UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA

Facultad de ingeniería Industrial y de Sistemas

PROFESOR: ING. DANIEL MORILLO ROJAS

 Definicion
Es el proceso continuo consistente en:
• Planificar, organizar y conducir al
personal hacia la mejora
permanente de su desempeño,
promoviendo su desarrollo personal
y laboral.
La cual implica la activa participación
del jefe y sus subordinados enlazando
las metas y objetivos individuales con
los de la organización.
 ¿Cuál es su importancia
estratégica?
Porque gestionar el desempeño

Los resultados de la organización están

directamente relacionados con el
rendimiento de cada uno de sus
colaboradores.
Por lo tanto, es estratégico poner
atención al desempeño individual para
mejorar y mantener buenos estándares
de calidad.
 ESTRATEGIA
INSTITUCIONAL DESEMPEÑO
(Misión, Visión, Planes y Programas) INSTITUCIONAL

DESEMPEÑO
RESULTADOS DE COLECTIVO

LA INSTITUCIÓN

RESULTADOS DE LOS
EQUIPOS

DESEMPEÑO
INDIVIDUAL
Objetivos de la Evaluacion de desempeño
 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

Por lo general es el superior directo

Excepto sistema 360º
Evaluador/es

ACTORES
DEL
PROCESO Aprender en la experiencia
Aprovechar la entrevista de feed back
Evaluado

Administrador del Proceso Es el área de RRHH

Diseño, implementación y evaluación
Objetivos Fundamentales de la
Evaluación del Desempeño
Medir el potencial de la gente y por lo
tanto aprovechar al máximo el mismo.
Aprovechar el hecho de que la
productividad dependera de la forma
como administremos el recurso humano.
Dar oportunidad de crecimiento y de
efectiva participación a todos los
miembros de la organización,
conjugando los objetivos empresariales
USO DE LA EVALUACIÓN DE
DESEMPEÑO
Administración de salarios.
Retroalimentación del desempeño.
Identificación de las fortalezas y debilidades de la
persona.
Reconocimiento del desempeño de la persona.
Determinación de la promoción.
Apoyo para la identificación de metas.
Determinar transferencias y asignaciones.
Decisiones sobre despidos.
Determinar las necesidades organizacionales de
capacitación.
Planeación de Personal.
Identificación de las necesidades de desarrollo
organizacional.
 Beneficios:
Para los Jefes

Evaluar mejor el desempeño y el

comportamiento de su gente, sobre todo,
cuando se cuenta con un sistema que
permita neutralizar la subjetividad.
Permite proponer cambios y mejorar el
patrón de comportamiento de sus
subordinados.
Mejora la comunicación con su
subordinado.
 Para los Subordinados
Les permite conocer las reglas de juego, es
decir que aspectos del comportamiento y del
desempeño valora mas la empresa.
Conocer cuales son las expectativas de su jefe
acerca de su desempeño y cuales son sus
fortalezas y debilidades.
Conocer que tendrá que hacer él y que apoyo
tendrá que darle su Jefe para mejorar su
desempeño.
Se adquieren destrezas para hacerse una
autoevaluación y autocrítica para su propio
autodesarrollo y autocontrol.
 Para la Empresa
Está en condiciones de evaluar su potencial
humano a corto, mediano y largo plazo.
Permite identificar a los empleados que necesitan
reciclaje y/o perfeccionamiento en determinadas
áreas de actividad y seleccionar a los empleados
que tienen condiciones de promoción o
transferencia.
Puede darle mayor dinámica a sus recursos
humanos, ofreciendo oportunidades a los
empleados de progreso y desarrollo de personal,
estimulando la productividad y mejorando las
relaciones humanas en el trabajo.
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

Qué se evalúa
Logros (cumplimiento de objetivos)
Competencias

Factores
Periodo evaluado
importantes a ser
considerados/1 En la actualidad es permanente,en entidades del estado
en forma anual o cada seis meses.
La cuestión de la Subjetividad en la evaluación
Es intrínseca al proceso
Escala Se puede disminuir pero nunca evitar por completo
Sistema 360º disminuye la subjetividad
Escala de evaluación
 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

Logros (cumplimiento de objetivos)

Verificar que objetivos se alcanzaron y como se puede mejorar el
Factores desempeño.Ejem Cantidad de trabajo,calidad de trabajo,reduccion de costos
importantes a ser ,niveles de productividad etc.
considerados/2

Qué se evalúa Competencias

Relacionadas tanto con la estrategia actual como con las que requiere el
Perfil futuro
ENFOQUES DE LA EVALUACION
DE DESEMPEÑO
Enfoque Tradicional Enfoque Moderno

