El Punto de Partida es la Planificación Estratégica

3.1. Introducción
Hasta aquí hemos visto que una condición necesaria pero no
suficiente para llegar a ser una empresa excelente es conseguir
clientes satisfechos. Otra condición es conocer cómo adaptarse
para responder satisfactoriamente a los cambios continuos del
mercado.

Incluso las todopoderosas empresas sufren las consecuencias de los erro-

res de previsión y de planificación. Posiblemente, muchas de ellas no
captaron con suficiente profundidad y/o antelación la importancia de
cambios tan sustanciales como la superación del ferrocarril, como princi- 1
pal medio de transporte, por el automóvil y el avión; los efectos de las
fibras sintéticas sobre la industria textil; la importancia adquirida por los
nuevos medios de comunicación. La subida en vertical de los precios del
petróleo, seguida de la guerra del Yom Kippur, la escasez de materias
primas y de energía, la aparición de una inflación con dos dígitos, el au-
mento del desempleo, la invasión de productos de bajo precio y alta ca-
lidad, la liberalización de ciertos mercados, etc.

La mayoría de las 100 empresas mayores actuales han alcanzado su posi-

ción en las dos últimas décadas. Se trata de empresas caracterizadas por
un crecimiento general que han iniciado nuevos sectores industriales o
que han transformado los viejos para crear y satisfacer las preferencias de
los consumidores, llevando a cabo drásticos cambios en sus líneas de
productos, en su organización y en sus métodos. Pero ante todos estos
cambios tan sustanciales.
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3.1.1. ¿Es Posible Planificar?

Argumentos en contra:

" No es posible predecir el futuro.

" Una buena planificación requiere la existencia de numerosas opciones.

Estas no existen para muchas empresas.

" La planificación necesita una gran cantidad de información. Esta falta

o es insuficiente en la mayoría de aquéllas.
2

Argumentos a favor:

" Es cierto que no siempre se puede predecir el futuro. Pero el plan no

se establece para que se cumpla sino para actuar cuando no se cum-
ple. En este sentido, el plan es una hipótesis de referencia que sirve
para tomar decisiones al establecerlo y durante su período de vigen-
cia, y para modificar objetivos y actuar para adaptarse a los cambios
cuando no se cumple. El plan es precisamente necesario porque no se
puede prever.

" Como consecuencia de lo anterior cuanto más difícil es planificar, más

necesario es. Naturalmente hay que programar aquellas acciones afec-
tadas por el riesgo y la incertidumbre.
 El Punto de Partida es la Planificación Estratégica

" Debido a la razón anterior, el plan tiene que ser flexible. Establecer
una planificación que pueda actualizarse fácilmente a un bajo coste
administrativo debe ser el principal objetivo de todo planificador. Si
prever es importante, aún lo es más la capacidad y facilidad del “mo-
delo económico” para aceptar constantemente correcciones.

" El plan no sirve para eliminar el riesgo sino para controlarlo. La incer-
tidumbre será tenida en cuenta a la hora de planificar a través de sus
hipótesis alternativas y de las probabilidades asignadas a las diversas
magnitudes que configuran el plan.

" Con una planificación flexible, el acertar en las previsiones ya no es

3
esencial.

C ONCLUSIÓN :

L A PLANIFICACIÓN A LARGO PLAZO ES POSIBLE AUNQUE VARÍEN CONSTANTEMENTE SUS

VARIABLES E INDEPENDIENTEMENTE DEL MAYOR O MENOR ACIERTO DE SUS PREVISIONES .
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3.1.2. ¿Es Necesario Planificar?

Pero, la planificación a largo plazo ¿es realmente necesaria?

Argumentos en contra:

" La dirección de una empresa debe crear tendencias en vez de seguir-

las.

El tiempo dedicado a estudiar “lo que hay que hacer” debería dedicar-
4 "
se a “hacerlo”.

" La formalización del plan es innecesaria porque de hecho la mayoría

de los empresarios ya planifican sin saberlo.

Argumentos a favor:

" La rapidez y el riesgo crecientes de la innovación tecnológica obligan

a anticiparse a los cambios. Por lo menos es imprescindible hacer
conjeturas de una forma periódica y sistemática.

" Este mayor desarrollo tecnológico aumenta el dinamismo de los mer-

cados y obliga a las empresas a disponer de una mayor capacidad de
adaptación. Dado que todo proceso de adaptación requiere tiempo,
 El Punto de Partida es la Planificación Estratégica

es preciso planificarlo para afrontar situaciones que se producirán en

un plazo largo.

