TEMA 1 INTRODUCCIN A LA GESTIN DE PROYECTOS

De acuerdo a un estudio del Standish Group, los proyectos fallan por algunas de las siguientes causas:
1. La planificacin fue inadecuada:
No se previno el aumento de costes durante la ejecucin del proyecto.
No se planificaron las actividades que era obligatorio realizar.
No se tomaron en cuenta otros factores externos e internos que impedan cumplir los objetivos.
2. Inexistencia de controles formales de lo que estaba sucediendo:
Escaso seguimiento a las decisiones adoptadas.
No se comunicaron los problemas.
No se consideraron las opiniones de los clientes principales.
3. No se tuvieron en cuenta ni evaluaron experiencias similares.
4. Mala configuracin de los Equipos de Trabajo:
Capacidad por debajo de las necesidades.
Inexistencia de acuerdo en el alcance y objetivos y tareas a realizar.
Cambios en la configuracin del equipo en medio del proyecto.
5. No se documentaron suficientemente las fases y desarrollo del proyecto.
6. No se motivaron a los intervinientes.
En el pasado, la mayora de los directores de proyecto fueron promovidos a esa funcin porque eran buenos tcnicamente, pero ahora, esos puestos se asignan a personas con capacitacin demostrada en
gestin de proyectos y con habilidades especficas que son diferentes de las habilidades tcnicas formales.
Como pequeo adelanto de algunos de los aspectos que vamos a ver en este temario, a continuacin, se resumen las siete mejores prcticas que se han observado a travs de la experiencia para alcanzar el
xito en la direccin del proyecto.
Las siete mejores prcticas en la Gestin de Proyectos:
1. Definir el alcance y objetivos con exactitud
En primer lugar, es fundamental comprender los objetivos del proyecto. Supongamos que vamos a construir un complejo turstico: es un hotel, un motel, un hotel de cuatro estrellas o un resort? Decidir los El
alcance define el lmite del proyecto. Por ejemplo, si es un resort, son las vas de acceso parte del proyecto? Decidir qu est dentro o fuera del mbito determinar la cantidad de trabajo que se debe realizar.
Tambin, hay que entender quines son los clientes, los accionistas, aquellas personas que van a beneficiarse del proyecto y quin lo ha encargado. Pues bien, es importante saber las expectativas de estos
intervinientes, lo que esperan recibir. Y es importante conseguir su apoyo. Una vez que se haya definido el alcance y los objetivos, hay que asegurarse de que lo examinen y de que estn de acuerdo con ellos.
2. Definir los resultados y firmarlos
Deben definirse con detalle los entregables del proyecto. Si el proyecto es un nuevo sistema de informacin, entonces un resultado podra ser, o no, la formacin (entrenamiento). Por lo tanto, deben decidirse
qu productos finales tangibles y no tangibles sern entregados. Adems, todo esto debe documentarse. Tiene que quedar claro a los patrocinadores/beneficiarios del proyecto lo que tendrn una vez que el
proyecto se completa. Los patrocinadores y los accionistas claves deben examinar la definicin de los resultados y deben estar de acuerdo en que reflejan con exactitud lo que se debe entregar.
3. Planificacin del proyecto detallada

La planificacin exige que el director de proyecto decida qu personas, recursos y qu presupuesto son necesarios para completar el proyecto. El director de proyecto debe definir cules son las actividades
necesarias para producir los resultados utilizando tcnicas tales como la Estructura Detallada de Trabajo (EDT).
Debe estimar el tiempo y el esfuerzo necesarios para cada actividad, las dependencias entre actividades y un calendario realista para su realizacin. Debe adems, involucrar al equipo de proyecto en estimar
cuanto tiempo durarn las actividades. Debe establecer las metas que indican las fechas crticas durante el proyecto. Y debe escribir todo esto en el plan de proyecto. Y, por supuesto, debe lograr que los
accionistas clave lo revisen y llegar a un acuerdo con el plan en caso de discrepancias.
4. Plan de comunicacin obsesivo
Los planes de proyecto son intiles a menos que hayan sido comunicados con eficacia al equipo del proyecto. Cada miembro del equipo debe conocer sus responsabilidades. En el mismo sentido, el estado del
proyecto deber ser comunicado a todos los intervinientes y deben evitarse sorpresas. Debe ser creado un plan de comunicacin especificando qu comunicaciones se llevarn a cabo, la frecuencia de las
comunicaciones y los participantes.
5. Continuos seguimientos e informes sobre los progresos de los proyectos
Una vez que el proyecto est en marcha, debe supervisarse y compararse el progreso real con el progreso previsto. Se necesitarn informes de seguimiento de los miembros del equipo del proyecto. Deben
registrarse las variaciones entre los costes reales y previstos, el calendario y alcance. Deben informarse las variaciones a la direccin y a los accionistas clave y tomar medidas correctivas si las variaciones se
han vuelto muy extensas.. Estos tres elementos (los costes, el alcance y el horario), conocidos como el tringulo del proyecto, son tpicamente lo que causa a un director de proyecto casi todos los dolores de
cabeza.
6. Perfecta gestin del cambio
Los accionistas a menudo cambian de opinin sobre lo que se debe entregar o a veces es el entorno empresarial el que cambia luego de comenzar el proyecto; por tanto, las asunciones hechas a principios del
proyecto pueden no ser vlidas. Esto a menudo significa que el alcance o los resultados del proyecto tendrn que cambiar. Si un director aceptara todos los cambios en el proyecto, este excedera
inevitablemente el presupuesto, podra retrasarse o nunca completarse. En esta loca gestin de cambios el director de proyecto puede tomar decisiones sobre si incorporar los cambios inmediatamente,
hacerlo en el futuro o rechazarlos todos. Esto aumenta las posibilidades del xito de proyecto porque el director controla cmo los cambios se incorporan, cmo los recursos se asignan pudiendo planear cundo
y cmo se hacen. La incorrecta gestin de cambios es a menudo una razn por la cual los proyectos fallan.
7. Correcta Gestin de Riesgos
Los riesgos son eventos que pueden afectar el xito del proyecto. Es habitual encontrarse con proyectos donde los riesgos han incluido la falta de habilidades tcnicas del personal para realizar el trabajo, el
material no entregado a tiempo, la falta de integracin y muchos otros. Los riesgos varan para cada proyecto, pero deben identificar los principales riesgos para un proyecto tan pronto como sea posible. Los
planes deben hacerse para evitar los riesgos o, si el riesgo no puede evitarse, mitigarlo con el fin de disminuir su impacto si ocurre. Esto se conoce en todas las disciplinas de gestin como Gestin del Riesgo.
Hay que tener clara una cosa: no se puede gestionar todos los riesgos porque podran ser demasiados y, no todos los riesgos, tienen el mismo impacto. En este caso, es importante identificar todos los riesgos,
estimar la probabilidad de que se produzcan y estimar su impacto en el proyecto; luego, multiplicar los dos nmeros juntos para obtener el factor de riesgo. Los factores de alto riesgo indican los riesgos ms
severos y, estrechamente, deberan gestionarse los diez principales factores de riesgo ms altos.
Constantemente hay que revisar los riesgos y estar alerta por otros nuevos que puedan ocurrir en cualquier momento.
CONTEXTO GENERAL DE LA GESTIN DE PROYECTOS

DEFINICIONES BSICAS
Nos centraremos en la definicin estndar que define el Project Management Institute, responsable de la definicin de la PMO, uno de los estndares ms seguidos en el mundo y en el que nos vamos a basar.
Segn PMI un proyecto se define como un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado nico.. La definicin incorpora varias caractersticas sobre las que merece la
pena pararse.:
Temporal. Es decir, que tiene un comienzo y un final, algo que, por desgracia, en muchos proyectos parece no ser as dada la increble habilidad de los gestores para alargar el desarrollo del proyecto
hasta lmites insospechados. El final se logra cuando los objetivos se han alcanzado o cuando se tiene que abandonar el proyecto, porque est claro que no se va a conseguir y, no merece la pena seguir
con l.La duracin puede ser de das o de aos, no hay lmite. La caracterstica temporal tambin se aplica en la gestin de proyectos a otros factores, como por ejemplo, la oportunidad o ventana de
oportunidad de ponerlo en marcha, ya que, o se desarrolla en ese marco o no tiene sentido (por ejemplo, una licitacin). Y tambin, se aplica al propio equipo del proyecto ya que generalmente los
equipos son temporales, es decir, se crean ad hoc para desarrollar ese proyecto y una vez terminado se disuelven.

 Productos, servicios o resultados nicos. Aqu podemos incluir productos cuantificables, bien sean productos finales o componentes; capacidad de prestar servicios, como por ejemplo funciones de
negocio o mejoras en procesos; o incluso, la materializacin de nuevos conocimientos, en forma de papers o informes fruto de proyectos de investigacin. Una de las caractersticas de los productos o
servicios producidos en un proyecto es la unicidad de los mismos, la especificada o singularidad, ya que cada proyecto produce entregables distintos. Por ejemplo, cada modelo de coche desarrollado
con su proyecto es distinto.
Gradualidad. Adems de temporal y nico los proyectos se desarrollan mediante pasos sucesivos. Al principio, un proyecto tiene un aspecto a 33.000 pies, de muy alto nivel y, a medida que se va
formalizando se hace cada vez ms explcito y ms detallado, tanto en las tareas como en los productos finales. La elaboracin gradual de las especificaciones debe ser coordinada cuidadosamente con
la definicin adecuada del alcance del proyecto, sobre todo si se origina en virtud de un contrato. Una vez definido, el alcance del proyecto debe controlarse cuidadosamente. Se ver todo este tema ms
en profundidad a lo largo del curso.

LA GESTIN DE PROYECTOS
El primer desafo de la gestin de proyectos es la de asegurar que un proyecto ser entregado dentro de las limitaciones definidas. El segundo reto ms ambicioso es la asignacin optimizada y la integracin de
los inputs, las entradas, los insumos necesarios para cumplir con esos objetivos predefinidos. Por lo tanto, el proyecto es un conjunto seleccionado de actividades elegidas para utilizar recursos (tiempo, dinero,
personal, materiales, energa, espacio, disposiciones, etc.) destinados a cumplir con los objetivos predefinidos cuidadosamente seleccionados.
Cuando se habla de direccin de proyectos en realidad se est hablando de algo mucho ms amplio que incluye otras estructuras y elementos en los que se enmarca un proyecto. Podramos, de esta manera,
establecer una cierta estructura, una cierta jerarqua que comprende lo siguiente:

2. Portafolio de proyectos
Un portafolio o cartera de proyectos (o programas), es un conjunto de proyectos que se agrupan para facilitar la gestin. En este caso, los proyectos no tienen que estar relacionados. El principal objetivo de los
portafolios de proyectos es el poder gestionar el presupuesto sobre la base de maximizacin del beneficio de manera que se puedan evaluar ms fcilmente, de todo el conjunto de proyectos existente, cules
son los proyectos ms adecuados en ese momento; que van a producir los retornos ms importantes. Otra ventaja de los portafolios es que permite distribuir los proyectos entre incrementables y radicales;
optimizando as los recursos.
3. Programas
Un programa es un grupo de proyectos relacionados cuya direccin se realiza de manera coordinada para obtener beneficios y sinergias que no se podran obtener si se realizara de manera individual. Por
ejemplo, un programa para un nuevo modelo de coche puede dividirse en proyectos para cada componente del coche, mientras que se realiza la cadena de montaje en otro sitio. A diferencia de la direccin de
proyectos, la direccin de programas es la direccin centralizada de un grupo de proyectos para lograr los objetivos estratgicos del programa.
5. Subproyectos
Los proyectos se dividen en subproyectos para poder gestionarlos ms fcilmente. Un subproyecto tiene categora de proyecto aunque pertenezca a otro proyecto ms grande y debe ser dirigido como tal. Son
los candidatos tpicos a la externalizacin. Algunos ejemplos pueden ser: subproyectos basados en el proceso del proyecto, como una fase del ciclo de vida del proyecto, que veremos ms adelante; o
subproyectos basados en una tecnologa o tcnica en particular, como por ejemplo, todo el tema elctrico; o subproyectos que involucren tecnologa especializada.
6. Oficina de Gestin de Proyectos
Una PMO Oficina de Gestin de Proyectos se encarga de supervisar la direccin de los proyectos. No tiene que haber ninguna relacin entre ellos (aunque puede que la haya). La nica coincidencia es que se
estn desarrollando al mismo tiempo. La PMO hace hincapi en la planificacin coordinada, la priorizacin y la ejecucin de los proyectos.

LAS RESTRICCIONES EN LA GESTIN DE PROYECTOS

Como cualquier tarea humana, los proyectos se tienen que realizar y entregar con ciertas restricciones o limitaciones. Tradicionalmente, estas restricciones son el alcance, tiempo y coste. Podemos clarificar el
alcance un poco ms e incluir la calidad del mismo como una cuarta limitacin.
Vamos a ver las restricciones:
Tiempo: Se refiere a la cantidad de tiempo necesario para completar todas las tareas contribuyendo a la finalizacin de cada componente. Los cambios e incrementos en los requisitos normalmente
significan un aumento de tiempo y un aumento de costes. Una limitacin en el tiempo podra significar un aumento de los costes y reduccin del alcance y, un presupuesto ajustado puede significar
ms tiempo y reducir coste.
Coste: Las restricciones de coste se refiere a los importes presupuestados para el proyecto. El coste para desarrollar un proyecto, depende de diversas variables, pero principalmente estn el precio
de los recursos humanos, el precio del material y, del equipo.Los cambios e incrementos en los requisitos normalmente significan un aumento de tiempo y un aumento de costes. Una limitacin en el
tiempo podra significar un aumento de los costes y reduccin del alcance y, un presupuesto ajustado puede significar ms tiempo y reducir coste.
Alcance: Se refiere a los requisitos especficos para el producto, para entregar el proyecto. Los cambios e incrementos en los requisitos normalmente significan un aumento de tiempo y un aumento
de costes. Una limitacin en el tiempo podra significar un aumento de los costes y reduccin del alcance y, un presupuesto ajustado puede significar ms tiempo y reducir coste.

