Control de Gestin

Cuadro de Mando Integral

Una herramienta de gestin que traduce la estrategia de la empresa en un
conjunto coherente de indicadores.

SEPTIEMBRE 2016
 NDICE
Control de Gestin Conceptos generales
El Cuadro de Mando Integral (CMI)
Las cuatro perspectivas
Integracin de perspectivas
Consecuencias de no disponer de un SCG adecuado
Para qu sirve y que aporta un SCG
El responsable de Control de Gestin
Herramientas de soporte a un SCG
La implantacin y la realizacin del control presupuestario
El SCG como soporte a la retribucin variable
Cierre mensual e informe de Reporting
Confeccin del CMI
Caso prctico.
 Control de Gestin: "Conjunto de mecanismos que puede utilizar la
direccin, que permiten aumentar la probabilidad de que las personas que forman
parte de la Organizacin est alineada con los objetivos de sta.

Identificar y analizar factores e indicadores no financieros que

influyen en el proceso de creacin de valor.

El Proceso de Control de Gestin se desarrolla en cinco puntos:

Indicadores de control.
Modelo productivo.
Objetivos.
Informacin.
Evaluacin del comportamiento y del resultado.
Factores que influyen en el diseo de un Sistema de Control de
Gestin:
Dimensin de la organizacin.
Grado de centralizacin en la toma de decisiones.
Posibilidad de formalizar las actividades.
Caractersticas personales y culturales de la organizacin.
Comportamiento y caractersticas del entorno.
Punto de partida para el diseo de un Sistema de Control de
Gestin Estratgico:
Estrategia.
Estructura organizativa.
CONCEPTOS
GENERALES
Definir la Estructura Organizativa permite adecuar el funcionamiento
interno a las exigencias del entorno.
Cmo debe disearse un Sistema de Control de Gestin?
Coherente con la estrategia.
Coherente con la estructura organizativa.
Esto garantizar que las decisiones adoptadas estn relacionadas y
sean consistentes con los objetivos de la organizacin.
La estrategia y la estructura organizativa determinarn las
caractersticas del Sistema de Control que se disee.
La planificacin financiera deber integrarse con la estrategia a
largo plazo => Los presupuestos anuales sern un reflejo de ella =>
orientar la actuacin de los centros de responsabilidad y la
evaluacin del desempeo de los diferentes responsables.
CONCEPTOS
GENERALES
Definicin y Claridad de una estructura organizativa ser bsica
para el diseo del Sistema de Control de Gestin.

Aspectos fundamentales del

diseo del SCG:
Complejidad de las actividades.
Centralizacin vs descentralizacin.
Estructura organizativa.
Poder de decisin de cada responsable.
Integrar el SCG con la Estructura
Organizativa.
NDICE
Control de Gestin Conceptos generales
El Cuadro de Mando Integral (CMI)
Las cuatro perspectivas
Integracin de perspectivas
Consecuencias de no disponer de un SCG adecuado
Para qu sirve y que aporta un SCG
El responsable de Control de Gestin
Herramientas de soporte a un SCG
La implantacin y la realizacin del control presupuestario
El SCG como soporte a la retribucin variable
Cierre mensual e informe de Reporting
Confeccin del CMI
Caso prctico.
CMI: CUADRO DE
MANDO INTEGRAL
La estrategia empresarial no fracasa en su definicin, el mayor
nmero de fracasos empresariales se encuentra en su planificacin y
en la deficiente ejecucin. El CMI seala un camino organizado para
llevar a cabo lo que ya se sabe que se tiene que hacer.
CMI: Herramienta de gestin que facilita la toma de decisiones, y
que recoge un conjunto coherente de indicadores que proporcionan a
la alta direccin y a las funciones responsables, una visin
comprensible del negocio o de su rea de responsabilidad. La
informacin aportada por el cuadro de mando, permite enfocar y
alinear los equipos directivos, las unidades de negocio, los recursos y
los procesos con las estrategias de la organizacin.
El CMI ser la Herramienta estratgica que utilizaremos para definir
con precisin los objetivos que asegurarn la supervivencia y el
desarrollo de nuestra organizacin.
NDICE
Control de Gestin Conceptos generales
El Cuadro de Mando Integral (CMI)
Las cuatro perspectivas
Integracin de perspectivas
Consecuencias de no disponer de un SCG adecuado
Para qu sirve y que aporta un SCG
El responsable de Control de Gestin
Herramientas de soporte a un SCG
La implantacin y la realizacin del control presupuestario
El SCG como soporte a la retribucin variable
Cierre mensual e informe de Reporting
Confeccin del CMI
Caso prctico.
LAS CUATRO
PERSPECTIVAS
El CMI integra todos los puntos de vista desde los que puede
analizarse la gestin de una empresa.
Adopta cuatro perspectivas:
Perspectiva financiera
Perspectiva del cliente
Perspectiva del proceso interno
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Perspectiva Financiera => Tradicionalmente desarrollada en los

Cuadros de Mando => Supervisin de la empresa al ms alto nivel =>
Indicadores no financieros para departamentos de menor nivel =>
gestin de la produccin.
LAS CUATRO
PERSPECTIVAS
Las perspectivas correspondientes al
Cliente y al Aprendizaje han sido
desarrolladas recientemente, incluso
no suelen considerarse integradas en
las estrategias de la ms alta
direccin.

