características de unificación, consolidación, comunicación y acciones
integradoras cruciales para que el proyecto se realice de manera controlada, para que
se complete y cumpla las expectativas de interesados, cumpliendo los objetivos
- Implica tomar decisiones en cuanto a la asignación de recursos, equilibrar objetivos y
alternativas contrapuestas y manejar las interdependencias entre las Áreas de
Conocimiento
- Integra proyecto y organización
- Es importante desarrollar el acta de constitución del proyecto (Project Charter): lo que
da inicio al proyecto
- El plan para la dirección del proyecto ayuda a planificarlo
- Para que el proyecto salga de la mejor manera posible vamos a tener que organizarnos
y coordinar todos los procesos y documentos, la integración va a hacer eso a lo largo
de todo el proyecto
- Dirigir y administrar la ecuación del proyecto: en la integración se busca justamente
integrar todos los procesos
o Plan de contingencia: una alternativa, una solución hacia un problema que
podría llegar a tener. En este otro plan debo tener en cuenta que tenga la
misma calidad, los mismos costos y plazos que el original.
- Monitorear y controlar el trabajo del proyecto: la integración va a trabajar sobre el
control a lo largo del proyecto vamos a ir controlando y vamos a ir viendo si estoy
cumpliendo o no con los objetivos, con las metas, no podemos llegar al final del
proyecto y ver si cumplimos o no. Va a tener que haber personas que por semana vaya
controlando los gastos y levante la mano si nos estamos excediendo en eso.
- Control integrado de cambios: cuestiones que planificamos y después no termina
ocurriendo ya que como lo gestionan personas va a hacer cambios va a haber
modificaciones no es que lo planifico y sale tan cual lo planificado.
- Cerrar el proyecto
- Costos por un lado y comunicación por el otro, la integración integra estas cuestiones
La Gestión de la Integración del Proyecto tiene que ver con:
- Alinear fechas de los entregables, ciclo de vida del proyecto y el plan de gestión,
- Proporcionar un plan a fin de controlar y monitorear
- Asegurar la creación y uso del conocimiento adecuado hacia y desde el proyecto
- Gestionar el desempeño y los cambios de las actividades en el plan
- Tomar decisiones integradas relativas a los cambios
- Medir y monitorear el avance del proyecto y realizar las acciones adecuadas para
cumplir con los objetivos
- Recopilar datos sobre los resultados alcanzados, analizarlos para obtener información
y comunicar esta información a los interesados

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 - Completar todo el trabajo del proyecto y cerrar formalmente cada fase, contrato y el
proyecto en su conjunto
Cuanto más complejo sea el proyecto y más variadas las expectativas de los interesados, más
se necesita un enfoque sofisticado de la Integración.

- Es importante en cuenta las fechas límites de los distintos entregables del proyecto (el
presupuesto, las luces, el casting, guión) vienen a marcar el resultado al cierre del
proyecto
- Tiene que ver con el plan de gestión de beneficios: definir cuáles son los beneficios y el
objetivo final del proyecto
- Gestión y uso de conocimiento: a partir de conocimientos anteriores, a partir de la
información que tenga el quipo y hay que sabe4r gestionar todo el conocimiento para
que sea beneficioso
- Gestión de desempeño y cambio: lo que no sucede tal cual lo planeamos y debemos
tener una solución y una alternativa porque, si no, no vamos a poder llevar adelante y
terminar con el proyecto.
- Se busca completar todo el trabajo que nosotros planificamos, hay que cumplir con las
expectativas que tenga el cliente.
- La planificación y el control constante van a hacer que podamos cumplir con lo que el
cliente pidió.
- A medida que el proyecto crece la necesidad de integración va a ser mucho mayor

Los procesos de Gestión de la Integración del Proyecto son:

1. Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto Documento: que autoriza
formalmente la existencia del proyecto y da al director del proyecto autoridad para
asignar los recursos necesarios
2. Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto: Definir, preparar y coordinar los
planes secundarios e incorporarlos en un plan integral
3. Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto: Liderar y llevar a cabo el trabajo definido
en el plan para alcanzar el objetivo
4. Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto: Dar seguimiento, revisar e informar
del avance del proyecto con respecto al plan
5. Realizar el Control Integrado de Cambios: Analizar, aprobar y gestionar todas las
solicitudes de cambio
6. Cerrar el Proyecto o Fase: Finalizar todas las actividades para completar formalmente
el proyecto

1 Desarrollar el acta de constitución del proyecto

- Proceso de desarrollar un documento que autoriza formalmente la existencia de un
proyecto.
- Confiere al director de proyecto la autoridad para asignar los recursos de la
organización a las actividades del proyecto.
- Establece una relación de colaboración entre la organización ejecutora y la
organización solicitante, dentro de una empresa.
- En el caso de proyectos externos, generalmente se opta por establecer este acuerdo a
través de un contrato formal.
- Asegura una comprensión por parte de los interesados sobre: los entregables clave, los
hitos y los roles y responsabilidades de todos los involucrados
- Todo proyecto va a iniciar con el proyect charter es un documento escrito que define a
grandes rasgos al proyecto (cuales son las necesidades, las expectativas, lo que se
quiere lograr) y además autoriza totalmente la existencia del proyecto. Se establece

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 una relación de intercambio entre el cliente o espónsor y el proyect manager. No lo
hace el equipo de trabajo lo hace el caliente el cual puede ser interno o puede ser
externo.
- En el cado de proyectos externo, generalmente se te opta por establecer este acuerdo
a través de un contrato formal. RESUMIR

- Acta de Constitución del Proyecto = PROYECT CHARTER el primer documento que

vamos a tener que hacer: el cliente detalla que requiere el proyecto explica que quiere
hacer en este documento. Le pones lo que queres, le da su idea: presupuesto
estimado, para cuando lo quiere. No tiene firma de ninguna de las dos partes es una
intención. Por ejemplo, 2 cuartos, dos baños, una pileta, un living, etc.
- Es el documento emitido por el iniciador del proyecto o patrocinador,
- Autoriza formalmente la existencia de un proyecto
- Confiere al director del proyecto la autoridad para asignar los recursos de la
organización a las actividades del proyecto.
- Documenta las necesidades de negocio, los supuestos, las restricciones, el
conocimiento de las necesidades y requisitos de alto nivel del cliente y el nuevo
producto, servicio o resultado que el proyecto debe proporcionar.
PROYECT CHARTER
- Acta de constitución del proyecto
- Lo hace quien pide el proyecto
- Información dirección
- Propósito del proyecto
- Los objetivos medibles del proyecto
- Los criterios de éxito asociados
- Los criterios de alto nivel del proyecto, los límites y los entregables claves
- El riesgo general del proyecto
- El resumen del cronograma de hitos
- Recursos financieros preaprobados
- La lista de interesados clave
- Los requisitos de aprobación del proyecto
- Los criterios de salida del proyecto
- El director del proyecto asignado, su responsabilidad y su nivel de autoridad
- El nombre y el nivel de autoridad del patrocinador o de quienes autorizan el acta de
constitución del proyecto.

EL PROYECT CHARTER Debe contener:

1. Nombre del Proyecto: frase corta que permita identificar y saber de qué se trata,
como se va a llamar, generalmente todos tiene un nombre vinculado
2. Sigla del Proyecto: código identificador del proyecto. Pocas letras y/o números. Un
código que identifique al proyecto pueden ser por ejemplo las iniciales del nombre del
proyecto.
3. Fecha de Elaboración: es importante que todos los documentos sean rastreables.
Cuando se originaron y cuando se modificaron. No es la fecha de elaboración del
evento, si no la fecha de elaboración del proyect charter. Hay que poner la fecha para
marcar el inicio y para tener un control interno, ya que seguramente el proyecto va a
tener cambios y poder saber cuándo se planteó el proyecto.
4. Propósito o Justificación del Proyecto: breve descripción de la razón de ser del
proyecto. Porque estamos haciendo este proyecto. Responde a la pregunta ¿Por qué
lo hacemos? Ej.: Necesidad de la Organización, Pedido de un cliente, Demanda del
Mercado, Nuevo Requisito Legal o Medioambiental, Avance Tecnológico, acaparar un

12
 nuevo mercado. Porque estás haciendo lo que estás haciendo. Hay que diferenciar el
propósito del objetivo
5. Los supuestos y las restricciones: Assumptions, son valores que se asumen como
ciertos a los efectos de la planificación, hasta que se disponga de un dato cierto Debe
contener: o:
6. Descripción del Producto o Servicio del Proyecto: son los entregables Que es lo que se
espera obtener con la implementación del proyecto. Explicar concretamente cual es el
resultado del producto de mi proyecto. Hablamos de algo más específico. Cuál es el
resultado del proyecto
7. Descripción del Proyecto y los límites: ¿breve explicación que conteste las preguntas
Quién? ¿Cómo? ¿Cuándo? y Dónde? En términos del proyecto en general. Cuando
hablamos de proyecto hablamos de un todo (desde la etapa de iniciación hasta la
etapa del cierre), no solamente de la activación en sí, también vamos a tener que
hablar de como lo planificaste y de cómo lo monitoreaste, cuando hablamos de una
obra de teatro hablamos de un entregable. Va a definir a grandes rasgos los límites del
proyecto.
8. Objetivos SMART del Proyecto y Criterios de Éxito: son las metas “medibles” hacia las
cuales se debe dirigir el trabajo del proyecto, en términos de la triple restricción.
También hay que definir los Criterios de Éxito asociados. O sea, que cosas nos
permiten saber si se alcanzaron o no los objetivos. Voy a habar de que voy a hacer.
9. Riesgo general del Proyecto: pueden ser Amenazas u Oportunidades. Todo proyecto
tiene incertidumbre, pero son cosas que te pueden suceder y pueden tener una
connotación positiva o negativa en el desarrollo del proyecto. No necesariamente el
riesgo es algo malo.
10. Resumen del Cronograma de Hitos: son los eventos más importantes a lo largo del
proyecto, desde el inicio al cierre. Hachos trascendentales que van a caracterizar al
proyecto, por ejemplo, el inicio de la obra
11. Presupuesto preliminar: recursos financieros preliminares preaprobados. Estimando
12. Lista de Interesados clave (Stakeholders): son todas las personas u organizaciones que
participan en el desarrollo del proyecto o se van a ver afectados por él. Pueden ser
internos como el equipo de trabajo o el cliente o pueden ser externos como, por
ejemplo, la comunidad. Es importante identificar quienes tienen interés y quienes se
van a ver afectados.
13. Requisitos de aprobación del proyecto: es decir, en qué consiste el éxito del proyecto,
quién decide si el proyecto tiene éxito y quién firma la aprobación del proyecto. Las
condiciones que vienen a determinar si tu proyecto es éxito o no, más allá si cumpliste
o no. Por ejemplo, cantidad de entradas vendidas.
14. Criterios de salida del proyecto: es decir, qué condiciones deben cumplirse a fin de
cerrar o cancelar el proyecto o fase. Ejemplo, falta de fondos para realizarlo
15. Director del proyecto asignado: Quien, su responsabilidad y su nivel de autoridad; Va
a tener al última decisión y primaria de si el proyecto sale bien o mal
16. Sponsor: el nombre y el nivel de autoridad. Quien o quienes autorizan el Acta de
Constitución del Proyecto. Es el cliente, es la persona o el motor

Objetivos Smart:
La palabra SMART no solo significa “inteligente”, nos da un efectivo checklist que potenciara la
efectividad a la hora de definir objetivos. Cada letra representa un requisito que el objetivo
deberá cumplir. Deben ser: Específicos, Medibles, Alcanzables, Realistas, Tiempo:

El Plan para la Dirección del Proyecto contiene, entre otras cosas:

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El plan para la dirección del proyecto es necesario hacerlo para que el proyecto sea exitoso. Es
parte del proceso de planificación son una serie de documentos acordados (ya se discutieron y
se habló con el equipo y con el cliente) están escritos y trabajados, son los que van a definir
como campos a gestionar el proyecto.
Todo proyecto tiene procesos centrales los tengo que tener si o si, si quiero realizar el
proyecto y procesos complementarios, por ejemplo, clasificar los riesgos calificar las
comunicaciones también van a determinar la calidad del proyecto, pero no van a ser suficiente
para determinar que el proyecto está terminado. Si tienen procesos complementarios va a
tener mejor calidad.
Los ítems principales son:
- Línea Base del Alcance:
- Línea Base del Cronograma:
- Línea Base de Costos:

UNIDAD 3: GESTIÓN EL ALCANCE DEL PROYECTO

Cuando decimos alcance hablamos de todo lo que hay que hacer, de todo lo que el proyecto
debe tener para llegar al objetivo final. Es una lista de tareas de todo lo que hay que hacer.

Gerenciamiento del alcance

Es la Parte del manejo de proyectos que incluye los procesos requeridos para asegurar que el
proyecto incluya todo el trabajo requerido (y sólo el trabajo requerido), para completar el
proyecto satisfactoriamente. Todas las partes requeridas que aseguran que el trabajo final se
cumpla. Todo lo que hay que hacer lo vamos a dividir en una lista de tareas.
ALCANCE: Todo aquello que debemos hacer. Para esto es necesario:
- Establecer las necesidades reales.
- Entender requerimientos de stakeholders.
- Utilizar las lecciones aprendidas.
Principales Procesos
1. Planificar el Alcance  implica hacer esa lista, de todo lo que hay que hacer sin
olvidarnos de nada.
2. Recopilar Requisitos
3. Definir el Alcance
4. Crear el WBS
5. Verificar el Alcance
6. Controlar Cambios del Alcance

1.Planificar el Alcance
Procesos para desarrollar una declaración escrita del alcance, como base de futuras decisiones,
entre las que se incluye los criterios para determinar la conclusión exitosa de cada fase.