LOS INTERVINIENTES EN EL PROCESO

Las personas desempean papeles diferentes en un proyecto y sus interacciones pueden ser complejas, especialmente si alguno de los participantes tiene ms de un rol esencial en el proyecto.
Estos son los roles bsicos de un proyecto:

Patrocinador
Persona u organizacin funcional
Clientes / Usuarios
Gerentes de operaciones
Oficina de Gestin de Proyecto
Colaborador de proyecto
Director de proyecto

EL DIRECTOR DEL PROYECTO

Lo primero que tenemos que tener claro es que un director de un proyecto es el mximo responsable y el mximo lder dentro del proyecto. Las decisiones finales, as como la resolucin de conflictos estarn al
orden del da en el desarrollo del proyecto (no existe el proyecto tranquilo, deca un experto con ms de 500 proyectos a sus espaldas). Por eso, cuanta ms capacitacin tenga en las reas que vamos a ver
a.
Analizaremos los roles, las habilidades y los conocimientos requeridos que ha de adquirir el Director de un proyecto. Bsicamente, los roles esenciales del gerente del proyecto son:

Gestionar el proyecto siguiendo generalmente buenas prcticas reconocidas de gestin de proyectos.

Determinar (en coordinacin con la oficina de gestin de proyectos o accionistas) que metodologas especficas y procesos sern ejecutados para un determinado proyecto.
Definir o influir en los aspectos de gestin de proyectos: chrter, programacin, presupuestos y recursos, gestin de riesgo. Reporte del estado del proyecto a los accionistas.
Tomar la direccin del patrocinador sobre los cambios al proyecto.

Dado que las organizaciones estn en diversos niveles de madurez respecto a la gestin del proyecto, los lmites exactos de la funcin de un director pueden cambiar no solo de una organizacin a otra,
sino tambin de acuerdo con el proyecto. El director, para que tenga xito, debe tener una imagen o idea clara y elaborada, sobre su desempeo dentro de un proyecto especfico. Su rol debe estar
definido con el patrocinador y los directivos de la organizacin.

En cuanto a las habilidades, los principales atributos deseados y buscados en un director de proyecto son diversos. Es muy difcil que un director rena todos pero s que al menos, se vean maneras en cada uno
de ellos. Los atributos son:
Liderazgo.
Habilidades para la resolucin de problemas.
Habilidades de toma de decisiones.
Habilidades de negociacin.
Habilidad para la simplificacin
Habilidades de comunicacin y coordinacin.
Atencin a los detalles.
Ser capaz de comprender a los individuos.
Ser capaz de hacer frente a la ambigedad, reveses y decepciones.
Ser capaz de ver objetivos orientados a resultados organizativos.
Actitud positiva.
Polticamente correcto y hbil.
Los principales conocimientos necesarios para un director de proyectos son:

Conocimientos en direccin de proyectos..

Conocimientos especficos en funcin del proyecto
Conocimientos del contexto del proyecto
Conocimientos de direccin general.
Conocimientos de relaciones interpersonales.

EL CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO

:
1. Fase de definicin En la fase de definicin, se establece el objetivo del proyecto junto con el enfoque de ejecutarlo. Una vez que el proyecto est oficialmente autorizado, se forma un equipo. La fase de
definicin incluye la planificacin de proyectos donde se identifica cada tarea que tendr que ser ejecutada, asignada y programada. Tambin debe incluir anlisis de riesgos y la definicin de criterios que se
utilizarn para aceptar el proyecto como exitoso. La planificacin incluye identificar la autoridad para ser utilizado y la cadena de mando.
2. Fase de construccin / Desarrollo
Durante la construccin, se ejecutan las tareas. Es el trabajo del director del proyecto el asegurarse de que se ejecuta correctamente y, que los productos de trabajo estn a la altura de las normas establecidas
durante la fase de planificacin. El equipo no debe ocuparse de tareas que se van a ejecutar sino de resolver los problemas que surgen en el camino.

3. Fase de cierre En esta ltima etapa, el director debe asegurarse de que el proyecto es llevado a su correcta finalizacin. La fase de cierre se caracteriza por la redaccin de un informe de revisin serio del
proyecto, que contenga una aceptacin formal del producto final por el cliente.
Analizando el grfico podemos hacer algunas consideraciones y caractersticas comunes a todos los proyectos en el desarrollo de su ciclo de vida:
Para empezar, los costes y los niveles de dotacin de personal son bajos al principio, ms altos hacia el final y bajan rpidamente a medida que el proyecto termina.
La probabilidad de completar con xito el proyecto es ms baja y, por lo tanto, el riesgo y la incertidumbre son ms altos en el inicio del proyecto.
La probabilidad de completar con xito el proyecto es progresivamente mayor a medida que el proyecto contina.
La capacidad de los intervinientes para influir en las caractersticas finales del producto del proyecto y el coste final del proyecto es mayor al comienzo y, baja progresivamente a medida que el proyecto
contina.
Por ltimo, es importante resear que al final de cada fase se realizar una revisin de lo desarrollado en el proyecto hasta la fecha para determinar si este debe continuar en su fase siguiente, si se debe
abandonar el proyecto y, para detectar y corregir errores.

FASES DEL PROYECTO EN RAZN DE LOS PROCESOS

Existe otra manera, mucho ms extendida y orientada a la prctica de la gestin de los proyectos, de estructurar el desarrollo cronolgico de un proyecto. Estas fases son:
1.
2.
3.
4.
5.

Inicio
Planificacin
Desarrollo
Seguimiento
Cierre

1. Fase de inicio del proyecto Los proyectos a desarrollar se seleccionan a partir de una cartera o portafolio que compiten unos contra otros, para desarrollarse en base a diversos factores que incluyen el
anlisis de coste/beneficio y poltica. La seleccin de proyecto es el proceso de analizar las ventajas potenciales del proyecto y sus gastos estimados y, determinar si deberan ejecutarse. El inicio del
proyecto es el paso ms importante en la definicin formal y la autorizacin de un proyecto. En la mayora de las organizaciones comienza con un documento de proyecto, pero otras organizaciones crean ese
documento de proyecto despus de que se haya hecho una planificacin.
.
2. Fase de planificacin de proyecto Consiste en crear un documento constante, coherente e integral que formaliza y detalla el trabajo a realizar en cada momento. Es una gua para la ejecucin y control del
proyecto. Algunas caractersticas a destacar:
Especifica la cadena de mando y las lneas de comunicacin entre los diferentes accionistas.
La herramienta ms importante para la planificacin del proyecto es la Estructura de Desglose de Trabajo (EDT).
Divide el proyecto en un diagrama orientado al producto o tarea.
Los proyectos estn expuestos a riesgos y, esos riesgos, deberan considerarse durante esta fase de planificacin.
Los proyectos pueden estimarse en un enfoque de arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba. Un enfoque de arriba hacia abajo es aceptable en las primeras etapas de planificacin.
Los diagramas de red deben usarse para identificar las relaciones entre tareas.
El mtodo del Camino Crtico es la herramienta ms importante para la estimacin de plazos.
En ocasiones puede ser interesante seguir tcnicas de Fast Tracking de cara a acelerar el calendario. Eso s, se aumentan en ese caso los riesgos del proyecto.
Los recursos humanos son los que realmente ejecutan el proyecto por lo que se debe examinar cuidadosamente el uso de los mismos y su disponibilidad.
La nivelacin de los recursos debe utilizarse para equilibrar los recursos y usarlos con ms eficacia a lo largo de la vida del proyecto, aunque eso puede retrasar los plazos.

3. Fase de ejecucin del proyecto La ejecucin de proyecto consiste en completar las tareas especificadas en el calendario, siguiendo los procedimientos especificados en el plan de proyecto.
El director debe reunir al equipo y gestionar a cada individuo desde los puntos de vista de recursos humanos y tcnicos. Durante la ejecucin del proyecto, el rol del director es el de motivar a los miembros del
equipo y mantenerlos encauzados.
4. Fase de control y seguimiento del proyecto El control del proyecto consiste en realizar un seguimiento del mismo con el fin de determinar si se est siguiendo el plan de proyecto y cmo. La disciplina clave
del control del proyecto es la Gestin del Cambio, que es un proceso formal para identificar las peticiones de cambio, sometindolos a un proceso de toma de decisiones e implementando dicha decisin. Los
progresos de los proyectos deben ser reportados con frecuencia y, el uso de tcnicas como Earned Value (Valor Ganado u Obtenido) debe considerarse para gestionar el control de los proyectos.
En caso de retrasos prolongados deben usarse tcnicas de fast tracking o seguimiento rpido, ya mencionadas en la fase anterior.
5. Fase de cierre de proyecto La terminacin de proyecto es un proceso que no se debe pasar por alto y consiste en cerrarlo de una manera ordenada. Cuatro puntos a tener en cuenta en el cierre de un
proyecto:
El cierre de proyecto se debe evaluar y, las lecciones aprendidas y mejores prcticas se deben comunicar a la organizacin e incorporarlas para su uso en futuros proyectos.
El equipo se debe disolver de una manera ordenada.
An si un proyecto se anula antes de la finalizacin, el proyecto se debe cerrar correctamente.
La documentacin de cierre de un proyecto puede ser la entrada para otro proyecto.

REAS DE CONOCIMIENTO EN LA DIRECCIN DE PROYECTOS

Puesto que el conjunto de conocimientos de una buena direccin de proyectos se representa alrededor de los procesos, es importante recordar qu es un proceso: una secuencia de pasos para lograr una
unidad lgica de trabajo, descrito independientemente de cualquier aplicacin particular que es llevado a cabo por la empresa para lograr su misin.
La clasificacin hecha por el PMI ha quedado como una buena manera de estudiar esta materia. No obstante, para la aplicacin prctica de esta gua metodolgica es ms conveniente seguir la agrupacin por
fases. Las diez reas de conocimiento definidas son:
1. Gestin de integracin de proyectos. Se encarga de asegurar que todos los elementos del proyecto se coordinan adecuadamente.
2. Gestin de alcance de proyecto. Se encarga de cumplir el alcance del producto contrastado contra los requisitos exigidos.
3. Gestin de tiempo de proyecto. Se encarga de que el proyecto termina en el plazo previsto.
4. Gestin de costes de proyecto. Se encarga de que el proyecto termine con el presupuesto asignado.
5. Gestin de calidad de proyecto. Se encarga de que el proyecto termine con un producto final que satisface las necesidades previstas.
6. Gestin de recursos humanos. Se encarga de gestionar adecuadamente todas las personas que intervienen en el mismo.
7. Gestin de comunicaciones de proyectos. Se encarga de que se genere la informacin adecuada del proyecto y de que se distribuya a todos los interesados en el momento adecuado.
8. Gestin de riesgo de proyecto. Se encarga de identificar, analizar y dar respuesta a todos los riesgos del proyecto.
9. Gestin de compras. Se encarga de adquirir los bienes y servicios necesarios, de los proveedores adecuados.
10. Gestin de los intervinientes. Se encarga de gestionar y definir las relaciones que existen entre todos los stakeholders o intervinientes en el proyecto. Esta rea de conocimiento es nueva en la versin
5 del PMBOK.

LOS PROYECTOS EN EL MARCO DE LAS ORGANIZACIONES

Vamos a ver a continuacin los principales elementos de la organizacin a los que tenemos que prestar considerable atencin en el desarrollo de un proyecto.

Factores Ambientales de la Empresa (FAE) Los Factores Ambientales de la Empresa (FAE) son elementos que rodean e influyen en el xito del proyecto. El PMI P roject Management Institute considera a las
FAE como las entradas relacionadas con un tercio de todos los procesos de gestin del proyecto. Es decir, que en casi todos los procesos tenemos que tener en cuenta estos factores.

Activos de la empresa en el mbito de la gestin de proyectos

Este tipo de activos son los mtodos de gestin de proyectos e instrumentos que se pueden usar en la planificacin y ejecucin. Representan el conocimiento adquirido de otros proyectos as como instrumentos
de gestin de proyectos usados por la organizacin. Segn el PMI, estos activos se usan como entradas en ms de la mitad de todos los procesos de gestin de proyectos, por tanto, es importante tener el
acceso a esta informacin.

LA ORGANIZACIN FUNCIONAL Y SU INFLUENCIA EN LA DIRECCIN DE PROYECTOS

Los proyectos se ejecutan dentro de las organizaciones y por las organizaciones; estn influenciados por cmo las organizaciones actan y funcionan. El componente clave organizativo es su madurez en la
gestin de proyectos y slo por este elemento, las organizaciones se pueden clasificar como: organizaciones basadas en proyectos o no basadas en proyectos.
Basadas en proyectos. La mayor parte de trabajo se hace alrededor de proyectos: los equipos se forman y se disuelven segn necesidad y los contribuyentes al proyecto fluyen de un proyecto al
siguiente.
En una organizacin no basada en proyectos, mayormente se trabaja por reas funcionales (departamentos) y los equipos son ms o menos permanentes.
La organizacin funcional es la clsica organizacin jerrquica donde cada empleado pertenece a un departamento o rea funcional y reporta a un superior jerrquico del que recibe todas las indicaciones e
instrucciones.

