TEMA 4: DIRECCIÓN Y ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA

1. PROCESO DE ADMINISTRACIÓN: CONCEPTO Y FASES

El proceso administrativo es el conjunto de funciones y actividades que efectúa la administración de la empresa,

orientadas al logro de sus fines y objetivos.

Las funciones de la administración son el constante ejercicio que debe realizar la administración de la empresa.

La administración ejecuta las funciones administrativas, clasificadas en cuatro grupos: planificación, organización,
gestión y ccontrol. Al ser un proceso, estas funciones se deben realizar de forma correlativa.

Este proceso se compone de dos fases:

-Fase mecánica: parte teórica, en la que se establece lo que debe hacerse, y se divide en dos funciones: la
planificación (se plantea qué hacer), y la organización (se analiza cómo hacerlo).

-Fase dinámica: puesta en práctica de todo lo planeado y organizado, se divide en: gestión o dirección
(determinar con qué y de qué manera se va a hacer) y control (determina cómo se ha realizado).

2. FUNCIÓN DE PLANIFICACIÓN

La planificación consiste en fijar unos objetivos, marcar estrategias para conseguirlos, definir las políticas de la
empresa y establecer criterios de decisión, con la intención de conseguir los fines de la empresa.

Los pasos de una buena planificación son:

1-Analizar la situación de partida: la situación actual de la empresa y de su entorno para detectar oportunidades.
2-Marcar el objetivo y definir diferentes alternativas para conseguirlo.
3-Analizar los puntos fuertes y débiles de cada una y se escogerá aquella que se adapte mejor.
4-Controlar y determinar las desviaciones que se produzcan: aunque haya escogido la mejor alternativa, puede
ser que en la realidad evolucione de forma diferente y no funcione como se esperaba: se cambia o se corrige.

Para marcar objetivos hay que tener en cuenta que:

-Deben ser realistas: deben tenerse los recursos necesarios.
-Deben establecerse prioridades entre los objetivos y subobjetivos.
-Los objetivos se deben alcanzar con el menor número de consecuencias imprevistas y con los costes mínimos.

*CLASIFICACIÓN DE LOS PLANES

Fin o propósito Fines fundamentales. Punto de partida de la planificación

Según su Objetivos Las metas escogidas una vez analizado el entorno. Van hacia el fin.
alcance y Estrategias Acciones para conseguir los fines y objetivos marcados.
su Políticas Principios básicos para tomar decisiones específicas y marcar límites.
amplitud Procedimiento Pasos que hay que seguir para ejecutar una acción
(de + a -) s
Reglas Indican lo que se puede hacer y lo que no. Son muy estrictas.
Presupuestos Planes cuantificados. Prevén las necesidades de dinero para afrontar los planes.
Según su A largo plazo Periodo superior a 5 años
ámbito A medio plazo Periodo superior a 1 año, inferior a 5.
temporal A corto plazo Límite un ejercicio económico, normalmente 1 año.
Área comercial Relacionado con las ventas, antes y después de producir.
Según su Producción Sistema productivo.
funcionali- Inversión y Los fondos necesarios para el funcionamiento de la empresa
dad financiamiento
Recursos Factor humano de la empresa
humanos
3. FUNCIÓN DE ORGANIZACIÓN

La organización es la función que tiene como finalidad diseñar una estructura en la que queden definidas todas
las tareas que debe realizar cada persona que forma parte de la empresa, así como su repsonsabilidad y
autoridad. Además, tiene como objetivo ordenar el conjunto de relaciones que puedan surgir entre las diversas
tareas y entre todas las áreas de funcionamiento de la empresa.

Para diseñar un buen sistema de organización se debe tener en cuenta:

1-Hay que determinar los niveles de organización.
2-Las funioces o objetivos de cada nivel de mando deben ser claros y concretos.
3-Cada persona debe saber a quién tiene que rendier cuentas, por ello son necesarios los canales de autoridad y
responsabilidad bien limitados.
4-Debe haber vías de comunicación en todos los sentidos.

3.1. LA ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO

La organización del trabajo es el conjunto de normas que tienen como finalidad coordinar todos los medios a
disposición de la empresa para que, con los mínimos costes y el mínimo esfuerzo, se obtengan los objetivos
previamente marcados.

Los precursores de las primeras teorías de la organización científica del trabajo fueron Taylor en EE.UU y Fayol en
Francia. A partir de sus teorías han surgido enfoques, como la escuela de las relaciones humanas.