2.Recopilar Requisitos
- Proceso de determinar, documentar y gestionar las necesidades y los requisitos de los
interesados para cumplir con los objetivos del proyecto.
- El beneficio clave de este proceso es proporcionar la base para definir y gestionar el
alcance del proyecto

3.Definir el Alcance
- Proceso que consiste en desarrollar una descripción detallada del proyecto y del
producto.

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 - Describe los límites del producto, servicio o resultado mediante la especificación de
cuáles de los requisitos recopilados serán incluidos y cuáles excluidos del alcance del
proyecto.

Declaración del Alcance = “SCOPE STATEMENT”

- Es una descripción escrita del trabajo que se requiere para ejecutar el proyecto.
Además, es una descripción del alcance del proyecto.
- Debe incluir los entregables del proyecto, criterios de aceptación y exclusiones del
proyecto
- Brinda una base documentada para la toma de decisiones y para que el equipo de
proyecto desarrolle y logre un entendimiento común acerca del alcance del mismo.
- Proceso Iterativo
- Declaración del alcance
- El gerente del proyecto después de analizar el proyect charter es decir lo que el cliente
pide arma su equipo y lo traduce en un documento en donde está todo escrito, es
como una especie de contrato entre las dos partes.
- Este documento va y viene hasta que se pongan de acuerdo las dos partes. Y una vez
que se pusieron de acuerdo lo firman. El proceso en el que el documento va y viene se
denomina proceso iterativo.  cualquier papel que es firmado por dos partes es un
contrato.
- En este dice TODO lo que hay que hacer y todo lo que el proyecto va a tener muy
detalladamente (el proyect charter no es tan detallado porque es la idea que tiene el
cliente) y en algunos casos lo que no hay que hacer para que no queden dudas. Lo que
no está escrito ahí no es parte del proyecto y por lo tanto no se puede reclamar si no
se hace.
- Información super detallada
La Declaración del Alcance incluye= SCOPE STATEMENT:
- Justificación del proyecto: necesidad o requerimiento que busca satisfacer. Para que
queres que se haga el proyecto ya sea un evento, una casa, etc.
- Descripción de Producto o Servicio del proyecto
- Principales entregables del proyecto: listado de subproductos, cuya entrega
satisfactoria determina el completamiento del proyecto. Todo lo que hay que hacer
- Objetivos del proyecto y también los resultados esperados
- Criterios de aceptación: cuantificables para determinar el éxito. Va a decir si está bien
con los criterios que se escribieron en el Scope statement
- Restricciones: cosas que acotan al proyecto por ejemplo no quiero que los autos
estacionados ocupen más de 10 cuadras a la redonda
- Supuestos: supongamos que llueve, hagamos el presupuesto suponiendo que no hay
inflación si la hay, hay que ajustar el presupuesto. Son cosas que podrían pasar.
- Exclusiones: establecer explícitamente lo que está fuera del alcance del proyecto
ayuda a gestionar las expectativas de los interesados

4 Crear el EDT / WBS (Estructura detallada de Trabajo / Work Breakdown Structure)

- Es el proceso de subdividir los entregables del proyecto y el trabajo del proyecto en
componentes más pequeños y fáciles de manejar. Fáciles de hacer.
- Proporciona un marco de referencia de lo que se debe entregar.
- Tirar ideas de todo lo que hay que hacer, brainstorming de todas las tareas, acá están
desordenadas no se establece que se hace primero que se hace después y que cosas se
pueden hacer en paralelo. Esto se encarga el proyect mánager, pero no realiza todas
las actividades el personalmente si no que va delegando actividades a los diferentes

15
 miembros de su equipo. Todas las actividades a realizar se pueden ordenar en grupos.
Ordenar por rubros todas las ideas que tiramos al principio
- Se hace para que no se te olvide nada de lo que hay que hacer, si no lo ponemos acá es
muy probable que nadie lo haga.
- Se realiza antes del Scope statement, porque luego se vuelcan todas las ideas en ese
papel
WBS
- Agrupación de elementos del proyecto, orientada a entregables, que organiza y define
el alcance total.
- Puede tomar una amplia variedad de formas, pero siempre es un desglose jerárquico
que contiene las tareas a realizar. Agrupar por temas los entregables dividirlos casi de
forma jurídica e ir resolviendo todas las tareas a realizar. Sigo bajando en detalle hasta
donde cada uno se sienta cómodo
- Cada nivel descendente implica una profundización en el detalle de un componente
del entregable del proyecto.
- Estos componentes pueden ser productos o servicios.
- Organiza, define y muestra el proyecto.
- Relaciona elementos de trabajo entre ellos y con el producto final.
- Organiza todo lo que hay que hacer y nos da un marco de referencia

Paquete de trabajo (Work package)

- Cada ultimo cuadradito de cada raíz, es un work package, una vez que todos están
completos el trabajo está terminado.
- Es un entregable en el último nivel de la estructura del WBS.
- Se refiere a los productos o entregables del trabajo que son el resultado de la actividad
realizada, y no a la actividad en sí misma.
- Puede ser dividido en actividades / tareas.
- Cada entregable se puede dividir en tareas más chiquitas y esas tareas se llaman work
package, una vez que todo esto está completo se cumple la tarea de arriba.
- Los work package se identifican porque esa tarea no tiene otra tarea abajo ya que es el
último nivel de cada rama

Regla del 100%: El total del trabajo en los niveles inferiores, debería corresponder al
acumulado para los niveles superiores, de modo que no se omita nada y que no se efectúe
trabajo extra.

Cada uno de estos paquetes de trabajo lo puedo explicar en una especia de ficha ya que en el
cuadradito te entra solo un nombre, cuanto tarda, cuanto va a salir, quien es el responsable,
que es lo que hay que hacer, etc.

WBS sirve para:

- Establecer responsabilidades de asignación de cada entregable, saber quién hace cada
cosa

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 - Definir estimaciones de costos y plazos
- Desarrollar la planificación
- Establecer el cronograma total como la suma de entregables subdivididos,
- Adaptar la estructura de organización del proyecto a los distintos entregables
- Sirve para estimar los costos y el tiempo y con esta estimación puedo llegar a estimar
el costo y el tiempo del proyecto total.
- Cuando planificamos armamos también un cronograma porque no todas las
actividades se pueden realizar a la vez, hay cosas que se deben realizar primero y otras
después. Esto queda registrado en el cronograma.
- Nos ayuda a armar la estructura de trabajo, cuan grande tiene que ser y cuánta gente
tengo que contratar en función de todo lo que tengo que hacer

Línea base de alcance

- Al WBS se lo denomina línea base de alcance
- Es la versión aprobada de un enunciado del alcance, la EDT/WBS y su diccionario de la
EDT/ WBS asociado
- Solo se puede modificar a través de procedimientos formales de control de cambios
- Se utiliza como base de comparación durante el desarrollo del proyecto
- Es un componente del plan para la dirección del proyecto
- Es como si fuera el plan, todo lo que tenía que hacer
La línea base de alcance incluye:
- Enunciado del alcance del proyecto
- EDT/ WBS
- Paquete de trabajo
- Paquete de planificación
- Diccionario de la EDT/WBS: Documento que proporciona información detallada sobre
los entregables, actividades y programación de cada uno de los componentes de la
EDT/ WBS
- Versión aprobada de un enunciado del alcance, Estructura de Desglose del Trabajo
(EDT) o Work Break Down Structure (WBS). Diccionario de la ETD/WBS) asociado, que
se utiliza como una base de comparación
- Nos va a determinar qué es lo que vamos a hacer y que no, que acciones vamos a
desarrollar y que vamos a dejar afuera. Ejemplo: si yo en el evento me encargo del
catering o no si yo me encargo de la contratación de las bandas o no, etc. Es un
contrato formal que redacta el proyect manager con lo que va a tener y lo que no el
proyecto y una vez realizado se lo entrega al cliente.

Descomposición
- La descomposición es una técnica para dividir y subdividir el alcance del proyecto y los
entregables del mismo en partes más pequeñas y manejables
- La EDT/WBS identifica los entregables del nivel más bajo: el PAQUETES DE TARBAJO,
que a su vez se componen de ACTIVIDADES / TAREAS.
- La definición y planificación de las actividades en el cronograma hará que se cumplan
los objetivos del proyecto.
- Hay que descomponer hasta que no nos queden dudas de que cosas concretas hay
que hacer porque después voy a tener que asignar quien lo tiene que hacer
- Después se llega al listado de tareas y en el mismo no deben caber dudas.

UNIDAD 4: PLAZOS
Una vez definido el alcance hay que ordenarlo, establecer si hay cosas que no puedo hacer si
no hago otras, determinar por donde empiezo. Analizar el tema tiempos es una nueva área de

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conocimiento, que se hace primero, que se hace después, que se hace en simultaneo. A esto lo
llamamos gestión del tiempo. Todos esos procesos que implican organizar esos procesos. A
esta organización se la denomina cronograma. A este cronograma lo vamos a denominar línea
base de tiempos.

Gestión de los Tiempos del Proyecto / Cronograma

- La Gestión de Plazos del Proyecto (Cronograma) incluye los procesos requeridos para
administrar la finalización del proyecto a tiempo.
- Establecer que hacer primero, que hacer después, cuando arrancar cada cosa, que
cosas puedo hacer en paralelo, que tareas no se pueden atrasar, etc. línea base de
tiempos.
- Entre los métodos más conocidos, se encuentran
o El método del camino crítico (CPM: Critical Path Method): Este es un método
para pensar lo anterior. Cuáles son las tareas que si se atrasan se atrasa todo
el proceso, a esas tareas se las denominan tareas criticas
o El de la cadena crítica (CCM: Critical Chain Method)
- Constituye la línea base de tiempos para controlar y asegurar que el proyecto se
complete puntualmente. La línea base de tiempos también se puede denominar
cronograma. Lo que pensamos que van a tardar las cosas, no deja de ser un supuesto.
Esto nos permite saber si vamos adelantados o atrasados en función de esta línea.
- Mientras se ejecuta el proyecto, el mayor esfuerzo del Área de Conocimiento de la
Gestión del Tiempo se empleará en el proceso de Control
- Armar un cronograma sirve primero para organizarme segundo para saber cuándo voy
a terminar, cuanto tiempo voy a tardar y tercero y más importante sirve para controlar
el avance.

línea base de cronograma

Versión aprobada del modelo de programación de plazos, que se utiliza como base de
comparación con los resultados reales.
Va a definir la programación de los plazos, que tareas tenemos que hacer y cundo la tenemos
que hacer, va a determinar las fechas limites sobre todo va a determinar dependencias, por
ejemplo, hasta que yo no tenga el guión hecho no puedo empezar los ensayos, también te va a
dar la información sobre los hitos y entregables

Principales Procesos:
1. Planificar la Gestión del Cronograma: Establecer las políticas, los procedimientos y la
documentación para planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar el
cronograma. Esto es lo del WBS
2. Definir las Actividades: Identificar y documentar las acciones específicas que se deben
realizar para elaborar los entregables del proyecto.
3. Estimar la Duración de las Actividades: Realizar una estimación del tiempo necesarios
para finalizar las actividades individuales con los recursos estimados. Estimar cuanto
vas a tardar en realizar cada una de las actividades o tares.
4. Secuenciar las Actividades: Identificar y documentar las relaciones entre las diferentes
actividades del proyecto. Pensar cada si cada una de ellas las puedo empezar a hacer
desde el día uno o si tengo que realizar otra actividad previa para poder realizar esa.
Determinar que tareas puedo hacer primero y cual después.
5. Desarrollar el Cronograma: Analizar secuencias de actividades, duraciones, requisitos
de recursos y restricciones para crear el cronograma para la ejecución, el monitoreo y
el control del proyecto. La definición de las actividades y la secuencia de actividades
las vamos a volcar en un cronograma

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 6. Controlar el Cronograma: Monitorear el estado del proyecto para actualizar el
cronograma y gestionar cambios a la línea base del cronograma.

Cronograma: planificar y programar.

Cronograma: Calendario de trabajo o actividades.  calendario con fechas que combina las
actividades que hay que hacer y cuando hay que hacerlas.
- Planificar: Decidir qué hay que hacer. Entender todo lo que hay que hacer. Primero
hay que planificar y después hay que programar
- Programar: Decidir cuándo hay que hacerlo.

