El Proceso de Gestion Estrategica

El Proceso de Gestión Estratégica
4.1. Introducción
La gestión estratégica ayuda al directivo a precipitar y tomar decisiones
estratégicas que implican crear, cambiar o mantener una estrategia. Con-
trariamente a la decisión de tipo táctico, la decisión estratégica resulta
costosa en lo que concierne a recursos y tiempo para modificarla o cam-
biarla.
Identificar la necesidad de una respuesta estratégica supone un paso críti-

co. Los errores estratégicos más frecuentes no se deben a la toma de una
decisión incorrecta, sino al hecho de que no se precipita el proceso de
decisión estratégica. Además, dicho proceso no se limita sólo a seleccio- 1
nar entre decisiones alternativas, sino que también incluye la identifica-
ción de las mismas. Por esta razón, gran parte del análisis de esta gestión
está dedicado a la identificación de alternativas estratégicas.
La Figura 4.1 resume los pasos de que consta el proceso de gestión estra-
tégica. Tanto el análisis externo como el interno proporcionan la infor-
mación necesaria para identificar y seleccionar las estrategias más ade-
cuadas, para poder tomar las decisiones estratégicas precisas.
IDE O CESEM
Figura 4.1
Proceso de Gestión Estratégica
Análisis Externo Análisis Interno

• Análisis del cliente: segmentos, motivaciones, • Análisis de resultados: rentabilidades, creci-
comportamientos, necesidades no satisfechas, mientos, áreas clave de resultados.
forma de tomar decisiones, tendencias. • Análisis de precios.
• Análisis de proveedores: costes, calidad de sus • Análisis de costes: curva de aprendizaje, eco-
productos, concentración integración, tenden- nomía y deseconomías de escala tecnológica,
cias. participación de mercado, tasas de crecimiento,
• Análisis de la competencia: identidad, cultura, capacidades de producción actuales, ubicación y
estrategia, objetivos, planes, nuevos entrantes, dispersión geográfica, grado de concentración e
costes, resultados, diferenciación, puntos fuertes integración de la producción, nivel de subcon-
y débiles, reacciones, tendencias. tratación, grado de dependencia de ciertas
• Análisis de productos sustitutos: coste, funciona- fuentes de suministro de materiales y tecnología,
lidad, grado de sustitución, tendencias. canales de distribución.
2 •
•
Análisis de contratos: alianzas y acuerdos.
Análisis del entorno: tecnológico, económico,
•
•
Análisis del portafolio de productos.
Análisis de clientes y de la eficacia comercial.
político, cultural, demográfico, ecológico, análisis • La organización interna: estructura, recursos
de escenarios, de impactos y de tendencias. humanos, cultura, funciones y sistemas.
• Análisis de la situación tecnológica.
• Análisis de la cadena de valor.
• Análisis de los recursos y límites financieros.
• Revisión de la estrategia actual.
• Problemas estratégicos no resueltos.
Identificación de Oportunidades y amenazas estraté- Identificación de puntos fuertes y débiles estratégicos

gicas.
Figura 4.1
Proceso de Gestión Estratégica
(Continuación)
Identificación y Selección de Estrategias

• Especificar la misión.
• Identificar las unidades estratégicas de negocio (UEN).
• Analizar y planificar el portafolio actual de negocios.
• Identificar y planificar nuevos negocios.
• Identificar las diversas alternativas estratégicas:
Q Estrategias para obtener una ventaja competitiva sostenida: bajo coste, diferenciación o especifica-
ción.
Q Estrategias de inversión por UEN y por producto-mercado:
* Retirarse/Desinvertir.
* Cosechar/Ordeñar.
* Mantener: Consolidar, Establecer, Flexibilizar.
* Entrar/Crecer/Construir. 3
- Aumentar la penetración en los productos-mercados actuales.
- Crear nuevos productos.
- Integrar verticalmente aguas arriba, aguas abajo y en horizontal.
- Diversificar (concéntrica, horizontal, conglomerada, etc.) por desarrollo interno, adquisicio-
nes, alianzas, acuerdos, colaboración tecnológica, etc.
• Criterios para evaluar las diversas alternativas estratégicas.
• Fijar los fines estratégicos.
• Seleccionar la mejor estrategia para alcanzarlos.
Diseño del Plan Operativo

• Fijar objetivos.
• Elaborar el mejor plan operativo anual.
• Implementar el plan estratégico y el operativo.
• Controlar y revisar la estrategia de los planes.
IDE ! CESEM
El marketing juega un papel crítico en el proceso de definir e implemen-

tar la planificación estratégica de la empresa. De hecho es esencial para
definir la misión del negocio, analizar el entorno, la competencia y las
situaciones de los distintos negocios, formular fines estratégicos y estrate-
gias, y definir productos, mercados, distribución y calidad. Todo ello se
extiende hasta la fijación de objetivos y el desarrollo de programas y
planes operativos, íntimamente relacionados con el plan estratégico.
Para comprender la planificación estratégica, vamos a recordar cómo las

empresas modernas suelen estar estructuradas. Las más grandes suelen
disponer de cuatro niveles organizacionales distintos: el nivel corporati-
vo, el nivel divisional, el nivel unidad de negocio y el nivel de producto.
4 La sede social suele ser la responsable de diseñar el plan estratégico de la
corporación, el cual debe guiar al conjunto de la empresa hacia un futuro
rentable; define cuántos recursos se deben destinar a cada división y a
nuevos negocios. Cada división establece un plan que define a su vez los
recursos que se deben destinar a cada una de sus unidades de negocio. A
su vez, cada unidad de negocio desarrolla un plan estratégico que le
permita asegurar adecuadamente su futuro. Finalmente, cada producto o
gama de productos perteneciente a cada unidad de negocio desarrolla su
plan de marketing para alcanzar los objetivos fijados para cada mercado
objetivo. Luego, cada uno de estos planes se implementa en los distintos
niveles de la organización, los resultados se monitorizan y evalúan, y se
llevan a cabo las acciones correctivas adecuadas en caso necesario. El ci-
clo completo compuesto por la planificación, implementación y control
se muestra en la Figura 4.2.
Figura 4.2
El Ciclo Completo de la Gestión Estratégica
Planificación
Planificación
Corporativa
Corporativa
Divisional
Divisional
Uni.
Uni. de
de negocio
negocio
Productos
Productos Implementación
Implementación
Organización
Organización
5
Implementación
Implementación Control
C ntl
Medición
Medición de
de los
los Resultados
Resultados
Evaluación
Evaluación yy Diagnóstico
Diagnóstico
Acciones
Acciones Correctivas
Correctivas
IDE ! CESEM
4.2. Análisis Externo