Evaluación del rendimiento Evaluar rendimiento,

fundamentalmente aprendizaje, potencial,
desempeño individual. actitudes.
Se aplica una vez al año. Evaluación continua del
Es un evento. desempeño. Es un
proceso.
Relaciona resultados con Relaciona resultados con
incrementos. Conductas.
Es una práctica aislada de Busca la mejora del
negocio. rendimiento y
productividad.
 Criterios de Evaluacion
Los criterios son los puntos clave sobre los que se basa la valoracion
de la actuación de los empleados.
 Selección de Criterios
A. Los criterios relacionados con la evaluación de las personas
(competencias)
Se trata de capacidades, rasgos personales y de
comportamiento, que se pueden utilizar para analizar las
características personales del empleado que desarrolla una
serie de actividades dentro de la empresa.
Algunos de estos criterios hacen referencia a las siguientes
competencias :
– Capacidad de aprendizaje.
– Flexibilidad.
– Comunicación escrita.
– Comunicación verbal.
– Seguridad en el mismo.
– Creatividad.
– Iniciativa.
– Trabajo en equipo.
– Toma de decisiones.
 Evaluación del desempeño por
competencia

EVALUACIÓN
PUESTO
Descripción Comportamien
del to observable
comportamie en el periodo
COMPARACIÓN
nto según lo evaluado en
requerido relación con la
para el puesto competencia
 Evaluación de Desempeño por
Competencias Como se evalúa
el
comportamiento
del evaluado un
supervisor no
Comportamientos puede decirle a
observados un trabajador:

“Me parece que

es un buen
trabajador de
equipo”

Evaluados Sino :

“Cuando sucedió
tal cosa, su
El jefe observa los El colaborador comportamiento
comportamientos realiza su tarea fue…”
 B. Criterios relacionados con la evaluación de los
resultados.
Se utilizan para medir el cumplimiento de los objetivos
planificados.
.
– Los criterios cuantitativos se pueden presentar
de diferentes formas en términos económicos, de
calidad (por ejemplo, número de rechazos), de
tiempo o de dimensión física, (medidas de volumen
o peso, unidades producidas). Estos criterios se
suelen aplicar en ámbitos industriales, de
producción o comerciales donde son más eficaces,
pero presentan mayores dificultades cuando se
trata de actividades administrativas o de dirección.

– Los criterios expresados en forma de objetivos

se basan en el análisis de los logros previstos y el
de los realmente conseguidos. La diferencia permite
determinar el grado de consecución de esos
objetivos.
A. EVALUACION POR
COMPETENCIAS
 ¿Qué son Competencias?
Es el conjunto de:

• Conocimientos generales y específicos,

• Habilidades técnicas y
• La capacidad para enfrentar y resolver
con éxito situaciones inciertas, nuevas e
irregulares en la vida laboral (Valores,
hábitos, motivación).

que posee una persona para desempeñar

satisfactoriamente funciones de empleo.
 Competencias
Información acumulada
en un área particular

Conocimientos Demostración conductual de

experticia

Habilidades

La imagen que uno

proyecta hacia afuera
Rol Social Sentido de identidad y
valor de una persona

Hábitos
Autoimagen

Rasgos
Lo disfruto o no.

Motivos
 ¿Qué son Competencias
laborales?

La competencia laboral es la
construcción de aprendizaje
significativos y útiles para el desempeño
productivo en una situación real de
trabajo que se obtiene no sólo a través
de la instrucción, sino también y en gran
medida-mediante el aprendizaje por
experiencia en situaciones concretas de
trabajo.
 ¿Por qué el sistema de
competencias?

Cambios en la estructura y
dinámica del mercado laboral.

Cambios en la organización de la
producción y el trabajo.
 ¿Por qué el sistema de
competencias?

Los nuevos perfiles exigen una

combinación de:

• Competencias cognoscitivas de base

• Comportamiento profesional
• Técnicas específicas

El desafío para este enfoque es proporcionar

respuestas a la necesidad de identificar y
construir nuevos ámbitos de saberes, desde una
perspectiva que permita la permanente
adaptación a las nuevas circunstancias.
 Plan Estratégico del
Negocio

Plan Estratégico de Recursos

Humanos

Competencias
/ Habilidades

Planes de Selección y
Sucesión Contratación

Capacitación y Administración
Entrenamiento Salarial

Comunicación Administración
del desempeño
Planes de
Desarrollo
 EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS
Fecha:

GERENCIA:
DEPARTAMENTO /UNIDAD: Periodo:
Candidato
Puesto: SUPERVISOR DE VENTAS

GRADO EXIGIDO EVALUACIÓN

COMPETENCIA PESO No
I S C Excede Cumple cumple

ORIENTACIÓN RESULTADOS

INICIATIVA

INNOVAR

ESCUCHAR Y RESPONDER

INFLUENCIA/PERSUACIÓN

ORIENTACIÓN AL CLIENTE

EMPATIA

DESARROLLO DE
RELACIONES

AUTOCONTROL

REACCION ANTE FRACASOS

FLEXIBILIDAD

PENSAMIENTO ANALITICO

TRABAJO EN EQUIPO

I = Imprescindible (competencia estratégica para el puesto, puede enseñar a otros innovar en

esta área) EVALUADOR
S = Secundario (competencia importante que puede aplicar efectivamente en actividades Firma

diarias) Apellido y
N.Fecha
C = Consciente (entiende los conceptos, puede aplicar con guía)
B. EVALUACIÓN 360º
 INTRODUCCIÓN
La evaluación en 360º, también conocida como evaluación
integral es una herramienta cada día más utilizada para
evaluar desempeño y resultados, en el que participan otras
personas que trabajan con el evaluado, además del jefe.
Los principales usos que se le asignan a este sistema son:
-Medir el desempeño personal.
-Medir las competencias o conductas.
-Diseñar programas de desarrollo.

Como el nombre lo indica, la evaluación en 360º pretende

dar a los empleados una perspectiva de su desempeño lo
más adecuada posible, al obtener aportes desde todos los
ángulos: supervisores, compañeros, subordinados, clientes
internos, y su propia auto evaluación.
Este sistema de evaluación empezó a utilizarse de manera
intensiva a mediados de los años 80 usándose
principalmente para evaluar las competencias de los
ejecutivos de alto nivel
1.OBJETIVOS

a. Conocer el desempeño de cada uno de los evaluados de

acuerdo a diferentes competencias requeridas por la
organización y el puesto en particular.
b. Detectar áreas de oportunidad del individuo, del equipo
y/o de la organización.
c. Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el
desempeño del personal y, por lo tanto, de la
organización.

El verdadero objetivo de las evaluaciones de 360º es el

desarrollo de las personas.
La evaluación de 360°grados será una buena
herramienta para el desarrollo de competencias del
personal, siempre que se haya diseñado con base a los
comportamientos esperados para la organización en
particular.
2. ¿CÓMO SE ELABORA?
A) Preparación
Es muy importante que este proceso se de a
conocer de manera estratégica y cuidadosa
a la organización a través de:
Explicar con claridad que el propósito de utilizar
este proceso de retroalimentación de 360°grados
es para coadyuvar con el desarrollo de los
individuos que colaboran en la organización.
Enfatizar sobre la confidencialidad del proceso.
Garantizar a los empleados que los resultados del
proceso no serán utilizados para ejercer medidas
disciplinarias.
Capacitar a aquellos que participarán en el
proceso sobre el propósito, formatos a utilizar y
los roles a desempeñar
B) Elaboración del Formato
Para este efecto se proporciona la información para crear
un formato de retroalimentación de acuerdo a las
necesidades de su organización (ver apartado
“3.Formato”). Si se desea en el Internet existen varias
empresas y despachos de consultoría dedicados al tema en
donde se pueden comprar dichos formatos y se tiene, en un
momento dado, la facilidad de comparar el desempeño en
algunos factores con otras organizaciones similares.
I. Se requerirá formar un comité para que desarrolle el
formato si es para la organización en su totalidad o los
formatos si se trata de uno o más departamentos
específicos.
II. El comité identificará, a través de la información que
proporcionen los evaluadores potenciales, de 3 a 5 factores
críticos de éxito. Por ejemplo, para una organización de
servicio los factores críticos pueden ser:
 FACTORES CRÍTICOS