LOS PROYECTOS EN EL MARCO DE LAS ORGANIZACIONES (VI)

En este caso, un gestor funcional toma el liderazgo en la direccin del proyecto. Cada empleado tiene un superior claramente identificado. Los miembros de los staff se agrupan por su especializacin. Y hay una
fuerte especializacin.
El alcance del proyecto en este caso est limitado por los propios trminos de la organizacin. El director del proyecto no tiene autoridad formal en los recursos y debe delegar en estructuras informales de poder
y en sus habilidades propias para poder obtener los recursos que necesita.
Organizacin orientada a proyectos. En este tipo de organizaciones la mayor parte del trabajo se realiza por equipos que se forman para ejecutar los proyectos y, los directores de proyectos tienen autoridad
formal e independencia.

Las caractersticas principales son:

Estn fuertemente orientadas a proyectos.
Tienen una mejor integracin entre las distintas competencias.
Tienen una menor eficiencia en la utilizacin de recursos.
Para cada proyecto se establece una estructura vertical separada y todos los miembros del proyecto reportan a un nico responsable.
Organizacin matricial. En este tipo de organizaciones se establece un acuerdo entre los objetivos del proyecto y las metas del negocio. La coordinacin se obtiene a travs de una organizacin funcional. Y en
la toma de decisiones, la gestin de conflictos, en complicada.

Hay tres tipos de organizaciones matriciales: dbilmente matriciales, equilibradas y fuertemente matriciales. A continuacin se muestran esquemas de cada una de ellas:

TEMA 2 REA DE CONOCIMIENTO DE INTEGRACIN DE PROYECTOS

La gestin de la integracin de proyectos es el rea de conocimientos sobre gestin de proyectos que cubre los procesos requeridos para asegurar que los diversos elementos del proyecto estn coordinados.

A continuacin, se detallan los procesos que forman parte de la Gestin de la Integracin del Proyecto, clasificados en cada una de las fases del proyecto, con una breve descripcin:

Desarrollar el acta de constitucin. Importantsimo proceso que veremos con ms detalle. Se desarrolla en la fase de inicio. Es el proceso de desarrollar un documento que autoriza formalmente la
existencia de un proyecto y otorga al director la autoridad necesaria para asignar y obtener los recursos necesarios para desarrollar el mismo.
Desarrollar el plan de direccin del proyecto. Se desarrolla en la fase de planificacin. Es el proceso encargado de definir, preparar y coordinar todos los planes secundarios e incorporarlos en un plan
integral.
Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto. Es la fase de ejecucin. Es el proceso de ejecutar y llevar a cabo el trabajo definido en el plan anteriormente citado, el Plan de Direccin del Proyecto.
Seguimiento y control del trabajo del proyecto. Seguir, revisar e informar de los avances del proyecto, as como de las posibles desviaciones.
Control integrado de cambios. Importantsimo tambin es este proceso por el que se analizan todas las solicitudes de cambio que se desean realizar en el proyecto.
Cierre del proyecto. Proceso que consiste en finalizar todas las actividades y fases pendientes del resto de grupos de procesos.

La gestin de la integracin del proyecto es fundamental porque, a lo largo de la vida del proyecto, se producen numerosas interdependencias entre procesos. Por ejemplo, en una estimacin de costes son
necesarias e intervienen las reas de conocimiento de costes, tiempo y gestin de riesgos del proyecto. Tambin, puede ser necesario integrar todos los productos finales con las operaciones en curso o con la
planificacin estratgica.

GESTIN DE LA CARTERA DE PROYECTOS

Aunque no est propiamente considerado por la gua PMI, es muy interesante tener una visin justo en el momento en que se desarrolla la integracin del proyecto, del concepto de gestin de la cartera de
proyectos (Project Portfolio Management o PPM, en ingls, siglas que son habituales en la literatura de Gestin de Proyectos).
Cul es la razn de PPM? Antes de que los proyectos puedan ser ejecutados deben ser seleccionados de entre otros proyectos de la organizacin. Y es aqu dnde entra en juego esta minidisciplina de
gestin, ya que PPM ofrece tcnicas para poder discriminar y seleccionar los proyectos adecuados.
Vamos a ver dos enfoques bsicos:
1. Anlisis de coste/beneficio
2. Modelo de Puntuacin o Scoring

1. Anlisis de coste/beneficio
Es un enfoque tradicional que intenta cuantificar los costes y ahorros (o ingresos) asociados con proyectos potenciales. Existen una gran variedad de tcnicas:
Valor Actual Neto (VAN): es un mtodo para evaluar proposiciones de inversin en el cual el valor es igual al valor actual o de futura rentabilidad, descontado al valor del capital, menos el valor actual del coste
de la inversin. En general, mientras mas alto es el VAN, mejores sern los beneficios o rentabilidad del proyecto.

Anlisis del coste del ciclo de vida: se entiende por coste del ciclo de vida al coste total de propiedad de un activo. Significa incluir no solo los costes financieros, as como los costes ambientales y sociales.
TIR o Tasa Interna de Retorno: promedio geomtrico de los rendimientos futuros esperados de dicha inversin y, que implica, por cierto, el supuesto de una oportunidad para reinvertir. En trminos simples,
diversos autores la conceptualizan como la tasa de descuento con la que el valor actual neto o valor presente neto(VAN o VPN) es igual a cero.
Retorno de la Inversin (ROI). Razn financiera que compara el beneficio o la utilidad obtenida en relacin a la inversin realizada, vale decir, representa una herramienta para analizar el rendimiento que la
empresa tiene desde el punto de vista financiero.

Plazo de recuperacin o Payback. Este mtodo permite calcular el plazo que se tardar en recuperar el desembolso inicial efectuado y, se seleccionarn las inversiones que tengan menor plazo de
recuperacin. El VAN suele ser el enfoque ms frecuente, pero el anlisis de coste del ciclo de vida es tambin una forma muy efectiva para evaluar proyectos.
A pesar de todas las tcnicas, la seleccin y evaluacin de proyectos no es una ciencia cierta y tiene una serie de limitaciones:
Difcil de aplicar a ciertos proyectos.
El proyecto puede que tenga beneficios intangibles.
El proyecto puede ser estratgico.
El no tener en cuenta importantes factores cualitativos o subjetivos puede distorsionar la seleccin del proceso.

2. Modelo de Puntuacin o Scoring

Existen una amplia variedad de modelos de puntuacin y scoring. La mayora de los modelos estn basados en un nmero limitado de criterios considerados de importancia. Los criterios generalmente incluyen
factores cualitativos y cuantitativos y los factores estn frecuentemente ponderados para reflejar su importancia en el proceso de seleccin. Cada proyecto es evaluado contra todos los criterios y, se obtiene una
nica puntuacin por proyecto. Los proyectos con la puntuacin ms alta reciben financiacin.

Una limitacin de estos modelos de scoring es identificar una mtrica apropiada para cada criterio. Los resultados de estos modelos son altamente dependientes de los pesos asignados a los diferentes criterios
de seleccin. Los modelos obligan a reducir un conjunto multidimensional de criterios en un slo nmero. Igual que el anlisis tradicional de coste/beneficio, estos modelos se enfocan en un proyecto a la vez. Es
el llamado proyecto de factibilidad.Un proyecto de factibilidad es un proyecto destinado a probar o refutar la adecuacin de las soluciones tecnolgicas bajo unas restricciones existentes (a veces llamado
proyecto prueba de concepto). Un estudio de factibilidad es el mtodo y tcnica utilizada para la estimacin de datos tcnicos, de costes y recursos para determinar el potencial y la practicidad de la
consecucin de los objetivos del proyecto.

Control de cambio integrado

En este mbito de la gestin del proyecto se encuadra tambin la gestin del control de cambios.
El cambio es una realidad en cualquier situacin de proyecto. Los proyectos se desarrollan sobre una base temporal, una lnea de tiempo y, ese tiempo, trae nuevas circunstancias y condiciones. Los proyectos
tambin son desarrollados por personas y, las personas tienen nuevas ideas, reconocen errores y cambian de opinin. En este sentido, hay que avisar de que un gran nmero de proyectos fallan debido a scope

creeps. Los scope creeps se producen cuando aparentemente se hacen adiciones inconsecuentes al requisito. Cada uno de estos cambios podra no cargarse un proyecto, pero algunos de ellos pueden traer
consecuencias involuntarias y, su acumulacin drenar recursos y aadir tiempo al proyecto. La carencia del control del cambio da paso al requisito de cambio

El objetivo de control de cambio es evitar que el trabajo adicional cambie la direccin del proyecto sin la debida verificacin y supervisin.La gestin del cambio comienza al principio del proyecto mediante el
establecimiento de un plan de gestin del cambio. La gestin del cambio debe aplicarse no slo al producto final del proyecto (requisito), sino tambin a cada fase del trabajo creado durante el proyecto.
La gestin de cambio de un producto de trabajo empieza cuando este producto es revisado y aprobado.

Acta de constitucin del proyecto

El acta de constitucin del proyecto es un documento que define el proyecto y es utilizado por la alta direccin para marcar la creacin oficial del mismo. El acta es un documento formal diseado para servir
como un contrato para la creacin de los productos finales del proyecto. Su importancia es capital ya que el acta:
Es un contrato entre el proveedor y el grupo de gestin.
Especifica el presupuesto general, las limitaciones de tiempo, recursos y estndares.
Pretende ser una representacin dinmica de las especificaciones del proyecto en cualquier momento.
Describe lo que necesita ser logrado en el proyecto a alto nivel, especifica las caractersticas del producto final del proyecto.
Establece el objetivo del proyecto, su visin o estado futuro.
Ofrece al director de proyecto la autoridad de gestionar y pedir los recursos necesarios para el proyecto.

rea de conocimiento de integracin de proyectos (X)

El acta del proyecto debe contener como mnimo:

La necesidad comercial o de negocio por la que el proyecto debe afrontar.

La descripcin de los productos finales de los resultados deseados.
Los entregables intermedios.
Las limitaciones y restricciones.
La lnea base temporal.
La asignacin de los recursos presupuestarios.
Los recursos humanos necesarios.
La descripcin de los riesgos posibles.
Los principales intervinientes.

Plan de direccin del proyecto

El producto mas importante del proceso de la gestin de integracin del proyecto es el plan de gestin del proyecto. El plan de direccin del proyecto es un documento consistente, coherente e integral que
formaliza y detalla el trabajo a realizar. Es una gua para la ejecucin y control de proyectos y especifica la cadena de mando y los canales de comunicaciones entre los diferentes accionistas. Describe el modo
en que el proyecto ser ejecutado, monitoreado y ejecutado. Integra y consolida todos los planes secundarios y las lneas base.
El plan de direccin del proyecto puede incluir algn tipo de planificacin del proyecto, pero no deben confundirse.

Componentes de un plan de proyecto:

Acta de constitucin del proyecto

Enfoque o estrategia de gestin de proyecto
Informe de requisitos
Mtricas de referencia
Principales hitos
Personal y plan de gestin de personal
Plan de gestin de cambios
Plan de gestin del alcance

Plan de gestin de requisitos

Plan de riesgos y gestin de riesgos
Plan de gestin de calidad
Estructura organizativa
Fechas y costes estimados
Plan de gestin de RRHH
Plan de gestin de costes
Plan de gestin de comunicaciones

Tambin puede incluir: Estructura de Desglose de Trabajo (EDT), diagramas de red en cada fase, descripciones de las herramientas y tcnicas y, otras descripciones de las formas y mtodos utilizados en el
desarrollo del proyecto.
El plan de gestin de proyecto es elaborado progresivamente durante las fases de iniciacin y planificacin del proyecto. Algunos de estos planes podran empezar como prrafos simples y luego ser refinados
con el avance del proyecto. Por ejemplo, el plan de gestin de comunicacin podra comenzar tan simplemente como especificar que habr informes semanales de situacin y reuniones semanales de situacin.
La gestin del alcance es el proceso que garantiza que el proyecto incluya todo el trabajo necesario y solo el trabajo requerido para completar el proyecto con xito.
Los siguientes procesos son parte de la gestin de requisitos de proyecto:

Planificar la gestin del Alcance: crear un plan que documente cmo se va a definir, validar y controlar el alcance del proyecto.
Reunir requisitos: consiste en reunir y validar los requisitos para el proyecto.
Definir requisitos: la definicin de los requisitos consiste en progresivamente elaborar y documentar el producto o el resultado del proyecto. La planificacin de los requisitos consiste en detallar
el producto y los lmites del producto que se crearn con el proyecto.
Crear estructura de desglose de tareas: desglosar los productos del proyecto en sub-productos mas pequeos y manejables.
Validar el alcance: controlar los cambios de los requisitos del proyecto.
Controlar el alcance: verificar que los productos finales cumplan con los objetivos del proyecto.

No es objeto del curso repasar y detallar cada una de las actividades y tareas en profundidad. A continuacin, nos vamos a centrar en los cuatro aspectos fundamentales de esta rea de conocimiento: los
requisitos, la estructura de desglose de tareas o trabajo y la validacin y el control del alcance.