A. ESCUELA DE LA ORGANIZACIÓN CIENTÍFICA DEL TRABAJO.

Las ideas de Taylor constituyen la base del taylorismo. Taylor pretendía racionalizar el trabajo: eliminar los
tiempos muertos y marcar los movimientos justos que tenía que hacer cada trabajador, con la finalidad de
aumentar la productividad. Para incentivar al personal se proponían unos salarios basados en el rendimiento, a
más rendimiento, más salario. Defendía la existencia de una oficina técnica dedicada exclusivamente a organizar
las tareas de la plantilla. En sus inicios fue bien acogido, pero el sistema empezó a resentirse por el descontento
de los trabajadores, que protestaban por la monotonía del trabajo, que producía cansancio y fatiga.

Fayor creó un sistema de organización del trabajo que interrelacionaba en mayor medida el factor humano y la
empresa, ya que no solo organizaba el trabajo, sino la globalidad de la empresa. Daba importancia a las diferentes
funciones de la empresa y ofrecía pautas para organizarlas. Fayol defendía una estructura jerarquirizada, en la
que cada persona dependiera de un único mando superior. Para Fayol, la función más importante es la
administrativa, ya que de ella dependían el resto.

B. ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS

A partir de las críticas del taylorismo se intentaron buscar algunos métodos para solucionar los puntos débiles de
este sistema. El objetivo era hacer el trabajo más humano. Elton Mayo fue la primera persona que demostró la
importancia de las relaciones humanas en la empresa.

En 1960 nació otra escuela con los mismo fundamentos y autores como Maslow y Herzberg. Estos creen que la
motivación en la conducta humana es lo único que hace aumentar la productividad en el trabajo. Por tanto, la
emrpesa debe motivar a la plantilla. (TABLA RESÚMEN)
Escuela Principios fundamentales
Organización Taylorism -Análisis y diseño de cargos y tareas -Racionalización del trabajo, eliminando tiempos
científica del o -Especialización de funciones ociosos.
trabajo -Descentralización de responsabilidades -Incentivos salariales basados en la productividad
Fayolismo -División del trabajo -Remuneración equitativa y satisfactoria.
-Jerarquía bien definida -Equilibrio entre autoridad y responsabilidad
-Unidad de mando y dirección
Relaciones humanas -Incentivos no materiales. -Es esencial la atención de la empresa hacia el
-El ser humano no se puede programar como trabajador, con la finalidad de que se sienta satisfecho
una máquina y repercuta positivamente en su productividad.
3.2. DIVISÓN DEL TRABAJO

La división del trabajo es el número de tareas distintas en que se distribuye el trabajo necesario para la
producción de un bien o servicio, tareas que han de ser realizadas por distintos trabajadores especializados en
cada una de ellas, con el objetivo de mejorar la eficacia. Un ejemplo es la línea de montaje.

3.3. LA ORGANIZACIÓN FORMAL

La organización formal es la estructura intencional definida e identificada en la que la empresa sitúa cada uno de
sus elementos en el lugar más conveniente.

A. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

Para estructurar la organización de la empresa es necesario conocer cuál es la división del trabajo, analizar cómo
se coordina y cómo es la comunicación entre los elementos (personas y departamentos) que forman la empresa.

*División por departamentos.

Los departamentos se forman asignando a cada trabajador las tareas para las cuales esté más capacitado. La
división en departamentos se clasifica así:
-Por funciones: el presonal se organiza según su especialización y su capacidad. Se concentran en cada
departamento los trabajadores especializados en las funciones de este. Ej: departamento financiero
-Por zonas geográficas: la plantilla se organiza de manera que conozca la zona a la que va destinado el producto.
Esta organización puede surgir en el departamento de márketing, ventas, producción, etc.
-Por productos: agrupación del personal según el producto final que se obtiene. Se utiliza en empresas que
fabrican más de un producto. Ej: componentes electrónicos
-Por procesos: el trabajo se organiza según las fases que componen la cadena de producción. Ej: departamento de
tinte y departamento de planchado en empresa textil.

*La comunicación de la empresa.

Para que la organización de una emrpesa funcione con total garantía es importante la comunicación interna:
-Comunicación vertical:
+Ascendente: se forma verticalemente de abajo hacia arriba. Su finalidad es que quienes ejercen la
dirección conozcan los problemas de las personas que trabajan en ella (ideas, quejas) y que estas se
sientan parte de la empresa.
+Descendiente: tiene su origen en el equipo directivo y su fin en el perosnal. Es más habitual que la
ascendente. Su finalidad es informar a los trabajadores de los objetivos de la empresa y las tareas.
-Conmunicación horizontal: se origina entre personas de un mismo nivel jerárquico, entre personas de distitnos
departamentos. Es imprescindible para que la empresa funcione como un todo.

Los tipos de comunicación de pueden canalizar de diferentes formas, lo que genera distintas relaciones:
-Lineales: una persona manda y otra obedece.
-Staff o equipo asesor: asesoramiento por parte de especialistas. Ej: abogados, asesores fiscales.
-Funcionales: conjutno de especialistas que tienen autoridad y responsabilidad sobre su especialidad.

