OPERACIONES

Operaciones
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Operaciones
Temas:
1. El concepto de logística integral.
2. Incidencia de la logística en la gestión empresarial.
3. La red logística.
4. Red logística propia o externa.
5. Planificación en la red logística.
6. El control de la gestión logística.
7. Normalización. Necesidad y Aplicación. Entidades

normalizadoras. Las normas UNE.
8. Homologación y Certificación.
9. El modelo de excelencia EFQM.
10. Las normas ISO 9000.
11. La auditoría de calidad.
Caso práctico.
1
El Concepto de Logística Integral
Página
1.1. Introducción .............................................................. 1.1
1.2. Conceptos Básicos .................................................... 1.3
1.3. Centrándonos en la Gestión Logística ..................... 1.7
1.4. La Logística. Una Función Clave

para las Empresas del Mañana ............................ 1.9
1.5. Evolución de la Logística .................................. 1.10

1.5.1. Evolución Histórica de la Logística .......... 1.10
1.5.2. Evolución del Mercado ........................... 1.12
1
El Concepto de Logística Integral
Página
1.6. Optimización Logística ............................................ 1.15
1.6.1. Cómo Optimizar la Logística ........................................ 1.16

1.6.2. Soluciones Internas ...................................................... 1.18
1.6.3. Soluciones Externas ..................................................... 1.19
OPERACIONES
EL CONCEPTO DE LOGÍSTICA INTEGRAL
1 1.1
1.1. Introducción
La evolución del mercado y la mayor relevancia del consumidor incre-
menta el riesgo y la incertidumbre en el engranaje empresarial haciendo
necesaria una mejora continua en los procesos operativos. No basta con
hacer las cosas bien sino que es necesario ser excelentes: “ La excelencia
no es un acto, sino un hábito” decía Aristóteles.
Alguno de los factores que nos demuestran esta evolución son los si-
guientes:
 Mercado
 Exceso de oferta de productos.
 Competencia más fuerte.
 Reducción margen.
 Búsqueda rápida de rendimiento.
 Mayor rapidez en la venta.
 Aumento costes comercialización.
 Mayor número de canales para acercarse al consumidor.
 Consumidor
 Demanda más información.
 Valora más su tiempo.
 Menos fiel a la marca.
 Más exigente.
 Busca el producto de manera inmediata.
 Ruptura de estereotipos.
1.2 OPERACIONES
Esto se complica cuando comprendemos que el trabajo de producción y

comercialización no termina en la venta como tal, sino cuando el cliente
ha aceptado de forma satisfactoria el producto y ha pagado su precio.
Decimos entonces que todo este tejido organizativo ha cumplido con su
misión.
OPERACIONES 1.3
1.2. Conceptos Básicos

El creciente avance tecnológico y cognoscitivo en materia empresarial de
los últimos años ha hecho emerger una serie de nuevos términos, que a
su vez han dado lugar a múltiples confusiones.
La Gestión de la Cadena de Suministro (SCM – Supply Chain Manage-

ment) no ha sido la excepción; aún hoy en día persisten muchas discusio-
nes frente al significado de lo que es la SCM y en qué se diferencia de la
Logística.
El Council of Logistics Management ha definido la Logística como:
“L A PARTE DEL PROCESO DE G ESTIÓN DE LA C ADENA DE S UMINISTROS ENCARGADA DE

PLANIFICAR , IMPLEMENTAR Y CONTROLAR DE FORMA EFICIENTE Y EFECTIVA EL ALMA-
CENAJE Y FLUJO DIRECTO E INVERSO DE LOS BIENES , SERVICIOS Y TODA LA INFORMA-
CIÓN RELACIONADA CON ÉSTOS , ENTRE EL PUNTO DE ORIGEN Y EL PUNTO DE CONSU-
MO , CON EL PROPÓSITO DE CUMPLIR CON LAS EXPECTATIVAS DEL CONSUMIDOR
1.4 OPERACIONES
Y la Gestión de la Cadena de Suministros (SCM – Supply Chain Manage-

ment), como:
“L A COORDINACIÓN SISTEMÁTICA Y ESTRATÉGICA DE LAS FUNCIONES DE NEGOCIO TRADI-

CIONAL Y LAS TÁCTICAS UTILIZADAS A TRAVÉS DE ESAS FUNCIONES DE NE-GOCIO , AL INTER-
IOR DE UNA EMPRESA Y ENTRE LAS DIFERENTES EMPRESAS DE UNA CADENA DE SUMINISTRO ,
CON EL FIN DE MEJORAR EL DESEMPEÑO EN EL LARGO PLAZO TANTO DE LAS EMPRESAS INDI-
VIDUALMENTE COMO DE TODA LA CADENA DE SUMINISTRO
En otras palabras, la SCM es la estrategia a través de la cual se gestionan

todas las actividades y empresas que conforman esa cadena de suminis-
tro.
Ancladas en funcionamiento tradicional muchas empresas ven la Logística

como el proceso que marca el flujo de los productos y la utilización de
los recursos punto a punto, secciones con objetivos independientes.
OPERACIONES 1.5
Fases del Flujo Logí

Logístico en la actividad industrial
CADENA LOGÍLOGÍSTICA TRADICIONAL
Distribución
Distribución
Proveedores Compras
Compras Planificación
Planificación
Proveedores Física
Físicayy Clientes
Clientes
Aprovisionamiento
Aprovisionamiento Producción
Producción Transporte
Transporte
1 2 3
Gerencias y resultados independientes en cada fase
Cuando hablamos de la Gestión de la Cadena de Suministros, estamos

hablando de ver todas las empresas intervinientes como una sola, como
un flujo continuo y sincronizado del producto y tratando de mejorar los
procesos para alcanzar un beneficio global.
1.6 OPERACIONES
Flujo Logístico INTEGRAL en la actividad industrial

Una sóla Gerencia para toda la cadena
Stock
P.T. Distribución
Distribución
Compras
Compras Física
Proveedores
Proveedores Aprovisionamiento Físicayy Clientes
Clientes
Aprovisionamiento Transporte
Transporte
Stock
P.ST. Stock
Stock
M.P. P.T.
Planificación
Planificación
Producción
Producción
La Gestión de la Cadena de Suministro incorpora otro tipo de actividades

no directamente vinculadas en el campo de la logística, sino de soporte
funcional de la propia organización, tales como la Gestión de Recursos
Humanos, Tecnología, Infraestructura, Administración, Mantenimiento,
entre otras.
OPERACIONES 1.7
1.3. Centrándonos en la Gestión Logística

En la actualidad, se habla básicamente de dos clases de Logística Integral:
 Logística Integral Interna
En ella se analiza la gestión coordinada de todas las actividades ope-

rativas de la empresa buscando un solo objetivo: el coste integral to-
tal. A pesar de ser bastante antiguo, sólo una tercera parte de las em-
presas que operan hoy en día logran obtener una buena integración
de sus actividades logísticas.
 Logística integral externa
Es otra forma de denominar la SCM, y se refiere a esa coordinación e

integración de actividades a lo largo de la cadena de suministro.
Actualmente nos encaminamos hacia la gestión logística externa a

través del concepto operativo llamado Operaciones Fluidas de Dis-
tribución y Producción, que no “habla” de productos, sino de flujos
sincronizados de materiales y/o servicios, apoyados en tres paráme-
tros fundamentales: Coste, Servicio y Velocidad (tiempo de suminis-
tro).
Algunos elementos clave para llegar a este objetivo son: visibilidad de

inventarios en punto de venta, gestión del flujo constante (reposición
1/1), flexibilidad en la distribución, fabricación JIT/JIS, cohesión inter-
1.8 OPERACIONES
funcional, y sistemas de información avanzados que nos ayuden a una

correcta toma de decisiones, …
P ERO … SÓLO CUANDO EN EL ÁMBITO INTERNO SE HAYA ALCANZADO CIERTO NIVEL DE

DESARROLLO , SERÁ POSIBLE COMENZAR A BUSCAR UNA INTEGRACIÓN TANTO HACIA
ARRIBA COMO HACIA ABAJO EN LA CADENA DE SUMINISTRO .
OPERACIONES 1.9
1.4. La Logística. Una Función Clave para las

Empresas del Mañana
La logística se afirma como una de las funciones clave de las empresas
actuales: no solamente es depositaria de la gestión de los flujos físicos y
de la información operacional, sino que, como herramienta, permite di-
rigir todos los cambios estructurales que llevan a incrementar la competi-
tividad y la rentabilidad. Su impacto es muy considerable en los grandes
grupos industriales e incluso en las pequeñas y medianas industrias.
Fruto de esta evolución nace una nueva figura dentro de la estructura

empresarial: el responsable logístico moderno, que asume nuevas funcio-
nes con carácter global, dirigiendo las interfaces entre los diferentes sec-
tores de actividad de la empresa. Por ello mismo, además de amplia
formación profesional debe tener cualidades de dirección y control.
Estructura Organizativa INTEGRAL
GERENCIA
GERENCIA
D.INDUSTRIAL
D.INDUSTRIAL D.COMERCIAL
D.COMERCIAL D.ADMIN/FINANC
D.ADMIN/FINANC
CONTROL
PLANNING NORMAS
PRESUPUESTO
MÍNIMO COSTE
MÁXIMA EFICIENCIA
MÁXIMA FACTURACIÓN
Stock MÍNIMO COSTE COMERCIAL
Stock Stock
COMPRAS
M.P. FABRICACIÓN
Prod.
DISTRIBUCIÓN Clientes
COMPRAS FABRICACIÓN DISTRIBUCIÓN
1.10 OPERACIONES
1.5. Evolución de la Logística

Actualmente existe la opinión bastante generalizada de que la logística se
está convirtiendo en uno de los factores clave del éxito para las empre-
sas, y así suele argumentarse por los especialistas en la materia, que en
las últimas décadas ha pasado de no ser considerada como área de ges-
tión, a convertirse en una de las áreas de trabajo más importante en el
proceso operativo de la empresa.
1.5.1. Evolución Histórica de la Logística
Aunque hay referencias enciclopédicas que sitúan el término logística ya

en tiempos de los romanos, existe una común coincidencia por diversos
autores y estudiosos del tema en situar su origen en la Primera Guerra
Mundial, entendiendo la logística como parte de la ciencia militar que
calcula, prepara y realiza todo lo referente a movimientos y necesidades
de las tropas en campaña a fin de conseguir la máxima eficacia de una
operación.
Avanzando, aunque todavía bajo el paraguas militar, el enfoque empre-

sarial de la logística se plantea en Estados Unidos en 1942, concretamen-
te en la construcción de los barcos “Liberty”, buques de carga que abas-
tecían al ejército americano en Europa, hundidos con excesiva frecuencia
por los submarinos alemanes. Con el objetivo de minimizar el tiempo de
construcción de un buque, se llegó al convencimiento de que lo ideal era
OPERACIONES 1.11
dejar bajo una responsabilidad única las facetas de aprovisionamiento y

planificación de las actividades de producción. Así se consigue la sincro-
nización del flujo de aprovisionamiento y producción, poniéndose de
manifiesto las ventajas que supone la coordinación, a semejanza de lo
que hoy es la misión fundamental del responsable de logística en las em-
presas.
En lo que se refiere a evolución histórica más cercana de la logística po-

demos establecer que ha pasado por las siguientes etapas:
1.12 OPERACIONES
1.5.2. Evolución del Mercado
La evolución de los mercados de los diferentes sectores económicos ha

sido uno de los aspectos más importantes en el crecimiento que ha teni-
do la logística en la gestión empresarial.
Debemos destacar los siguientes aspectos:
 Aumento de las exigencias de servicio,
 Disminución de los niveles de stock en los canales.
 Agilización de las relaciones con intercambio electrónico de datos.
 Reducción de los tiempos del ciclo logístico.
 Especialización.
 Costes:
 Económicos.
 Ecológicos.
1.5.2.1. Evolución de las Estrategias de Distribución
Las estrategias de distribución se convierten en una herramienta básica

para el funcionamiento de la logística en la empresa, consecuencia de los
dos factores que señalamos a continuación:
OPERACIONES 1.13
 Servicio
 Reducción del plazo de entrega.

 Mejora de la calidad de las entregas.
 Eliminación entregas parciales.
 Información al cliente.
 Reducción de costes
 Concentración de stocks.
 Incremento de las rotaciones.
 Simplificación de la red logística.
 Optimización de los almacenes centrales.
 Estandarización de envases y embalajes.
 Paletización normalizada.
 Reducción del número de almacenes.
 Reducción del número de transportistas.
 Subcontratación de servicios logísticos.
1.5.2.2. El Entorno Competitivo
La evolución de la gestión logística en la empresa es consecuencia directa

del entorno competitivo en el que actualmente se mueven, y cuyos prin-
cipales actores serían los siguientes:
 Proveedores.
 Empresa en sí misma
1.14 OPERACIONES
 Canales de distribución.
 Consumidores finales
El entorno competitivo se va a convertir en una herramienta para el

avance de la logística en la empresa, trabajando aspectos básicos como
acuerdos de integración con proveedores, planificación a largo plazo,
indicadores de optimización, mejora continua, acuerdos con clientes y
sistemas de información integrados
OPERACIONES 1.15
1.6. Optimización Logística

Hoy fabricantes y distribuidores comprenden que un correcto funciona-
miento de los sistemas logísticos aporta ahorros significativos, y que una
buena gestión de transporte y distribución garantiza un buen servicio y,
por tanto, la satisfacción final del cliente, y han ido adecuando sus insta-
laciones y productos a las necesidades del mercado; pero la logística to-
tal, global, integral, sigue siendo para la mayoría de empresas un reto
pendiente.
Herramienta clave para generar economías de escala, esta disciplina

abarca todos los ámbitos de la cadena productiva. La logística está, por
tanto, cada vez más involucrada en las decisiones estratégicas de la em-
presa y el jefe de logística adquiere una mayor importancia en el organi-
grama empresarial.
Una figura de actualidad es la de los prestatarios logísticos. Dado que los

costes logísticos representan una partida básica en los presupuestos de las
empresas, muchas de ellas optan por subcontratar algunos servicios logís-
ticos a profesionales externos, evitando crear estructuras excesivamente
pesadas.
1.16 OPERACIONES
1.6.1. Cómo Optimizar la Logística
Cuando hablamos de “logística” decimos que los flujos, el servicio, los

costes deben estar correctamente organizados; sin embargo la rutina dia-
ria y el posible error, así como las variaciones constantes del mercado y
sus exigencias, provocan desfases y disfuncionalidades que deben corre-
girse y ser OPTIMIZADOS.
E N ESTOS MOMENTOS CREAR Y MANTENER UNA LOGÍSTICA EFICAZ , CON UNOS PRECIOS
AJUSTADOS , PASA POR ORGANIZAR EFICAZMENTE LOS FLUJOS DE MERCANCÍAS : PEDIDOS ,
RECEPCIÓN , DEVOLUCIONES , ALMACENAMIENTO , TRANSPORTE , SERVICIOS ...
ES FUNDAMENTAL QUE FABRICANTES Y DISTRIBUIDORES HABLEN UN LENGUAJE COMÚN Y

EXPLOTEN AL MÁXIMO LOS BENEFICIOS QUE LAS NUEVAS TECNO-LOGÍAS DE GESTIÓN LES
APORTAN ( CÓDIGO DE BARRAS , EDI, DPP, ETC .) .
El proceso de optimización supone la realización de un diagnóstico logís-

tico completo, estratégico y operativo sobre las tres áreas tradicionales
de la empresa:
 Aprovisionamiento.
 Producción.
 Distribución.
OPERACIONES 1.17
Con posterioridad debe elaborarse un plan de dirección logística, que

abarca cinco fases habitualmente:
 Proyecto conjunto.
 Diagnóstico de los problemas reales.
 Esquema de organización.
 Propuesta de soluciones.
 Balance de resultados.
Las etapas y su duración son variables en función del tipo de empresa

estudiada, pero siempre deberán contemplar las áreas con problemas
presumibles, genreralmente: almacenes de MP y PT, unidades de carga,
gestión, organización y funciones, transporte LD, almacenes intermedios
y stocks. … par definir puntos débiles, plantear acciones correctoras y
mejoras.
Una correcta optimización de la cadena logística de una empresa puede

conseguir reducciones de coste, del orden del 20 al 25%, en su conjunto
global.
1.18 OPERACIONES
1.6.2. Soluciones Internas
Las soluciones que proporciona la logística deben ser en primer lugar de-
ntro de la propia organización. Un estudio global aportará mayor efica-
cia que uno parcial al compartir un análisis integral de toda la estructura
logística (Si el enfoque es parcial, se pueden obtener mejoras en coste y
servicio, pero éstas siempre serán menores).
Este estudio puede desarrollarse de la siguiente manera:
 Analizar la Situación Actual
 De las redes de distribución y sus problemas
 De la demanda
 De la competencia
 Del nivel de servicio requerido/ofrecido
 De la política de Marketing
 De los embalajes,
OPERACIONES 1.19
 Del tratamiento de pedidos
 Del transporte y distribución física
 De los stocks
 De utilización de medios propios o ajenos en almacenaje
 De la informática de gestión
1.6.3. Soluciones Externas
Además de las medidas internas que actúan sobre nuestro propio sistema
logístico de la empresa, caben otras soluciones y mejoras fuera del mis-
mo. Esta implican la acción conjunta sobre dos o más sistemas logísticos
y buscan por tanto la complementariedad de funciones como la intro-
ducción de cambios que produzcan mejoras en la productividad de la
cadena,
1.20 OPERACIONES
E L ESTUDIO DE NUEVAS ALTERNATIVAS SE DEBE ORIENTAR HACIA LA BÚSQUEDA DE ALTER-

NATIVAS SIMPLES , TENIENDO SIEMPRE EN CUENTA LAS POSIBLES MEJORAS TECNOLÓGICAS ,
DE SISTEMAS Y DE EMBALAJE .
S E REALIZARÁ UNA EVALUACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS Y LA SELECCIÓN DE LA ÓPTIMA .
Esta complementariedad puede tener como objetivo no sólo una reduc-

ción de costes de distribución física, sino también una mejora del servi-
cio, una reducción de stocks o una racionalización de los canales de dis-
tribución.
2
Incidencia de la Logística en la Gestión
Empresarial
Página
2.1. Actividades de la Logística Empresarial .................. 2.1
2.1.1. Actividades Clave ........................................................ 2.2

2.1.2. Actividades Soporte ..................................................... 2.3
2.2. Importancia de la Logística en

la Gestión Empresarial ............................................. 2.5
2.3. Factores Condicionantes de la Logística

en la Empresa ........................................................... 2.6
2.3.1. Factores Internos de la Empresa .................................... 2.6

2.3.2. Factores Incontrolables del Entorno .............................. 2.7
2
Incidencia de la Logística en la Gestión
Empresarial (Continuación)
Página
2.4. Integración de Actividades Logísticas

en la Empresa ......................................................... 2.10
2.4.1. Funciones Base según Organigrama .............................. 2.11

2.4.2. Objetivos de la Integración de
las Actividades Logísticas ............................................ 2.13
2.4.3. Interrelación con otros Departamentos ........................ 2.15
OPERACIONES
INCIDENCIA DE LA LOGÍSTICA EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL
2 2.1
2.1. Actividades de la Logística Empresarial

La logística como función se entiende como un método global de abor-
dar la gestión económica del proceso de distribución que incluye todas
las actividades que forman parte del movimiento físico de materiales,
desde el punto de origen hasta el punto de empleo o consumo.
L AS ACTIVIDADES EMPRESARIALES QUE FORMAN PARTE DE LA LOGÍSTICA ,

VARÍAN DE EMPRESA A EMPRESA DEPENDIENDO DE CARACTERÍSTICAS
COMO SU ESTRUCTURA ORGANIZATIVA , EL PLANTEAMIENTO DIRECTIVO
SOBRE EL VALOR DE ESTA MATERIA Y LA IMPORTANCIA DE LAS
OPERACIONES DE CADA SUB - ACTIVIDAD PARA LA EMPRESA .
2.2 OPERACIONES
Alcance de la Logística Empresarial
2.1.1. Actividades Clave
Estas son las actividades consideradas como clave en el proceso de ges-

tión logística.
 G ESTIÓN DE INVENTARIOS .
OPERACIONES 2.3
 T RANSPORTE .
 S ERVICIO AL CLIENTE
 P ROCESAMIENTO PEDIDOS .
 G ESTIÓN INFORMACIÓN
2.1.2. Actividades Soporte
La diferencia entre actividades clave y soporte se hace en base a que al-

gunas actividades siempre van a tener lugar en cualquier canal logístico,
mientras que otras sólo se van a desarrollar bajo ciertas circunstancias en
determinadas empresas.
 A LMACENAMIENTO
 M ANEJO DE MERCANCÍAS
 C OMPRAS
 E MPAQUETAMIENTO
 P LANIFICACIÓN PRODUCTO
2.4 OPERACIONES
El nivel y el grado de respuesta que debe tener el sistema logístico viene

marcado por el tipo de servicio reclamado por cada cliente. Por ello, el
establecimiento de estos niveles va a afectar al coste de la logística,
OPERACIONES 2.5
2.2. Importancia de la Logística en la Gestión

Empresarial
El comienzo del Siglo XXI está aportando cambios muy significativos en
las fuerzas de mercado y en la normativa de medio ambiente.
Los principales factores desencadenantes de estos cambios son los siguien-

tes:
 Fabricantes
 Consumidores
 Distribuidores
 Medio ambiente y entorno
 Legislación
Y la logística es una función clave para dar una respuesta adecuada a al-
gunos de los factores aquí señalados como son:
 Servicio al cliente
 Reducción de costes directos
 Tecnologías de la información
 Legislación
2.6 OPERACIONES
2.3. Factores Condicionantes de la Logística en la

Empresa
En la concepción logística global debemos considerar que existen tres ni-
veles importantes, que condicionan de forma importante la organización
logística:
 Equipo directivo de la empresa
 La empresa en si misma
 El entorno en que se mueve
2.3.1. Factores Internos de la Empresa
Deberemos considerar dos niveles concretos, estimando si dependen o no

de nosotros, es decir, si son controlables o incontrolables por nuestros
medios y varían la concepción y organización del área logística de la
empresa.
Como factores “controlables” vemos los stocks, el transporte, los alma-

cenes, los embalajes, el movimiento de materiales y las comunicaciones.
Todos ellos deben ser gestionados y dirigidos estratégicamente, como
indicador más importante del proceso logístico.
OPERACIONES 2.7
Los factores “incontrolables” son los que vienen condicionados por

parámetros externos y que no pueden ser controlados (sí gestionados)
por la propia empresa y son: características propias del producto, el pre-
cio de venta y los canales de distribución.
E N TODOS LOS CASOS , ES EVIDENTE , QUE TODOS LOS FACTORES LOGÍSTICOS DE LA EMPRE-
SA , TANTO INTERNOS COMO EXTERNOS , VENDRÁN CONDICIONADOS TOTALMENTE POR
UN FACTOR PRINCIPAL : EL MERCADO.
2.3.2. Factores Incontrolables del Entorno
Este tipo de factores son los que, de forma más importante, condicionan
el resto de factores internos:
 El Mercado.
 Urbanismo.
 Economía.
 Legislación.
 Tecnología.
 Management.
2.8 OPERACIONES
Factores Incontrolables del Entorno
El seguimiento y control de estos parámetros, así como la constante

adaptación del sistema logístico de la empresa a estos condicionantes ex-
ternos, es imprescindible.
T ODAS LAS VARIABLES QUE ESTOS PARÁMETROS EXTERNOS VAYAN PRESENTANDO PUEDEN
CONDICIONAR CLARAMENTE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE TODA LA CADENA LOGÍS-
TICA DE LA EMPRESA .
Este seguimiento y control del entorno, que puede afectar al sistema

logístico de la empresa, y que condiciona a:
 La Tecnología,
OPERACIONES 2.9
 La Calidad.
 El Precio
Debe ser adaptado a los nuevos sistemas logísticos, que faciliten:
 Las Prestaciones Logísticas.
 Los Costes Logísticos.

2.10 OPERACIONES
2.4. Integración de Actividades Logísticas en la

Empresa
En general, el tratamiento que recibe la logística en España y especial-
mente la definición de las funciones del departamento de logística son
poco concretas.
Salvo pocas empresas, donde la función logística está definida de forma

integral y abarcando todas las áreas involucradas en el movimiento de
materiales; una gran mayoría han estructurado su logística de muy diver-
sas formas:
 Responsabilidad sobre almacenes PT y transporte.
 Responsabilidad sólo del transporte.
 Responsabilidad sólo del servicio a clientes (administración comercial)
Sin embargo, en Europa y sobre todo en Estados Unidos, la estructura-

ción del área de logística, en un 62%, se organiza de forma integral, cu-
yos resultados y eficacia global han sido ya verificados, con un Dpto que
gerencia la totalidad de las operaciones.
OPERACIONES 2.11
Lo que pretende la organización logística integral es:
 Optimizar todos los recursos físicos de la empresa:
 Medios.
 Instalaciones.
 Equipo humano.
 Stocks.
 Información.
Para obtener un excelente servicio al cliente, al menor coste posible,

con el fin de:
 Incrementar la competitividad de la empresa.
 Mejorar la cuenta de resultados.
2.4.1. Funciones Base según Organigrama
Las funciones que se suelen asignar a la logística en una empresa las po-
demos detallar en los siguientes bloques:
 Planificación y control
2.12 OPERACIONES
 Programación
 Distribución
 Almacenes centrales
 Transporte
El Flujo de Productos. Responsabilidad Logística

OPERACIONES 2.13
2.4.2. Objetivos de la Integración de las Actividades

Logísticas
Los objetivos de la LOGÍSTICA INTEGRAL, a nivel conceptual, los pode-

mos definir como sigue:
RESPONDER A LA DEMANDA , OBTENIENDO UN ÓPTIMO NIVEL DE SERVICIO AL MENOR

COSTE INTEGRAL POSIBLE , Y EN TODOS LOS CASOS , HACIENDO PRIORITARIAS LAS NECESI-
DADES DEL CLIENTE , CON LA FLEXIBILIDAD NECESARIA PARA CUBRIR LAS NECESIDADES DEL
MERCADO :
 Suministrar
 Los productos necesarios.
 En el momento oportuno.
 En las cantidades requeridas.
 Con la calidad demandada.
 Al mínimo coste integral posible.

2.14 OPERACIONES
Podríamos por tanto señalar que los objetivos, tanto en el ámbito del
suministro y distribución para la logística son los siguientes:
 Suministrar únicamente los productos necesarios
 En el momento oportuno.
 En las cantidades requeridas.
 Con la calidad apropiada.
 Al mínimo coste.
 Hacer prioritarias las necesidades del cliente.
 Introducir la flexibilidad necesaria en la distribución para satisfacer las

necesidades de un mercado cambiante.
 Reaccionar rápidamente ante los pedidos del cliente.
 Eliminar todos los stocks innecesarios haciendo que los pedidos del
cliente «tiren» del proceso productivo.
OPERACIONES 2.15
2.4.3. Interrelación con otros Departamentos
La relación y coordinación del departamento de logística de una empre-

sa, con el resto de áreas, debe ser constante y continuada y actuando en
tareas tan importantes como:
 Marketing
 Diseño de productos:
 Envases-embalajes.
 Pesos-volumen.
 Paletización-manipulaciones.
 Mercado geográfico
 Localización puntos entrega.
 Costes de transporte.
 Unidades de venta
 Mínimos de entrega.
 Tamaño de los pedidos.

2.16 OPERACIONES
 Tipo de canal venta
 Tamaño de pedido.
 Costes de transporte.
 Servicio exigido.
 Estacionalidad
 Campañas.
 Promociones
 Necesidad de medios.
 Costes.
 Puntos de servicio.
 Ventas
 Previsiones de venta:
 Cálculo necesidades.
OPERACIONES 2.17
 Cobertura del stock PA.
 Servicio al cliente.
 Producción
 Capacidad fábricas:
 Planificación necesidades.
 Stocks semielaborados.
 Finanzas
 Costes: Presupuestos logísticos.
 Inversiones: Control costes.
 Márgenes: Inmovilizados.

3
La Red Logística
Página
3.1. ¿Qué Son y en Qué Consisten? ................................ 3.1
3.2. Análisis de los Componentes de

la Red Logística ......................................................... 3.3
3.2.1. El Almacén, Punto Neurálgico

de la Red ................................................................... 3.3
3.2.2. El Transporte, Herramienta de Intercambio
entre los Puntos de la Red ........................................... 3.9
3.3. Cómo se Implantan ................................................ 3.13
3.3.1. Tipología de Planificaciones en la Red Logística ........... 3.14

3.3.2. El Ciclo de Planificación Logístico ............................... 3.15
3.4. Cómo Funcionan .................................................... 3.17

3
La Red Logística (Continuación)
Página
3.5. La Planificación a Largo Plazo. Incidencia

en el Desarrollo Operativo .................................... 3.20
OPERACIONES
LA RED LOGÍSTICA
3 3.1
3 .1. ¿ Qué Es y en Qué C onsi ste una Re d

Lo gí sti ca?
Las redes logísticas son las infraestructuras, procesos y recursos que inter-
vienen en la gestión de los flujos físicos de mercancías y los flujos de in-
formación que interconectan a todos los componentes de la Cadena de
Suministros e intervienen en su funcionamiento. Los citados componentes
son los proveedores, fabricantes, distribuidores, operadores logísticos y
consumidores finales.
Se definen en función del tipo de flujo gestionado y tienen como objeti-

vo la disposición y servicio de la mercancía desde los puntos de partida a
los puntos de destino. En el caso de los flujos físicos, éstos manejan pro-
ductos físicos de todo tipo y aplicación.
De manera general intervienen los siguientes componentes:
ν Almacenes
Pueden ser de diferentes tipos según su función encomendada. Como

por ejemplo podemos citar, entre otros los almacenes reguladores que
surten de mercancía a uno o varios destinos.
OPERACIONES 3.2
LA RED LOGÍSTICA
ν Transportes
Se clasifican según el medio físico utilizado para el desplazamiento de

la mercancía. En una red logística pueden concurrir varios tipos de
transportes diferentes.
ν Unidades Logísticas de Almacenamiento y Manipulación
Son los diferentes medios físicos utilizados en las operaciones de car-

ga, descarga, almacenaje, manipulación y transporte de los productos.
ν Flujo de Información
Manejan comunicaciones de todo tipo de aplicación. Tienen como ob-

jetivo la generación de instrucciones para gestionar los flujos físicos de
mercancía y los servicios asociados a la propia red.
ν Los Recursos Humanos
Intervienen y son parte de los componentes de las redes logísticas en

todos los niveles de actuación.
OPERACIONES 3.3
LA RED LOGÍSTICA
3 .2. A náli si s de lo s Co mponen tes de la Re d

Lo gí sti ca
En una red logística intervienen desde elementos materiales hasta huma-
nos, debemos tener un conocimiento de las características básicas de los
actores que intervienen en ella de cara a poder realizar una adecuada
coordinación de la misma.
Con este mejor conocimiento de los actores se podrá comprobar que una
gestión más racional de las infraestructuras logísticas que busque compar-
tir instalaciones entre fabricantes y distribuidores y reducir el número de
niveles en la cadena va a facilitar estos objetivos de reducción de costes y
mejora de servicio.
3.2.1. El A lmac é n, Punt o Ne ur álgic o d e la Red
El principal factor que convierte a los almacenes en un punto importante

dentro de la red logística de una empresa es el DESEQUILIBRIO ENTRE
LA OFERTA y LA DEMANDA.
Son escasos los productos cuya demanda coincide, en tiempo y cantidad,

con su oferta. La calidad del servicio al cliente, considerada como exis-
tencia de todos los productos demandados, en su punto de venta, genera
un incremento de ventas. La búsqueda de este incremento aconseja alma-
OPERACIONES 3.4
LA RED LOGÍSTICA
cenar los productos cerca de sus puntos de consumo, reduciendo las de-
mandas insatisfechas que pudieran producirse por problemas en el trans-
porte, falta de previsión de los proveedores, y otras eventualidades.
Existen otros dos factores que podemos tener en cuenta, de cara a seña-
lar la importancia de los almacenes en la configuración de una red logís-
tica:
ν Complemento al Proceso Productivo
Algunos productos alimenticios tales como quesos, vinos, licores, em-

butidos, precisan un período de maduración previo a su consumo. El
almacenamiento obligado de estos productos puede hacerse de forma
tal que se cumplan simultáneamente otras funciones.
ν Reducción de Costes
En ocasiones, un análisis de los costes implicados muestra que puede

llegar a ser más rentable adquirir algunos artículos en grandes lotes
y/o transportarlos, en cargas consolidadas, hacia lugares de almace-
namiento cercanos a los puntos de consumo. En esos casos, las mejo-
ras económicas que se pueden obtener en el precio de compra, en los
costes de manipulación y en el transporte consolidado, por el hecho
de aumentar el tamaño de los lotes de fabricación, pueden llegar a
compensar los mayores costes de almacenamiento que tal aumento
significa.
OPERACIONES 3.5
LA RED LOGÍSTICA
Una vez hemos analizado la importancia del almacén en la red logística,

deberíamos establecer una clasificación de los mismos en función de la
posición que ocupen en esta red:
ALMACÉN CENTRAL
Contienen productos terminados en espera de ser distribuidos. Suelen

hallarse situados dentro del recinto de la fábrica, constituyendo el
primer escalón del sistema logístico. Los centros productivos
reaprovisionan este almacén, saliendo sus productos hacia los
REGIONALES, LOCALES.
ALMACÉN REGIONAL O LOCAL
Tienen por misión el mantenimiento de los stocks del sistema logístico. Se

suelen clasificar en:
• De stock normal.
• De stock estacional.
• De stock excepcional (stock especulativo).
ALMACÉN TEMPORAL O DEPÓSITO
Tienen una actividad más dinámica que los almacenes de campo e incluso
que las plataformas. Están dedicados, casi siempre, al paso de productos
perecederos.
OPERACIONES 3.6
LA RED LOGÍSTICA
ALMACÉN TRÁNSITO O PLATAFORMA
Fundamentalmente creados para atender a las necesidades de transporte,

compensan los costes de almacenamiento con mayores volúmenes
transportados.
Otro factor que debemos tener en cuenta es la serie de posibilidades que

tenemos a la hora de definir el régimen jurídico que van a tener los al-
macenes que formen parte de la red logística.
ALMACÉN PROPIO
La empresa tiene hecha una inversión en espacio y en equipo destinada al

almacenamiento de sus mercancías. Las ventajas de esta situación son:
υ Rentabilidad, si su utilización es intensiva.
υ Mayor control de las operaciones, que ayuda a asegurar un

mayor nivel de servicio.
υ Flexibilidad en el empleo futuro de los espacios.
υ Puede servir como base de otras actividades complementarias

(Oficina de ventas, Centro de la flota de vehículos, Depar-
tamento de compras, etc.).
OPERACIONES 3.7
LA RED LOGÍSTICA
La única dificultad destacable de este tipo de almacén es el volumen ele-

vado de inversiones que hay que realizar en terrenos, edificios, e instala-
ciones. En algunos casos, la naturaleza del producto o las particularida-
des del sistema logístico hacen que esta solución sea la única válida.
ALMACÉN EN ALQUILER
Una situación frecuente es la de arrendamientos de naves industriales ya

construidas, pero generalmente no equipadas y que se destinan al uso de
almacenes, practicando como si fuese propio.
Además de los gastos de arrendamiento, hay que añadir las inversiones en

equipos e instalaciones que precisan para funcionar correctamente.
Presenta las siguientes ventajas:
• No requiere inversión fija en espacio.
• Flexibilidad.
• Coste fijo.
OPERADOR LOGÍSTICO
En la actualidad existen empresas cuyo negocio consiste en ofrecer

servicios de almacenamiento. La configuración de estos almacenes
públicos suele estar orientada al uso múltiple y generalizado.
Las ventajas que ofrecen estos almacenes públicos son contrapuestas a las
expuestas en la alternativa anterior de almacén propio.
OPERACIONES 3.8
LA RED LOGÍSTICA
• No exigen inversión fija.
• Costes variables bajos debidos a su utilización no sistemática.
• Ubicación flexible.
Pueden distinguirse dos grandes tipos de almacenes de servicios en

alquiler: aquellos que simplemente son alquilados en función de los
volúmenes ocupados y aquellos que ofrecen gran variedad de servicios
complementarios.
NOTA: En el punto número 5 del presente manual, encontraras informa-

ción mucho más detallada sobre el funcionamiento de los operadores
logísticos, y sobre las posibilidades de subcontratación de la gestión
logística con terceras empresas.
ALMACÉN EN DEPÓSITO
Por sus especiales características, hay que destacar la importancia que

supone los servicios del almacenamiento en depósito. El almacenamiento
en depósito fiscal es un acuerdo entre el propietario de la mercancía y el
gobierno y consiste, básicamente, en que dichas mercancías no pueden
salir del almacén hasta que se paguen sus impuestos. Este tipo de acuerdo
fiscal se aplica mayoritariamente a los productos que entran en el país y
que están sometidos a las tasas aduaneras de importación. Para ello, se
establecen, generalmente en áreas portuarias, almacenes en zonas
limitadas, de manera que una empresa extranjera pueda introducir en ella
sus mercancías, realizar algún proceso de fabricación y almacenar sus
OPERACIONES 3.9
LA RED LOGÍSTICA
productos, no pagando las correspondientes tasas de importación hasta

que esas mercancías no entren legalmente en el país; si son enviadas a
otro país, no se pagarán esas tasas.
ALMACÉN EN LEASING
Esta opción se presenta como una alternativa intermedia a las anteriores.