REQUISITOS DE PROYECTO
Los requisitos son el centro del plan de proyecto. Recuerda que la falta de requisitos adecuados es la mayor causa de fracaso de un proyecto.
Pautas de definicin de requisitos:

El mejor enfoque para definir los requisitos es a travs de la reaccin del usuario y entendimiento de los requisitos. Esto se puede hacer usando medios grficos o fsicos, prototipos, simulacin,
maquetas en pantalla, etc.
Tan importante como la descripcin de lo que se incluye en el proyecto es el mencionar lo que no se incluye.
Enfatizar en el cliente que lo que no est en los requisitos no est en el proyecto.
Indicar todas las asunciones y restricciones como parte de la definicin de proyecto.
Los requisitos del proyecto deben centrarse en las necesidades y no necesariamente en el cmo.
Establecer un procedimiento para especificar un cambio en los requisitos.
El diseo de aplicaciones conjuntas y otras nuevas tcnicas se deben tambin considerar.

Los requisitos pueden agruparse en categoras para permitir un mayor refinamiento y nivel de detalle. Estas categoras pueden ser:

Requisitos de negocio, como problemas u oportunidades de negocio y las razones por las que se desarrolla el proyecto.
Requisitos de los clientes y otros intervinientes.
Requisitos de los propios productos finales o soluciones, que describen las prestaciones, funciones y caractersticas del producto. Pueden ser funcionales y no funcionales.
Requisitos de transicin, que describen capacidades temporales, como la conversin de datos, por ejemplo.
Requisitos de calidad, que recogen los criterios necesarios para dar por bueno el proyecto con la calidad exigida.

Algunas de las tcnicas ms habituales para la gestin de los requisitos incluyen entrevistas, focus group, talleres especficos de tcnicas de creatividad (brainstorming, seis sombreros, mapas mentales,
diagramas de afinidad), cuestionarios y encuestas, diagramas de contexto o estudios comparativos.

DEFINICIN DEL ALCANCE

Proceso que consiste en el desarrollo de una descripcin detallada del producto y del proyecto. Tiene un objetivo muy claro y, es el de describir cules son los lmites del proyecto, mediante la especificacin de
los requisitos recogidos y aceptados y de los que no forman parte del mismo. La preparacin de un enunciado detallado del alcance es muy importante para el xito del proyecto. En esta primera fase se hace a
alto nivel y luego, durante la planificacin, se realiza ms en detalle.
En este proceso se realiza como hemos dicho la descripcin del alcance, los entregables principales y el trabajo necesario para crear esos entregables y, de las limitaciones y restricciones del proyecto. Puede
contener exclusiones explcitas del alcance, lo cual es muy til para no generar falsas expectativas a los interesados. Adems, sirve como gua para el equipo durante la ejecucin del proyecto.

El documento de alcance contendr, al menos, los siguientes puntos:

 Descripcin del alcance del producto. Caractersticas del producto o del servicio descrito en el acta de constitucin.
Criterios de aceptacin. Condiciones que deben cumplirse para que sea aceptado.
Entregables. Cualquier resultado que debe producirse para terminar un proceso. Pueden ser resultados complementarios, informes, documentacin.
Exclusiones. Lo que no entra en el proyecto.
Restricciones. Factores que limitan la ejecucin del proyecto. Pueden ser internas o externas. Por ejemplo, un presupuesto determinado, o una fecha o hito que haya que cumplir sine qua non.

ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE TAREAS (EDT)

La creacin de una EDT supone subdividir el trabajo del proyecto en componentes ms pequeos y ms fciles de manejar. Es interesante porque ofrece una visin mucho ms estructurada de lo que hay que
hacer en el proyecto. Es una descomposicin jerrquica del alcance total del trabajo a realizar por el equipo de proyecto. Es realmente el trabajo clave en la planificacin y control del proyecto. Debe realizarse
hasta que se llega a un paquete de trabajo.

Un paquete de trabajo es una tarea de la que puede realizarse una estimacin realista, puede ser fcilmente asignada y hacerse seguimiento de ella, no puede ser subdividida y puede completarse en
una cantidad determinada de tiempo. Tiene un producto final claramente definido y puede ser completado sin interrupcin.
Lo que hace que una porcin de tiempo sea manejable depende de la totalidad de duracin de un proyecto. En un proyecto de un ao de duracin, los paquetes de trabajo pueden durar desde 1 hasta 2
semanas. En un proyecto de un mes de duracin, un paquete de trabajo puede durar desde 1 hasta dos das.

La lnea base del alcance es la versin aprobada del enunciado del alcance, de la EDT y de su diccionario:
Enunciado del alcance: descripcin, entregables, supuestos y restricciones.
EDT: cada nivel descendente de la EDT es una definicin ms detallada del trabajo del proyecto. En la EDT a cada paquete de trabajo final se le asigna un identificador.
Diccionario de la EDT es el documento que proporciona informacin detallada sobre los entregables, actividades y planificacin de cada uno de los componentes de la EDT. Es un documento de apoyo.
El diccionario puede incluir:
Identificador del cdigo de cuenta
Actividades asociadas
Descripcin del trabajo
Recursos necesarios
Supuestos y restricciones
Estimaciones de costes
Organizacin responsable
Requisitos de calidad
Hitos del cronograma
Criterios de aceptacin

TEMA 3 PROCESOS DE GESTIN DEL TIEMPO

Consiste en asegurarse de que el proyecto estar listo en un marco de tiempo definido. Los principales procesos son los siguientes:

Planificar la gestin del cronograma. Proceso por medio del cual se establecen las polticas, los procedimientos y la documentacin necesaria para planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar o
controlar el cronograma del proyecto.
Definir actividades. El proceso en el cual las actividades a realizar estn definidas en detalle lo suficientemente como para ser asignadas. Los resultados de este proceso son listas y atributos
de actividades.
Secuenciar actividades. Es el descubrimiento o definicin de las dependencias entre las tareas. El resultado es un diagrama de red y/o una tabla de acitividades predecesoras.
Estimar los recursos de las actividades. Este proceso calcula las clases y cantidades de recursos (includos recursos humanos) requeridos para completar las actividades especificadas.
Estimar la duracin de las actividades. Este proceso determina el tiempo que se necesitar para completar cada actividad con una serie de recursos adquiridos.
Desarrollo del cronograma. Este proceso equilibra todas las entradas existentes para crear un programa que satisfaga los requisitos del proyecto y puede ejecutarse con los recursos
disponibles.
Control y seguimiento del cronongrama. Son actividades centradas en medir, informar y tomar acciones correctivas cuando es necesario, acerca del tiempo utilizado en la ejecucin de las
actividades y en alcanzar los plazos estipulados.

En algunas industrias, el tiempo, recursos y costes son ms intercambiables que en otras, por lo cual, la definicin del tiempo y recursos previos al coste a veces realmente no se da de esa manera. En algunos
casos, existen compensasiones entre recursos, tiempo y costes.

ELEMENTOS DE PLANIFICACIN DEL TIEMPO

Actividad. Es una tarea especfica del proyecto o grupos de tareas que requieren recursos y tiempo para completarse. Un elemento del trabajo realizado durante el proyecto. Las actividades usualmente son
subdivididas en tareas y las actividades multiples pueden componer una fase.
En este tema y en otros, usaremos indistintamente el trmino actividad y el trmino paquete de trabajo, que es la denomnacin utilizada por PMI.

Diagramas de red. Un diagrama de red es la representacin grfica de las actividades y sus secuencias. El siguiente diagrama de red muestra las tareas y sus relaciones de precedencia.

En este diagrama de red, las tareas estn representadas por los crculos y la secuencia u orden de ejecucin, estn representadas por flechas. Por ejemplo, una flecha yendo de la tarea 1 hasta la 2 significa que
la tarea 1 debe completarse antes de que la tarea 2 pueda completarse.

Los diagramas de red pueden hacerse de dos maneras: actividad en el diagrama de la flecha y la actividad en el diagrama de nodo. En la actividad en la flecha, las flechas representan las actividades. La idea es
que mediante la ejecucin de la actividad representada por la flecha el proyecto se mueve de un estado a otro. En la actividad en el diagrama de nodos, los nodos representan las tareas y las flechas
representan la relacin de precedencia. Mientras que la actividad en el diagrama de la flecha parece ser ms representativo de la realidad, la actividad en el diagrama de nodo, ha demostrado ser ms prctica,
como una manera de representar y de seguir un proyecto.

Los diagramas de red son la herramienta ms importante para la planificacin del proyecto; ilustran las tareas y sus relaciones en el tiempo. Los diagramas de red muestran qu actividades precedentes deben
ser completadas antes de que cualquier actividad determinada pueda ser iniciada y, qu actividades siguientes pueden iniciarse cuando se haya completado la actividad. Los sistemas del software como el MS
Project y Primavera, usan el concepto de diagramas de la red para definir y programar tareas.

Plan base. El plan inicialmente aprobado en las cuales las desviaciones sern comparadas a medida que avance el proyecto. El producto de un trabajo es algo que ha sido aprobado formalmente y que puede
ser cambiado solo a travs de los procedimientos de control de cambio formal.

Cronograma maestro. Es un resumen ejecutivo que identifica los principales componentes de un proyecto contra las fechas estimadas para el logro, particularmente esas fechas de logros que se sealan como
hitos.
Modelo de programacin. Un modelo de programacin es una representacin del plan para ejecutar las actividades del proyecto que incluye duraciones, dependencias y dems informacin de planificacin.
Comprende:
La presentacin/representacin del cronograma del proyecto.
Los datos del cronograma.
Los clculos que conducen al cronograma.
Plan de gestin del cronograma. Los procesos de gestin del tiempo del proyecto as como sus tcnicas y herramientas asociadas se documentan en el plan de gestin del cronograma, un plan secundario
integrado con el plan de direccin del proyecto que vimos en el tema anterior.
El plan para gestin del cronograma identifica un mtodo de planificacin y una herramienta de planificacin y establece el formato y los criterios para desarrollar y controlar el cronograma. El mtodo de
planificacin definir el marco y los algoritmos utilizados en la herramienta de planificacin para crear el modelo de programacin.
Algunos de los mtodos utilzados son el Mtodo del Camino Crtico y el de la Cadena Crtica, que veremos ms adelante.

PROCESO DE ESTIMACIN DE LOS RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES

La estimacin de recursos determina la calidad y cantidad de los recursos (personas, equipo y materiales) que deberan utilizarse cuando se les necesita para realizar actividades del proyecto.
Es un proceso interesante porque permite identificar el tipo, cantidad y caractersticas de los recursos; lo que permite realizar la estimacin de los costes y de la duracin del proyecto de una manera ms
precisa.

Grfica de Gantt
La grfica de Gantt es un mtodo usado para mostrar la ejecucin de las actividades en perodos de tiempo. Muestra superposiciones y actividades parcialmente concurrentes utilizando lneas horizontales para
reflejar el tiempo requerido por cada actividad. Una grfica de Gantt ilustra un programa de proyecto mostrando las fechas de comienzo y fin de las tareas que componen el mismo.
Las marcas o metas indican puntos importantes en la cronologa; normalmente se representan en la grfica de Gantt como diamantes, los cuales representan la culminacin o comienzo de una tarea siginificativa
o grupo de tareas.

Algunos conceptos clave que nos ayudan a comprender la planificacin del programa son:

El tiempo de trabajo. Se refiere al tiempo productivo necesario para completar un proyecto. Sin considerar descansos, vacaciones o fines de semana. Por ejemplo, se tardan cuarenta horas para escribir
un programa de informes.
El tiempo transcurrido. Se refiere al tiempo cronolgico e incluye el tiempo no productivo como la hora de comer y descansos.
La dependencia. Se refiere a lo que es necesario para comenzar otra tarea al terminar una. A veces, las dependencias pueden ser complejas como cuando las tareas precisan terminar o comenzar juntas
o cuando una tarea tendra que comenzar para que la otra termine.
Los avances y los retrasos son el tiempo transcurrido entre tareas que comparten dependencias. El retraso es el tiempo requerido entre tareas. Por ejemplo, la tardanza entre pedido de equipo y
recepcin. Avance (ventaja o retraso negativo) es cuando la actividad del sucesor debe comenzar antes de que el precursor se haya completado.

Tcnicas de estimacin del tiempo de trabajo

Calcular la duracin del tiempo de trabajo puede ser una actividad desconcertante para los directores de proyecto noveles. La verdad es que es difcil estimar cuanto va a durar una tarea determinada y, no hay
ningn mtodo perfecto de calcularlo. Uno mismo debe confiar en su juicio y los instrumentos y tcnicas disponibles; es importante entender que es mejor tener una estimacin, tan imperfecta como puede ser,
que no tener estimacin. Otro punto clave de aprendizaje es que las estimaciones del tiempo pueden y deberan ser revisadas una vez que el proyecto est en marcha.
A continuacin se detallan algunas tcnicas de estimacin de la duracin del trabajo.

MTODO DE LA RUTA CRTICA

El Mtodo de la Ruta Crtica, tambin conocido como CPM, es una tcnica que se utiliza para encontrar la ruta ms larga en un diagrama de red entre el comienzo y el final del proyecto, para determinar el
menor tiempo en el que un proyecto puede llevarse a cabo. El mtodo esencial para utilizar el CPM es la construccin de un diagrama de red del proyecto que incluye los siguientes aspectos:

Con estos valores, la metodologa del CPM calcula los tiempos de comienzo y fin para cada actividad, determina que actividades son crticas para la finalizacin de un proyecto (llamada la ruta crtica) y revela
esas actividades con float time. La ruta crtica es la secuencia de actividades de la red de proyecto con la mayor duracin total, determinando el menor tiempo posible para completar el proyecto.
Cualquier retraso de una actividad en la ruta crtica afecta directamente a la fecha de terminacin del proyecto previsto (en otras palabras, no hay tiempo flotador en la ruta crtica). Un proyecto puede tener
varias rutas crticas paralelas. Un camino paralelo adicional a travs de la red con la duracin total ms cortas que la ruta crtica se llama un camino sub-crtico o no crtico.
Existen dos tipos de floats que puede tener una actividad:

Fee FloatEs la cantidad de tiempo que puede retrasarse una actividad sin aplazar el inicio temprano de un sucesor inmediato.
Total FloatEs el tiempo total que se puede retrasar una actividad sin extender la duracin del proyecto.