El CMI establece objetivos estratgicos y pone en marcha los

llamados inductores con el fin de poder alcanzarlos.
Las cuatro perspectivas abarcan el entorno integral de la gestin.
Deben equilibrarse los objetivos del CMI, de forma que no tengan
prioridad unos sobre otros.
LAS CUATRO PERSPECTIVAS: FINANCIERA

Objetivos financieros: Son los que

tradicionalmente han venido
implantando las organizaciones
(rentabilidad, solvencia, liquidez, )

Es fundamental tener en cuenta dos aspectos fundamentales:

Correcta adecuacin de los indicadores financieros al tipo de actividad de que
se trate.
Fase en la que se encuentra la organizacin, dentro del ciclo de vida del negocio,
producto, servicio, ().
LAS CUATRO
PERSPECTIVAS:
FINANCIERA

Los objetivos deben estar integrados y equilibrados y por ello

cada objetivo parcial debe contribuir, en la medida necesaria y
oportuna, a la consecucin de los objetivos generales.

De la definicin de los distintos tipos de productos, servicios, (),

se derivan, no solo los indicadores que deben definir los objetivos
financieros de la empresa, sino las decisiones a tomar para
cada situacin.
LAS CUATRO PERSPECTIVAS: SATISFACCIN
DEL CLIENTE

Satisfaccin del Cliente - concepto muy desarrollado. Resulta

sencillo establecer objetivos estratgicos para alcanzar su
cumplimiento e indicadores adecuados para su confirmacin.
Se debe tener en cuenta:
Conocer quienes son nuestros clientes.
Determinar sus preferencias y necesidades
y como pueden ser satisfechas.
Determinar si nuestra oferta comercial
puede satisfacerlos.
Tras la entrega, cumplirse condiciones que
afectan a la satisfaccin y a la
responsabilidad.

Todas las condiciones forman parte de la idea de percepcin de

calidad experimentada por el cliente y cada una de ellas puede
dar lugar a un objetivo, controlable mediante un indicador.
LAS CUATRO PERSPECTIVAS: PROCESO
INTERNO

Los indicadores de esta perspectiva deben estar relacionados

con la calidad del proceso.
Tanto el concepto de calidad del producto como el de coste del
proceso, deben considerarse en toda su amplitud.
LAS CUATRO PERSPECTIVAS: PROCESO INTERNO

Calidad del producto significa plena satisfaccin del cliente, por lo

que deben considerarse todo lo referente al cumplimiento exacto de
los requisitos establecidos para la fabricacin y/o prestacin del
servicio:
Perfeccin de todas las operaciones de transformacin.
Suministro de las materias primas adecuadas.
Eleccin de los proveedores convenientes.
Manipulacin correcta de los materiales.
Almacenamiento en condiciones apropiadas.
Utilizacin de los procedimientos de operacin y control ms favorables para la
impecable expedicin del producto.
LAS CUATRO PERSPECTIVAS: PROCESO
INTERNO

No olvidar!!!!
Investigacin e innovacin.
Utilizacin de tecnologa pertinente.
Repetitividad de los procesos.
Trazabilidad de los materiales.
Utilizacin de sistemas de control precisos y calibrados.
Los indicadores definidos para esta perspectiva son muy dinmicos
debido a los procesos propios de mejora continua y avances
tecnolgicos; es necesario revisarlos con gran frecuencia.
Se establecern indicadores representativos de estos conceptos y se
elegirn los que se integrarn en el CMI.
LAS CUATRO PERSPECTIVAS: APRENDIZAJE

El modelo EFQM destaca la importancia de la satisfaccin del

personal.
Fundamental: una vez alcanzada una cierta calidad de gestin
mediante la planificacin esmerada de las operaciones, la calidad
total (excelencia), solamente se alcanza si la organizacin puede
contar con la participacin entusiasta de todos sus empleados.
Aprendizaje incluye:
Seleccin de los individuos mejor preparados para las misiones a desempear.
Adaptacin del empleado al puesto y del puesto al empleado.
Instruccin de los trabajadores que lo requieran.
Reciclaje continuo de todos ellos.
NDICE
Control de Gestin Conceptos generales
El Cuadro de Mando Integral (CMI)
Las cuatro perspectivas
Integracin de perspectivas
Consecuencias de no disponer de un SCG adecuado
Para qu sirve y que aporta un SCG
El responsable de Control de Gestin
Herramientas de soporte a un SCG
La implantacin y la realizacin del control presupuestario
El SCG como soporte a la retribucin variable
Cierre mensual e informe de Reporting
Confeccin del CMI
Caso prctico.
INTEGRACIN DE
PERSPECTIVAS
Imprescindible: Integracin de los indicadores financieros y no
financieros que hemos agrupado en cuatro perspectivas diferentes
(CMI), en un conjunto razonable y equilibrado de indicadores.
Base del CMI: Expresar la estrategia empresarial mediante un
conjunto de indicadores.
Organizacin: Debe expresar su estrategia, claramente, mediante
indicadores, utilizando inductores de actuacin.
Misin y Visin: Descritas mediante integracin de perspectivas.
Estrategia: Basada en relaciones causa-efecto que establezcan una
relacin clara entre lo que se debe hacer y los resultados que se
esperan obtener .
INTEGRACIN DE
PERSPECTIVAS: RESUMEN
El fallo de muchos Sistemas de Calidad Total (TQM) est
ocasionado por su falta de relacin con los resultados
econmicos.

Muchos planes de mejora: considerados como objetivo en s

mismos y no como medio para aumentar el valor aadido de los
productos o los rendimientos financieros de la organizacin.

El propsito final de todos los indicadores de un CMI debe estar

relacionado con los resultados econmicos.