Todas las actividades que planteamos en el WBS armamos una lista de actividades una debajo
de la otra y a cada una de las tareas que pusimos vamos a estimarle una duración en la foto a
la compra de un libro se le destino una semana y a la escritura del guión le destino 4 semanas.
- Primero realizamos una lista de tareas
- Después hago dos columnas más y a cada una de las tareas le estimo una duración
(puede ser en semanas, días, meses)
- Luego le vamos a asignar una columna más en donde le asignamos a cada actividad un
costo
- Cada cosa que hacemos tiene un costo y tarda X tiempo
- Luego le sigo agregando columnas

El diagrama de red sirve para ver cómo se conecta una tarea con la otra, como están ligadas
las diferentes tareas

Paso 1: Planificar la Gestión del Cronograma

Según las necesidades del proyecto, el plan de gestión del cronograma puede ser:
- Formal o informal,
- Detallado o más general,
- Incluye los umbrales de control apropiados  umbra: es un rango de tiempo, como un
+ o – y te guardas un “cachito” por las dudas
Puede incluir, por ejemplo:
- Desarrollo del modelo de programación del proyecto (métodos y herramientas)
- Mantenimiento del modelo de programación del proyecto
- Enlaces con los procedimientos de la organización
- Umbrales de control (variaciones permitidas)
- Nivel de exactitud (rangos aceptables)  cuanta mayor exactitud tenga las actividades
mayor exactitud tendrá el proyecto final, tanto en tiempos como en costos
- Unidades de medida para cada recurso  hay que unificar todas las unidades de
medida, todo va a estar en semanas, todo va a estar en meses esto permite unificar la
forma de lectura que van a tener todos estos documentos
- Reglas para la medición del desempeño
- Formatos y frecuencia de los informes
- Descripciones de los procesos

Paso 2: definir las actividades

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Lista de actividades
- Las Actividades representan el trabajo necesario para completar los paquetes de
trabajo
- Es una lista detallada con todas las actividades del cronograma necesarias para llevar a
cabo el proyecto.
- La lista de actividades incluye el identificador de c/u y una descripción del alcance del
trabajo, con el nivel de detalle suficiente para que los miembros del equipo del
proyecto comprendan el trabajo que deben realizar
- Uno debe estar seguro de que esta todo el listado de tareas que hay que hacer
- No se debe escapar nada
- Una vez que esta esto vamos a empezar a evaluar las tareas en tiempo, costo, quien es
el responsable, etc.
Atributos de las actividades
- Las actividades tienen duraciones, a lo largo de las cuales se lleva a cabo el trabajo de
las mismas, y pueden tener asimismo recursos y costos asociados a dicho trabajo
- Los atributos de las actividades amplían la descripción de la actividad
- Incluye para cada actividad:
o Identificador de la Tarea.
o Nombre de la Tarea.  Es importante porque uno puede tener millones de
tareas entonces debe ser fácil de identificar
o Duración de la Tarea.
o Actividades Predecesoras.  En otra Columba vamos a poner cual es la tarea
predecesora es decir que tarrea debe terminar para que yo pueda arrancar esa
o Costo Estimado de la Tarea.
o Fechas obligatorias.
o Recursos necesarios.
o Responsable.
o Etc.
Lista de Hitos
- Un hito es un punto o evento significativo dentro del proyecto. Algo que pasa que
cambia la historia cambia lo que estoy haciendo, hay un antes y un después de un Hito.
Dentro de un proyecto se pueden identificar hitos por ejemplo en el Lollapalooza un
hito podría ser tener el lugar y el día confirmado.
- Estos hitos muchas veces se anotan como si fuera una tarea, pero en duración se
anota como 0 porque es un momento.
- Muchas veces son opcionales es decir que uno mismo lo marca para asegurarte que
vas a cumplir los tiempos o pueden ser obligatorios que son las que establecemos por
contrato las que estimamos que deben pasar si o si para que el evento o el proyecto se
pueda realizar
- Los hitos son similares a las actividades normales del cronograma, presentan idéntica
estructura e idénticos atributos, pero tienen una duración nula, ya que representan un
momento en el tiempo.
- Pueden ser =
o Obligatorios, como los exigidos por contrato.
o Opcionales, identificados por el equipo de trabajo.

3. Estimar la duración de las actividades

Estimación de la duración
- Se estima la duración de cada tarea
- Hay que estimar del esfuerzo requerido y la cantidad de recursos disponibles
estimados.  La duración que se le asigna a cada tarea depende de los recursos

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 disponibles. No es lo mismo tener que conseguir todos los recursos que ya tenerlos.
No siempre más recursos aceleran los tiempos tenemos que encontrar los recursos
óptimos.
- Hay una limitante propia de la tarea.  hay determinados tiempos que no se pueden
acelerar por ejemplo cuando estamos pintando una casa el tiempo de secado de la
primera mano no se puede acelerar por más de que mandes más recursos la tarea no
se puede achicar. No siempre una tarea se puede achicar agregando recursos.
Herramientas de estimación
- Estimación Análoga = datos históricos de una actividad o proyecto similar. Me fijo
cuanto tarde en hacer una experiencia similar y estimo una duración análoga en
función de mi experiencia.
- Estimación Paramétrica = se utiliza un algoritmo para calcular la duración con
históricos y los parámetros del proyecto. Estimo la duración de las tareas en función de
datos históricos, se usan formulas.
- Estimación por Tres Valores = utiliza tres estimaciones para definir un rango
aproximado de duración (Mas Probable, Optimista y Pesimista) y se utilizan formulas
probabilísticas para la Estimación Esperada Técnica de Revisión y Evaluación de
Programas (PERT). Se estimas 3 valores (probable, optimista y pesimista) y se saca un
promedio de los 3
- Técnicas Grupales de Toma de Decisiones = llamar a expertos, que ya hicieron otros
trabajos. Se reúnen 3/ 4 expertos y entre todos estiman un costo.
- Análisis de reservas = incluir reservas para contingencias que cubren riesgos
identificados y asumidos o trabajos no previstos. Cubrirse un poco por que puede
haber riesgos, cosas que pueden fallar. Hay que tener ese rango que se lo denomina
reserva.

- El tiempo total del proyecto no es la suma de los tiempos individuales. Pero el costo
total del proyecto si es la suma de los costos individuales
- A cada tarea le tenemos que poner cual es la tarea predecesora. Esto es muy
importante para medir el tiempo. Por ejemplo, antes de saber qué hay de tomar hay
que definir que vamos a comer, para saber cuáles son los ingredientes preexistentes
debo definir que vamos a comer. Las tareas que son las primeras son las que no tienen
predecesor.
- Cuando tenemos todo esto recién ahí empezamos a trabajar
4.Secuenciar las actividades
- Cada actividad e hito, (excepto la primera y la última) se conecta con al menos un
predecesor, y con al menos un sucesor, con una relación lógica entre ellos (de final a
inicio o final a final)
- Podría ser necesario incluir adelantos o retrasos entre las actividades para poder
sustentar un cronograma del proyecto realista y viable
- La secuenciación puede llevarse a cabo mediante la utilización de un software de
gestión de proyectos o mediante técnicas manuales o automatizadas.
- Se grafican mediante DIAGRAMAS DE RED
- Así como hay tareas predecesoras hay tareas sucesoras que son todas las tareas que
hay que hacer después de haber terminado la tarea. En el hilo de una tarea la sigue
otra, si una se estraza se atrasa todo. Se cambia los tiempos de la predecesora y de la
sucesora
- Secuencia miento  definir que va primero, que va después, que cosas se pueden
hacer en paralelo, etc. Rompecabezas entrelazado.
Diagramas de red
- Diagrama de flechas = AOA

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 - Diagrama de Precedencias = AON

Holgura
Los tiempos de “holgura” dan una medida de la flexibilidad que tiene el cronograma. Que
sobra
Existen dos tipos de holguras:
- Holgura Total (total slack/float): tiempo que puede demorarse una actividad sin
retrasar la terminación del proyecto.
- Holgura Libre (free slack/float): tiempo que puede demorarse una actividad sin
retrasar el inicio de ninguna actividad sucesora.

- Arranca la tarea A y después sigue la tarea D (esta se puede realizar una vez que la A y
la B estén terminadas) y en simultaneo a la A se hace la B. y luego de la B se hace la C.
Si la A dura menos la D no puede arrancar por que falta que termine la tarea B para
que arranque la D y la C. El cacho de tiempo muerto entre que termina la A y se puede
empezar la D porque no termino la B se denomina holgura. Entonces apurar la tarea A
no hace que el proyecto termine antes. Y por lo tanto tampoco tiene sentido apurar a
los de la tarea A para que terminen antes.
- El tiempo que sobra es la holgura, en el ejemplo la holgura es de una hora.
- Siempre que haya tareas que se hagan en simultaneo y no tengan la misma duración
estimada va a haber holgura porque una va a terminar antes que la otra. Si la que dura
menos tiempo se atrasa no pasa nada ahora si se atrasa la que más dura más tiempo
(tarea critica) si afecta el producto. Las tareas críticas no tienen holgura porque ni bien
terminan ya puede empezar la otra tarea.
- En el ejemplo la B sería una tarea critica.
Tareas criticas las tareas que si se atrasan hace que se atrase todo el proyecto, hay que
detectarlas porque son las que más hay que controlar

Método del diagrama de flechas = AOA / ADM

En inglés:
- AOA (Activity On Arrow)
- ADM (Arrow Diagramming Method)
- Las flechas representan actividades
- Conectadas en los nodos muestran dependencias
- Usa sólo dependencias de Finish – Start (FS)

22
Hay un evento 1, un evento 2 y una actividad que hay que hacer en el medio, la tarea es la
flecha, la flecha representa la actividad. A la flecha le pone A, B, C en función del listado que
hicimos antes.

Tipos de Relaciones del Método de Diagramación por Precedencia (AOA / ADM)

Distintas formas en las que estas flechas se pueden conectar

En el primer caso, primero se hace la A y luego la B no se puede hacer sin que esté terminada
la A
En el segundo caso la A y la C deben estar terminadas para empezar la B
Y en el tercer caso la B y la D se realizan en simultaneo y una vez que la A esta terminada

Método de Diagrama de Precedencias = AON / PDM

En inglés:
- AON (Activity On Node)
- PDM (Precedence Diagram Method)
- Los nodos representan actividades
- Las flechas conectan actividades y muestran dependencias
- Usa cuatro tipos de dependencias: FS, FF, SS, SF

Es cuando las tareas en vez de estar en las flechas están en el nodo, la tarea es el cuadradito,
no la flecha. La

TIPOS DE RELACIONES DEL METOFO DE DIAGRAMACION POR PRECEDENCIA (AON/PDM)

F-S (Final inicio)
Cuando A termina, B puede iniciar. La actividad B no puede comenzar hasta que haya
concluido la A
A es la tarea predecesora y la B la sucesora, F-S (finish y start) son dos formas de conectar las
dos tareas, de donde sale cada flecha y desde donde empieza cada flecha es importante.

S-S (inicio inicio)

Cuando A inicia, B puede empezar. La actividad B no puede comenzar hasta que haya
comenzado una act A
Otra forma que se llama start- start

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La flecha la sacamos de la parte de adelante de la tarea A y la ponemos delante de la tarea B
quiere decir que cuando la tarea A inicia recién puede empezar la tarea B. La flecha no te
aclara si las podés hacer en paralelo o no. Y no necesariamente tiene que estar terminada la
tarea A para empezar con la B

F-F (final final)

Cuando A termina, B puede terminar. La actividad B no puede finalizar hasta que haya
concluido la act A.
Forma predecesora que se denomina finish – finish es decir cuando termina la actividad A
recién ahí puede terminar la B

S-F (inicio final)

Cuando A inicia, B puede terminar. La actividad B no puede finalizar hasta que la actividad A
hasta comenzado.
Otra forma es inicio- final que quiere decir que cuando A inicia la B puede terminar en este
caso la actividad B se hace antes de la A

Determinación de las Dependencias = depende una tarea de la otra y de esta

dependencia depende el secuencia miento
- Dependencias obligatorias = “lógica dura” o “dependencias duras”. Inherentes a la
naturaleza del trabajo, o requisitos legales o contractuales. No pueden modificarse Ej.
Pintar sin haber revocado una pared)
- Dependencias discrecionales = “lógica preferida”, “lógica preferencial” o “lógica
blanda”. Las mejores prácticas, determinando una secuencia, aunque pueda haber
otras. Pueden llegar a modificarse. Ej.: Pintar una pared sin haber revocado todas las
paredes). Yo prefiero que se haga de esta forma, pero puede ser de otra.
- Dependencias externas = Están fuera del control del equipo del proyecto. Ej.: esperar
inspección municipal) para continuar obra). No depende de uno, por ejemplo, no
puedo empezar a poner el escenario si no vino la inspección municipal y si yo ya les
pedí que vinieran si no vienen no depende de mí.

Adelantos y Retrasos =
Adelanto = Un adelanto es la cantidad de tiempo en que una actividad sucesora se puede
anticipar con respecto a una actividad predecesora
- Ej.: en un proyecto para la construcción edificio, puede programarse el comienzo de la
preparación del jardín dos semanas antes de la fecha programada para completar la
lista de tareas pendientes Esto se representaría como una relación final a inicio, con un
adelanto de dos semanas
Retraso = Un retraso consiste en la cantidad de tiempo en que una actividad sucesora se
retrasa con respecto a una actividad predecesora
- Ej.: un equipo de redacción puede comenzar a editar el borrador de un documento
extenso 15 días después de haber comenzado a escribirlo Esto se representa como una
relación inicio a inicio con un retraso de 15 días.

Diagramas de Red del Cronograma del Proyecto (AON / PDM)

Un diagrama de red del cronograma del proyecto es una representación gráfica de las
relaciones lógicas, también denominadas dependencias, entre las actividades del cronograma
del proyecto.
En un diagrama de red, vemos un inicio y un fin que se pueden denominar hitos, en el medio
hay distintas formas, actividades con flechas y diferentes formas de unirse entre sí. Las

24
conexiones tienen número porque es esas dependencias les puedo agregar un tiempo
adicional.