Hay dos maneras de reducir el tiempo total transcurrido en un proyecto:

CrashingLa comprensin entre coste y cronograma son analizados para obtener la mayor cantidad de comprensin para el menor incremento de coste
Seguimiento rpidoHacer actividades en paralelo que, normalmente se haran en secuencia.
Tcnica de Revisin y Evaluacin de Programas (PERT)
Es otra tcnica para hacer la planificacin de un cronograma. Utiliza un diagrama de red. Tcnica que se usa para tareas que no han sido realizadas con anterioridad, por lo que las estimaciones no pueden
realizarse con un nivel razonable de exactitud. Utiliza la siguiente frmula para calcular la duracin estimada de las tareas:
Tiempo estimado PERT = (E optimista) + 4 X (E probable) + (E pesimista) ) / 6
Control del cronograma
El control del cronograma consiste en asegurar que el proyecto est siendo ejecutado como estaba planificado y que se completan las tareas segn los plazos en que iban a ser realizados. El control de
cronograma se refiere a:
Monitorear el estado de las actividades del proyecto.

 Gestionar los cambios de la lnea base del cronograma a fin de cumplir el plan.
El beneficio clave de este proceso es que proporciona los medios para detectar desviaciones respecto al plan y establecer acciones correctivas y preventivas para minimizar el riesgo.
La actualizacin del modelo de programacin requiere conocer el desempeo real hasta la fecha.
Entre las herramientas y tcnicas que se pueden utilizar para controlar el cronograma podemos estacar:
Revisiones de desempeo: que permiten medir, comparara y analizar el desempeo del cronograma en aspectos como la fecha de inicio y finalizacin, el porcentaje completado y la duracin restante
para completar el trabajo en ejecucin. Entre las diferentes tcnicas que se pueden utilizar se encuentran:
o Anlsisis de tendencias
o Mtodo del Camino Crtico
o Mtodo de la Cadena Crtica
o Gestin del Valor Obtenido

Software de gestin de proyectos

Tcnicas de optimizacin de recursos
Tcnicas de modelado
Adelantos y retrasos
Compresin del cronograma
Herramientas de planificacin

GESTIN DEL VALOR OBTENIDO

El anlisis de valor obtenido, en sus varias formas, es un mtodo de medida de rendimiento extensamente aceptado. Se usa para estimar el estado de un proyecto en trminos de calendario y presupuesto.
El valor ganado u obtenido es una medida del valor de trabajo realizado hasta el momento. Usa las estimaciones originales y el progreso actualizado para mostrar si los valores reales incurridos estn en
presupuesto y, si las tareas estn avanzadas o atrasadas respecto del plan base.
Responde a las siguientes cuestiones acerca del tiempo y presupuesto: donde estamos y hacia donde vamos?
El AVO implica calcular tres valores clave para cada actividad:

Valor Planificado (VP): es la porcin de los costes estimados aprobados con la intencin de ser gastados en una actividad durante un perodo asignado.
Coste Real (CR): es el coste total incurrido en cumplir con la actividad durante un perodo asignado.
Valor Obtenido (VO): es el valor del trabajo realmente completado.

Indicadores de rendimiento del Valor Obtenido:

TEMA 4 REA DE CONOCIMIENTO DE GESTIN DE COSTES

Alineado con la planificacin del proyecto, visto en el tema anterior, el presupuesto del proyecto es uno de los documentos ms importantes. La estimacin de costes se desarrolla por categoras y tipos de
costes y con base a la estructura detallada de trabajo. Luego, se aplican al cronograma para tener una curva de financiacin y una lnea base de costes.

Los procesos de gestin de costes pueden tambin analizar distintas opciones de costes con el fin de invertir ms, por ejemplo, en el desarrollo del proyecto de cara a tener un mejor mantenimiento del producto
final o al contrario, invertir menos, pero tener unos gastos mayores en actualizaciones posteriores.

PROCESOS DE GESTIN DE COSTES

Identificamos cuatro procesos en esta rea:

Planificacin de gestin de costes: establece los documentos, polticas y procesos necesarios para planificar, gestionar y ejecutar los gastos y controlar los costes del proyecto.
Estimacin de costes: consiste en averiguar una aproximacin de los costes de todos los recursos para ser utilizado en la realizacin de un proyecto.
Elaboracin del presupuesto: consiste en definir los costes base por cada componente principal de un proyecto. Los presupuestos son utilizados para garantizar la financiacin y seguir correctamente
el coste del proyecto.
Control de los costes: hacer seguimiento del estado del proyecto para ajustar los costes, actualizarlos y realizar los cambios oportunos si proceden.

En los proyectos pequeos, todos estos procesos se pueden considerar uno solo. Sin embargo, a efectos didcticos y de metodologa PMI es mucho ms efectivo estudiarlos por separado ya que cada uno
requiere de tcnicas distintas.
La gestin de costes debe tener en cuenta los requisitos de los interesados en el proyecto.

ESTIMACIN DE COSTES

La estimacin de costes es el proceso de realizar una aproximacin a los recursos monetarios necesarios para completar las actividades del proyecto. Estimar implica predecir; las estimaciones no son hechos.
A medida que el alcance del proyecto est definido ms en detalle, la estimacin de costes ser ms fiable. En proyectos que llevan una gran carga de investigacin y desarrollo y un alto grado de complejidad,
no es raro que las estimaciones tengan variaciones del ms/menos 50%. A medida que los detalles se van perfilando, la planificacin y el cronograma se van definiendo y, los riesgos se van identificando, por
consiguiente, el rango puede reducirse a un 10%.

Consideraciones clave:
Diferentes alternativas de costes deben ser consideradas y evaluadas.
El proceso de estimacin de costes debe considerar si el costo del trabajo de diseo adicional ser compensado por los ahorros previstos.

El coste de la estimacin considera dos tipos de gastos:

Costes asociados con la realizacin de tareas de proyecto, como materiales.

Gastos de salarios directos asociados con la administracin del proyecto.

Riesgos de estimacin del coste:

La ausencia de componentes de proyecto (EDT incompleto).
Conjeturas incorrectas.
Estimaciones descendentes tienden a ser ms bajas que las reales por falta de componentes.
Las estimaciones ascendentes son demasiado costosas de hacer.
Presiones polticas.

ELABORACIN DEL PRESUPUESTO

Se trata del proceso de agregar los costes estimados de las actividades individuales o paquetes de trabajo para establecer una lnea base de costes. La lnea base de costes es la que nos va a servir de
referencia para posteriormente medir las desviaciones que se producen en el proyecto. Incluye las estimaciones de costes y las reservas de contingencia para los riesgos identificados. El presupuesto es
diferente de la lnea base de costes ya que incluye los dos componentes anteriores: lnea base ms reserva utilizada, como hemos dicho, para cambios en la planificacin, alcance y dems contingencias. El
presupuesto se fragmenta para mostrar el coste del proyecto a lo largo del desarrollo del mismo.

Las estimaciones de costes de las actividades ms las reservas de contingencia para esas actividades, se suman en los costes de los paquetes de trabajo asociados, que a su vez se agregan en cuentas de
control. La suma de las cuentas de control proporciona la lnea base de costes. Las estimaciones de costes que dan lugar a la lnea base estn directamente ligadas a las actividades del cronograma, esto
permite disponer de una visin por etapas de la lnea base de costes, que se representa como una curva en S y que veremos en la figura siguiente:

Para determinar el presupuesto se pueden utilizar distintas tcnicas y herramientas. Destacamos las siguientes:
Agregacin de costes: la suma de los paquetes de trabajo de acuerdo con la EDT.
Anlisis de reserva: para establecer las reservas de contingencia como las reservas de gestin del proyecto.
Juicio de expertos: otras unidades, expertos externos, consultores, etc.
Relaciones histricas.
Conciliacin del lmite de financiamiento.

CONTROL DE COSTES

El control de costes es el proceso de seguimiento del estado del proyecto para actualizar sus costes y gestionar cambios en su lnea de base. El beneficio de este proceso es que propociona los medios para
detectar desviaciones respecto al plan con vistas a tomar acciones correctoras y minimizar los riesgos.
Para actualizar el presupuesto es necesario conocer los costes reales que se han producido hasta la fecha. Cualquier desviacin que se produzca (incremento) solo se puede aprobar a travs de los procesos de
aprobacin definidos. Es importante destacar que realizar un seguimiento del coste sin tener en cuenta lo que el proyecto lleva, solo sirve para ver si hay desviaciones o no en la lnea base. Una gran parte del
esfuerzo de control de costes se decide a analizar la relacin entre los fondos del proyecto consumidos y el trabajo real efectuado con esos fondos.

El control de costes del proyecto comprende:

Influir sobre los factores que producen cambios en la lnea base.

Asegurar que las solicitudes de cambio se producen de acuerdo a los procedimientos establecidos.
Gestionar los cambios.
Asegurar que los gastos no excedan de los fondos por perodo, por EDT, por actividad y por el total del proyecto.
Seguimiento del desempeo del trabajo en relacin a los gastos.
Informar a los interesados, de todos los cambios y del desarrollo del proyecto.
Realizar las acciones necesarias para mantener los costes en los mrgenes previstos.

Herramienta: Gestin del Valor Ganado

La principal herramienta para controlar los costes es la de Gestin del Valor Ganado. Es una metodologa que combina medidas de alcance, cronograma y recursos para evaluar el desempeo y el alcance del
proyecto. Integra la lnea base del alcance con la de costes, ms la lnea base de cronograma; para generar la lnea base de desempeo que facilita la evaluacin y la medida del desempeo y, del avance del
proyecto.
La gestin del valor ganado establece y hace seguimiento de tres dimensiones clave:

Valor Planificado: presupuesto autorizado que se ha asignado al trabajo planificado, sin contar con la reserva de gestin. Se adjudica por fase a lo largo del proyecto pero para un momento determinado
establece el trabajo fsico que debera haberse realizado.
Valor Ganado: medida del trabajo realizado en trminos de presupuesto autorizado para dicho trabajo . A menudo se utiliza para medir el porcentaje de proyecto que se lleva realizado. El director de proyecto
debe hacer seguimiento de este parmetro para determinar, tanto su estado actual como el total acumulado y de este modo, establecer las tendencias de desempeo. El valor ganado debe corresponderse con
el valor planificado y no puede ser mayor que el presupuesto.
Coste Real: coste incurrido por el trabajo llevado a cabo en una actividad durante un perodo de tiempo especfico. Por definicin, debe corresponderse con lo que se ha presupuestado.
Adems, se realizan seguimientos de las desviaciones o variaciones siguientes:
Variacin del cronograma: diferencia entre el valor ganado y el planificado. Determina en qu medida el proyecto est adelantado o retrasado en relacin con la fecha de entrega. Es una medida del
desempeo del cronograma del proyecto. Es una mtrica til ya que puede indicar un retraso del proyecto con respecto a la lnea base del cronograma.
Variacin del coste: es la suma del dficit o superavit presupuestario en un momento dado, expresado como la diferencia entre el valor ganado y el coste real. Es una medida del desempeo del coste del
proyecto. La variacin del coste es particularmente crtica porque indica la relacin entre el desempeo real y los costes incurridos
ndice de desempeo de cronograma: medida de eficiencia del cronograma que se expresa como la razn entre el valor ganado y el valor planificado. Refleja la medida de la eficiencia con la que el equipo
est desempeando su trabajo:
Un valor inferior a 1 indica que la cantidad de trabajo llevado a cabo es menor de la prevista.
Un valor superior a 1 indica que es mayor de la prevista.
ndice de desempeo del coste: medida de eficiencia del coste de los recursos presupuestados expresado como la razn entre el valor presupuestado y el real. Se considera la medida ms crtica y mide la
eficiencia del coste por trabajo completado:
Un valor inferior a 1 indica un coste superior al planificado respecto al trabajo completado.
Un ndice superior a 1 indica un coste inferior respecto al trabajo desempeado hasta la fecha.

REA DE CONOCIMIENTO DE GESTIN DE LA CALIDAD

La gestin de la calidad se aplica tanto al proyecto como al producto. Los procesos de calidad y las herramientas y las tcnicas para el producto pueden ser especficas de la industria y del propio producto. Las
del proyecto pueden ser las mismas para todos los proyectos. Ambas deben ser planificadas para asegurar que los resultados se ajustan a las expectativas y los objetivos.

El rea de conocimiento de planificacin de la calidad se centra en la cualidad (en trminos de calidad) de los proyectos procesados y los resultados. El proceso de planificacin de calidad se centra en la
identificacin de las normas, mientras que el proceso de aseguramiento de la calidad se centra en el desempeo del proyecto. El proceso de control de calidad se centra en evaluar los resultados del proyecto.
La calidad se consigue a travs de la planificacin, la direccin y la realizacin de las acciones que son consecuentes con el concepto de haz lo correcto desde la primera vez. Un esfuerzo dedicado a
establecer patrones para el trabajo, entendiendo los requisitos del cliente y poniendo en prctica los requisitos en toda la documentacin y acciones necesarias para infundir la calidad a proyectos.