El análisis externo implica el examen de los elementos relevantes exóge-
nos a la empresa. Este análisis debe ser riguroso y considerar sólo lo que
resulta más importante y relevante para el desarrollo de la estrategia,
para así evitar una inversión considerable de recursos y analizar factores
de un escaso impacto.
El análisis externo permite identificar y comprender los riesgos y oportu-

nidades presentes y potenciales a los que se enfrenta la empresa. Asimis-
mo, el análisis externo persigue la identificación de cuestiones estratégi-
6 cas, entendiendo por tales a un área incierta de una empresa o de su en-
torno, que tiene el potencial de poder afectar a su estrategia.
El análisis externo se aplica generalmente a una unidad estratégica de ne-

gocio (UEN) definida. Sin embargo, puede resultar también productivo
aplicarlo a unidades estratégicas de negocio agregadas, como divisiones o
corporaciones. Una Unidad Estratégica de Negocio (UEN) tiene las si-
guientes características:
# Es un negocio único o un conjunto de negocios relacionados que pue-

den ser planificados separadamente del resto de la compañía.
# Tiene una estrategia de empresa definida.

# Tiene sus propios competidores, a quienes trata de igualar o superar.
# Tiene un Director responsable de su planificación estratégica, de obte-

ner una rentabilidad adecuada y de controlar los factores que afectan
al beneficio.
La selección del nivel más adecuado para formar las UEN debe contem-
plar diversos aspectos. Así por ejemplo, si bien una empresa de electro-
domésticos podría constituir una sola UEN, la empresa también podría
hacer que las licuadoras, los robots y las batidoras formaran tres UEN
separadas. Otra alternativa para definir la UEN sería considerar como
7
base sus diversos mercados. En este caso, los fabricantes, grandes almace-
nes y detallistas formarían tres UEN. Cuando las estrategias y los compe-
tidores de varias UEN tienden a poseer un elevado grado de semejanza
en su negocio, podría tener sentido concentrarlas en una única UEN. En
lo referente al tamaño de la empresa:
# Si se trata de dos empresas grandes en ventas y necesidades organiza-

tivas, quizá lo idóneo sea crear dos UEN aun cuando sus estrategias
sean similares.
# Si se trata de empresas muy pequeñas, lo más probable es que no re-

sulte práctico estructurarlas de manera independiente.
IDE ! CESEM
Lo ideal es que cada UEN posea sus propias operaciones, tales como
producción, ventas, distribución, ingeniería, contabilidad, etc.; pero en la
práctica la eficiencia indica que a veces la UEN debe compartir algunas
de sus operaciones y posibilidades. Así por ejemplo, un fabricante de
alimentos para el desayuno, bebidas, comida principal, postres y alimen-
tos para animales, podría tener un número equivalente de UEN, pero
posiblemente conseguiría ventajas sinérgicas si compartiera su fabricación
y distribución. La clave de la UEN está en que sea considerada en térmi-
nos estratégicos.
El análisis externo comporta los siguientes componentes:

8
∗ Análisis del cliente.
∗ Análisis de los proveedores.
∗ Análisis de la competencia.
∗ Análisis de productos sustitutos.
∗ Análisis del sector.
∗ Análisis de contratos, alianzas y acuerdos.
∗ Análisis del entorno.

4.2.1. Análisis del Cliente
El primer paso del análisis externo consiste en identificar el segmento de

consumidores de la empresa, sus necesidades, sus motivaciones y cómo se
les sirve. La identificación del segmento ayuda a definir alternativas de
producto-mercado y a estructurar la decisión estratégica de invertir o no
en el mismo. El análisis de las motivaciones del consumidor y sus necesi-
dades proporciona información acerca de si la empresa puede y debe tra-
tar de obtener o mantener una ventaja competitiva sostenida.
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4.2.2. Análisis de los Proveedores
Todo producto o servicio que se incorpora al producto o servicio propio

le afecta en diseño, calidad, precio, etc. Dado que la competitividad
propia viene afectada por:
# La estabilidad y competitividad de los proveedores.
# Por el grado de integración vertical óptima.
# Por la creación de una ventaja competitiva máxima con los proveedo-

res elegidos.
IDE ! CESEM
De lo anterior se desprende la importancia del análisis estratégico de los

proveedores.
4.2.3. Análisis de la Competencia
Este análisis se inicia con la identificación de los competidores actuales y

potenciales. Generalmente, resulta útil agruparlos si mantienen estrate-
gias similares, en relación con el producto de referencia.
10
Para poder desarrollar una estrategia es importante comprender al com-
petidor, conocer sus resultados, estructura de costes, objetivos, estrate-
gias presentes y pasadas, cultura, organización interna y puntos fuertes y
débiles. Dicho análisis persigue: Comprender la ventaja competitiva sos-
tenida del competidor y anticiparse a sus movimientos estratégicos futu-
ros. La estrategia que se elija deberá aprovechar los puntos débiles del
competidor y neutralizar o evitar su fuerza.
4.2.4. Análisis de Productos Sustitutos
Son aquellos que pueden desempeñar la misma función que el producto

propio en el sector. Limitan sus precios y por tanto sus beneficios.
4.2.5. Análisis del Sector
Su objetivo es determinar el atractivo del sector e identificar los factores

claves de éxito; entendiendo por tales una habilidad o ventaja competi-
tiva. Las empresas de éxito no son débiles en un área clave de éxito.
A la hora de decidir qué punto fuerte de la empresa o qué punto débil

de la competencia se debería explotar, resulta útil unirlo a un factor cla-
ve de éxito. Existe una elevada probabilidad de generar una ventaja
competitiva sostenida si se aplica un punto fuerte de la empresa a un
área reconocida como factor clave de éxito. Cabe distinguir los siguientes
factores claves de éxito:
11
# Tamaño
Dado que la inversión suele crecer más lentamente que la capacidad

