Síntesis I Tema 4
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Síntesis I Tema 4
Entre las necesidades de gestión a las que da respuesta el CMI, se incluyen las siguientes:
a) Integrar los indicadores cuantitativos y cualitativos, eliminando las duplicidades y
asegurando que el conjunto de indicadores de la actividad son homogéneos y fiables.
b) Proporcionar información concisa, fiable y a tiempo, a un menor coste. Utiliza, por
tanto, una fuente única de datos, lo que garantiza la fiabilidad de la información que se
obtiene y elimina la necesidad de conciliaciones.
c) Proporcionar y homogeneizar los indicadores de la empresa como negocio y los de la
actividad de la empresa. En el CMI se concatenan los resultados de la actividad de la
empresa incorporando los efectos de las acciones de mejora con los resultados de la
empresa como negocio. Esto permite evaluar el avance en el grado de cumplimiento
de los objetivos, tanto a corto como a largo plazo.
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5) Promocionar el cambio mediante el liderazgo. La implantación del CMI como
herramienta de gestión lleva implícito un proceso de cambio. Por su calado, es
necesario contar con un liderazgo sólido y efectivo, capaz de cohesionar una
organización inmersa en un proceso de revisión continua, en un entorno incierto y
cambiante.
Las perspectivas: del negocio enmarcan los objetivos estratégicos, sus indicadores, sus
metas, así como los proyectos estratégicos. Permiten recordar que un CMI debe
ofrecer una visión global de la compañía.
La distinción de Norton y Kaplan en cuatro perspectivas tradicionales ha ido
evolucionando, y muchas compañías las adaptan a las necesidades de su negocio.
o Perspectiva financiera: cómo generar valor para los accionistas de la
empresa. Se genera a M/P y L/P.
o Perspectiva de clientes: ayuda a definir cómo se genera valor para los
clientes.
o Perspectiva de procesos internos: se parte de la idea de que todos los
procesos que se dan dentro de la organización dan valor a la misma.
o Perspectiva de aprendizaje y crecimiento [“agujero negro del CMI”] :
incorporar los elementos inmateriales (conocimientos, información,
formación, tecnología) estos elementos se ordenan para avanzar esa línea
de crecimiento.
Indicadores: son las reglas de cálculo y/o indicadores de gestión que sirven para medir
y valorar el cumplimiento de los objetivos estratégicos.
Su selección y definición es una cuestión muy importante ya que son los que
provocarán que la organización se mueva en la dirección correcta o no. Existen dos
tipos de indicadores:
- Inductores: miden las acciones que se realizan para conseguir el objetivo.
- Resultado: miden el grado de obtención de los resultados.
Es difícil que un único indicador pueda informar fielmente del desarrollo de un objetivo
estratégico, por lo que es preferible usar una combinación de indicadores sobre un
mismo hecho estratégico. Los indicadores deben:
Estar ligados a la estrategia, cuantitativos, accesibles, de fácil comprensión, relevantes,
dinámicos, representativos numéricamente, estar equilibrados, asequibles (el valor de
obtenerlos debe ser superior al coste) y de hechos actuales.
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Meta: Es el valor objetivo que se desea obtener para un indicador en un periodo de
tiempo determinado.
Deben ser retadoras pero realizables y deben establecerse con la periodicidad
adecuada, para poder corregir desviaciones antes de que sea demasiado tarde. El
proceso de fijación de las metas tiene una importancia capital, porque es el momento
en el que los responsables asumen compromisos importantes de cara al futuro.
Esto requerirá definir objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas
del accionista en cuanto a los parámetros financieros de: Crecimiento, Beneficio, Retorno
del Capital, Uso del Capital. La arquitectura típica de la perspectiva financiera incluye
objetivos estratégicos como maximizar el valor agregado, incrementar los ingresos y
diversificar las fuentes, mejorar la eficiencia de las operaciones y mejorar el uso del capital.
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El conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor generan es muy
importante para lograr que el panorama financiero sea próspero. Sin el estudio de las
peculiaridades del mercado al que está enfocada la empresa no podría existir un desarrollo
sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran medida el éxito financiero proviene
del aumento de las ventas, situación que es el efecto de clientes que repiten sus compras
porque prefieren los productos que la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus
preferencias.
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gran valor para los clientes, que repiten en sus compras y por tanto generan un aumento
en las ventas, situación que repercute favorablemente en la situación financiera
empresarial.
4.4 Describa los principios de los mapas estratégicos e incorpore un ejemplo en cada uno
de ellos
La estrategia equilibra fuerzas opuestas: la inversión en activos intangibles con vista a
un crecimiento de los ingresos a largo plazo, normalmente entra en conflicto con la
reducción de costes para obtener un buen desempeño financiero a corto plazo. Ej:
compra de acciones vs sanear tesorería.
La estrategia se basa en una propuesta de valor diferenciada para el cliente: satisfacer
a los clientes es la fuente de la creación sustentable de valor. Hay que tener claros
cuales son los clientes objetivo y la propuesta de valor requerida para satisfacerlos. Ej:
Inditex ha segmentado a sus clientes por gustos y nivel de ingresos en sus diferentes
marcas.
El valor se crea mediante procesos internos: la empresa debe concentrarse en los
pocos procesos internos claves. Los ejecutivos que diseñan la estrategia deben
identificarlos. Ej: Apple se centra en la innovación.