REA DE CONOCIMIENTO DE GESTIN DE LA CALIDAD

Hay ciertas asunciones en la gestin de la calidad que se deben considerar:

La satisfaccin del cliente es un elemento clave del xito del proyecto. Puede ser definida como la conformidad a los requisitos y a la adecuacin del uso.
Es mejor planificar la calidad y prevenir que se produzcan y generen defectos y errores, que encontrarlos durante los procesos de seguimiento.
La base para la mejora de la calidad es la definida por Deming y Shewhart.
La mayor parte de la inversin en calidad llega desde la propia organizacin. Los procesos de calidad son procedimientos, certificaciones, inversiones y metodologas (como TQM o Six Sigma) que estn
contempladas por la empresa. Es responsabilidad del proyecto seguirlas.

Algunos de los trminos que es preciso contemplar y entender cuando se hablan de calidad son:

PROCESO DE GESTIN DE LA CALIDAD

Planificacin de calidad. El proceso requiere asegurar que el proyecto satisfaga las necesidades para las cuales se comenz.
Aseguramiento de calidad. Auditar los requisitos de calidad y los resultados de las mediciones de control de calidad para asegurar que se utilicen las normas y las definiciones operacionales adecuadas.

Control de calidad. Visin operacional de calidad durante la ejecucin del proyecto. Se llevan a cabo en puntos especficos a lo largo de todo el proyecto.
Existen dos clases principales de gestin de calidad que se llevan a cabo:

La calidad del proceso de gestin de proyecto.

La calidad de los productos de trabajo.

Calidad de la gestin del proyecto Controlar la calidad de la gestin del proyecto incluye los siguientes procesos:
Verificar que el plan del proyecto incluye las tareas segn las normas de proyecto.
Verificar que el plan del proyecto incluye la creacin de documentos definidos por estndares de proyecto.
Verificar que los documentos y procesos definidos en el plan del proyecto, en realidad estn siendo ejecutados.
Verificar que las fases previstas en el proyecto se estn realizando y que en realidad cumple con los requisitos para pasar la fase antes de continuar.

La calidad de los productos de trabajo El elemento ms importante para mantener la calidad alta de un proyecto es el de seguir una metodologa constante para su ejecucin. La gestin de calidad debera
comenzar con el proyecto. La calidad, no solo se refiere a la calidad de los programas creados, sino tambin al diseo tcnico, las especificaciones funcionales e incluso a la carta de proyecto.
La calidad ptima se alcanza al punto donde los ingresos incrementales de las mejoras igualan el coste incremental para asegurarlo.

PLANIFICACIN DE LA CALIDAD
Es el proceso de identificar los requisitos de calidad y los estndares del proyecto, sus entregables y, la documentacin de cmo el proyecto va a poder demostrar que est cumpliendo los requisitos de calidad.
El alcance y los procesos de compra, por ejemplo, se centrarn principalmente en las necesidades de calidad del producto, mientras que los procesos relacionados con planificacin, costes, riesgo e integracin
se centrarn ms en las necesidades del proyecto.

El plan de gestin de la calidad ser uno de los componentes del plan de gestin total del proyecto. Documentar la aproximacin al aseguramiento de la calidad, control de la calidad, mejora de la calidad y
mejora de los procesos. Las mtricas son medidas especficas que describen en detalle un atributo que ser medido y el valor numrico y tolerancia que el resultado necesita para ser aceptable. Algunos
ejemplos de mtricas pueden ser:

Nmero de defectos. Por ejemplo, no ms de 3 defectos por cada 100.000 partes.

Satisfaccin del cliente. Una media de 7,5 por cada 10 preguntas, con no menos de 6.
Presupuesto: el coste total del proyecto no pude irse a ms de un 10% del presupuesto asignado.

Las siete herramientas bsicas que se utilizan para realizar la planificacin de la calidad son:
Diagramas de Ishikawa
Diagramas de Flujo
Hojas de Verificacin
Diagramas de Pareto
Histogramas
Diagramas de Dispersin
Diagramas de Control

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
Proceso de auditar los requisitos de calidad y los resultados obtenidos a partir de las medidas de control de calidad a fin de garantizar que se utilicen los estndares de calidad y las definiciones adecuadas. El
beneficio de este proceso es que mejora los estndares de calidad. Implementa un conjunto de acciones y procesos planificados y sistemticos que se definen en el mbito del plan de gestin de calidad del
proyecto.

Las principales tcnicas que se utilizan para el aseguramiento de la calidad son:

Diagramas de Afinidad
Grficas de Programacin de Decisiones de Proceso (PDPC)
Diagramas de Interrelaciones
Diagrama de rbol

Matrices de Priorizacin
Diagrama de Red de la Actividad
Diagramas Matriciales

Otras herramientas que se utilizan son las auditoras de calidad, que son procesos estructurados cuyo objetivo es determinar si un proceso o las actividades del mismo; cumnplen con los estndares o reqsuitos
establecidos por la empresa o para el proyecto.

CONTROL DE CALIDAD
Es el proceso de monitorizar y registrar los resultados de la ejecucin de las actividades de calidad a fin de evaluar el desempeo y recomendar los cambios necesarios.
Existen varios beneficios en este proceso:

Identificar las posibles causas de un proceso de calidad malo y recomendar los cambios necesarios.
Validacin de los productos finales, entregables y, del desempeo de los requisitos exigidos.

El asegurar la calidad se debe realizar durante la planificacin del proyecto y en las fases de ejecucin para infundir confianza en los interesados, sobre los resultados del proyecto. Por otra parte, el control de la
calidad debe utlizarse para demostrar datos fiables de que se han cumplido los criterios y requisitos de aceptacin por parte de los interesados.

CONCEPTOS BSICOS DE CALIDAD

Six Sigma es una metodologa de mejora de negocio que sistemticamente mejora los procesos eliminando errores. Los errores se definen como unidades que no son miembros de la poblacin prevista.
El objetivo de Six Sigma es proporcionar alto rendimiento, fiabilidad y valor para el cliente final. Sigma (la letra griega o) se utiliza para representar la desviacin estndar (una medida de variacin) de una
poblacin y un Six Sigma cubre de 99,99% de la poblacin. El objetivo de Six Sigma es asegurar que al menos el 99,99% de los productos originados estn libres de defectos, especficamente solo 3,4 partes
defectuosas por milln.
Los catorce puntos de Deming. W. Edwards Deming redefini la calidad en la dcada de 1950 y, mientras que sus estudios fueron orientados hacia la produccin industrial, sus observaciones son pertinentes
a la administracin en general. l defini sus famosos catorce puntos de calidad:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Crear constancia de propsito hacia la mejora de producto y servicio, con el objetivo de ser competitivos y de seguir en el negocio para proporcionar empleo.
Adoptar la nueva filosofa. Estamos en una nueva era econmica. La gestin occidental debe despertar al reto, deben aprender sus responsabilidades y tomar el liderazgo para el cambio.
Eliminar la necesidad de inspeccin de forma masiva aadiendo calidad en el producto final como primera medida.
Acabar con la prctica de premiar al negocio sobre la base del precio de adjudicacin. En lugar de eso, minimizar el coste total.
Mejorar constantemente y eternamente el sistema de produccin y servicio para mejorar la calidad y productividad y, as disminuir costes.
Instituir la formacin en el trabajo.
Instituir el liderazgo. El propsito de liderazgo es el de ayudar a personas, mquinas y aparatos para hacer un mejor trabajo.

8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.

El liderazgo de gestin es necesario para el control general, as tambin, como el liderazgo de los trabajadores de produccin.
Diseminar el temor para que todo el mundo pueda funcionar con eficacia para la empresa.
Romper barreras entre departamentos. Personas en investigacin, diseo, ventas y produccin deben trabajar como un equipo para prever problemas de produccin.
Elimine eslganes, exhortaciones y metas para el personal pidiendo cero defectos y nuevos niveles de productividad. Estos lemas solo crean conflictos de relaciones.
Eliminar estndares de trabajo en la planta de la fbrica. Sustituya el liderazgo. Elimine la gestin por objetivos. Elimine la gestin por nmeros, metas numricas y sustituya el liderazgo.
La responsabilidad de los supervisores debe cambiar de nmeros absolutos a calidad.
Eliminar las barreras que quitan, al personal en la gestin y en la ingeniera, el derecho al orgullo de su profesionalidad. Esto significa la abolicin del aumento anual de mrito.

Principio de Pareto. El 80% de los problemas de calidad se originan por el 20% de los motivos. Una forma general de la Teora Pareto se ha comprobado para una gran variedad de acontecimientos. Se puede
resumir en que, la mayora de los problemas proviene de un pequeo nmero fuentes.

TEMA 5 REA DE CONOCIMIENTO DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS (RRHH )

La gestin de los Recursos Humanos (RRHH) del proyecto tiene que ver con las personas que realmente desempean la gestin del proyecto y el propio proyecto en s. Pueden realizarse todos los aspectos
tcnicos del proyecto de manera impecable, pero si no se dirige y lidera un equipo de manera eficiente, sin ninguna duda el proyecto no conseguir llegar finalmente a sus objetivos.
Hemos mencionado en el primer tema de esta asignatura a dos roles muy importantes: el patrocinador o sponsor y el director del proyecto. Otros dos grupos muy importantes de intervinientes son el equipo de
gestin del proyecto y el equipo de desarrollo del proyecto.

El primero se encarga de dar soporte al director del proyecto en las labores de gestin del mismo. A veces, se le conoce como el equipo principal, el comit de direccin del proyecto o algn otro nombre
similar que denote que son los encargados de dirigir el proyecto. Pueden no estar asignados full-time al proyecto, pero son responsables de ayudar al director en la direccin del mismo. Pueden incluir
planificadores, gestores de negocio, expertos tcnicos, financieros o cualquier otro rol apropiado que tenga sentido en el proyecto.
El equipo de proyecto, por otra parte, es un equipo ampliado que incluye a cualquier persona que est trabajando en el proyecto, incluyendo los recursos in-house como puedan ser proveedores,
subcontratas o partners tecnolgicos o de negocio.

REA DE CONOCIMIENTO DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS (RRHH)

Recordemos brevemente algunas definiciones:

Un director de proyecto es la persona asignada por la organizacin para liderar el equipo que es responsable de conseguir los objetivos del proyecto.
El equipo de gestin del proyecto, son los miembros del proyecto que estn directamente implicados en las actividades de gestin. En algunos proyectos pequeos, puede que coincida con el equipo
del proyecto.
El equipo del proyecto es el grupo de personas que proporciona los recursos y el soporte de cara a la consecucin de los objetivos.

PROCESO DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

Cuatro son los procesos que tienen que ver con la gestin de los RRHH en el mbito de un proyecto. Vamos a revisarlos brevemente:

Desarrollar un plan de recursos humanos: definir roles de proyecto y responsabilidades. Crear un plan de gestin de recursos humanos.
Adquirir un equipo de proyecto: asegurar los recursos humanos (personal) necesarios para un proyecto.
Desarrollar el equipo del proyecto: proceso de mejorar las competencias, la interaccin entre los miembros del equipo y el ambiente en general para lograr un mejor desempeo.
Gestionar el equipo de proyecto: supervisar el rendimiento del equipo, proporcionar un ambiente positivo de trabajo y asegurarse de que los miembros del equipo puedan trabajar en ptimos niveles.

PROCESO DE GESTIN DE RECURSOS HUMANOS

Estos procesos interactan entre s y tambin con otros procesos de la planificacin. Como resultado de estas interacciones podra ser necesario realizar tareas adicionales a lo largo de la vida del proyecto, del
tipo:

Despus de realizar una EDT puede que se identifiquen nuevas personas que se tengan que incorporar al equipo.
Segn se van incorporando personas, puede ser aconsejable realizar cambios o incluir como riesgos la ausencia de alguno de ellos.
Puede que sea necesario planificar nuevamente la duracin de las actividades y reestimarlas una vez que los miembros del equipo se han seleccionado ya que, la programacin de las actividades se ha
realizado con anterioridad a la seleccin del personal.

A continuacin se presenta el esquema con la descripcin general de la gestin de Recursos Humanos, con todas las entradas, salidas y tcnicas y herramientas utilizadas.