de producción, cuanto mayor es ésta, menor es la inversión por uni-
dad producida y en consecuencia, menores son los costes fijos unita-
rios que se derivan de ella.
Los costes variables unitarios también suelen verse disminuidos al au-

mentar las capacidades de producción al poder conseguir unos precios
de compra unitarios de materias primas y unos costes unitarios de
transporte más bajos.
Sin embargo, todas estas economías de escala se pueden convertir en

deseconomías si la contracción de la demanda obliga a trabajar estas
IDE ! CESEM
grandes instalaciones de producción por debajo de su capacidad

instalada.
# Ubicación
La ubicación óptima de una planta es aquella que contribuye al máxi-

mo ahorro de recursos que deben de ponerse en juego para fabricar
un determinado volumen y calidad de producto y situarlo posterior-
mente en el mercado consumidor. Por su considerable influencia en el
coste de producción, cualquier error en la misma puede comprometer
de una forma irreversible la rentabilidad.
12
# Estructura del sector
La intensidad competitiva del sector depende de su estructura. Las ba-

rreras de entrada son un componente estructural importante que afec-
ta a la capacidad de los competidores potenciales para ingresar en el
sector. Otros componentes estructurales incluyen la cantidad y dina-
mismo de los competidores existentes, la amenaza de productos susti-
tutivos, el impacto en el beneficio de proveedores poderosos y el po-
der de los consumidores.
# Estructura de costes
Esta estructura muestra la importancia relativa de los distintos costes,

donde existe el mayor potencial para reducirlos y su mayor o menor
rigidez cuando disminuye la demanda.
# Canales de distribución
La comprensión de los canales de distribución alternativos, de sus ten-

dencias y de su importancia relativa, es esencial para el posiciona-
miento de la empresa en relación con los caminos que utiliza para lle-
gar a sus clientes finales.
13
# Tendencias del sector
Estas tendencias pueden afectar a los factores claves del éxito o a las
valoraciones correspondientes a su atractivo.
# Perspectivas de crecimiento del sector
La inversión en un sector en declive no siempre es imprudente, aun-

que sí lo es si se cree equivocadamente que dicho sector no está en
declive. Contrariamente, puede considerarse oportuno invertir en un
sector en crecimiento, aun cuando existan aspectos que lo hagan poco
atractivo, tales como las presiones de la competencia.
IDE ! CESEM
4.2.6. Análisis de Contratos, Alianzas y Acuerdos
Es evidente que la estrategia que se adopte vendrá condicionada por los

compromisos adquiridos con terceros, por la posibilidad de suscribir
otros en el futuro y por los suscritos entre terceros, que a su vez pueden
ser competidores.
4.2.7. Análisis del Entorno

14 Ciertos factores exógenos al sector en el que compite la empresa, confi-
guran su operación e impulso. El análisis del entorno persigue la identifi-
cación y comprensión de las oportunidades y amenazas que surgen a
consecuencia de dichos factores. Normalmente este análisis incluye los
siguientes componentes:
# El entorno tecnológico
Su análisis es vital en aquellos sectores en los que el factor clave de

éxito es o puede ser la tecnología.
# El entorno económico al que se enfrenta un país o un sector
Es esencial para prever en el tiempo las ventas del sector y para iden-
tificar riesgos y amenazas especiales. La tasa de crecimiento del PIB, el
déficit público, la deuda pública, la inflación, la tasa de paro, las tasas
de interés, la balanza comercial, etc. son factores a considerar. No

siempre existe una correspondencia biunívoca entre la evolución del
entorno económico general y la marcha de la empresa u organización.
# El entorno político
La estabilidad política crea confianza, atrae inversiones y facilita los

acuerdos de colaboración. La inestabilidad política da lugar a todo lo
contrario.
15
# El entorno cultural
En ciertos contextos, el juicio estratégico puede verse afectado por el

entorno cultural, debido a cambios drásticos y sutiles en el estilo de
vida.
# El entorno demográfico
Para ciertas empresas, las tendencias demográficas pueden ser relevan-

tes. Así por ejemplo, los patrones de edad son vitales para aquellas
empresas cuyos consumidores son niños, estudiantes o jubilados.
IDE ! CESEM
# El entorno ecológico
El nivel de contaminación y las leyes ecológicas imperantes difieren de

un país a otro. Las empresas contaminantes deben examinar cuidado-
samente el entorno ecológico antes de decidir implantarse en un lugar
concreto.
L A REALIZACIÓN DE TODO ESTE A NÁLISIS E XTERNO HA DE PERMITIR IDENTIFICAR

LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS ESTRATÉGICAS QUE LA EMPRESA U ORGA-
NIZACIÓN DEBERÁ AFRONTAR EN EL FUTURO .
16
4.3. Análisis Interno

Este análisis proporciona una comprensión detallada de aquellos aspectos
de la empresa que tienen una importancia estratégica, como son los pun-
tos fuertes y débiles, problemas y restricciones. Al igual que el análisis
externo su marco de referencia normal es la UEN, aunque también lo
puede ser un grupo agregado de UEN tal como el de una división o una
corporación.
17
4.3.1. Análisis de Resultados
Generalmente el criterio principal de este análisis es la Tasa de Rentabili-

dad Interna (TRI) de la inversión a largo plazo. La empresa requiere de-
terminar las TRI deseables, aceptables e inaceptables. Las oportunidades
de inversión alternativas y las percepciones sobre el riesgo de la inver-
sión, afectan a aquéllas.
Dado que no siempre los objetivos financieros son buenos indicadores de

las perspectivas futuras, a menudo resulta útil desarrollar una serie de
objetivos que reflejen las perspectivas a largo plazo. Así por ejemplo,
para sanear una empresa puede ser esencial desarrollar una fuerza de I+D
con unos objetivos claros sobre número y tipo de empleados, instalacio-
nes, cantidad de patentes, o número de nuevos productos generados.
IDE ! CESEM
4.3.2. Análisis de Precios
Los resultados proceden de la diferencia entre el precio de venta (condi-