" El abanico de tiempo de las decisiones y riesgos empresariales se ha

ampliado considerablemente. Las decisiones importantes, tales como
inversiones o modificación de la estructura, han de tomarse mucho
antes de su materialización y sus efectos persisten por largo tiempo.
Hay que preparar hoy las decisiones que se tomarán mañana.

" Los planes a corto plazo no tienen sentido si no están integrados en

unos planes más amplios a largo plazo. El “óptimo global” de la em-
presa no se alcanza a través de una sucesiva consecución de “óptimos
5
parciales” sino contemplando el problema en toda su amplitud espa-
cial y temporal.

" El plan permite dirigir y concentrar los recursos limitados de la empre-

sa hacia la consecución de sus objetivos concretos.

" El plan no tiene por qué limitar la iniciativa ni la capacidad de crear

tendencias por parte de la dirección si es flexible y dinámico, si se
adapta constantemente a las circunstancias internas y externas para
respetar la misión de la empresa y alcanzar sus objetivos.

" Todo plan es un camino trazado sobre el que se pueden medir las
desviaciones y las consecuencias que se pueden derivar de todo acon
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tecimiento contingente y a través del cual quedan más claramente

puestas de manifiesto las acciones correctivas a realizar.

" El tiempo dedicado a planificar es generalmente rentable por las me-

joras directas en costes, ideas y control de recursos derivadas del mis-
mo.

" Antes de actuar hay que saber lo que se puede y lo que se quiere ha-
cer.

6
C ONCLUSIÓN : P LANIFICAR ES NECESARIO

3.1.3. El Horizonte Temporal de la Planificación

¿Cuál es la distinción entre los planes a corto plazo y a largo plazo?

La planificación a corto plazo suele identificarse con la anual o bianual y

existe una tendencia muy general a fijar la duración del plan a largo pla-
zo o plan estratégico en cinco años. Lógicamente, el horizonte temporal
de la planificación ha de considerar los siguientes criterios:
 El Punto de Partida es la Planificación Estratégica

• La duración del ciclo de producción de los productos fabricados

por la empresa marca el límite mínimo de la duración del plan.

• El grado de precisión de las previsiones. Si lo que puede preverse a

partir de una cierta fecha es pura conjetura, existe un menor interés
en planificar más allá de la misma.

• Duración del tiempo comprendido entre una decisión y sus

consecuencias. Si una inversión requiere 5 años, es lógico que la
planificación abarque dicho período de tiempo.

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• Alcance de la previsión tecnológica.

• Duración de los planes de desarrollo regionales, nacionales y

comunitarios.

3.1.4. El Pasado de la Planificación

Los primeros esfuerzos de planificación empresarial tuvieron su origen en

los problemas planteados por el crecimiento. La expansión de las empre-
sas obligó a prever los cambios que se iban a producir en el entorno tec-
nológico, económico y socio-político y los medios que se iban a necesi-
tar. Los primeros enfoques de la planificación fueron eminentemente de
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carácter financiero, estableciéndose previsiones de las cuentas de resulta-

dos y de los balances a partir de las de la producción, de las ventas, de
las inversiones y de la financiación.

Sin olvidar la importancia que como instrumento básico para la gestión

tienen los presupuestos integrados, el acento se ha ido poniendo con el
tiempo en la utilización de unos datos que permitan tomar hoy las deci-
siones que habrá que ejecutar mañana y en la posibilidad de seleccionar
opciones alternativas estratégicas.

El plan ha dejado de ser rígido. La planificación ya no es un esfuerzo

8 ocasional sino un proceso continuo de actualización y prolongación
permanente de aquel.

Si bien la función de planificar comenzó siendo una parte de las tareas de

un departamento, más tarde dio lugar a un departamento que planificaba
y ha terminado por constituir una tarea indelegable de la dirección ayu-
dada por el departamento “staff” de planificación, cuya función es la de:

" Ayudar a los diferentes directivos a que ellos hagan la planificación.

" Coordinar las planificaciones parciales de los distintos departamentos

e integrarlas en el plan general de la empresa.
 El Punto de Partida es la Planificación Estratégica

" Animar y mejorar todo el proceso de planificación, haciendo que to-

dos los niveles de la empresa se sientan implicados de alguna manera
en el establecimiento, ejecución y control de los planes.