B. MODELOS DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

*Modelo lineal o jerárquico
Se basa en el principio de mando. Todos los miembros de la emrpesa dependen de un mando superior, que es
quien da las órdenes y marca las directrices, y sólo pueden recibir de él.
Ventajas: la simplicidad, la facilidad para entenderse, la autoridad y las áreas de responsabilidad están bien
definidas, la rapidez de toma de decisiones.
Inconvenientes: falta de especialización por parte de los directivos, escesiva concentración de autoridad, falta de
flexibilidad para adaptarse a los cambios y falta de motivación del personal.
*Modelo funcional
Existen especialistas que dedican todo su esfuerzo a una actividad concreta de la empresa. Todos los niveles
inferiores están conectados a varios jefes y cada uno de ellos desarrolla una función, en la que es especialista. Su
finalidad es superar las limitaciones de la estructura lineal, sobre todo la especialización.
Ventajas: la empresa dispone de especialistas, las comunicaciones se efectúan directamente, sin necesidad de
intermediarios, la especialidad es la que promueve las decisiones.
Inconvenientes: los empleados pueden recibir órdenes de varios jefes, y pueden ser contradictorias.

*Modelo en línea y de asesoramiento (staff)

Tiene una estructura central jerárquica que cuenta con un soporte por parte de los departamentos de
asesoramiento, que sirven para ayudar y asesorar, pero no tienen autoridad.
Ventajas: permite la intervención de especialistas, sigue lar elación de mando (una persona depende de otra)
Inconvenientes: las decisiones son lentas, puede haber conflictos si las personas del asesoramiento se involucran
en decisiones que no les competen, estos departamentos son un coste adicional.

*Modelo matricial
Es propio de las empresas industriales que combinan como mínimo dos variables organizativas, como funciones y
proyectos. Aquí existe una doble autoridad. Cada persona recibe instrucciones de quien dirige el proyecto
(horizontalmente) y de quien dirige su departamento (verticalmente). Sin embargo, una de las dos autoridades
suele ser superior a la otra, en este caso es quien dirige el proyecto.
Ventajas: organización flexible, es un método nuevo, pero mantiene una estructura habitual.
Inconvenientes: es necesario coordinar a todas las personas de un proyecto, aunque sean de áreas distintas,
pueden surgir conflictos entre los distintos directores.

C. LOS ORGANIGRAMAS

Los organigramas son la representación gráfica de la estructura de la organización empresarial de una forma
sintética y simplificada. Debe cumplir los siguientes requisitos:
-Diferenciar los elementos que componen la empresa
-Diferenciar los niveles y posiciones de autoridad
-Ser de fácil comprensión
-Ser sencillo: solo debe comprender los elementos indispensables.

*Clasificación según su forma

-Verticales: destacan la jerarquía de mando: las posiciones con más autoridad están más arriva, y por debajo de
ellas, sus subordinadas.

-Horizontales: las unidades de mando se sitúan a la izquierda, y las subordinadas a la derecha. El objetivo es
destacar la importancia de las funciones sobre la jerarquía de mando.

-Radiales: son menos habituales. Intentan crear un impacto visual para destacar los niveles más altos de dirección

-Divisionales: las empresas multidivisionales mantienen varias líneas de negocio deferenciadas, y cada una de
ellas tiene un organigrama similar al de una empresa diferente, pero bajo la dirección general.

*Según su finalidad: informativos (dan información global de la empresa, solo aparecen las grandes unidades) y
de análisis (aparece la totalidad de la estructura organizativa de la empresa de manera detallada)

*Según su extensión: generales (reflejan todos los departamentos) y detallados (informan sobre un
departamento en concreto)

*Según su contenido: estrucutrales (presentan las unidades y sus relaciones), de personal (presentan las
personas con nombre y cargo de cada unidad) y funcionales (reflejan cómo está formada cada unidad).
3.4. LA ORGANIZACIÓN INFORMAL

La organización informal es el conjunto de relaciones personales y sociales que no están preestablecidas por la
dirección u organización de la emrpesa, pero que surgen espontáneamente cuando las personas se asocian.

La organización informal suele ser consecuencia de una serie de circunstancias, como las siguientes:
-Las relaciones naturales entre los miembros que no aparecen en el organigrama.
-La aparición de líderes en cuestiones no relacionadas con la empresa.
-La existencia de problemas en la empresa y la necesidad de hacer reivindicaciones.