Dado que el usuario viene obligado a contratar el alquiler del almacén
durante un período predeterminado de tiempo, se pierde flexibilidad en
cuanto a la posibilidad de cambio de ubicación del almacén; pero
permitiendo controlar tanto el espacio del almacenamiento como las
operaciones que se realizan.
3.2.2. E l Tra nsp orte, He rrami ent a d e I nt ercam bio e ntr e los
Punt os de la Red
Varios son los criterios bajo los cuales se pueden clasificar los sistemas de
transporte. Los tipos de transporte mas frecuentes suelen venir clasifica-
dos atendiendo a las siguientes características:
ν Medios
La mayor parte del movimiento de mercancías se lleva a cabo a través de

los cuatro medios básicos de transporte:
∗ Ferrocarril.
OPERACIONES 3.10
LA RED LOGÍSTICA
∗ Carretera.
∗ Marítimo.
∗ Aéreo.
La búsqueda constante de una mayor economía, posibilita la interacción

de estos medios, apareciendo servicios mixtos que utilizan, en cada caso
la más adecuada combinación de medios. La característica más importan-
te de esta coordinación de servicios es el libre intercambio de equipos
entre los diferentes medios empleados: transporte intermodal.
La proporción relativa de utilización de los diversos medios de transpor-

te difiere, considerablemente en cada país; pero es una constante la im-
portancia creciente del transporte por carretera.
ν Propiedad de los Medios
Si se considera la propiedad de los medios empleados, el transporte se

puede clasificar en los tipos siguientes:
υ Propio
υ Contratado
• Exclusivo
• Agencias
• Empresas de servicios logísticos

OPERACIONES 3.11
LA RED LOGÍSTICA
υ Mixto
El aumento en la flexibilidad de los transportes hace que crezca la

tendencia actual a emplear, según las necesidades de cada caso, una
combinación adecuada de transporte propio y contratado.
ν Otras Clasificaciones
υ Zona atendida
• Internacional.
• Nacional.
• Regional.
• Comarcal.
• Local.
υ Clase de servicio
• Regular
• Discrecional.
OPERACIONES 3.12
LA RED LOGÍSTICA
υ Régimen de carga
• Carga Completa
• Carga Fraccionada
OPERACIONES 3.13
LA RED LOGÍSTICA
3 .3. Lo s Dife ren tes Ni vele s de P lani fica ción de la

Re d L o gí s ti ca
El objetivo de la Planificación en el área logística es reducir incertidum-
bre en la evolución futura de la cadena logística de la empresa de distri-
bución.
El proceso planificador de la cadena logística debe formar un todo inte-

grado en el tiempo, aunque cuanto más se aleja el horizonte en el tiem-
po las predicciones son más inciertas y se materializa en un plan o con-
junto de previsiones debidamente articuladas, coordinadas e instrumen-
tadas a través de programas de acción. El plan logístico es la expresión,
desde el ámbito de la cadena logística, del plan de empresa.
Su proceso es claro y es el siguiente:
• Definir objetivos concretos y posibles.
• Fijar y analizar las diferentes estrategias para la consecución de objeti-

vos, eligiendo la o las que se consideren óptimas.
• Desarrollar un programa específico a seguir.
• Elaborar un presupuesto que optimice los objetivos, estrategias y pro-

gramas.
OPERACIONES 3.14
LA RED LOGÍSTICA
3.3.1. Tip ología d e Planificaci one s en la Red L ogística
LA PLANIFICACIÓN TAMBIÉN SE CONVIERTE EN UNA MISIÓN IMPORTANTE DE LA

LOGÍSTICA, COMO TODA ACTIVIDAD OPERATIVA DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL SI-
GUE LAS MISMAS PAUTAS GENERALES DEL CICLO DE PLANIFICACIÓN DE LA GESTIÓN
EMPRESARIAL, EN LA CUAL SE DISTINGUEN TRADICIONALMENTE TRES NIVELES DE
PLANIFICACIÓN.
υ Planificación estratégica.
Se identifica con el plan de Marketing, dentro del contexto de una

política de revisión producto mercado.
υ Planificación táctica
Tiene como finalidad fundamental disponer o hacer operativos los

recursos creados. El horizonte del planning hemos de situarlo en un
plazo medio, normalmente medido en términos de meses. Las inver-
siones a realizar aquí por su naturaleza son de inferior cuantía, y des-
de luego implican un riesgo menor.
υ Planificación operacional
Está ligada directamente al control del flujo de materiales, siendo su

objetivo fundamental el conseguir una utilización eficiente de los re-
cursos empleados, su horizonte es siempre a corto plazo (semanas)
que sus operaciones van ligadas a conceptos tales como programa-
OPERACIONES 3.15
LA RED LOGÍSTICA
ción de aprovisionamientos, gestión de inventarios, trafico de mer-

cancías, planificación de la mano de obra, etc.
3 . 3 . 2. E l C i c l o d e Pl a nifi c ac i ó n Log í st i co
En el esquema siguiente se da una idea del ciclo de planificación logísti-

co:
La planificación operacional, va ligada a un programa de Indicadores de

gestión, para controlar si la realidad se desarrolla de acuerdo a los planes
previstos, efectuándose las correcciones oportunas a dichos planes con
revisión si es necesario de las estrategias correspondientes.
OPERACIONES 3.16
LA RED LOGÍSTICA
El proceso de planificación estará basado en un sistema de previsiones,

calculado o bien como una extrapolación histórica de cifras corregida de
acuerdo con las tendencias previsibles del mercado, o bien mediante es-
timaciones subjetivas del nivel de actividad previsto para el futuro.
La herramienta que habitualmente se utiliza para la transformación y ex-

trapolación de datos son los promedios y ratios estadísticos de la empre-
sa.
OPERACIONES 3.17
LA RED LOGÍSTICA
3 .4. E l P roce so de Plani fica ció n Herra mienta

Bá sic a para la Mejor a Con tin ua
La necesidad básica de una actividad de planificación y control en el
proceso de gestión logística se centra en las incertidumbres que encierra
el futuro y que pueden alterar la realización óptima de los procesos ope-
rativos.
Los tipos de incertidumbres que nos podemos encontrar son de dos tipos:
los factores que no pueden ser previstos con exactitud, que actúan sobre
las condiciones de cualquier proceso operativo, y las contingencias ex-
traordinarias que afectan a los procesos operativos del área logística.
El proceso de planificación consiste en analizar las posibles variables que

inciden en la cadena logística que van a sufrir un cambio en un futuro
cercano, para disponer de los medios necesarios que nos permitan poder
funcionar de una manera adecuada, y necesita de informaciones que
provienen de otras área de la empresa:
υ Previsión de Ventas.
υ Nivel de Inversión.
υ Objetivos Estratégicos.
OPERACIONES 3.18
LA RED LOGÍSTICA
U N ADECUADO PROCESO DE PLANIFICACIÓN SE CONVIERTE EN UNA HERRAMIENTA DE ME-

JORA CONTINUA PUES NOS PERMITE DISEÑAR NUESTROS PROCESOS DE TRA-BAJO PARA PO-
DER CUMPLIR CON LAS POLÍTICAS ESTRATÉGICAS DE LA COMPAÑÍA Y PARA ESTAR PREVISTOS
ANTE AQUELLAS ALTERACIONES DE LA CADENA LOGÍSTICA QUE PODAMOS PREVER CON AN-
TELACIÓN .
• Si no establecemos procesos de planificación nos encontraremos con

cuellos de botella en el funcionamiento de la cadena logística, de ahí
la necesidad de establecer coordinación entre las diferentes áreas de la
empresa.
Los niveles de planificación que podemos encontrarnos en la cadena

logística de una empresa son los siguientes:
υ Planificación mensual.
υ Planificación diaria.
Una vez realizada la planificación deberemos establecer unos sistemas de

control, que nos permitan establecer correcciones de las posibles desvia-
ciones sobre las previsiones establecidas. Estos controles deberán ser es-
tablecidos en función de los siguientes criterios:
υ Específicos
υ Generales.
OPERACIONES 3.19
LA RED LOGÍSTICA
LA GRAN OPORTUNIDAD QUE DEBE PRESENTAR CUALQUIER SISTEMA DE CONTROL A LA CA-

DENA LOGÍSTICA ES LA POSIBILIDAD DE ESTABLECER CORRECCIONES PARA PODER CONSEGUIR
LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS MARCADOS POR LA EMPRESA Y PARA ACERCARNOS A LOS
PARÁMETROS ESTABLECIDOS EN LOS PROCESOS DE PLANIFICACIÓN .
OPERACIONES 3.20
LA RED LOGÍSTICA
3 .5. La P lanif icac ió n a Lar go Plaz o. Inci den cia en

el Desa rro llo Ope rati vo
El proceso de planificación a largo plazo se ve claramente influenciado
en el área logística de la empresa por los siguientes factores:
• Espacio de almacenaje
• Medios de manutención utilizados
• Sistema de gestión empleado
De ellos dependerá el nivel de servicio a clientes, la productividad, el

control de los costes, etc.
4
Red Logística Propia o Externa
Página
4.1. Criterios ..................................................................... 4.1
4.1.1. Objetivos y Funciones de los Operadores Logísticos ....... 4.2

4.1.2. Evolución hacia la Subcontratación de Servicios Logísticos4.6
4.1.3. Criterios para la Selección
de un Operador Logístico ....................................... 4.4
4.2. Factores a Tener en Cuenta.

por la Dirección de la Empresa ................................ 4.6
4.2.1. La Subcontratación, una Herramienta

Para la Gestión Logística .............................................. 4.9
4.2.2. Riesgos de la Subcontratación de Servicios Logísticos .... 4.10
4.3. Formas de Acometer el Proceso ............................. 4.11
4.3.1. Análisis Previo a la Subcontratación ................. 4.12

4.3.2. Proyecto de Subcontratación ........................... 4.13
4.3.3. Selección del Operador Logístico .................... 4.15
OPERACIONES
RED LOGÍSTICA PROPIA O EXTERNA
4 4.1
4 .1. C ri terio s
El sistema logístico de una empresa esta compuesto por un conjunto de
operaciones dispares, aunque muy especializadas y perfectamente interre-
lacionadas.
Los posibles servicios logísticos a subcontratar abarcan una gama de acti-

vidades y funciones muy diversas:
• Transportistas o empresas de distribución
• Almacenes
• Redes informáticas de valor añadido
• Consultorías logísticas
El nivel y alcance de la subcontratación de actividades logísticas puede

ser:
• Total. El Departamento de logística de la empresa se dedica al segui-

miento y control de las operaciones logísticas llevadas a cabo por un
tercero.
• Parcial. El Departamento de logística retiene la gestión de ciertas ope-

raciones logísticas cediendo a un tercero solo aquella que considere
oportunas.
4.2 OPERACIONES
Las empresas del sector terciario dedicadas a la oferta de servicios logísti-

cos se agrupan bajo la denominación de operadores o prestatarios logís-
ticos.
El incremento de la importancia del nivel de servicio a los clientes, del

coste logístico y el aumento en la complejidad de la gestión de la cadena
logística ha abierto la puerta a la subcontratación de nuevos servicios
logísticos en la empresas.
4.1. 1. O bj etivos y F unci one s de los O perad or es L ogísticos
υ Mejora la calidad del servicio:
• Flexibilidad de respuesta.
• Fiabilidad del servicio.
• Reducción de plazos de entrega.
υ Ampliar los servicios ya asistentes:
• Transporte larga distancia.
• Depósitos aduaneros.
• Cadena JIT.
• Picking/packing.
OPERACIONES 4.3
• Merchandising.
• Gestión pool, paletas.
υ Optimizar la gestión e información:
• Gestión y control interno.
• Interconexión informática.
• Transmisión vía módem.
• Intercambio de información:
∗ Recepción mercancías.
∗ Transmisión albaranes de entrega.
∗ Instrucciones traslado mercancía.
∗ Gestión de stocks.
∗ Situación de albaranes.
∗ Incidencias.
∗ Estadística, facturación, etc.
υ Máxima economía del servicio:
• Integración de servicios.
• Rentabilidad al menor coste posible.

4.4 OPERACIONES
4.1. 2. Ev olución haci a la Subcontrata ción de S ervici os

L ogí sticos
Los sistemas logísticos de aprovisionamiento o de distribución, hoy con-

siderados tradicionales, se caracterizaban por un diseño dependiente del
propio crecimiento de cada empresa, en particular de nuevas áreas de
mercado o de nuevos productos.
En este contexto, el transporte, ya sea de aprovisionamiento o de distri-

bución, era la actividad logística subcontratada por excelencia y se con-
templa como un nexo de unión inevitable entre producción, almacenes
de distribución, delegaciones o depósitos regionales y clientes.
El actual marco competitivo ha aportado unos nuevos factores de entor-

no, condicionando el rediseño de los sistemas tradicionales de aprovisio-
namiento o de distribución. Estos factores pueden resumirse en tres:
• Las mayores exigencias en los distintos parámetros de nivel de servi-

cio, en especial la compresión de la variable tiempo.
• El aumento de la complejidad en la gestión del flujo de materiales de

una empresa.
• La obligación de reducir costes, como condición necesaria para asegu-

rar la competitividad y viabilidad de las empresas.
OPERACIONES 4.5
Todo ello obliga a poner en marcha medidas y acciones dirigidas a re-

plantearse seriamente los sistemas logísticos tradicionales caracterizados
por:
• Exceso de almacenes
• Nivel de servicio insuficiente
• Flota de vehículos anticuada
• Flujos de información mal gestionados
• Costes elevados
Pocas empresas se hallan en una situación óptima para una transforma-

ción, a corto o medio plazo, de tal envergadura. En estas circunstancias,
las empresas se plantean la subcontratación de las operaciones logísticas
a empresas especializadas como una alternativa, en muchos casos, viable
y rentable.
Paralelamente, dichos factores han creado nuevas expectativas para las

empresas prestatarias en un mercado con fuerte potencial de crecimiento:
• Modernización de los operadores existentes
• Reconversión de agentes de aduanas en operadores logísticos,
• Reconversión de agencias de paquetería,

4.6 OPERACIONES
• Creación de nuevas empresas,
• Introducción de empresas extranjeras.
4.1. 3. Criteri os par a la S elección de un O per ad or L ogístic o
Los criterios con los que habitualmente juega una empresa de cara a es-
tablecer una selección de un operador logístico son los siguientes:
• Flexibilidad para responder a las necesidades precisas.
• Capacidad de adaptación del operador a las necesidades variables.
• Conocimiento del sector - canal - zona.
• Referencias clientes: notoriedad - imagen marca - exigencias.
• Experiencia: en los sectores exigidos.
• Naturaleza y calidad de los almacenes: aislamiento,…
• Sistemas de información y gestión: conexiones - terminal propio.
• Facilidad de comunicación y relaciones entre los equipos humanos.
• Solidez financiera.
• Vocación y espíritu de servicio.
OPERACIONES 4.7
Los operadores logísticos aportan:
υ Recursos:
• Inversiones.
• Management.
• Know-how:
• Integrar todo el proceso.
• Sistemas de información.
• Productividad/coste.
Resultados:
υ Coste competitivo.
υ Calidad en servicio.
• Entregas puntuales.
• Entregas completas.
• Bajos daños y rechazos.

4.8 OPERACIONES
υ Intercambio información eficaz.
υ Propuestas de mejora.
υ Instalaciones adecuadas.
ν Conceptos que Frenan la Contratación Logística
En todas las empresas podemos encontrar motivos que generen descon-

fianza para iniciar el proceso de subcontratación logística, estos motivos
que pueden llegar a frenar el proceso de subcontratación logística son los
siguientes:
υ Psicológicos:
υ Sociales:
υ Cambios de hábitos:
υ Comunicación e información:
OPERACIONES 4.9
4 .2. Fa ctore s a Tene r en Cue nta por la Direc ción

de la E mpre sa
Los factores que nos pueden generar este proceso de cambio:
υ Mercado Único.
• Desaparición de reglamentaciones y servicios nacionales
• Cambios en la distribución espacial de las actividades
• Nuevos flujos en los marcos e itinerarios de masificación.
• Mayor y más diáfana competencia entre empresas, países
υ Exigencias de servicio.
• Logística más exigente en el transporte,
• Mercancías de alto valor, más voluminosas que pesadas.
• Fraccionamiento de las unidades de carga y flujos difusos.
• Disminución de stocks y plazos de servicio.
• Incremento del servicio just in time.
• Mercados más fluctuantes y aleatorios.

4.10 OPERACIONES
υ Tecnología.
• Importancia creciente de la información conseguida
• Un solo proveedor con una vinculación técnica,
4.2.1. L a S ubc ontrat ación una Herramie nta par a la G e sti ón

L ogí stica
La subcontratación de operaciones o actividades logísticas debe ser en-

tendida como una herramienta de gestión que permite alcanzar objetivos
concretos, en un entorno interno (empresa) y externo (mercado).
En consecuencia, subcontratar servicios logísticos no resulta ni necesario,

ni posible en todas las empresas. Por lo tanto, para analizar si este proce-
so de subcontratación es interesante para la empresa deberemos identifi-
car los objetivos asumibles con la subcontratación de dichos servicios.
OPERACIONES 4.11
4.2.2. Rie sg os d e la Subc ontrat ación d e S ervicios L ogístic os
Las actividades logísticas son el nexo de unión entre los productores y

sus clientes. De fallar los flujos de materiales o de información, las cade-
nas de producción se detendrían y los productos finales no alcanzarían su
destino final: el mercado.
No conocer estos riesgos supondría no establecer medidas o instrumentos

para minimizarlos, con lo que la viabilidad de la subcontratación podría
verse reducida. Existen tres fuentes de riesgo en un proceso de subcontra-
tación de las operaciones y actividades logísticas de una empresa:
• Error en la decisión de subcontratar
• No acertar en la definición de la subcontratación
• Establecer un sistema de selección del operador logístico que no tra-

duzca las necesidades de la empresa
T ENER CLAROS LOS OBJETIVOS QUE PODEMOS CONSEGUIR CON EL PROCESO DE SUB-
CONTRATACIÓN Y DISPONER DE UN ENTORNO FAVORABLE SON ASPECTOS BÁSICOS PARA QUE
LA LOGÍSTICA EXTERNA SE CONVIERTA EN UNA HERRAMIENTA DE COMPE-TITIVIDAD EN UNA
EMPRESA
LA COBERTURA FRENTE A ESTOS ÚLTIMOS RIESGOS DE LA SUBCONTRATACIÓN DEBE HACERSE

POR VÍA CONTRACTUAL .
4 .3. F or ma s de Aco me ter el Pr oce so

4.12 OPERACIONES
El proceso de subcontratación logística, es un proyecto que va a tener

una incidencia clara en el proceso de funcionamiento de la empresa con-
tratante, por lo cual debe acometido de manera conjunta por todos los
departamentos de la empresa.
El precio y servicio son los principales factores a tener en cuenta, pero

hay que señalar la existencia de otras demandas por parte de las empre-
sas que empiezan a tomar fuerza como pueden ser:
• Red controlada y amplias instalaciones adecuadas,
• Currículo en el mercado.
• Cobertura geográfica de que disponga.
• Sus tecnologías de la información.
• Su estructura de recursos humanos y de gestión operativa.
• Estructura financiera y certificados de calidad.
4.3.1. A náli sis I nt erno Previ o a la S ubcontrat ación

OPERACIONES 4.13
T ENER EN CUENTA TODOS ESTOS FACTORES NOS OBLIGA A REALIZAR EL PROCESO DE SUB-
CONTRATACIÓN DE MANERA DETALLADA , REALIZANDO UNA SERIE DE PASOS QUE DEBERÁN
PRESENTARSE A TODA LA ORGANIZACIÓN , PARA LOGRAR QUE TO-DAS LAS ÁREAS DE LA EM-
PRESA IMPLICADAS EN ESTE PROCESO ASUMAN EL PROYECTO .
Este paso consiste en un profundo análisis técnico del actual sistema

logístico de la empresa, o simplemente de los servicios logísticos cuya
subcontratación se plantea.
Este análisis deberá establecer, con claridad y precisión, los objetivos que
pretenden alcanzarse con la subcontratación en cuanto a :
• Coste logísticos
• Niveles de servicio
• Seguimiento y control de las operaciones
• Gestión y organización
El análisis debe permitir desarrollar un proyecto de subcontratación, ajus-

tado a la estrategia y al entorno de la empresa: se determinarán que ac-
tividades concretas son susceptibles de subcontratación, que requerimien-
tos técnicos y organizativos conllevará, cuales serán las fases de desarro-
llo.
4.14 OPERACIONES
La metodología apta para esta cuantificación desagregada debe ser la re-

cuperación del coste logístico a partir del sistema contable de la empresa
y siempre partiendo de datos reales ( evitar costes ocultos)
Otro posible análisis de costes sería establecer una desagregación entre

costes fijos y costes variables
Otra alternativa apta para la clasificación detallada de los costes sería la

desagregación por actividades.
El nivel de servicio representa otro parámetro básico para evaluar un sis-

tema logístico y compararlo con los niveles de servicio objetivos de las
alternativas de subcontratación.
Además de los niveles de servicio durante las operaciones ordinarias del

sistema logístico, también deberán ser descritos los niveles de servicio
ofrecido en aquellas operaciones excepcionales para la resolución de
errores o imprevistos.
υ Sistema de Información. En este punto se analizan los flujos de infor-

mación del sistema logístico actual, como primer paso para la descrip-
ción de interrelación de estos flujos con los flujos de materiales.
4.3.3. Selecci ón d el Op erad or Logístic o
υ El Operador Logístico es un prestador de servicios. Como en todos los

casos, deberemos realizar un protocolo de homologación de provee-
OPERACIONES 4.15
dores para asegurarnos de que cumple con los aspectos señalados en

nuestro análisis interno previo.
El proyecto aporta la información básica para los tres pasos del proceso
de selección:
• Contenido de la invitación a ofertar: que contendrá toda la infor-

mación necesaria para redactar una oferta de acuerdo con el siste-
ma logístico propuesto por la empresa:
∗ Descripción completa del sistema logístico propuesto

∗ Requerimientos contractuales que la empresa desea incluir
∗ Condiciones para la presentación de la oferta
• Elaborar un informe de cada operador logístico que se haya mos-

trado interesado con la información necesaria
• Selección definitiva, basándonos en aspectos objetivos: La valora-

ción de cada parámetro o característica individual se efectuará a
nivel de si la oferta cumple o no cumple las especificaciones del
proyecto de subcontratación o de la invitación a ofertar. El conjun-
to de valoraciones nos ofrecerá una respuesta global para el co-
rrespondiente nivel de análisis.
U NA VEZ LOGRADA LA PUESTA EN MARCHA DE LA TOTALIDAD DEL SISTEMA SUBCONTRATA-

DO , SE INICIARAN LOS PROCEDIMIENTOS DE SEGUIMIENTO Y CONTROL , ENTRE EMPRESA Y
OPERADOR , PARA LA REVISIÓN PERIÓDICA DEL SISTEMA LOGÍSTICO .

5
Planificación de la Gestión Logística
Página
5.1. Planificación del Inventario ..................................... 5.1
5.1.1. Contenido y Ámbito de Actuación

de la Gestión de Stocks ................................................ 5.1
5.1.2. Objetivos de la Gestión de Stocks ................................. 5.5
5.1.3. Funciones de los Stocks ................................................ 5.7
5.1.4. Factores a Tener en Cuenta en la Gestión de Stocks ...... 5.10
5.1.5. Tipos de Stocks ......................................................... 5.13
5.2. Planificación de los Puntos de Almacenaje ........... 5.15
5.2.1. ¿Dónde Debemos Localizar el Almacén? ...................... 5.16

5.2.2. Diseño del Espacio de Almacenaje............................... 5.31
5.3. Planificación de los Recursos Humanos

y la Maquinaria ................................................ 5.45
5.4. Planificación de los Medios de Transporte ......... 5.59
5.5. Análisis de las Desviaciones

de la Planificación ............................................ 5.62
OPERCIONES
PLANIFICACIÓN DE LA GESTIÓN LOGÍSTICA
5 5.1
5 .1. P lani fica n do el In ven tario

La gestión de stocks o inventarios es una herramienta para la gestión em-
presarial, e incide, por un lado en el servicio a la clientela, ya que si no
tenemos mercancía no le podemos realizar el envío, y por otro lado en
la rentabilidad de la empresa, ya que si tenemos demasiados productos
en almacén, tendremos dinero inmovilizado que podríamos utilizar para
otros fines.
La gestión de stocks en una empresa debe cumplir tres objetivos:
• Garantizar a los/las clientes/as la calidad del servicio deseado.
• Mantener en los niveles más bajos posibles el dinero inmovilizado en

los inventarios.
• Gestionar los inventarios con los más bajos costes posibles para la
empresa.
5.1. 1. C onte nid o y Ámbit o de Act uaci ón d e la Ge stión d e

St ocks
La gestión de stocks en una empresa debe responder a la necesidad de

mantener un nivel óptimo de productos que sea capaz de incrementar al
5.2 OPERACIONES
SUBCONTRATACIÓN LOGÍSTICA
máximo la rentabilidad de los recursos financieros que la empresa invier-

te en su formación.
Para ello este proceso de la gestión empresarial deberá:
• Establecer una organización.
• Definir un sistema de planificación.
• Diseñar un adecuado proceso de control.

OPERCIONES 5.3
Para concretar un poco más los conceptos señalados, podemos establecer

una serie de etapas a realizar en cada una de las fases:
υ Organización
• Fijar los criterios y políticas para su regulación. En este aspecto no

debemos olvidar la relación que tenemos con el proceso de com-
pras, pues estas políticas se deberán establecer teniendo en cuenta
la tipología de empresas proveedoras que han seleccionado los/las
compradores/as. Por ejemplo, en una pequeña empresa de distri-
bución de bebidas deberíamos determinar, quién es la persona res-
ponsable de hablar y negociar con la empresa proveedora, quién le
realiza los pedidos, cómo se realizan esos pedidos y qué controles
debemos establecer para ver si las empresas proveedoras nos gene-
ran problemas en nuestro funcionamiento, etc.
• Definir las técnicas a utilizar. Existen diferentes sistemas de cálculo

para realizar la gestión de stocks en una empresa, deberemos tener
en cuenta a la hora de elegir la técnica, nuestra colección de artícu-
los y las características de la ventas que realizan los/las clientes/as.
υ Planificación
• Establecer los métodos de previsión. La empresa debe mantener

stocks en función de cómo espera que sean las ventas en próximos
períodos de tiempo. Por ello debemos definir un proceso y sistema
de cálculo de la previsión de ventas de nuestros productos.
5.4 OPERACIONES
• Determinar los momentos y cantidades de reposición. En función

de la técnica escogida, el sistema nos indicará cuándo realizar un
pedido y qué cantidad adquirir.
υ Control
• Disponer de un control sobre todos los movimientos físicos de en-

trada y salida de mercancía en nuestro almacén.
• Controlar el dinero que tenemos invertido en existencias en nues-

tro almacén.
El proceso habitual de gestión de stocks sigue una secuencia como la

mostrada en la figura siguiente:
OPERCIONES 5.5
Los datos recibidos de las ventas realizadas nos sirven para actualizar el
nivel de stock, conocer lo que hemos vendido y realizar la previsión de
ventas futura.
Una vez actualizado el nivel de stock, se decide si se ha de reponer mate-

rial y en qué momento, para ello se utiliza el modelo de gestión de
stocks elegido.
EL MODELO DE GESTIÓN DE STOCKS DE UN ARTÍCULO ES EL CONJUNTO DE INFOR-

MACIONES SOBRE SU : VENTA , FORMA DE REPOSICIÓN , COSTE DE REPOSICIÓN , TIEMPO DE
ENTREGA DEL / DE LA PROVEEDOR / A ETC ., QUE DETERMINAN LAS POLÍTI-CAS Y REGLAS PARA
REAPROVISIONAR Y VALORAR ESE ARTÍCULO .
5.1. 2. O bj etivos d e la G esti ón de Stocks
El objetivo principal de la gestión de stocks es establecer un equilibrio

entre la calidad de servicio y los costes que se derivan de la posesión de
los stocks.
El sistema de gestión de stocks debe cumplir tres objetivos:
υ Garantizar a la clientela el nivel de servicio deseado.

5.6 OPERACIONES
υ Mantener en los niveles más bajos posibles el dinero inmovilizado en

los inventarios.
υ Gestionar la función con los más bajos costes posibles para la empre-
sa.
El establecimiento de un sistema de gestión de stocks significa adoptar un

procedimiento organizativo que permite a la empresa:
• Disponer de todas las informaciones que afectan a los artículos a ad-

ministrar.
• Contabilizar adecuadamente los artículos en stock.
• Conocer su comportamiento histórico.
• Prever las necesidades medias futuras a satisfacer y aceptar un nivel de

riesgo de quedarnos sin stock.
• Calcular los pedidos a efectuar con el fin de respetar los objetivos de

servicio a la clientela y minimizar los costes de gestión, teniendo en
cuenta las condiciones y limitaciones de las empresas proveedoras.
• Mantener un nivel de dinero inmovilizado adecuado a los condicio-

nantes económicos y comerciales aceptados por la empresa.
OPERCIONES 5.7
Para definir cual es el stock óptimo de cada artículo, es necesario esta-

blecer un equilibrio entre la calidad de servicio, que estamos dispuestos
a ofrecer a nuestra clientela y los costes que se derivan de la posesión
de dicho stock. Por esta razón nos centraremos en dos conceptos:
υ Sistema de reposición
υ Stock de seguridad.
5.1. 3. F unci one s d e los St ocks
Se considera stock aquella cantidad de un producto que se encuentra

acumulada en un lugar determinado; puede ser un lugar fijo o bien en
movimiento hacia sus centros de distribución.
Su función desde el punto de vista físico es la de servir de instrumento

de regulación de toda la cadena operativa de la empresa, con el fin
de con-seguir un flujo de productos continuo. Mediante esta función
se consigue:
• Compensar los tiempos de transporte necesarios para acercar el

producto a la clientela creando stock cerca de los/las consumido-
res/as, dado que el momento y lugar en que se manifiestan las ne-
cesidades de un producto, suele ser diferente al lugar en que este
producto se genera.
5.8 OPERACIONES
• Absorber las diferencias habidas entre las previsiones de ventas y

las ventas reales que luego se producen.
• Evitar rupturas del flujo de productos por circunstancias diversas,

como por ejemplo, los desajustes en los sistemas de transporte de
reposición, de transporte a los/las clientes/as, ventas imprevistas,
incumplimiento por parte de las empresas proveedoras, etc.
La gestión de stocks se interrelaciona con otras áreas de la empresa, por

ello es importante el traslado de la información para el adecuado fun-
cionamiento del proceso operativo del movimiento de productos.
Las áreas con las que mantiene relación son:
• Finanzas.
• Marketing y ventas.
• Producción.
OPERCIONES 5.9
En los gráficos siguientes presentamos la relación entre las distintas áreas:
Las diferentes funciones que presentan los stocks, nos permiten conside-
rarlos como un punto estratégico de la empresa. Su deficiente gestión
puede provocar:
• Imposibilidad de vender, por carecer de producto en el almacén.
• Interrupciones de la producción, por no recibir a tiempo las materias

primas de las empresas proveedoras.
• Problemas financieros, por tener demasiado dinero inmovilizado.
• Costes innecesarios, por tener más stock del necesario.

5.10 OPERACIONES
5.1. 4. F actor es a Te ner e n C ue nt a e n la G esti ón d e St ock s
Una vez analizadas las funciones de los stocks en el proceso empresarial,

debemos seguir avanzando, pasando a comentar los factores que se de-
ben tener en cuenta a la hora de gestionar los stocks de la colección de
artículos de la empresa.
Estos factores pueden agruparse básicamente en tres grandes apartados:
• Ventas.
• Costes.
• Plazo de entrega.
OPERCIONES 5.11
υ Ventas. El comportamiento del inventario de un artículo está condi-

cionado por la ventas de dicho artículo. Por ejemplo si las ventas de
nuestros artículos en Navidad es alta, deberemos disponer en esas fe-
chas de más stock en almacén, incluso más del que sería adecuado pa-
ra las ventas previstas, cubriéndonos ante posibles variaciones de las
peticiones de nuestra clientela o retrasos de la empresa proveedora.
Las características que debemos analizar de la ventas para mantener

cantidades en stock en nuestros almacenes y poder dar servicio a
nuestra clientela son:
• La unidad de medida. Unidades monetarias , kilos, etc. Nos servirá

para ver como servimos a la clientela.
• El tamaño y frecuencia de los pedidos. Uniformidad de la ventas .

Si las ventas no tienen variaciones a lo largo de diferentes períodos
temporales de una manera significativa, nuestros stocks no tendrán
que aumentar.
• Independencia de la ventas. Analizar si la venta está influenciada

por factores que no podemos controlar como, por ejemplo, facto-
res climatológicos.
• Posibilidad de diferir la venta insatisfecha. Ver si podemos entregar

a los/las clientes/as con retraso.
• El sistema de distribución física. Nuestra forma de transporte a la

clientela también tiene incidencia en la ven-tas por los posibles re-
trasos del servicio.
5.12 OPERACIONES
• La calidad de las previsiones de ventas que calculamos o que nos

traslada el departamento de ventas. Si las previsiones no son bue-
nas no dispondremos del stock necesario o tendremos stock de
más.
υ Costes. El coste de mantener un artículo en inventario dependerá, de

su valor, tenemos dos posibilidades:
• El valor unitario de un artículo mantenido en inventario es, en el

caso de un artículo suministrado por una empresa proveedora ex-
terna, simplemente el precio pagado por el artículo a la empresa
proveedora.
• Si, por el contrario, se trata de un artículo que ha sufrido alguna

transformación en la empresa, como es el caso de los productos en
curso de fabricación o de los productos terminados, el valor del
mismo es más difícil de determinar.
υ Plazo de entrega. El plazo de entrega o tiempo de espera es aquel que

transcurre desde que se emite una orden de pedido hasta que el pro-
ducto se recibe en nuestro almacén. El tiempo de espera se puede
subdividir en cinco componentes distintos:
• Tiempo empleado en trabajos administrativos para la emisión de la

orden de pedido.
• Tiempo de tránsito de la orden de pedido hasta la empresa pro-

veedora.
OPERCIONES 5.13
• Tiempo empleado por la empresa proveedora en tareas adminis-

trativas y de preparación del pedido.
• Tiempo de transporte del pedido, que dependerá del tipo de

transporte utilizado.
• Tiempo que transcurre entre la recepción del pedido y su disponi-

bilidad.
A la hora de establecer un sistema de gestión de stock adecuado hay que

tener en cuenta:
• Las ventas del artículo.
• Los costes totales de mantener ese artículo en inventario.
• El plazo de entrega o tiempo que transcurre entre el lanzamiento del

pedido y la disponibilidad del producto en nuestros almacenes.
5.1. 5. Tip os d e Stoc ks
En una empresa nos podremos encontrar con diferentes tipos de stocks

en función del tipo de material almacenado:
• Materias primas.
5.14 OPERACIONES
• Productos semielaborados.
• Productos para el empaquetado.
• Consumibles.
• Productos terminados.
OPERCIONES 5.15
5 .2. P lani fica ción de lo s P un to s de A l macen aje

Al margen de que cualquier decisión de almacenaje que se adopte, tenga
que estar enmarcada en el conjunto de actividades y proceso de funcio-
namiento de la red logística, se deben tener siempre en cuenta las si-
guientes reglas generales o principios del almacenaje.
υ El Almacén no es un ente aislado, independiente del resto de funcio-

nes de la empresa. En consecuencia, su planificación deberá ser acorde
con las políticas generales de ésta e insertarse en la planificación gene-
ral para participar en la obtención de sus objetivos empresariales.
υ Las cantidades almacenadas se calcularán para que los costes que ori-
ginen sean mínimos, siempre que se mantengan los niveles de servicio
deseados.
υ La disposición del almacén deberá ser tal que exija los menores es-
fuerzos para su funcionamiento, para ello deberá minimizarse:
• El espacio empleado. Utilizando al máximo el volumen de almace-

namiento disponible.
• El tráfico interior, que depende de las distancias a recorrer y de la

frecuencia con que se produzcan los movimientos.
• Los movimientos. Atendiendo al mejor aprovechamiento de los

medios disponibles y a la utilización de cargas completas.
5.16 OPERACIONES
• Los riesgos. Debe considerarse que unas buenas condiciones am-

bientales y de seguridad incrementan notablemente la productivi-
dad del personal.
υ Por último, un almacén debe ser lo más flexible posible en cuanto a su

estructura e implantación, de forma que pueda adaptarse a las necesi-
dades de evolución en el tiempo.
Una vez definidos los principios de almacenaje, nos centraremos en el

factor que tiene una mayor incidencia en la red logística y es el referente
a la localización de los almacenes.
C ADA ALMACÉN HA DE ESTAR DOTADO DE LAS CONDICIONES Y MEDIOS MÁS ADE-CUADOS ,

DENTRO DE LO POSIBLE , PARA CUMPLIR CON LAS FUNCIONES OBJETO DE SU CONSTRUC-
CIÓN .
5.2.1. ¿ D ónd e De be mos L oca liz ar e l Alm acé n?
La solución al problema de la localización de un almacén pasa por dos

etapas:
υ Localización de la zona general. La decisión deberá estar basada en la

consideración de los costes implicados y en los niveles de servicio al
cliente deseados.
OPERCIONES 5.17
υ Selección de un punto concreto, dentro de la zona general elegida

anteriormente. Esta decisión deberá basarse en los estudios de las ca-
racterísticas particulares y diferenciales de los posibles puntos dentro
de esa zona.
La primera etapa puede llegar a ser un problema de compleja solución, si

se considera la gran cantidad de combinaciones posibles.
Las técnicas informáticas permiten la creación de modelos matemáticos

que simulen los resultados de diferentes hipótesis. El estudio de los mo-
delos y el análisis de sus consecuencias, ha ayudado a formular un plan-
teamiento científico de este problema, cuando hasta el momento sólo
había sido tratado de forma intuitiva y experimental.
Dos son los modelos comúnmente empleados para ubicar un almacén en

la red logística:
υ Método Gráfico de Weber: Este método soluciona la ubicación de al-

macenes en una red de distribución, de forma que la suma de los cos-
tes de transporte se minimicen.
υ El factor considerado como más importante para la ubicación de un

nodo en la red, es el coste de transporte, que puede considerarse no
lineal. Este método tiene en cuenta inicialmente:
υ Demanda de los productos.

5.18 OPERACIONES
υ Situación de puntos origen/destino.
υ Tarifas de transporte.
υ La operativa comienza situando sobre un plano los puntos origen O1

y destino D1 y D2 de los productos. Centrados e estos puntos, se re-
presentan círculos concéntricos con los distintos costes de transporte.
Estos costes son el resultado de multiplicar las tarifas por el volumen
de mercancías transportado.
υ Debe notarse que el radio de los círculos no crece de forma constante,

lo que indica la no linealidad de los costes de transporte.
υ El método propone buscar puntos de coste total igual, que uniéndolos

forman curvas isocoste. Estas curvas van convergiendo en un punto,
de coste total mínimo, que será la solución del problema.
Este método de Weber nos ofrece un mapa de costes, con el que se pue-
den ensayar variadas ubicaciones del almacén, dependiendo de otros fac-
tores como: costes del terreno, costes laborales, de recursos, etc. Si existe
un número elevado de cálculos implicados exigen la utilización de un po-
tente ordenador.
OPERCIONES 5.19
Figura : Gráfico de Weber
υ Método del Centro de Gravedad: El método de Weber sólo considera

los costes de transporte, pero no el volumen de la demanda.
υ El método del centro de gravedad se basa en la consideración de que

la mejor situación de un almacén es el Centro de Gravedad de la de-
manda por los costes del transporte.
5.20 OPERACIONES
υ Si en una cuadrícula se representan las coordenadas de los puntos de

origen y destino (Xi, Yi), las coordenadas del centro de gravedad (X0,
Y0) se determinarán a partir de los datos siguientes:
υ Vi = Volumen transportado desde/al punto i.
υ Ci = Coste del transporte desde/al punto i.
Figura 3.4
OPERCIONES 5.21
Hay que considerar que las coordenadas Xi, Yi no son independientes

entre sí, puesto que son los catetos de un triángulo rectángulo cuya hipo-
tenusa es la distancia entre los puntos.
Una mejora sustancial de este método, pero con cálculos más complejos,
se obtiene al considerar los diversos niveles de servicio al cliente asocia-
dos a las distancias entre almacenes y puntos de destino, buscando, en-
tonces, aquellos puntos de ubicación que, además de minimizar los costes
de transporte, maximicen los niveles de servicio al cliente.
De los dos métodos descritos aquí y de otros que puedan crearse, hay
que considerar, obviamente, que no existe ningún modelo que pueda
contemplar todas las posibles variables; pero las soluciones obtenidas
deberán considerarse como buenas directrices y sólo útiles en la medida
que se conozcan sus ventajas y limitaciones.
N ORMALMENTE EL PROBLEMA DE DETERMINAR LA MEJOR UBICACIÓN DE LOS ALMACENES ES