Si bien esta función catalizadora no resta un ápice a la importancia del

departamento de planificación, lo sitúa en un verdadero papel.

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3.1.5. El Presente de la Planificación

El valor de las planificaciones parciales, no integradas en una planifica-

ción global de la empresa, es escaso. A pesar de ello, la planificación in-
tegral no es aún muy frecuente.

La participación, según la dirección participativa por objetivos, aún no se

aplica en la práctica más allá del reducido círculo formado por el primer
nivel directivo de la empresa. El origen de esta situación quizás sea la
escasa preparación psicológica del personal directivo y la deficiente for-
mación técnica de los niveles jerárquicos inferiores.

La ley del beneficio sigue siendo una constante en las empresas y el pun-
to de arranque del proceso de planificación.
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La segunda preocupación fundamental de las empresas es el crecimiento.

Los principales fallos de las empresas inicialmente bien planteadas se en-
cuentran en las dificultades derivadas de una fuerte expansión mal cal-
culada: Incapacidad de las fuerzas internas para dar respuesta a las nece-
sidades del mercado (producción, comercialización, etc.), insuficiencia de
medios financieros, falta de estructuras organizativas adecuadas y de per-
sonal idóneo para las mayores necesidades de la expansión, etc.

El crecimiento ordenado exige una planificación previa que atempere el

ritmo de desarrollo, cuando se circula por la autopista del desarrollo se ne-
cesitan “faros largos” (una planificación a largo plazo) más potentes cuanto
mayor es la oscuridad (riesgos e incertidumbres inherentes al futuro).
10

3.1.6. El Futuro de la Planificación

La preocupación fundamental de las empresas está en la evolución de los

factores externos, en el reto del entorno: comportamiento de la compe-
tencia, evolución de los hábitos y preferencias de los consumidores en los
cambios que se puedan producir en las políticas gubernamentales y en los
acuerdos internacionales, en la aparición de nuevos productos y nuevas
tecnologías, en el resurgir de ciertos mercados y en la aparición de otros
nuevos, etc.

La información del entorno y la prospectiva van adquiriendo una impor-

tancia creciente.
 El Punto de Partida es la Planificación Estratégica

Asimismo, la dirección dedicará una creciente atención a las ciencias del

comportamiento que permitan movilizar las energías latentes en el equi-
po humano, enfocar racionalmente los problemas, conseguir una actua-
ción eficaz de los distintos grupos de trabajo, conocer y satisfacer las mo-
tivaciones de los individuos y de los grupos, y garantizar la integración
del personal en la empresa.

La característica fundamental fija e invariable de nuestra época es el

constante cambio. El valor de la experiencia se ha reducido en cierto sen-
tido porque en períodos de tiempo muy cortos las circunstancias de la
empresa pueden ser radicalmente diferentes.

11

3.1.7. ¿Qué es Planificar?

Algunas de las definiciones de planificación más significativas son:

" Decidir por anticipado lo que hay que hacer.

" Medio para ayudar a la dirección en las diversas alternativas que ine-
vitablemente se le presentan.

" Planificar es estudiar los resultados que se alcanzarían en el supuesto

de que se cumplan ciertas hipótesis sobre los factores externos e inter-
nos y se emprendan determinadas decisiones introducidas en el plan.
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" Planificar es determinar los objetivos a largo plazo de la empresa en

su conjunto y generar planes con el objeto de alcanzar estos objeti-
vos, teniendo presentes los posibles cambios externos.

" Planificar es simplemente una evaluación y formulación sistemática de

los objetivos y las acciones necesarias para alcanzar estos objetivos.

" Planificar es definir objetivos, seleccionar una estrategia e invertir los

recursos disponibles de forma apropiada.

12 " Planificar es el proceso de tomar aquellas decisiones tendentes a op-

timizar la posición futura de la empresa a pesar de los cambios previ-
sibles e imprevisibles que se puedan producir en su entorno futuro.

" Mientras que la Planificación Estratégica trata del cómo resolver mejor
la inevitable confrontación de la empresa con su entorno, fijando fi-
nes estratégicos y seleccionando estrategias, la Planificación Operacio-
nal trata del cómo utilizar mejor los recursos para conseguir los obje-
tos cuantificados y concretizados en el tiempo derivados de los ante-
riores fines estratégicos.