Otro ejemplo de diagrama de red AOA (la actividad está en la flecha y en donde el circulo es el
evento).
La D, la E y la F se hacen en simultaneo cuando termina la C.

5.Desarollo del cronograma

Proceso que establece las fechas de inicio y fin de las actividades del proyecto.
- Proceso de analizar secuencias de actividades, duraciones, requisitos de recursos y
restricciones del cronograma para crear un modelo de programación para la ejecución,
el monitoreo y el control del proyecto.
- Genera un modelo de programación con fechas planificadas para completar las
actividades del proyecto.
- Este proceso se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto, es iterativo
Análisis de la red del cronograma
Los Diagramas de red se utiliza para generar el cronograma del proyecto.
Cuando tenemos que llevar el diagrama de red a flechas, se construye el calendario. Primero
se hace el diagrama de red y luego el de Gantt

Entender el camino critico sirve primero para entender cuál es la duración total del proyecto y
también a través del diagrama de red vamos a poder saber cuáles son esas tareas del camino
critico
Método del Camino Crítico – CPM Critical Path Method
- Método del Camino Critico  es el que nos va a determinar la menos duración total
del proyecto, secuencia de esas tareas que no se pueden ni atrasar ni adelantar,
porque si esas se atrasan o se adelantan se atrasa o se adelanta todo el proyecto.
Puede haber más de una tarea critica, la suma de todas estas tareas son el camino
crítico.
- Se utiliza para estimar la duración mínima del proyecto
- Determinar el nivel de flexibilidad en la programación de los caminos de red lógicos
dentro del cronograma
Calcula las fechas de inicio y finalización, tempranas y tardías, para cada actividad
No tiene en cuenta las limitaciones de recursos
- Realiza un análisis que recorre hacia adelante y hacia atrás toda la red del cronograma
- Calcula holguras de cada actividad
- Las fechas de inicio y fin tempranas y tardías resultantes, no son el cronograma del
proyecto, sino que indican los períodos dentro de los cuales se podrían llevar a cabo
las actividades
Camino critico
- Determina la menor duración posible del mismo
- Es la secuencia de actividades que representa el camino más largo a través de un
proyecto

25
 - Pueden existir uno o varios CC en cada proyecto.
- Demora en CC implica demora en proyecto.
- Acortar duración del proyecto = ajustar tareas del CC.
- Las tareas del CC requieren mayor atención del PM
- Hay que determinarlo para determinar las Actividades Criticas

Compresión de Cronogramas
- Las técnicas de compresión del cronograma se utilizan para acortar el calendario del
proyecto sin modificar el alcance, las fechas ni los objetivos.
- Estas técnicas de reducción de la duración de un proyecto pueden ser:
- Ejecución rápida / Fast Track
- Intensificación / Crashing

Dos formas de achicar los tiempos:

Ejecución rápida/fast-track
Las actividades que normalmente se realizan en secuencia se llevan a cabo en paralelo, por lo
menos en parte de su duración.
Modifica la relación lógica de las actividades, adelantando su inicio, solapándolas
Achicar la duración total del proyecto solapando las actividades se puede ver en la imagen de
abajo. No siempre voy a poder solapar, voy a tener que ver cuales puedo solapar y cuáles no.
Ventajas:
- Menor tiempo de ejecución del proyecto.
- Se incrementa la rentabilidad del proyecto, al adelantar su operación o puesta en
producción.
Desventajas:
- Se necesita mayor coordinación y supervisión, al tener más actividades simultáneas
- Posible incremento de costos.
- Incremento de riesgo en todos los aspectos del proyecto

Intensificación / Crashing
- Utilizada para acortar la duración del cronograma mediante la aportación de recursos
- Tratamos de acortar sin solapar los tiempos de cada una de las tareas. (poniéndoles
más recursos y más gente)  va a tener que ver con la posibilidad que yo tenga
- Reduce el tiempo de las actividades comprimiéndolas
- Sólo funciona para actividades del camino crítico, en las que los recursos adicionales
permiten acortar la duración
- Se debe analizar c/u y actuar en las de menor relación costo/tiempo
- Puede cambiar el Camino Critico
- Si se comprimen todas las actividades hasta su tiempo mínimo = Crash-Point
- Puede ocasionar un incremento del riesgo y/o del costo

26
Si yo planifique la duración con X costo si quiero achicar esa duración lo más probable es que
aumenta el costo porque voy a poner más recursos que sale dinero. Va a llegar un punto en el
que por más recursos y personas que le ponga la actividad no se puede achicar más ese es el
tiempo límite de la actividad

Cuando se solapa, cuando se superponen las tareas a lo que queda solapado se llama Lead
Si por algún motivo lo queres atrasar en vez de atrasar se denomina Lag, es decir el tiempo de
holgura se llama lag.

6.Control del cronograma

Proceso que establece las fechas de inicio y fin de las actividades del proyecto.

UNIDAD 5: COSTOS
Gestión de los Costos del Proyecto
- La Parte del manejo de proyectos que incluye los procesos requeridos para asegurar
que el proyecto será terminado dentro del presupuesto aprobado. Se trata de
gestionar el dinero que sea necesario para que se pueda realizar el proyecto.
- Principales Procesos:
1. Planificación de Recursos
2. Estimación de Costos
3. Presupuesto de Costos
4. Control de Costos

1.Planificación de recursos
Proceso para determinar qué recursos (gente, equipos, materiales) y qué cantidades de cada
uno deben usarse para desarrollar las actividades del proyecto.

2.Estimacion de costos

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Desarrollar una estimación aproximada de los recursos monetarios necesarios para completar
las actividades del proyecto.
Determina el monto de los costos requerido para completar el trabajo
- Las estimaciones de costos son una predicción basada sobre la información disponible
en un momento determinado. Estimar cuanto me va a costar hacer cada tarea, yo
estimo, pero después puede pasar que me salga un poco más o un poco menos, pero
en el momento cero tenemos que estimar sí o sí. Cuanto más exacta sea la estimación
más coherencia va a tener el proyecto. La estimación de cada una de las pequeñas
tareas debe ser lo más exacta posible
- Se debe tener en cuenta el balance entre costos y riesgos (alquilar, comprar,
compartir, …)
- Las estimaciones de costos se expresan normalmente en unidades de alguna moneda,
aunque pueden emplearse otras unidades de medida para eliminar el efecto de las
fluctuaciones de las divisas (ej. horas hombre, …) Todos los costos los debemos poner
en la misma moneda
- Una estimación de costos consiste en una evaluación cuantitativa de los costos
probables de los recursos necesarios para completar la actividad. Se debe poner un
número, cuanto
- Primero se calcula el pecio unitario es decir el valor de cada tarea/ actividad y luego se
calcula el costo total del proyecto (que es la suma de todos los costos)
- Nunca una tarea tiene costo 0, aunque hay cosas que puedo hacer yo le tengo que
poner un costo
- Se estiman los costos para todos los recursos que se van a asignar al proyecto.
o Ej.: Personal, Materiales, Equipamiento, Servicios, Instalaciones y otras
categorías especiales como: inflación, financiación, contingencias
- Herramientas de estimación:
o Archivos del Proyecto.
o Bases de Datos Comerciales.
o Conocimiento del equipo de proyecto 8
- Estas estimaciones se van ajustando a lo largo del proyecto, y van refinando su Rango
de Estimación. Cuando hablamos de rango de estimación, habanos de + - un
porcentaje
- Cuanto más chiquito sea este rango de estimación más exacto va a ser el número de
costo, cuanto más grande es el rango menos exacto va a ser la estimación.

Técnicas para estimar los costos

a. Juicio de expertos
- Con información histórica, el juicio de expertos aporta una perspectiva valiosa, así
como información de proyectos similares realizados con anterioridad.
- El juicio de expertos también puede orientar sobre la conveniencia o no de combinar
diferentes métodos de estimación y cómo conciliarlos.
- Reunirse y consulto cuanto me saldría el servicio
- Por ejemplo, tengo que alquilar baños, llamo a fábricas de baños y le pregunto cuanto
me cobra ese servicio

b. Estimación análoga
- Utiliza el costo real de proyectos similares anteriores como base para estimar el costo
del proyecto actual
- Algo parecido a, si yo ya hice un proyecto similar puedo saber cuánto me salieron las
cosas en el otro proyecto entonces uso eso para poner los costos.

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- Se suele utilizar en las fases más tempranas del proyecto cuando se desconoce mucha
información.
- La técnica más barata pero también generalmente la menos exacta. Cuanto más
temprano estas en la fase del proyecto menos estimado va a ser el numero a medida
que va avanzando el proyecto más exacto es la estimación
- Es un número más tirado al azar, basándose en su propia tarea es la más utilizada,
pero es la menos exacta porque si bien los proyectos son similares no son
exactamente iguales por que en uno capaz fue más gente. En este se calcula el total
del proyecto no actividad proactividad.
- Fiable si los proyectos anteriores utilizados:
o Son muy similares en su forma y manera de ejecución.
o Los proyectos previos han sido debidamente documentados.
o Los directivos tienen suficiente experiencia para extraer dicha información.

c. Estimación Paramétrica
- Utiliza una relación estadística entre los datos históricos relevantes y otras variables
del proyecto (parámetros) que describan los costos en un modelo matemático.
- Se pueden lograr niveles superiores de exactitud, en función de la sofisticación y de los
datos que utilice el modelo.
- Fiables si:
o La información histórica utilizada es precisa
o Los parámetros utilizados en el modelo se pueden cuantificar fácilmente
o El modelo es escalable (válido tanto para proyectos grandes como para
pequeños, del mismo tipo)
o Porque la estimación no es del total del proyecto si no de cada tarea en
particular

d. Estimación ascendente (bottom-up)

- Estimar el costo de cada uno de los elementos por separado, al mayor nivel de detalle,
para ir sumando y agrupando costos hasta resumirlo o “acumularlo” en niveles
superiores, hasta conseguir el del proyecto total.
- La magnitud y complejidad de la actividad o del paquete de trabajo individuales,
influyen en el gasto y la exactitud de la esta estimación de costos.
- Distintos elementos muy pequeños incrementan el gasto de su estimación individual,
pero también se aumenta la precisión de la estimación global.
- Hay que decidir si compensa el gasto en determinar el costo de elementos cada vez
más pequeños y su influencia en el aumento de la precisión.
- En el desglose de las tareas, desarmo el WBS lo más que puedo y empiezo a calcular el
costo de cada mini paquete de trabajo, hasta llegar a los paquetes más grandes,
calculando el costo de cada tarea y el del final del proyecto

e. Estimación por tres valores

- Teniendo en cuenta la incertidumbre y el riesgo, se puede definir un rango aproximado
del costo de la actividad, se saca un promedio de los 3 (tengo que calcular el valor de
cada uno de los 3):
o Más probable (cM). evaluación realista del esfuerzo para el trabajo requerido.
o Optimista (cO). análisis del mejor escenario para esa actividad.
o Pesimista (cP). análisis del peor escenario para esa actividad
- Se calcula el costo esperado, cE, mediante el uso de una fórmula:
o Distribución Triangular = cE = (cO + cM + cP) / 3
o Distribución Beta (del análisis PERT tradicional) = cE = (cO + 4cM + cP) / 6

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 f. Análisis de Reservas
- Las estimaciones de costos pueden incluir reservas, denominadas a veces provisiones
para contingencias
- Consisten en el presupuesto, dentro de la línea base de costos, que se destina a los
riesgos identificados y asumidos 16 Se desarrollan respuestas de contingencia o
mitigación
- Puede ser un porcentaje del costo estimado, como un monto fijo
- A medida que se dispone de información más precisa sobre el proyecto, la reserva
para contingencias puede utilizarse, reducirse o eliminarse
- Esas reservas se llaman provisiones, por si acaso me guardo un poco más te plata, te lo
guardas por cualquier cosa que pueda pasar. Son para cosas que ni se me ocurre que
puede llegar a pasar.
- A veces el guardarse mucho hace que perdamos una oportunidad de trabajo ya que va
a encarecer un montón el proyecto.
- Cuanto más avanza el proyecto la reserva va disminuyendo

g. Análisis de Ofertas de Proveedores

- Sobre la base de las ofertas de proveedores calificados
- Cuando se adjudican proyectos a través de un proceso competitivo, se puede solicitar
al equipo del proyecto un trabajo adicional de estimación de costos de los entregables
individuales que justifiquen el costo total final del proyecto.

3.Presupuesto de costos
Es la distribución del estimado del costo de los elementos de trabajo individuales para
establecer la línea de base del costo para las mediciones de desempeño del proyecto.

Cálculo de la curva de base de costos

Es importante estimar cuanto vamos a ir necesitando por mes/ día/ semana (esto depende de
en qué medida estemos haciendo el proyecto) del presupuesto total que establecimos.
Establecer cuanto vamos a ir gastando cada semana.
Tres pasos para armar la línea base de costos
Versión aprobada del presupuesto del proyecto con fases de tiempo, que se utiliza como base
de comparación con los resultados reales.
Planificación cual es el costo de cada una de las tareas es decir del presupuesto, que recursos
económicos voy a tener que destinar a cada tarea por ejemplo cuanto voy a destinar al
catering, o a la banda

Plan de costos
- En la LINEA BASE DE PLAZOS
(GANTT), puedo poner para
cada tarea, el costo para cada
periodo.