MUY COMPLEJO PUESTO QUE LAS VARIABLES SON ELEVADAS Y ALGUNAS DESCONOCIDAS ;
PERO LOS MÉTODOS CUANTITATIVOS OFRECEN BUENAS DIRECTRICES GENERALES , SIENDO
LOS FACTORES INTUITIVOS Y LA EX-PERIENCIA LOS QUE DEBEN COMPLEMENTAR LAS DEFI-
CIENCIAS DE LOS MÉTO-DOS MATEMÁTICOS .
5.22 OPERACIONES
En la búsqueda específica de la localización deberíamos ponderar los si-

guientes aspectos:
ν Factores Externos
υ Espacio. Nos estamos refiriendo en este primer punto a la superfi-

cie total de la que va a ser necesario disponer al objeto de poder
construir el almacén.
υ Se han de tener en cuenta en estos momentos no sólo las necesida-

des actuales o lo que es lo mismo, el presente, sino lo que es en es-
te momento más importante, las necesidades futuras.
υ La superficie del almacén ha de estar delimitada con visión de futu-

ro y a un plazo suficientemente lógico.
υ Se pueden dar dos circunstancias en estos momentos y que serían:
• Que se tratara de localizar el espacio con lo que se partiría de la

situación ideal creando desde cero, sin ningún tipo de restric-
ción operativa.
• El otro caso es que ya dispusiéramos de un terreno y debiéra-

mos buscar la forma de hacer este mas aprovechable con lo que
la solución seria más complicada.
OPERCIONES 5.23
υ Localización. Consideramos aquí el tipo de zona donde ha de ubicar-

se el almacén. Serán las circunstancias muy diferentes de situarlo:
• Dentro del propio punto de venta de la empresa.
• En un edificio anexo diseñado para usos industriales con mayor o

menor nivel de servicios.
• En un polígono industrial alejado de su punto de servicio.
• Etc.
• Cada una de estas localizaciones tiene sus ventajas e inconvenientes

y de la consideración de todas ha de surgir la decisión final.
υ Accesos. El almacén va a ser punto de recepción y expedición de mer-

cancías. Estas mercancías generalmente se mueven externamente utili-
zando camiones de diferentes características que será necesario tener
en cuenta. Estas características afectarán en lo que se refiere:
• Longitud de los camiones, lo cual exige unas condiciones de ma-

niobrabilidad.
• Peso de los camiones que en ocasiones puede suponer mas de 40

Tm de peso total, con lo que el deterioro de estos accesos pudiera
llegar a ser importante de no contar con ello a priori.
υ Comunicaciones. Las comunicaciones afectan básicamente al transpor-

te final de distribución, puesto que al de larga distancia práctica-
5.24 OPERACIONES
mente no le afectará, ya que estas distancias en kilómetros, que es el

factor básico en este tipo de transporte, nunca llegará a ser de consi-
deración.
Sin embargo, en el de distribución, este aspecto es básico puesto que en

gran parte de las ocasiones, los receptores de mercancía están localizados
en ciertas zonas o, cuando menos en salidas de las ciudades. De nosotros
depende situar el almacén en el lugar no erróneo. El tiempo de distribu-
ción a estos clientes y retorno del almacén puede frenar la agilidad de
nuestros vehículos con la consiguiente repercusión en los tiempos de uti-
lización de los mismos y sus consecuencias en costes.
Las comunicaciones no sólo se refieren al transporte de las mercancías

sino también a las facilidades de acceso al personal que ha de estar en
contacto con este almacén, tanto porque:
• Es su centro de trabajo.
• Otras personas como vendedores necesitan conocimiento de lo que

allí se produce.
• Intercambio de documentaciones como es el envío de albaranes, si-

tuaciones de stocks, movimientos, etc.
υ Ampliaciones. El espacio del almacén consta de dos grandes zonas:
• Superficie construida.
OPERCIONES 5.25
• Superficie sin construir.
El coste del espacio construido es sensiblemente superior al que está sin

construir y por lo tanto resulta mucho más interesante desde el punto de
vista de los costes mantener el espacio sin construir en previsión de futu-
ras ampliaciones que afrontar los costes que se derivan de la obra en su
totalidad desde un principio.
Aparte de este aspecto puro de coste, hay otro importante que es la in-
certidumbre de que siempre esta cargada cualquier previsión, con lo que
si ese desarrollo estimado no se produce como estaba previsto, habremos
hecho una inversión desmesurada sin ninguna contrapartida.
Con respecto a las ampliaciones no sólo hemos de tener en cuenta que

espacio destinamos a este punto sino también porque zona se efectuaría
esa ampliación.
El mejor sistema sería diseñar el almacén en toda su dimensión en base a

las necesidades futuras de movimiento para después recortarle de acuer-
do con las necesidades al plazo que queremos cubrir en un principio.
La razón de ello no es otra que, si vamos a necesitar mayores espacios de

almacenamiento será como consecuencia de unos mayores tráficos y por
tanto las distintas zonas del almacén se verán influenciadas en su dimen-
sión. Así sería necesario aumentar las zonas de muelles, entradas, salidas,
5.26 OPERACIONES
etc., cosa que será factible de acuerdo con la forma en que se efectúe la
ampliación.
Por otra parte, habrá que mantener la operatividad del almacén, no in-
crementando desmesuradamente las medias a recorrer dentro del mismo,
etc.
υ Coste. Este es un aspecto que marca cualquier decisión antes de ser

tomada. El aspecto coste como tal es muy complejo y es el resultado
final de una serie de consideraciones.
υ No obstante, en ocasiones, este factor se convierte en esencial en su

aspecto cuantitativo con lo que esa posibilidad de analizar el verdade-
ro alcance del coste, considerando todos los componentes que lo con-
forman con sus respectivos pesos específicos, etc., se desvanece ante
una pretendida realidad que puede desencadenar una serie de deci-
siones desacertadas, cuando el hecho cierto sería una imposibilidad de
llevar la empresa con garantías.
ν Factores Internos
υ Dimensiones. La forma del espacio construido, necesita de un deta-

llado estudio en orden a lograr las economías que de una decisión
acertada en este sentido cabe esperar.
OPERCIONES 5.27
Se da una clara relación entre las distancias a recorrer dentro del al-
macén para realizar las distintas operaciones que en el se efectúan y el
coste de manipulación, así como la rapidez y fluidez con que estas se
llevan a cabo.
De la misma manera las posibilidades de realizar una implantación co-

rrecta para el almacén, vendrá muy determinada por esta construcción
fija que tenemos en el hecho de disponer de un espacio cerrado y de
dimensiones fijas.
υ Altura. Dependiendo del tipo de productos a almacenar y los niveles

de Stock a mantener para las distintas referencias, el adecuar el al-
macén a una altura acertada puede permitirnos un mejor aprovecha-
miento del espacio disponible con una relación tonelada por metro
cuadrado muy elevada.
Para hacer este aprovechamiento máximo, no sólo se ha de tener en

cuenta la altura total de la nave sino que esta sea lo mas diáfana posi-
ble, cuidando la colocación de cerchas, etc. que limiten esa altura.
υ Columnas. Tanto en su número como en su disposición y distancias

entre ellas, tienen una repercusión clara en el aprovechamiento de los
espacios.
5.28 OPERACIONES
En la realización de la implantación del almacén estos elementos son

totalmente determinantes, puesto que el diseño de pasillos y coloca-
ción de estanterías o bloques, vendrá condicionado por dichas colum-
nas.
La disposición de un almacén sin ninguna columna es en este sentido

el ideal. Sin embargo, esto puede llegar a representar un extra-coste
dependiendo de la necesidad de acudir para ello a módulos no comu-
nes en la construcción o incluso a los almacenes autoportantes. El
equilibrio coste / beneficio será el que decida en este punto.
La propia dimensión de las columnas es determinante en cuanto a la

aparición de espacios totalmente inservibles con las repercusiones que
de ello se suceden.
υ Tipo de techo. De una toma de decisión en este sentido pueden deri-

varse una serie de ventajas e inconvenientes como sería la claridad y
la propia conservación de los productos sometidos por otra parte al
efecto de las temperaturas.
Asimismo, las condiciones de trabajo están claramente influenciadas

por el tipo de techumbre adoptada y este es un aspecto que como to-
dos los de tipo social, es muy a considerar en estos momentos.
OPERCIONES 5.29
υ Claridad. En este punto influyen básicamente:
• Los puntos de luz que han de ser colocados con la posterior coloca-
ción de estanterías y bloque con sus pasillos correspondientes.
• Ventanales y Translúcidos, estas aperturas al exterior han de cuidarse

evitando que se facilite el acceso al interior por ellas, pero su disposi-
ción es necesaria cara a la claridad del almacén.
υ Puertas. Nos referimos a las puertas tanto de acceso normal de ca-

miones y personas como las de emergencia. El número de estas puer-
tas y disposición es el punto a delimitar tanto por necesidades propias
como por imperativos de la ley.
La apertura de una puerta cuando menos supone abrir una zona de

paso que impedirá el almacenamiento en ella. Por tanto, hemos de
evitar la colocación excesiva de puertas que, además, han de ser lo su-
ficientemente sólidas que dificulten el acceso por parte de las personas
a nuestros productos.
υ Tipo de suelo. El tiempo de vida de las máquinas empleadas para el

movimiento de mercancías, depende en gran medida de estos suelos,
así también como de su coste de mantenimiento y nivel de averías con
sus repercusiones.
5.30 OPERACIONES
De igual manera, un suelo desigual repercute en la cuantía de roturas,

tanto en el propio transporte interior como en el propio almacenamien-
to.
La limpieza depende en gran medida del tipo de suelo del que se dispone
y este aspecto que es importante siempre, es indispensable en ciertos ti-
pos de producto en cuyo caso no solo influye la regularidad del suelo
sino otros puntos como por ejemplo la aplicación de placas antipolvo.
υ Muelles. Aquí entra en juego su número y tipo a utilizar. El número

ha de ser determinado en base al movimiento que se va a tener, tra-
tando de evitar con ello colapsos en la carga y descarga con repercu-
siones de tipo económico y también sobre el servicio.
El tipo a utilizar ha de ajustarse tanto al volumen de movimiento como a

las características de los camiones y del producto. Se ha de considerar la
disposición de las puertas respecto a estos muelles en el momento de de-
cidir la colocación de los mismos.
Si estos muelles son exteriores, normalmente será necesaria la colocación

de una marquesina que proteja de las inclemencias del tiempo las opera-
ciones de carga y descarga. La longitud del voladizo y su altura, así como
la disposición de las columnas que sustentan esa marquesina serán a tener
en cuenta para evitar incomodidades en la operativa que allí se produce.
OPERCIONES 5.31
υ Servicios. Hay una serie de servicios que debe tener el local donde
vayamos a implantar el almacén cabe destacar:
• Instalación eléctrica. El consumo de fuerza y alumbrado en al-

macén suele ser considerable, aumentando en la medida en que se
disponga de cámaras de conservación o congelación.
• Línea telefónica. Es importante para no quedarnos incomunicados

o tener que corregir esta incomunicación con elevados costes y
tiempo de consecución de la misma.
• Agua. Importante para el uso personal así como para la construc-

ción del sistema contra incendios en muchos casos.
Si el sistema logístico puede ser considerado como una red a través de la

cual circulan mercancías e informaciones, los almacenes serán los nodos
de la red, donde los productos se detienen temporalmente. El problema
que se plantea es la determinación de la cantidad de nodos, su tamaño y
su situación en esa red logística.
5.2.2. Di se ño d e l E sp aci o de A lmac e na je
Ante el proceso de crecimiento al que se enfrenta la empresa, la evolu-

ción en las necesidades de almacenaje, puede ser constante a lo largo de
los próximos años.
5.32 OPERACIONES
El diseño de las zonas del almacén se deberá realizar teniendo en cuenta

los movimientos físicos específicos, que se van a desarrollar en el mismo,
normalmente se deberá tener en cuenta una previsión del crecimiento de
movimientos físicos a medio plazo. Si realizásemos un análisis para el
cálculo de las zonas mas importantes en el almacén nos encontraríamos
con la necesidad de disponer de la información que a continuación deta-
llamos por zona:
υ Descarga de mercancías. En este punto deberemos calcular la superfi-

cie de la playa de descarga y el número de muelles necesarios en el
almacén. Los datos necesarios son:
• Nº camiones medio de descarga diaria
• Nº de pallets, Kilos etc de descarga diaria
• Tipo de camión de descarga
• Tiempos standard operativos:
∗ Aproximación de camión
∗ Descarga por pallet
∗ Salida de camión
∗ Operaciones administrativas por pedido
• Horarios de descarga de mercancías en el almacén.

OPERCIONES 5.33
LA SITUACIÓN DE UN ALMACÉN DENTRO DE UNA RED LOGÍSTICA CONSTITUYE UNA DE LAS

DECISIONES CLAVE PUESTO QUE CONDICIONARÁ , DE FORMA SUSTANCIAL , LA RELACIÓN
COSTE / SERVICIO DEL SISTEMA LOGÍSTICO GLOBA
La superficie de la playa de descarga vendrá marcada por el ancho del

almacén y la distancia necesaria para la entrada/salida de los camiones a
los muelles.
Para el cálculo de la distancia necesaria deberemos tener en cuenta los

parámetros que aparecen en el esquema que señalamos a continuación:
5.34 OPERACIONES
Señalamos a continuación las posibilidades que se presentan en el caso de

que el muelle se encontrase en posición horizontal:
El nº de muelle necesario se podría calcular de acuerdo a la siguiente

fórmula:
Nº muelles = E {[(Nº camiones*(Tiempo aproximacion + Tiempo sali-

da)]+[Nº pallets descarga * Tiempo pallet]+[Nº pedidos * Tiempo admi-
nistrativo/pedido]}/ Horas netas de trabajo día
OPERCIONES 5.35
υ Recepción de mercancías. Debemos calcular la superficie necesaria pa-

ra realizar el proceso de recepción de artículos. Los datos necesarios
serán:
• Media del nº de pedidos de descarga día.
• Nº de líneas de pedido.
• Cantidad de entrada por línea en un dato físico ( Cajas, Kilos, pa-

llets, etc.)
• Superficie del elemento de manutención utilizado en los movimien-

tos por almacén.
En primer lugar, calcularemos la superficie por elemento de manutención

en la zona de recepción, (para el ejemplo que señalamos a continuación
supondremos que la recepción se realiza en pallets).
Transpaleta Contrapesada Retráctil
Frente pallet 0,80 1,20 0,80 1,20 0,80 1,20
Profundidad pallet
Pallet 1,20 0,80 1,20 0,80 1,20 0,80
Espacio libre 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10
½ pasillo 0, 5 0,5 1,75 1,75 1,30 1,30
1,80 1,40 3,05 2,65 2,60 2,20
TOTAL
Frente pallet
Pallet 0,80 1.20 0,80 1.20 0,80 1.20
Espacio libre 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10
0,90 1,30 0,90 1,30 0,90 1,30
TOTAL
Superficie pallet 1,62 1.82 2,75 3,44 2,34 2,86
5.36 OPERACIONES
Al asignar el espacio a la profundidad del pallet hemos tenido en cuenta:
υ Espacio libre. Distancia entre dos pallets posicionados en la zona de

recepción.
υ ½ Pasillo. Del total del pasillo necesario, la mitad se asigna a cada

uno de los pallets a los que se accede por cada pasillo. Tenemos dos
posibilidades:
• Cuando el pallet se posiciona con el frente 0,80 el pasillo será el

necesario para el funcionamiento de la carretilla.
• Cuando el pallet se posiciona con el frente 1,20, el pasillo será el

necesario para la circulación de la persona que realiza el control de
la mercancía descargada.
En el caso de espacio para el frente se ha tenido en cuenta:
• Espacio libre: el existente entre dos pallets que hay en la zona de re-
cepción. En los puntos en que dos pallets están tocándose con salida
hacia diferentes pasillos.
La superficie necesaria en la zona de recepción vendrá por tanto marcada

por la fórmula que a continuación señalamos, la cual depende de los si-
guientes parámetros:
• Nivel de rotación en la zona. Nº de pallets que se pretende que a lo

largo del día pasen por un hueco establecido en la zona de recepción.
OPERCIONES 5.37
• Tipo de máquina utilizada para la descarga y la retirada de pallets de

la zona, así como la forma de posicionar el pallet en la zona.
• Desviación de la descarga diaria de mercancía, obtenida por la obser-

vación de los movimientos reales realizados en el almacén de la em-
presa o tomando datos pormedio del sector.
M^2 Area Recepción = [ (Media pallets descarga día +( Media de

pallets descarga día * Desviación descarga)) * Superficie pallet]/ Nivel
previsto de rotación
υ Almacenaje. Deberemos analizar la superficie necesaria para el alma-

cenaje de los stocks. Los datos necesarios son los siguientes:
• Tipo de estantería a utilizar en el almacenaje. Los cálculos de espa-

cio dependerán de este tipo de estantería así como de la forma de
colocación de los elementos de manutención en las mismas.
• Tipo de maquinaria a utilizar en la manipulación de mercancías. La

maquinaria que influye en este cálculo serán las carretillas elevado-
ras, el análisis se deberá realizar teniendo en cuenta diferentes po-
sibilidades para elegir aquella que nos proporcione una mayor op-
timización de espacio y una disminución en tiempos de manipula-
ción.
• Altura máxima de la nave. Deberemos conocer la altura máxima de

colocación de mercancías en la zona de almacenaje.
• Stock medio por artículo en unidades de almacenamiento.

5.38 OPERACIONES
• Estacionalidad del consumo.

en la zona de recepción, (para el ejemplo que señalamos a continuación
supondremos que el almacenaje se realiza en pallets , y que el tipo de es-
tantería utilizado en el proceso de almacenaje, es una estantería de palle-
tización).
Contrapesada Retráctil Trilateral
Frente pallet 0,80 1,20 0,80 1,20 0,80 1,20
Profundidad pallet
Pallet 1,20 0,80 1,20 0,80 1,20 0,80
Espacio libre 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10
½ pasillo 1,75 1,75 1,3 1,3 1,5 1,5
3,05 2,65 2,60 2,20 2,80 2,4
TOTAL
Frente pallet
Pallet 0,80 1.20 0,80 1.20 0,80 1.20
Espacio libre 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10
½ Escala 0,05 0,05 0,05 0,05 0,05 0,05
0,95 1,35 0,95 1,35 0,95 1,35
TOTAL
Superficie pallet 2,90 3,58 2,47 2,97 2,66 3,24
10% Pasillos transversa-les
0,29 0,36 0,25 0,30 0,27 0,32
Superficie total por pallet base
3.19 3.94 2,72 3,27 2.93 3.56
El cálculo de la superficie necesaria en el área de almacenaje se realizará

de acuerdo a la siguiente fórmula:
M^2 Área Almacenaje = [ (Pallets stock medio +(Pallets stock medio *

Desviación demanda) * Superficie pallet]/ Nº medio de alturas almacena-
je
OPERCIONES 5.39
υ Preparación. Analizaremos la superficie necesaria para realizar en el

proceso de preparación de pedidos en el caso en que este fuese nece-
sario por realizarse una preparación de pedidos especifica.
En la mayoría de los casos nos encontramos con que la preparación de

pedidos se realiza en la misma zona de almacenaje de la mercancía, utili-
zando los huecos de estantería de los niveles bajos. Los datos necesarios
serán:
• Sistema de preparación de pedidos
• Nº de pedidos medio día
• Nº de líneas por pedido
• Medidas de máquinas o elementos de manutención que intervienen en

el proceso
υ Zona de salidas. Capacidad del área donde quedarán en espera las

mercancías para su posterior distribución a los distintos clientes. La in-
formación necesaria será la siguiente:
• Nº de clientes de servicio diario
• Horario de servicio a clientes
• Volumen medio de pedidos en unidades de servicio

5.40 OPERACIONES

en la zona de salidas, (para el ejemplo que señalamos a continuación su-
pondremos que las salidas se realizan en rolls).
Transpaleta Contrapesada Retráctil
Frente roll 0,80 0,60 0,80 0,60 0,80 0,60
Profundidad roll
Roll 0,60 0,80 0,60 0,80 0,60 0,80
Espacio libre 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10
½ pasillo 0,75 0,75 1,75 1,75 1,3 1,3
1,45 1,65 2,35 2,65 1,90 2,10
TOTAL
Frente Roll
Roll 0,80 0,60 0,80 0,60 0,80 0,60
Espacio libre 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 0,10
0,90 0,70 0,90 0,70 0,90 0,70
TOTAL
Superficie roll 1.31 1,15 2,12 1,85 1,71 1,47
Al asignar el espacio a la profundidad del roll hemos tenido en cuenta:
υ Espacio libre. Distancia entre dos rolls posicionados en la zona de sa-

lidas.
υ ½ Pasillo. Del total del pasillo necesario, la mitad se asigna a cada

uno de los rolls a los que se accede por cada pasillo . Tenemos dos
posibilidades:
• Cuando el roll se posiciona con el frente 0,80 el pasillo será el ne-

cesario para el funcionamiento de la carretilla.
OPERCIONES 5.41
• Cuando el roll se posiciona con el frente 0,60, el pasillo será el nece-

sario para la circulación de la persona que realiza el control de la
mercancía descargada.
En el caso de espacio para el frente se ha tenido en cuenta:
• Espacio libre: el existente entre dos rolls que hay en la zona de sali-
das. En los puntos en que dos rolls están tocándose con salida hacia
diferentes pasillos.
La superficie necesaria en la zona de salidas vendrá por tanto marcada

por la fórmula que a continuación señalamos, la cual depende de los si-
guientes parámetros:
• Nivel de rotación en la zona. Nº de rolls que se pretende que a lo

largo del día pasen por un hueco establecido en la zona de salidas.
• Tipo de máquina utilizada para la carga y la llegada de rolls a la zona,

así como la forma de posicionar el roll en la zona.
• Desviación de la carga diaria de mercancía, obtenida por la observa-

ción de los movimientos reales realizados en el almacén de la empresa
o tomando datos promedio del sector.
M^2 Area Salidas = [ (Media rolls carga día +( Media de rolls carga día
* Desviación carga)) * Superficie roll]/ Nivel previsto de rotación
5.42 OPERACIONES
Existen otras áreas en el almacén cuyo diseño no podrá ser tan técnico y
vendrán en función de la experiencia (área devoluciones), o de normati-
vas legales (área de servicios almacén).
Para el cálculo de los parámetros aproximados de ancho, largo y alto de

la nave, podríamos utilizar los siguientes cuadros:
DIMENSIONADO DE LA ANCHURA DE LA NAVE
FRONTAL RETRACTIL TRILATERAL
a.- Profundidad apilado en mm
b.- Ancho del pasillo necesario en mm
c.- Margen de seguridad en mm
d.- Ancho del campo de almacenado a+b+c a+b+c a+b+c
e.- Numero de campos de almacenado
f.- Anchura estanterías
g.- Distancia entre pilares
h.- Numero de pilares necesarios (f/g)+1 (f/g)+1 (f/g)+1
i .- Anchura por pilar en mm
j .- ANCHO TOTAL DE LA NAVE d+h*i d+h*i d+h*i

OPERCIONES 5.43
DIMENSIONADO DE LA ALTURA DE LA NAVE
a.- Altura de la unidad de carga
b.- Margen de seguridad en mm
c.- Ancho del perfil de los largueros
d.- Alto del hueco de almacenaje a+b+c a+b+c a+b+c
e.- Perfil de la estantería inferior
f.- Altura máxima de elevación horquillas
g.- Nº de perfiles de estanterías posibles Ent(g/d) Ent(g/d) Ent(g/d)
h.- Altura del perfil mas alto g*d g*d g*d
i.- Altura de la última carga
j.- Suma conceptos anteriores h+i h+i h+i
k .- Margen de seguridad hasta techo
l.- ALTURA UTIL DE LA NAVE j+k j+k j+k
m .- CANTIDAD DE PALLETS ALMACENAR g+1 g+1 g+1

5.44 OPERACIONES
DIMENSIONADO DE LA LONGITUD DE LA NAVE
a.- Ancho del pallet
b.- Nº de pallets continguos
c.- Margen de seguridad en mm
d.- Sección de las escalas
e.- Ancho del modulo de estanterias a+b+c a+b+c a+b+c
f.- Nº de huecos por modulo (Nº campos almacenado * Nº Alturas alma-

cenaje * Nº pallets contiguos * Hileras contiguas)
g.- Capacidad de pallets necesarios
h.- Nº de huecos de estanterías Ent(g/ f) Ent(g/ f) Ent(g/ f)
i.- Largo de las filas de estanterías h*e h*e h*e
j.- Cantidad total de pallets que se pueden almacenar h+i h+i h+i
k .- LONGITUD TOTAL DE LA NAVE ( +10% POR RESTO AREAS ) i +10% i +10% i +10%
OPERCIONES 5.45
5 .3. P lani fica ción de lo s Re cu rso s Hu ma no s y la

Maq uina ria
El cálculo de plantilla y medios de manipulación se realizara a través de
los tiempos standard, debiendo realizar ese cálculo para cada una de las
diferentes operaciones que se realicen en el almacén.
Las utilidades que obtendremos con estos procesos de cálculo son las si-
guientes:
• Planificación de plantillas para el ejercicio.
• Análisis de periodos vacacionales.
• Seguimiento y control de las operaciones a realizar en el almacén.
• Cálculo de incrementos de salarios por productividad.
• Etc.
De cara al cálculo de plantilla en primer lugar debemos realizar una di-

ferenciación significativa en la plantilla que vamos a tener trabajando en
el almacén:
υ Plantilla estructural. Denominamos así a la estructura mínima de per-

sonal que debemos tener en el almacén para que este entre en funcio-
namiento. Podemos establecer dos diferenciaciones en función del
grado de movimientos en el almacén:
5.46 OPERACIONES
• Formada en exclusiva por jefe de almacén.
• Formada por el Jefe de almacén, responsables de recepción salidas

y un administrativo en el almacén.
υ Plantilla operativa. Con este nombre denominamos a todas las perso-

nas encargadas de realizar las operaciones físicas que se producen en
el almacén, el número que dispongamos estará directamente relacio-
nado con el número de movimientos que realicemos en el almacén.
Para realizar la planificación de los recursos humanos que necesitamos en

los almacenes de la red logística necesitamos una serie de herramientas.
ν Tiempos Estándar
Los tiempos estándar reflejan el tiempo previsto de realización de una

operación física en el almacén, estos tiempos se recogen habitualmente
tras un análisis detallado de cada una de las operaciones que se realizan
en el almacén y una toma de tiempos reales realizados por los operarios
que trabajan en el almacén.
Entre diferentes almacenes tendremos tiempos por operación diferentes

en función de factores como los que a continuación señalamos:
• Características físicas del almacén.

OPERCIONES 5.47
• Elementos de manutención utilizados tanto en el aspecto de estanter-

ías como de carretillas.
• Procedimientos operativos utilizados en el almacén.
• Tipo de artículos que se trabajan en el almacén.
• Tipos de elementos de unitización usados en descarga, preparación de

pedidos etc.
• Existencia o no de muelles en el almacén.
• Etc.
A continuación presentamos unos tiempos standard de manipulación que

cubren las diferentes operaciones de manipulación que se realizan en el
almacén intentando cubrir todas las opciones anteriormente señaladas.
υ Descarga. El tiempo estándar de descarga de una manera genérica en-

globa todas las operaciones necesarias hasta que la mercancía se en-
cuentra posicionada en la zona de recepción de mercancías. Estas ope-
raciones son las siguientes:
• Posicionamiento del camión en la puerta de entrada de mercancía

en el almacén.
• Colocación en la zona de descarga de todos los elementos necesa-

rios para la realización de la descarga física (maquinaria, pallets,
etc ).
5.48 OPERACIONES
• Retirada de mercancía de la caja del camión y posicionamiento en

la zona de descarga.
• Retirada del camión de la puerta de descarga.
Peso caja
OPERACION 0-7 7 - 15 15 - 25 25 - 35
Kg Kg Kg Kg
Descarga palletizda y colocación en la zona de descarga
Paletizar cajas de pallet remontado o surtido y colocación en area

de descarga
Descarga despalletizada, palletización y coloca-ción en zona de

descarga
Incremento para almacenes sin muelle
Tal y como se puede comprobar en la tabla adjunta , salvo en el caso de descarga palletizada nos encontra-
mos , con dos componentes en el cálculo del tiempo standard:
Parte fija por pallet

Parte variable, que se encuentra en función del numero de cajas por pa-
llet hecho (x), tanto de llegadas despalletizadas como de pallets remon-
tados o surtidos.
υ Control de recepción. El tiempo estándar de recepción analiza todas

las operaciones que se deben realizar hasta la introducción en el sis-
tema informático de la mercancía validada y que va a pasar a formar
OPERCIONES 5.49
parte de nuestro stock. Las operaciones que tomamos en cuenta son

las siguientes:
• Recogida de pedido interno, y albarán del proveedor.
• Control cualitativo y cuantitativo de la mercancía situada en la zo-

na de descarga.
• Entrega de la documentación en la zona de administración del area

de recepción.
• Entrega de copia del albarán o de la recepción realizada al trans-

portista.
• Posicionamiento de etiquetas de ubicación en los pallets de la mer-

cancía recepcionada.
A L IGUAL QUE EN EL CASO ANTERIOR NOS ENCONTRAMOS CON UNA PARTE FIJA Y UNA PARTE
VARIABLE EN FUNCIÓN DEL NÚMERO DE CAJAS QUE COM-PONEN CADA UNO DE LOS PALLETS
DESCARGADOS .
Nº DE LINEAS POR PEDIDO MIN. POR PALLET RECEPCIONADO
1–4
5-8
+8
Posicionamiento etiqueta de ubica-ción

5.50 OPERACIONES
υ Ubicación de pallets. El tiempo standard de ubicación de un pallet,

recoge todas las operaciones realizadas hasta que el pallet se encuen-
tra situado en el hueco de estantería que le haya sido asignado. Estas
operaciones sin tener en cuenta la distancia a recoger serán las si-
guientes:
• Recogida de mercancía en la zona de recepción.
• Traslado del pallet hasta el hueco de estantería que le haya sido

asignado.
• Elevación del pallet hasta el hueco asignado.
• Posicionamiento del pallet en el hueco asignado.
• Recogida del mástil de la carretilla.
• Traslado hasta la zona de recepción, para proceder a realizar una

nueva operación de ubicación.
ALTURA ELEVACIÓN CONVENCIONAL RETRACTIL TRANSPALLET

1 Altura pallet
2 Altura pallet
3 Altura pallet
4 Altura pallet
5 Altura pallet
Factor distancia
OPERCIONES 5.51
υ Reabastecimiento. El tiempo de reabastecimiento engloba todas las

operaciones necesarias para el traslado del pallet desde el hueco de
stock hasta el hueco de picking. Estas operaciones se descomponen en
los siguientes pasos:
• Recogida del pallet a trasladar en el hueco de stock en el cual se

encontraba almacenado.
• Recorrido con el pallet hasta el hueco de picking que tiene asigna-

do la referencia.
• Posicionamiento del pallet en el hueco de picking.
• Recogida del mástil de la carretilla.
• Traslado hasta la nueva ubicación de stock, para volver a empezar

el ciclo de reabastecimiento de mercancías.
ALTURA ELEVACIÓN CONVENCIONAL RETRACTIL
1 Altura pallet
2 Altura pallet
3 Altura pallet
4 Altura pallet
5 Altura pallet
Factor distancia
5.52 OPERACIONES
υ Preparación de pedidos. El tiempo de preparación de pedidos supone

la recogida de mercancía de pallets completos de una referencia, colo-
cando en el elemento de utilización una cantidad inferior a la totali-
dad de pallets y posterior traslado a la zona de expediciones de mer-
cancía.
El cálculo del tiempo estará en función del número de cajas totales co-
locándose (X) y de la distancia media recorrida dentro de la zona de
preparación y hasta el posicionamiento de la mercancía en la zona de
expediciones (d).
PESO MEDIO CAJA MIN. POR PALLET PREPARADO
0 - 7 Kg 2,0 + 0,10 x + 0,015 d
7 - 15 Kg 2,0 + 0,12 x + 0,015 d
15 - 25 Kg 2,0 + 0,18 x + 0,015 d
25 - 35 Kg 2,0 + 0,22 x + 0,015 d
Si la preparación se realizase por pallets completos utilizaríamos el tiem-

po standard señalado en la operación de reabastecimiento.
υ Control de expedición. El tiempo standard de repaso de cargas en la

zona de expediciones controla todos los tiempos necesarios para la
comprobación de que toda la mercancía que se va a cargar con desti-
no a un cliente corresponde con la mercancía que verdaderamente el
OPERCIONES 5.53
mismo ha solicitado. Las operaciones que se realizan son las siguien-

tes:
• Recogida de documentación previa al envío.
• Control de la mercancía posicionada en cada uno de los pallets.
• Entrega de documentación en la zona de administración de salidas,

para la obtención del albarán de entrega a cliente.
CAJAS POR REFERENCIA EN PALLET

MIN. POR PALLET EXPEDICIÓN
1-4
5-8
8 - 12
+12
EL TIEMPO ESTÁNDAR TENDRÁ UNA PARTE FIJA QUE VARIARÁ EN FUNCIÓN DEL TIPO DE
ELEMENTO DE UNITIZACIÓN QUE UTILICEMOS , Y UNA PARTE VARIABLE QUE ESTA-RÁ EN RE-
LACIÓN CON EL NÚMERO DE CAJAS POR LÍNEA DE PEDIDO SOLICITADOS POR EL CLIENTE .
υ Carga. El tiempo estándar de carga engloba todas las operaciones ne-

cesarias, hasta que la mercancía se encuentra colocada en la caja del
5.54 OPERACIONES
camión de distribución dispuesta a salir hacia los clientes. Las opera-

ciones que engloba de una manera detallada son las siguientes:
• Posicionamiento del camión en la puerta de carga.
• Recogida de mercancía en zona de carga y posicionamiento en la

caja del camión.
• Aseguramiento físico de la mercancía posicionada en el camión.
• Recogida de la documentación a entregar a los clientes.
• Retirada del camión de la puerta de carga.
Peso caja
OPERACION 0-7 7 - 15 15 - 25 25 - 35
Kg Kg Kg Kg
Carga palletizda
Carga despalletizada, incluyendo llevar pallet completo al camión y

retirar vacío
Incremento para almacenes sin muelle
Los cálculos que realizaremos de cara al diseño de plantilla serán los si-
guientes:
υ Descarga. De cara a desarrollar el análisis de necesidades de personal

en la operación de descarga, en primer lugar, deberemos definir de
OPERCIONES 5.55
una manera política si la operación de descarga la realizaremos con

nuestros propios medios de personal o si estableceremos los pertinen-
tes medios para que sea desarrollada por parte de los transportistas
que nos traen los pedidos.
En el caso de que la fórmula sea realizada con nuestro propio personal

la fórmula que utilizaremos para el cálculo será la siguiente:
Operarios descarga = Entero ((Nº pallets medio descarga mes x Tiempo

standard pallet / 60 ) / Horas jornada mes )+1
La previsión de movimientos será un dato que podremos disponer bien a

nivel semana, mes o anual. Otro de los factores importante que no que-
da reflejado en esta fórmula son las posibles desviaciones que tendremos
entre el número medio de pallets a descargar entre los diferentes días de
la semana, del mes o del año.
υ Ubicación/reabastecimiento. El cálculo del número de personas nece-

sarias en estas operaciones se podrá realizar de una manera conjunta
o de manera separada, de acuerdo como hayamos definido los proce-
dimientos de trabajo en nuestro almacén. La fórmula que utilizaremos
para realizar estos cálculos son:
Operarios ubicación + Reabastecimiento= Entero (((Nº de pallets medio

a ubicar mes x Tiempo standard ubicación) / horas de trabajo mes)+ ((
5.56 OPERACIONES
Nº de pallets a reabastecer mes x Tiempo standard reabasteci-miento) /

Horas de trabajo mes )) + 1
υ Preparación de pedidos. El número de operarios necesario para la

preparación de pedidos saldrá como consecuencia de la realización
del siguiente cálculo:
Operarios preparación= Entero ((( Nº de bultos medio a preparar mes /

Nº de bultos elemento de utilización ) x Tiempo standard de preparación
elemento de utilización) / Horas de trabajo mes ) + 1
Al igual que en el caso anterior el cálculo se podrá realizar a nivel sema-

nal, mensual o anual.
υ CARGA. El proceso de carga de camiones al igual que en el caso de la

descarga, se deberá definir a través de los procedimientos de trabajo y
se deberá realizar por parte del propio personal del almacén o por los
encargados de realizar el transporte de distribución ya sean personal
propio o autónomo. En el caso que decidamos que sea el personal del
propio almacén el cálculo a realizar será el que a continuación seña-
lamos:
Operarios carga= Entero (( Nº medio de elementos de unitización a car-

gar x Tiempo standard por elemento de unitización ) / Horas de trabajo
mes ) + 1
OPERCIONES 5.57
υ Control de mercancías. El control de mercancías realizado en el proce-

so de recepción y expedición se calculará el tiempo necesario siempre
y cuando decidamos que estas personas no formen parte de la planti-
lla estructural del almacén. La fórmula utilizada para el cálculo será la
siguiente.
Operarios recepción= Entero (((Nº de pallets medio recepción+Nº pa-

llets medio devolución clientes+Nº pallets medio devolución a provee-
dor) x Tiempo standard recepción Pallet ) / Horas jornada) + 1
Horas recepción= Entero (( Nº de pallets medio carga x Tiempo standard

recepción Pallet ) / Horas jornada) + 1
El cálculo de los medios de manipulación necesarios para el trabajo en el

almacén, están relacionados totalmente con el nº de horas de trabajo que
necesitamos utilizar en cada una de las operaciones físicas a realizar en el
almacén. Los pasos a realizar son los siguientes:
υ Definir que tipo de máquina utilizaremos en cada una de las opera-

ciones físicas. La relación más habitual que tenemos es la siguiente:
• Descarga y carga. Transpaleta manual o transpaleta eléctrica
• Ubicación y reabastecimiento . Carretilla elevadora
• Preparación de pedidos . Preparadores de pedidos horizontales o

verticales
5.58 OPERACIONES
υ Cálculo del nº de unidades de cada tipo de maquinaria. Para calcular

este dato utilizaremos la siguiente fórmula:
Nº unidades = Sumatorio Horas por operacion/Horas jornada

OPERCIONES 5.59
5 .4. Plani fica ción de lo s Me dios de Tran spor te

La planificación logística tiene como misión marcar la estrategia general
de como mover los productos a través de los canales de suministro.
La planificación logística del aprovisionamiento (e igualmente la de dis-

tribución) se puede dividir en cuatro áreas principales:
υ Nivel de servicio. La determinación del nivel de servicio que es preci-

so conseguir afecta sustancialmente al diseño del sistema logístico de
aprovisionamiento.
Como en general, la política de aprovisionamiento es establecida por

el comprador del producto, la determinación del nivel de servicio re-
querido está dentro de su ámbito de decisión, a diferencia de lo que
sucede en el transporte de distribución, que el nivel de servicio viene
condicionado por la política comercial adoptada.
Un nivel de servicio poco frecuente permite la concentración de

stocks en pocos lugares, y emplear medios de transporte de costes más
reducidos y viceversa.
υ Política de inventarios. La política de inventarios se centra en la forma

en que se van a manejar los niveles de stock de los productos; ello in-
cluye las decisiones relativas a la ubicación de esos productos a lo lar-
go del circuito de aprovisionamiento primario y secundarios, condi-
cionando con ello el sistema de transporte.
5.60 OPERACIONES
υ Ubicación de los puntos origen/destino. Otra tarea es la de ubicar ge-

ográficamente los puntos de aprovisionamiento y de destino, fijan-do
lugares, rutas, distancias y volúmenes de tráfico.
El alcance del problema debe ser tal que se incluya en él todos los
movimientos del producto (y los costes asociados) que puedan tener
lugar desde el origen hasta llegar a su destino final, así como las con-
diciones particulares que pudieran requerirse para su transporte, alma-
cenamiento o manipulación: medios de carga o descarga, disponibili-
dad del producto, ocupación de los muelles de carga, tiempos del
proveedor, de gestión y en particular, la consideración de todos aque-
llos puntos referentes a la programación de recepciones.
El principal objetivo de la determinación de la ubicación de los pun-

tos de carga y de descarga es el de llegar a encontrar aquellas asigna-
ciones que produzcan el menor coste posible.
υ Selección del tipo de transporte. Cuando se han tomado las decisiones

referentes a la política de inventarios y a la ubicación de los puntos
de carga y de descarga, indirectamente se han establecido las carac-
terísticas determinantes del tráfico requerido.
La siguiente tarea debe ir destinada a determinar con detalle los me-

dios de transporte a emplear, su sistema de contratación y condicio-
OPERCIONES 5.61
namientos particulares que pudieran requerirse. Puesto que la selec-

ción del tipo de transporte puede llegar a ser un problema complejo.
Es importante destacar que todo este proceso de planificación debe

tener carácter interactivo ya que las decisiones tomadas en la selec-
ción del tipo de transporte y las condiciones en las que ha de realizar-
se, pueden llegar a afectar a las políticas de inventarios y a la ubica-
ción de los puntos de almacenamiento.
5.62 OPERACIONES
5 .5. A náli si s de las Desvia cione s de la

P lani fica ción
Las diferencias temporales que presentan las tareas, así con la diferente
intensidad de trabajo que es preciso dedicar a cada tarea, aconsejan que
establezcamos un continuo análisis de las desviaciones existentes entre la
planificación y la situación real, de esta situación podemos también sacar
la conclusión que los equipos de trabajo sean capaces de realizar otros
trabajos, bien complementarios o pertenecientes a otros equipos, consi-
guiendo con ello gran flexibilidad en la actividad de almacén.
Las capacidades de trabajo varían mucho con la organización y medios

disponibles, por ello es necesario realizar un adecuado seguimiento de
los resultados que se van generando en el almacén, estableciendo los
cambios oportunos tanto en equipos como en sistemas de gestión cuando
se producen desviaciones.
Para realizar un adecuado seguimiento de la actividad del almacén y de

las posibles desviaciones que se produzcan es necesario realizar los si-
guientes pasos:
• Elaboración de ratios standard de productividad
• Comparación de standard con resultado real
• Toma de medidas en el caso que se produzcan resultados negativos
• Puesta en marcha de dichas medidas

OPERCIONES 5.63
• Modificación de estándares
Las situaciones más habituales con las que nos solemos encontrar en fun-
ción del tipo de operación son las siguientes:
υ Descarga/Recepción. Las situaciones más habituales son:
• Exceso de volumen de descarga. Las medidas posibles a tomar son:

∗ Establecer calendario de recepción dirigida
∗ Dotar de muelles al almacén
∗ Normalizar características de los pallets
∗ Etc.
• Falta de productividad
∗ Modificaciones del sistema de trabajo
∗ Mejora en los sistemas de documentación
∗ Etc.
υ Ubicación/Reabastecimiento
• Exceso de pallets a mover

∗ Modificaciones en la maquinaria, bien incrementándolas, bien
mejorando la prestación de las mismas
∗ Incremento de medios y plantilla de operarios
∗ Etc.
• Falta de productividad
∗ Modificación en el plan de ubicaciones
∗ Modificaciones en la estructura del alzado de estanterías
5.64 OPERACIONES
∗ Modificaciones en los sistemas de trabajo y en la documentación

a utilizar
• Incremento del número de errores

∗ Control informático de los huecos de almacén
∗ Utilización de etiquetas de control con códigos de barras
∗ Utilización de lectores ópticos
∗ Utilización de terminales portátiles
∗ Etc.
υ Preparación de pedidos.
• Exceso de volumen de pedidos.

∗ Modificación de sistema de preparación de pedidos
∗ Incremento de medios de manipulación y operarios
∗ Automatización
∗ Etc.
• Falta de productividad. Las medidas a tomar serían similares al ca-

so anterior.
• Incremento de errores, además de medidas similares al caso ante-

rior también podríamos optar por las siguientes:
∗ Utilización de lectores de códigos de barras
∗ Inventarios permanentes
υ Expedición y Carga. En el proceso de carga los problemas que nos en-

contraremos serán similares al caso de descarga y recepción y toma-
remos decisiones similares a las señaladas en esa operación.