cionado fundamentalmente por el valor percibido del producto por par-
te del mercado y por la competencia) y los costes, multiplicada por el
número de unidades vendidas. De ahí la importancia de comparar los
precios de venta propios con los imperantes en el mercado.
18 4.3.3. Análisis de Costes
Constituye la base para determinar cómo conseguir una ventaja competi-

tiva sostenida en costes. Factores estratégicos que influyen en los costes
son la curva de aprendizaje, las economías y deseconomías de escala, la
tecnología, la participación del mercado, las tasas de crecimiento, las ca-
pacidades de producción, la ubicación y dispersión geográficas, el grado
de concentración e integración de la producción, el nivel de subcontrata-
ción, el grado de dependencia de ciertas fuentes de suministro de mate-
rias primas, tecnología y canales de distribución.
4.3.4. Análisis del Portafolio de Productos
El análisis del portafolio examina la combinación ofertada de productos

y efectúa un balance entre los nuevos y los que se hallan en estado de
madurez. La empresa que carezca de un flujo de nuevos productos se en-

frenta a un estancamiento o declive. Debe existir asimismo un equilibrio
entre los productos que generan dinero y aquellos que lo utilizan.
4.3.5. Análisis de Clientes y de la Eficacia Comerci al
Lo importante no es vender, sino vender a precios que conlleven benefi-

cio y cobrar. Para ello es preciso disponer de un sistema de información
y control que permita descomponer el resultado global en varios parcia-
les (clientes, áreas, productos, vendedores, etc.) para poder analizar y
19
planificar los diversos cambios que llevan al Beneficio. No necesariamen-
te todos los clientes potenciales interesan ni todas las acciones comercia-
les son eficaces.
4.3.6. Análisis de la Organización Interna
La organización interna incluye su estructura, individuos, cultura y siste-

mas. Dicha organización puede ser una fuente de puntos fuertes. En al-
gunas empresas, su cultura, sus valores comunes, (por ejemplo, el servicio
al cliente es la primera prioridad) y sus normas de comportamiento, (por
ejemplo, responder rápidamente a cualquier queja o reclamación del
cliente) pueden ser tan fuertes y positivas que constituyan la base para
lograr una ventaja competitiva sostenida.
IDE ! CESEM
También esta organización puede ser una fuente de puntos débiles, como
es el caso de que un negocio, con el marketing como factor clave de éxi-
to, carezca de profesionales especializados en este sector. La organización
interna puede limitar la estrategia propuesta; además una valoración
realista de esta organización puede excluir algunas estrategias.
4.3.7. Análisis de la Situación Tecnológica
¿Desarrollar tecnología propia o comprarla? ¿La vamos a desarrollar en

20 nuestros laboratorios, o en colaboración con terceros? ¿Cómo la vamos a
comprar? ¿Comprando el 100% de una empresa que la posee, creando
una empresa participada, a través de un contrato de licencia, mediante
un proyecto llave en mano? Nuestra dependencia tecnológica actual
¿condiciona algunas de las estrategias posibles de desarrollo futuro? La
situación tecnológica de la empresa constituye un factor esencial a tener
en cuenta en toda planificación estratégica.
4.3.8. Análisis de la Cadena de Valor
La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas

relevantes para comprender el comportamiento de los costos, y las fuen-
tes de diferenciación existentes y potenciales. Una empresa consigue una
ventaja competitiva sostenida si desempeña estas actividades estratégi-

camente importantes más barato o mejor que sus competidores.
4.3.9. Análisis de los Recursos y Límites Financiero s
La determinación de las inversiones netas a considerar supone el análisis

de los recursos financieros disponibles para realizar una inversión, ya sea
a través de la planificación del Flujo Neto de Caja o a través de la finan-
ciación externa.
21
4.3.10. Revisión de la Estrategia Actual
El análisis interno incluye la revisión de la estrategia actual a la vista de

sus resultados:
# ¿Se considera que la estrategia ha sido la de retirarse, cosechar, man-

tener o crecer?
# ¿Cuáles son los segmentos objetivo?
# ¿Cuáles son las ventajas diferenciales sostenidas alcanzadas?

IDE ! CESEM
4.3.11. Problemas Estratégicos No Resueltos
Un problema de tipo estratégico no resuelto, puede acarrear implicacio-

nes estratégicas peligrosas. Estas constituyen una sólida base para cambiar
la estrategia actual.
4.3.12. Identificación de Puntos Débiles y Fuertes
22 Las estrategias futuras se desarrollan frecuentemente en base a los puntos

fuertes existentes.
La realización de un inventario de los activos de la empresa y de sus

competencias distintivas, ayuda a determinar puntos fuertes, débiles y
limitaciones:
# Activos pueden ser los recursos financieros, la fuerza de ventas, las

instalaciones, los recursos humanos, la imagen o el sistema operativo.
# Competencia distintiva es aquella actividad que la organización reali-

za particularmente bien, como puede ser el marketing de consumo, la
fabricación a bajo coste o el desarrollo de nuevos productos.
4.4. Identificación y Selección de Estrategias

a Nivel Corporativo o Empresarial
La sede social tiene la responsabilidad de poner en movimiento todo el
proceso de planificación estratégica. En base a ello debe definir la mi-
sión, fines estratégicos y estrategias, y establecer el sistema o procedi-
miento que se deberá seguir para que cada unidad de negocio pueda ela-
borar su respectivo plan. Algunas empresas dan mucha libertad a sus uni-
dades de negocio para establecer sus fines estratégicos, las estrategias pa-
ra alcanzarlos, los objetivos de ventas y beneficios y los planes para al-
canzarlos pero son muy exigentes en cuanto a su cumplimiento. Otras
definen los fines estratégicos para cada una de las unidades de negocio
pero les dan una gran libertad para establecer la estrategia que conside- 23
ren más idónea para alcanzarlos. Y finalmente otras empresas fijan los
fines estratégicos, los objetivos y participan fuertemente en las estrategias
de cada una de sus unidades de negocio. Las empresas deben desarrollar
las cuatro actividades de planificación siguientes:
# Definir la misión corporativa o de la empresa.
# Identificar las unidades estratégicas de negocio (UEN) de la compañía.
# Analizar y evaluar la actual cartera o portafolio de negocios.
# Identificar nuevos negocios donde poder entrar.