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 - Sumando al final los costos de todas las tareas por periodo, obtengo el costo total del
periodo
- Y la distribución de costos en c/u de ellos
- Si lo calculo en forma ACUMULADA + obtengo la LINEA BASE DE COSTOS
- Todo tiene que estar en la misma unidad de tiempo y en la misma moneda.
- El costo total del proyecto lo debemos dividir en periodos (en los meses que va a durar
cada tarea). Aceves puede ser parejo en todos los meses que dura la tarea o puede ser
desparejo es decir un mes gasto más y otro menos.
- Esto nos permite saber cuánto palta voy a necesitar cada mes.
- Por ejemplo, en el primer mes de la foto voy a necesitar 175 pesos por que es la suma
de 50+75+100.
- En cada mes el sponsor me tiene que ir dando la plata en función del plan de costos.
- La suma de todos los costos da el costo total del proyecto y con el plan de costos de
costos puedo ver como ese costo total va a esta distribuido en los distintos meses. Esto
sirve para saber cuándo le tengo que pedir plata al sponsor y que plata le tengo que
pedir. Además, te permite saber si estas bien o no, es decir si estas gastando más,
estas gastando menos o estas gastando de acuerdo a lo planeado. Si gastamos más,
gastamos más de la línea base.
- Si lo calculo en forma acumulada es decir sumar lo que gaste en el mes uno más el mes
dos me da la línea base de costos. Que es la suma acumulada de todos los costos. Esta
línea base de costos siempre sube no puede subir y bajar porque vos le vas sumando lo
que gastas cada mes (Lo verde). Se calcula sumando lo estipulado de cada mes.

Línea Base de Costos del Proyecto

- La línea base de costos es la versión aprobada del presupuesto  La línea base de
costos es la versión aprobada del presupuesto.
- Se utiliza como base de comparación con los resultados reales
- Se desarrolla como la suma de los presupuestos aprobados para las diferentes
actividades del cronograma, en cada periodo de tiempo
- Están directamente ligados a las actividades del cronograma
- Se representa típicamente como una curva en S
- Me dice como tengo planificado gastar los recursos durante el avance del Proyecto
- BAC (Budget at Completion) es el presupuesto final. El total del costo estimado se lo
denomina BAC Es lo que yo estimo que me va a costar el proyecto cuando esté
terminado (lo estimo en el momento 0)
Esto nos va a dar la pauta de si vamos bien o si vamos mal, tenemos que controlar dos
variables para saber si va bien o va mal, una es el plazo y costos. Sirve para conocer cuanta
plata llevo gastada en determinada semana. Esta línea base de costos la puedo graficar. La foto
de arriba es la línea base de costos graficada. Siempre termina en el BAC es decir en el costo
total del proyecto presupuestado (por que al finalizar el proyecto puede haber salido más o
menos que ese presupuesto). Este gráfico SIEMPRE SUBE, porque la plata se va acumulando,
estamos graficando acumulados.

4.Control de costos
El control de costos tiene por objetivo:
influenciar los factores que crean cambios a la línea de base de costos para asegurar que los
cambios sean beneficiosos,
Determinar que la línea de base de costos ha cambiado, y
Administrar los cambios actuales cuando y como ocurran.

Control de los costes: Salidas Estimación al cierre del proyecto (EAC)

31
 - Es una estimación o previsión de los costos totales que se van a tener al finalizar el
proyecto teniendo en cuenta su estado y progreso actual.
- Las formas más usuales de realizarla son las siguientes:
- EAC= costes hasta el momento, más lo que reste de presupuesto. Todo va bien, y no se
esperan modificaciones importantes.
- Costes hasta el momento, más lo restante presupuestado modificado por un factor de
progreso del proyecto. Costes hasta el momento, más una nueva estimación de los
costes pendientes para cerrar el proyecto.

Earned Value Method

- Análisis y Gestión del Valor del Trabajo Realizado
- Es el método más comúnmente utilizado para medir el rendimiento. (desempeño y
avance del proyecto)
- Integra el alcance, el costo y los plazos el cronograma para evaluar el rendimiento
- El numero por sí solo no nos dice nada, entonces para analizar si vamos bien o si
vamos mal debemos tener en cuenta tanto los costos y también debemos tener en
cuenta las tareas. Necesitamos un método que nos sume tanto la plata que llevamos
gastando como las tareas que llevamos hechas hasta el momento
- Valor del trabajo realizado  es la traducción

Hay tres valores que podemos determinar usando este método

Determinación del Earned Value = EV
- El Valor del Trabajo Realizado o EV es el valor del trabajo ejecutado a la fecha de
control, medido a costo presupuestado.
- Para determinarlo, al planificar hay que asignar un valor al avance:
o Hitos mensurables
o Fórmula fija por tarea (0/100; 25/75; 50/50)
o Estimaciones de porcentajes de completamiento
o Unidades completas equivalentes
o Nivel de esfuerzo

Valor planificado PV: es el valor que fuimos planificando al inicio del proyecto, es el valor que
unido formaba la línea base de costos, es aquel valor que sumado formaba la línea base de
costos, el que forma el BAC (costo final de los valores que yo estimo que me va a costar, no es
un valor real, es un valor planificado. Me dice como debería estar avanzando el proyecto. Lo
conozco al principio. Se habla de acumulados, no se piensa lo que voy a ir gastando cada mes si

32
no que se piensa lo que llevo gastado hasta ese mes. Es la suma de los presupuestos de trabajo
planificado. Tareas presupuestadas con el presupuesto estimado.

Valor real AC: a medida que el proyecto avanza nos podemos dar cuenta de que quizás
algunas cosas nos salen más y nos salen menos y eso es el valor real, es lo que realmente te
están saliendo las cosas cuando las haces. Es la verdad, es lo que efectivamente llevo gastado.
Cuanto me costó de verdad lo que hice. Lo conozco a medida que el proyecto avanza. Se habla
de acumulados, no se piensa lo que voy a ir gastando cada mes si no que se piensa lo que llevo
gastado hasta ese mes. Tareas con costo real

Earned value EV: lo que se hizo, pero no al costo que yo pensé que se hizo si no lo que se hizo
en función de lo presupuestado. Mezcla el valor planificado y el valor real. Se calcula con las
tareas que realmente se hicieron, pero no con lo que realmente se costó, si no con lo que vos
penas que te iban a costar. Lo que se hizo al número que estaba pensado de antes. Es un
numero inventado. Lo que hice al costo presupuestado. La suma de los presupuestos de los
trabajos que se hicieron hasta el momento. Es la tarea real con el costo presupuestado.

Estos 3 números los puedo mezclar y según como mesclemos estos números vamos a tener
diferentes resultados y estos resultados los podemos interpretar de manera distinta.
Si resto dos números el resultado puede ser positivo o negativo. SI LOS RESTAMOS TENEMOS
NUMEROS ABOSLUTOS.
Si el EV es mayor al AC significa que el actual fue menor de lo que creías, para hacer las mismas
tareas gastamos menos.
- Si la resta nos da 0 significa que estoy gastando lo mismo que presupueste
- Si la resta nos da positivo significa que estoy gastando menos que el presupuesto. Esto
ocurre cuando el EV es mayor que el AC
- Sí nos da negativo significa que estoy gastando más que lo que presupueste. Esto
ocurre cuando el EV es menor que el AC
Esto es siempre SOBRE LAS MISMAS TAREAS. Nos indica si gastamos más igual o menos
por haber realizado las mismas tareas. Nos indica cuanto estamos gastando de más o de
menos y as eso denominamos dispersión sobre lo que habías planeado, a esto también se
lo puede llamar variancia de costos.

Esta es otra cuenta que se puede hacer, como es una resta también nos puede dar positivo,
negativo o 0. El costo es igual, lo que varían son las tareas
- Si nos da 0 significa que estoy realizando las mismas tareas que las planificadas
- Si el EV es más grande que el PV nos va a dar positivo y eso significa que estoy
haciendo más tareas de las que había planificado.
- Si el EV es menor que el PV nos va a dar negativo y significa que estoy haciendo menos
tareas que las planificadas, menos cosas de las que tenía planificadas hasta el
momento.

El resultado te dice en pesos cuantas cosas llevas hechas más y cuentas cosas llevas hechas
menos. Esta es una dispersión en plazos, A esto se lo denomina variancia de plazos.

CV y SV son Valores Absolutos (en unidades de Costo), para entender mejor cómo va el
Proyecto, calculamos los Índices de Desempeño.

Si en lugar de trabajar con números absolutos, es decir si en vez de restarlos los divido, voy a
tener un índice que se puede traducir en un porcentaje. Si se divide el resultado puede ser
mayor que 1, menos que 1 o 1. SI LOS DIVIDO TENGO UN INDICE.
COSTOS

33
 - Si los dos números son iguales te va a dar 1 y eso significa que estas gastando en
función de lo presupuestado
- Si nos da un número mayor que 1 o positivo significa que estoy gastando menos que lo
presupuestado. Esto ocurre cuando el EV es mayor que el AC
- Si nos da un número menor que uno o negativo significa que estoy gastando más que
lo presupuestado. Esto ocurre cuando el EV es menor que el AC
PLAZOS
- Si los dos números son iguales te va a dar 1 y eso significa que estás haciendo lo
mismo en función de lo presupuestado.
- Si nos da un número mayor que 1 o positivo significa que estoy haciendo más que lo
presupuestado. Esto ocurre cuando el EV es mayor que el PV
- Si nos da un número menor que uno o negativo significa que estoy haciendo menos
que lo presupuestado. Esto ocurre cuando el EV es menor que el PV

Puedo saber el despeño total del proyecto, si estoy gastando más o menos en función de lo
planeado y si estoy haciendo más o menos costas en función de lo planeado. Esto nos permite
saber cómo va el proyecto a medida que va avanzando el proyecto.
Poner en un punto sola la interacción de los dos puntos, ponemos dos ejes. Según donde cae la
intersección de los dos índices (índice de costos y índice de plazos) pongo el punto.
Las flechas son ejes, con el grafico según donde caiga la intersección entre los puntos podemos
saber si tenemos problemas de costos, si tenemos problemas de plazos, si estas muy bien de
todo o si esta todo mal.
Cuanto más cerca estes del uno más parecido es todo a lo que planificado, podes estar más
lejos para bien o más lejos para mal. Si la intersección cae en el medio es decir que de 1 es que
estamos como lo planificamos.
Está bien estar en el cuadrante verde pero lo ideal es estar más cerca de lo planificado, es decir
más cerca del 1. Lo ideal es planificar bien.

Definiciones
- BAC: Budget at completion  ¿Cuánto se supuso que el
proyecto iba a costar? Presupuesto inicial.
- Se calcula antes de comenzar el proyecto Luego, en el
avance del proyecto se van calculando en cada momento =
- EAC: Estimate at completion  ¿Cuál será el costo final
real del proyecto? ETC: Estimate to complete. Es el nuevo
estimado para cuando termine el proyecto. Ocurre cuando
nos damos cuenta de que no llegamos al BAC porque
estamos gastando más o menos. Lo vamos calculando cada
semana, porque una semana podés estar muy bien y otra
muy mal Lo calculamos haciendo: BAC/CPI

34
 - ETC: ¿Cuánto costará completar el proyecto? Es la diferencia entre lo nuevo estimado
y lo que ya puse. Cuanto más tengo que poner. Lo calculo haciendo EAC-AC
- VAC: Variance at Completion  Variancia a Terminación, es la variación del costo total
del proyecto entre lo pensamos al principio y lo que pensamos que va a constar ahora.
Se calcula haciendo BAC- EAC.

UNIDAD 6: CALIDAD
La calidad es el grado de adecuaciones a las especificaciones que dio el cliente. Cuando
hablamos de calidad, necesitamos que cumpla las expectativas del cliente, que se establecen
en la etapa de planificación. No siempre el cliente pide la mejor calidad posible, sino que el
sponsor te puede pedir distintos niveles de calidad para distintas fases del proyecto. Todos los
miembros del equipo deben saber cuál es el nivel de calidad se va a efectuar, y el equipo
estará consciente y comprometido con la calidad en procesos y productos.

Hay dos tipos de calidad. La calidad del entregable: lo que pide el cliente, y la calidad del
manejo del proyecto al hacer el entregable, cumplir con el proyecto y con la calidad esperada.
El incumplimiento de los requisitos de calidad puede tener consecuencias negativas en los
interesados del proyecto. Para que esto no suceda, se deben hacer inspecciones, detectar los
errores en el proyecto, corregirlos a tiempo/antes de que se entere el cliente.
El concepto de calidad no es lo mismo que el de grado. La calidad refiere a la cantidad de
defectos apreciables, mientras que el grado refiere al número de funcionalidades, a las
características que el entregable debe cumplir. Cuantas más especificaciones tenga el
entregable, va a tener mayor grado y cuantas menos especificaciones, va a tener menor grado.