4. FUNCIÓN DE GESTIÓN O DIRECCIÓN

Gestionar o dirigir consiste en intentra que las personas que forman la emrpesa realicen las tareas necesarias
para conseguir los objetivos marcados. Hay tres niveles de dirección:

-Alta dirección: los altos cargos de la empresa. Estos planifican a largo plazo y son responsables del cumplimiento
de los objetivos. Supervisan el funcionamiento global de la empresa.

-Nivel intermendio: es la jefatura de cada departamento. Se encarga de la ejecución y el control de la

planificación general, y realiza planes más concretos.

-Nivel más bajo o de gestión: los directivos con responsabilida directa sobre la ejecución de los planes, son
quienes asignan las tareas al personal.

4.1. FUNCIONES DE LA DIRECCIÓN: EL LIDERAZGO

El liderazgo es la capacidad o habilidad de una persona para influir, inducir, animar o motivar a otros a llevar a
cabo determinados objetivos, con entusiasmo y por voluntad propia. Existen 3 tipos:

-Autoritario: un estilo dominante por parte del líder. Este suele tomar decisiones sin la participación de sus
subordinados.

-Democrático: busca ser un miembro más del equipo. Las decisiones se suelen tomar colectivamente, pero bajo
su supervisión, guía y consentimiento. Promueve la participación de toda la plantilla.

-Liberal: participación mínima del líder. Participa poco en las decisiones: solo da ideas de lo que hay que hacer y
no interviene si no se le pide específicamente.

A. TEORÍAS DEL LIDERAZGO: LAS TEORÍAS X E Y

McGregor observó que el comportamiento del personal directivo dependía de la visión que tenía de la plantilla.
Identificó dos posturas, que llamó teoría X y teoría Y.

Teorías Comportamiento del personal Estilo de liderazgo

-Aversión al trabajo, lo consideran un mal que soportar y trabajan lo mínimo posible.
X -No tienen ambición y no quieren responsabilidades Autoritario
-Prefieren que les manden
-No quieren cambios y prefieren métodos conocidos.
-Quieren trabajar, el trabajo los estimula y los ayuda a realizarse.
Y -Creen que la energía que desprenden con el trabajo es como la del deporte o el juego. Democrático
-Tienen ambición, imaginación y creatividad.
-Quieren responsabilidades y se sienten responsables de su trabajo.
McGregor representa una postura intermedia mediante unos ejes de coordenadas: (pag 98 libro)
B. TEORÍA Z

William Ouchi estudió la diferencia entre la gestión de las empresas norteamericanas y las japonesas. Concluyó
que las técnicas de dirección japonesas también sirven fuera de Japón.

Las emrpesas japonesas promueven mayor relación entre la empresa y cada trabajador, que se considera una
parte importante de la compañía. Además, la empresa es parte de su vida, ya que le dedica mucho tiempo y le da
dinero para vivir. En estas empresas se confía plenamente en el trabajador, hacíendolo partícipe de todos los
procesos y decisiones, ya que si la plantilla está bien informada, se considerará importante y dará el máximo de sí
misma. Además, la mayoría de mejoras que se realizan proceden de iniciativas de la plantilla.

Teoría Comportamiento de la plantilla Estilo de dirección

-Todos los trabajadores son importantes.
-Se reconocen sus aportaciones Trabajo conjunto entre
Z -Se busca la conciliación entre los intereses de la plantilla y de la organización. empresa y plantilla.
-Se estimula la comunicación y el respeto. Cultura participativa
-Se busca mejorar la productividad.

5. FUNCIÓN DE CONTROL
Controlar consiste en verificar que todo salga como se había previsto al hacer la planificación, tanto en los
objetivos generales como en los subobjetivos más concretos.

Para realizar una buena función de control habrá que recoger de nuevo los objetivos con los estándares que
habíamos marcado y comprobar que se hayan cumplido.
Si no se han cumplido, hay que corregir las desviaciones. Generalmente, los motivos son:
-No se han ejecutado los planes como se había previsto.
-Los planes no eran adecuados y se habían marcado objetivos difíciles de conseguir.

Las diferentes técnicas de control son:

Verifica la planificación tanto en relación con la contabilidad como con la rentabilidad de los recursos o la
gestión global de la empresa, formulando recomendaciones para mejorarla.
Auditoría Según quien la lleve acabo: interna (tiene lugar dentro de la empresa, como mecanismo propio de
control) o externa (las realizan profesionales ajenos a la empresa)
Según cúal sea el motivo de control: de cuentas (analiza los estados financieros), operativa (analiza la
estructura global) o ecoauditoría (controla el impacto medioambiental)
El control del Controlar que la relación numérica de la planificación (costes de las operaciones e ingresos de las ventas)
presupuesto se cumpla.
La estadística Trata los datos históricos de un problema, saca conclusiones y realiza pronósticos.