" La planificación no es un fin en sí sino un medio para alcanzar los

objetivos. Cuando sigue un procedimiento formal y sistemático consi-
gue asimismo:
 El Punto de Partida es la Planificación Estratégica

• Poner el acento en los objetivos fundamentales a largo plazo o fi-

nes estratégicos de la empresa.

• Hacer participar a todos los niveles en el establecimiento y control

de estos objetivos.

• Hacer comprender a todos los niveles de mando que las tareas de

planificación exigen un tiempo considerable.

Para lograr mantener la salud de las empresas se ha buscado una nueva

manera de planificar. Tres ideas esenciales sustentan el nuevo proceso de
planificación:
13
1. La primera es la que podríamos denominar portafolio o cartera
de inversiones y surge al plantearse la siguiente pregunta: ¿Qué
unidades de negocio deben constituirse, comprarse, mantenerse,
venderse o liquidarse? La pregunta surge sobre todo cuando la em-
presa entra en la situación crítica de no generar fondos suficientes
para financiar a todos sus negocios. En esta situación no tiene sen-
tido reducir proporcionalmente el apoyo financiero a todos. Cada
negocio tiene un potencial de generación de beneficios distinto. La
empresa deberá reasignar sus recursos para beneficiar a los nego-
cios más prometedores.

2. La segunda idea consiste pues en determinar con la mayor exacti-

tud posible el negocio. La empresa ya no puede establecer previ-
siones inocentemente extrapolando los resultados obtenidos en el
pasado. Debe desarrollar los escenarios posibles futuros en los que
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se puede encontrar cada unidad de negocio de una manera más

analítica, porque dadas las discontinuidades que tienen lugar, ya
no es posible utilizar las ventas o los beneficios actuales como pun-
to de partida para prever el futuro. Así por ejemplo, si Ford hu-
biera partido de los beneficios corrientes como punto de referencia
para decidir sus coches grandes, puesto que era en este segmento
donde obtenía los mayores beneficios. Pero los estudios realizados
por Ford mostraban que el sector de los coches grandes iría per-
diendo peso y por ello debía reinvertir sus recursos en el sector de
los coches compactos a pesar de estar perdiendo dinero en aque-
llos momentos.

14 3. La tercera idea que subyace en la planificación estratégica es justa-

mente la de estrategia. Para cada una de sus unidades de negocio,
la empresa debe desarrollar un plan que permita alcanzar sus obje-
tivos a largo plazo. Además, no existe sólo una estrategia que sea
la óptima para cada uno de los competidores en cada negocio es-
pecífico. Cada empresa debe determinar la que tiene más sentido a
la vista de su posición en el sector, objetivos, oportunidades y re-
cursos. A continuación se describen los planes de cuatro de los fa-
bricantes de caucho más importantes.

" Goodyear, el líder mundial de los fabricantes de caucho, está

reinvirtiendo sus recursos en este sector a pesar de su lento cre-
cimiento, sobre-capacidad y guerra de precios. De hecho, está
invirtiendo fuertemente en la modernización de sus plantas para
disminuir los costes de fabricación y mejorar la calidad de sus
productos, en I+D para mejorar los neumáticos actuales y en
marketing para ganarse la preferencia de sus clientes y distribui-
dores. Goodyear es el líder mundial entre los fabricantes de
 El Punto de Partida es la Planificación Estratégica

neumáticos con un 23% del mercado y tiene que defender su

posición a pesar de la compra de Uniroyal por parte de Miche-
lin y de la Firestone por parte de Bridgestone.

" Michelin alcanzó el más alto puesto del sector en innovación,

con su neumático radial de grandes características técnicas y du-
ración. Esta imagen de alta calidad le ha permitido cargar un
sobreprecio. Recientemente ha adquirido Uniroyal en su duelo
con Goodyear por alcanzar la primera posición.

Uniroyal ha preferido la diversificación y reducir su dependen-

"
cia del sector de los neumáticos. Las inversiones se han orienta-
15
do hacia la fabricación de productos químicos para la agricultu-
ra y de productos plásticos.

" Armstrong ha decidido fabricar neumáticos para mercados espe-

cíficos, como son los de vehículos de recreo y los vehículos de
uso agrícola.