A la hora de manejar la calidad de un proyecto se puede prevenir o inspeccionar. La

prevención consiste en evitar que haya errores en el proceso utilizando el aseguramiento de
calidad para examinar y corregir el proceso en sí mismo. La inspección, consiste en evitar que
los errores lleguen en manos del cliente. Obviamente, es mejor prevenir que inspeccionar, ya
que la prevención es mucho menos costosa, obteniendo un proyecto sin errores/que cumpla la
calidad, y evitando tener que hacer todo de nuevo (que es costoso). En otras palabras, es
mejor incorporar calidad en los entregables, en lugar de encontrar problemas de calidad
durante la inspección. La prevención no se puede realizarse en todos los productos, entonces
se realiza un muestreo: agarrar una muestra más chica como representativa de todo,
controlando únicamente a los productos de la muestra. A partir de esto se pueden obtener dos
resultados, la muestra por atributos, la cual da como resultado conforme o no conforme; y la
muestra por variable, cuyo resultado se mide según una escala continua que refleja el grado
de conformidad.

A lo hora de establecer la calidad esperada de un proyecto y de un producto o servicio se

establece una tolerancia: un rango de resultados aceptables que determina hasta donde está
bien y hasta donde está mal, evaluando en que rango se establece el proyecto. A su vez se
establen límites de control, que identifican las fronteras de la variación normal para un
rendimiento del proceso que se considera estadísticamente estables.

Existen calidades con 3 tipos de costos, estos costos se dividen en costos de conformidad, que
son los costos que tenemos antes de que ocurran los problemas. Estos están compuestos por
los costos de prevención (el equipo debe asumirlos para prevenir problemas) y los costos de
evaluación (evaluación, medición, auditorias, pruebas del proyecto). En los costos de no
conformidad, que son los que tenemos cuando aparece la falla y debo arreglarla, están
compuestos por los costos de fallas que pueden ser internos o externos (de dan por el
incumplimiento de requisitos, implica un retrabajo).

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Tendencias y practicas emergentes: Primero, se debe comprender, evaluar, definir y gestionar
los requisitos del sponsor principal para que se cumplan con las expectativas del cliente.
Luego, se llevan a cabo distintos procesos de mejora continua (son miles de normas que se
deben cumplir a lo largo del proceso en cada una de las etapas para cumplir todas las
expectativas). El PM tiene la responsabilidad de que todo el equipo sepa cuál es la calidad
tanto de los entregables, del proyecto y de su trabajo. Es también responsable de que el
equipo cuente con todas las herramientas y los recursos para poder llegar a la calidad
esperada. Se construyen una relación a largo del tiempo con los proveedores, que debe ser
mutuamente beneficiosa ya que ayuda a cumplir con los niveles de calidad requeridos y
aumentan la capacidad de crear valor.

Existen 3 procesos de Gestión de la Calidad del Proyecto. Estos son:

1. Planificar la Gestión de la Calidad: Identificar los requisitos y/o estándares de calidad para
el proyecto y sus entregables. Proporcionar una guía y dirección sobre cómo se gestionará
y verificará la calidad a lo largo del proyecto, gestión que debe llevarse a cabo en
simultaneo a los procesos de planificación: puede requerir ajustes en los costos o en el
cronograma. Este plan incluye: estándares de calidad, objetivos de calidad, roles y
responsabilidades en cuanto a calidad, entregables sujetos a revisión de la calidad,
actividades de control y de gestión de calidad, herramientas de calidad que se utilizarán
para el proyecto y principales procedimientos del proyecto, como abordar la no
conformidad, acciones correctivas y mejora continua.

Se realiza un diagrama de flujo: una representación gráfica de un proceso. Hace hincapié

en las posibles fallas o en los posibles cambios que pueden ir apareciendo. Nos ayuda a
descubrir cuales son los pasos necesarios que voy a tener que ir siguiendo si aparecen
problemas, y tiene en cuenta que no siempre hay un solo camino. En el diagrama se
utilizan distintas formas:
- El rectángulo circular: indica el inicio o el fin.
- El rombo: indica una pregunta que debe ser respondida. El Si o el No que responde a
esta preguntas, se pone en las fechas, que se unen con los rectángulos.
- El rectángulo: es un símbolo de acción o proceso. La respuesta a las preguntas del
rombo. Puede ser una acción que salga de una respuesta a una pregunta también.

Se realiza la Matriz de Ishikawa o diagrama causa- efecto: Ilustra como las causas y las
sub-cusas varían y se relacionan para crear problemas o efectos potenciales. Se usan para
encontrar la “causa de raíz” de un problema. En general, se agrupan en las 5M: maquina,
método, material, mano de obra y medio ambiente.

2. Gestionar la Calidad es el proceso de convertir el plan de gestión de la calidad en

actividades ejecutables de calidad que incorporen al proyecto las políticas de calidad de la
organización. Los beneficios claves son el incremento de la probabilidad de cumplir con los
objetivos de calidad, así como la identificación de los procesos ineficaces y las causas de la
calidad deficiente.

3. Controlar la Calidad Monitorear y registrar los resultados de la ejecución de las actividades

de gestión de calidad, para evaluar el desempeño y asegurar que las salidas del proyecto
sean completas, correctas y satisfagan las expectativas del cliente

36
 Se realiza un diagrama de control: es una visualización grafica de los resultados en el
tiempo para determinar si el proceso se encuentra bajo control. Si un proceso está dentro
de los límites de control no debiera ser ajustado, aunque si mejorado.

Algunas técnicas utilizadas para el control de la calidad son:

- Histograma: después de ir analizando con distintas muestras se puede predecir datos y
tendencias estadísticas.
- Muestreo estadístico: selección de una parte para realizar inspección. Un muestreo
adecuado puede reducir el costo de calidad.
- Análisis de tendencias: utilizar técnicas matemáticas para predecir valores futuros.
- Gráficos de procesos de decisión: un gráfico que ayuda a tomar decisiones cuando
ocurren problemas, y saber cuál es el plan de contingencia (B), que debe tener la
misma calidad que el plan A.

UNIDAD 7: RECURSOS HUMANOS

Los recursos humanos forman parte de los procesos facilitadores o complementarios, es decir
que los podemos tener o no, pero si los tenemos nos va a facilitar el proceso y va a ser que
nuestro proyecto sea mejor. Son temas subjetivos y es donde erradica la habilidad de PM de
saber gestionar y manejar un equipo de trabajo. Lo importante de los recursos humanos son,
la utilización de los recursos y el cumplimiento de los objetivos.
Se deben realizar determinadas acciones. Reclutamiento y selección de las personas:
identificar cuáles son las características que yo necesito en el puesto de trabajo y buscar a la
persona que lo haga de la mejor manera. Capacitaciones: identificar las fortalezas y
debilidades dentro de un equipo. Identificar las brechas entre lo que yo espero que el equipo
haga y lo que realmente está haciendo. Retención de talentos: retener personas claves, que
tienen una potencialidad más grande que el resto ya que nos ayudan a realizar un mejor
proyecto. Control y evaluación del desempeño laboral: llevar un control de cómo está
funcionando el equipo, son “hitos de control” que van a determinar cómo venimos trabajando,
si gastamos más, menos, atrasados o adelantados según lo planificado. Fomentar la cultura
empresarial: reconocer los valores y costumbres de la empresa. Cada organización tiene su
propia cultura, en cuanto a por ejemplo, la burocracia en la toma de decisiones, en la forma de
comunicación. Todos en el equipo de trabajo deben compartir y respetar estas costumbres y
valores. Generación de sentido de pertenencia: sentirse parte de un grupo eso va de la mano
con la motivación. Gestión de conflictos: saber cómo resolverlos y gestionarlos. Son
inherentes, van a haber aspectos del proyecto que no voy a poder control. Valores de
integridad y honestidad. Conducta ética.

Los proyectos y los recursos humanos tienen características similares: La unicidad: cada
proyecto es único, por ende, cada equipo de trabajo también lo es. Se crea un equipo de
trabajo especial para cada proyecto. Duración definida: tanto el proyecto como el equipo de
trabajo empieza y termina, cuando termina el proyecto, el equipo se disuelve. Dependencia:
entre las tareas y los recursos humanos, que deben realizar el trabajo correcto en el momento
correcto para que las cosas salgan bien y que se pueda cumplir con los plazos estimados.
Variabilidad: no siempre el proyecto va a salir tan cual lo planeado, ya que va a haber riesgos e
incertidumbres, por ende necesito un equipo de trabajo capacitado, con conocimiento y que
pueda tomar decisiones. Recursos transitorios: los recursos humanos disponibles en cada
etapa del proyecto pueden variar, ya que no necesitamos a todas las mismas personas durante
todo el proyecto.

La gestión de los recursos humanos consiste en identificar y definir cuáles son los recursos
humanos necesarios para realizar el proyecto, en que cantidad y con qué calidad requerimos;

37
adquirir o contratar a esas personas para conformar un equipo de trabajo; y gestionar a ese
equipo de trabajo planteando motivaciones, chequeando que todos estén conformes, sin
conflictos, estableciendo comunicaciones, etc.

Se debe tener en cuenta la diferencia entre el PM y el equipo de trabajo. El director del

proyecto es una persona asignada para la organización, que es el responsable del proyecto y
de alcanzar los objetivos. Es quien lidera el equipo de trabajo. El equipo de trabajo consiste en
individuos que tienen asignado un rol y una responsabilidad y todos trabajan para lograr un
objetivo común.

El PM debe tener 7 habilidades principales. Dirección técnica del proyecto: cuenta con los
conocimientos, habilidades y comportamientos necesario para la dirección del proyecto. Es
decir que debe tener una noción de todas las áreas para poder hablar de igual a igual con los
especialistas designados en cada área. Gestión estratégica y de negocios: cuenta con el
conocimiento acerca del sector, de la industria y de las nuevas tendencias, tiene una visión
histórica y global, entendiendo el contexto global, político y económico en el que el proyecto
está inmerso. Liderazgo: conocimientos y habilidades necesarias para guiar, motivar y dirigir
un equipo, ayudando a que se alcancen sus metas. Gestión de conflictos: saber qué hacer ante
un conflicto y poder resolverlo de manera exitosa. Motivación: entender que esta es
totalmente subjetiva, que a cada persona les motiva cosas distintas. Espíritu de trabajo.
Negociación.

Existen 4 procesos en La gestión de los RRHH. Estos son:

1. Planificación organizacional: identificar y documentar los roles (la función asumida o
asignada), las responsabilidades (las tareas asignadas y el trabajo que se espera que
realice), las autoridades (derecho de asignar los recursos, tomar decisiones, aceptar
entregables, etc.), las habilidades requeridas y las relaciones de comunicación en
función de lo que estoy desarrollando. El PM debe asegurarse de que los recursos
necesarios estén al alcance, y que estén capacitados para la exitosa finalización del
proyecto.
Para la definición de roles y responsabilidades se utilizan distintos diagramas.
El diagrama jerárquico/ organigrama, representa cargos y relaciones en formato
grafico descendente. Suelen ser organigramas verticales en donde las personas con
más poder o responsabilidad se encuentran arriba. Se agrupan las personas por
departamentos o área, a esto se lo denomina departamentalización. Cada línea
horizontal representa una cadena de mando (todas las personas que estén en la
misma línea deberían tener el mismo puesto). Según el tipo de empresa puede ser más
o menos formal, más o menos detallado.

El diagrama matricial o RAM (Matriz de asignación de responsabilidades) le asigna en

una tabla a los distintos recursos del proyecto, una responsabilidad a cada miembro
del equipo. Se muestran todas las actividades asociadas a una persona y todas las
personas asociadas a una actividad. Debe haber un único responsable para cada tarea
y este debe estar claro, para evitar confusiones. Un ejemplo de Matriz RAM es la
Matriz RACI, en donde a cada persona se le asigna una letra: R si es el responsable; A si
es el que aprueba; C si hay que consultarle; I si hay que informarle.

La descripción de roles es en formato texto y se describe el rol, la responsabilidad, la

autoridad, las tareas asignadas y el trabajo que se espera que realice cada persona.

Un histograma es un medio para representar de manera visual la asignación de

recursos a las diferentes partes interesadas. En la línea horizontal se representa la

38
 cantidad máxima de horas disponibles por parte de un recurso particular. En esta línea,
se identifican la necesidad de contar con una estrategia de optimización de recursos.

2. Contratación del equipo del proyecto: proceso de confirmar la disponibilidad de los

RRHH y conseguir los equipos necesarios, seleccionar los perfiles adecuados a cada
tarea. Además, se debe asignar un rol, una tarea y una responsabilidad a cada
miembro del equipo. Y se debe determinar en qué momento del proyecto va a trabajar
cada persona. En este paso aparece la capacidad de negociación por parte del PM, ya
que para que una persona participe del proyecto se da una negociación, que puede ser
interna (si es alguien de la misma empresa) o puede ser externa (si se quiere contratar
a alguien por fuera de la empresa). Otra habilidad del PM para tener en cuenta en este
paso es el manejo de impacto en la totalidad del evento ya que si algo no sale tal cual
lo planeado va a impactar en el evento y se debe saber gestionar. Por último, el PM
debe saber que puede haber restricciones vinculado con aspectos externos que van a
limitar la conformación del equipo tal como se planifico.

3. Desarrollar el equipo del proyecto: mejorar las competencias y las habilidades de los
miembros, la interacción entre los miembros del equipo y el ambiente general para
lograr un mejor desempeño. Es la parte más difícil porque no siempre se sabe liderar
un equipo de trabajo y porque que se debe empoderar al equipo de trabajo para que
sea capaz de tomar decisiones.