IDE ! CESEM
4.4.1. La Misión Corporativa
Una organización existe para realizar algo en un entorno. Su misión es-

pecífica suele ser clara al principio. Con el tiempo, la misión puede per-
manecer clara pero algunos directivos pueden perder interés en ello. O la
misión puede seguir siendo clara pero perder su relevancia debido a las
nuevas condiciones del entorno. O la misión puede dejar de ser clara
cuando la organización crece al añadir nuevos productos y dirigirse a
nuevos mercados.
Cuando la Dirección siente que la organización va a la deriva o se ve

arrastrada por los acontecimientos, es hora de plantearse algunas pregun-
24 tas esenciales: ¿Cuál es nuestro negocio? ¿Quiénes son nuestros clientes?
¿Qué es valor para nuestros clientes? ¿Cuál será nuestro negocio? ¿Cuál
debería ser? Estas sencillas preguntas son las más difíciles de contestar. Las
empresas exitosas continuamente se las plantean y responden. La respues-
ta constituye un concepto unificador que orienta todos los esfuerzos y
recursos hacia la consecución de unos fines estratégicos y de unos objeti-
vos bien definidos y coherentes con la empresa. La misión de la empresa
suele ser el resultado de cinco elementos:
1. Historia
Cada empresa tiene una historia de aspiraciones, estrategias y cum-

plimientos. Al redefinir su misión, una organización no puede pres-
cindir de su historia, no puede efectuar saltos bruscos.
2. Preferencias actuales de la propiedad y de la Dirección
Cada uno de sus miembros tiene su propia visión del tema y sus obje-
tivos personales, y ello influye indiscutiblemente a la hora de definir
la misión que debe cumplir la empresa.
3. Entorno
Influye grandemente en la misión porque es el entorno quien define

las grandes oportunidades y amenazas.
25
4. Recursos disponibles
Delimitan las misiones posibles de las imposibles, por exigir éstas más
recursos de los disponibles.
5. Competencias distintivas
La misión debe estar basada en ellas.
Las organizaciones necesitan comunicar su misión entre sus directivos,

empleados, clientes y otros públicos. Así se comparte un sentido de pro-
pósito, dirección y oportunidad. La comunicación de la misión de la em
IDE ! CESEM
presa guía a sus empleados dispersos geográficamente hacia la consecu-

ción de forma colectiva de los objetivos de la organización.
Escribir la misión de una manera formal no es fácil. Algunas empresas han

necesitado hasta dos años para llegar a describir de forma satisfactoria el
propósito de su organización. A lo largo de dicho proceso, descubren
muchas cosas sobre ellas mismas y sobre sus oportunidades potenciales.
Una buena descripción de la misión exige cumplir varias características.

Se debe concentrar en un número limitado de actividades en vez de que-
26 rer abarcarlo todo. Las declaraciones del tipo: “Queremos fabricar los
productos de la más alta calidad, ofrecer el mejor servicio, alcanzar la
distribución más amplia y vender a los más bajos precios” reivindica de-
masiadas cosas y no guía de forma concreta a los directivos cuando éstos
tienen que tomar decisiones difíciles. La descripción de la misión debe
definir los principales campos en los que la empresa operará y competirá:
# Sector de actividad
Algunas empresas sólo operan en un sector, otras en varios relaciona-

dos, otras en el sector de productos de consumo, industriales o servi-
cios.
# Segmento de mercado
Es el tipo de mercado o de clientes a quienes la empresa piensa servir.

Algunas corporaciones se dirigen sólo a la parte alta del sector.
# Grado de Integración Vertical
La empresa puede optar por fabricar sus propios suministros. En un

extremo hay aquellas compañías que producen internamente muchos
de sus suministros como es el caso de Ford con sus propias plantacio-
nes de caucho, fábricas de cristales y fundiciones. En el otro extremo
están las empresas con una escasa o nula integración vertical como
27
son las puras compañías comerciales compuestas por una sola persona,
que con una mesa y un teléfono se dedican a comprar y a vender.
# Ámbito geográfico
Abarca las regiones, países o grupos de países en los que la empresa

quiere operar. Mientras hay compañías que sólo funcionan en una
ciudad, hay otras que operan en innumerables países.
La descripción de la misión corporativa ha de ser motivante. Los emplea-

dos necesitan sentir que su trabajo es importante y útil.
IDE ! CESEM
La descripción de la misión de la empresa permite poner claramente de

manifiesto la filosofía que la empresa quiere realizar. Dicha filosofía em-
presarial define cómo los empleados deben actuar y tratar a los clientes,
proveedores, distribuidores, competidores y a otros grupos importantes.
La descripción de la misión de la empresa debería aportar una visión cla-

ra del rumbo que quiere seguir en los próximos diez o veinte años. La
misión no se debe revisar cada vez que la economía sufre un nuevo vi-
raje. En cambio, la misión de una organización debe redefinirse si ha
perdido credibilidad o si ya no muestra el rumbo óptimo que debe seguir
la compañía.
28
4.4.2. Identificación de las Unidades Estratégicas de

Negocio (UEN)
La mayoría de las empresas, incluso las más pequeñas, suelen operar en

distintos negocios. Pero no todos ellos suelen ser obvios. Una corpora-
ción con quince divisiones operacionales no está necesariamente en quin-
ce negocios distintos. Una división puede abarcar de hecho varios nego-
cios y producir diferentes productos para diferentes grupos de clientes.
Algunas veces dos divisiones están tan interrelacionadas que constituyen
un solo negocio. Por todo ello, las empresas deben realizar la importante
tarea de identificar en qué negocios operan y dirigir cada uno de ellos
como un negocio.
Con frecuencia las empresas definen el negocio en el que están por el

producto que fabrican. Sin embargo, esta definición del negocio es mio-
pe. La definición de un negocio por su mercado es superior. La Figura 4.3
muestra varios ejemplos de cómo se ha pasado de una definición del ne-
gocio por el producto a otra más permanente basada en el mercado que
se quiere satisfacer.
Figura 4.3
Definición del Negocio en Base al Producto o al Mercado
Revlon Fabricamos cosméticos Vendemos esperanza