Cada una de estas empresas muestra un proceso de adaptación distinto a

los rápidos cambios que se están produciendo en su entorno. Cada estra-
tegia puede ser la adecuada bajo las correctas circunstancias.
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Para poder realizar este proceso de adaptación, hay que definirlo prime-
ro, hay que concretar lo que se debe hacer para que toda la empresa
oriente todos sus esfuerzos a su realización.

L A PLANIFICACIÓN E STRATÉGICA ES LA CONCRECIÓN DEL PROCESO DE ADAP-

TACIÓN QUE SE QUIERE REALIZAR , CONCRECIÓN VITAL PARA LA SUPERVIVENCIA Y
CONTINUIDAD DE LAS EMPRESAS .

16
P LANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ES EL PROCESO DIRECTIVO DE DESARROLLAR Y
MANTENER UN AJUSTE VIABLE ENTRE LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN , LOS
RECURSOS Y LAS OPORTUNIDADES CAMBIANTES DEL MERCADO . E L OBJETIVO DE
LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ES MODELAR Y REMODELAR LOS PRODUCTOS Y
NEGOCIOS DE LA EMPRESA PARA CONSEGUIR UNA COMBINACIÓN SATISFACTORIA
ENTRE BENEFICIOS Y CRECIMIENTO .
 El Punto de Partida es la Planificación Estratégica

3.2. ¿Planificación o Gestión Estratégica?

Sin embargo, esta necesidad de ajustar permanentemente las actividades
internas a lo requerido por el exterior no se ha llegado a explicitar de
una forma clara hasta hace poco porque ello ha sido el resultado de una
decantación de un proceso lento cuya historia se podría resumir de la
siguiente manera:

3.2.1. Primera Época: Presupuesto y Control 17

A principios de 1900 se inició el desarrollo de los sistemas de gestión,
basados en la elaboración de un presupuesto y en su correspondiente
control. Esta gestión consiste en fijar un presupuesto anual para los di-
versos departamentos y en estudiar cuidadosamente sus desviaciones pa-
ra hallar explicaciones y para observar si la acción emprendida resulta
apropiada. La suposición básica de esta perspectiva consiste en que el
pasado siempre se repite.

3.2.2. Segunda Época: Planificación a Largo Plazo

El desarrollo de esta planificación tiene lugar en la década de 1950. Su

centro vital es la anticipación al crecimiento y a la gestión en un entorno
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complejo. La suposición básica de este enfoque implica que las tendencias

del pasado continúan en el futuro. Este proceso de planificación a largo
plazo involucra la proyección de ventas, costes, tecnología, etc., median-
te el empleo de datos y experiencias del pasado. La tarea de planifica-
ción consiste en desarrollar la mano de obra y otros recursos para aco-
modarlos anticipadamente al crecimiento o a las contracciones. Su perío-
do de tiempo puede proyectarse según el contexto a dos, cinco o diez
años.

Cuando las ventas y beneficios proyectados no concuerdan con los obje-

tivos de la organización, se introducen cambios en las operaciones, tales
como un incremento de la fuerza de ventas y/o capacidades de la pro-
18 ducción.

3.2.3. Tercera Época: Planificación Estratégica

Esta planificación aparece en la década de 1960 y se asocia a cambios en

los impulsos y en las capacidades estratégicas. Su suposición básica es que
las extrapolaciones del pasado resultan inadecuadas. Así las discontinui-
dades de las proyecciones pasadas y las nuevas tendencias requieren ajus-
tes estratégicos. Un ajuste en el impulso estratégico o en la dirección
puede implicar el traslado a un nuevo producto-mercado.

El énfasis de la planificación estratégica no reside solamente en las pro-

yecciones, sino también en la comprensión profunda del entorno del
 El Punto de Partida es la Planificación Estratégica

mercado, particularmente de la competencia y de los consumidores:

además ejercita una reflexión profunda no sólo de las condiciones ac-
tuales, sino también de la capacitación para anticiparse a los cambios que
pueden tener implicaciones estratégicas.

Este es un sistema de planificación periódico, generalmente anual, al

igual que los otros dos sistemas de gestión mencionados (Presupuesto y
Control, Planificación a Largo Plazo). Lo normal es que la empresa desa-
rrolle un plan estratégico en la primavera y en el verano y lo utilice du-
rante el otoño como base para desarrollar el plan anual de operaciones y
presupuestos para el próximo año. El ciclo periódico de planificación
proporciona un tiempo para realizar disquisiciones estratégicas.
19

3 . 2. 4 . Cuarta Época, Última y Actual: Gestión Estratégica

La gestión estratégica se basa en la suposición de que el ciclo de planifi-

cación resulta inadecuado para enfrentarse al ritmo rápidamente cam-
biante del entorno de la empresa. El saber sobreponerse a “sorpresas”
estratégicas y a las amenazas y oportunidades de rápido desenlace, re-
quiere precipitar decisiones estratégicas extrínsecas al ciclo de planifica-
ción.