6
El Control de La
Gestión Logística
Página
6.1. Estructura del Sistema de Control Logística.......... 6.1
6.2. Ratios del Cuadro de Mando de Compras............6.4
6.3. Ratios del Cuadro de Mando de Stocks................6.14
6.4. Ratios del Cuadro de Mando de Almacén............6.17
6.5. Ratios del Cuadro de Mando de Manipulación....6.18
6.6. Ratios del Cuadro de Mando de Transporte........6.20
6.7. Costes Logísticos................................................6.21
6.7.1. Costes de los Pedidos.................................6.24
6.7.2. Coste del Espacio......................................6.27
6.7.3. Coste de las Instalaciones..........................6.35
6.7.4. Coste la Manipulación..............................6.41

6
6.7.5. Coste de Tenencia del Stock.......................6.48
6.7.6. Coste de Administración Logística..............6.50
6.7.7. Coste de Administración Transporte...........6.53
6.7.8. Costes Ocultos..........................................6.60
6.7.9. Costes Generales.......................................6.62
6.7.10. Resumen de Costes..................................6.64

OPERACIONES
EL CONTROL DE LA GESTIÓN LOGÍSTICA
6 6.1
6 .1. E st r uc tu ra del Sis te ma de Co nt rol Lo gís tic o

La información de control debe facilitar el conocimiento de la realidad de la
empresa en el mínimo tiempo posible. Para ello debe de resumirse la situa-
ción real de la empresa de forma muy reducida, procurando utilizar infor-
mación lo más gráfica posible.
Esta información necesaria para facilitar el control y la gestión logística es

de dos clases:
υ De seguimiento: información diaria o semanal para controlar la activi-

dad. Normalmente tiene dos objetivos:
• Información de la evolución de la actividad por comparación con el

presupuesto mensual.
• Detectar anomalías en el funcionamiento, por análisis de la evolución
diaria de los diferentes parámetros.
υ De evolución: información anual o mensual para analizar la evolución de

la situación, fijar unos objetivos y comprobar la consecución de los mis-
mos.
Los parámetros o datos a obtener deben ofrecer toda la información nece-

saria para gestionar adecuadamente la actividad logística, ofreciendo los
6.2 OPERACIONES
datos más significativos de la evolución de cada una de las funciones que lo

engloban:
• Aprovisionamiento
• Stocks
• Almacenaje y manipulación
• Transporte de distribución
A su vez cada una de estas funciones será analizada en aquellos aspectos

que interese, tales como:
• Volumen
• Calidad
• Rendimiento o productividad
• Coste
En algunas ocasiones, para posibilitar el control de los aspectos menciona-

dos, es necesario definir unos ratios o cocientes, que midan la evolución del
OPERACIONES 6.3
aspecto a controlar. La definición de estos ratios debe cumplir dos requisitos

fundamentales:
• Facilidad de cálculo: Los datos a utilizar para el cálculo del ratio deben
ser de fácil obtención.
• Consistencia: en ocasiones el ratio por si solo no da mucha información

de la realidad, sin embargo, su evolución si que debe reflejar fielmente la
mejora obtenida en el aspecto de la realidad que se quiere controlar.
6.4 OPERACIONES
6 .2. R ati os del C ua dr o de Mando de Co mpra s

La gestión del aprovisionamiento puede dividirse en tres conceptos diferen-
tes, por orden de importancia son:
υ Gestión del aprovisionamiento. Definiremos aquellos ratios que informen

más directamente sobre la gestión de aprovisionamiento, dejándose de
lado los que incidan sobre el control de la negociación de compras.
• TAM Compras
∗ Objetivo. Controlar el volumen anual de aprovisionamiento, a ni-

vel mensual y como media móvil anual. Así como establecer un se-
guimiento de la tendencia del aprovisionamiento.
∗ Utilidad. Dimensionamiento de espacios en almacén, planificación

de plantillas operativas en áreas de recepción y ubicación de mer-
can-cías.
∗ Fórmula.
Valor compras 12 últimos meses.
∗ Unidades. Físicas y/o monetarias.
∗ Impacto. Coste de no disponer un adecuado espacio de almacena-

je, o de estructura de personal para no acometer los procesos de
OPERACIONES 6.5
movimiento y colocación de las mercancías provenientes de los

proveedores.
• Coste de emisión de pedido:
∗ Objetivo. Controlar el gasto que realiza la empresa en la emisión

de un pedido o una línea de pedido a un proveedor.
∗ Utilidad. Gestión de stocks, para el cálculo de lotes económicos de

compra. Cálculo del beneficio directo por producto (DPP).
∗ Fórmula.
Coste Dpto / nº pedidos

Coste Dto / Nº líneas de pedido
∗ Unidades. Euros/ pedido; Euros /línea.
∗ Impacto. Incide en el número de pedidos a emitir a proveedor, y

en el volumen de stocks en el caso de trabajar con un sistema de
gestión de stocks por lotes económicos de compra.
∗ Observaciones. Es un dato que se puede utilizar para analizar la

productividad del departamento de compras, y de otras áreas rela-
ciona-das con el aprovisionamiento.
6.6 OPERACIONES
• Concentración compras:
∗ Objetivo. Controlar la evolución de las compras de la empresa, a

nivel administrativo y físico.
∗ Utilidad. Análisis del volumen de trabajo en el departamento de

compras, y a continuación nos sirve como elemento de valoración
de la productividad en las zonas de recepción y ubicación de mer-
cancías.
∗ Fórmula. Existen diversas formas de formular este concepto:
Valor compras/ nº pedidos

Líneas pedido / nº pedidos
Unidades compradas / Líneas de pedido cursadas
∗ Unidades. Euros/ pedido; Líneas/pedido; Unds/línea
∗ Impacto. Conforme disminuye este ratio genera incrementos de los

costes de administración y manipulación, por ser las entradas y pe-
didos de menores cantidades.
∗ Puede tener una incidencia en los inventarios pues la disminución

de la compra por artículo puede generar un mayor número de
errores en el proceso de control.
∗ Observaciones. Es interesante comparar este dato con la tendencia

del volumen de compras que nos presenta el TAM de Compras.
OPERACIONES 6.7
• Financiación del stock:
∗ Objetivo. Controlar la cantidad de euros en stock que están pen-

dientes de pagar a los proveedores.
∗ Utilidad. Analizar la incidencia financiera del proceso de aprovi-

sionamiento en la empresa de distribución.
∗ Fórmula.
Saldo medio proveedores * 100 / stock medio (%)

Periodo medio de pago x Rotación / 365 x 100
∗ Unidades. % del stock Financiado por el proveedor.
∗ Impacto. Cuanto mas alto sea el ratio, la solvencia financiera de la

gestión de aprovisionamiento será mas adecuada para la empresa.
∗ Observaciones Cuando el ratio es inferior al 100 % pueden empe-

zar a aparecer problemas financieros para la empresa.
• Plazo de espera medio:
∗ Objetivo. Conocer los plazos medios de entrega del global de los

proveedores de la empresa de distribución.
6.8 OPERACIONES
∗ Utilidad. Analizar la evolución de los stocks como consecuencia de

la evolución de los plazos de entrega de los proveedores.
∗ Fórmula.
Valor de pedidos pendientes * 360 / TAM Compras
∗ Unidades. % del stock Financiado por el proveedor.
∗ Impacto. El crecimiento de este indicador genera habitualmente un

crecimiento de los stocks de la empresa, su no estabilidad también
implica problemas de cara a los procesos de manipulación y a las
posibles roturas o excesos de stock.
∗ Observaciones. Este indicador es interesante su desglose a nivel

proveedor, para un análisis mas detallado de la problemática de
las entregas.
• Índice de rupturas:
∗ Objetivo. Controlar las mercancías no servidas por el proveedor,

en los procesos de aprovisionamiento que realizan la empresa.
∗ Utilidad. Analizar la evolución de los stocks como consecuencia de

la evolución de los plazos de entrega de los proveedores.
∗ Fórmula.
OPERACIONES 6.9
Nº de rupturas * 100 / Líneas de pedido (%)
∗ Unidades. % de artículos no servidos por el proveedor.

crecimiento de los stocks de la empresa, su no estabilidad también
implica problemas de cara a los procesos de manipulación y a las
posibles roturas o excesos de stock.

las entregas
• Fiabilidad del proveedor:
∗ Objetivo. Analizar la incidencia de los pedidos de los proveedores

que se retrasan de la fecha prevista de entrega, sobre el volumen
medio de compras.
∗ Utilidad. Nos servirá como herramienta de análisis de los proble-

mas que nos puedan aparecer en los procesos de gestión de stocks
de la empresa, y en la explicación de posibles desviaciones negati-
vas que se produzcan en los niveles de servicio a los clientes.
∗ Fórmula.
Valor pedidos retrasados /Valor de las Compras x 100

6.10 OPERACIONES
∗ Unidades. % que representan las entregas atrasadas sobre las com-

pras del período.

crecimiento de los stocks de la empresa, incidirá en el servicio a los
clientes tanto internos como externos con una disminución del
mismo en el caso de que no suframos un incremento de los stocks.

las entregas.
• Nivel servicio proveedor:
∗ Objetivo. Conocer el cumplimiento de las fechas de recepción de

los proveedores en los procesos de aprovisionamiento que realiza
la empresa.
∗ Utilidad. Analizar la evolución del nivel de servicio de los provee-

dores, tanto en fechas como en artículos solicitados. También po-
demos realizar el cálculo utilizando los datos en unidades de ma-
nipulación o de venta.
∗ Fórmula.
Nº líneas de pedido en plazo*100 / Total lin. ped.

OPERACIONES 6.11
∗ Unidades. % de artículos servidos por el proveedor en la fecha

marcada por la empresa compradora.
∗ Impacto. La disminución de este ratio generara problemas en los

procesos de servicio a los clientes, por la posible falta de mercancía
que podemos llegar a tener, así como una tendencia posterior al
crecimiento de los stocks en la empresa para cubrirnos de los posi-
bles fallos de los mismos.

las entregas
• Índice calidad del proveedor:
∗ Objetivo. Controlar los niveles de calidad que tenemos en los pro-

cesos de recepción en la empresa, con respecto a la mercancía re-
cepcionada. Hay que señalar que se estiman como devoluciones las
que se produzcan en el mimo momento de la recepción, no aque-
llas que se puedan producir a posteriori por otros motivos conse-
cuencia del funcionamiento habitual de la empresa.
∗ Utilidad. Conocer la evolución de la calidad de los proveedores en

el proceso de aprovisionamiento, para poder tomar las oportunas
decisiones en procesos de homologación y de alta y baja de los
mismos.
6.12 OPERACIONES
∗ Fórmula.
Devoluciones *100 / Recepciones (%)
∗ Unidades. % de unidades devueltas al proveedor.
∗ Impacto. El crecimiento de este indicador genera problemas en los

procesos de aprovisionamiento de la empresa, pudiendo incidir en
el servicio a los clientes y en posibles crecimientos de los stocks.

las entregas.
υ Transporte de Aprovisionamiento. Los ratios para llevar a cabo un ade-

cuado control, dependerá en gran medida del sistema de transporte que
se utilice:
• Si el transporte de aprovisionamiento depende del proveedor no será

necesario ejercer un control sobre el mismo, siendo suficiente valorar
y negociar su coste y calidad durante la propia gestión de compras.
• Cuando el transporte depende del comprador, es necesario controlar-

lo directamente como un eslabón mas de la cadena logística, el trans-
porte mas habitual que es el de carga completa se controlara de
acuerdo a los siguientes datos:
∗ Coste del transporte: euros / Tm o m^3 y km

OPERACIONES 6.13
∗ Servicio. Normalmente controlando el porcentaje de retrasos
∗ Grado de aprovechamiento de los camiones
∗ Número de puntos de carga por ruta
υ Gestión aduanera. En la mayoría de los casos requiere un simple control

administrativo contable para conocer los gastos arancelarios y adminis-
trativos que corresponden a las operaciones de importación y exporta-
ción de mercancías. En el caso de una gestión aduanera propia como
despacho en factoría y almacén franco, las ventajas obtenidas y por lo
tanto los datos que tenemos que controlar son:
• Servicio. Tramitación más ágil de las gestiones aduaneras, con lo que

se reduce el plazo de aprovisionamiento.
• Coste. Ahorro de los gastos de agente de aduanas.

6.14 OPERACIONES
6 .3. R ati os del C ua dr o de Mando de S to ck s

La empresa actual necesita cada día mas una buena gestión de stocks, ya que
la competitividad exige un continuo aumento de:
• Optimización de los recursos, lo cual obliga a una reducción del nivel de

stock por el coste que representa.
• Nivel de servicio, lo cual obliga a minimizar las roturas de stock.
Esta importancia de la gestión de stocks requiere un seguimiento continuo,

basado principalmente en el conocimiento de tres aspectos:
υ Nivel de stocks. Pretende controlar la cantidad de stocks de que se dis-

pone, para ello tendremos la información de las dos siguientes maneras:
• Absoluto, el valor del stock en unidades o euros, desglosado al nivel

que se desee analizar.
• Relativo, o sea, en relación al consumo de dicho stock:
∗ Cobertura. Medida del nivel de stock en tiempos de consumo,

normalmente días o meses .- IC = Stock / Consumo medio
∗ Rotación. Número de veces que se repone el stock a lo largo del

año.- IR = Consumo anual / Stock medio
OPERACIONES 6.15
υ Problemas puntuales. Información puntual a nivel referencia de los pro-

blemas que afectan a los stocks, se facilitaran datos de aquellos artículos
que estén por debajo del mínimo fijado y los que están por encima del
máximo. En definitiva es preciso tener un control sobre la calidad del
stock en cuanto si es o no necesario:
• Porcentaje de rotura = Número de referencias con stock nulo *100 /

Total referencias (%)
• Bajo mínimos. Análogo al anterior, pero considerando las referencias

cuyo stock sea inferior al de seguridad.
• Sobre máximos. Aquellos artículos que tienen exceso de stock. Este

exceso vendrá fijado en función del consumo y del ciclo de aprovi-
sionamiento. Un ratio que puede facilitar dicho control es el siguien-
te: Nº entregas año/ I. Rotación
• Inventario. Mide el grado de ajuste entre el stock que se tiene real-

mente (físico) y el que se cree tener (generalmente informático). Se
deberán realizar inventarios de forma periódica para lograr este ajus-
te, ya sea a base de un inventario rotativo diario o semanal o a un re-
cuento global mensual o trimestral. Los índices que forman parte
habitualmente de esta información son:
• Desfase de inventario. Importe, positivo o negativo que representan

los ajustes que deban realizarse a consecuencia del inventario. Indica
el desfase real en euros localizado al realizar un inventario.
6.16 OPERACIONES
• Errores de inventario. Importe absoluto que representan los ajustes de

stock realizados. Indica las diferencias encontradas en euros.
• Avance del inventario rotativo: Referencias inventariadas * 100 / Re-

ferencias a inventariar.
• Representatividad del inventario: Referencias contadas *100 / Refe-

rencias en stock (%), Valor contado / Valor total (%)
OPERACIONES 6.17
6 .4. R ati os del C ua dr o de Mando de A l macén

Es interesante disponer de dos tipos diferentes de información:
υ Diseño del almacén
• Utilización: M^2 o M^3 útiles *100 / M^2 Totales

• Capacidad en palés / M^2 Totales (palés / m^2)
υ Aprovechamiento del almacén
• Nivel de ocupación: Huecos libres * 100 / Huecos totales (%). Nor-

malmente interesa desglosarlo en dos reservas y picking.
• Coste almacenaje: Total coste anual almacén / Capacidad almacén pa-

llets (euros/ pallets año).
• Rotación del almacén: Número de pallets entrados al año / Capacidad

del almacén en pallets. Mide el promedio de pallets que ocupan un
mismo hueco del almacén en un año.
• Coste pallet almacenado: Total coste anual almacén / Número de pa-

llets entrados (euros/pallet). Es el cociente entre los dos anteriores
(Coste almacenaje/ rotación).
Si se utilizan otros almacenes será interesante disponer de dicha información

desglosada por almacén.
6.18 OPERACIONES
6 .5. R ati os del C ua dr o de Mando de Manipu lac ión

La información útil a extraer del análisis de los ratios de productividad en
pallets, es un estudio de la evolución de los mismos y la comparación del
resultado obtenido por diferentes empleados en las mismas condiciones.
Esto puede proporcionar datos sobre la productividad de los diferentes em-
pleados y la mejora aportada por la modificación del sistema de trabajo.
En ocasiones puede interesar la comparación de la productividad obtenida

por las diferentes máquinas, en relación con el coste de las mismas. Lo cual
puede facilitar la elección de la máquina mas adecuada.
También es interesante conocer la calidad del trabajo, con lo cual será útil
disponer de algún ratio que indique la evolución del nivel de errores exis-
tente:
• Errores de ubicación. Nº de errores de ubicación encontrados por perio-

do.
• % de averías. (Nº desperfectos/ nº movimientos)
ν Preparación de pedidos
OPERACIONES 6.19
Los principales aspectos a controlar son los siguientes:
υ Volumen de preparaciones:
• Nº de bultos o palés.
• Líneas de pedido.
• Albaranes preparados al día.
• Productividad de preparación de pedidos:
• Pedidos por hora y hombre.
• Líneas de pedido por hora y hombre.
• Pallets, cajas o unidades por hora y hombre.
Existen algunos ratios que pueden justificar en algún modo las diferencias
que podamos obtener en los ratios anteriores, ya que miden la dificultad de
la preparación de pedidos:
• Media de bultos por albaran o pedido.

• Media de líneas por pedido.
• Media de unidades por línea de pedido.
• Calidad de la preparación de pedidos:
• Control de errores detectados en preparación por operario.
• Reclamaciones efectuadas por clientes.
• Plazo de preparación: días transcurridos entre petición del cliente y la
preparación de pedido.
• Demoras: Porcentaje de pedidos pendientes de servir.
6.20 OPERACIONES
6 .6. R ati os del C ua dr o de Mando de Tran spo rte

Como ratios de control del transporte de distribución pueden citarse los si-
guientes:
• Media de albaranes y bultos por vehículo
• Media de albaranes y bultos por repartidor
• Media de albaranes y bultos por ruta
• Media de albaranes y bultos por día
A nivel del control de costes, es necesario datos tales como:
• euros / vehículo día

• euros / kilogramo ( o bulto) y kilómetro (o entrega)
• euros / punto de entrega o albaranes
Otro aspecto importante a controlar es la calidad de servicio, para ello te-

nemos los siguientes ratios:
• Número de días de entrega ( según zonas de reparto)

• Porcentaje de bultos perdidos o deteriorados.
• Porcentaje de errores de envío.
OPERACIONES 6.21
6 .7. C ostes Lo gí stic os

La principal función de un Departamento de Logística es la de mantener en
equilibrio, con la mejor relación entre el servicio prestado y los costes so-
portados para dar dicho servicio, el cual debe ser analizado de forma cuan-
tificable.
Los costes logísticos agrupan todos los costes adheridos a las funciones de la
Empresa, que gestionan y controlan los flujos de materiales y sus flujos de
información asociados.
Los conceptos sobre los que se aplican los costes logísticos son, a grandes
rasgos, los siguientes, según la secuencia del flujo:
υ De Aprovisionamiento, representados por el coste de los pedidos.
υ De Almacenaje, representados por los costes de espacio, de las instala-

ciones, de la manipulación y de tenencia del stock.
υ De Distribución, representados por los costes de transporte a larga y a

corta distancia.
6.22 OPERACIONES
υ De la Información asociada, representados por los costes de la adminis-

tración de Logística.
A todos ellos habría que añadirles la parte proporcional de los Gastos Ge-
nerales de la Empresa.
Figura 1
OPERACIONES 6.23
6.7.1. C ost e d e los Pedid os
Se entiende por coste de los pedidos al conjunto de gastos en que se incu-

rre, al realizar las operaciones de reaprovisionamiento de mercancías en el
almacén.
La estructura de este coste afecta a muchas áreas de la empresa y habrá que

tener en cuenta el porcentaje de recursos que dichas áreas emplean para
llevarlas a cabo.
La relación que se indica a continuación, no pretende ser exhaustiva pero si

mostrar un amplio ejemplo de los conceptos que intervienen en este coste:
υ Personal (lanzamiento y seguimiento).
υ Impresos de pedidos y nº de pedidos / líneas.
υ Material de oficina (% parcial).
υ Administración (% parcial del departamento de contabilidad en factu-

ras, pagos, etc.).
υ Comunicaciones.
6.24 OPERACIONES
6.7.1.1. C á lcu lo del C ost e d e los P ed idos
Para realizar el cálculo del coste se deben recoger de la contabilidad los da-
tos que reflejan los siguientes conceptos:
υ Personal Departamento Compras
Dentro de este concepto se incluyen todos los costes en que se incurre

por mantener al grupo de personal destinado directamente a la labor de
reaprovisionamiento. Los capítulos que componen este coste son:
∗ Salarios.
∗ Seguridad Social.
∗ Resto de gastos del personal.
υ Personal Departamento de Administración

por mantener al grupo de personal destinado directamente a los proce-
sos administrativos de pagos y control financiero de los proveedores.
OPERACIONES 6.25
υ Personal Recepción

por mantener al grupo de personal destinado a controlar las cantidades y
la calidad de los productos que entran en nuestro almacén.
υ % Amortización de hardware y software
% del gasto en equipos y paquetes informáticos destinados a los colecti-

vos de personal indicados en los puntos anteriores.
υ % Amortización espacio
% de amortización del espacio de oficinas ocupado por los colectivos de

personal indicados en puntos anteriores.
υ Gastos generales
En este concepto de coste se incluyen todos aquellos factores imputables

a los colectivos antes señalados, por la gestión del ciclo de compras (ma-
terial de oficina, electricidad, agua, etc.).
6.26 OPERACIONES
υ Correspondencia y comunicaciones
Aquí se incluirá el gasto en que incurre todo el personal relacionado con

la función de reaprovisionamiento por la emisión, envío y control de los
pedidos de reaprovisionamiento realizados a proveedores.
υ Rendimiento del capital invertido
(Capital pendiente de amortizar x TII). Refleja el rendimiento que se ob-

tendría con las inversiones realizadas en cualquier aspecto relacionado
con las inversiones establecidas para gestionar los pedidos, si se realiza-
sen en cualquier otro lugar que nos diese una rentabilidad con garantía.
6. 7. 1. 2. Unidad de Med id a
La unidad de medida empleada habitualmente es la relación:
∗ Euros/Línea de Pedido
OPERACIONES 6.27
Surge como consecuencia de realizar el cociente entre el coste total de la

emisión de pedidos y el número de pedidos de cada referencia, o lo que
es lo mismo, el número de líneas de pedido que se efectúan en el mismo
periodo.
Esta unidad de medida, relaciona la actividad del Departamento de
Compras expresada en líneas de pedido, con el coste total incurrido al
realizar esa actividad, proporcionando una noción de rentabilidad.
6.7.2. C ost e d e l E sp acio
Se entiende por coste del espacio al conjunto de gastos derivados de la uti-

lización de un recinto donde se almacenan los productos.
La estructura de costes por este concepto, adquirirá configuraciones muy

diferentes según se trate de la utilización de un almacén propio o de un al-
macén alquilado.
Se relacionan a continuación los principales conceptos que intervienen en

dicho coste:
∗ Alquileres / amortizaciones.
∗ Rendimiento del capital invertido.

6.28 OPERACIONES
∗ Mantenimiento y reparaciones del edificio.
∗ Seguros de edificios.
∗ Impuestos.
6. 7. 2. 1. C á lcu lo del C ost e d el E sp ac io
Para realizar el cálculo del coste debemos recoger de la contabilidad los da-
tos que reflejen los siguientes conceptos:
∗ Alquileres / Amortizaciones
La consideración de uno u otro concepto vendrá determinada por el sis-

tema de utilización del almacén, ya sea propio o ajeno; aunque en mu-
chos casos, si se dispone de más de un local podrán estar considerados
ambos conceptos.
• Alquiler
Será una cantidad fija por unidad de tiempo que normalmente será el
mes y por unidad de superficie que normalmente será el metro cua-
drado. La forma típica de reflejar esta cantidad es en función del
número de metros cuadrados construidos de que conste el almacén y
OPERACIONES 6.29
el importe variara sustancialmente dependiendo de la situación ge-

ográfica, comunicaciones, equipamiento de servicios, etc.
• Amortización
Cuando el almacén es propio, contablemente se destina una cantidad

anual a recuperar los fondos que se hayan invertido en la adquisición.
Las amortizaciones habituales son:
∗ Amortización de terrenos.
∗ Amortización de la construcción.
∗ Amortización de instalaciones de servicios.
υ Rendimiento del capital invertido
Este concepto refleja el rendimiento que se obtendría con las inversiones

realizadas en cualquier aspecto referente al tema espacio, si se realizasen
en cualquier otro lugar que nos diese una rentabilidad con garantía o en
la parte productiva de la empresa. Este concepto es el coste de oportu-
nidad de la inversión realizada en espacio o bien el coste de financiación
6.30 OPERACIONES
de capital que se pide para la adquisición o construcción del espacio de

almacenaje.
υ Reparaciones y mantenimiento
En este concepto se incluyen los gastos de reparación y mantenimiento,

como por ejemplo pintura, reparación de pavimento, etc., de todos
aquellos elementos asignables al concepto espacio como son el propio
edificio, las instalaciones de servicios, etc.
υ Seguros
Este punto incluye las primas de los seguros de todo tipo que tengan cubier-
ta a la empresa frente a una eventualidad en el edificio e instalaciones fijas.
Hay que indicar que los agentes externos presentan una gran influencia en
este coste. Dentro de este concepto podemos destacar:
∗ Seguro contra incendios.
∗ Seguro contra robo.
∗ Etc.
υ Impuestos
OPERACIONES 6.31
Se incluirán dentro de este apartado, todos los impuestos que recaigan

sobre el edificio y las instalaciones fijas del almacén, sean del tipo que
sean, como municipales (licencias de actividad), autonómicos, estatales,
etc.
6. 7. 2. 2. Unid ad de Med id a
La unidad de medida más frecuente por este concepto es la relación entre el

2
precio, referente a todos los costes anteriores, los m y la unidad de tiempo.
La unidad de tiempo habitual será al mes, puesto que al relacionar este con-
cepto con la mercancía almacenada se utiliza el concepto "rotación" que de-
termina el nivel de mercancía en stock, valorado en meses de venta en uni-
dades o bien el número de veces que la mercancía almacenada se expide a
lo largo del año.
Se pueden emplear diferentes unidades de medida según sea el concepto

para el cual se quiera utilizar:
υ Euros/m 2
6.32 OPERACIONES
Esta unidad de medición se obtiene realizando el cociente entre el coste

total año por el concepto espacio y el número de metros cuadrados
construidos para uso de almacén.
υ Euros/m 2 /Unidad de tiempo
Esta unidad surge como consecuencia de realizar el cociente entre el ra-

tio anterior por el número de unidades de tiempo tomadas que formen
el período año, habitualmente el mes.
υ Euros/Unidad de manutención
Esta unidad de medición ya genera la repercusión del coste del espacio

sobre la mercancía. Para este cálculo es necesario conocer el coeficiente
estándar de ocupación o lo que es lo mismo, los metros cuadrados que
son necesarios para almacenar una unidad de manutención de cada uno
2
de los productos para cada referencia (m / unidad de manutención).
El resultado de aplicar a este estándar el coste obtenido por metro cuadra-

do y por el número de períodos que la mercancía permanece almacenada
como media, nos da la anterior unidad de medida.
6. 7. 2. 3. Fa ctore s Influye nte s en e l C oste d el E spa c io

OPERACIONES 6.33
Los factores que tienen una influencia importante para poder controlar este
concepto de coste son:
υ Número de referencias en stock
Un alto número de referencias genera unas cantidades mínimas en stock,

apareciendo diferentes familias de productos que conllevarán un trata-
miento distinto y necesitando de unas condiciones de acceso y manio-
brabilidad en el momento de su manipulación que marcaran unas exi-
gencias respecto al espacio a utilizar.
Algunos productos, por su propia naturaleza, requieren una atención es-
pecial en los sistemas de almacenamiento como limitaciones de hume-
dad, temperatura, etc., obligando a disponer de cámaras frigoríficas o de
conservación, techados, suelos, etc.
υ Cantidades de productos por referencias
El coste por unidad de manutención se incrementará en la medida en

que sean menores los niveles de stock a mantener por cada tipo de pro-
ducto, puesto que la capacidad de almacenamiento seguramente no se
encontraría en su optimo.
El coste disminuirá a medida en que se alcance y se supere el óptimo de

la capacidad de almacenamiento, aunque a su vez esto último pueda ge-
nerar un incremento de otros costes.
6.34 OPERACIONES
Debe prestarse mucha atención a la compra especulativa en grandes can-

tidades, ya que produce un incremento del coste global del espacio aun-
que disminuya en ocasiones, la relación de este coste por unidad de ma-
nutención.
υ Dimensiones de las unidades almacenadas
Según se trate de mercancía voluminosa o de mercancía pesada, la ocu-

pación por tonelada almacenada variará, o variarán las necesidades de
espacio y por tanto en la misma medida lo harán los costes. En almace-
nes paletizados en la medida en que las unidades se adapten a las dimen-
siones del europalé, se estarán aprovechando mejor los espacios.
υ Tipo de embalaje
Dependiendo de la calidad y características del mismo, se podrán utilizar

distintas técnicas de almacenamiento que tendrán una clara influencia en la
ocupación del espacio. Se pueden tener diferentes posibilidades de remon-
tar mercancía dependiendo de la resistencia de las capas inferiores. Cada
una de estas posibilidades llevará asociada la necesidad o no de utilizar
otros medios complementarios.
υ Caducidad
OPERACIONES 6.35
Para productos perecederos, que requieran una atención especial en

cuanto a su rotación, cuidando el orden de entradas y salidas (FIFO) y el
plazo de caducidad de la mercancía, las necesidades de espacio variarán,
lo cual también tiene una fuerte influencia en este coste.
υ Estacionalidad y promociones
En la medida en que esta variaciones de la demanda son más importan-

tes, las necesidades de espacio serán mayores por tener que prever la co-
bertura para los momentos de alta demanda con stocks considerados
punta.
υ Precio medio de la mercancía
El nivel de precios de los productos puede afectar directamente a algu-

nos de los elementos de coste, como por ejemplo las primas de los segu-
ros.
6.7.3. C ost e d e la s I nsta laciones
Se entiende por coste de las instalaciones al conjunto de inversiones realiza-

das en elementos empleados en el recinto donde se almacenan los produc-
6.36 OPERACIONES
tos, con el objeto de mejorar su capacidad de almacenamiento y facilitar el

manejo de cargas.
Este coste se encuentra directamente ligado al coste del espacio, siendo con-
siderado en muchos casos como otro de sus componentes, ya que tiene mu-
chos conceptos comunes con él.
Las inversiones más comunes en instalaciones fijas suelen ser:
∗ Estanterías.
∗ Almacenes rotativos.
∗ Muelles, puertas y abrigos.
∗ Etc.
También se incluirán en este apartado las instalaciones fijas de gran volu-

men de inversión que estén directamente relacionadas con el almacenaje,
como por ejemplo, los transelevadores de un almacén automático, sistemas
automatizados de extracción, etc.
Los costes asociados a estas instalaciones fijas tienen un tratamiento similar

al coste de espacio. Por tanto se tendrán en cuenta los siguientes conceptos:
∗ Alquileres.
∗ Amortizaciones.
OPERACIONES 6.37
∗ Financiación.
∗ Mantenimiento y reparaciones de las instalaciones.
6. 7. 3. 1. C á lcu lo del C ost e d e la s Inst al ac ione s
Al igual que los costes del espacio, la importancia y estructura de este coste,
pueden adquirir configuraciones muy diferentes según el tipo de instalacio-
nes empleadas. A medida que aumenta el grado de automatización de un
almacén, estos costes se hacen más importantes y complejos.
Para calcular este coste es preciso recoger de la contabilidad aquellos datos

que reflejen los siguientes conceptos:
υ Alquileres
Habitualmente se considera este concepto sobre aquellos elementos cu-

yas necesidades fluctúan con el tiempo como por ejemplo jaulas, palés
para uso interno, etc. Será una cantidad fija por unidad de tiempo que
normalmente será el día y por unidad de instalación.
6.38 OPERACIONES
υ Amortizaciones
Se aplica una cantidad resultante de dividir el importe de las inversiones

por el plazo de retorno en años. La amortización de instalaciones se
aplica durante unos plazos de retornos inferiores a la amortización en
espacio, cuya inversión es frecuentemente más elevada.
υ Financiación
Este concepto refleja el rendimiento que se obtendría con las inversiones

realizadas en instalaciones. Es el coste de oportunidad de la inversión, o
bien el coste de financiación del capital que se pide para la adquisición
de las instalaciones de almacenaje.
En este concepto se incluyen todos los gastos de reparación y manteni-

miento de todos aquellos elementos asignables a las instalaciones.
6. 7. 3. 2. Unid ad de Med id a
OPERACIONES 6.39
La unidad de medida empleada para valorar el conjunto de estos conceptos,

es la relación entre la totalidad de los costes anteriores, en euros/año y la
capacidad máxima de almacenamiento proporcionada por esas instalacio-
nes, generalmente en huecos palé.
υ Euros/hueco
Esta unidad de medición se obtiene realizando el cociente entre el coste

total año por el concepto instalaciones y el número de huecos de al-
macén.
υ Euros/hueco/unidad de tiempo
Surge como consecuencia de realizar el cociente entre el ratio anterior

por el número de unidades de tiempo que formen el período anual,
habitualmente el mes.
6. 7. 3. 3. Fa ctore s Influye nte s en e l C oste d e In sta la cion es
Los factores que tienen influencia sobre este coste son:
υ Número de referencias en stock
Distintas familias de productos conllevan tratamientos diferentes, necesi-

tando condiciones de acceso y almacenaje que marcan unas exigencias
respecto a las instalaciones a utilizar.
6.40 OPERACIONES
υ Dimensiones de las unidades almacenadas
Este factor influye en la misma manera que en el caso del coste del espa-
cio.
υ Tipo de embalaje
El tipo de instalaciones a utilizar está en función de la calidad del emba-

laje y de la resistencia de las capas inferiores al remonte de mercancías.
υ Caducidad
Las instalaciones para productos perecederos generaran más coste, por

sus características y para garantizar el FIFO.
υ Operativa de preparación de pedidos
Según sea el sistema operativo de preparación de pedidos, las instalacio-

nes fijas deberán diversificarse, principalmente en estanterías de reserva y
de picking.
OPERACIONES 6.41
6.7.4. C ost e d e la Ma nip ulaci ón
Se entiende por coste de manipulación el que corresponde a los recursos

empleados, tanto humanos como técnicos, destinados a cubrir esta labor en
el almacén.
Dentro de los medios técnicos se incluyen las carretillas elevadoras, carreti-

llas de preparación de pedidos, transpaletas, así como cualquier otro equipo
que incida directamente en una mejora de resultados en manipulación y
manutención, tales como caminos de rodillos para preparación o traslado
de mercancía, máquinas de embalar, enfardar, etiquetar, etc.
La utilización de estos medios técnicos tiene por objeto mejorar y racionali-
zar los sistemas, con repercusiones positivas en la consecución de tiempos
más adecuados de manipulación.
Suelen formar parte de este capítulo los costes correspondientes a:
∗ Personal directo.
∗ Amortización.
∗ Financiación.
∗ Alquileres.
6.42 OPERACIONES
∗ Reparaciones y mantenimiento.
6.7.4. 1. C á lculo d e C ost e d e la M ani pulación
Para realizar el cálculo del coste se debe recoger de la contabilidad los da-
tos que reflejen los siguientes conceptos:
υ Personal
Dentro de este concepto se incluyen todos los costes empresariales co-

rrespondientes al grupo de operarios destinados a la tarea de manipular
las mercancías: carretilleros, preparadores de pedidos, cargadores y de-
más personal del almacén.
Los componentes de este coste son:
• Salarios.
• Seguridad Social a cargo de la empresa.
• Otros gastos de personal.
• Amortización
OPERACIONES 6.43
Recoge las amortizaciones del equipo utilizado en todas las operaciones

de manipulación directamente o que influyan en la mejora de estas.
υ Financiación
Del capital pendiente de amortizar del equipo utilizado en la manipula-

ción.
υ Alquileres
De aquellos elementos de manipulación que como consecuencia de que

sus necesidades fluctúan en el tiempo, no se tienen habitualmente en el
almacén, nada más que en los momentos oportunos. Su coste es por uni-
dad de tiempo, normalmente el día y por elemento de manipulación.
Gastos realizados en reparaciones y mantenimiento de todos aquellos

medios técnicos dedicados a la manipulación de mercancías.
6. 7. 4. 2. Un id ad de M ed ida
La unidad de medida más utilizada por este concepto es la del euro por
unidad de manutención, expedida desde almacén hacia clientes.
6.44 OPERACIONES
Normalmente en el caso de distribución, las unidades de manipulación serán

palé, caja del proveedor o cantidad de unidades inferior a la caja de pro-
veedor que normalmente vendrán retractiladas.
Se tendrán diferentes unidades de medida según sea el concepto para el cual

se quiera utilizar:
υ Euros/hora
Esta unidad de medición se obtendrá realizando el cociente, entre el cos-

te total año por el concepto de manipulación y el número de horas tra-
bajadas por el personal dedicado directamente a la manipulación de
mercancía.
υ Euros/ bulto
Esta unidad de manipulación puede tener dos interpretaciones:
υ Real
En este caso se realizará el cociente entre el coste total año por el

concepto de manipulación y el número total de bultos manipulados
en almacén. Normalmente se consideran los bultos expedidos.
OPERACIONES 6.45
υ Estándar
En este caso se aplica a la unidad de medición euros/hora, un estándar
de manipulación que nos indique el tiempo necesario para manipular
un bulto desde que se recepciona la mercancía en almacén, hasta que
se prepara para la salida, o bien cargada en el vehículo correspon-
diente.
6. 7. 4. 3. Fa ctore s Influye nte s en e l C oste d e M ani pu lac ión
Los factores que tienen una influencia importante sobre este coste son:
υ Número de referencias
En la medida que la diversidad de artículos a manipular con característi-

cas diferentes se va incrementando, las funciones propias de manipula-
ción se van complicando, ya que son necesarios mayores desplazamien-
tos, mayor atención, diferentes elementos, etc.
υ Tamaño y composición del pedido
Cuando el número de productos por pedido se amplia y las cantidades

por productos disminuyen, las operaciones de manipulación se van com-
6.46 OPERACIONES
plicando y, en consecuencia son más costosas. Este incremento de coste

se encuentra justificado al realizar una serie de acciones comunes que re-
quieren el mismo tiempo, para un menor número de acciones concretas.
υ Transporte de mercancía paletizada
Tanto en el transporte de larga distancia como en el de distribución

también se podrían considerar otras unidades de manipulación como
roll-tainers. Bajo este aspecto de los costes de manipulación, el emplear
mayores unidades de carga es muy favorable.
υ Existencia de muelles en el almacén
La existencia de muelles, facilita las operaciones de manipulación, generan-

do un menor coste ya que permiten acceder directamente a la plata-forma
de los camiones.
υ Composición de los pedidos recepcionados
En este caso intervienen dos factores:
• Número de referencias recepcionadas.
• Cantidades recepcionadas por referencia.