Fabricamos equipos de fotocopia Ayudamos a mejorar la productivi-
Xerox
dad de la oficina 29
Columbia Pictures Hacemos películas Suministramos entretenimiento
Fabricamos acondicionadores de Aportamos un ambiente conforta-
Carrier
aire ble
Vendemos enciclopedias Estamos en el negocio de la in-
Enciclopedia Britannica formación, producción y distribu-
ción
Al definir el negocio en base al mercado, se debe evitar una definición

demasiado estrecha o demasiado amplia.
Un negocio puede definirse mediante tres dimensiones: Los “grupos de

clientes” a los que se quiere servir, las “necesidades de estos clientes” que
se quieren satisfacer y la “tecnología” que permitirá satisfacer dichas ne-
cesidades.
IDE ! CESEM
4.4.3. Análisis y Evaluación del Portafolio Actual de

Negocios
El propósito de identificar las Unidades Estratégicas de Negocio (UEN) es

poder asignarles unos objetivos y unos recursos apropiados a la hora de
realizar la planificación estratégica a nivel corporativo. Dichas unidades
envían su plan a la corporación, quien lo aprueba o lo devuelve para su
revisión. La corporación estudia estos planes con el fin de decidir cuáles
de dichas unidades deberán crearse, mantenerse, venderse o liquidarse.
Para ello se necesita disponer de herramientas analíticas que permitan
clasificar los distintos negocios en función de su beneficio potencial, tales
como la matriz Crecimiento-Participación de Mercado y la matriz Atrac-
30 tivo del Mercado-Posición Competitiva, cuya aplicación concreta verá

más adelante.
Los responsables de marketing podrán constatar que su tarea no siempre

consiste en aumentar las ventas de cada UEN. Su trabajo puede consistir
en mantener la demanda existente con un menor coste de marketing u
obtener tesorería de ciertas UEN a cambio de dejar caer las ventas. Así
pues,
M ARKETING CONTRIBUYE A FIJAR LAS VENTAS O EL BENEFICIO A ALCANZAR POR

CADA UEN, PERO UNA VEZ QUE LA D IRECCIÓN HA APROBADO LOS OBJETIVOS Y
EL PRESUPUESTO , EL TRABAJO DE MARKETING CONSISTE EN CUMPLIR EL PLAN
EFICIENTE Y RENTABLEMENTE .
El uso del portafolio de negocios ha aportado una serie de beneficios: ha

ayudado a los directivos a pensar de una manera más futurista y estraté-
gica, a comprender la economía de sus negocios mejor, a mejorar la cali-
dad de su planificación, a facilitar la comunicación entre las distintas
UEN y la Dirección, a evitar faltas de información, a eliminar negocios
débiles y a dedicar las inversiones a los negocios con más futuro.
Sin embargo, el portafolio de negocios debe utilizarse con precaución. Su

uso puede llevar a dar una excesiva importancia al crecimiento de la par-
ticipación de mercado y a la entrada en mercados con altas tasas de cre-
cimiento y a abandonar la gestión diaria de los negocios actuales. Los
resultados son sensibles a los pesos y a las puntuaciones y pueden mani-
pularse con el fin de alcanzar una posición deseada en la matriz. Dado
31
que dicha posición es el resultado de calcular un promedio, nos podemos
encontrar con dos o más negocios dentro de una misma celda que difie-
ren sustancialmente en los pesos y puntuaciones dadas a los distintos pa-
rámetros. Varios negocios pueden terminar en el centro de la matriz co-
mo resultado de distintos compromisos, lo que dificulta encontrar la es-
trategia más adecuada para cada uno de ellos. El portafolio tampoco
ayuda a localizar las sinergias entre dos o más negocios, lo cual significa
que tomar decisiones sobre un solo negocio, independientemente de los
demás, puede comportar un cierto riesgo. Con estos métodos, algunas
empresas se han zambullido en negocios nuevos de alto crecimiento sin
gran relación entre sí que no sabían manejar, y con pésimos resultados.
IDE ! CESEM
4 . 4 . 4 . Identificación y Planificación de Nuevos Negocios
El plan final basado en los negocios existentes permite a la corporación

evaluar las ventas y los beneficios totales alcanzables. Con frecuencia, es-
tos datos son inferiores a los deseados por la empresa. De hecho, el plan
elaborado en base al portafolio de los negocios existentes puede contem-
plar la desinversión en algunos de ellos, y estos deberán ser reemplazados
por otros nuevos. Si aparece una diferencia entre los resultados deseados y
los posibles con los negocios existentes, la Dirección deberá desarrollar o
adquirir otros nuevos para llenar este vacío estratégico.
La Figura 4.4 muestra la diferencia estratégica prevista entre las ventas

32 proyectadas de los negocios existentes y las ventas deseadas. De hecho,
la empresa desea crecer a un ritmo superior al que los negocios existentes
permiten. ¿Cómo se puede cubrir esta diferencia? Pues aplicando alguna
de las estrategias de crecimiento que se van a estudiar más adelante.
Figura 4.4
Diferencia Estratégica entre Ventas Deseadas y Proyectadas
Ventas
Ventas
Ventas
Ventas
Deseadas
Deseadas
Ventas
Ventas
proyectadas
proyectadas
de
de los
los negocios
negocios
existentes
existentes
33
0 5 10
Tiempos
Tiempos de
de planificación
planificación (Años)
(Años)
4.4.5. Identificación de Estrategias Alternativas para

Obtener Ventajas Competitivas Sostenidas
Podemos distinguir las siguientes:
# Las estrategias de bajo coste pueden basarse en la “curva de experien-

cia”, (que vincula la reducción del coste con el volumen acumulado
de producción vía “curva de aprendizaje” y economías, de escala), en
productos “sin adornos” y en procesos de producción automatizada.
IDE ! CESEM
# Las estrategias de diferenciación pueden basarse en la calidad del pro-

ducto, en sus características, innovación, servicio, distribución y en
una marca poderosa.
# Las estrategias de especialización se basan en concentrar sus esfuerzos

en un segmento estrecho.
34 4.4.6. Identificación de Estrategias Alternativas de

Inversión
La estrategia de inversión define en qué UEN y en qué productos-

mercados debería operar la empresa y cuál debería ser la inversión a
asignar a cada uno de ellos. En particular, puede resultar apropiado reti-
rarse, cosechar, mantener o entrar y crecer en una determinada área de
negocio.
4.4.7. Identificación de Estrategias Alternativas para