Enfoque al Usuario
Trabajo en Equipo
Iniciativa
Desempeño
Eficiencia
Rapidez / Velocidad
Valor
Agregado
Confianza y Honestidad
Puntualidad
Compromiso y Responsabilidad
Estos factores de éxito son esenciales para que un
empleado sea un miembro que contribuya de
manera eficaz en la organización o en un
departamento específico.
Para cada factor de éxito se generan de 4 a 5
descripciones específicas del comportamiento
esperado.
Los factores de éxito y las descripciones del
comportamiento esperado se incorporan en el
formato de calificación.
C. Conduciendo las Evaluaciones
Las personas que recibirán la retroalimentación de 360º
seleccionaran a los evaluadores que les darán dicha
retroalimentación. Estos evaluadores deberán incluir al
superior inmediato, los compañeros del mismo grupo de
trabajo y colegas de otros departamentos o grupos de
trabajo. Los evaluadores deberán seleccionarse teniendo
en mente que lo que se requiere es información
profunda y objetiva. El superior inmediato podrá sugerir
evaluadores adicionales.
Los evaluadores serán notificados de que participarán en
el proceso de evaluación de determinado empleado y se
les enviará el formato vía electrónica o en papel.
Antes de calificar, los evaluadores deberán recibir
orientación para saber cómo se llevará a cabo el proceso
y cuál es su objetivo y así, evitar efectos Halo (todas las
calificaciones altas) o efectos de tendencia central (Se
califican todos los factores en la media).
Los evaluadores llenarán el formato de evaluación
Los evaluadores regresarán el formato a la persona que
se les indique para que tabule los datos. Esta persona
deberá ser un elemento neutral dentro de este proceso y
será seleccionada por el líder del proyecto de evaluación
360 grados.
D) Evaluación 360 grados
3.FORMATO
4.EJEMPLO
5.VENTAJAS Y DESVENTAJAS
Ventajas
1. El sistema es más amplio en el sentido en que las respuestas se
recolectan desde variadas aristas.
2. Complementa las iniciativas de administración de calidad total al
hacer énfasis en clientes internos, externos y equipos.
3. Puede reducir el sesgo y prejuicios, ya que la información
procede de varias personas, no de una sola.
4. La retroalimentación de los compañeros y los demás podrá
incentivar el desarrollo del empleado.
5. Propicia el establecimiento de políticas más claras de
Reclutamiento Interno, basado en los resultados de la evaluación,
lo que permite asegurar el candidato adecuado para el cargo
solicitado.
6. A partir de él se pueden definir planes de Capacitación y
Desarrollo con las personas con base en los resultados individuales
y grupales.
7. Permite que se identifique con mayor facilidad a personas
exitosas y con potenciales para reforzar, reconocer y estimular sus
resultados.
Desventajas

1. El sistema es más complejo, en términos

administrativos, al combinar todas las
respuestas.

2. La retroalimentación puede intimidar y

provocar resentimientos si el empleado siente
que quienes respondieron se "confabularon".

3. Quizá haya opiniones en conflicto, aunque

puedan ser precisas desde los respectivos puntos
de vista.

4. Para funcionar con eficacia, el sistema requiere

capacitación
TRADICIONAL EVALUACIÓN DE 360°

Jefe

Jefe Autoevaluación Clientes

Internos

Empleado

Clientes
YO Pares Externos

Subordinados
FORMULARIO DE VALORACIÓN POR
PARTE DE UN CLIENTE
LA ENTREVISTA
 LA ENTREVISTA

Es una sesión de verificación del

desempeño que proporciona a los
empleados retroalimentación sobre su
actuación en el pasado y su potencial en
el futuro.
Es esencial para el desarrollo del
empleado, por esto los sistemas
efectivos de evaluación exigen mantener
un diálogo continuo con los empleados.
OBJETIVOS DE LA ENTREVISTA
Analizar el desempeño del empleado, ayudarle a
fijar objetivos y sugerirle medios para alcanzarlos.

Dar al subordinado una idea clara de cómo esta

desempeñando su trabajo (retroalimentación).

Aclarar los problemas de Trabajo con el empleado

y establecer metas de desempeño medibles y un
plan de acción.

Estimular relaciones personales más fuertes entre

el jefe y los subordinados, mejorando la
comunicación dentro de la organización.

Eliminar o reducir discrepancias, ansiedades,

tensiones e incertidumbres que surgen cuando el
empleado no goza de asesoría planeada.
 Pautas para la Conducción de la
Entrevista
Especifique al empleado que la sección de
evaluación es para mejorar el desempeño y no
para aplicar medidas disciplinarias.

Prepare notas y utilice formatos de evaluación de

desempeño ya terminado, como guía para el
análisis, y se cubran todos los tópicos
importantes.

Lleva a cabo la sesión de evaluación del

desempeño en un ambiente de privacídad y un
mínimo de interrupciones.

Prepárese para sugerir actividades específicas de

desarrollo adecuadas a las necesidades de cada
empleado.
 Sigue:
Centre sus comentarios; deben basarse en los
resultados, en el desempeño y no en los atributos
personales ni en su personalidad.
Cerciórese de que la sesión sea verdaderamente
de análisis. Aliente a los empleados a que hablen
acerca de cómo pueden mejorar y a que
actividades hay que emprender.
Destaque su posición de ayudar en cuantos
aspectos sea necesario. Renueve la confianza.

Verifique que sus empleados entiendan bien la

evaluación que usted hizo de su desempeño.

El diálogo deben contener tanto elogios como

críticas constructivas, asegúrese de analizar
tanto los puntos fuertes y débiles. Destacando
los aspectos positivos.
 Reflexiones finales
Al terminar la entrevista se debe haber asumido
la determinación de superarse y ajustar su
desempeño al nivel exigido por su cargo y que
este consciente de los aspectos positivos y
negativos de su desempeño.

Todo empleado posee aspiraciones y objetivos

personales, por lo tanto debe ser considerado
siempre como una persona individualizada,
diferente a los demás.

El desempeño debe ser evaluado en función del

cargo ocupado y, sobre todo, de la orientación y
de las potencialidades que recibió del jefe.