OPERACIONES 6.47
υ Embalajes de las mercancías
Las características del embalaje diseñado por el proveedor para su mer-

cancía tiene influencia en los costes de manipulación en que incurre el
almacén distribuidor por los siguientes motivos:
• Número de unidades de venta por unidad de manutención del pro-

veedor
La composición de la unidad de manipulación del proveedor debe ir

adecuada a las peticiones que realizan los clientes del distribuidor,
evitando tener que disgregarla y preparar paquetes o unidades meno-
res.
• Dimensiones del embalaje
Pueden favorecer o no el coste de manipulación al dificultar o no, la

maniobrabilidad de las operaciones.
• Peso
El peso es un factor importante pues si los bultos que se manipulan

son pesados, la productividad del personal a lo largo de la jornada
tiene una tendencia decreciente y la necesidad de inversión en medios
técnicos es superior.
υ Volumen y periodicidad de las ventas

6.48 OPERACIONES
Volúmenes regulares de trabajo en el almacén permiten un aprovecha-

miento óptimo de los medios, tanto humanos como técnicos, mientras
que períodos fuertes de desviación, positiva o negativa, de la demanda
de los clientes, generan incrementos de costes de manipulación o infrau-
tilización de los medios.
υ Codificación
La codificación de los lugares de almacenamiento, puertos de prepara-

ción, muelles, etc., facilita las operaciones con la consiguiente repercu-
sión en los costes de manipulación.
6.7.5. C ost e d e Te ne ncia de l St ock
Por el hecho de poseer en sus almacenes unos artículos, la empresa incurre

en dos costes. Uno de ellos está ligado al valor de los artículos almacenados
y el otro, a las primas de los seguros que cubren los riesgos sobre estos artí-
culos.
OPERACIONES 6.49
Como es sabido, desde hace algún tiempo existe en las empresas una ten-
dencia generalizada a reducir, en gran medida, sus stocks. El origen de esta
tendencia es el conocimiento del capital invertido, e inmovilizado, en for-
ma de materiales y mercancías.
Si este capital inmovilizado estuviera libre, podría emplearse en otras inver-

siones. Por ejemplo, la empresa podría depositarlo en una entidad financie-
ra y obtener un interés por ello, también podría dedicarlo a inversiones que
rindieran mayores intereses, o comprar equipo adicional para ampliar su
capacidad, etc.
Al decidir crear un stock, la empresa excluye la posibilidad de invertir su

capital de otro modo. La no posesión de los rendimientos proporcionados
por esta otra inversión significa un coste, que es denominado "de oportuni-
dad".
Otro componente adicional y que puede llegar a ser de importancia, a con-

siderar en los costes de tenencia de un stock, es el que corresponde a las
primas de los seguros que cubran riesgos directos sobre los productos alma-
cenados.
6.50 OPERACIONES
6.7.6. C ost e d e Ad minis tración L ogística
Poseer en los almacenes diversos productos implica incurrir en unos costes

relacionados con la correcta gestión de sus existencias.
Habitualmente, en un almacén suelen identificarse tres grupos de tareas li-

gadas a la administración de los stocks:
υ Tareas relacionadas con las entradas
(Creación de etiquetas de ubicación, identificación de las mercancías lle-

gadas, control de calidad y cantidad de esas mercancías, etc.).
υ Tareas relacionadas con las salidas y expediciones
(Confección de Albaranes, Facturas, Packing list y otros documentos que

deben acompañar a las mercancías, Edición de Ordenes de Extracción y
Ordenes de picking para las carretillas. Control de Calidad de las expedi-
ciones, etc.).
υ Tareas relacionadas con el control de las existencias
(Recuentos e inventarios).
OPERACIONES 6.51
En algunos casos, y dependiendo de la naturaleza de los productos, pue-

den alcanzar especial relevancia otras tareas, tales como:
υ La organización y el control de los transportes, tanto si son realizados

por medios propios como si lo son por empresas proveedoras.
υ El tratamiento de las devoluciones.
υ Las reubicaciones y los movimientos internos dentro del mismo almacén.
6. 7. 6. 1. C á lcu lo del C ost e d e Admin istrac ión
Dos son los componentes que es preciso valorar para la obtención del coste
ligado a las tareas de administración de los servicios logísticos:
υ Coste de las personas dedicadas a esos trabajos de administración, de-

biendo incluir aquí sus jefes y los responsables de la coordinación de ta-
les trabajos, como pertenecientes a la estructura de personal indirecto de
logística.
υ Si las tareas administrativas están informatizadas, es preciso añadir al cos-

te anterior, tanto el coste del hardware como el del software que esté
6.52 OPERACIONES
dedicado específicamente a trabajos relacionados con los servicios logís-

ticos.
6. 7. 6. 1. Un id ade s d e Medi da
Los costes de administración, medidos en euros totales anuales, suelen refe-

renciarse a dos parámetros de actividad.
Si se referencian al total de horas trabajadas anualmente por el personal di-

recto, dedicado a la manipulación, se obtienen los euros/hora trabajada.
Si se referencian al total de unidades de carga manipuladas a lo largo del

año, pueden obtenerse:
∗ Euros/camión.
∗ Euros/palé.
∗ Euros/bulto.
OPERACIONES 6.53
6.7.7. C ost e d el Tr ansporte
El movimiento de las mercancías desde su origen hasta sus respectivos desti-

nos constituye, en la mayoría de los casos, el componente más importante
del coste logístico global.
Por su diferente composición y estructura, conviene diferenciar dos tipos de

transporte y, en consecuencia también sus costes:
υ El transporte de mercancías entre productores y almacenes distribuidores,

denominado genéricamente “larga distancia”.
υ El transporte de mercancías desde los almacenes distribuidores hacia sus

redes de puntos de venta y clientes finales, denominado transporte de
distribución.
6. 7. 7. 1. Tr ansporte a Larga D i sta nc ia
Los costes están directamente ligados a pesos, volumen y distancia a reco-

rrer hasta el punto de destino, de forma tal que cada modo tiene asociado
6.54 OPERACIONES
un coeficiente. Dentro de cada modo, el tamaño de la carga determina di-

cho coeficiente, generando una escala de tarifas.
Suelen distinguirse las tarifas siguientes:
υ Ferrocarril
• Vagón de paquetería.
• Plataforma para semiremolques.
• Plataforma para vehículos
• Avión
• Paquetes individuales.
• Contenedor aéreo.
• Charter.
• Camión
• Carga fraccionada.
• Camión completo.
Para el transporte a larga distancia por carretera, en la mayoría de los casos,

este transporte es contratado a empresas que han nacido y crecido, al am-
paro de un gran fabricante que les ha asegurado un gran volumen, permi-
tiéndoles cubrir los grandes costes fijos iniciales, posteriormente esas empre-
sas han ido contratando a otros fabricantes de productos similares y que
realizan entregas a puntos cercanos, generándose así un principio de espe-
cialización.
OPERACIONES 6.55
La Orden Ministerial de 19/2/88 establece un marco tarifario para el trans-

porte en régimen de carga de camión completo, en viajes de recorrido no
inferior a 200 Km. y medidos en un solo sentido, para vehículos cuyo peso
máximo autorizado sea superior a 20 Tn.
El cálculo de las tarifas a aplicar en cada caso, se obtiene multiplicando el

coeficiente allí establecido (en euros/ ton por Km.) por la distancia a reco-
rrer y la carga a transportar. Las tarifas mínimas aplicables se obtienen apli-
cando la carga útil del vehículo.
6 . 7 . 2 . 2 . Tr an s po r t e d e D ist r ib u c ió n
Debido a la especialización que requiere este tipo de transporte, ya que el

conductor debe conocer bien los productos transportados, las rutas, las fac-
turas, los albaranes, la calidad y caducidad de algunos productos, el cambio
y devolución de mercancías, etc., el transporte de distribución es habitual
que sea realizado con personal y medios propios de la empresa.
En este caso, el coste de transporte está compuesto por el coste del personal
conductor y el de funcionamiento de los camiones utilizados.
6.56 OPERACIONES
Cuando este tipo de transporte es contratado, suele hacerse a autónomos

que trabajen de forma exclusiva para la empresa.
6. 7. 7. 3. C á lcu lo del C ost e d e Tran sport e
Se deberá formar por la suma de los costes de cada uno de los pasos que
constituyen la cadena del transporte.
El conocimiento de estos costes puede presentar dificultades relevantes en

los casos en que el transporte sea efectuado con medios propios, puesto que
sólo se suelen valorar una parte de todos los directamente relacionados.
La facturación varía con la naturaleza y características de los productos a

transportar, así como con las condiciones y exigencias de las entregas y sue-
le contemplar tanto el volumen y espacio que ocupan en el camión, como
las manipulaciones que pudieran ser necesarias y los Km. recorridos para
realizar las entregas.
6. 7. 7. 4. Un id ade s d e Medi da
OPERACIONES 6.57
Para el transporte de larga distancia y puesto que durante un período de-

terminado, semana o mes, se realizan transportes a diferentes destinos, sue-
le tomarse como índice de medida el coste, en euros, por kilogramo trans-
portado y por kilómetro recorrido durante ese período considerado, obte-
niéndose este índice por coeficiente entre el total de los costes habidos, el
tonelaje total transportado y el kilometraje total recorrido por los camiones
durante ese mismo periodo.
Euros / Kg X KM
Si es posible diferenciar los destinos de los camiones se puede calcular para

cada uno de ellos, sus costes según el coeficiente anterior.
En el transporte de distribución suele tomarse como unidad de medida para

las entregas realizadas dentro de una misma área, los kg. totales entregados
referidos al total de puntos de entrega.
Cuando ello es posible, suele complementarse el índice anterior, con los

palés, rolls o bultos por punto de entrega.
Si los índices de actividad anteriores son conocidos es fácil relacionarlos con

los costes asociados a esas actividades. Así se podrá por cada área o zona de
distribución los costes siguientes:
6.58 OPERACIONES
∗ Euros por Kg y punto de entrega.
∗ Euros por palé, o por roll, o por bulto y punto de entrega.
6.7.7. 5. C ost e Anual de F uncionamie nt o d e un Ca mión
Los componentes más habituales que deben considerarse para su estableci-

miento:
υ Costes fijos
• Personal de conducción. Salarios y cargas normales (costes de empre-

sa) ligado al personal de conducción de vehículos. Dietas.
• Cargas fiscales. Licencias e impuestos asociados a la actividad del

vehículo. ITV.
• Primas anuales de los seguros.
• Gastos financieros. Costes de los capitales ajenos empleados en la ad-

quisición del vehículo.
OPERACIONES 6.59
• Amortización. Cantidad anual destinada a recuperar los fondos inver-

tidos en la adquisición del vehículo. Esta cantidad anual se determina
mediante el reparto de esos fondos a lo largo de la vida útil del vehí-
culo.
υ Costes variables
• Combustible. Pueden considerarse validos los consumos medios (en li-

tros/km) proporcionados por el fabricante del vehículo. En el coste
del combustible es preciso no considerar el IVA.
• Neumáticos. La vida media de un neumático suele estar considerada

entre 80.000 y 100.000 km.
• Aceites. Para motor, cambio y diferencial.
• Reparaciones, engrase y lavado. Suelen tomarse como gasto anual el

70% del valor previsto para la amortización del camión.
• Gastos comerciales y de estructura. Puede tomarse un 15% del coste

variable del transporte, salvo en contratos de larga duración.
υ Otras hipótesis a considerar
• Tiempos de descarga.
6.60 OPERACIONES
• Periodo de conducción. 90 horas cada 15 días con un máximo de 10

horas diarias.
• Coeficientes de retorno.
• Paralizaciones y tiempos muertos, además de los de descarga.
6.7.8. C ost es Oc ultos
Las existencias que forman el inventario están sujetas a diversas circunstan-

cias que suponen una pérdida de su valor real. Las principales causas de es-
tas pérdidas suelen ser:
υ Obsolescencia
La obsolescencia de un artículo puede producirse de un modo repentino

debido a un cambio tecnológico, pero también puede tratarse de un tipo
de perdida de actualidad o novedad (árboles de navidad, bañadores).
υ Deterioros
OPERACIONES 6.61
En las diversas manipulaciones a que son sometidos los artículos, pueden

producirse deterioros, tanto en el propio artículo, como en sus envases o
embalajes, que los hacen invendibles. Si el artículo deteriorado es irrecu-
perable, el coste de su deterioro equivale a la totalidad del coste del
artículo. Si se efectúan trabajos para la recuperación de artículos deterio-
rados, el coste a considerar equivaldrá a los costes de estos trabajos de
recuperación.
υ Diferencias de cantidades inventariadas
Generalmente debidas a errores de anotación o a hurtos sobre ciertos

artículos.
También deben considerarse como costes ocultos los trabajos realizados pa-
ra el tratamiento de los pedidos devueltos, las reposiciones, las rectificacio-
nes en los envíos, los dobles manejos, las urgencias, y los retrasos que una
deficiente organización generan, además de los procesos administrativos y
contables que tales circunstancias obligan a rehacer.
Otros costes ocultos de naturaleza muy diferentes a los anteriores, son los
producidos por la rotura de un stock. La no existencia de un artículo genera
tres efectos que deben ser considerados como costes:
6.62 OPERACIONES
υ Valor de las ventas no realizadas.
υ Pérdida de imagen que representa el no satisfacer la necesidad del clien-

te.
υ Posible pérdida de fidelidad a la marca que puede significar el satisfacer

aquella necesidad con un artículo de la competencia.
6.7.9. C ost es Genera les
La identificación y evaluación de otros costes logísticos, además de los ya

expuestos anteriormente, no es tarea fácil ya que los diferentes plantea-
mientos organizativos del departamento de logística y su diverso tratamien-
to contable, origina una confusión de criterios que dificultan esa tarea.
El método más aconsejable para la identificación de estos costes logísticos,

válido también para los casos anteriores, es intentar subdividir al máximo
las operaciones logísticas y considerar en cada una de ellas la totalidad de
los recursos que son necesarios para su correcta ejecución.
OPERACIONES 6.63
Siguiendo este método, es preciso considerar como costes logísticos deno-

minados habitualmente como generales, la parte proporcional que le co-
rresponda de los gastos en que la empresa incurre por conceptos tan diver-
sos como:
υ Servicios contratados a profesionales externos.
υ Servicios generales prestados por la propia empresa, así como el man-

tenimiento de sus instalaciones.
υ Gestión y administración del pool de paletas.
υ Dirección General de la empresa y personal indirecto ligado a ella.
6. 7. 9. 1. C á lcu lo del C ost e
Identificados esos costes generales, la evaluación de los costes correspon-

dientes suele hacerse en dos formas:
υ Por imputación directa
Si el servicio es prestado por empresa externa, de su facturación deben

extraerse los impuestos y aquellos otros servicios que no tengan relación
con las operaciones logísticas.
6.64 OPERACIONES
Cuando el personal pertenece a la propia empresa, para su imputación

directa es necesario conocer con exactitud las horas trabajadas en esos
servicios. La ampliación a estas horas del coeficiente del coste por hora
trabajada proporciona el coste total a imputar.
υ Imputación a través de coeficiente
Más difícil es la valoración de los recursos internos relacionados con las

operaciones logísticas, cuando no es posible un conocimiento directo de
los recursos empleados en ellas. En estos casos se hace necesario conocer
previamente el coste anual de tales recursos y, posteriormente, acordar
el coeficiente a aplicarle y que equivalga al porcentaje anual de los re-
cursos empleados en esas operaciones logísticas.
6.7.10. Re s um en de Cost es
En el cuadro siguiente se resumen los principales factores que intervienen en

la formación de los costes logísticos: Como puede observarse, el almacenaje
y el transporte son las actividades que más factores poseen, resultando, en
consecuencia, los componentes de mayor peso en los costes totales logísti-
cos de una empresa.
OPERACIONES 6.65
Conocida la formación de costes logísticos en una empresa sus esfuerzos si-

guientes deberán encaminarse hacia:
υ El establecimiento de los objetivos y valores que deban alcanzar los cos-

tes.
υ La planificación de las acciones orientadas hacia la consecución de esos

objetivos.
υ El control de la evolución de los costes a fin de mantenerlos dentro de

los límites establecidos.
Está claro que establecer el objetivo de reducir los costes logísticos al máxi-
mo es, simplemente, una impresión incompleta puesto que, como se ha vis-
to, estos costes están formados por varios factores y que se incurren en
ellos, en mayor o menor intensidad, por el hecho de desarrollar esta activi-
dad o función. Se deduce por tanto que una política de reducción de costes
debe de estar formulada de manera tal que establezca los límites y objetivos
que se pretenden conseguir con ella, relacionando directamente el coste de
cada función afectada con los servicios prestados por esa función.
La verdadera dificultad en la determinación de los objetivos de reducción

de los costes logísticos estriba en el conseguir un adecuado equilibrio entre
esos costes y la calidad del servicio proporcionado.
6.66 OPERACIONES
La calidad logística entendida como servicio al cliente tiene varios compo-

nentes:
∗ Flexibilidad comercial y operativa.
∗ Regularidad, rapidez y fiabilidad en las entregas.
∗ Disponibilidad del producto.
Un análisis particular de cada componente, su valor y su comparación con

el ofrecido por la competencia, deben definir el objetivo final del servicio
proporcionado por la cadena logística.
7
Normalización. Necesidad y
Aplicación. Entidades Normalizadoras.
Las Normas UNE
Página
7.1. Introducción y Definiciones Generales ................... 7.1
7.1.1. Normalización ............................................................. 7.2

7.1.2. Homologación ............................................................. 7.2
7.2. Normalización .......................................................... 7.3
7.2.1. Conveniencia ............................................................... 7.3

7.2.2. Necesidad ................................................................... 7.3
7.2.3. Aplicación ................................................................... 7.5
7.2.4. Cómo Iniciar la Normalización ..................................... 7.6
7.2.5. ¿Qué es Entonces una Norma? ...................................... 7.6
7.2.6. Contenido ................................................................... 7.7
7.2.7. Alcance ....................................................................... 7.8
7.2.8. Entidades Normalizadoras ............................................ 7.9
7.2.9. Las Normas UNE ........................................................ 7.10
7.2.10. Otras Precisiones sobre las Normas............................... 7.11
OPERACIONES
NORMALIZACIÓN. NECESIDAD Y APLICACIÓN. ENTIDADES NORMALIZADORAS. LAS NORMAS UNE
7
7.1
7.1. In tro duc ción y De fini cione s Ge nerale s

La “Normalización” es una actividad necesaria, de elevada importancia y
en aumento hoy día. Pero además, puede y debe ser apasionante y crea-
tiva, si se enfoca adecuadamente, para lo cual no está de más conocer
dos definiciones que pueden precisarla: “Es toda actividad que aporta
soluciones para aplicaciones repetitivas que se desarrollan, fundamental-
mente, en el ámbito de la ciencia, la tecnología y la economía, con el fin
de conseguir una ordenación óptima en un determinado contexto”.
Según indica el Diccionario de la Lengua, la razón de ser de la Normali-

zación es “La regularización o puesta en buen orden de aquello que no
lo estaba”.
Todas las actividades humanas, cualesquiera que sean - empresariales,

públicas o privadas - pueden beneficiarse grandemente de la aplicación
de métodos y ordenaciones.
Por otra parte, la existencia de normas conlleva dos conceptos asociados:

la Homologación y la Certificación.
7.2 OPERACIONES
7.1. 1. Homolog ación:
Al homologar algo lo estamos sometiendo, por obligación, al dictamen

de un organismo calificado, para aprobar su conciencia o no con leyes o
reglamentaciones normativas de obligado cumplimiento, en razón de los
altos intereses de la comunidad.
En resumen, si nos conceden la homologación, actuaremos dentro de los

alcances de las leyes; si no fuese así, no.
7.1. 2. C ertificaci ón:
Si, por el contrario, buscamos un dictamen semejante por razones de

prestigio, de pactos o cláusulas contractuales con nuestros clientes o con-
sumidores, pero sin la presión de la obligación administrativa, estamos
ejercitando un acto de confianza en nuestra capacidad y en la calidad de
nuestra actividad que implica madurez y responsabilidad por encima de
la mera sujeción a las leyes: buscamos la certificación o constatación de
nuestros méritos para ser más competitivos.
OPERACIONES 7.3
7 .2. No r mali zaci ón
7.2.1. C onve ni enci a:
La Normalización, entendida como acción encaminada a poner orden en

el caos, es un recurso que merece nuestra atención en razón de los ele-
vados beneficios que puede reportarnos. Si comúnmente se piensa en ella
como pared de contención que limita la diversidad antieconómica en
piezas, accesorios y suministros estándar, no es menos cierto que aplicar
esta innegable ventaja a procesos de mayor escala, como el cumplimien-
to de las necesidades especificadas por los clientes (de manera económi-
camente rentable), puede significar la diferencia entre supervivencia o
extinción en las difíciles situaciones del mercado actual.
7.2.2. Nec esidad:
Esta actividad, nacida con el siglo al calor de las guerras y el desarrollo

consiguiente de los mercados, ha estado marcada, preferentemente, por
la necesidad de homogeneizar componentes a fin de posibilitar su inter-
cambiabilidad y facilitar tanto la producción en serie como la reparación
y mantenimiento posterior de los productos y servicios, que se brindaban
7.4 OPERACIONES
a unos consumidores ávidos de mejoras e innovaciones con las cuales pa-

liar sus carencias.
Pero al finalizar esta compleja y contradictoria centuria, las condiciones

han cambiado de tal manera que las organizaciones humanas (¡y no sólo
las lucrativas!), están siendo obligadas por sus clientes a competir entre
sí; no sólo por la novedad de su oferta, sino para procurar una fideliza-
ción cada vez más difícil, alcanzable sólo a través del convencimiento de
que sea capaz de inducirles.
Es esta irresistible presión ejercida (no siempre silenciosamente) por los

consumidores, la que ha ido llenando las páginas de los informes, planes
y proyectos empresariales con términos impensables no hace mucho co-
mo “satisfacción a largo plazo”, “aseguramiento de la calidad”, “ecológi-
co”, “no contaminante”, “reciclable”, “Calidad Total”, testigos de que las
cosas no son como eran y que evolucionan cada vez más rápido median-
te la satisfacción que esta oferta les puede asegurar.
Por eso, al hablar de Normalización, hoy día no sólo hablamos de inter-

cambiabilidad, sino que fundamentalmente hablamos de previsibilidad,
fiabilidad, mejora continua, simplificación, satisfacción creciente de las
demandas y necesidades, junto con reducción de costes, por optimiza-
ción y automatización de los procesos, etc.
OPERACIONES 7.5
7.2.3. A plic ación:
Cuando se estudian los elementos que, integrando un producto-proceso

servicio, favorecen su éxito o se oponen a él, salta a la vista que uno de
los más importantes y críticos es el de la suma de “no-calidades” acumu-
ladas durante su desarrollo y que aumentan su coste final. Sabiendo que
una definición útil de la no-calidad es aquella que la iguala con las cosas
que tienen que repetirse por no haber resultado correctas la primera vez,
es fácil colegir que si eliminamos las causas que originan errores, defectos
y desperdicios, habremos disminuido costes y aumentado la calidad y la
rentabilidad de nuestra actividad.
A su vez, la mayor parte de dichos errores se originan en improvisacio-

nes, falta de método, desorden, imprevisión, prisas, descoordinación,
desacuerdos, definiciones confusas, suposiciones y malentendidos, etc.
Y acaso, ¿no está esto pidiendo a gritos una “Regularización o puesta en

buen orden de aquello que no lo estaba”...?
¡Claro que sí!, y por ello bajo esta óptica, normalizar no significa sola-
mente uniformar, sino fundamentalmente ordenar y sistematizar para
encauzar, alentar, desarrollar el natural impulso humano de hacer las co-
sas bien y mejorarlas. Significa estimular la creatividad y la participación;
significa entusiasmar a quienes intervienen en la actividad, sea ésta del
tipo que sea; significa, en suma, motivar a las personas para que pasen
de meros ejecutores a protagonistas, satisfaciendo, de paso, algunas de
sus propias necesidades.
7.6 OPERACIONES
Por lo tanto, y más pronto que tarde, es preciso utilizar la actividad de

Normalización como un medio activo, como herramienta que posibilite
hallar a través de la práctica y la aplicación de las normas ya existentes,
caminos cada vez más apropiados para llegar al objetivo último: satisfa-
cer más y mejor al cliente para seguir obteniendo y aumentando las utili-
dades que de ello se derivan.
7.2.4. ¿ Cóm o i niciar la Nor ma lizaci ón?
Antes de lanzarnos a “construir” normas en nuestra organización es pre-

ciso reflexionar acerca de qué conviene hacer “a medida” y qué es lo que
resulta más adecuado utilizar “de confección”. Señalábamos antes que
hay que utilizar la práctica y las normas existentes para hallar los caminos
que buscamos.
7.2.5. ¿ Q ué e s una Norm a?
Podemos definirla como un “documento ordenador de una cierta activi-

dad, elaborada voluntariamente y con el consenso de las partes interesa-
das, que conteniendo especificaciones técnicas extraídas de la experiencia
y los avances de la tecnología (para hacer posible su utilización), es de
público conocimiento y que, en razón de su conveniencia o necesidad de
OPERACIONES 7.7
aplicación extensiva, puede estar aprobada, como tal, por un organismo

acreditado al efecto”.
Estas mismas características de consenso voluntario y difusión pública la

diferencian, como veremos más adelante, de un reglamento técnico.
Resumiendo, la Normalización entendida como proceso sistemático

apuntado a la obtención de un fin, requiere la existencia de normas o
“reglas que se deben seguir o a las que se deben ajustar las operaciones”,
y más concretamente, para su utilización práctica y generalizada serán
unas especificaciones técnicas aprobadas por una institución (elaborada
de normas), para su aplicación repetida o continua, y cuya observancia
no es obligatoria.
7.2.6. C onte nid o:
La definición antes apuntada, de uso habitual y admitido, menciona la

existencia de parámetros y definiciones que fijan o determinan de forma
precisa y actual cuestiones relacionadas con la actividad objeto de Nor-
malización, como pueden ser sus dimensiones, usos, niveles de calidad,
seguridad y también prescripciones que afectan a simbología, términos,
ensayos y métodos de ensayo a aplicar, etiquetas, marcas, etc. Dicha ac-
tividad puede ser un producto, servicio o proceso, sin ninguna limitación
acerca del contenido.
7.8 OPERACIONES
En la elaboración del contenido es altamente conveniente contar con el

aporte de la experiencia práctica y teórica de los laboratorios e investi-
gadores sobre el tema, las asociaciones y colegios profesionales que pue-
dan estar involucrados, y especialistas de singular merecimiento, con el
objeto de lograr un instrumento que, aunque realizado a partir de una
elaboración teórica, tenga una indudable aplicación práctica y clara.
Por su objeto, las normas se pueden agrupar prácticamente en tres gru-

pos principales, constituidos por las normas sobre especificaciones técni-
cas de productos, procesos o servicios; las normas sobre metodología de
comprobación de dichas especificaciones y las normas acerca de termino-
logía y definiciones.
Al utilizarse como soporte para la demostración de la calidad en cual-

quier actividad, las normas fundamentales son las de especificaciones
técnicas, aunque requerirán del complemento obligado de las de los
otros dos grupos.
OPERACIONES 7.9
7.2.7. A lca nc e:
Al tratarse de documentos fruto de acuerdos voluntarios y elaborados

por consenso, el alcance y límites de las normas estará fijado por los
productores como empresa u organizaciones empresariales, los utilizado-
res individualmente o a través de sus organizaciones, los consumidores
por boca de sus asociaciones, y la Administración (en cualquiera de sus
formas), cuando del alcance restringido y puramente particular o secto-
rial, se desee pasar al nivel de la colectividad regional, nacional, conti-
nental o humana si cabe, afectando a la sociedad en su conjunto.
En estos últimos casos, complementando la posición de vigilancia del

bien común, delegada en aquélla, actúan las instituciones reconocidas en
actividades de normalización aludidas en la definición de norma.
7.2.8. E ntid ade s Norma liz ad ora s:
Se trata de entidades dedicadas específicamente a la elaboración y publi-

cación de normas de alcance estatal, o bien de la aprobación de otras
provenientes de sus semejantes de distintos países o asociaciones interna-
cionales de normalización.
7.10 OPERACIONES
Esta actividad la realizan en cumplimiento de disposiciones estatutarias o

leyes del país, por lo que disponen de reconocimiento oficial dentro y
fuera del mismo, incluso a efectos de representarle en el tema.
Su dependencia y fuentes de recursos varían grandemente de un país a

otro, oscilando desde organizaciones absolutamente independientes de la
Administración, hasta otras integradas dentro del aparato estatal.
Por ocuparse de normalizar, han de contar con una equilibrada represen-
tación de los sectores a quienes interese y afecte su actividad en cada ca-
so.
Se ocupan también de difundir y promover las normas nacionales para

conseguir su aceptación y aplicación e informar sobre normas propias y
de otros organismos similares.
Sin embargo, la actividad que más repercusión tiene desde un punto de

vista empresarial (y por lo tanto de los beneficios económicos a obtener
como objetivo final de un plan de marketing), es la de certificación de
productos o servicios con respecto a la norma correspondiente.
La Entidad Nacional de Acreditación – ENAC- ha sido designada por el

Gobierno como Organismo Nacional de Acreditación en España. La de-
signación fue resuelta en el Consejo de Ministros del pasado 17 de di-
ciembre con la aprobación del Real Decreto 1715/2010 que aplica lo es-
tablecido en el Reglamento (CE) nº 765/2008 que fija el marco en el que
ha de desarrollarse la actividad de acreditación en los Estados Miembros
y establece una serie de obligaciones para éstos.
OPERACIONES 7.11
Desde una perspectiva internacional ENAC es, desde su fundación, el

miembro español de la European cooperation for accreditation (EA).
ENAC es firmante de todos los Acuerdos Multilaterales de Reconocimien-

to establecidos por EA a nivel europeo así como de los existente a nivel
global en el seno de las organizaciones internacionales de acreditación
(ILAC e IAF) lo que implica que el reconocimiento de las acreditaciones
de ENAC se extiende a más de 50 países en todo el mundo.
Para más información consulte la página web de ENAC: www.enac.es
7.2.9. Las Normas UNE:
Se trata de normas que cumplen con la condición de ser especificaciones

técnicas, aprobadas por institución reconocida por su actividad normali-
zadora, con la particularidad de que tal aprobación les ha sido otorgada
o asumida por AENOR (habida cuenta que antes de 1986 existían normas
que se continúan utilizando)
Se identifican mediante el anagrama UNE, que significa literalmente Una

Norma Española. En algunos casos resultan ser traducciones fieles de
otras normas europeas o internacionales que, en razón de su convenien-
cia y a los acuerdos pactados en comités internacionales de normaliza-
ción, se trasladan al cuerpo normativo nacional. Así, por ejemplo, y co-
mo fruto de acuerdos de este tipo, las normas UNE de la serie 66900
fueron absolutamente idénticas a las europeas EN de la serie 29000 y a
las ISO de la serie 9000.
7.12 OPERACIONES
En la actualidad, en España se ha adoptado el código europeo agregán-

dosele UNE delante, así la serie ISO 9000 tendrá sus equivalentes en las
Norma UNE-EN-ISO 9000.
De acuerdo a los criterios internacionales de normalización, los países

debieran aceptar la codificación numérica europea, en lugar de poner
nueva numeración, que puede prestarse a confusiones. Cuando una nor-
ma nacional es equivalente a la EN o ISO debiera utilizarse la codifica-
ción internacional.
7.2.10. Otr as Pr ecisi one s sobre la s Norma s:
En las relaciones con la Administración puede suceder que nos encontre-

mos con la figura de la Norma Oficial. Cabe En estos casos se trata de
una especificación técnica que se ha incorporado al ordenamiento jurídi-
co para ser aplicada en intervenciones técnicas de ésta, por lo que preva-
lecerá sobre otras normas de aplicación en el aspecto en cuestión.
También existen los reglamentos técnicos que, siendo básicamente especi-

ficaciones técnicas, incluyen sin embargo disposiciones administrativas de
aplicación y son de cumplimiento y observancia obligatorios.
8
Homologació n y Certi ficación
Pág ina
8.1. Ho mo log ación y Cer tifica ción...... ..... ..... .... ....... ... 8. 1
8.1.1. H omo log ación …... ..... ..... ....... ...... ..... ..... . ... 8.1
8.1.2. Certi ficaci ones... ..... ..... .... ....... ...... ..... ..... . ...8.3
8.1.3. ¿ Quién Certi fica?..... ..... .. ....... ...... ..... ..... . ....8.5
8.1.4. Pr odu ctos y Servi cios..... .. ....... ...... ..... ..... . ...8.9
8.1.5. Certi ficaci ón d e Em pr esas. ....... ...... ..... ..... . .8.10
8.1.6. Certi ficaci ón d e P erson al.. ....... ...... ..... ..... . .8.11
8.2. Sist emas d e Cali da d..... ..... .. ....... ...... ..... ..... . ....... .8.13
8.2.1. Intro ducci ón...... ..... ..... .... ....... ...... ..... ..... . .8.13
8.2.2. ¿ Qué es u n Sist em a de Ca lidad? ..... ..... ..... 8.15
8.2.3. D es crip ci ón d el Sist ema. .. ....... ...... ..... ..... . . 8.18
8.2.4. Sistemas de as egura mi ent o d e la Ca lida d

Int egr ados …… …… …… …… … …… …… …… … 8.20
8.3. Mod elos de E xcelenci a… … …… …… …..… ……..8 .21

OPERACIONES
HOMOLOGACIÓN Y CERTIFICACIÓN
8 8.1
8 . 1 . Ho m o l o g a c i ó n y C e r t i f i c a c i ó n
Utilizar normas, “normalizar” nos posibilita poner un orden en todo tipo
de procesos y actividades, con la sana intención de reducir costos, au-
mentar la competitividad, fomentar la integración de las personas inter-
vinientes y alcanzar, en suma, el objetivo último de la supervivencia ren-
table en los mercados actuales.
Sin embargo para que nuestra presencia en dichos mercados sea aceptada
y se distinga por aquellas ventajas diferenciales con las cuales contamos,
es cada vez más indispensable que podamos demostrar a quien nos con-
venga en cada caso (clientes, competidores, organizaciones, administra-
ciones), nuestra capacidad de ofrecer productos o servicios capaces de
satisfacer adecuadamente los requisitos demandados, es decir, demostrar
nuestra Calidad.
Dependiendo del caso, podremos entonces optar entre varios caminos

para demostrar la valía de nuestros productos, procesos o servicios, entre
los cuales se encuentran la Homologación y la Certificación.
8.1.1. Homologación
“La aprobación final de un producto, proceso o servicio realizada por un

organismo que tiene esta facultad por disposición reglamentaria”.
8.2 OPERACIONES
En forma análoga, el diccionario profundiza en el concepto cuando defi-

ne homologar como “confirmar (un juez o árbitro) ciertos actos y con-
venios, para hacerlos más firmes o darles validez oficial”.
Cuando nos homologamos sometemos nuestra actividad (o su resultante)

a la consideración de algún tipo de autoridad oficial que a continuación
de verificar la coincidencia de aquélla con reglamentaciones técnicas vi-
gentes, nos autoriza (o prohíbe) a continuar con los pasos subsiguientes
del proceso de comercialización, destinado a ponerlo en manos de los
usuarios.
Es muy probable que dichas reglamentaciones estén relacionadas, o de

acuerdo, con la normativa de carácter general u otras específicamente
elaboradas para estas aplicaciones, pero que al llevar incorporadas dispo-
siciones administrativas de carácter oficial, superan el carácter de volun-
tariedad implícito en las normas.
Se trata de un acto obligatorio que se nos impone cuando la índole de

nuestra oferta parece aconsejarlo, para proteger a la comunidad de posi-
bles agresiones o prácticas perjudiciales en el suministro de cualquier tipo
de producto o servicio, o incluso antes, si el proceso de realización de
éstos resultase inadecuado para el bien común.
La tendencia predominante apunta a reemplazar la homologación por la

adecuación y conformidad con procesos similares contenidos en las direc-
tivas comunes a todos los países, incluidos en los tratados internacionales
de integración (UE, TALC, etc.).
OPERACIONES 8.3
La UE por su parte impulsa activamente la adopción del marcado CE que

significa “que la persona física o jurídica, que la haya colocado o hecho
colocar, ha comprobado que el producto de que se trate cumple todas
las correspondientes disposiciones comunitarias obligatorias”.
Las homologaciones nacionales van dejando paso así, a los acuerdos de

carácter más amplio y objetivos simplificadores, con el fin de establecer
reglas de juego que permitan a la región actuar coordinadamente en el
mercado mundial frente a la oferta de otras zonas o países que, por di-
versas causas, presionan con fuerza creciente amenazando desbancar a
los proveedores tradicionales en la competencia, por satisfacer en forma
original, renovada y económica, las viejas y nuevas necesidades de los
consumidores.
8.1.2. Certificaciones
Una Certificación es la “actividad consistente en la emisión de documen-

tos que atestigüen que un producto o servicio se ajusta a normas técnicas
determinadas”, “lo que se ve refrendado por las definiciones atribuibles a
certificar: asegurar, afirmar, dar por cierta alguna cosa” o “fijar, señalar
con conocimiento seguro y claro alguna cosa”.
Tiene un enfoque de voluntariedad inicial que se complementa con las

pruebas de carácter documental que dan validez, a los ojos de terceros,
8.4 OPERACIONES
que lo presentado así tiene valores asegurados, méritos ciertos, y es de

confianza para la utilización o el consumo.
La Certificación de un producto, proceso o servicio, tiene el valor de un

aval que permite confirmar una ventaja diferencial en ellos, posibilitando
su incorporación (en igualdad o superioridad de condiciones) a la lucha
por conquistar, mantener o ampliar una cuota del mercado objeto de
interés.
La posibilidad de brindar pruebas creíbles a los posibles consumidores

para que éstos se convenzan de la bondad de la oferta presentada, es la
que nos hace recibir a nosotros y nuestros colegas consultas en número
creciente por parte de empresas, de muy variado tipo, que desean contar
con esta ventaja para mejorar su competitividad o responder a demandas
concretas de sus clientes.
El camino para conseguir las pruebas de tales blasones pasa por poder
demostrarle a la “entidad de prestigio” elegida que se cuenta, además de
buena voluntad, con las aptitudes, actitudes y recursos adecuados a cier-
tos requerimientos que ya conocemos: las normas.
Sin embargo, éstas son insuficientes para asegurar la satisfacción total del
cliente, si no existe un marco o guía que proteja satisfactoriamente la in-
tención ordenadora inicial de las desviaciones propias de todo proceso
real, y asegure su continuidad en el tiempo. Esta situación ha llevado al
desarrollo de normas específicas para sistematizar la calidad.
OPERACIONES 8.5
8.1.3. ¿Quién Certifica?
A partir de la incorporación de España a la UE se modifican las estructu-

ras y reglamentos que encuadraban la actividad de Normalización y
Homologación. Es por eso que la entidad creada oficialmente para cen-
tralizar las actividades relacionadas con la Normalización y coordinar
estos aspectos con el resto de la Comunidad, lleva el nombre de Asocia-
ción Española de Normalización y Certificación, denominación que
anuncia claramente su función final.
El Consejo de Ministros aprueba el Real Decreto 1715/2010 con el que se

armoniza la normativa española con la legislación comunitaria
La Entidad Nacional de Acreditación – ENAC- ha sido designada por el

Gobierno como Organismo Nacional de Acreditación en España. La de-
signación fue resuelta en el Consejo de Ministros del pasado 17 de di-
ciembre con la aprobación del Real Decreto 1715/2010 que aplica lo es-
tablecido en el Reglamento (CE) nº 765/2008 que fija el marco en el que
ha de desarrollarse la actividad de acreditación en los Estados Miembros
y establece una serie de obligaciones para éstos.
Dicho Reglamento, enmarcado en el conjunto de medidas tomadas por

la Unión Europea para mejorar el funcionamiento del mercado interior,
supone un paso fundamental para clarificar el papel de los Organismos
Nacionales de Acreditación y para armonizar su funcionamiento en toda
la Unión.
El documento fija un modelo de acreditación basado en la existencia de

un único Organismo Nacional de Acreditación que actúa sin ánimo de
8.6 OPERACIONES
lucro, formalmente designado por cada Estado Miembro y dotado por

éste de autoridad pública para el ejercicio de su actividad de acredita-
ción.
Todo ello con el fin de garantizar que los organismos de acreditación eu-
ropeos se ajusten a los mismos criterios y se rijan conforme a unos prin-
cipios de funcionamiento y organización comunes de forma que se asegu-
re el máximo nivel de protección del interés público en ámbitos como la
salud y seguridad en general; la salud y seguridad en el trabajo; la pro-
tección de los consumidores; y la protección del medio ambiente; y se
garantice que todos los Estados miembros confíen en los certificados de
conformidad emitidos por los organismos acreditados en cualquier Esta-
do miembro reduciéndose así costes y obstáculos a la circulación de pro-
ductos y servicios en Europa.
España ya había incorporado desde hacía tiempo a su ordenamiento jurí-

dico y en su práctica diaria, a través de ENAC, la doctrina y los requeri-
mientos que la Unión Europea y los Organismos Internacionales venían
acordando para este sector de actividad, dando cumplimiento a la in-
mensa mayoría de las cuestiones contenidas en el Reglamento Comunita-
rio y que han culminado con la designación por parte del Gobierno a
ENAC como único organismo nacional de acreditación al que encomen-
dar el ejercicio de la actividad de la acreditación al servicio del interés
general.
Desde una perspectiva internacional ENAC es, desde su fundación, el

miembro español de la European Cooperation for Accreditation (EA) en
la que ha venido participando intensamente en el establecimiento y man-
tenimiento de un sistema de evaluación por pares fiable y robusto que
ahora se convierte en la piedra angular del sistema de acreditación en
Europa al haber sido designada EA por la Comisión como el organismo
que gestiona la Infraestructura Europea de Acreditación.
ENAC es firmante de todos los Acuerdos Multilaterales de Reconocimien-

to establecidos por EA a nivel europeo así como de los existente a nivel
global en el seno de las organizaciones internacionales de acreditación
OPERACIONES 8.7
(ILAC e IAF) lo que implica que el reconocimiento de las acreditaciones

de ENAC se extiende a más de 50 países en todo el mundo.
En la página web de ENAC (http://www.enac.es/web/enac/busqueda-de-

entidades-por-esquema-de-acreditacion) aparece el listado oficial de em-
presas acreditadas, clasificadas siguiendo diferentes criterios en función
de las distintas actividades relacionadas con la calidad.
El listado de las Entidades acreditadas para la Certificación de Sistemas de

calidad es el siguiente:
ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE NORMALIZACIÓN Y CERTIFICACIÓN (AENOR)
LGAI TECHNOLOGICAL CENTER, S.A.
DET NORSKE VERITAS BUSINESS ASSURANCE ESPAÑA, S.L. (Unipersonal)
BUREAU VERITAS CERTIFICATION, S. A.
SGS ICS IBERICA, S.A.
LLOYD´S REGISTER QUALITY ASSURANCE LTD. (OPERACIONES ESPAÑA)
OCA & CALITAX, S.L. (Unipersonal)
ASOCIAÇAO PORTUGUESA DE CERTIFICAÇAO (APCER)
IVAC‐INSTITUTO DE CERTIFICACIÓN, S.L.
SERVICIO DE CERTIFICACIÓN DE LA CÁMARA OFICIAL DE COMERCIO E INDUSTRIA DE MADRID
BRITISH STANDARDS INSTITUTION ESPAÑA, S.A.
EUROPEAN QUALITY ASSURANCE SPAIN, S.L.
TÜV RHEINLAND IBERICA INSPECTION, CERTIFICATION & TESTING, S.A.
INSPECCIÓN AUDITORÍA Y CERTIFICACIÓN, S.L.
AIDICO. ASOCIACIÓN DE INVESTIGACIÓN DE LAS INDUSTRIAS DE LA CONSTRUCCIÓN ‐
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCCIÓN
AGENCIA PARA LA CERTIFICACIÓN DE LA CALIDAD Y EL MEDIO AMBIENTE, S.L. (ACCM)
SISTEMAS Y PROCESOS DE GESTIÓN, CERTIFICACIÓN, S.L.
EDUQATIA Investigación y Certificación, S.A.
ASOCIACION INSTITUTO DE NORMAS TECNICAS DE COSTA RICA, INTECO
INSTITUTO DE CERTIFICACIÓN CDQ, S.L.
TUV SUD IBERIA, S.L. (Unipersonal)
GLOBAL CERTIFICATION SPAIN, S.L.
8.8 OPERACIONES
ALITER TRADE, S.L.
QSCB España Evaluadores de Conformidad, S.L. (Unipersonal)
INSTITUTO DE LA CONSTRUCCIÓN DE CASTILLA Y LEÓN
BM TRADA CERTIFICATION ESPAÑA, S.L.
INTERNATIONAL GLOBAL CERTIFICATION, S.A.
Todas ellas además certifican Sistemas Medioambientales.
Según los datos facilitados por ENAC en Febrero de 2011 la evolución de

empresas acreditadas para certificación de Sistemas de Calidad se ven en
el siguiente gráfico.
OPERACIONES 8.9
8.1.4. Productos y Servicios
Puede solicitarse una certificación que se traduzca en el uso de alguna de

las siguientes denominaciones:
 Marca ce
 Marca “N”
 Marca “S”
 Marca de “Compatibilidad
Electromagnética”
 Marca “Medioambiental”
 Certificado de conformidad
De manera continua diferentes comités técnicos están trabajando en re-

gulaciones sobre productos y servicios que dan como resultado nuevas
certificaciones; como por ejemplo: tipo de producto clasificado según su
consumo, capacidad de ser reciclado, etc.…por lo que las empresas de-
ben estar al corriente de todas estas normativas, regulaciones o leyes que
de una manera directa o indirecta les afecten tanto a sus productos como
a la propia manera de producir o comercializar dicho producto.
8.10 OPERACIONES
8.1.5. Certificación de Empresas
8.1.5.1. Concepto
AENOR concede un certificado específico, indicativo de que una empresa

dada se halla inscrita en su “Registro de Empresas”.
El certificado de Registro de Empresas, de consulta pública y permanen-

temente actualizado, es el testimonio de la conformidad del sistema de
gestión de la calidad, adoptado e implantado por la empresa, con los
requerimientos de la norma UNE-EN-ISO 9001:2008. También se puede
registrar la empresa de acuerdo a otras familias normativas como la UNE-
EN-ISO 14001:2004 que son las normas de Gestión Ambiental.
8.1.5.2. Marca de “Empresa Registrada”
Da fe de pertenencia al Registro de Empresas, sin que esta pertenencia

implique reconocimiento valorativo de calidad en los productos, proce-
sos o servicios de la empresa registrada. Permite un acceso más ágil a
empresas certificadas con las Marcas señaladas en el punto 8.1.4.
Las certificaciones correspondientes obtenidas se podrán evidenciar vi-

sualmente (una vez formalizados los correspondientes registros), median-
te unos dibujos de diseño registrados por el organismo normalizador.
OPERACIONES 8.11
Estas señas de identidad han de figurar (siguiendo las peculiaridades re-

glamentarias de cada marca) en cada unidad de producto, mediante ad-
hesivos o similares, o bien (para el caso de empresas) en documentos y
lugares convenientes, según disponga el reglamento de cada marca.
Tienen la finalidad de facilitar a los posibles usuarios o clientes, la elec-

ción entre ofertas análogas y la verificación rápida de cumplimiento con
requisitos de interés, posibilitando también sacar provecho a la certifica-
ción como factor de diferenciación positiva frente a la competencia
8.1.6. Certificación de Personal
Las personas que necesiten avalar sus conocimientos y destrezas para lle-
var a cabo actividades de carácter particularmente exigente o preciso,
pueden inscribirse en el correspondiente registro, donde en forma análo-
ga a las certificaciones de productos y de empresas, conste su capacita-
ción contrastada por la entidad de certificación.
El certificado así extendido constituye una evidencia palpable de las ca-

pacidades y habilidades de una persona para cierta actividad, con rela-
ción a lo que defina el correspondiente reglamento particular.
8.12 OPERACIONES
En el mismo informe de Enac de febrero de 2011 la distribución de Per-

sonas Acreditadas es de:
OPERACIONES 8.13
Sistemas de Calidad
8.2.1. Introducción
De acuerdo al tipo de empresa, sus necesidades y sus relaciones, tanto

con clientes como con proveedores, se crea un sistema de calidad, un
método de trabajo, una estructura de la organización, por el cual se ase-
gura que se cumplen los requisitos especificados.
Las normas ISO de la serie 9000 detallan los elementos a tener en cuenta
para implantar un sistema de calidad. Teniendo en cuenta que la familia
se compone de:
ISO 9000: 2005. Fundamentos y Vocabulario