El modelo Tuckman nos permite entender las distintas etapas por las que pasan lo
equipos de trabajo durante el proyecto. Se requiere una buena compresión de la
dinámica de equipo por parte del líder del proyecto a fin de lograr que los miembros
del equipo pasen por todas las etapas de manera eficaz. Estas etapas son: La
formación: los miembros del equipo comienzan a conocerse. Se produce una cierta
desconfianza ya que los ellos no saben cómo trabajan las otras personas, cuál es su
dinámica o cuál es su nivel de responsabilidad. Los conflictos: se generan intereses
contrapuestos, el desafío está en pasar esta etapa lo más rápido y de la mejor manera
posible. Una vez superado el conflicto: la normalización, aparece el mayor sentimiento
de confianza. El desempeño: máximo rendimiento, sucede porque el equipo ya está
asignado y ya sabemos que funciona bien. Lo ideal siempre es que los equipos de
trabajo lleguen a esta etapa, sin estancarse en el conflicto. Y, por último, el equipo del
proyecto se disuelve cuando termina el proyecto.
4. Dirigir al equipo de proyecto: realizar el seguimiento del desempeño del equipo,
proporcionar retroalimentación, resolver problemas y gestionar cambios a fin de
optimizar el desempeño. Además, consiste en llevar a cabo todas las acciones de
corrección a partir de la información recabada en la etapa de evaluación de
desempeño. Se realizará el desarrollo de solicitudes de cambios y las actualizaciones
en el plan para la dirección, para la implementación de medidas correctivas. Y se debe
realizar una evaluación del desempeño del equipo.

UNIDAD 8: COMUNICACIONES
La comunicación es muy importante porque cuando no hay una buena comunicación, el
trabajo no se termina haciendo correctamente. La comunicación desarrolla las relaciones
necesarias para que los resultados del proyecto sean exitosos. Dentro de una organización hay
distintos tipos de comunicaciones, hay comunicaciones que son más informales o formales,
pero es muy importante que se establezca la vía de comunicación oficial.

La gestión de las comunicaciones incluye los procesos necesarios para asegurar que las
necesidades de información del proyecto y de sus interesados se satisfaga logrando un

39
intercambio de información eficaz. Esto costa de dos partes: en primer lugar, se desarrolla una
estrategia para asegurar que la comunicación sea eficaz con los interesados (se seleccionan
métodos, mensajeros y mensajes) y en segundo lugar, se llevan a cabo las actividades
necesarias para implementar la estrategia de la comunicación. Esto se realiza para tratar de
reducir lo más posible los malentendidos, que pueden reducirse utilizando las 5C: siendo
correcto, conciso, claro, coherente y controlado.

La comunicación es el intercambio de información intencionado o no. La información

intercambiada puede ser en forma de ideas, instrucciones o emociones. Se debe saber que
palabras usar, que tono de voz usar (si es verbal) y que forma de redactar (si es escrito) ya que
esto puede afectar el mensaje. La información se puede intercambiar mediante diferentes
mecanismos: escritos (físicos o electrónicos), orales (cara a cara o remotos), formales o
informales, mediante gestos (tono de voz y expresiones faciales), medios (imágenes, sonidos,
acciones) y elección de palabras (diferencias sutiles).

Un PM se comunica constantemente con todos los interesados del proyecto, con diferentes
culturas organizacionales y con diferentes niveles de intereses. Las dimensiones de esa
comunicación pueden ser: Interna (con personas dentro del proyecto o de la organización),
Externa (con clientes, proveedores, el gobierno, etc.), Formal (informes, reuniones, actas de
reunión, etc.), Informal (correo electrónico, sitios web, discusiones informales, etc.), Enfoque
jerárquico (la posición del interesado afectaran el formato y el contenido del mensaje), Oficial
(informes anuales, informes de organismos de gobierno), No oficial (más informales, centradas
en construir relaciones), Escrita y Oral.

Las habilidades de comunicación son: escuchar de forma activa manteniendo un compromiso

con el interlocutor, conciencia de las diferencias para reducir los malentendidos y mejorar la
capacidad de comunicación, identificar, establecer y gestionar las expectativas reduce
expectativas conflictivas.

Se deben mejorar de las habilidades del equipo: persuadir (tratar de convencer para que se
haga algo), motivar (proporcionar estimulo y confianza), coaching (para mejorar el
desempeño), negociar (para lograr acuerdos mutuamente aceptables) y resolver (conflictos
para prevenir impactos negativos).

Los atributos fundamentales de las actividades de comunicación son: comprender

claramente el propósito de la comunicación (qué y para que), entender al receptor (a quien,
como y cuando) y monitorear y medir eficiencia (donde, feedback), corroborar que se
entienda la información enviada.

Involucrar a los interesados (internos o externos) en los proyectos es vital para tener
relaciones eficaces con ellos. Se debe incluir a los interesados en las revisiones y en las
reuniones.
Existen 3 procesos en La gestión de las Comunicaciones. Estos son:
1. Planificar la Gestión de las Comunicaciones: desarrollar un enfoque y un plan para las
actividades de comunicación basados en las necesidades de información de cada
interesado, en los activos de la organización disponibles y en las necesidades del proyecto.
No todos los integrantes del equipo necesitan toda la información, entonces se debe
determinar qué información va a tener cada integrante del equipo y cuando se va a
acceder a esa información. Muchas veces el exceso de información hace que no puedas
discernir entre que es lo importante o no.

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 Los requerimientos de la comunicación son: ¿Quién necesita qué información? ¿Quién
está autorizado para acceder a ella? (Actas de Confidencialidad) ¿Cuándo van a necesitar
la información? ¿Dónde se debe almacenar la información? ¿En qué formato se debe
almacenar la información?¿Cómo se puede recuperar la información? Tener en cuanta
consideraciones de zonas horarias, barreras de idioma y culturas.

La información requerida incluye: Relaciones de responsabilidad entre la organización del

proyecto y los interesados, disciplinas, departamentos, logística de cuantos individuos
estarán involucrados en el proyecto y en que locaciones. Necesidades de información
interna y externas. No solo hay que recolectar la información si no que hay que
almacenarla.

Modelo de comunicación: emisor, receptor, mensaje y retroalimentación.

Codificar: El mensaje se codifica en símbolos, tales como texto, sonido o algún otro medio
para la transmisión. Cuando nosotros armamos un mensaje decimos que hay que
codificarlo de forma tal que signifique algo para el receptor del mensaje. Transmitir: El
mensaje es enviado a través de un canal de comunicación. Ruido: Interferencia no
deseada. pueden contribuir a la pérdida de información en la transmisión y/o recepción
del mensaje. Decodificar: Los datos recibidos son traducidos de nuevo por el receptor en
una forma útil para él. Confirmar: el receptor puede indicar (confirmar) la recepción de
este (no implica comprensión o aceptación). Retroalimentación: Si el emisor percibe que
la retroalimentación coincide con el mensaje original, la comunicación ha sido exitosa.

Hay distintos métodos de comunicación: comunicación interactiva (multidireccional en

tiempo real), comunicación pública (un único orador de un mensaje sin que las demás
personas respondan) o comunicación interpersonal (cada a cara), comunicación tipo
PUSH (enviada o distribuida a receptores específicos que necesitan recibir la información),
comunicación tipo PULL se hace un informe y la persona lo ve cuando quiere.

Análisis de interesados: Se pone a todos los interesados y se pone que tipo de información
necesita cada stakeholder, como mandárselo, cuando mandárselo (fecha) y el contacto de
la persona (quien es la persona a la que le tengo que mandar y el mail o el teléfono). Para
ver esto más claramente se hace una Matriz de Comunicación de Proyecto o Matriz de
Stakeholders.

El plan de comunicaciones consiste en: requisitos de comunicación de los interesados;

información a comunicar (incluidos el idioma, formato, contenido y nivel de detalle);
motivo de la distribución de la información; plazo y frecuencia para la distribución de la
información y para la recepción de la confirmación o respuesta; persona responsable de
comunicar y de autorizar la divulgación de información confidencial; persona o grupos que
recibirán la información (incluida información sobre sus necesidades, requisitos y
expectativas); métodos o tecnologías utilizados para transmitir la información; recursos
asignados la comunicación; método para actualizar el plan de comunicaciones; glosario de
la terminología común; diagramas de flujo de la información que circula en el proyecto;
restricciones.

2. Gestionar las Comunicaciones: garantizar que la recopilación, creación, distribución,

almacenamiento, recuperación, gestión, monitoreo y disposición final de la información
del proyecto, sean oportunos y adecuados. Esta decisión debe ser oportuna, es decir en el
momento justo no antes ni después.

41
 El impacto del número de personas: Cuantas más personas hay involucradas en la
comunicación más chances de malentendidos hay por eso hay que dejar claro quién es el
que se encarga de trasmitir la comunicación y mediante que canales.

Una reunión es efectiva cuando ya se determinó que no puede ser evitada, cuando se
definido con claridad el propósito de la reunión y el resultado esperado, cuando se
determina quienes deben asistir a la reunión y se envía una agenda de la reunión
anticipada. Además, se deben preparar con tiempo los aspectos logísticos de la reunión y
la información necesaria. Por otro lado, se debe facilitar el desarrollo de la reunión y se
debe designar un responsable para preparar la minuta (un resumen de los temas de la
reunión para que no queden en el aire)

Se realiza una matriz de selección de medios para saber que medio de comunicación se
debe utilizar para cada cosa. Se arma un cuadro de doble entrada en el eje vertical se
colocan todas las cosas a realizar y en el cuadro horizontal se ubican las vías de
comunicación (impreso, llamada, E- mail, reuniones, WEB) y en las intersecciones se coloca
1 si es excelente ese medio de comunicación, 2 si es adecuado y 3 si es inapropiado.

Puede haber barreras en la comunicación. Estas son, que haya excesos de información,
que haya exceso de intermediación, que haya problemas culturales, diferencias de
conocimientos técnicos y el clima organizacional.

3. Monitorear las Comunicaciones: asegurar que se satisfagan las necesidades de

información del proyecto y de sus interesados. Monitorear que este llegando bien la
información y asegurarse de que la persona las pueda leer.

Debe haber un reporte de desempeño en la cual se organiza toda la información

recopilada y se presentan resultados. Los reportes deben proveer la información y el nivel
de detalle requerido por cada interesado. Los informes de estado (describen como se
encuentra el proyecto), los informes de avance (describen que es lo que se ha
completado) y los pronósticos (predicen el futuro del estado y del avance del proyecto
según información previa y técnicas). Además de debe haber una solicitud de cambio en
algún aspecto del proyecto. Una vez terminado el proyecto debe haber un cierre
administrativo, que debe documentarse.

UNIDAD 9: RIESGOS
Los riesgos son cosas que pueden pasar que son inciertas, y pueden afectar e impactar de
manera positiva o negativa al alcance, al cronograma, al costo y a la calidad del proyecto
(puede impactar en todos o solo en uno de ellos). Si beneficia al proyecto hay que tratar de
maximizar esos aspectos positivos, si es algo que me perjudica hay que minimizarlo.

Existen 6 procesos en La gestión de los Riesgos. Estos son:

1. Planificar la gestión del riesgo: determinación de planes y acciones para gestionar el
riesgo durante el proyecto.
El plan debe responder las siguientes preguntas: ¿Por qué es importante asumir (o no)
este riesgo en función de los objetivos del proyecto? ¿Cuál es el riesgo específico y
cuál es efecto que producirá? ¿Cómo será esté riesgo mitigado? ¿Cuál será la
estrategia de mitigación que se utilizará? ¿Qué puedo hacer antes de que pase para
que el efecto no sea tan terrible? ¿Quién será el responsable de implementar el plan
de mitigación del riego? Si pasa, ¿Qué hago? ¿Cuándo ocurrirán los hitos del plan de
manejo del riesgo? ¿Cuánto se requiere, en término de recursos, para mitigar el
riesgo?

42
 Cada riesgo tendrá mayor o menor posibilidad de concurrencia. La posibilidad suele
medirse en porcentajes. Se puede estimar la posibilidad obteniendo la frecuencia de
un acontecimiento determinado mediante la realización de experimentos o
recurriendo a un histórico de ocurrencia.

El impacto es la magnitud de la consecuencia: si el riesgo pasa ¿Qué tan grave es? Se

debe analizar cada riesgo para saber cuál es su impacto. Esto no es tan sencillo ya que
las oportunidades o amenazas pueden interactuar de manera no previstas, un solo
evento puede causar múltiples efectos ya sea favoreciendo o perjudicándolo, una
oportunidad para un stakeholder puede ser una amenaza para otro, un bajo costo para
uno puede implicar menos ganancias para otro, etc. No siempre algo es
negativo/positivo para todos.

Frente al riesgo, las empresas tienen distintas actitudes:

Apetito de riesgo, el grado de incertidumbre que una entidad está dispuesta a aceptar,
hasta dónde estás cómodo teniendo en cuenta la incertidumbre ¿Cuánta probabilidad
hay?
Tolerancia al riesgo, el grado o la cantidad de riesgo que la empresa está dispuesta a
soportar/resistir. ¿Hasta dónde puedo aceptar?
Umbral de riesgo, que se refiere a la medida del nivel de incertidumbre que un
interesado pueda tener. Es un nivel, una medida que acepta un interesado (cada uno
acepta más o menos), un rango en %. Si es mayor, está mal si es menor, está bien. Por
debajo de ese umbral, la organización aceptará el riesgo. Por encima de ese umbral, la
organización no tolerará ese riesgo.