Consolidar, Estabilizar y Flexibilizar
Sucesos contingentes son aquellos que si ocurren pueden causar un gran

impacto sobre las ventas y sobre los resultados de la empresa, tales como
un acontecimiento tecnológico de gran envergadura, una recesión eco-

nómica, etc.
Las estratégicas de consolidación son necesarias para protegerse de las

tendencias desfavorables, las estrategias de estabilización sirven para su-
perar los efectos de los sucesos contingentes previsibles y las estrategias
de flexibilización permiten afrontar las consecuencias de los sucesos con-
tingentes imprevisibles.
35
4.4.8. Identificación de Estrategias Alternativas de
Crecimiento
Cuando se prevé una diferencia estratégica entre las ventas proyectadas

de los negocios existentes y las ventas deseadas, dicha diferencia se pue-
de rellenar mediante tres vías distintas. La primera consiste en identificar
oportunidades adicionales de crecimiento en los negocios actuales de la
compañía (oportunidades intensivas de crecimiento). La segunda consiste
en desarrollar o adquirir negocios relacionados con los existentes en la
empresa (oportunidades integradoras de crecimiento). La tercera consiste
en incorporar negocios atractivos no relacionados con los negocios ac-
tuales de la compañía (oportunidades diversificadoras de crecimiento).
Todas ellas se resumen en la Figura 4.5.
IDE ! CESEM
Figura 4.5
Vías Posibles de Crecimiento
Crecimiento Intensivo Crecimiento Integrador Crecimiento por Diversificación
• Penetración del mercado • Integración Aguas Arriba • Diversificación Concéntrica
• Desarrollo de Nuevos Merca- • Integración Aguas Abajo • Diversificación Horizontal

dos
• Desarrollo de Nuevos Pro- • Integración Horizontal • Diversificación Conglomerada

ductos
36
4.4.8.1. Crecimiento Intensivo
La Dirección debería revisar primeramente si existe la posibilidad de cre-

cer a partir de los negocios existentes. Para ello se suele utilizar la matriz
producto/mercado de la Figura 4.6.
Figura 4.6
Oportunidades de Crecimiento Intensivo a Partir de
la Matriz Producto/Mercado
Productos Nuevos
Existentes Productos
Mercados Penetración Desarrollo

Existentes de mercado de producto
Nuevos Desarrollo
Diversificación
Mercados de mercado
37
Lo primero a considerar es si se puede aumentar la penetración o partici-

pación actual de mercado con los productos existentes en los mercados
actuales (Estrategia de penetración del mercado). Luego se estudia si se
pueden encontrar o desarrollar nuevos mercados con los productos exis-
tentes (Estrategia de desarrollo de mercado). Luego se considera si se
pueden desarrollar nuevos productos de interés potencial para los mer-
cados actuales (Estrategia de desarrollo de productos). Y finalmente se
analiza la posibilidad de crecer mediante el desarrollo de nuevos merca-
dos y nuevos productos (Estrategia de diversificación).
# Penetración del mercado
Puede conseguirse si es posible aumentar el consumo de los clientes

actuales, atraer a los clientes de la competencia si ésta presenta ciertas
IDE ! CESEM
debilidades o vender a los no consumidores del producto. Lo anterior

puede conseguirse reduciendo los precios, aumentando la publicidad y
la promoción, situar los productos en más tiendas o lograr que que-
den mejor colocados en ellas, etc.
# Desarrollo de Mercado
Consiste en localizar nuevos mercados cuyas necesidades se pueden

satisfacer con los productos existentes, tales como grupos de usuarios
potenciales existentes en las áreas actuales de venta, ampliar el mer-
cado de los consumidores a oficinas e industrias, utilizar canales de
38 distribución adicionales en las zonas geográficas actuales, vender en
otras ciudades, áreas o países, buscar otras aplicaciones a los produc-
tos existentes, buscar otros mercados demográficos (bebés, mujeres,
tercera edad, etc.) o institucionales (restaurantes, cantinas de empre-
sas, hospitales, etc.).
# Desarrollo de Producto
Esta estrategia consiste en desarrollar nuevos productos para los mer-

cados existentes, ampliar la gama de calidades, el ámbito de aplica-
ción o el tipo de tecnología.
4.4.8.2. Crecimiento Integrador
La Dirección deberá estudiar cada uno de sus negocios para identificar las
posibilidades de crecer integrando actividades situadas aguas arriba,
aguas abajo o en horizontal. La integración ofrece no sólo un mayor re-
torno potencial, sino también un mayor control sobre el total del nego-
cio. En contrapartida supone una menor flexibilidad y un riesgo mayor.
Investigando los posibles movimientos de integración, la empresa descu-
brirá fuentes de ventas adicionales para los diez años próximos. Dichas
ventas podrían no ser aún suficientes para alcanzar el nivel de ventas de-
seado. En este caso, la empresa debería plantearse la posibilidad de llevar
a cabo algún movimiento de diversificación.
39
4.4.8.3. Crecimiento por Diversificación
Tiene sentido cuando se encuentra una buena oportunidad fuera de los

negocios actuales, entendiendo por tal la perteneciente a un sector alta-
mente atractivo y que requiere unas habilidades para tener éxito que son
justamente las que la empresa domina. Se pueden considerar tres tipos de
diversificación. La empresa puede buscar productos nuevos que presenten
notables sinergias tecnológicas o en marketing con las líneas de produc-
tos existentes, aunque dichos productos se dirijan a una nueva clase de
clientes (Estrategia de Diversificación Concéntrica). La empresa también
podría buscar nuevos productos para sus clientes actuales aunque tecno-
lógicamente no tuvieran ninguna relación con las líneas actuales de pro-
ductos (Estrategia de Diversificación Horizontal). Finalmente la empresa
podría buscar nuevos negocios que no tuvieran relación con la tecnolo
IDE ! CESEM
gía, productos o mercados actuales (Estrategia de Diversificación de Con-

glomerado).
La diversificación puede estar relacionada de alguna manera con el nego-

cio existente, compartiendo por ejemplo una experiencia en producción
o un canal de distribución, aunque también puede no estar relacionada
en absoluto esta diversificación. Provee una cierta flexibilidad para mo-
ver rápidamente los recursos entre las diversas áreas de negocio. Existe
un mayor riesgo de quedar atrapado en un área de negocio poco atracti-
va, que de perder un área que sí lo sea.
40
4.4.9. Criterios para Evaluar las Diversas Alternativas