Planificacin de RRHH
Este proceso se encarga de la identificacin y documentacin de los roles del proyecto, responsabilidades, habilidades necesarias, informes de relaciones entre intervinientes y de la creacin de un equipo de
gestin del plan. Esta informacin, como la mayor parte de la informacin del proyecto, se elabora progresivamente a travs del resto de planes de grupos de planificacin.
Al comienzo del proyecto, se puede tener solamente una fase preliminar de roles sin detallar, solo a nivel de ttulo. A medida que el alcance se va definiendo pueden empezar a identificarse el nivel de
experiencia requerida en cada caso. Una vez que el proyecto est en marcha, ya seremos capaces de asignar con nombre y apellidos a las personas que necesitemos. En los proyectos que son breves de
duracin, estos pasos pueden desarrollarse a la vez, pero en los que tienen un largo recorrido este tipo de elaboracin y desarrollo de los RRHH es bastante habitual.
En el desarrollo del plan es importante realizar una descripcin lo ms detallada y concreta de las posiciones y roles del proyecto, donde se describan las responsabilidades asociadas con cada puesto en
el equipo. Deber listarse una descripcin del tipo de trabajo que se realizar, las reas de responsabilidad, la autoridad que tiene o no en la estructura y cualquier otra competencia que le sea requerida. La
presentacin de esta informacin al equipo ayuda a dejar claro lo que se espera de cada uno en el proyecto

El contenido base de una descripcin de roles y responsabilidades incluye:

Descripcin del rol
Autoridad
Responsabilidad

Cualificaciones
Competencias

Tambin es importante desarrollar en el mbito del plan los grficos de la organizacin del proyecto, utilizados para pintar la estructura de la organizacin del equipo del proyecto. Un grfico organizativo se
configura normalmente de manera jerrquica para visualizar claramente las dependencias jerrquicas en el mbito del proyecto y las relaciones entre unos y otros. Algunos proyectos pueden utilizar una
estructura de descomposicin de recursos que muestra los distintos tipos de capacidades requeridas a lo largo de la vida del proyecto.
Otra prctica habitual en este proceso es la elaboracin de una estructura de descomposicin de la organizacin que muestra los departamentos, roles e individuos, y lo cruza con la estructura de desglose de
trabajo que muestra los entregables, cuentas de control y paquetes de trabajo. La interseccin es donde se identifica la parte contable y de asignacin para paquete de trabajo. Estos elementos de asignacin
contable se documentan a su vez en la matriz de asignacin de responsabilidades.
Vamos a verlo ms claro con unas definiciones:
Estructura de descomposicin organizativa es la representacin jerrquica de la organizacin del proyecto que ilustra las relaciones entre las actividades del proyecto y las unidades organizativas que
van a realizar esas actividades.
Estructura de descomposicin de recursos. Es la estructura jerrquica de recursos por categora y tipo.
Matriz de asignacin de responsabilidades (MAR). Es una parrilla que muestra los recursos del proyecto asignados a cada paquete de trabajo.La MAR define el tipo de participacin que cada rol
tendr en el proyecto. Por ejemplo, a quin se le imputa un paquete de trabajo, quin va a desarrollar el trabajo, quin proporciona asesora como experto y dems. Esto asegura que no se solapen ni se
obvien roles para cada trabajo requerido. El concepto es tener todos los roles identificados y asignados para cada elemento de trabajo.

El resultado final despus de aplicar estas tcnicas debe ser el plan de gestin de RRHH, que forma parte del plan de gestin del proyecto y que al menos debe contener tres secciones:

Roles y responsabilidades
Grficos de organizacin del proyecto
Plan de gestin del staff del proyecto

Ya hemos hablado de los dos primeros. El plan de gestin del staff contiene detalles asociados con el staff del proyecto. Incluye informacin sobre cmo asignar y reclutar al staff a bordo del proyecto, sean
empleados o proveedores externos. Tambin describe cmo el staff se liberar a medida que su participacin en el proyecto no sea ya requerida. Uno de los principales retos en un proyecto es cmo capturar
el conocimiento necesario para el proyecto.Si hubiera necesidades especficas en el proyecto para formacin, seguridad, propiedad intelectual, licenciamiento en este plan debern estar documentadas.
La mayor parte de la informacin que se presenta aqu es esttica, es decir, una vez documentada no suele cambiar mucho.
Resumimos por tanto, el contenido bsico de un plan de recursos humanos. Contendr, como mnimo:
Roles
Autoridad
Responsabilidad
Estructura organizativa
Plan de gestin del staff
Reclutamiento del staff
Liberacin del staff
Calendarios de los recursos
Necesidades de formacin
Premios y reconocimientos

Regulaciones, estndares
Seguridad

ADQUISICIN DEL EQUIPO DEL PROYECTO

Proceso de confirmar la disponibilidad de los RRHH y obtener el equipo necesario para completar las actividades del proyecto. Es importante tener en cuenta factores como los siguientes:

El director del proyecto debe negociar con quien corresponda la asignacin de las personas ms adecuadas para el proyecto. En cierta manera, es como fichar a los mejores jugadores para cada
posicin.
El no disponer de los recursos adecuados tiene un impacto determinante en el desarrollo del proyecto y puede alterar cronogramas, planificaciones y por supuesto, la calidad y los objetivos finales del
proyecto.
Si los recursos necesarios no estuvieran finalmente disponibles, el director del proyecto deber gestionar los recursos alternativos necesarios y pertinentes de cara a que el impacto sobre el proyecto sea
mnimo.

Algunas de las tcnicas y herramientas que pueden utilizarse durante este proceso son:

Asignacin previa: es decir, cuando los miembros del equipo se seleccionan con antelacin. Esto puede ocurrir porque el proyecto vaya ya asociado a las personas o por una propuesta concreta de
cara a un proveedor externo o si en el propio acta de constitucin se menciona la necesidad de la personas.

Negociacin. Ya lo hemos mencionado. El director del proyecto puede tener que negociar los recursos con gerentes funcionales de otros departamentos, otros equipos de otros proyectos y proveedores
y, organizaciones externas.

Compra: a proveedores externos, cuando no se disponga de los recursos internamente en la organizacin.

Equipos virtuales: grupos de personas con un objetivo comn, que cumplen con sus roles pero que no comparten fsicamente el espacio ni tienen presencia real. Se basa en la utilizacin de
tecnologas como el correo, teleconferencias, redes sociales, etc. Tiene ventajas obvias pero tambin presenta una serie de problemas ya que la no presencia fsica puede retrasar o crear problemas de
traslacin de la informacin.

Anlisis de decisiones multicriterio: es decir, para seleccionar a las personas debe utilizarse alguna matriz de criterios entre los que se pueden citar disponibilidad, coste, experiencia, capacidad,
conocimiento, habilidades, actitud o factores internacionales (ubicacin geogrfica).

DESARROLLAR EL EQUIPO DE PROYECTO

Desarrollar el equipo de proyecto consiste en mejorar las competencias, la interaccin entre los miembros y el entorno del equipo para lograr un mejor desempeo del proyecto. El beneficio clave es mejorar el
ambiente y el entorno de trabajo, ya que, tener al personal motivado redunda en la consecucin de los objetivos y en la mejora de la eficiencia.

El trabajo en equipo es un factor crucial para el xito del proyecto. Desarrollar equipos de proyecto eficaces es una de las responsabilidades fundamentales del director del proyecto. Los directores deben crear
ambientes que faciliten el trabajo en equipo. Deben motivar a sus equipos mediante retos y oportunidades, suministrndoles feedback de manera oportuna, a travs del reconocimiento y la recompensa al buen
trabajo. El alto desempeo del equipo puede lograrse mediante una comunicacin eficaz, desarrollo de la confianza entre los componentes, gestin de conflictos y el fomento de la toma de decisiones y la
resolucin de problemas en equipo. El director del proyecto debe requerir los apoyos de la direccin e influir en los interesados necesarios para adquirir los recursos precisos para desarrollar equipos eficaces.
Hoy en da, cada vez ms, los directores del proyecto se tienen que desenvolver en un ambiente global y trabajar en proyectos caracterizados por la diversidad cultural. Con frecuencia, los miembros del equipo
poseen experiencia en otros sectores, hablan diferentes idiomas y en ocasiones se comunican en un idioma de equipo que es un idioma o una norma diferente de su lengua materna. El director debe
aprovechar esas diferencias culturales y centrarse en desarrollar el equipo a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
Entre los objetivos de desarrollo de un equipo del proyecto se incluyen:
Mejora del conocimiento y las habilidades de los miembros del equipo para aumentar la capacidad de finalizar los entregables del proyecto, disminuyendo los costes, reduciendo los cronogramas y
mejorando la calidad.
Mejora de los sentimientos de confianza y cohesin entre los miembros del equipo a fin de elevar la moral, disminuir los conflictos y fomentar el trabajo en equipo.
Creacin de una cultura de equipo dinmica para mejorar la productividad, el espritu de equipo y la colaboracin, permitiendo la formacin interdisciplinaria entre los miembros del equipo a fin de
intercambiar conocimientos y experiencias.

Algunas de las tcnicas y herramientas que pueden utilizarse en este proceso son:

Habilidades interpersonales: de comunicacin, inteligencia emocional, resolucin de conflictos, negociacin, desarrollo de equipos de trabajo, etc.

Capacitacin: todas las actividades diseadas para mejorar las competencias del equipo, sean formales o informales.

Desarrollo de equipos: el objetivo es que cada persona colabore de la manera ms eficiente con el resto del equipo. Proceso continuo que toma especial relevancia si las entradas y salidas de
personas en el equipo de trabajo son continuas. Pueden usarse modelos ya probados como el de la escalera de Tuckman, que establece cinco etapas por las que pasa un equipo en el desempeo de su
trabajo.

Reglas bsicas: establecen expectativas claras sobre lo que es aceptable o no en el mbito del proyecto.

Coubicacin: implica colocar a varios o a todos los miembros del equipo en una misma ubicacin fsica.

DIRECCIN DEL EQUIPO

Dirigir el equipo del proyecto es el proceso que consiste en dar seguimiento al desempeo de los miembros del equipo, proporcionar feedback, resolver problemas y gestionar cambios.

El director del proyecto observa el comportamiento del equipo, gestiona conflictos, resuelve problemas y evala el desempeo de los miembros. Como consecuencia de ello, se envan solicitudes de cambio, se
actualiza el plan de RRHH, se resuelven problemas, se suministran datos para las evaluaciones y se aaden mejores prcticas a la organizacin.
La direccin del proyecto, de su equipo, requiere varias habilidades de gestin para fomentar el trabajo en equipo e integrar el esfuerzo de los miembros del equipo. Es una combinacin de habilidades con
nfasis en comunicacin, gestin de conflictos, negociacin y liderazgo. Los directores del proyecto deben proponer a los miembros del equipo tareas estimulantes y recompensar el alto desempeo. A
continuacin, vamos a revisar algunas de ellas: gestin de conflictos, motivacin del equipo y estilos de direccin.

Gestin de conflictos, motivacin y direccin de personas

Gestin de conflictos
Los conflictos son inevitables en un proyecto. Entre las principales fuentes de conflicto, se encuentran la escasez de recursos, prioridades del cronograma y estilos personales de trabajo. La gestin que tiene
xito en la resolucin de conflictos se traduce en una mayor productividad y en mejora del ambiente de trabajo. Cuando se gestionan bien las diferentes opiniones conducen a una mayor diversidad y mejora la
toma de decisiones.
Cuando las diferencias se convierten en algo negativo, los miembros del equipo deberan ser responsables de resolverlas. Si el conflicto se intensifica, el director del proyecto debera facilitar una solucin
satisfactoria. El conflicto debe abordarse cuanto antes y en privado, mediante enfoques directos y constructivos. Si el conflicto se enquista, es posible que sea necesario recurrir a procedimientos formales,
incluyendo la posibilidad de adoptar acciones disciplinarias.
Al gestionar un conflicto, los directores del proyecto deberan reconocer las siguientes caractersticas:
Los conflictos son naturales y requieren de alternativas.
Los conflictos son tema de equipo.
Una actitud abierta facilita resolver los conflictos.
La resolucin de conflictos debe centrarse en los temas de conflicto y no en los temas personales.
La resolucin de conflictos debe orientarse siempre al presente, no al pasado.
En general, el xito de los directores en la direccin de sus equipos depende de su capacidad para gestionar conflictos. Eso s, a diferentes directores, diferentes estilos de resolucin de conflictos.
Algunos de los factores que influyen en los mtodos de resolucin de conflictos, son:
la intensidad e importancia del conflicto
la presin de tiempo que exista para resolver el conflicto
la posicin adoptada por los implicados
la motivacin para solucionar el conflicto en el tiempo (corto o largo plazo).
Existen seis tcnicas generales de resolucin de conflictos:

Motivacin de equipos
Los directores o gerentes deben motivar a sus miembros de equipo, ya que diferentes personas tienen diferentes motivaciones. Lo que podra alentar a una persona podra no ser buena para otra. El director del
proyecto debe identificar lo que motiva a cada miembro de equipo y generar el entorno necesario para motivar a dicho equipo.
Veamos algunas de las teoras ms en boga:

La teora X e Y de McGregor
La jerarqua de necesidades de Maslow
Maslow propuso que los seres humanos tienen una jerarqua de necesidades. Los seres humanos deben satisfacer determinadas necesidades antes de que puedan satisfacer otras.
Las necesidades fsicas (fisiolgicas): .De seguridadSociales (amor y pertenencia): Ego (autoestima) Necesidades de autorrealizacin: .

ESTILOS DE GESTIN
Autocrtico
Laissez-faire
Democrtico
Paternalista
Situacional

rea de conocimiento de Gestin de las compras

En esta seccin veremos con detalle el rea de conocimiento relacionada con la gestin de proveedores, tambin llamada gestin de compras o de aprovisionamiento. Esta rea incluye los procesos que se
encargan de la organizacin, gestin y liderazgo de las compras de productos, servicios o resultados necesarios desde fuera del equipo de trabajo. Incluye la planificacin de las compras, la seleccin del
tipo de contrato, desarrollo de ofertas, determinacin de los criterios de seleccin, la negociacin de contratos y el mantenimiento de la relacin contractual y del nivel de servicio obtenido a travs de la vida del
contrato. En los proyectos grandes, esto significa gestionar numerosos contratos y requiere la integracin y coexistencia de mltiples proveedores trabajando juntos en la empresa.

Las compras tienen que ver con contratos, que adems tienen un componente legal. Los contratos pueden llamarse subcontratas, rdenes de compra, acuerdos o cualquier otro trmino. Debido a su
componente legal y debido a que en muchas ocasiones estamos hablando de bastante dinero, el proyecto necesita expertos en las reas legales, de contratacin y de compras que representen y asesoren al
equipo. Existen, en general, un conjunto de procedimientos, polticas y procesos asociados con las compras.

