Conclusiones Cuadros de Mando

Conclusiones Cuadros de Mando
-El control de gestión actual constituye la herramienta que la dirección tiene a su disposición para
implantar la estrategia.
-Las nuevas formas de control exigen el seguimiento de un conjunto de objetivos, y de los
indicadores asociados, definidos en distintos ámbitos, y cuyo logro se considera esencial y
determinante del éxito organizacional:
Financieros y no financieros
Internos y externos
De tendencia y de resultados
-El CMI proporciona una solución al diseño de sistemas de control de gestión, al facilitar la
construcción de indicadores equilibrados, que proveen una visión integral, y anclados en la estrategia.
El CMI como Sistema de Gestión
-Busca transformar los objetivos y estrategia en indicadores medibles. Los indicadores deben mostrar
un equilibrio entre indicadores de resultados e inductores de la actuación futura.
-El CMI como sistema de gestión estratégica permite:
Explicitar visión y estrategia: crea un modelo compartido del negocio; clarifica los
objetivos estratégicos e identifica los inductores críticos de aquellos; y permite al equipo
directivo compartir las responsabilidades de gestión.
Comunicar y vincular objetivos (alineación): Los objetivos e indicadores del CMI
pueden ser comunicados a todos los niveles, y permiten la descomposición de los objetivos
estratégicos por dimensión y a nivel operacional.
Obtener feedback y formulación estratégica: La revisión permanente de los indicadores
permite obtener información para la adecuación permanente de la estrategia.
Aporte al Diseño Estratégico
El trabajo de Diseño Estratégico basado en la metodología CMI posee las siguientes ventajas:
-Facilita el proceso de formulación estratégica;
-Garantiza que los componentes de la estrategia – visión, objetivos, indicadores e iniciativas – estén
alineados entre sí;
-Permite la definición de objetivos y prioridades en forma participativa, facilitando su comprensión y

logro;
-Permite disponer al final del trabajo de un excelente instrumento para la comunicación de la estrategia;
Crea la base de un proceso de gestión estratégica y de aprendizaje organizacional -integrado, continuo y

eficiente;
-Dominio de una nueva herramienta de gestión, que constituye una “best practice” a nivel internacional
Implantando la Estrategia
-. La capacidad de ejecutar una estrategia constituye hoy uno de los factores explicativos más importantes
del valor de una empresa;
-En la mayoría de los casos, el verdadero problema no reside en una estrategia mal formulada, si no que
en su deficiente implantación;
-En las organizaciones actuales, la ventaja competitiva proviene más del conocimiento, las capacidades, y
de la creación de alianzas y redes, que de las inversiones en activos fijos;
-La implantación de la estrategia requiere que todas las personas, las unidades de negocio y las de apoyo,
estén alineadas y trabajando para la estrategia;
-Las organizaciones actuales necesitan un lenguaje que les permita comunicar la estrategia, así como
procesos y sistemas que faciliten su implantación. El éxito reside en que la estrategia esté presente en el
trabajo diario de todos.
Barreras a implantación de Estrategia
1 3 4
1 Barrera de los Incentivos: Sólo el 25% de los gerentes tiene incentivos vinculados a la estrategia.
2 Barrera de la Visión: Sólo el 5% del personal comprende la estrategia
3 9 de 10 organizaciones fallan al implantar la estrategia
4 Barrera de Gestión: El 85% de los equipos ejecutivos destina menos de una hora al mes al análisis
de la estrategia
5 Barrera de los Recursos: El 60% de las organizaciones no vincula sus presupuestos a la estrategia
Pirámide
1
2
3
4
5
6
7
1 Misión Nuestro propósito
2 Valores Qué nos impulsa
3 Visión Qué esperamos lograr
4 Estrategia Cómo pretendemos alcanzar nuestros objetivos
5 Cuadro de Mando Integral Foco estratégico e implementación
6 Iniciativas Estratégicas Qué proyectos debemos impulsar
7 Objetivos Personales Qué debo hacer yo

Resultados Esperados
1 Accionistas Satisfechos
2 Clientes Contentos
3 Procesos Eficaces
4 Organización Comprometida
Tablero de Comando
-En la década de los 80 todos entendían que los indicadores financieros no eran suficientes para conocer
el estado de una empresa y era necesario incorporar nuevos conceptos.
- A comienzos de los 90 David Norton fue el líder del proyecto y Robert Kaplan trabajó como asesor
académico. Durante un año y con la participación de varias empresas, desarrollaron un nuevo modelo
para medir la actuación de las empresas. The Balanced Scorecard traducido como Cuadro de Mando
Integral, CMI.

Conclusiones Cuadros de Mando

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Conclusiones Cuadros de Mando

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Conclusiones Cuadros de Mando

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Conclusiones Cuadros de Mando

El CMI como Sistema de Gestión

Aporte al Diseño Estratégico

-Permite la definición de objetivos y prioridades en forma participativa, facilitando su comprensión y

Crea la base de un proceso de gestión estratégica y de aprendizaje organizacional -integrado, continuo y

Barreras a implantación de Estrategia

1 Misión Nuestro propósito

2 Valores Qué nos impulsa

3 Visión Qué esperamos lograr

4 Estrategia Cómo pretendemos alcanzar nuestros objetivos

5 Cuadro de Mando Integral Foco estratégico e implementación

6 Iniciativas Estratégicas Qué proyectos debemos impulsar

7 Objetivos Personales Qué debo hacer yo

También podría gustarte