ISO 9001:2008. Requisitos del Sistema de Calidad
ISO 9004:2009. Norma de gestión para el éxito sostenido de la organi-
zación.
Para implantar el sistema será necesario que la dirección tome la decisión

unánime y en firme, la cual también debe incluir la motivación y entre-
namiento de todo el personal para asegurar el éxito del proyecto.
8.14 OPERACIONES
Hay que tener claro que un sistema es una manera de hacer las cosas, un
método de gestión, un camino, no un objetivo en sí: lo que importará es
llevarlo a la práctica con eficacia, diseñándolo de forma ajustada a las
necesidades concretas, sin perder de vista que se pretende ahorrar gastos
y no aumentarlos con un proceso burocrático, complicado y de dudosa
utilidad.
Un sistema de calidad consta de dos partes:
 Una parte escrita en una serie de documentos en los cuales se describe

el sistema, manual, los procedimientos, instrucciones, planos; ajustán-
dose a una norma (ISO 9001:2008).
 Otra parte práctica que a su vez se compone de dos variables:
 Aspectos físicos: locales, maquinarias, calibres e instrumentos de con-

trol.
 Aspectos humanos: adiestramiento del personal, a todos los niveles,

en técnicas de calidad y formación; también a todo el nivel, con el
objetivo de crear un equipo motivado, cooperador, sensibilizado, cu-
yas actitudes positivas ayuden a desarrollar el proyecto. Los temas
básicos suelen ser: técnicas de dirección, mando, reuniones, resolución
de problemas, comunicación, coordinación, marketing, ventas y rela-
ciones humanas.
Para crear el proyecto, será necesario contar con un buen diagnóstico de

la organización y posteriormente diseñar el sistema acorde con las nece-
sidades empresariales y resultados del chequeo.
OPERACIONES 8.15
Una vez creado el proyecto que describe el sistema, debe comenzar la

información a toda la organización, junto con el plan de formación,
básico para que todas las personas a todo nivel se integren al proyecto.
8.2.2. ¿Qué es un Sistema de Calidad?
Es un método de trabajo por el cual se asegura la conformidad de los

productos con los requisitos especificados, lo que está reglamentado en
el apartado 4 de la norma ISO 9001:2008:
“Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan

para establecer una política y unos objetivos para lograrlos con el fin de
dirigir y controlar una organización respecto a la calidad”.
El sistema debe diseñarse de acuerdo a la empresa, a sus objetivos, su

producción o servicios, a su economía, y especialmente debe ajustarse a
las exigencias de los objetivos de calidad y a los requerimientos contrac-
tuales, es decir, a la relación existente entre el proveedor y cliente.
Se trata de partir de requerimientos, luego redactar los procedimientos

(valiéndose de la técnica adecuada) que cubran toda la organización
desde compras hasta entregas pasando por almacenes, procesos produc-
tivos; por supuesto la calidad, ventas y entregas. Para organizar el siste-
ma hacen falta medios técnicos y humanos. La tecnología actualizada,
maquinaria que pueda producir de acuerdo a los requerimientos y a las
8.16 OPERACIONES
tolerancias. Toda la maquinaria debe integrarse al sistema, recayendo

sobre ella un eficaz sistema de control, revisiones, mantenimiento; todo
redactado con procedimientos que deben cumplirse implacablemente,
reactualizarse, cambiarse, estar al día, para poder demostrar que el siste-
ma está “vivo”.
Es necesario invertir al principio, especialmente en chequeos, asesora-

miento, orientación y formación; se necesita un responsable entrenado o
dispuesto a estudiar, hacer cursos, informarse de los nuevos sistemas y
normativas; aunque la persona conozca o trabaje en calidad, no es sufi-
ciente, las cosas han cambiado mucho, no son pocos los conceptos que
han girado 180 grados. Antes de meterse en la planificación y desarrollo
de un sistema de calidad actualizado, hay que reactualizar conceptos, re-
visar estilos de mando, analizar profundamente la filosofía de la empre-
sa…Se requiere un Cambio en la Cultura de la empresa, se debe madurar
para que la integración de un sistema de gestión de calidad de cómo re-
sultado una empresa Sostenible y Eficaz.
Los directivos deben comprometerse con la calidad, los mandos deben

tomar nuevas responsabilidades y especialmente tener un estilo unificado
que ayude a las personas a integrarse, cooperar, aportar sugerencias, par-
ticipar, comprometerse con su futuro, con el de la empresa y con la cali-
dad.
Se necesita formación técnica, comenzando desde lo más elemental, que

es comprender lo que se hace, para qué se hace, en qué conjunto de
elementos, piezas y productos se integra el trabajo.
OPERACIONES 8.17
Los mandos deben recibir un buen entrenamiento en Habilidades que les

capacite como “conductores del equipo humano”, que les haga más
psicólogos, más pedagogos; pero especialmente que les permita reflexio-
nar sobre sus propias dificultades, actitudes, comportamientos, emocio-
nes, percepciones y estilo de dirigir.
También habrá que prepararse para las nuevas relaciones con los pro-
veedores y con los clientes, teniendo los criterios claros para que el sis-
tema funcione. El sistema ha de diseñarse con la ayuda de expertos o ase-
sores para que esté dimensionado en proporción a los objetivos.
Es necesario entender que la calidad es un camino, no un objetivo en sí;

es una manera de hacer las cosas, una forma de gestionar la organización
que debe proporcionar beneficios para todos, seguridad para clientes,
trabajadores y empresarios, y la satisfacción de comprometerse con las
cosas bien hechas, en todo caso afirmamos: “La calidad es una nueva
forma de vida”.
Se debe tener muy en cuenta que la nueva ISO 9001:2008 entiende el

Sistema de Calidad como un conjunto de procesos que interactúan, de tal
manera que todos ellos deben estar relacionados y el mal funcionamien-
to de uno de ellos afecta al adecuado desarrollo de los demás.
8.18 OPERACIONES
8.2.3. Descripción del sistema.
Los dos primeros pasos son:
 Hacer un buen diagnóstico de la organización con ayuda de un equi-

po consultor externo. El chequeo debe incluir: estilo de dirección, es-
tilo de mando, clima, problemas organizacionales, relaciones con
proveedores y clientes, capacidad de la organización para asumir el
cambio, aspectos tecnológicos, situación actual de la empresa y carac-
terísticas, tanto profesionales como psicológicas del grupo ejecutivo,
así como la interacción entre los diferentes procesos o actividades
desarrolladas en la organización.
 Formar un comité del proyecto en el cual se involucre la alta direc-

ción, los principales directivos y consultores externos, quienes en base
a su conocimiento de la organización, de los temas de calidad y de los
datos del chequeo, redacten el proyecto fijando etapas y marcando
tiempos de desarrollo.
 Nombrar a un Responsable de Calidad que sea y actué como repre-

sentación de la dirección para todos aquellos temas relacionados con
la implantación y funcionamiento del sistema de calidad.
Se crearán grupos de trabajo para redactar la documentación (manuales

de procedimientos, documentos y circuitos), tal como se definen en los
requisitos de la norma, que incluirá la descripción de la organización, las
responsabilidades de la dirección, la política y la interacción entre los
OPERACIONES 8.19
diferentes procesos, así como un resumen de cómo los requisitos exigidos

por la norma son establecidos en nuestra organización.
El manual de procedimientos constará de los procedimientos generales y

los específicos. Los generales suelen coincidir con los apartados de la
norma, aunque un procedimiento puede abarcar diferentes apartados, o
un apartado contar con varios procedimientos; en todo caso dependerá
de las características del proyecto y de la organización. Los procedimien-
tos son documentos internos de trabajo.
La puesta en práctica del sistema tiene varias alternativas:
 Concluir la parte de redacción de documentos y luego comenzar la

puesta en práctica.
 Mientras se redactan los documentos (pueden tardarse unos 6-8 me-

ses) se comienzan acciones de sensibilización, motivación y entrena-
miento en temas, tanto técnicos como humanos.
 Una vez visto el chequeo inicial comenzar a trabajar con un método

de mejora continua, “persiguiendo” la no-calidad.
La redacción teórica comienza cuando la organización ha obtenido

cierto grado de madurez y los mandos se encuentran tanto formados
como involucrados con el proyecto.
8.20 OPERACIONES
 Una vez determinado el chequeo, realizar un perfil mediante el cual

se pueda apreciar qué tipo de acción es necesaria en cada departa-
mento, para que toda la organización tenga un nivel similar como
punto de partida.
 En este caso puede ser que se trabajen previamente temas de organiza-

ción, planificación, control, política, comunicación, gestión, dirección o
mando, antes de iniciar los temas de calidad. En todo caso, se trata de
temporizar el proyecto y llevarlo a la práctica paso a paso, con la co-
operación de todos. Implantar un sistema de calidad es primero una
decisión política de toda la cúpula directiva, que luego debe contar con
la colaboración de todos los directivos, técnicos y trabajadores.
8.2.4. Sistem as de Aseguramie nto de la C alidad Integ rados.
Las Normas de la calidad son elementos vivos y que van ajustándose

según la evolución de las empresas y la propia sociedad.
ISO (Organización Internacional de Normalización) es una federación

mundial de organismos nacionales de normalización (organismos miem-
bros de ISO) y realiza, a través de los correspondientes comités técnicos
un proceso continuo proceso de preparación, revisión, aprobación y pu-
blicación de las normas.
Por lo tanto cuando se cita las normas deberá ir acompañada de la fecha

de la última vigente. En la actualidad está vigente la cuarta edición de las
normas ISO 9000, es decir la norma UNE-UN-ISO-9001:2008. Gran parte
de los cambios realizados han sido motivados para clarificar ciertos pun-
tos en el texto, pero sobre todo para aumentar su compatibilidad con la
OPERACIONES 8.21
Norma ISO 14001:2004 que son las normas vigentes que regulan el Sis-
tema de Gestión Medioambiental de las empresas.
Las empresas que finalmente adoptan estas normativas, en algunos casos

están obligadas por los gobiernos de sus respectivos países para poder
cumplir leyes de contratación nacionales.
Este trabajo se ve como un esfuerzo en tiempo y recursos para las empre-

sas, por lo que se intenta generar un Sistema de Calidad Integrado por
las normas ISO 90001:2008 e ISO 14.001:2004 facilitando el trabajo la
utilización de un gran número de documentos y registros comunes para
ambas. Tal esfuerzo se suele reflejar en una tabla contenida en un anexo
de la propia norma en la que se aprecian las correspondencias existentes
entre los puntos de una y otra.
8.3. Modelos de Excelencia

En España hasta los comienzos de los años ochenta el pensamiento en
materia de administración de empresas destacaba elementos como la
planificación, la estructura organizativa, la estrategia en el mercado y el
control, entendido este como el único medio de obtener la calidad que
se perseguía con los productos fabricados.
Siendo la definición de calidad dominante como “nivel de cumplimiento

de las especificaciones”.
Poco a poco ha ido evolucionando, como hemos visto en los apartados

anteriores, siguiendo la evolución de los procesos de certificación: de
certificar el producto (calidad del producto) a certificar la empresa (cali-
dad total).
8.22 OPERACIONES
Según diferentes autores internacionales, se pueden diferenciar 4 etapas

en dicho proceso de evolución:
1ª Etapa: Calidad mediante Inspección

2ª Etapa: Control Estadístico de la Calidad
3ª Etapa: Aseguramiento de la Calidad
4ª Etapa: La Calidad como Estrategia Competitiva
En la primera etapa, que es la tradicional y en la que aún se encuentran

inmersas muchas empresas, se entiende la calidad como un sistema enca-
minado a controlar que el producto terminado cumple con las especifica-
ciones.
Este sistema se muestra ineficaz dado que se dedica a corregir fallos una
vez detectados al final de la cadena de producción. Para poder aplicar la
técnica de previsión se inició la posterior etapa consistente en el control
estadístico de la calidad, no solo en la entrada de las materias primas si-
no en el propio proceso de producción con los controles estadísticos de
procesos y el control final. Se incide de manera fundamental en el auto-
control, dado que el control propiamente dicho no aporta ningún valor
al producto o proceso productivo.
Con la puesta en marcha de las técnicas Lean o de producción ajustada se

incide en que la calidad debe ser “diseñada” desde el principio, inclu-
yendo el producto, el sistema productivo y el nivel de servicio adecuado
que toda la empresa deberá dar. Así llegamos a los sistemas de asegura-
miento de calidad entre los que están incluidos las normativas ISO 9000.
Esta evolución proporcionó el concepto de calidad total ampliando las

bases anteriores con elementos fundamentales como la Implicación de la
Dirección, la participación de todas las personas de la empresa e inte-
grando la calidad dentro de la política y estrategia de la empresa.
OPERACIONES 8.23
La Calidad de convierte en una búsqueda de la excelencia y la mejora

siempre bajo la perspectiva del cliente.
Por tanto, la Excelencia, como la Calidad Total son una filosofía, una
cultura, una estrategia, un estilo de dirección y gestión. Ambos concep-
tos no poseen unos límites definidos que los acoten. Es por ello, que la
Excelencia y la Calidad Total pueden ser entendidas y desarrolladas de
muy diferentes formas.
De manera gráfica podemos apreciar la evolución en la figura en el que

el siguiente paso evolutivo del concepto y filosofía de la calidad engloba
a los anteriores sin destruirlos. A modo de las muñecas rusas que uno
está dentro de otros y otro…
8.24 OPERACIONES
De manera esquemática podemos reflejar los valores o principios funda-

mentales en cada etapa:
- Inspección. A posteriori se miden los valores considerados como

fundamentales por los estamentos técnicos del cliente, empresa u
organismo regulador.
- Control de la Calidad: Se enfoca el esfuerzo en controlar todas las
fases del proceso y la toma de muestras. El enfoque es reactivo.
- Aseguramiento de la Calidad: Diferentes prioridades, en primer lu-
gar la prevención y la planificación. El segundo nivel de priorida-
OPERACIONES 8.25
des lo forma el producto, el proceso y el propio sistema de cali-

dad. Aparece un incipiente enfoque al cliente.
- Calidad Total: Enfoque integral e implica un gran cambio cultural.
Forma parte de la estrategia competitiva y atañe a todos (Clientes
internos y externos). Basada en los principios de liderazgo y co-
herencia, mejora continua y sin límites, calidad de la gestión y un
énfasis en los aspectos humanos.
- La Excelencia Empresarial busca además la sostenibilidad y cumplir
con su responsabilidad social enfocada a los grupos de opinión.
8.3.1. Los diferentes Modelos Internacionales de Excelencia
Podríamos afirmar sin lugar a dudas que el modelo que inició este cami-
no ha sido el Modelo de Excelencia Deming Prizes en Japón. Establecido
en 1950. Realmente no es un modelo preestablecido. Lo que se pretende
es que cada organización realice una auto-evaluación, comprenda su si-
tuación actual, establezca sus propios retos y objetivos y el camino para
llegar hasta ellas, y mejore y se transforme ella misma a lo largo de dicha
senda. En la última guía publicada no aparecen criterios como tales, para
hacer más hincapié en que no se trata de un examen sino de la convic-
ción y del propósito de una empresa en mejorar y evolucionar adecua-
damente.
Por orden de antigüedad le sigue en Estados Unidos el Malcolm Baldrige

National Award. Como respuesta al enorme éxito de la industria japone-
sa en estados unido se instaura este premio a partir de 1987-1989.
Esta antigüedad es discutida por otros autores que nombran al Canada

Awards for Excellence creado en 1983. Muy enfocado a resultados frente
al modelo japonés.
8.26 OPERACIONES
En 1988, 14 empresas europeas se asocian para crear la EFQM (European

Foundation for Quality Management - Fundación Europea para la Ges-
tión de la Calidad- EFQM) con el objetivo de dotarse de una ventaja
competitiva, en un mercado europeo cada vez más exigente, que de-
manda calidad y excelencia en los productos y servicios, dentro de un
escenario enormemente competitivo, caracterizado por la globalidad de
la economía.
En el año 1991 se puso en marcha el modelo en Australia y es en 1998

cuando oficialmente se pone en marcha La Fundación Iberoamericana
para la Gestión de la Calidad (FUNDIBEQ) con su modelo correspon-
diente.
Todos estos modelos premian anualmente a las empresas consideradas

como Excelentes y que han integrado de manera voluntaria y demostra-
ble el correspondiente modelo en su gestión.
OPERACIONES 8.27
8.3.2. Fundamentos de los diferentes Modelos Internacio-

nales de Excelencia
De manera general podríamos confirmar que se basan en principios simi-

lares:
- Liderazgo
- Planificación
- Enfoque a las personas
- Gestión de los Procesos y
- Resultados
Siendo el mayor énfasis y detalle en éstos últimos lo que puede diferen-

ciar a unos de otros. Los Modelos EFQM y FUNDIBEQ poseen los mis-
mos términos en resultados y son:
- Resultados en los clientes

- Resultados en las personas
- Resultados en la Sociedad y
- Resultados Clave o Globales de la Organización.
Todos estos modelos buscan el análisis de los datos según los resultados
obtenidos buscando un aprendizaje y una búsqueda de la mejora conti-
nua.
8.28 OPERACIONES
8.3.2. Herramientas de Calidad
Los modelos de excelencia son una guía a seguir, como su propio nombre
indica, un modelo para nuestra referencia; es decir, las buenas prácticas
de las empresas excelentes para facilitarnos nuestro trabajo de “Bench-
marking”
Un Sistema de Aseguramiento de Calidad o Sistema de Calidad es una

guía para que podamos poner en marcha un sistema en la empresa que
asegure los mínimos procesos imprescindibles para proporcionar el nivel
de calidad exigido por nuestros clientes.
En cualquier caso se incide en el aprendizaje y la mejora continua.
Para esa función de mejora, el día a día de la calidad se ha desarrollado

una serie de herramientas muy conocidas por la mayoría. Estas herra-
mientas, que sólo las relacionamos en este capítulo, se pueden clasificar
en:
- Herramientas básicas de calidad.

o Tormenta de ideas
o Principio de Pareto y clasificación ABC
o Diagramas de Ishikawa o causa efecto o espina de pescado.
9
El Modelo de Excelencia EFQM
Página
9.1. Introducción........................................................9.1
9.2. Conceptos fundamentales de la Excelencia............9.3
9.2.1. Lograr resultados equilibrados……………….9.4
9.2.2. Añadir valor para los clientes………………..9.4
9.2.3. Liderar con visión, inspiración e integridad.9.5
9.2.4. Gestionar por procesos……………………….9.6
9.2.5. Alcanzar el éxito mediante las personas......9.6
9.2.6. Favorecer la creatividad y la innovación….9.7
9.2.7. Desarrollar alianzas.………………………….9.8
9.2.8. Asumir la responsabilidad de un futuro

sostenible…………………………………. 9.8
9.2.9. El núcleo del modelo EFQM. Estructura… 9.10

9
9.3. Autoevaluación y mejora del rendimiento. Matriz
REDER……………………….......................................9.13
9.4. Implantación del Modelo de Excelencia

EFQM………………………………………....................9.17

OPERACIONES
EL MODELO DE EXCELENCIA EFQM
9 9.1
9 .1. In tro duc ción

Este capítulo busca ser una introducción al Modelo de Excelencia euro-
peo EFQM para su conocimiento de manera general.
El modelo, como se ha comentado en otros capítulos, es una evolución

de la Filosofía de la Calidad Total que pretende servir de guía para la
consecución de la excelencia en el funcionamiento de las organizaciones,
con independencia del sector de actividad y tamaño.
La Fundación Europea para la Gestión de Calidad (EFQM®) es una orga-

nización sin ánimo de lucro formada por organizaciones o empresas
miembros y creada en 1988 por catorce importantes empresas europeas.
Su Misión es ser la fuerza que impulsa en Europa la excelencia sostenida.
Asimismo, tiene como Visión un mundo en el que
las organizaciones europeas sobresalgan por su
excelencia.
La EFQM fomenta en Europa el establecimiento

de alianzas a nivel nacional con organizaciones similares a ella a fin de
promover la excelencia sostenida en las organizaciones europeas. Todas
estas organizaciones colaboran con la EFQM en la elaboración de los
Conceptos Fundamentales de la Excelencia y promocionan el Modelo
EFQM de Excelencia.
Utilizando los mismos términos que la EFQM, una organización verdade-

ramente excelente se esfuerza en satisfacer a todos sus grupos de interés
entiende a todas aquellas personas o grupos que tienen algún interés legí-
timo en la organización, sus actividades y logros: clientes, empleados,
socios, proveedores, la sociedad en la que influye la organización, y todo
el que tiene un interés económico en la organización y su éxito se medirá en
9.2 OPERACIONES
función de los resultados que alcanza, la manera de alcanzarlos y lo que

sea capaz de alcanzar. Si esto es de por sí difícil en óptimas condiciones,
más difícil aún resulta lograrlo de manera sostenida en un mundo que se
caracteriza por una creciente competitividad a nivel global, la rapidez
con que se produce la innovación tecnológica, los procesos de trabajo en
cambio continuo y la frecuencia de los movimientos que experimentan
las economías, las sociedades y los clientes.
Reconociendo este reto, la Fundación Europea para la Gestión de Cali-

dad (EFQM) se creó con el fin de fomentar en todas las organizaciones
que operan en Europa la utilización de enfoques de gestión de gran pres-
tigio internacional que les sirvieran para lograr una excelencia, entendida
como un modo sobresaliente de gestionar la organización buscando y
obteniendo los resultados propuestos de manera sostenida.
El Modelo EFQM de Excelencia se introdujo como el marco fundamental

para evaluar y mejorar las organizaciones de tal modo que pudieran al-
canzar esta excelencia sostenida.
El Modelo se basa en los Conceptos Fundamentales de la Excelencia que

se describen en este capítulo. Se utilizará la última versión actualizada en
el año 2010 para que todas las empresas los adopten a partir del año
2011.
Aunque el modelo es de carácter voluntario con el fin de su divulgación

desde los Gobiernos de los países europeos se está intentado promover
su aplicación y seguimiento en sectores tan importantes como la Sanidad,
la Formación universitaria o no y la propia Administración Pública.
OPERACIONES 9.3
9 . 2 . C o n c e p t o s F u n d a m e n t a l e s d e l a E x c e l en c i a
El modelo de excelencia se fundamenta en 8 conceptos fundamentales,
vertebrados alrededor de 9 criterios y la matriz REDER de evaluación. La
revisión realizada en el 2010 nos aporta un esquema sencillo para trans-
mitir la idea de una manera visual reflejado en el siguiente diagrama.
© EFQM 2009
Fuente: Guía de transición al Modelo 2010.
A modo de electrones estos 8 conceptos orbitan el núcleo formado por

los mencionados criterios y la matriz REDER.
Estos conceptos son descritos siguiendo la documentación oficial que la

organización EFQM está desarrollando para la adopción y divulgación
del modelo por las organizaciones y se detallan en los siguientes puntos.
9.4 OPERACIONES
9.2.1. L ogr ar re sult ados e q uilibr ados
Las organizaciones excelentes deben desarrollar el conjunto de resultados

clave necesarios para controlar el progreso respecto a la visión, la misión
y la estrategia, permitiendo a los líderes adoptar decisiones eficaces y
oportunas.
Deberán satisfacer con ellos a todos los grupos de interés de la organiza-

ción, midiendo y anticipándose a las necesidades y expectativas de sus
grupos de interés, dan seguimiento a sus experiencias y percepciones y
supervisan y analizan el comportamiento de otras organizaciones.
Asimismo recogen información de grupos de interés actuales y futuros,

utilizándola para establecer, implantar y revisar sus políticas, estrategias,
objetivos, medidas y planes a corto, medio y largo plazo. La información
recogida les ayuda también a desarrollar y alcanzar un conjunto equili-
brado de resultados para los grupos de interés.
9.2.2. A ñadir va lor para los C lie nte s
Las organizaciones deben definir y comunicar con claridad la propuesta

de valor y la participación activa de los clientes en los procesos de dise-
ño del producto y del servicio .
Están plenamente convencidas de que el cliente es el único juez de la ca-

lidad del producto y del servicio. Al mismo tiempo conocedoras de la
mejor manera de lograr la fidelidad y retención de clientes incrementado
a la vez su cuota de mercado es mediante una orientación clara hacia las
necesidades y expectativas de los clientes actuales y potenciales.
El análisis permanente del mercado y sus clientes actuales y futuros, con

el estudio de la competencia, definiendo sus ventajas competitivas, bus-
cando elementos que añadan valor, anticipándose y para diferenciarla,
OPERACIONES 9.5
en cada uno de los segmentos en los que se encuentra presente forma

parte de sus actividades principales. Anticipan de manera eficaz cuáles
serán las necesidades y expectativas de sus clientes y actúan en el presen-
te para satisfacerlas y, si es posible, excederlas; dan seguimiento y anali-
zan las experiencias y percepciones de sus clientes y, cuando algo va mal,
responden con rapidez y de forma eficaz.
9.2.3. Lid erar c on visi ón, i nspir ación e i nt egridad

Es la capacidad de los líderes de adaptar, de reaccionar y de ganarse el
compromiso de todos los grupos de interés a fin de garantizar la conti-
nuidad del éxito de la organización.
Líderes presentes en todas aquellas organizaciones excelentes que saben

establecer y comunicar el rumbo adecuado para la organización.
Con un alto componente ético que sirven como referencia y fuente de

inspiración a sus colaboradores.
Con independencia del nivel en la organización, estos líderes crean y

transmiten una cultura y un sistema de gobierno centrado en la motiva-
ción hacia la mejora continua y la excelencia. Lideran mediante el ejem-
plo a sus colaboradores demostrando su capacidad de adaptación y de
reorientar la organización en función del entorno externo que evolucio-
na con rapidez y en el que influyen múltiples factores en muchos casos
impredecibles y, en ocasiones, de índole natural catastrófico.
9.6 OPERACIONES
9 .2 .4. G esti o nar p or pro ce s os

Las organizaciones excelentes deben diseñar los procesos para realizar la
estrategia, con una gestión de principio a fin más allá de los límites
"clásicos" de la organización.
El sistema de gestión de estas organizaciones está definido y dimensiona-

do de la manera más eficaz y eficiente para satisfacer las necesidades y
expectativas de los grupos de interés. Forma parte de un conjunto de
procesos integrado que garantizará el adecuado desarrollo de las políti-
cas, estrategias para conseguir los objetivos y planes de las organizacio-
nes.
Cualquier tipo de decisión deberá estar convenientemente basada en da-

tos generadores de información fiable que permitan mejorar de forma
eficaz las actividades diarias.
Así mismo servirán de medida para el rendimiento en la consecución de

los resultados y la capacidad de dichos procesos de cubrir las necesida-
des, expectativas y experiencias de los grupos de interés.
Se trabaja de manera proactiva identificando los riesgos y desarrollando

los planos adecuados para la prevención y dar la respuesta ágil y ade-
cuada para la solución de posibles problemas.
9.2.5. A lca nzar e l é xit o m edia nt e la s P ers ona s

La cultura de las empresas excelentes se encuentra en equilibrio entre las
necesidades estratégicas de la organización y las expectativas y aspiracio-
nes personales de las personas al objeto de ganar su compromiso y su
participación.
OPERACIONES 9.7
Las organizaciones excelentes reconocen la importancia creciente del ca-

pital intelectual de quienes las integran y utilizan su conocimiento en be-
neficio de toda la organización.
Se esfuerzan por atender, mantener, recompensar y dar reconocimiento a

las personas de modo que se incremente su compromiso y fidelidad a la
organización. Asimismo, maximizan la implicación potencial y activa de
las personas mediante valores compartidos y una cultura de confianza,
transparencia, y delegación y asunción de responsabilidades. Las organi-
zaciones excelentes aprovechan la implicación de las personas para gene-
rar e implantar ideas de mejora.
9.2.6. F avor ecer la cr ea tividad y la i nnovaci ón
Excelencia es hacer realidad el cambio aprovechando el aprendizaje para

crear innovación y oportunidades de mejora. Reconoce la necesidad de
desarrollar e involucrarse en redes y hacer participar a todos los grupos
de interés como fuentes potenciales de creatividad e innovación.
Tienen una mentalidad abierta para aceptar y utilizar las ideas de todos
los grupos de interés.
Animan a las personas a ver más allá del día a día y de las capacidades
actuales. Guardan celosamente su propiedad intelectual y la aprovechan
para obtener beneficios comerciales cuando resulta conveniente. Las per-
sonas que las integran buscan oportunidades de innovación y mejora
continuas que añadan valor.
9.8 OPERACIONES
9.2.7. D e sarr ollar Ali a nz as
Excelencia es desarrollar y mantener alianzas que añaden valor.
Las organizaciones excelentes reconocen que en el mundo de hoy, cada

vez más exigente y en cambio continuo el futuro no se alcanza en solita-
rios, deben gestionarse alianzas más allá de la cadena de suministro y re-
conoce que para alcanzar el éxito deberían basarse en beneficios mutuos
sostenibles.
Estas alianzas les permiten dar mayor valor a sus grupos de interés opti-
mizando las características clave, pueden establecerse con clientes, socie-
dad, proveedores e incluso competidores, y se basan en un beneficio mu-
tuo claramente identificado.
Los “partners” trabajan juntos para alcanzar objetivos comunes, apoyán-

dose unos a otros con su experiencia, recursos y conocimientos, y cons-
truyendo una relación duradera basada en la confianza mutua, el respeto
y la transparencia.
9.2.8. A s umir la re sp ons abi lidad d e un futur o s ost e nible
Las organizaciones excelentes actúan de manera activa tanto la conducta

como las actividades de la organización y sus colaboradores para gestio-
nar su impacto en la comunidad en general.
Exceder el marco legal mínimo en el que opera la organización y esfor-

zarse por comprender y dar respuesta a las expectativas que tienen sus
grupos de interés en la sociedad.
OPERACIONES 9.9
Además de gestionar los riesgos, buscan y fomentan las oportunidades de

colaborar con la sociedad en proyectos mutuamente beneficiosos, fomen-
tando y manteniendo un alto nivel de confianza en ellas por parte de sus
grupos de interés. Son conscientes de su impacto en la comunidad actual
y futura y se preocupan por reducir al mínimo cualquier impacto negati-
vo y sus consecuencias.
9.10 OPERACIONES
9.2.9. E l núc le o d e l m od elo EFQM . E structur a
La estructura del modelo EFQM, según se ha visto anteriormente, está

compuesta por los 8 principios definidos anteriormente y un núcleo so-
bre el que se vertebran dichos principios formado por los comentados 9
criterios.
Fuente: EFQM Publications. Guía de Transición al modelo 2010
A su vez se dividen en dos grandes bloques:
Agentes definidos como aquellos elementos con lo que toda organización

cuenta para conseguir los Resultados que son los frutos de la empresa. Su
razón de ser.
Los Agentes se definen como:

OPERACIONES 9.11
1. Liderazgo: Como actúan los líderes de la organización. En su papel

de dinamizador de equipos que desarrollan y gestionan adecuada-
mente para la consecución de la misión y la visión.
Mediante sus acciones y su comportamiento día a día crean unos
valores compartidos y el sistema de gestión necesario para obtener
el éxito de la organización de manera sostenible.
En la versión del modelo EFQM 2010 se incide más en la ética, su
involucración y transparencia con los grupos de interés, insistiendo
en la flexibilidad y su papel de inspirador para crear la cultura ade-
cuada.
2. Estrategia: El modo en que las organizaciones desarrollan su mi-

sión y visión considerando el sector y mercado o mercados donde
se encuentran. Estas organizaciones desarrollan y despliegan políti-
cas, planes, objetivos, metas y procesos para hacer realidad la es-
trategia planificada.
Se ha potenciado el conocimiento del entorno, el desarrollo de las
capacidades y la sostenibilidad. También en esta última versión se
ha tratado de desvincular en cierta forma las estrategias de los pro-
cesos y se ha enfocado más con los resultados .
3. Personas: El elemento diferencial entre las organizaciones y los

líderes deben ser capaces de hacer que se integren y que se des-
arrollen poniendo en marcha todo su potencial. Se potencia el de-
sarrollo de los planes de recursos humanos directamente vinculados
con las estrategias, la orientación hacia el futuro, la involucración y
el “alineamiento” con la organización y otros aspectos relaciona-
dos con la conciliación entre vida laboral y personal.
4. Alianzas y Recursos : Las organizaciones externas son conscientes

de sus limitaciones y planean de la manera adecuada la búsqueda
de aliados que potencien la consecución de la misión de la empre-
sa. Junto con la gestión de sus proveedores considerados colabora-
dores, buscando beneficio mutuo, y los recursos de la empresa. Se
llama la atención sobre los beneficios del uso de “redes” para la
9.12 OPERACIONES
adquisición de conocimientos y la sensibilización hacia la huella

que las organizaciones producen en los recursos naturales.
5. Procesos, Productos y Servicios. En la versión anterior era sólo

procesos que eran diseñados para satisfacer a sus clientes. En esta
versión se pretende otorgar una mayor universalidad al modelo
ampliando el aspecto considerando tanto el cómo se hacen las co-
sas y el qué se hace para conseguir dicha satisfacción, ya sea tangi-
ble o intangible lo que se haga. Se tiene en cuenta la búsqueda de
la optimización, incluidas organizaciones sin ánimo de lucro y el
propio sector público, con un refuerzo a la comunicación de valor
y el ciclo de vida útil del producto o servicio. También se refuerza
la idea de mejorar la oferta mediante la involucración de los clien-
tes en el uso “responsable” de dichos productos o servicios.
Los Resultados a conseguir por cualquier organización excelente son de-

finidos con los siguientes criterios:
6. Resultados en los clientes: El cliente es considerado como único

árbitro que mide la eficacia de la empresa y, por lo tanto, toda or-
ganización deberá no sólo medirlos resultados obtenidos sino ser
conscientes del impacto de la propia organización en dichos resul-
tados.
7. Resultados en las Personas: Toda Organización que persiga la ex-
celencia y pretenda ser competitiva debe poseer un personal (in-
cluidas todas las personas que trabajan en la misma, sea cual sea su
relación laboral), satisfecho. Se debe conocer en qué medida las
personas que trabajan para la organización, tienen satisfechas sus
expectativas personales y profesionales, encontrándose motivados
y satisfechos en el puesto de trabajo. En la nueva versión se integra
con la manera en que dichas personas perciben la efectividad de
estrategia desarrollada por la organización.
8. Resultados en la Sociedad: Toda empresa debe ser consciente del
papel que desempeña en la sociedad y sus vínculos directos e indi-
rectos con la misma. Por lo tanto el modelo pretende incluir los
OPERACIONES 9.13
aspectos sociales y medioambientales dentro de la estrategia de la

empresa y que afectarán tanto a la misión como a la visión de la
misma.
9. Resultados Clave: Son los resultados que forman parte del propó-
sito estratégico de la organización. La razón de ser de la empresa.
Todos estos criterios a su vez están divididos en diferentes subcrite-

rios, cuatro o cinco si hablamos de agentes y dos cuando nos refe-
rimos a resultados. Su misión es facilitarnos el poder asimilar mejor
el modelo y su posterior medición.
9 .3. A u toe va l ua c i ó n y me j o ra d e l re n di mi e n to.

Ma tri z RE DER
Como se ha mencionado este modelo, al igual que el resto de modelos

internacionales, está diseñado para facilitar su adopción por las organiza-
ciones sea cual sea su sector de actividad y tamaño.
Para ello nos debe proporcionar un sistema sencillo que nos permita me-
dir nuestra organización mediante la Autoevaluación para ver cómo nos
encontramos y proporcionarnos un punto de partida sólido y un elemen-
to que demuestre nuestra evolución a lo largo del tiempo.
De esta manera queda enfocada la Autoevaluación como un examen glo-

bal, sistemático y periódico de las actividades y resultados de la organi-
zación que nos incita a la búsqueda de la evolución mediante el aprendi-
zaje, potenciando la creatividad y la innovación continua.
9.14 OPERACIONES
Los beneficios más destacados, contenidos en los documentos de trabajo

de la organización EFQM, que se aprecian de manera inmediata al utili-
zar esta sistemática son:
• Proporciona un planteamiento estructurado y basado en datos que

permite identificar y evaluar los puntos fuertes y las áreas de mejo-
ra de la organización y medir su progreso periódicamente.
• Educa a las personas de la organización en los Conceptos Funda-
mentales y en el marco general que permite gestionar y mejorar la
organización, relacionando dichos Conceptos y marco general con
las responsabilidades de las personas.
• Integra las distintas iniciativas de mejora en el día a día de la orga-
nización.
• Facilita la realización del “benchmarking” o comparación y evalua-
ción con otras organizaciones, de naturaleza similar o distinta, al
utilizar un conjunto de criterios ampliamente aceptados en toda
Europa y también al identificar y permitir compartir las “buenas
prácticas” dentro de la organización.
Para facilitar la labor de Autoevaluación y, al mismo tiempo, la labor de

demostración de la consecución a terceras partes, se le ha otorgado un
valor numérico, o “ponderación” utilizando el término empleado por
EFQM, tanto a los agentes como a los resultados y a cada uno de sus cri-
terios. Así la empresa excelente le otorga el mismo valor a unos como a
otros, siendo en el modelo EFQM de un máximo de 500 puntos cada
uno de ellos con un total de 1000.
Estos 500 puntos se reparten de igual manera entre los factores otorgan-
do un peso específico igual a todos ellos del 10% sobre el total de los
1000 puntos.
OPERACIONES 9.15
El mismo porcentaje se le otorga a Resultados en las personas y resulta-

dos en la sociedad. Sin embargo se le otorga un 15% para Resultados en
los clientes y el mismo porcentaje a los Resultados Clave.
El esquema lógico de mejora se encuentra englobado dentro de la matriz

REDER (RADAR en inglés):
Resultados
Enfoque
Despliegue
Evaluación y
Revisión
9.16 OPERACIONES
Los elementos Enfoque, Despliegue, Evaluación y Revisión se utilizan al

evaluar los criterios del grupo de Agentes Facilitadores, mientras que el
elemento Resultados se emplea para evaluar los criterios del grupo de
Resultados.
Así influirán en la valoración el resultado o enfoque que estamos anali-

zando y, en mayor medida su despliegue, si se encuentra o no presente
en toda la organización, su sistema de evaluación y lo que hacemos con
dicha evaluación y finalmente sus posibles revisiones.
Es decir, EFQM no está evaluando una “fotografía” estática de la empre-

sa. Está viendo su evolución en el tiempo, consiguiéndose las máximas
puntaciones con el paso del tiempo adquiriendo madurez la organización
que busca la excelencia. Utilizando su propia terminología “la condición
de ser excelente en una o más de estas facetas sólo puede conseguirse
HACIENDO algo al respecto.”
El gráfico del modelo está diseñado de tal manera que se pueden apre-
ciar las interrelaciones existentes entre cada uno de los factores y resulta-
dos. De esta forma, utilizando la teoría de los “vasos comunicantes” se
puede intuir que si ponemos en marcha una acción de mejora en uno de
los factores ésta influirá también en el resto de los factores y, al mismo
tiempo, en los resultados. El mensaje transmitido está basado casi en un
refrán español: “muchos pocos hacen un mucho”. De esta manera po-
niendo en marcha “muchas” pequeñas mejoras pero en todos los Agentes
facilitadores podremos apreciar una mejora significativa a nivel global.
OPERACIONES 9.17
9 .4. Impla nta ción del Mo delo de Excelen cia

EFQM
Este modelo conlleva un cambio cultural en toda organización que pre-

tenda sui implantación, con independencia del sector y/o actividad de la
misma. Sea pública o privada no acarrea la adopción de una metodolog-
ía o sistemática de funcionamiento. Es un cambio profundo en la manera
de planificar y actuar a todos los niveles y por parte de todos los impli-
cados.
La primera acción que se deberá realizar es una formación general a to-

dos los integrantes del equipo que dirigirá el proyecto para que conoz-
can realmente lo que significa la adopción del modelo.
Una vez determinado el alcance del proyecto que estamos iniciando se

procederá a realizar una primera autoevaluación.
Aunque existen en el mercado herramientas adaptadas específicamente a

la tarea de evaluación del modelo EFQM, para esta primera no es nece-
sario utilizarlas.
Podríamos decir que es un pequeño entrenamiento y para ello podremos

utilizar alguno de los modelos básicos de autoevaluación que diferentes
agrupaciones de organismos públicos y privados han confeccionado para
tal fin y, así facilitar la puesta en marcha de este proyecto tan importante
para las empresas y la sociedad en general.
9.18 OPERACIONES
Como ejemplo se puede utilizar en elaborado por: Asociación Galega

para a Calidade, Centre Catalá de la Qualitat, EUSKALIT – Fundación
Vasca para la Calidad, Fundación Navarra para la Calidad, Fundación
Valenciana de la Calidad y el Institut Balear de Desenvolupament Indus-
trial – IDI y se puede conseguir de manera gratuita en:
(http://www.euskalit.net/nueva/cuestionarioautoevaluacion.php)
A lo largo de este documento de autoevaluación nos encontraremos una

serie de preguntas generales relacionadas con cada uno de los Agentes
Facilitadores y de los Resultados.
Aunque efectivamente son generales nos proporcionan un elemento de

partida para reflexionar y poder ver todas las implicaciones de adoptar
el modelo EFQM.
A pesar de su “generalidad” nos proporciona un buen punto de partida y

desde él podremos formular una serie de mejoras o planes de acciones
para cada uno de los agentes y resultados. Recordemos el refrán de mu-
chos pocos…
Para realizar una autoevaluación más intensa y oficial se deberá disponer

de la lista completa de todos los subcriterios que deberemos ir analizan-
do uno a uno y viendo su porcentaje de implantación, desarrollo y me-
jora (REDER) a lo largo del tiempo. Las herramientas mencionadas ante-
riormente facilitarán la labor de los auditores sobretodo en la tarea de
reflejar los datos. Normalmente diseñadas en entornos de hojas de cálcu-
lo luego facilitarán muchos gráficos tipo Radar para ver la posición glo-
bal de la compañía y tipo barras para ver la situación de cada uno de
dichos subcriterios. Esta labor facilitará la tarea de definir las acciones de
OPERACIONES 9.19
mejora comentadas anteriormente para poder compensar las debilidades

detectadas en la autoevaluación.
Como ejemplo veamos dos gráficos que reflejan respectivamente la situa-

ción global después de la auditoría y la particular de uno de los agentes
en cada uno de sus subcriterios.
9.20 OPERACIONES
En el gráfico de barras se aprecian cláramente una serie de subcriterios

que o están por debajo de la media obtenida en esa pregunta o
simplemente el valor obtenido del subcriterio es nulo.
Mientras en la imagen del gráfico general se pueden apreciar de manera

general aquellos aspectos que claramente deben crecer.
De esta forma gráfica se aprecia clara y sencillamente los elementos a

mejorar.
En cualquiera de los casos se utilice el modelo general o la herramienta

comercializada o elaborada por la propia empresa, pero que contenga
todos los subcriterios, lo realmente dificil es cuantificarlos. Así todas estas
herramientas intentan objetivizar la valoración siempre justificadas con la
aportación de las evidencias necesarias.
Es recomendable que en etapas posteriores y, sobretodo, si pretendemos

“certificarnos” recurramos finalmente a un auditor homologado como
certificador EFQ: que será quien finalmente pueda otorgar esta
objetividad.
Pero antes de esto hay que recorrer un camino dificil como cada inicio y
recomendamos utilizar aquellos elementos que consuman los mínimos
recursos y utilicemos toda nuestra energía en provocar ese cambio de
cultura organizativa necearia para la consecución de la Excelencia como
organización.
Una vez detectadas las áreas de mejora el siguiente paso será poner en
marcha los planes de mejora adecuados. Aquí se necesita utilizar además
del sentido común, todos los conocimientos disponibles sobre gestión de
OPERACIONES 9.21
proyectos y herramientas de calidad como son los círculos de calidad,

causaa-efecto, ABC, etc…
Una vez desarrollado los planes y comfirmado que se alcanzó la mejora
buscada el proceso seguirá con ¡más planes de mejora!. Claro que sí,
mejorar y aprender implicando a todo el mundo de la organización y al
resto de actores como socios, clientes, proveedores, etc.. es lo que
pretende el modelo.
Alcanzar la excelencia es un trabajo continuo e inacabable.. lo

importante es comenzar el proceso de la manera adecuada.
El modelo EFQM nos brinda una parte muy importante del

Benchmarking, adaptarlo y aplicarlo está en nuestras manos.