2. Identificación del riesgo: identificar cuáles son los posibles riesgos que pueden afectar
al proyecto y documentar las características de cada uno. Se deben contemplar tanto
riesgos internos (aquellos que el equipo de proyecto puede controlar o influenciar)
como externos (aquellos más allá del control o influencia del equipo del proyecto).
Se deben determinar las distintas fuentes de riesgos, es decir, las posibles causas que
pueden llevar a que algo ocurra. Este debe ser amplio. Cada causa tendrá distintas
ocurrencias, niveles de impacto, etc. La descripción de una fuente de riesgo debe
incluir: la probabilidad de que un evento de riesgo va a ocurrir, el rango de posibles
resultados, qué tan grave es, los tiempos esperados y la frecuencia anticipada de los
eventos del riesgo de esa fuente con el fin de predecir y poder mitigarlas.
Otras salidas de identificación de riesgo son: los eventos potenciales de riesgos (que
contienen ocurrencias directas como desastres naturales, retiro de un miembro del
equipo, etc. los cuales deberán ser identificados en acción), y los síntomas de riesgo
(también conocidos como gatillos, son manifestaciones indirectas de eventos reales de
riesgo).

3. Análisis cualitativo: priorizar y evaluar la posibilidad de ocurrencia y de impacto del

riesgo. Para esto se realiza una Matriz de Posibilidad y de Impacto en donde a cada
riesgo se le asignan un porcentaje de probabilidad y una de impacto y se coloca un
punto en la interacción de ambos porcentajes dependiendo de donde este el punto
estaremos en distintas zonas/cuadrantes:
- Aceptar: se puede aceptar que pase. Dentro de nuestro límite de tolerancia
(Probabilidad e Impacto del 10% al 50%)
- Eliminar: hay muchas probabilidades de que pase y hay que hacer todo lo necesario
para evitarlo porque tiene un alto impacto. Se busca eliminarlo desde la raíz.
(Posibilidad e Impacto del 60% al 100%)

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 - Mitigar: actividades planificadas que se ejecutan para minimizar o aumentar las
posibilidades de ocurrencia o impacto de riesgo. Cuando el riesgo ya ocurrió porque no
se pudo mitigar se recurre al plan de contingencia (Posibilidad del 60% al 100% -
Impacto del 10% al 50%)
- Transferir: donde hay pocas probabilidades de que pase, pero si pasa es gravísimo,
tiene un alto impacto entonces hay que transferir el riesgo. Muchas veces se transfiere
a un seguro, por ejemplo (Impacto del 60% al 100% - Posibilidad del 10% al 50%)
Esta matriz también se puede graficar.

4. Análisis cuantitativo: consiste en analizar numéricamente el impacto de los riesgos.

Tiene por finalidad determinar que eventos de riesgo merecen respuesta. Hay distintos
métodos que calculan la probabilidad de ocurrencia de cada uno de los riegos, y la
probabilidad de impacto de cada uno de los métodos detectados. En cada una de las
tareas, se va calculando tanto en tiempos como en costos, el valor más probable, el
mínimo y el máximo. Se hace un árbol para cada tarea y para cada actividad. Cada
actividad se va ramificando según tiempos y costos, haciendo finalmente un promedio
final.

5. Respuesta a los riesgos: consiste en desarrollar acciones para reducir amenazas y

tener previsto como actuar en el caso de que algo suceda y no improvisar.

6. Monitorear los riesgos: dar seguimiento a los riesgos identificados, identificar nuevos
riesgos y evaluar el proceso de gestión de los riesgos. A los riesgos conocidos que no
se los puede gestionar de manera proactiva, antes de que pasen en el análisis de
costos se les debe asignar una reserva para contingencias (un dinero previsto que se
guarda con anterioridad a modo de reserva ante un posible riesgo que pueda ocurrir
en cada una de las tareas). En cambio, a los riesgos desconocidos no se los puede
gestionar de manera proactiva por lo tanto no se les puede asignar una reserva de
gestión.

UNIDAD 10: ADQUISICIONES

La gestión de las adquisiciones de un proyecto incluye comprar o adquirir todos los productos,
servicios o resultados necesarios por del equipo de trabajo para realizar el proyecto. Todas
estas cosas necesarias se pueden adquirir al principio, durante o al final del proyecto. Esta área
es muy importante ya que una mala adquisición puede causar que todo el proyecto fracase. A
la hora de adquirir los productos o servicios se realizan distintos acuerdos, los mismos deben
desarrollarse y administrarse.

No todos los acuerdos son iguales, pueden ser más formales, informales, fáciles, complejos,
nacionales o internacionales. Todo acuerdo debe ser redactado cumpliendo con las leyes
nacionales e internacionales (en el caso de involucrar más países). Si no cumple con la ley
puede implicar una sanción. Se debe detallar con precisión el producto o servicio: cantidad,
calidad, fecha de entrega, etc. Debe estar todo por escrito porque si no, no se puede reclamar
nada. Estos acuerdos son firmados por ambas partes y ambas partes asumen el compromiso.

Generalmente cuanto más grande o costoso sea lo que se está adquiriendo, mayor será el
grado de formalidad que tendrá. En los acuerdos más formales se realiza un comprobante que
determina que fue lo que se compró y en que cantidades. Cuando el producto o el servicio fue
entregado, se realiza un remito que luego pasa al área de contabilidad para que se controle

44
con la orden de compra. Si coincide, se hace una factura y una orden de pago y una vez que se
abona se realiza un recibo.

Las compras B2B tienen la particularidad de que se puede negociar el precio, la fecha de
entrega, la forma de pago, la calidad, el formato, las características del producto, etc. Luego de
la negociación, se llega a un acuerdo sobre todas estas cuestiones.

Por otro lado, toda organización tiene sus propias leyes: las políticas y los procedimientos que
definen las reglas de adquisición; el área de legales que se asegura de que los acuerdos se
escriban de manera adecuada cumpliendo las leyes y las regulaciones; el área de compras, que
contiene el personal autorizado para adquirir los bienes requeridos para el proyecto (pueden
ser miembros del proyecto, de la agencia o del departamento de comprar de la organización,
pero no todas las personas están autorizadas a adquirir bienes y servicios para el proyecto, hay
gente especifica que se encarga de eso). Según la estructura de la organización el área de
compras va a estar centralizada, es decir que hay un área legal general de compras que se
encarga de las adquisiciones de todas las áreas. También existen las compras descentralizadas,
en donde el PM autoriza las compras frecuentes del proyecto.

A la hora de adquirir un producto o servicio existen varios actores. Los oferentes son quienes
ofrecen un determinado producto o servicio. Una vez que elegimos a uno de esos oferentes
para comprarles, se trasforma en la fuente seleccionada. Una vez que ya le compramos, se lo
llama proveedor contratado. En la mayoría de los casos, el vendedor no pertenece a la
empresa si no que es un contratista externo que está vinculado mediante una relación
contractual formal. Pero también hay casos en los que el vendedor puede formar parte de la
misma organización, pero no ser parte del equipo del proyecto. Y en otras ocasiones, el
vendedor puede volverse parte de un equipo del proyecto luego de la adjudicación del
contrato. Por otro lado, el adjudicatario puede gestionar el trabajo como un proyecto,
entonces para él, el comprador pasaría a ser el cliente.

Las tendencias y las practicas emergentes vinculadas a las adquisiciones son: el avance en las
herramientas online que permite el ahorro de tiempo y dinero (la parte legal es más rápida y
fácil, se simplifica al aceptar los Términos y Condiciones). La gestión de riesgos, ya que tanto el
comprador como el vendedor asumen riesgos. Los cambios en los procesos de contratación,
ya que el vendedor y el comprador trabajan juntos para aprovechar descuentos por comprar
por volumen. La logística y a la gestión de la cadena de suministro, se le da importancia al
cronograma, al considerar largos plazos de entregas y asegurar el flujo de entregas. La
tecnología y las relacione de los interesados, lo que implica el seguimiento web y el
almacenamiento de datos. Contrataciones a prueba para trabajos iniciales, es decir, se testean
al proveedor mientras se avanza en el proyecto

Existen 3 procesos en La gestión de las Adquisiciones. Estos son:

1. La planificación de la gestión de adquisiciones: consiste en planificar las compras que
se debe hacer a lo largo del proyecto y de documentar las decisiones de adquisiciones
del proyecto, especificar el enfoque e identificar a los proveedores potenciales. Esto se
hace de distintas maneras según la empresa (según formalidades y exigencias que
pueden tener las empresas).

En primer lugar, prepara un “Scope of Work” que es un documento en donde se

explica exactamente todo lo que se necesita de este producto o servicio con el nivel de
detalle suficiente. Este documento es entregado a los diferentes oferentes para que
con esa información te preparen un presupuesto. Esto se hace para que todos los

45
 oferentes tengan la misma información y presupuesto en lo mismo. En segundo lugar,
se prepara una estimación de costos para determinar el presupuesto. En tercer lugar,
se anuncia la oportunidad es decir analizo que empresas me podrían llegar a brindar el
servicio y les doy a toda la misma oportunidad de brindar el servicio. En cuarto lugar,
se arma una breve lista de los vendedores calificados. En quinto lugar, se prepara y se
emiten los documentos de licitaciones. Una licitación es una forma de contrato, una
vez que se repartió el “Scope of Work”, la empresa recibe un sobre de cada proveedor
cerrado y se determina que día es la apertura de sobres o día de licitación. Una vez
que se abrieron los sobres, se evalúan todas las propuestas y se elige una empresa (si
una empresa manda el sobre luego de la apertura de estos pierde la oportunidad de
ser electa). En sexto lugar, se preparan y se presentan propuestas para el vendedor. En
séptimo lugar, se evalúa técnicamente las propuestas incluyendo la calidad. En octavo
lugar, se evalúan los costos de las propuestas. En noveno lugar, se prepara la
evaluación final combinando calidad y costos para seleccionar la propuesta ganadora y
por último, se finalizan las negociaciones y se firma el contrato entre comprador y
vendedor.

Existen 3 tipos de contratos. Los contratos de precio fijo (o llave en mano) consisten
en pautar un precio final, sin tener en cuenta que puede haber cambios en el alcance,
que termine costando más o menos que lo pautado a un principio, o si termina
llevando más o menos tiempo en realizarse. Cuando los requisitos están definidos y no
se prevén cambios en el alcance, pueden ser: un precio fijo cerrado, un precio fijo con
un honorario o incentivo aparte (si el cliente está muy satisfecho con el resultado), o
un precio fijo con un ajuste económico de precio (por inflación, por ejemplo).

El segundo tipo de contrato es el contrato de costos reembolsables. Estos contratos se

firman cuando la relación es durante mucho tiempo, cuando se esperan cambios en el
alcance, y se van haciendo pagos a lo largo del trabajo contra una boleta de lo que fue
comprado. No se paga todo junto. Vas pagando a medida que el proveedor va
gastando. Es reembolsable porque vos le reembolsas lo que el ya desembolsó (lo que
ya pagó). Costos reembolsables también tiene diferentes variables: costos con
honorarios, costo con honorario con incentivo, o costo con honorario por
cumplimiento de objetivos.

Y el tercer tipo de contrato es contrato por tiempo y materiales (T&M), el cual

consiste en determinar el precio individual por unidad y en función de cuantas
unidades se pida se determina el costo final. Entonces se determina un componente
fijo, que es el costo de cada unidad y un componente variable, que es el costo final y
depende de cuantas unidades se compre. El beneficio/ganancia/utilidad del que te
vende, ya está puesto en el precio fijo.

El comprador y el vendedor se deben poner de acuerdo en que contrato van a realizar,

ya que por lo general les conviene contratos diferentes. En cualquier acuerdo se debe
tener previsto en una cláusula un plan de salida ya que si no está esa cláusula ninguno
de los dos miembros se puede ir hasta que no termine el contrato.

2. Efectuar las adquisiciones: consiste en contratar proveedores, efectuar compras y

adjudicarles contratos. En este paso se realizan acuerdos, que es un contrato
vinculante para las partes que obliga al vendedor a proporcionar los productos,
servicios o resultados especificados y obliga al comprador a retribuir al vendedor y
representa una relación legal que está sujeta a recursos ante los tribunales. Los
principales componentes de un contrato son: el enunciados del trabajo o los

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 principales entregables; el cronograma, los hitos o la fecha en la que se requiere un
cronograma; los informes de desempeño; los precios y las condiciones de pago; los
criterios de inspección, calidad y aceptación; la garantía y el soporte futuro del
producto; los incentivos y las sanciones; el seguro y las garantías de cumplimiento;
las probaciones de los subcontratistas subordinados; los términos y condiciones
generales; el manejo de las solicitudes de cambio; la cláusula de finalización y
mecanismos de resolución alternativa de controversias

3. Controlar las adquisiciones: consiste en gestionar las relaciones, monitorear la

ejecución de los contratos, determinando si se cumplió o no efectuando correcciones,
y por último, cerrar los contratos. Es muy común además hacer un registro sobre las
cosas y que errores se cumplieron para no volver a cometerlos.

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