Esta gestión estratégica sugiere la necesidad de contar con sistemas de

información actualizados y de análisis continuados. Entre estos sistemas
podrían mencionarse la planificación de contingencias, un seguimiento
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más sensible del entorno, una mejora de los enfoques de gestión y una
flexibilidad estratégica basada en opciones estratégicas que permitan res-
ponder rápida y adecuadamente a los cambios repentinos del entorno,
tales como el mantenimiento de activos infrautilizados o la diversifica-
ción en distintas áreas de negocio.

Además, la gestión estratégica no acepta necesariamente el entorno da-

do. Existe la posibilidad de que la estrategia sea proactiva además de
reactiva, es decir, puede afectar al entorno además de responder a él. De
hecho, una estrategia activa y creativa puede influenciar las políticas gu-
bernamentales, las necesidades del consumidor y los desarrollos tecnoló-
gicos.
20
Dichos sistemas evolucionan más que reemplazan a los sistemas anterio-
res. La gestión estratégica incluye los cuatro, ya que involucra el sistema
de presupuesto y control, la planificación a largo plazo basada en las
proyecciones, los elementos de planificación estratégica y adapta la toma
de decisión estratégica al tiempo real. De esta forma, en la gestión estra-
tégica de mercado existe un proceso de planificación periódico comple-
mentado con técnicas que permiten a la organización responder de for-
ma adecuada al margen de su proceso de planificación.
 El Punto de Partida es la Planificación Estratégica

3.3. Características y Tendencias de la

Gestión Estratégica
Del quehacer diario de la gestión estratégica se deduce la importancia de
las siguientes características:

" Orientación externa del mercado

La empresa debe estar orientada hacia el consumidor, la competencia,

el mercado y su entorno, para desarrollar estrategias de mercado sen-
sibles al consumidor.

21
" Estrategia proactiva

Tratar de influenciar el entorno en lugar de reaccionar a sus fuerzas

según se vayan sucediendo, resulta importante porque una forma de
tener la seguridad de detectar y reaccionar rápidamente ante los cam-
bios importantes del entorno, es la de participar en su creación y por-
que dichos cambios del entorno pueden ser tan sustanciales que resul-
te importante influenciarlos cuando ello sea posible.

" Análisis direccional y toma de decisión

Además de utilizar el ciclo de planificación anual existe la tendencia

hacia un sistema direccional y continuo de recolección de informa-
ción, análisis y toma de decisión.
 IDE ! CESEM

" Impulso empresarial

Cada vez más se reconoce la importancia de desarrollar y mantener el

impulso empresarial, la necesidad de desarrollar e implementar aque-
llas ideas relevantes que puedan responder a las oportunidades que se
presentan.

" Creciente interrelación internacional

Afecta cada vez más a la estrategia. El elemento internacional repre-

senta riesgos y oportunidades directos e indirectos. Así por ejemplo,
la dificultad financiera de un país o la escasez mundial de una materia
22 prima puede generar un gran impacto en la estrategia de la empresa.

" Horizontes de tiempo prolongados

Los responsables de la toma de decisiones tienden a poner mayor én-

fasis en los resultados a largo plazo que en las medidas ejecutorias a
corto plazo. Ahí está el éxito visible de las empresas japonesas que
operan estratégicamente con horizontes de tiempo prolongados. Si
bien algunos de los problemas competitivos están en la orientación a
corto plazo, otros lo están a largo plazo.

" Investigación empírica y desarrollo de una metodología

Un indicativo importante de que el campo estratégico está alcanzando

su madurez, es el hecho de que las teorías están sujetas a pruebas em-
píricas constantes en las empresas de que existe o está surgiendo una
 El Punto de Partida es la Planificación Estratégica

serie de métodos para proporcionar un enfoque estructurado y analí-

tico al desarrollo de la estrategia. Tales métodos son:

• Modelos de portafolio.

• Curvas de experiencia.