La terminologa de esta rea de conocimiento es muy variada y en muchos casos podemos llamar a las cosas por nombres distintos. Por ejemplo, cuando hablamos de acuerdos, podemos estar hablando de
contractos, subcontratos, rdenes de compra o memorandos de entendimiento. Si hablamos de compradores hablamos de clientes, contratantes, organizaciones adquirentes, agencias de gobierno,
demandantes de servicio. O si hablamos de proveedores podemos hablar de oferentes, fuentes de servicios, proveedores o subcontratistas.
PROCESOS DE GESTIN DE COMPRAS
En esta rea de conocimiento existen 4 procesos a contemplar.
Plan de compras: definir qu y cundo comprar.
Efectuar las compras: definir qu productos y servicios comprar, identificar proveedores y prepararse para apalabrarse con los proveedores.
Supervisar la ejecucin de los contratos: gestionar la relacin con los proveedores, evaluar el rendimiento de los proveedores.
Establecer y cerrar contratos: finalizar cada compra para el proyecto.
.
Planificacin de las compras
El Plan de gestin de las compras es el proceso de documentar las decisiones de compras del proyecto, realizar una aproximacin a ellas e identificar a los proveedores potenciales. Durante este proceso
inicial, se toman decisiones para obtener todos los productos necesarios en el proyecto. Si todo el trabajo va a ser realizado por la propia empresa (in-house) no hay necesidad de realizar este proceso. En caso
contrario, este proceso se utilizar para determinar cada paso de las compras y cmo se va a gestionar. Tambin se tomarn decisiones sobre cada tipo de contrato en cada caso.
Los contratos estn regulados por las leyes y pueden aplicarse a travs de los sistemas jurdicos y las empresas contratarn abogados en algn momento del proceso para revisar los contratos firmados con
entidades externas, pero el gerente del proyecto estar involucrado en la mayora de los aspectos del contrato. El director del proyecto puede participar en todos los aspectos de contratacin y se involucrar en
la administracin del contrato. El gerente de proyecto entonces debe comprender las bases de la legalidad involucradas en la contratacin y debe saber las obligaciones que cada parte asume cuando se firma
un contrato especfico.
Cuando se est realizando un anlisis de la contratacin en el proyecto, el director tendr que lidiar con tres categoras:

los elementos que tienen que ser comprados

los que tienen que desarrollarse internamente
y los que pueden ser comprados o desarrollados internamente, indistintamente.

Para este ltimo grupo, debe realizarse un anlisis sobre qu es lo que interesa ms.

En ese anlisis algunos puntos que hay que tener en cuenta son:
Disponibilidad de las capacidades y habilidades. Si la empresa tiene capacidad y recursos suficientes para realizar el trabajo es siempre mejor hacerlo con recursos internos. Si los recursos estn
comprometidos o simplemente, no se sabe cmo hacerlo, habr que adquirirlos fuera.
Disponibilidad del equipamiento. Lo mismo, pero relacionado con los equipos y maquinarias necesarias.
Restricciones temporales. Si las fechas son muy rgidas puede ser aconsejable solicitar ayuda externa.
Coste. En algunos casos, contratarlo fuera puede ser incluso ms barato.
Competencias de negocio. Bsicamente, si el conocimiento del negocio es capital puede ser mucho ms conveniente que resida todo dentro de la empresa y no sacarlo fuera.
Propiedad intelectual. Aqu hay muchas consideraciones, pero un ejemplo de una situacin real es cuando el proveedor puede hacernos una rebaja importante en el precio si le cedemos parte de la propiedad
intelectual del producto desarrollado.
Sensibilidad de la informacin. Proyectos con informacin top-secret deberan ejecutarse in-house.
En los grandes procesos de compras el asesoramiento legal, tcnico y profesional es ms que recomendable. Asimismo, las investigaciones de mercado pueden utilizarse para entender mejor el mercado, los
jugadores clave y las capacidades de los proveedores. La investigacin puede hacerse online, a travs de asociaciones y conferencias, o entrevistando a expertos en las materias.
Basado en este anlisis, se tomarn las decisiones pertinentes sobre los productos o servicios que se desean adquirir.
El plan de gestin de las compras presenta la manera en que se dirigirn los procesos de compra, desde la generacin de los documentos previos de las compras hasta la elaboracin de los documentos de
cierre de los contratos.
En el desarrollo del plan obtendremos varios entregables o documentos que vamos a ver a continuacin:
Enunciado del trabajo relativo a la compra
Decisiones de desarrollar o comprar
Documentos de la compra
Criterios de seleccin de proveedores

DOCUMENTOS NECESARIOS EN EL PROCESO DE COMPRA

En el proceso de seleccin de proveedores y propuestas es necesario tener en cuenta una serie de consideraciones. En la terminologa habitual es normal encontrar conceptos como licitacin, presupuesto u
oferta, que pueden considerarse sinnimos y aceptados cuando la toma de decisin se va a basar en el eje precio (por ejemplo, cuando se adquieren productos comerciales); por el contrario, el
trmino propuesta se emplea generalmente cuando se tienen en cuenta otra serie de consideraciones, como puede ser las capacidades tcnicas o enfoques tecnolgicos.
Otros trminos de uso habitual en la documentacin que se maneja en los procesos de compra incluye a:
RFI (solicitudes de informacin)
IFB (invitaciones a licitacin)
RFP (solicitudes de propuesta)

RFQ (solicitudes de presupuesto)

Ofertas y contratos
Ofertas y contratos
ContratosLa mayora de las empresas tienen plantillas predefinidas con los ms habituales tipos de contratos que necesitan en su relacin con sus proveedores. En trminos generales, hay dos tipos de
contratos:
de coste fijo
de coste rembolsable
Existe tambin una tercera categora: por tiempo y materiales, combinacin de los dos anteriores. La eleccin de la modalidad de contrato tiene gran importancia en el proceso final de la compra desde un punto
de vista tanto tcnico, como de coste y sobre todo de planificacin. Veamos con un poco ms de detalle cada contrato.

Contratos de precio fijo

En esta modalidad de contrato, el proveedor acepta desarrollar un proyecto, definido y especificado, por un precio fijo. Este tipo de contrato es adecuado si est bien definido el alcance del proyecto, con
vista a que el proveedor pueda hacer su valoracin del coste lo ms fiable posible. Las modificaciones en el alcance exigirn la redaccin de nuevos anexos y de negociaciones nuevas. Por otra parte, el
proveedor estar obligado a finalizar el proyecto, en la parte que le corresponda, sin tener en cuenta el coste que finalmente le pueda suponer a l.de coste fijo
de coste rembolsable

Existe tambin una tercera categora: por tiempo y materiales, combinacin de los dos anteriores. La eleccin de la modalidad de contrato tiene gran importancia en el proceso final de la compra desde un
punto de vista tanto tcnico, como de coste y sobre todo de planificacin. Veamos con un poco ms de detalle cada contrato.

MS CONCEPTOS DE CONTRATACIN

Criterios de aceptacin: la lista de requisitos que deben cumplirse antes de aceptar la entrega del producto.

Documento de entendimiento (MOU): un acuerdo formal entre dos partes que puede ser un contrato por su cuenta, o puede ser la base para uno ms detallado.

Contrato acuerdo de nivel de servicio (ANS): un ANS es un contrato entre un proveedor y un cliente que especifica, generalmente en trminos medibles, qu servicios va a suministrar el proveedor
y con qu criterios de calidad.

Declaracin de trabajo (DDT): un conjunto integrado de descripciones de la tarea, las descripciones de la meta, riesgos y, supuestos que acompaan la evolucin del plan maestro del proyecto
durante el desarrollo.

TEMA 6. GESTIN DE RIESGOS Y GESTIN DE COMUNICACIONES

Riesgo: probabilidad de que suceda un evento con consecuencias negativas para alguien o algo. Definiciones Riesgo: evento incierto con efecto + /- sobre un objetivo
del proyecto. Impacto: consecuencia de ese evento en el proyecto. Gestin del impacto en: alcance, coste, cronogramadel proyecto. Oportunidad: riesgo con efecto
positivo. Tolerancia al riesgo: depende de cada empresa, proyecto.
Causas de los riesgos: Segn fase del proyecto Inicio: riesgo entendimiento de requisitos y en fiabilidad de estimaciones. Intermedia: riesgos en el desarrollo, el alcance o las tecnologas. Final: pruebas,
validaciones, criterios de aceptacin de los clientes.
Para los riesgos que pueden ser documentados e identificados en un registro, el equipo deber analizar y desarrollar para cada uno de ellos un plan de respuesta. Para aquellos que no puedan ser
identificados, ser un plan de contingencia el que deber ser incluido en la planificacin y en la lnea base de costes y cronograma.

PROCESO DE GESTIN DE RIESGOS: Identificamos seis procesos en esta rea:

Planificacin de gestin de riesgos: proceso en el que se definen cmo realizar la actividad de gestin de riesgos.
Identificacin de riesgos: determinacin de los riesgos que pueden afectar al proyecto y documentacin de sus caractersticas.
Anlisis cualitativo de riesgos: priorizacin de riesgos para realizar anlisis posteriores.
Anlisis cuantitativo de riesgos: anlisis numrico de los riesgos identificados sobre los objetivos del proyecto.
Respuesta a los riesgos: opciones y acciones para mejorar las oportunidades y minimizar los impactos negativos en el proyecto.
Seguimiento y control de riesgos: implementacin de planes de respuesta a los riesgos, rastreo de los riesgos ya identificados, identificacin de nuevos riesgos y evaluacin de los procesos de
contingencia contra los riesgos.
La informacin de planificacin para la gestin de riesgos incluye:

La frecuencia de la aplicacin de los procesos de gestin.

Los hitos especficos durante el ciclo de vida del proyecto donde se tienen que realizar las principales revisiones de riesgos.

Los mecanismos de comunicacin mediante los cuales se va a informar de todo.

Un plan de gestin del riesgo contendr, por tanto:

Mtodos y aproximaciones.

Herramientas y tcnicas para cada proceso.

Roles y responsabilidades.

Categoras de riesgo.

Tolerancia a riesgo de los intervinientes.

Definiciones de probabilidad.

Definiciones de impacto por objetivo.

Matriz de impacto y probabilidad.

Presupuesto de gestin del riesgo.

Protocolos de contingencia.

Frecuencia de las actividades de gestin del riesgo.

El aspecto final de la definicin de probabilidad e impacto tiene que ver con cmo prioricemos la combinacin de los dos. Es til desarrollar una matriz de probabilidad para identificar si un riesgo est
categorizado como alto, medio o bajo.
Cmo identificar los riesgos: Revisin de toda la documentacin Recoger informacin de modo formal e informal Tcnicas Delphi Anlisis causa raz Tcnicas

diagramacin: causa-efecto, flow-charts, diagramas de influencia, anlisis asuncin de riesgos. DAFO Los riesgos evolucionan a lo largo de la vida del proyecto.
Anlisis cualitativo de riesgos: Para realizar un anlisis cualitativo es necesario que para cada riesgo se utilice la matriz de impacto y probabilidad descrita con anterioridad; donde se refleja con
distintos colores la sensibilidad relativa de los riesgos a cada objetivo. Pueden utilizarse en las matrices indicadores numricos, por ejemplo: de 1 a 3, o de 1 a 5. O pueden usarse descripciones, como alta,
media, baja
Anlisis cuantitativo de riesgos: Existen dos razones para hacer un anlisis cuantitativo: para cuantificar el impacto de los riesgos y para tener una visin general del coste de los riesgos en todo el proyecto . Los
rboles de decisin se utilizan tambin combinados con el VME para determinar el valor esperado de una decisin que hay que tomar en incertidumbre.
GESTION DE LA COMUNICACIN

Informar de lo que incumbe a quien procede. No todos tienen que saber todo. No slo hay que estar informado de lo estrictamente propio. Informacin que genere
valor y que aporte a la ejecucin de la tarea asignada. Visin de conjunto, contribucin a la totalidad, orientacin global de las decisiones a cualquier nivel. 60-80%
tiempo del director de proyecto dedicado a la comunicacin.
Funciones del plan de comunicacin: generalidades

Es un documento gua para definicin del: contenido, canal, personas, mtodo, formato.
Cmo es la creacin, recopilacin, distribucin, almacenamiento y recuperacin de la informacin del proyecto.
Describe el modo de relacionarse. Insertado en la gestin de conocimiento de la empresa.
Dirigido a accionistas y todos los stakeholders.

Funciones:

Estructura de clasificacin de tipos de informacin.

Estructura de distribucin que describe qu va a quin, cundo y cmo.
Formato para comunicar la informacin clave del proyecto.
Programa (tiempo) de proyecto para producir la informacin.
Mtodos de acceso para obtener la informacin.
Mtodo para actualizar los proyectos de la direccin de comunicaciones mientras que el proyecto progresa y se desarrolla.

Tipos de informes. Rendimientos: utilizacin de los recursos Estado: avances del proyecto Reportes: lo realizado Predicciones: lo previsto

Mtodos de manejo de conflicto y de gestin de reuniones

Para el manejo de los conflictos que, s o s, saldrn en el proyecto, podemos citar los siguientes mtodos:

Confrontacin o resolucin de los problemas: afrontar directamente un conflicto.

Compromiso: usar un enfoque de tira y afloja.

Limar asperezas: disimular reas de diferencias y enfatizar reas de acuerdo.

Retirada: apartarse o retirarse de un desacuerdo potencial o real.

Algunas directrices generales para dirigir reuniones eficaces:

Determinar si una reunin se puede evitar.

Definir el propsito y resultado de la reunin.

Determinar quin debe asistir a la reunin.

Proporcionar una agenda de programa a los participantes antes de la reunin.

Preparar los folletos, ayudas visuales y hacer los arreglos logsticos antes de la hora de inicio y final.

Comenzar y terminar a tiempo.

Permitir que todos los participantes puedan expresar sus opiniones.

Construir relaciones.