10
Las Normas ISO 9000

Página
10.1. Introducción................................................... 10.1
10.1.1. Objetivos Generales…………………..…... 10.4
10.1.2. Objetivos de cada norma descrita.……... 10.5
10.1.3. Otras normas de apoyo básicas a la familia

ISO 9001…………………………… …………...… 10.7
10.2. Norma UNE-ENE-ISO 9001:2008 ................... 10.10
10.3. Norma UNE-ENE-ISO 9004:2009…................ 10.24
10.4. Sistemas de Gestión Integrados………………… 10.37

10.1
LAS NORMAS ISO 9000
10.1. Introducción. Evolución de las Normas

ISO de Gestión de Calidad. Origen de la ISO
9000
Este apartado pretende ser un resumen de la trayectoria seguida por
las Normas ISO referidas a la Calidad en la Gestión o Calidad Total
desde su creación hasta su actual situación. Las normas no son estáti-
cas, son vivas, se modifican y se cambian. Ahora mismo hay varias
comisiones que trabajan en nuevas revisiones que se ajustan más a las
necesidades reales.
Las Normas ISO se modifican con una periodicidad aproximada de 6

años, no siendo rígida esta regla. Estas modificaciones se hacen a
través de las diferentes comisiones que estudian la información reco-
gida a través de encuestas a partes interesadas (Entidades de Certifica-
ción, Consultoras, Responsables de Calidad de diferentes organizacio-
nes...). Estas modificaciones se llevan a cabo para contar siempre con
una Normativa acorde con la realidad y adaptada a las necesidades
de las partes interesadas o para armonizarse con otras normas o mo-
delos internacionales.
El origen del control de calidad se remonta a la 2ª Guerra Mundial.

Surge en los departamentos de defensa, que tenían el objetivo de co-
ordinar la calidad de los proyectiles con la calidad de los cañones.
Estos principios fueron recogidos por J.M Jurán en un libro titulado
“Manual de Calidad” en el año 1951.
En 1959 se publica el primer Sistema de Calidad o primer estándar

internacional por parte del Departamento de Defensa Americano y se
10.2
LAS NORMAS ISO 9000
denominó MIL Q9858 A. En 1968 se publican las AQAP, son también

Sistemas de Calidad llevados a cabo por la OTAN.
Los primeros borradores de la ISO 9000 para información pública se

dieron a conocer en 1985 y, finalmente, fue aprobada la publicación
en 1987. Inicialmente la familia consistía en 4 niveles diferentes:
ISO9001, ISO 9002, ISO 9003 e ISO 9004. La más completa e integral
era la 9001 y la 9004 podríamos decir que era de “iniciación”. Cada
una integraba diferentes funciones de las empresas siendo la 9001 la
que integraba todas. Se produjeron “agravios comparativos” cuando
las empresas no productivas que solo comercializaban y/o proporcio-
naban servicios no podían optar a la 9001 y debían “conformarse”
con la 9002 de “menor rango”.
Evidentemente estaban enfocadas al producto y su fabricación. Hasta

1994 no se revisó para incluir el intangible: el servicio, aunque de
manera tímida.
o Inspección. A posteriori se miden los valores considerados como fundamentales por los estamentos
técnicos del cliente, empresa u organismo regulador.
o Control de la Calidad: Se enfoca el esfuerzo en controlar todas las fases del proceso y la toma de mues-
tras. El enfoque es reactivo.
o Aseguramiento de la Calidad: Diferentes prioridades, en primer lugar la prevención y la planificación. El
segundo nivel de prioridad es lo forma el producto, el proceso y el propio sistema de calidad. Aparece
un incipiente enfoque al cliente.
o Calidad Total: Enfoque integral e implica un gran cambio cultural. Forma parte de la estrategia compe-
titiva y atañe a todos (Clientes internos y externos). Basada en los principios de liderazgo y coherencia,
mejora continua y sin límites, calidad de la gestión y un énfasis en los aspectos humanos.
o La Excelencia Empresarial busca además la sostenibilidad y cumplir con su responsabilidad social enfo-
cada a los grupos de opinión.
10.3
LAS NORMAS ISO 9000
Objetivo de las Normas
Las organizaciones crean un producto o servicio destinado a satisfacer

las necesidades del cliente. Una de las funciones del departamento de
marketing es la de contactar con los posibles clientes para detectar
necesidades, gustos y preferencias que transmitirán al departamento
de diseño, el que una vez diseñado el producto o servicio, hará una
serie de ensayos, pruebas piloto, para detectar posibles fallos, dificul-
tades técnicas, de uso, aceptación por el usuario, etc.
Las necesidades del cliente se transforman en unos requisitos y éstos a

su vez, en unas especificaciones técnicas y de uso, las cuales por sí so-
las no pueden garantizar la calidad.
Nos encontramos ante otra situación muy habitual y es la de que cada

cliente de carácter industrial ha fijado sus propios “estándares” que
no se parecen entre sí, lo mismo ocurre con los diferentes comités
técnicos oficiales y además son diferentes para cada uno de los países.
Por esta razón, nacen las normas de la calidad como un complemento

a los requisitos y para asegurar que se cumplan. A la vez intentan cre-
ar una uniformidad que facilitará la libertad de movimiento de los
materiales y producto a través de las diferentes fronteras intentando
conseguir un “Mercado Común”, rompiendo barreras técnicas crea-
das, en muchos casos, con objetivos proteccionistas.
10.4
LAS NORMAS ISO 9000
10.1.1. Objetivos Generales

 Proporcionar elementos para que una organización pueda lograr la
calidad del producto o servicio, a la vez que mantenerla en el
tiempo, de forma que las necesidades del cliente sean satisfechas
permanentemente, estableciendo relaciones entre los conceptos re-
lativos a la calidad.
 Establecer directrices, mediante las cuales la organización puede

seleccionar y utilizar las normas.
 Proporcionar a la dirección de la empresa la seguridad de que se

obtiene la calidad deseada.
 Proporcionar a los clientes o usuarios la seguridad de que el pro-

ducto o los servicios tiene la calidad deseada, concertada, pactada
o contratada.
10.5
LAS NORMAS ISO 9000
10.1.2. Objetivos de cada Norma descrita:
Norma relativas a la familia de la ISO 9001 (2008)
Las Normas de la familia ISO 9000:2008 modifican y sustituyen a las

establecidas en 1994 y en el 2000 sucesivamente. La familia se com-
pone de:
 Q ISO 9000 Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y

Vocabulario
Establece un punto de partida para comprender las normas y define

los términos fundamentales utilizados en la familia de normas ISO
9000, que se necesitan para evitar malentendidos en su utilización.
Actualizadas en el año 2005 (ISO 9000:2005)
 Q ISO 9001 Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos
Esta es la norma de “Aseguramiento de la Calidad” que se emplea pa-

ra cumplir eficazmente los requisitos del cliente y los requisitos re-
glamentarios aplicables, para así conseguir la satisfacción del cliente.
Intenta asegurar la Calidad Total dado que abarca todos los procesos
de la empresa, con independencia de su sector de actividad y tamaño.
Bien sea producto o servicio lo que se proporcione. Actualizada en
2008
10.6
LAS NORMAS ISO 9000
 Q ISO 9004 Sistemas de Gestión de la Calidad. Directrices para la

Mejora del Desempeño
Esta norma guía proporciona ayuda para la mejora del Sistema de

Gestión de la Calidad para beneficiar a todas las partes a través del
mantenimiento de la satisfacción del cliente. La Norma ISO 9004
abarca tanto la eficiencia del sistema de gestión de la calidad como su
eficacia.
Hasta la última revisión efectuada en el año 2009. A partir de esta

fecha se le ha dotado de una categoría superior como indica su pro-
pio nombre: ISO 9004:2009 Gestión para el Éxito Sostenido de una
Organización. Según indica la propia AENOR “permite EVOLUCIO-
NAR de forma escalonada desde los sistemas de gestión tradicionales
basados en la norma UNE EN ISO 9001 hacia un modelo de excelen-
cia global del negocio.”
Mientras que la ISO 9001:2008 Asegura la conformidad con los requi-

sitos del cliente y garantiza una respuesta efectiva ante los requeri-
mientos del cliente, la ISO 9004:2009 “Comprende las necesidades
actuales y futuras de los clientes y sus expectativas. Incluye la fideli-
dad del cliente. Mide su satisfacción y actúa sobre ella.”; es decir, es
un paso más en la evolución desde el “aseguramiento” de la Calidad
hacia la “Excelencia empresarial”.
Dada su nueva importancia se le dedicará un apartado específico para

esta norma.
10.7
LAS NORMAS ISO 9000
 Q ISO 19011 Directrices para la Auditoría Medioambiental y de

Calidad
Proporciona directrices para verificar la capacidad del sistema para

conseguir objetivos de la calidad definidos. Esta norma se puede utili-
zar internamente o para auditar a los proveedores. Última versión en
el 2002.
10.1.3. Otras Normas de apoyo básicas a la familia ISO 9001
 Q ISO 10005:2005 Directrices para los Planes de Calidad
Proporciona directrices para ayudar en la preparación, estudio, acep-

tación y revisión de los planes de calidad.
 Q ISO 10006:2003 Directrices para la Calidad en la Gestión de

Proyectos
Directrices para ayudar a entender y utilizar una gestión de proyecto

eficaz. Similar a los estándares del Instituto para la Gestión de Pro-
yectos (Project Management Institute (PMI®)).
 Q ISO 10007:2003 Gestión de la Calidad. Directrices para la Ges-

tión de la Configuración
10.8
LAS NORMAS ISO 9000
Proporciona directrices para asegurar que un producto complejo sigue

funcionando cuando se cambian los componentes individualmente.
 Q ISO 10012:2003 Requisitos de Aseguramiento de la Calidad en

los Equipos de Medición. Parte 2: Directrices para el Control de la
Medición de los Procesos
Proporciona directrices sobre las principales figuras de un sistema de

calibración para asegurar que las mediciones son llevadas a cabo con
la exactitud y precisión deseadas. Proporciona directrices adicionales
sobre la aplicación del control estadístico del proceso que pueden
ayudar a lograr los objetivos indicados en la Parte 1.
 Q ISO 10013:2001 Directrices para la Documentación del Sistema

de Gestión de la Calidad
Proporciona directrices para el desarrollo y mantenimiento de los

manuales de calidad, procedimientos, instrucciones de trabajo e im-
presos confeccionados a la medida de sus necesidades específicas.
 Q ISO/TR 10014:2006 Guía para la Gestión de los Efectos Econó-

micos de la Calidad
Proporciona orientaciones sobre cómo lograr beneficios económicos

de la aplicación de la gestión de la calidad.
 Q ISO/TR 10017:2003 Orientación sobre Técnicas Estadísticas para

la Norma ISO 9001
10.9
LAS NORMAS ISO 9000
Proporciona orientaciones sobre la selección de las técnicas estadísti-

cas apropiadas que pueden ser de utilidad en el desarrollo, implemen-
tación o mantenimiento del Sistema de Calidad.
 Q ISO/TS 16949:2002 Sistemas de la Calidad. Suministradores del

Automóvil. Requisitos Particulares para la Aplicación de la Norma
UNE EN ISO 9001
Norma específica sectorial para la aplicación de la Norma ISO 9001 a

los suministradores de la industria del automóvil.
10.10
LAS NORMAS ISO 9000
10.2. Norma UNE-ENE-ISO 9001:2008
Basada en los siguientes principios de calidad:
1. Enfoque al cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes

y por lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y
futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y
esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.
2. Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y la
orientación de la organización. Ellos deberían crear y mantener
un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a invo-
lucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organiza-
ción.
3. Participación del personal: El personal, a todos los niveles, es la
esencia de una organización, y su total compromiso posibilita
que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organi-
zación.
4. Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza
más eficientemente cuando las actividades y los recursos rela-
cionados se gestionan como un proceso.
5. Enfoque de sistema para la gestión: Identificar, entender y ges-
tionar los procesos interrelacionados como un sistema, contri-
buye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro
de sus objetivos
6. Mejora continua: La mejora continua del desempeño global de
la organización debería ser un objetivo permanente de ésta.
7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: Las deci-
siones eficaces se basan en el análisis de los datos y la informa-
ción.
10.11
LAS NORMAS ISO 9000
8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Una or-

ganización y sus proveedores son interdependientes, y una rela-
ción mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos
para crear valor.
10.12
LAS NORMAS ISO 9000
Se suele utilizar el siguiente gráfico para dar una idea global de su

funcionamiento:
Donde los requisitos del cliente son el punto de partida y su satisfac-

ción mediante el producto o servicio será el objetivo de toda la orga-
nización.
En el gráfico se aprecian los puntos específicos de la norma donde se

trata en punto de referencia.
10.13
LAS NORMAS ISO 9000
El gran cambio en el enfoque lo puso la UNE-EN ISO 9001: 2000.

Hasta ese momento el fundamento era controlar y mejorar las dife-
rentes funciones que se realizaban en la empresa. A partir de esta re-
visión el enfoque es al PROCESO.
Utilizando sus propios términos:
“Cualquier actividad, o conjunto de actividades, que utiliza re-

cursos para transformar elementos de entrada en resultados pue-
de considerarse como un proceso.
Para que las organizaciones operen de manera eficaz, tienen

que identificar y gestionar numerosos procesos interrelacionados y
que interactúan. A menudo el resultado de un proceso constituye
directamente el elemento de entrada del siguiente proceso. La
identificación y gestión sistemática de los procesos empleados en la
organización y en particular las interacciones entre tales procesos se le
conocen como "enfoque basado en procesos".
Esta Norma Internacional pretende fomentar la adopción del

enfoque basado en procesos para gestionar una organización.”
La anterior consideración de la aplicación de la norma por funciones,

aunque facilitaba la labor del implantador, pasa a ser por procesos. La
función de COMPRAS sigue mereciendo un punto específico en la
norma dada la importancia estratégica que tiene sobre la empresa.
Concretamente es el 7.4 Compras. Se le añade la gestión de subcon-
tratación
La revisión de la norma en el 2008 sufre cambios menores reconoci-

dos como tales por los propios integrantes del comité técnico. En esta
10.14
LAS NORMAS ISO 9000
ocasión se intenta aproximarla más a otras normas internacionales

como la UNE-EN ISO 14000 (de gestión medioambiental) y las OH-
SAS con el fin de facilitar su integración y así: “aumentar la rentabili-
dad y eficacia de la implantación de estas normas, aprovechando la
interacción y sinergias entre los requisitos de los correspondientes sis-
temas” según transmite la propia AENOR en sus comunicaciones ofi-
ciales.
El enfoque basado en procesos ha supuesto, por tanto, el gran cam-

bio. Esto a su vez crea un gran choque cultural dentro de las empresas
y el entorno organizativo. Aunque la idea central es simple, intenta-
mos responder a la pregunta: qué es lo que realmente hace tu empre-
sa u organización. La respuesta es más compleja.
Para poder plasmarla se ha recurrido al recurso gráfico, siempre eficaz

para la transmisión de ideas, y se ha creado el Mapa de Procesos.
Aunque desde hace tiempo ya era conocido dicho gráfico y era una
representación donde se reflejaban los procesos de la empresa. Bási-
camente era un gran mapa en el que se reflejaban los diferentes dia-
gramas de flujo de los procesos que en la empresa se realizaban y su
interacción.
El concepto de mapa de procesos lo refuerzan autores como Sangee-

ta, S., Banwet, D. y Karunes, S., (2004), “cuando definen la calidad
de un sistema como un concepto multidimensional que no puede eva-
luarse con un solo indicador dado que involucra características de en-
trada, procesos, rendimientos y múltiples instancias referentes al ser-
vicio, y debe estar soportado en un componente estratégico, que en
el mapa de procesos se ve reflejado en los procesos directivos. Estos
autores invitan a entender que un sistema de gestión de la calidad
debe considerar las entradas al sistema, el propio sistema y sus rendi-
10.15
LAS NORMAS ISO 9000
mientos. Dicha concepción permite medir la calidad en un todo, en el

servicio y en el usuario.”
Bajo este prisma se ha llegado a desarrollar un mapa de procesos

comúnmente utilizado en el que básicamente se distinguen tres gran-
des bloque o tipos de procesos desarrollados en la empresa y utiliza-
mos la siguiente figura para poder explicarlos:
Siempre para y por el cliente la empresa desarrolla una serie de pro-

cesos que son los que realmente el cliente interpreta como verdade-
ramente importantes, los que ofrecen valor y por los que el cliente
trabaja con esta empresa. A estos procesos se les denominan OPERA-
TIVOS.
10.16
LAS NORMAS ISO 9000
Según la empresa, el sector de actividad o el propio tipo de cliente

estos procesos son diferentes. Pongamos un ejemplo:
- Persona particular que contrata un viaje con una empresa de tu-

rismo. Está persona entre otras acciones necesita que se le factu-
re, verdad?. La empresa le realizará una factura de “cliente con-
tado”, que es lo más habitual o puede que le den de alta como
cliente y se la facturen a su nombre. No?. Pagas y te dan la fac-
tura y fin del proceso.
- Empresa que tiene un contrato o condiciones y trabaja con la
misma empresa de turismo para contratar los hoteles y viajes de
sus empleados. ¿Se le hace una factura por cada viaje? ¿Una fac-
tura para cada empleado? O ¿una factura mensual en la que se
engloba todos los viajes contratados durante el mes?. ¿Se la dan
en mano a la empresa o se manda por correo o mediante siste-
mas electrónicos adjuntando los justificantes?.
Es decir, para una misma actividad: facturar depende de la tipología

de cliente se realizará de una manera u otra. ¿Verdad?
De esta manera, aunque aparentemente se realizan las tareas realmen-

te los procesos son diferentes.
Para que estos procesos OPERATIVOS se puedan desarrollar hay

otros dos tipos de procesos. Los procesos denominados ESTRATÉGI-
COS que son aquellos que engloban todos los procesos de dirección
de la empresa, todos aquellos que permiten a medio y largo plazo
hacer que la empresa evolucione.
El tercer bloque lo forman los denominados procesos SOPORTE que

engloban aquellos que hacen posible el día a día de la empresa, sin
10.17
LAS NORMAS ISO 9000
los cuales no tendríamos personas, porque sencillamente no se han

contratado!
Así por ejemplo los procesos en los que está el Marketing relacionado
¿donde lo pondríamos, en los Estratégicos, en los de Soporte o en los
operativos?. La respuesta viene dada con más preguntas: ¿a que parte
de Marketing nos referimos: Al Plan de Marketing, a la Contratación
de Medios o a la Campaña de presentación de un nuevo producto a
la red de ventas?
Conscientes de las dificultades que se suelen tener a la hora de reali-

zar el mapa de procesos las organizaciones hemos adaptado otra ma-
triz diferente para que nos de otro enfoque quizá más completo. Des-
arrollado por la organización Telemanagement Forum TMF, 1 su nom-
bre proviene de las siglas en inglés “enhanced Telecomunication Ope-
rations Map”, por lo que se traduce como Mapa de Operaciones de
Telecomunicación Mejorado.
Y aunque desarrollado para el sector específico de las telecomunica-

ciones, con las adaptaciones oportunas nos puede ayudar a clarificar
ideas.
Considera tres grandes bloque de procesos:
- EM por Enterprise Management,

- SIP por Estrategia, Infraestructura y Productos; y
- OPS por operaciones
Su aportación fundamental es el que realmente existen dos grandes

bloque de procesos estratégicos de la empresa, los orientados hacia la
gestión de la propia empresa; es decir, el futuro estratégico de la em-
10.18
LAS NORMAS ISO 9000
presa, y los estratégicos del producto, la infraestructura o el servicio;

es decir los que nos responden a preguntas como fabricamos o com-
pramos, si fabricamos hacemos nosotros la fábrica o compramos una
ya en funcionamiento mediante la compra de otra empresa. Será el
transporte desde la fábrica con nuestros propios camiones o…
Como podemos apreciar son preguntas cuyas respuestas marcan el

futuro de la empresa y deben venir provocadas por las decisiones de
la empresa sobre que sector, producto o público objetivo queremos
conseguir. Cual será nuestra estructura financiera y posible composi-
ción de nuestros accionistas, y otras de este calibre.
Los procesos OPS o de operaciones son más nuestro día a día; por
ejemplo, el número de suplentes que necesito en la plantilla de la
fábrica para el mes de agosto, si pongo uno u otro sistema de infor-
mación para el MRP de dicha fábrica, cuando realizamos los cursos de
formación, los pagos a proveedores del mes…etc…
Gráficamente podría ser reflejado como en esta figura.

10.19
LAS NORMAS ISO 9000
En ella se aprecian que, siendo el fondo de la empresa el cliente, se

realizan diferentes procesos y, a su vez, se desarrollan otros transver-
sales que son los que configuran dichos procesos.
La otra gran evolución ha sido buscando la máxima compatibilidad

con la UNE-EN ISO 14001:2004:
“Esta Norma Internacional no incluye requisitos específicos de otros

sistemas de gestión, tales como aquellos particulares para la gestión
ambiental, gestión de la seguridad y salud ocupacional, gestión finan-
ciera o gestión de riesgos. Sin embargo, esta Norma Internacional
permite a una organización alinear o integrar su propio sistema de
10.20
LAS NORMAS ISO 9000
gestión de la calidad con requisitos de sistemas de gestión relaciona-

dos. Es posible para una organización adaptar su(s) sistema(s) de ges-
tión existente(s) con la finalidad de establecer un sistema de gestión
de la calidad que cumpla con los requisitos de esta Norma Internacio-
nal.”
Implementación UNE-EN ISO9001:2008
No existe una fórmula “exacta” para poder implantar la normativa en

las organizaciones, depende del tamaño y del mal que todos sufrimos
“la falta de tiempo” y “no es el momento” pero aquellas organizacio-
nes que si sacan el tiempo necesario lo hacen poniendo en marcha las
siguientes fases:
a) determinar las necesidades y expectativas de los clientes y de

otras partes interesadas;
b) establecer la política y objetivos de la calidad de la organiza-
ción;
c) determinar los procesos y las responsabilidades necesarias pa-
ra el logro de los objetivos de la calidad;
d) determinar y proporcionar los recursos necesarios para el lo-
gro de los objetivos de la calidad;
e) establecer los métodos para medir la eficacia y eficiencia de
cada proceso;
f) aplicar estas medidas para determinar la eficacia y eficiencia
de cada proceso;
g) determinar los medios para prevenir no conformidades y
eliminar sus causas;
h) establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del
sistema de gestión de la calidad.
10.21
LAS NORMAS ISO 9000
Además la organización debe:
a) determinar los procesos necesarios para el sistema de gestión

de la calidad y su aplicación a través de la organización
b) determinar la secuencia e interacción de estos procesos, (MA-
PA DE PROCESOS)
c) determinar los criterios y los métodos necesarios para asegu-
rarse de que tanto la operación como el control de estos pro-
cesos sean eficaces,
d) asegurarse de la disponibilidad de recursos e información ne-
cesarios para apoyar la operación y el seguimiento de estos
procesos,
e) realizar el seguimiento, la medición cuando sea aplicable y el
análisis de estos procesos,
f) implementar las acciones necesarias para alcanzar los resulta-
dos planificados y la mejora continua de estos procesos.
ISO 9001 y la documentación
Todo sistema que ha sido diseñado para asegurar la calidad debe con-
tar con un soporte documental que lo respalde persiguiendo los si-
guientes objetivos:
- Mantener una memoria de los procedimientos y otros docu-

mentos que permita la fácil localización del conocimiento de la
empresa. Siendo este un verdadero valor y recurso a gestionar
que hace que dicha empresa sea diferente a las otras.
- Servir de soporte para cualquier actividad de certificación.
10.22
LAS NORMAS ISO 9000
La documentación permite la comunicación del propósito y la co-

herencia de la acción. Su utilización contribuye a:
a) lograr la conformidad con los requisitos del cliente y la mejora

de la calidad;
b) proveer la formación apropiada;
c) la repetibilidad y la trazabilidad;
d) proporcionar evidencia objetiva, y
e) evaluar la eficacia y la adecuación continua del sistema de ges-
tión de la calidad.
La elaboración de la documentación no debería ser un fin en sí mis-

mo, sino que debería ser una actividad que aporte valor.
Los siguientes tipos de documentos son utilizados en los sistemas de

gestión de la calidad:
a) documentos que proporcionan información coherente, interna

y externamente, acerca del sistema de gestión de la calidad de
la organización; tales documentos se denominan manuales de la
calidad;
b) documentos que describen cómo se aplica el sistema de gestión
de la calidad a un producto, proyecto o contrato específico; ta-
les documentos se denominan planes de la calidad;
c) documentos que establecen requisitos; tales documentos se de-
nominan especificaciones;
d) documentos que establecen recomendaciones o sugerencias; ta-
les documentos se denominan directrices;
e) documentos que proporcionan información sobre cómo efec-
tuar las actividades y los procesos de manera coherente; tales
10.23
LAS NORMAS ISO 9000
documentos pueden incluir procedimientos documentados, ins-

trucciones de trabajo y planos;
f) documentos que proporcionan evidencia objetiva de las activi-
dades realizadas o de los resultados obtenidos; tales documen-
tos se denominan registros.
Cada organización determina la extensión de la documentación re-

querida y los medios a utilizar. Esto depende de factores tales como
el tipo y el tamaño de la organización, la complejidad e interacción
de los procesos, la complejidad de los productos, los requisitos de los
clientes, los requisitos reglamentarios que sean aplicables, la compe-
tencia demostrada del personal y el grado en que sea necesario de-
mostrar el cumplimiento de los requisitos del sistema de gestión de la
calidad.
10.24
LAS NORMAS ISO 9000
10.3. No rm a U NE - E NE - IS O 9 00 4: 2 00 9
A partir de la última revisión efectuada a la norma ISO 9004 se le ha

dotado de una categoría superior como indica su propio nombre: ISO
9004:2009 Gestión para el Éxito Sostenido de una Organización.
Según indica la propia AENOR “permite EVOLUCIONAR de forma
escalonada desde los sistemas de gestión tradicionales basados en la
norma UNE EN ISO 9001 hacia un modelo de excelencia global del
negocio.”
Mientras que la ISO 9001:2008 Asegura la conformidad con los requi-

sitos del cliente y garantiza una respuesta efectiva ante los requeri-
mientos del mismo, la ISO 9004:2009 “Comprende las necesidades
actuales y futuras de los clientes y sus expectativas, así como el del
resto de partes interesadas. Incluye la fidelidad del cliente. Mide su
satisfacción y actúa sobre ella.”; es decir, es un paso más en la evolu-
ción desde el “aseguramiento” de la Calidad hacia la “Excelencia em-
presarial”.
10.25
LAS NORMAS ISO 9000
El gráfico que recoge su funcionamiento es el siguiente:
Se aprecia claramente que complementa a la ISO 9001 otorgándole

un escalón más en la búsqueda de la excelencia empresarial y la sos-
tenibilidad empresarial.
10.26
LAS NORMAS ISO 9000
Gestión para el éxito sostenido de una organización ISO

9004
Para poder conseguirlo, las empresas deben funcionar siguiendo estos

conceptos fundamentales contenidos en la norma.
Formulación, planificación y despliegue de la estrategia y la política.

Para lograr el éxito sostenido, la alta dirección debería establecer y
mantener una misión, una visión y unos valores para la organización.
Estos deberían ser claramente entendidos, aceptados y apoyados por
las personas en la organización y, según sea apropiado, por otras par-
tes interesadas.
Comunicación La comunicación eficaz de la estrategia y las políticas es

esencial para el éxito sostenido de la organización.
Tal comunicación debería ser significativa, oportuna y continua. La

comunicación también debería incluir un mecanismo de retroalimen-
tación, un ciclo de revisión y debería incorporar disposiciones para
tratar proactivamente los cambios en el entorno de la organización.
El proceso de comunicación de la organización debería operar tanto

vertical como horizontalmente y debería estar adaptado a las distintas
necesidades de sus destinatarios.
Gestión de los Recursos La organización debería identificar los recur-

sos internos y externos necesarios para lograr sus objetivos a corto y
10.27
LAS NORMAS ISO 9000
largo plazo. Las políticas y los métodos de la organización para la

gestión de los recursos deberían ser coherentes con su estrategia.
Para asegurarse de que los recursos (tales como equipos, instalaciones,

materiales, energía, conocimientos, finanzas y personas) se utilizan de
manera eficaz y eficiente, es necesario implementar procesos para
proporcionar, asignar, hacer el seguimiento, evaluar, optimizar, man-
tener y proteger esos recursos: Recursos naturales, Recursos financie-
ros, fijando los Indicadores clave de desempeño
Gestión de las Personas: Las personas son un recurso significativo de

toda organización, y su plena participación potencia su capacidad
de crear valor para las partes interesadas. La alta dirección debería, a
través de su liderazgo, crear y mantener una visión compartida, valo-
res compartidos y un ambiente interno en el que las personas se pue-
dan involucrar plenamente en el logro de los objetivos de la organi-
zación.
Dado que las personas son uno de los recursos más valiosos y más
críticos, es necesario asegurarse de que su ambiente de trabajo fomen-
ta el crecimiento personal, el aprendizaje, la transferencia de conoci-
mientos y el trabajo en equipo. Se presta especial atención a sus com-
petencias y a la participación y motivación.
Proveedores y aliados: Aunque no queda bien definido en la norma y

puede llegar a crear confusiones el papel del aliado desde un punto
de vista estratégico supera al del proveedor, dado que la colabora-
ción mutua genera unos beneficios muy superiores a cualquier tipo de
transacción comercial. Intenta superar la imagen del concepto de “co-
maker” utilizado anteriormente. Este aliado posee unos conocimien-
10.28
LAS NORMAS ISO 9000
tos u otra característica especial que hace que podamos conseguir

ambos alcanzar un escalón superior fruto de nuestra colaboración.
Los aliados pueden ser proveedores de productos, prestadores de ser-

vicios, instituciones tecnológicas y financieras, organizaciones guber-
namentales y no gubernamentales u otras partes interesadas. Los alia-
dos pueden contribuir con cualquier tipo de recurso, tal como se haya
acordado y definido en una alianza.
La organización, los aliados y los proveedores son interdependientes

y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de am-
bos para crear valor. La organización debería considerar la alianza
como una forma específica de relación con los proveedores, en la que
los proveedores pueden invertir y compartir los beneficios o las
pérdidas del área de actividad de la organización.
Infraestructura: La organización debería planificar, proporcionar y

gestionar su infraestructura de manera eficaz y eficiente. Debería eva-
luar periódicamente la idoneidad de la infraestructura para cumplir
los objetivos de la organización. Se deberían considerar de manera
apropiada factores tales como:
- la seguridad de funcionamiento de la infraestructura (incluyen-
do la consideración de la disponibilidad, la fiabilidad, la man-
tenibilidad y el soporte para el mantenimiento),
- la protección y la seguridad,
- los elementos de la infraestructura relacionados con los produc-
tos y los procesos,
- la eficiencia, el costo, la capacidad y el ambiente de trabajo, y
- el impacto de la infraestructura sobre el ambiente de trabajo.
10.29
LAS NORMAS ISO 9000
La organización debería identificar y evaluar los riesgos asociados a su

infraestructura y tomar acciones para mitigarlos, incluyendo el esta-
blecimiento de planes de contingencia adecuados.
Ambiente de Trabajo: La organización debería proporcionar y gestio-

nar un ambiente de trabajo adecuado para lograr y mantener el éxito
sostenido de la organización y la competitividad de sus productos. Un
ambiente de trabajo adecuado, como combinación de factores huma-
nos y físicos, debería incluir la consideración de:
- métodos de trabajo creativos y oportunidades para una

mayor participación, para desarrollar el potencial de las perso-
nas de la organización,
- reglas y orientación de seguridad y el uso de equipos de protec-
ción,
- ergonomía,
- factores psicológicos, incluyendo la carga de trabajo y el estrés,
- ubicación del lugar de trabajo,
- instalaciones para las personas de la organización,
- maximización de la eficiencia y la minimización de los residuos,
- el calor, la humedad, la iluminación, la circulación del aire y,
- la higiene, la limpieza, el ruido, la vibración y la contamina-
ción.
El ambiente de trabajo debería fomentar la productividad, la creativi-

dad y el bienestar de las personas que trabaja en las instalaciones de
la organización o que las visita
Conocimientos, información y tecnología: La organización debería

establecer y mantener procesos para gestionar los conocimientos, la
información y la tecnología como recursos esenciales. Los procesos
10.30
LAS NORMAS ISO 9000
deberían tratar cómo identificar, obtener, mantener, proteger, utilizar

y evaluar la necesidad de estos recursos. Cuando sea apropiado, la
organización debería compartir tales conocimientos, información y
tecnología con las partes interesadas.
- Información: La organización debería establecer y mantener

procesos para recopilar datos fiables y útiles, y para convertir
esos datos en la información necesaria para la toma de decisio-
nes. Esto incluye los procesos necesarios para el almacenamien-
to, la seguridad, la protección, la comunicación y la distribu-
ción de los datos y la información a todas las partes pertinen-
tes.
- Tecnología: La alta dirección debería considerar opciones tec-
nológicas para aumentar el desempeño de la organización en
áreas tales como la realización del producto, el marketing,
los estudios comparativos con las mejores prácticas (bench-
marking), la interacción con el cliente, las relaciones con el
proveedor y los procesos contratados externamente.
10.31
LAS NORMAS ISO 9000
Para completar más la información sobre esta norma el índice de con-

tenidos es el siguiente:
1. OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN

2. REFERENCIAS NORMATIVAS
3. TÉRMINOS Y DEFINICIONES
4. GESTIÓN PARA EL ÉXITO SOSTENIDO DE UNA ORGANIZACIÓN
4.1 GENERALIDADES
4.2 ÉXITO SOSTENIDO
4.3 EL ENTORNO DE LA ORGANIZACIÓN
4.4 PARTES INTERESADAS, NECESIDADES Y EXPECTATIVAS
5. ESTRATEGIA Y POLÍTICA
5.1 GENERALIDADES
5.2 FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA Y LA POLÍTICA
5.3 DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA Y LA POLÍTICA
5.4 COMUNICACIÓN DE LA ESTRATEGIA Y DE LA POLÍTICA
6. GESTIÓN DE LOS RECURSOS
6.1 GENERALIDADES
6.2 RECURSOS FINANCIEROS
6.3 PERSONAS EN LA ORGANIZACIÓN
6.4 PROVEEDORES Y ALIADOS
6.5 INFRAESTRUCTURA
6.6 AMBIENTE DE TRABAJO
6.7 CONOCIMIENTOS, INFORMACIÓN Y TECNOLOGÍA
6.8 RECURSOS NATURALES
7. GESTIÓN DE LOS PROCESOS
7.1 GENERALIDADES
7.2 PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LOS PROCESOS
7.3 RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD RELATIVAS A LOS PROCESOS
8. SEGUIMIENTO, MEDICIÓN, ANÁLISIS Y REVISIÓN
8.1 GENERALIDADES
8.2 SEGUIMIENTO
8.3 MEDICIÓN
8.4 ANÁLISIS
8.5 REVISIÓN DE LA INFORMACIÓN OBTENIDA DEL SEGUIMIENTO, MEDICIÓN
Y ANÁLISIS
9. MEJORA, INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE
9.1 GENERALIDADES
10.32
LAS NORMAS ISO 9000
9.2 MEJORA
9.3 INNOVACIÓN
9.4 APRENDIZAJE
BIBLIOGRAFÍA
ANEXOS
ANEXO A (Informativo)
HERRAMIENTA DE AUTOEVALUACIÓN
ANEXO B (Informativo)
PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD
ANEXO C (Informativo)
CORRESPONDENCIA ENTRE LA NORMA ISO 9004:2009 Y
LA NORMA ISO 9001:2008
Tabla 1. Ejemplos de partes interesadas y sus necesidades y expectativas
Los beneficios principales que conllevan la implantación de esta nor-

ma son que permite:
o EVOLUCIONAR de forma escalonada desde los sistemas de ges-

tión tradicionales basados en la norma UNE EN ISO 9001 hacia
un modelo de excelencia global del negocio.
o POSICIONAR a la empresa en cuanto al grado de mejora apli-

cable en la gestión de la organización
o PRIORIZAR sobre los aspectos hacia donde debe dirigir sus es-
fuerzos para mejorar los productos / servicios
o MEJORAR las relaciones no solo entre los clientes sino entre

todas las partes interesadas
10.33
LAS NORMAS ISO 9000
NORMA UNE 66174:2009 “Guía para la evaluación del sis-

tema de gestión para el éxito sostenido de una organización
según la norma ISO 9004”
Desarrollada específicamente para la auditoría y el seguimiento en la

implantación de la norma UNE-EN ISO 9004:2009 tiene como obje-
tivos:
 Promueve la mejora
 Facilita la ruta de Progreso
 Involucra tanto a los directivos como a los responsables opera-
tivos
 De fácil aplicación
 Complementa los modelos de Excelencia basados en normas
internacionales.
Este último es una clara referencia al modelo EFQM con el fin de no

crear competencias entre modelo y norma y si complementariedad.
Se realizarán dos Niveles de Evaluación:
EVALUACIÓN DE LA ALTA DIRECCION.