La estrategia consta de temas simultáneos y complementarios: debe ser equilibrada e
incorporar al menos un tema estratégico de cada uno de los cuatro grupos internos. Ej:
procesos operacionales, relación con el cliente, innovación, reguladores y sociales.
La alineación estratégica determina el valor de los activos intangibles: este principio se
encuadra en relación con la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, de modo que
debemos distinguir entre:
- Capital humano: disponibilidad de habilidades, competencias y conocimientos
para apoyar la estrategia. Ej: químicos en un centro de investigación.
- Capital de información: la disponibilidad de sistemas de información para
complementar la estrategia. Ej: información digital estructurada en bases de datos.
- Capital organizacional: la disponibilidad de la empresa para movilizar y sostener el
proceso de cambio que hace falta para ejecutar la estrategia. Ej: el organigrama de
la empresa, a mayor descentralización mayor adaptabilidad a cualquier cambio.
El BSC parte de la visión y estrategias de la empresa. A partir de ahí se definen los objetivos
financieros requeridos para alcanzar la visión, y estos a su vez serán el resultado de los
mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes. Los procesos
internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros y los de clientes.
Finalmente, la metodología reconoce que el aprendizaje y crecimiento es la plataforma
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donde reposa todo el sistema y donde se definen los objetivos planteados para esta
perspectiva.
Un buen Balanced Scorecard debe “contar con la historia de sus estrategias”, es decir debe
reflejar la estrategia del negocio. Con ello se quiere destacar que un BSC es más que una
lista de indicadores agrupados en financieros y no financieros, el BSC es la representación
de una estructura coherente de estrategia del negocio a través de objetivos claramente
encadenados entre sí, medidos con los indicadores de desempeño, sujetos al logro de unos
compromisos (metas) determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o
proyectos.
Esta fase es la más difícil de todo el proceso, porque, por una parte, significa el
arranque de una actividad que puede implicar el ver las cosas de manera diferente a
como estamos acostumbrados. Para algunos, el reto exige ahondar en algunos
conceptos de índole financiero, de relaciones con el cliente y de aprendizaje
organizacional que no siempre hemos manejado con propiedad.
Por otro lado, el mismo giro estratégico que conlleva el proceso de transformación en
el cual pueda estar inmerso el uso del BSC como metodología de implantación de
estrategias y sistema de gerencia, implica algunas veces importantes cambios de
enfoque personal y profesional, y se traduce en una necesidad de análisis profundo y
de diálogo continuo alrededor de los aspectos estratégicos del negocio u organización,
en el que pueden estar confrontándose elementos culturales y prácticas gerenciales y
operacionales.
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3. Mapas estratégicos y metas
Es fundamental en esta fase el establecimiento de las causas-efectos entre las distintas
estrategias. Es decir, la construcción del mapa estratégico, donde se establecen
vectores estratégicos.
Un vector estratégico es un grupo de objetivos interrelacionados que definen y
comunican un elemento crítico de la estrategia. Normalmente el vector estratégico
contempla las cuatro perspectivas, pero puede haber casos en que la cadena causa
efecto lleve a omitir alguna de las perspectivas para un vector específico. Las
perspectivas de aprendizaje organizacional y la financiera, siempre están presentes en
los vectores en el caso de negocios bajo el modelo de cuatro perspectivas.
Es posible que algunos objetivos estratégicos no estén apoyados por los indicadores
existentes, o que los indicadores no estén completamente definidos. Para el desarrollo
de estos se requiere:
− Definir la intención del indicador que soporte el objetivo correspondiente
− Identificar la fórmula del indicador y los supuestos que apliquen a la misma
− Desarrollar un plan para identificar la información requerida
4.6 Analice las principales diferencias entre un cuadro de mando tradicional y el Cuadro
de Mando Integral
Cuadro de mando tradicional Cuadro de Mando Integral
Definición Instrumento de medición de Instrumento de gestión
los factores clave de éxito estratégica
Objetivos Canalizar gran parte de la Articular la correcta
información contable que implantación de la estrategia
demandan los directivos
Sistema de A través de indicadores A través de indicadores
medición financieros y, posteriormente, financieros y no financieros
no financieros
Proceso de Sin un criterio definido “a A través de un método
selección de priori”: intuición y experiencia estructurado basado en las
indicadores relaciones causa-efecto
vinculadas a la estrategia
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Soportes del Carece de un mapa de trabajo Existe un mapa de trabajo para
diseño para guiar el diseño del CM guiar la selección de
indicadores: modelo de negocio
que refleja interrelaciones entre
sus diferentes componentes
Proyección Seguimiento de resultados Marca el camino a seguir para
temporal históricos alcanzar la visión del negocio
Enfoque Parcial: no ofrece una visión Integrador: ofrece una visión de
de conjunto de la organización conjunto de la organización
Podemos añadir también que el análisis financiero del método tradicional puede inducir a
decisiones que, aunque mejoren la situación financiera actual, compromete el desempeño
de la empresa y que los indicadores tradicionales no demuestran a los trabajadores la
relación entre su trabajo y el desempeño de la organización. Mientras que el CMI visualiza
los efectos y causas de una decisión para que se logre un equilibrio entre el corto y el largo
plazo y provee un esquema de indicadores que permite a los trabajadores identificar el
papel de su trabajo en la consecución de los objetivos.