• Análisis de impacto.

• Pronóstico tecnológico.

" Desarrollo interdisciplinario

23
En un pasado no muy lejano, las decisiones estratégicas no estaban in-
terrelacionadas con otras disciplinas, hoy ya no es así. Entre las disci-
plinas que interactúan cabe destacar las siguientes:

• Marketing

El marketing centra una gran parte de su atención en la interacción

empresa-mercado. Entre los conceptos que poseen un potencial
muy importante para perfeccionar la decisión estratégica están:

∗ El análisis del portafolio de productos.

∗ Las técnicas de escala para el análisis de posicionamiento.

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∗ El ciclo de vida del producto.

∗ El análisis de las necesidades del consumidor.

• Cultura Empresarial

La estructura, la organización, los sistemas y la gestión de los recur-

sos humanos, ejercen una influencia notoria sobre la estrategia em-
presarial.

Finanzas y Contabilidad
24 •

Las contribuciones de las disciplinas financiera y contable a la ges-

tión estratégica son:

∗ El concepto de retorno de la inversión, su cuantificación y apli-

cación.

∗ El concepto de riesgo y su gestión y el concepto de la diversifi-

cación, adquisición y fusión.

• Economía

Las teorías industriales de la organización han tenido asimismo re-

levantes implicaciones estratégicas. Tales teorías son:

∗ Estructura industrial.
 El Punto de Partida es la Planificación Estratégica

∗ Barreras de salida y barreras de entrada.

∗ Grupos estratégicos.

∗ El concepto de costes de transacción a la integración vertical.

∗ El concepto de curva de experiencia.

• Legales

Opciones como la fusión y la adquisición hacen que la evolución

del entorno legal también posea una importancia considerable en
las elecciones estratégicas.
25
 IDE ! CESEM

3.4. ¿Por qué es Necesaria la Gestión Estratégica?

La gestión estratégica resulta a veces frustrante debido en parte a que su
entorno es difícil de comprender y de pronosticar. Además, esta gestión
requiere tomar decisiones que, a menudo, provocan tensiones y resisten-
cias internas. Sin embargo, la gestión estratégica ofrece los siguientes be-
neficios:

" Precipita la consideración de elecciones estratégicas al cuestionar las

estrategias actuales: ¿Qué es lo que ocurre externamente? ¿Qué está
generando amenazas y oportunidades, para las cuales habrá que llevar
a cabo acciones adecuadas y a tiempo? ¿A qué situaciones se enfrenta
26 la empresa y qué opciones estratégicas deberían considerarse?

" Fuerza a los responsables de la toma de decisión a generar una visión

a largo plazo de su negocio.

" Suscita la decisión acerca de la asignación de recursos. Es demasiado

sencillo que la contabilidad, la fuerza política o la inercia dicten cuál
será la asignación de recursos. Si se actúa así puede ocurrir que la em-
presa pequeña con posibilidades de prosperar sin problema, o la em-
presa que se está formando, sufran una carencia de recursos, mientras
que las áreas de negocio de mayor volumen con problemas absorban
una cantidad excesiva de estos recursos.
 El Punto de Partida es la Planificación Estratégica

" Proporciona una serie de conceptos, modelos y métodos que permi-

ten resolver complejas decisiones estratégicas. Además provee de mé-
todos para recoger sistemáticamente información y analizarla.

" Facilita la visión para enfrentarse a cambios bruscos del entorno.

" Provee una comunicación, una coordinación y un mecanismo de con-

trol. Así por ejemplo, una empresa que maneje actividades interna-
cionales repartidas en diversas unidades de negocio, requiere un sis-
tema de gestión sencillo que le permita comunicarse y coordinar tanto
en sentido vertical como en sentido horizontal. Además, la función de
control, respecto a la utilización y evolución de estrategias con obje-
27
tivos a largo plazo, requiere un sistema de gestión efectivo. Los con-
ceptos de misión y fijación de objetivos y los métodos de asignación
de recursos resultan particularmente útiles.
 IDE ! CESEM

3.5. Resumen
Una condición necesaria pero no suficiente para llegar a ser una empresa
excelente es conseguir clientes satisfechos. Otra condición es conocer
cómo adaptarse para responder satisfactoriamente a los cambios
continuos del mercado.

Todas las empresas sufren en mayor o menor medida las consecuencias

de los errores de previsión y de planificación.