EVALUACIÓN DETALLADA (Operacional).
Ambas evaluaciones son complementarias, y se pueden realizar de

forma independiente. Se recomienda realizar ambas, 1º la de la alta
dirección y luego la Operacional
Evaluación de la Alta Dirección:

10.34
LAS NORMAS ISO 9000
Dirigida a los Directivos de la Organización

Realización rápida (1 o 2 horas)
Basada en los Elementos
Clave según la norma UNE
EN ISO 9004.
 PERMITE CONOCER Y
MEDIR EL NIVEL DE
MADUREZ
 AYUDA A ESTABLECER
PLANES DE MEJORA
 MEJORAR EL ESTILO
DE DIRECCIÓN.
Evaluación Detallada:
Dirigida a Toda la Organización

Duración de la realización de aproximadamente 2 días
Basada en los Apartados de la norma UNE-EN ISO 9004:2009.
 PARA CONOCER LOS

PUNTOS DÉBILES Y ÁREAS
DE MEJORA DEL SISTEMA
DE GESTIÓN DE LA CALI-
DAD.
 PARA ESTABLECER PLANES
DE MEJORA.
 PERMITIR COMPARAR LA
VISIÓN DE LA ALTA DIRECCIÓN CON LA VISIÓN OPERATIVA
10.35
LAS NORMAS ISO 9000
Requisitos Previos
Antes de realizar la auditoría se considera necesario cumplir los si-

guientes requisitos:
• Es conveniente que la empresa esté certificada de acuerdo a la

UNE-EN ISO 9001 o algún referencial basado en ella y cuente
con un sistema de gestión que dé respuesta a la UNE-EN ISO
9004. Si tiene implantados distintos sistemas de gestión, sus al-
cances deberán coincidir.
• Si no está certificada en UNE-EN ISO 9001, debe estar implan-
tado de forma evidenciable, un sistema gestión de la calidad
con al menos un año de antigüedad. En este caso deberá solici-
tar conjuntamente la certificación UNE-EN ISO 9001 y la 9004,
siendo obligatorio la realización de una visita previa
• Haber realizado previamente, al menos, la evaluación la alta
dirección y la detallada
• Durante el año anterior a la evaluación según la UNE 66174 no
haber estado en proceso de suspensión o sometida a una Audi-
toría Extraordinaria (salvo por ampliación de alcances o cen-
tros) respecto a la UNE-EN ISO 9001; con respecto a la UNE-EN
ISO 14001 o a OHSAS 18001 se estudiará el caso
• Cumplir con los requisitos legales y reglamentarios en los aspec-
tos ligados a Calidad, Gestión Ambiental y Seguridad Laboral
10.36
LAS NORMAS ISO 9000
Criterios de Concesión
Para conceder o no esta certificación los certificadores se basarán en

el siguiente esquema:
Se aprecia la importancia de la evolución de las empresas hacia la ex-

celencia, al igual que en el Modelo EFQM.
10.37
LAS NORMAS ISO 9000
10.4. Sistemas de Gestión Integrados
Situación actual: Evolución hacia la integración de los siste-

mas de gestión.
Desde la aparición de los modelos de excelencia empresarial interna-
cionales, EFQM en Europa desde 1989 el concepto de Excelencia em-
presarial ha ido tomando fuerza poco a poco superando el hasta en-
tonces empleado Calidad Total.
Estos modelos promueven una visión integral de los resultados que las
empresas deben buscar en aras de conseguir empresas Sostenibles. Re-
sumiendo nos amplían los clásicos Cliente y Resultados Empresariales
(incluido el accionista) con resultados específicos para las personas
que colaboran con la organización, tanto internas como los emplea-
dos y externas como subcontratados, proveedores y más recientemen-
te aliados. A estos habrá que añadir resultados específicos hacia la so-
ciedad; es decir, hace conscientes a las empresas sobre las obligaciones
que tiene con todos sus grupos de opinión o “Stake Holders”.
A finales de los 90 debido a una desmotivación generalizada produci-

da por los modelos “normalizados” de Gestión de Calidad se produce
una migración de las empresas adoptando estos modelos internacio-
nales mencionados anteriormente.
La reacción de los organismos normalizadores no se ha hecho esperar.

Se está produciendo una corriente que podemos denominar como de
“alineamiento” entre los modelos de excelencia empresarial que los
gobiernos europeos se han comprometido en adoptar y, posterior-
mente, exigir a sus proveedores con las normas existentes y futuras.
10.38
LAS NORMAS ISO 9000
Así podemos ver que el modelo EFQM en su versión actualizada en

2010 lo comenta y lo mismo ocurre con EMAS III vigente desde Enero
de 2011. Las normas ISO han sido actualizadas para ese fin en las dife-
rentes ediciones:
 UNE-EN ISO 9001:2008
 UNE-EN ISO 9004:2009
 Se está revisando la ISO 14.001para adaptarla aún más
 La aparición de la norma UNE-EN ISO 26000 para certificar
la Responsabilidad Social Corporativa o Empresarial
 Certificado EFR en Conciliación e Igualdad.
 Normas sectoriales referentes a la seguridad en las operacio-
nes de mantenimiento
 Otras normas
Según la propia AENOR cita: “La integración de los sistemas de ges-
tión aumenta la rentabilidad y eficacia de su implantación, al aprove-
10.39
LAS NORMAS ISO 9000
char la interacción y sinergia entre los requisitos de los diferentes sis-

temas” AENOR 2011
Un estudio empírico realizado sobre la experiencia de un centenar de

organizaciones con sistemas de gestión ISO 9001, ISO 14001, OHSAS
18001 Implantados evidencia que una mayor optimización de recursos
y mejora de la comunicación interna son algunas de las primeras ven-
tajas de la integración de sistemas.
La integración de los sistemas de gestión es una tendencia relativa-

mente reciente, que comenzó a ejecutarse en las organizaciones hace
poco más de 10 años.
Con el objetivo de analizar el impacto que tiene el proceso de inte-

gración de sistemas de gestión en las organizaciones y, en particular,
en el desempeño de la Seguridad y Salud Laboral, se desarrollo en
2009 un estudio empírico entre 102 organizaciones. Todas ellas ten-
ían implantados sistemas de gestión basados en los estándares ISO
9001 de calidad e ISO 14001 de medio Ambiente y el estándar inter-
nacional OHSAS 18001 de seguridad y salud en el trabajo.
De las 102 organizaciones encuestadas, el 84% afirmó tener un siste-

ma de gestión integrado. De este porcentaje un 92% integró los tres
sistemas de gestión - calidad, medioambiente y seguridad y salud la-
boral, mientras que el 8% restante, integro únicamente dos de ellos.
Los dos aspectos estratégicos que se analizaron hacen referencia al

nivel jerárquico (miembro o departamento) en que se tomó la deci-
sión estratégica de integrar los sistemas de gestión y al momento en
que se ejecutó la decisión. Respecto al primero de ellos, el 70% de las
10.40
LAS NORMAS ISO 9000
organizaciones afirmaron que la decisión fue tomada por la Alta Di-

rección.
Tan solo un 17% de las organizaciones optó por una secuencia de in-
tegración simultánea, es decir, integrando conjuntamente desde un
inicio todos los sistemas de gestión implicados.
Por otra parte, la metodología más utilizada es la asociada a la apli-

cación de los principios de TQM (Gestión de la Calidad Total) ó ma-
pa de procesos; un 44% de las organizaciones la usó de forma exclu-
siva y un 36% la combinó con la metodología basada en las tablas de
correspondencia que incorporan en sus respectivos anexos los están-
dares.
Actualmente AENOR cuenta con una norma para la integración de

sistemas. La UNE 66177 que es una guía para la integración de los sis-
temas de gestión. Que habla en sus anexos sobre.
 El ciclo PHVA aplicado a la interpretación de los sistemas de

gestión
 Tabla de correspondencia para sistemas integrados de gestión
entre las normas ISO 9001, ISO 14001 y HSAS 18001.
 Tabla para la evaluación del nivel de madurez en la gestión
por procesos.
 Ejemplo de procesos y documentos comunes y específicos de
un sistema integrado de gestión
 Ejemplo de mapa de procesos para el sistema integrado de
gestión de la calidad, ambiental y de seguridad y salud en el
trabajo
10.41
LAS NORMAS ISO 9000
Conclusiones y Recomendaciones
Por todo lo expuesto podemos llegar a las siguientes conclusiones:
- En la situación actual de mercados competitivos hace falta me-

jorar continuamente la gestión de las empresas.
- Es conveniente hacer benchmarking para aprender de los mejo-
res
- El modelo EFQM es un trabajo de Benchmarking muy exhausti-
vo entre las empresas excelentes digno de seguir.
- Si por requisitos legales o especificaciones de nuestros clientes
hace falta la certificación, lo mejor es tener una visión de inte-
gración de las diferentes normas para ahorrar esfuerzos y ges-
tionar mejor los recursos.

11
La Auditoría de Calidad
Página
11.1. Introducción.................................................... 11.1
11.2. Objetivos de la Auditoría..................................11.3
11.3. ¿Cómo se Realiza una Auditoría? ......................11.4
11.4. Proceso del Desarrollo de una Auditoría............11.6
11.4.1. Trabajos Previos...................................11.6
11.4.2. El Proyecto..........................................11.8
11.5. El Auditor.......................................................11.13

OPERACIONES
LA AUDITORÍA DE CALIDAD 11 11.1
11.1 Introducción
La Auditoría de Calidad es uno de los elementos vitales, mediante el cual
es posible alcanzar los objetivos en el contexto de la política de calidad
prefijada. Basándose en el modelo de gestión utilizado por la empresa.
Las auditorías pueden ser internas, es decir, decididas como una estrate-
gia política para chequear cómo van las cosas, o externas, una organiza-
ción propone la auditoría de una empresa para saber si lo que dice con-
cuerda con lo que hace. Es fácil decir que las cosas se hacen bien, afirmar
en la publicidad que la empresa tiene los mejores sistemas de control de
calidad, pero esto hay que demostrarlo mediante la auditoría. Esto es
especialmente necesario ante mercados internacionales y otros sectores
en los que se hace necesaria una certificación otorgada por entidades
homologadas para ello y con carácter internacional. En este capítulo nos
referimos concretamente a las normas ISO 9000, las mencionadas ISO
14.000 o el modelo EFQM (EMAS para medioambiente).
Por lo tanto utilizaremos la norma ISO 19011

11.2 OPERACIONES
LA AUDITORÍA DE CALIDAD
La auditoría externa puede realizarla otra empresa cliente, que quiera

tener garantías de los productos o servicios que se le proporcionan, o un
organismo competente al cual se le ha solicitado el registro de empresa.
Existe un sistema, un método para desarrollar la auditoría que el audita-
do debiera conocer, también es interesante que esté asesorado por ex-
pertos en el tema, y en estos casos nuestro consejo es hacer una o dos
auditorías internas, de manos de un equipo consultor, antes de pedir el
registro de empresa y pasar la auditoría oficial.
La primera parte de la auditoría consistirá en chequear la documentación

relativa al sistema de calidad; manual de calidad, manual de procedi-
mientos, documentación, y circuitos de documentación. La segunda parte
es la constatación de que aquello que se manifiesta por escrito está en
práctica de una forma “viva”, dinámica, formando parte de la gestión en
toda la organización.
La auditoría es confidencial y el auditor o equipo auditor, que debe ser

el primero en cumplir con las normas, informará de los requisitos, docu-
mentará las observaciones y elaborará un informe.
En la auditoría es muy importante entablar una relación de igualdad (yo

estoy bien - tú estás bien), no se trata de una gestión policial, es un pro-
ceso técnico, en el cual el auditado tiene que ver siempre su ganancia al
recibir información sobre la marcha de la empresa. El auditor no es un
ser superior, es simplemente un técnico que quiere ver el funcionamiento
del sistema de calidad e informar sobre ello.
OPERACIONES 11.3
11.2. Objetivos de la Auditoría

 Estudiar los documentos del sistema para determinar si se ajustan a las
normas correspondientes.
 Analizar el producto o el sistema de calidad a los efectos de determi-

nar el grado de excelencia para establecer la “calidad concertada”.
 Comprobar que el sistema establecido satisface las normas.
 Recabar elementos de juicio para otorgar la certificación de la empre-

sa o la homologación de un producto/servicio.
 Chequear procesos de mejora.
 Verificar el cumplimiento y mantenimiento integral del sistema de ca-

lidad en relación a las normas vigentes.
 Obtener información sobre el grado de adecuación de la organización

a los requisitos establecidos en las normas.
11.4 OPERACIONES
11.3. ¿Cómo se Realiza una Auditoría?

La auditoría debe satisfacer las necesidades del cliente, por lo tanto, es
éste el que definirá el alcance de las acciones.
Una organización, por intermedio de sus responsables, determina la ne-

cesidad de auditar todo o parte de su propia organización (auditoría in-
terna), toda o parte de otra organización (auditoría externa).
La auditoría interna es una manera de obtener “feed back” sobre la mar-

cha de la organización, referida al sistema o a parte de él. Es una forma
de detectar fallos o prevenir errores para continuar optimizando el sis-
tema de calidad.
La auditoría externa, bien la realiza un organismo competente para otor-

gar una homologación de un producto o la certificación de la empresa, o
bien la solicita una empresa de un proveedor para asegurarse de que los
productos, servicios o sistemas cumplen con las normas, y por tanto, la
calidad está garantizada.
A su vez el auditor puede ser interno o externo, es decir, alguien de la

organización que tenga preparación, independencia y experiencia, o al-
guien que pertenezca a una organización externa independiente.
OPERACIONES 11.5
En la auditoría interna se determina la frecuencia con que se repetirá, de

acuerdo a los intereses de la dirección, la política de empresa y a los ob-
jetivos fijados.
En la auditoría externa, es el solicitante de la misma el que determina la

frecuencia. Determinados hoteles están pasando auditorías mensuales por
parte de los turoperadores y AENOR realiza auditorías anuales como se-
guimiento de la certificación. Así que en cada caso se establece la fre-
cuencia acorde con los objetivos.
11.6 OPERACIONES
11.4. Proceso del Desarrollo de una Auditoría

Trabajos previos.
Proyecto
 Objetivos.
 Programación.
 Acciones.
 Informes.
13.4.1. Trabajos Previos
Una vez tomada la decisión es necesario determinar quién hará la audi-

toría. Tanto si es una persona de la propia organización como si es una
consultoría, será indispensable chequear la idoneidad, experiencia y pro-
fesionalidad del o de los auditores.
El segundo paso es realizar un contrato con la persona o el equipo audi-

tor. Nosotros somos muy partidarios del contrato porque es forma legal
de pactar un servicio delimitando: objetivos, acciones, tiempos, cobros,
informes, presentación de resultados y reuniones con responsables, que
es necesario determinar de antemano.
OPERACIONES 11.7
Cuando ambas partes operan de manera sana, el contrato debiera ser un

simple formulismo que respalda lo pactado. En los casos en que existan
dudas o desconfianza es una forma de que éstas salgan a la luz, se con-
versen y solventen. En una ocasión, en una empresa se presentó una ins-
pección de trabajo. La inspectora insistió en que las personas que estaban
dentro de la empresa pertenecían a ella.
Posteriormente al contrato viene la información previa sobre la empresa

a auditar. Localización, traslados, combinaciones, horarios, instalaciones,
factorías, productos y datos generales.
Seguidamente se pasará a la toma de contacto conversando o entrevis-

tando a los responsables para determinar fechas, recabar nueva informa-
ción que permita fijar el programa.
Se puede hacer un cuestionario mediante el cual se recaba una informa-

ción básica fundamental. Dicho cuestionario se tiene que ajustar a las
normativas y, por lo general, contendrá el 20% de las preguntas que
responderán al 80% de la información clave de una organización.
El estudio del cuestionario permite centrar la auditoría, determinar la

carga de trabajo y clarificar expectativas del contratante, del auditado y
del auditor, y en algunos casos revisar el contrato en relación a la carga
de trabajo. En este sentido es preferible tener un contrato previo que
permita realizar un pre-proyecto de acciones a seguir y valoraciones
económicas por trabajos concretos, antes de concretar el proyecto en sí.
11.8 OPERACIONES
Si no se hace contrato y no se cobra nada, recabar información puede

convertirse en un trabajo superficial o tomado a la ligera.
Obtener información, clasificarla, organizarla y analizarla, es un trabajo

previo que tiene su tiempo y su costo, si las cosas se hacen seriamente.
13.4.2. El Proyecto
El proyecto de auditoría puede dividirse en cuatro partes fundamentales:
 Objetivos.
 Programación.
 Acciones.
 Informes.
Para realizar una Auditoría con eficacia deben fijarse los objetivos que
reflejen claramente qué es lo que se pretende alcanzar. No es igual audi-
tar la calidad de un producto, de un servicio o de un sistema. La redac-
ción correcta de los objetivos ayuda a no mezclar ideas, clarifica lo que
se pretende y son un resumen/acuerdo de lo que el cliente o auditor
quieren hacer. Si el objetivo redacta lo que se pretende hacer, la pro-
gramación indica cómo se hará.
OPERACIONES 11.9
Dentro de la programación se eligen los técnicos del equipo auditor, con-

tando con especialistas en temas concretos. Un auditor no tiene por qué
ser erudito en toda clase de temas y productos, pero puede rodearse de
los especialistas necesarios a la hora de formar el equipo.
Luego es conveniente tener una primera reunión con los responsables de

la empresa auditada para obtener información básica (manuales, docu-
mentos,...) complementaria, para definir el trabajo, el programa de reu-
niones o visitas, las fechas y los horarios. También dentro de la progra-
mación se incluirán datos referidos a la división, factoría, área, lugar
donde se desarrollará la auditoría, teniendo en cuenta horarios, personas
implicadas y plan de trabajo.
Antes de iniciar la Auditoría debe quedar claro la implicación de las par-

tes, lo que se hará, cómo se hará, cuándo se hará y con qué fines, cui-
dando de destacar el tratamiento confidencial que recibirá toda informa-
ción.
Dentro de la programación debe cuidarse contar con los documentos ne-

cesarios, copias de las normas, hojas y formatos de trabajo y material
anexo.
A partir de ese momento se pasa a las acciones concretas para llevar a la

práctica la auditoría.
11.10 OPERACIONES
La primera acción concreta de auditoría es una reunión entre los audita-

dos y el equipo auditor, en la que se expondrá el plan de trabajo y la
programación realizada. Si en esta reunión aparecen resistencias, dudas,
temores, no se debe seguir adelante hasta clarificar todos los puntos ade-
cuadamente. Si no salen las resistencias, sería conveniente plantearlas, es
decir, dar por supuesto que existen dudas, que es normal, que en todos
los casos suceden, dando otros ejemplos de casos surgidos en trabajos
anteriores sin citar el nombre de la empresa o responsables. Sería muy
importante contar con un psicólogo en el equipo que ponga en práctica
sus habilidades para el tratamiento de grupos y de resistencias.
En esta reunión de apertura se prestará atención a clarificar, para todos,

las normas sobre las cuales se va a auditar asegurándose de que son del
general conocimiento.
Otro de los puntos a tratar en la reunión es fijar un interlocutor y perso-

nas que sirvan de guía en las visitas a los distintos departamentos o sec-
ciones.
El auditor, o el jefe del equipo auditor, también pactará salas para reu-
niones, equipos de seguridad (cascos, ropas,...) y los medios auxiliares
necesarios.
Atención a las comidas; muchas veces cuando auditamos somos invitados

a grandes agasajos, o copiosas comidas, con la buena intención de enta-
blar una relación positiva; bien estaría clarificar que estamos en plan de
trabajo y por lo tanto, esperamos comidas acordes con ello.
OPERACIONES 11.11
Después de la reunión de apertura se pasa a desarrollar las acciones pro-

pias de la auditoría, en la que se analizarán los documentos, contrastán-
dolos con la realidad. En general, cuando se acepta una auditoría de ca-
lidad ya se tiene preparado el manual, los procedimientos, instrucciones
y demás elementos del sistema. Lo que ocurre en ocasiones, es que los
documentos dicen cosas que no se corresponden con la práctica, y es
precisamente éste uno de los centros de atención de la auditoría. El audi-
tor necesita preguntar ¿qué?, ¿quién?, ¿cuándo?, ¿cómo?, etc., como for-
ma de chequear.
Uno de los puntos fundamentales a tener en cuenta es la formación, cua-

lificación, motivación y participación de todo el personal en el sistema.
“La calidad es cosa de todos” y por lo tanto, deberá haber síntomas cla-
ros de la participación de todo el personal. Al ir preguntando, el auditor
rápidamente verá el grado de implicación de las personas, basándose en
la idea de que no se puede garantizar la calidad sin personal formado e
implicado. No es cuestión de que estén formados en procesos técnicos
solamente, deben existir y llevarse a la práctica planes de entrenamiento
sobre técnicas de calidad, reuniones, comunicación, coordinación, moti-
vación, mando, actitudes, control del tiempo, atención al cliente, trata-
miento de quejas y reclamaciones y toda formación que dé garantías de
que el sistema se lleve a la práctica con fiabilidad. Si los mandos no tie-
nen la formación para motivar al personal y mantenerles implicados en
el sistema, éste se muere.
Realizadas todas las acciones incluidas en el proyecto se hará la recopila-

ción final de datos y se preparará el informe.
11.12 OPERACIONES
Generalmente, el informe se presenta a los auditados en una reunión,

exponiendo las observaciones y desviaciones constatadas. Es importante
destacar que en la reunión hay que ser objetivo y hablar de los proble-
mas, no de las personas, teniendo en cuenta las frustraciones que pueden
crearse cuando se descubren fallos o no conformidades; una vez más in-
sistimos en la necesidad de contar con un psicólogo en el equipo. El equi-
librio en la personalidad del auditor, o del jefe del equipo, es vital para
evitar enfrentamientos y encauzar siempre los resultados hacia un futuro
positivo. Es evidente que cuando después de tres auditorías hay un fallo
que no se corrige, debe tomarse una medida concreta, pero no es el au-
ditor el que debe hacerlo, éste sólo dirá lo que ve, es su contratante el
que tomará posteriores decisiones.
El informe debe ser claro, conciso, escueto (evítense largos informes ile-
gibles) y responder concretamente a lo diseñado en el proyecto.
OPERACIONES 11.13
11.5. El Auditor
Un auditor no debiera ser un policía, ni un detective, ni un juez, ni un
gran padre salvador. Un auditor es un profesional de la calidad que cons-
tata si el material que se le presenta se ajusta o no a unas normas que
debe conocer y dominar. Auditar significa verificar la existencia y puesta
en práctica de un sistema de aseguramiento de la calidad. La actuación
radica en informar sobre la interpretación y aplicación de las normas. En
el manual de calidad se describe el sistema de gestión de la calidad, y el
auditor chequea que lo descrito en el manual se ajusta a la norma y se
lleva a la práctica. Finalmente elabora un informe con sus observaciones
e indicaciones.
Describiendo la práctica de la auditoría podemos citar tres pasos básicos:
 Análisis de la documentación que presenta la empresa, especialmente

el manual de calidad y verificar si lo descrito se ajusta o no a lo que
se lleva a la práctica. Parte del análisis radicará en verificar si la do-
cumentación presentada y la actuación correspondiente se correspon-
den a la norma ISO de la serie 9001:2000 o su equivalente.
 Verificar el grado de implantación de la documentación en la práctica,

prestando atención a la implicación de las personas y departamentos
en el sistema de gestión de la calidad.
 Informe de los resultados cuantificados con la metodología apropiada

11.14 OPERACIONES
Una copia del informe siempre va a la empresa y la otra al organismo

que audita.
Siguiendo estos tres pasos básicos queda claro que se evalúa un sistema,
pero no a las personas. No se buscan culpables, ni se trata de personificar
los hechos; un auditor debiera en todo momento asegurar su objetividad
buscando si la práctica de la calidad responde a la norma establecida y si
el sistema es eficaz para asegurar los objetivos de la calidad.
Los auditores tienen responsabilidades concretas a la hora de realizar su

tarea profesional que, como tales, deben planificar y efectuar eficazmen-
te.
La auditoría es confidencial. Por lo tanto, la información y la documen-

tación se entienden como propiedad del auditado.
Informar sobre los requisitos. El auditor dará información pertinente al

auditado, sobre los requisitos en base a los cuales realizará su labor.
Cumplir las normas. El auditor debe ser el primero en cumplir con las
normas al hacer la auditoría.
Documentar observaciones. En este sentido el auditor sistematizará el

análisis basándose en hechos concretos que registrará para un posterior
informe.
OPERACIONES 11.15
Elaborar el informe. Una finalidad de la auditoría es tener un informe

referido al sistema de calidad, tanto en su redacción como en su puesta
en práctica, el cual será elaborado por el profesional que intervenga.
Observar acciones correctivas. El sistema de calidad debe incluir un

método de corrección de errores, que también contemple las acciones
oportunas a partir del informe de la auditoría del profesional que inter-
venga; deberá chequear de qué forma se han corregido los errores indi-
cados.
En muchos casos la auditoría la realiza un equipo compuesto de un grupo

de profesionales. Cuando así sucede, el equipo debe tener un jefe res-
ponsable que tenga conocimientos, experiencia y una capacidad de lide-
razgo como para dirigir al grupo y disponer de autoridad para resolver
todas las situaciones.
En algunos casos puede haber obstáculos por parte del auditado, que el
auditor o el jefe de equipo deben limitarse a notificar.
La auditoría debe llevarse a cabo siempre bajo los más estrictos principios
de ética profesional, evitándose los juicios hacia personas o departamen-
tos que pudieran transformar la auditoría en un desagradable enfrenta-
miento.
El auditor debe crear un clima de confianza, demostrando que tratará de

forma profesional y confidencial toda la documentación.
11.16 OPERACIONES
Una personalidad equilibrada, actitudes sanas y constructivas, junto al

buen hacer profesional son las cualidades para ser auditor. En este senti-
do afirmamos que no es suficiente conocer las normas, es absolutamente
necesario demostrar un buen equilibrio personal.
En algunos libros y cursos sobre auditorías se enseña que hay auditorías

duras o blandas en relación a la personalidad del profesional, pero noso-
tros defendemos la idea de que el auditor debe estar profundamente en-
trenado en tema de relaciones interpersonales, y gozar de un “crecimien-
to personal” que le den un sello profesional de ecuanimidad y justicia.
Si esto se cumple, quedan fuera de la relación auditor/auditado las alu-

siones denigrantes, bromas, amenazas, frases de doble sentido o cual-
quier cebo que transforme lo que debiera ser una relación de “yo gano-
tú ganas” en una situación crítica de “juego psicológico”, en la cual una
persona siente satisfacción por criticar y descubrir fallos en otra.
OPERACIONES 1 DE 10
CASO PRÁCTICO
1. Planteamiento General
1.1. Introducción
Se pretende con el presente seminario que el alumno sea capaz de re-
dactar el manual de la calidad de su empresa imaginaria basado en la
norma UNE-EN-ISO 9001 (2008), para conseguir dicho objetivo le indi-
camos al alumno una serie de recomendaciones que consideramos bási-
cas para elaborar un manual de la calidad que sea certificable por un
organismo certificador y que cumpla los requisitos de la anterior norma
indicada.
1.2. Recomendaciones para la Redacción del Ma-

nual de la Calidad
 Seguir las instrucciones del contenido del Manual, según el Tema

6 y del Tema 5, donde se describen detalladamente los requisitos
que debe cumplir un Sistema de Calidad para lograr la
certificación.
 El formato del manual de la calidad debe cumplir las siguientes

normas:
• Se debe paginar por documento completo o bien por capítulos

2 DE 10 OPERACIONES
CASO PRÁCTICO
(Ejemplo: página 1 de 40 ó página 1 de 3).
• Se recomienda que el manual de la calidad tenga entre 20 y 40 pági-

nas.
• En todas las páginas del manual de la calidad debe aparecer:
 La edición (Ejemplo : Edición 1/Mayo).
 El nombre de la empresa.
 El código del manual de calidad (Ejemplo: MC).
 El nombre del documento (Manual de la Calidad).
• La portada debe incluir en el pie de la misma unos casilleros para que

aparezcan los nombres, firmas y fechas de las personas que elaboraron,
revisaron y aprobaron el manual de la calidad.
OPERACIONES 3 DE 10
CASO PRÁCTICO
2. Cuestiones a Resolver por el Alumno
2.1. Introducción
Se trata de un Caso Abierto. Es decir, no tiene una única solución y ésta

será diferente para cada alumno en función de su Empresa real o imagi-
naria, si bien se recomienda al alumno que siga las indicaciones del
apartado 1.2. Recomendaciones para la redacción del manual de cali-
dad.
2.2. Trabajo a Realizar por el Alumno

Se trata de pensar y elaborar por escrito un borrador de lo que podría
ser el manual de la calidad de la Empresa en que trabaja o de una em-
presa imaginaria (si no quiere o no puede referirse a la suya).
La dirección de Fibertex Plastic Corporation de Bellevue, Washington,

un suburbio de Seattle, estaba tratando el problema de estudiar una lo-
calización adecuada para la empresa. El contrato de arrendamiento del
edificio que utilizaban para fábrica expiraba el año próximo, la direc-
ción estaba considerando cinco posibles alternativas:
 Permanecer en el emplazamiento actual.
 Cambiar a un nuevo emplazamiento en el área metropolitana de

Seattle.
4 DE 10 OPERACIONES
CASO PRÁCTICO
 Cambiar a un nuevo emplazamiento en el Noroeste.
 Cambiar al Medio – Oeste.
 Cambiar a California.
Fibertex fabricaba paneles translúcidos para la construcción hechos de
resinas poliester reforzados por fibra de vidrio. Los paneles se fabrica-

ban en forma de láminas lisas o corrugadas con dimensiones variables:
de 24 a 42 pulgadas de ancho y de 8 a 14 pies de longitud. Había 6 co-
rrugaciones diferentes. Se fabricaban hasta 14 colores diferentes para
cada tipo de corrugado, aunque la mayoría de las referencias se limita-
ban a 4 o 6 colores. La intensidad del color podía variar desde total-
mente opaco hasta
80% de transmisión de luz. La terminación de la superficie podía variar-

se también, produciendo un terminado suave o un terminado áspero.
Los paneles se fabricaban en peso ligero de 6 onzas por pie cuadrado o

en peso pesado de 8 onzas por pie cuadrado.
La empresa había introducido un nuevo método de fabricación. En la

planta de Bellevue, el panel se hacía en proceso continuo en el cual las
primeras materias se introducían por un extremo de una maquina de
150 pies de largo y por el otro extremo el panel salía totalmente termi-
nado.
El proceso de fabricación comprendía la impregnación de la manta de

fibra de vidrio con la resina poliester entre laminas de celofán, y el paso
OPERACIONES 5 DE 10
CASO PRÁCTICO
del material a través de un horno que contenía rodillos que conforma-

ban el material en la configuración adecuada. El calor del horno trans-
formaba la resina -“curado” – en un material duro, permanente. Al salir
del horno el panel se guarnecía en los lados y se cortaba a la longitud
adecuada, listo para inspección y envío. La máquina de proceso conti-
nuo había sido diseñada y patentada por los propietarios de la empresa.
Otras compañías generalmente fabricaban el panel por el método de

lotes o intermitente, en el cual la fibra de vidrio se impregnaba a mano
y se moldeaba en bandejas que se apilaban una encima de otra y se
transportaban hasta un horno donde se introducían para curado. La
máquina de proceso continuo de Bellevue producía un panel de calidad
superior a un coste más bajo que el fabricado por el método disconti-
nuo. Sin embargo el método en lotes tenía la ventaja de mayor flexibi-
lidad para menores producciones, ya que permitía un cambio entre co-
lores o configuraciones más ágil que el proceso continuo.
Los paneles de plástico translúcidos se introdujeron en el mercado poco

después de finalizar la Segunda Guerra Mundial. Desde entonces han
tenido muy buena aceptación por parte del público. El panel tenía las
características de peso ligero, gran resistencia, transmisión de luz, resis-
tencia a la corrosión y facilidad de manejo. El material podía serrarse,
clavarse y manipularse sin demasiado cuidado. El contraste con el vidrio
era muy resistente a los golpes.
Las principales aplicaciones del panel de plástico translucido en vivien-

das eran cubiertas y cerramientos de patios, tragaluces, invernaderos.
6 DE 10 OPERACIONES
CASO PRÁCTICO
Además se usaba para particiones interiores y otros efectos decorativos.

En la industria el material se utilizaba en cubiertas, ventanas y particio-
nes.
También parecía haber un mercado potencial en aplicaciones tales como

cabinas de camiones y piezas para la industria de automoción, pero este
mercado no había sido todavía suficientemente explorado.
Aunque el precio del panel de plástico se había reducido ampliamente

durante los últimos años, todavía se consideraba como un material de
construcción relativamente caro. El panel ligero se vendía en el mercado
minorista a 0,45 dólares por pie cuadrado y el material pesado a 0,60
dólares por pie cuadrado.
Fibertex distribuía su plástico translúcido a través de Panelette Distribu-

ting Company de Santa Mónica, California. Panelette había logrado cre-
ar un mercado nacional para paneles bajo su marca registrada.
La dirección de Panelette había presionado a Fibertex en el sentido de

cambiar su planta de fabricación a algún emplazamiento en el medio
Oeste o en California. Creían que el mercado potencial en California o

en el Medio Oeste era mucho más amplio que en el Noroeste y por tan-
to, sería más económico localizar las instalaciones de fabricación en las
grandes áreas de mercado y, desde ahí, transportar a las pequeñas áreas
de mercado. La dirección de Fibertex creía que el mercado creciente del
Noroeste justificaba una máquina en este área, si bien reconocían que

tener las instalaciones de fabricación cerca de las grandes áreas de mer-
OPERACIONES 7 DE 10
CASO PRÁCTICO
cado era muy deseable. Los altos directivos de Fibertex habían vivido en
el Noroeste durante muchos años y, tanto ellos como sus familias, pre-
ferían fuertemente permanecer en esta área.
La planta de Bellevue era operada por un equipo de diez hombres que

se componía de un ingeniero, un jefe de operaciones de producción, seis
hombres que trabajaban en la máquina continua, un inspector y un em-
pleado de expediciones y recepciones. Estos hombres eran remunerados
de acuerdo a los niveles normales de la zona. La fibra de vidrio se recib-
ía por ferrocarril al coste medio de 0,40 dólares por libra. Aproxima-
damente se utilizaban 1,75 onzas de fibra de vidrio por pie cuadrado en
el panel ligero y 2,50 en el pesado. Prácticamente el resto del peso del
panel era resina que traída en camión desde el almacén de Seattle de un
fabricante nacional de productos químicos. La fibra de vidrio se com-
praba F.O.B. Huntington, Pensylvannia, mientras que la resina se vendía
en todo el territorio nacional por las compañías de productos químicos
al precio uniforme de 0,26 dólares por libra, puesto en destino. El coste
del flete de la fibra de vidrio a la costa Oeste era de 2,88 dólares por
cien libras.
La resina se transportaba normalmente en barriles de 475 libras. Cerca

de las plantas de fabricación era posible obtener envíos de resina a gra-
nel con ahorro de aproximadamente 2 centavos de dólar por libra. Fi-
bertex compraba resina de plantas situadas en Azusa, California y en
Cleveland Ohio. Otros materiales usados en el proceso de fabricación
representaban 3 centavos por pie cuadrado. El valor de la máquina de
8 DE 10 OPERACIONES
CASO PRÁCTICO
Bellevue fue superior a 100.000 dólares y se amortizaba al 20% en la

hipótesis de que estaría obsoleta a los cinco años de funcionamiento.
Tenía una capacidad comprendida entre 2 y 15 pies lineales por minuto,
con media de 6 pies por minuto en la mayoría de los tipos de panel.
Los minoristas recibían un 25% sobre el precio de venta del panel que
vendían. Los distribuidores locales un 15% y Panelette, en tanto que dis-
tribuidor general un 20%. Seis importantes compañías estaban inten-
tando vender los paneles a escala nacional y habían forzado una reduc-
ción de precios hasta un punto en que los márgenes eran considerados
muy estrechos. Además había un gran número de fabricantes regionales
o locales produciendo cantidades muy pequeñas por los métodos ma-
nuales de lotes, en forma muy simplificada. En él área metropolitana de
Seattle había dos de estos pequeños productores locales.
Algunos fabricantes habían hecho paneles muy ligeros de peso, por de-
bajo de 5, e incluso 4 onzas por pie cuadrado con vistas a ofrecer un
producto muy barato. Estos paneles se vendían a 0,25 dólares por pie
cuadrado.
Fibertex había rehusado producir tales paneles porque creían que el sa-
crificio en calidad, hacía de los paneles muy ligeros una mala compra
para los usuarios, incluso a precios muy bajos. Los costes de transporte
del panel terminado entre el Noroeste y el sur de California eran de
dólares por cien libras para pequeñas cantidades de camión y de 1,84
dólares por cien libras para cargas completas por ferrocarril. Los costes
OPERACIONES 9 DE 10
CASO PRÁCTICO
de transporte desde la costa Oeste hasta el Este del río Mississipi eran
aproximadamente dobles que entre el Noroeste y el Sur de California.
Fibertex tenía la mayor parte de sus recursos propios invertidos en

equipo y en capital de trabajo requerido para stock de materia prima,
crédito a clientes y necesidades de caja. Por ello vieron necesario alqui-
lar el edificio.
Un inversor local les había hecho la oferta de proveerlos de un edificio

de su elección en cualquier lugar del área metropolitana de Seattle que
sería arrendado a la compañía sobre la base de 1% del coste del edificio
por mes. La compañía anticipó que necesitaba 12.000 pies cuadrados
para operaciones de fabricación a un coste aproximado de 10 dólares
por pie cuadrado. En ese momento, la compañía tenía en arriendo un
edificio en Bellevue, de 50 pies de ancho por 160 pies de largo. Contar
con aparcadero de ferrocarril se consideraba importante pero no abso-
lutamente necesario. Uno de los problemas con los que la empresa se
enfrentaba con respecto al edificio en la ciudad de Seattle era el relativo
a las restricciones sobre el código zonal, el código de edificación y las
regulaciones sobre incendios. La compañía operaba sin relación con los
sindicatos, aunque la dirección había expresado su deseo de trabajar con
cualquier sindicato que los empleados desearan tener como representan-
te.
Cuatro sindicatos ya habían intentado organizar a los trabajadores, pero

los empleados de la empresa opinaban que las políticas de personal de
10 DE 10 OPERACIONES
CASO PRÁCTICO
la compañía hacían no interesantes el coste y la obligación de afiliación

sindical.
Aunque todos los problemas de Marketing eran atendidos en ese mo-

mento por la Panelette Distributing Company, la dirección de Fibertex
se daba cuenta que tendría que abordar sus propios problemas de Mar-
keting en alguna fecha futura. Esto requeriría una inversión de capital en
stock de producto terminado, así como 8.000 pies cuadrados de espacio
adicional para almacén. En el momento, todo el producto terminado se
expedía según salía de proceso en lotes de 10.000 a 15.000 libras. La
mayoría de las salidas se hacían por ferrocarril, si bien una pequeña par-
te se hacía por camión. Por encima del 80% de la producción de la
planta de Bellevue se enviaba al mercado del Sur de California. El resto
era consumido en el Noroeste con un pequeño volumen de envíos al
Medio Oeste.
La expiración del alquiler en Bellevue tendría lugar un año después, y la

dirección de Fibertex creía que tenía mucho tiempo para encontrar una
solución satisfactoria a su problema.

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Operaciones

1. El concepto de logística integral.

2. Incidencia de la logística en la gestión empresarial.

4. Red logística propia o externa.

5. Planificación en la red logística.

6. El control de la gestión logística.

7. Normalización. Necesidad y Aplicación. Entidades

9. El modelo de excelencia EFQM.

10. Las normas ISO 9000.

11. La auditoría de calidad.

1.1. Introducción .............................................................. 1.1

1.2. Conceptos Básicos .................................................... 1.3

1.3. Centrándonos en la Gestión Logística ..................... 1.7

1.4. La Logística. Una Función Clave

1.5. Evolución de la Logística .................................. 1.10

1.6. Optimización Logística ............................................ 1.15

1.6.1. Cómo Optimizar la Logística ........................................ 1.16

Esto se complica cuando comprendemos que el trabajo de producción y

1.2. Conceptos Básicos

La Gestión de la Cadena de Suministro (SCM – Supply Chain Manage-

El Council of Logistics Management ha definido la Logística como:

“L A PARTE DEL PROCESO DE G ESTIÓN DE LA C ADENA DE S UMINISTROS ENCARGADA DE

Y la Gestión de la Cadena de Suministros (SCM – Supply Chain Manage-

“L A COORDINACIÓN SISTEMÁTICA Y ESTRATÉGICA DE LAS FUNCIONES DE NEGOCIO TRADI-

En otras palabras, la SCM es la estrategia a través de la cual se gestionan

Ancladas en funcionamiento tradicional muchas empresas ven la Logística

Fases del Flujo Logí

Gerencias y resultados independientes en cada fase

Cuando hablamos de la Gestión de la Cadena de Suministros, estamos

Flujo Logístico INTEGRAL en la actividad industrial

La Gestión de la Cadena de Suministro incorpora otro tipo de actividades

1.3. Centrándonos en la Gestión Logística

 Logística Integral Interna

En ella se analiza la gestión coordinada de todas las actividades ope-

 Logística integral externa

Es otra forma de denominar la SCM, y se refiere a esa coordinación e

Actualmente nos encaminamos hacia la gestión logística externa a

Algunos elementos clave para llegar a este objetivo son: visibilidad de

funcional, y sistemas de información avanzados que nos ayuden a una

P ERO … SÓLO CUANDO EN EL ÁMBITO INTERNO SE HAYA ALCANZADO CIERTO NIVEL DE

1.4. La Logística. Una Función Clave para las

Fruto de esta evolución nace una nueva figura dentro de la estructura

Estructura Organizativa INTEGRAL

1.5. Evolución de la Logística

1.5.1. Evolución Histórica de la Logística

Aunque hay referencias enciclopédicas que sitúan el término logística ya

Avanzando, aunque todavía bajo el paraguas militar, el enfoque empre-

dejar bajo una responsabilidad única las facetas de aprovisionamiento y

En lo que se refiere a evolución histórica más cercana de la logística po-

1.5.2. Evolución del Mercado

La evolución de los mercados de los diferentes sectores económicos ha

Debemos destacar los siguientes aspectos:

 Aumento de las exigencias de servicio,

 Disminución de los niveles de stock en los canales.

 Agilización de las relaciones con intercambio electrónico de datos.

 Reducción de los tiempos del ciclo logístico.

1.5.2.1. Evolución de las Estrategias de Distribución

Las estrategias de distribución se convierten en una herramienta básica

 Reducción del plazo de entrega.

1.5.2.2. El Entorno Competitivo