28 A pesar de los argumentos en contra, la planificación a largo plazo es

posible aunque varíen constantemente sus variables e independientemen-
te del mayor o menor acierto de sus previsiones. Es claro la conclusión
de que planificar es necesario.

¿Cuál es la distinción entre los planes a corto plazo y a largo

plazo?: La planificación a corto plazo se identifica con la anual o bianual
y existe una tendencia general a fijar la duración del plan a largo plazo o
plan estratégico en cinco años. El horizonte temporal de la planificación
ha de considerar los siguientes criterios:

" La duración del ciclo de producción de los productos fabricados por la

empresa marca el límite mínimo de la duración del plan.

" El grado de precisión de las previsiones.

 El Punto de Partida es la Planificación Estratégica

" Duración del tiempo comprendido entre una decisión y sus conse-
cuencias.

" Alcance de la previsión tecnológica.

" Duración de los planes de desarrollo regionales, nacionales y comuni-

tarios.

Los primeros esfuerzos de planificación empresarial tuvieron su ori-

gen en los problemas planteados por el crecimiento. Los primeros enfo-
29
ques de la planificación fueron de carácter financiero, estableciéndose
previsiones de las cuentas de resultados y de los balances a partir de las
de la producción, de las ventas, de las inversiones y de la financiación.

Con el tiempo el plan ha dejado de ser rígido. La planificación ya no es

un esfuerzo ocasional sino un proceso continuo de actualización y pro-
longación permanente de aquel. La función de planificar es una tarea
hoy indelegable de la dirección ayudada por el departamento staff de
planificación, cuya función es la de:

" Ayudar a los directivos a que ellos hagan la planificación.

" Coordinar las planificaciones parciales de los distintos departamentos

e integrarlas en el plan general de la empresa.
 IDE ! CESEM

" Animar y mejorar todo el proceso de planificación, haciendo que to-

dos los niveles de la empresa se sientan implicados de alguna manera
en el establecimiento, ejecución y control de los planes.

El futuro de la planificación se centra en la preocupación fundamental

de las empresas por la evolución de los factores externos, en el reto del
entorno: comportamiento de la competencia, evolución de los hábitos y
preferencias de los consumidores en los cambios que se puedan producir
en las políticas gubernamentales y en los acuerdos internacionales, en la
aparición de nuevos productos y nuevas tecnologías, en el resurgir de
ciertos mercados y en la aparición de otros nuevos, etc.
30
La característica fundamental de nuestra época es el constante cambio.
El valor de la experiencia se ha reducido en cierto sentido porque en pe-
riodos de tiempo muy cortos las circunstancias de la empresa pueden ser
totalmente diferentes.

La planificación estratégica es la concreción del proceso de adaptación

que se quiere realizar, concreción vital para la supervivencia y continui-
dad de las empresas. Es el proceso directivo de desarrollar y mantener un
ajuste viable entre los objetivos de la organización, los recursos y las
oportunidades cambiantes del mercado. El objetivo de la planificación
estratégica es modelar y remodelar los productos y negocios de la em-
presa para conseguir una combinación satisfactoria entre beneficios y cre-
cimiento.
 El Punto de Partida es la Planificación Estratégica

La evolución de la planificación estratégica ha pasado por diversas épo-

cas: presupuesto y control, planificación a largo plazo, planificación es-
tratégica y gestión estratégica.

Las características y tendencias de la gestión estratégica son:

" Orientación externa del mercado.

" Estrategia proactiva.

" Análisis direccional y toma de decisión.

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" Impulso empresarial.

" Creciente interrelación internacional.

" Horizontes de tiempo prolongados.

" Investigación empírica y desarrollo de una metodología.

 IDE ! CESEM

" Desarrollo interdisciplinario: marketing, cultura empresarial, finanzas

y contabilidad, economía.

" Circunstancias legales.

La gestión estratégica ofrece los siguientes beneficios:

" Precipita la consideración de elecciones estratégicas al cuestionar las

estrategias actuales.

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" Fuerza a los responsables de la toma de decisión a generar una visión
a largo plazo de su negocio.

" Suscita la decisión acerca de la asignación de recursos.

" Proporciona una serie de conceptos, modelos y métodos que permi-

ten resolver complejas decisiones estratégicas.

" Facilita la visión para enfrentarse a cambios bruscos del entorno.

" Provee una comunicación, una coordinación y un mecanismo de con-

trol.