Estratégicas
Aconsejamos considerar los siguientes:
# Existencia de una ventaja competitiva sostenida
Conocer si una estrategia implica una ventaja competitiva sostenida es

esencial. Es poco probable que exista un retorno atractivo de la inver-
sión a largo plazo si la Unidad Estratégica de Negocio no posee una
ventaja competitiva real que pueda sostenerla en el tiempo a pesar de
la competencia. El logro de una ventaja competitiva sostenida implica
generalmente explotar los puntos fuertes de la empresa y los puntos
débiles de la competencia.
# Respuesta a la misión y a los fines estratégicos de la empresa
El propósito esencial de dichos fines es ayudar a tomar decisiones es-

tratégicas. Es adecuado utilizarlos como guía. Asimismo, su misión de-
be generar la reflexión sobre la envergadura deseada del negocio y
sobre su dirección de crecimiento. La estrategia finalmente elegida de-
be ser compatible y coherente con su misión.
# Factibilidad
La estrategia que se elija debe ser compatible, consistente y factible

con los recursos y aspectos de la organización, tales como estructura,
41
recursos humanos, sistemas y cultura.
# Balance del Portafolio de productos
Otro criterio de evaluación y selección es el que aboga por un porta-

folio equilibrado en cuanto al movimiento de fondos. Las Unidades
Estratégicas de Negocio deben estar equilibradas en lo que respecta al
uso de caja. Algunas de ellas deben generar caja y otras ofrecer dónde
invertirla. Así, la introducción de nuevos productos y los esfuerzos
por incrementar la participación de mercado requieren inversiones
sustanciales. Consecuentemente, otras unidades de negocio deben ge-
nerar la caja necesaria.
IDE ! CESEM
# Sensibilidad ante el entorno externo
En este caso, las alternativas estratégicas se seleccionan en función de

la sensibilidad a las oportunidades y a las amenazas provenientes del
entorno.
# Flexibilidad
Frente a incertidumbres, el retorno de la inversión a largo plazo pue-

de ser incrementado si a una opción estratégica se le incorpora o ge-
nera flexibilidad. Esta flexibilidad puede conseguirse manteniendo
42 ciertos activos en reserva, como el exceso de caja, limitando el com-
promiso financiero, como el uso de “joint ventures”, o expandiendo
el número de productos-mercados.
# Sinergia
La empresa siempre debe tratar de generar y explotar la sinergia exis-

tente y potencial, entendiendo por tal el hecho de que los resultados
de dos negocios relacionados combinados son mayores que la suma
de ellos si cada uno trabaja de forma independiente. Por ejemplo, un
nuevo producto es sinérgico con la línea de productos existentes si
comparte un mismo sistema de distribución o si absorbe parte del ex-
ceso de la capacidad de producción.
# Cuestiones estratégicas
El llegar a tomar una decisión inteligente depende de la capacidad pa-

ra identificar cuestiones estratégicas claves: ¿Cuál será la estrategia del
competidor? ¿Cómo serán las reglamentaciones gubernamentales? ¿Se
podrá solucionar el problema tecnológico?
4.4.10. Fijación de los Fines Estratégicos y Selección de

la Estrategia más Adecuada para Alcanzarlos 43
Todo el acopio de información y de conocimientos realizado hasta aquí
ha servido para conocer dónde estamos, a dónde podemos ir, las diver-
sas maneras de acceder a estos distintos destinos, sus respectivas ventajas
e inconvenientes, y los criterios que conviene utilizar para elegir final-
mente el mejor destino y la mejor manera de llegar a él.
4.4.11. Fijación de Objetivos y Elaboración de Planes

Operativos
Dado que el horizonte temporal de un plan estratégico suele estar alre-

dedor de los 5 años (según sea la duración del ciclo de producción, el
grado de precisión de las previsiones, etc.) es necesario colocar una serie
de señales, postes o puntos de referencia a lo largo del itinerario a seguir
IDE ! CESEM
en estos 5 años que nos indiquen si vamos por el camino previsto o nos
desviamos, y si los alcanzamos en el tiempo previsto, nos adelantamos o
nos retrasamos de acuerdo con lo planificado.
A dichos puntos de referencia (cuantificados y concretizados en el tiem-

po) los denominaremos Objetivos y el cómo alcanzarlos, que no es más
que una parte del itinerario inicialmente previsto, lo denominaremos
Plan Operativo, el cual define el conjunto de acciones que hay que rea-
lizar para pasar de un objetivo alcanzado (y si no del lugar donde se es-
tá) al siguiente objetivo por alcanzar. Normalmente estos Objetivos y
Planes Operativos son anuales. De ellos se derivan una serie de subob-
jetivos y subplanes que orientan la actividad de los distintos departamen-
44 tos que conforman la empresa.
De hecho, un Plan Operativo empieza por un Plan de Marketing, éste

permite elaborar el Plan de Producción y de ambos se derivan el Plan
Informático y el Plan de Recursos Humanos. Todo este conjunto de ac-
ciones se traduce a pesetas mediante el correspondiente Presupuesto. Si
no hay pesetas suficientes se analizan las posibilidades de recurrir a fuen-
tes externas de financiación y se estudian los equilibrios necesarios me-
diante un Plan Financiero. Si no es posible, debe rehacerse de nuevo to-
do el Proceso de Gestión Estratégica hasta que el Plan Financiero Final
resultante aparezca fiable y posible.
4.4.12. Implementación de los Planes Estratégico y

Operativo
Los planes no dejan de ser un montón de papeles que dicen lo que se

quiere hacer. Después hay que hacerlo, hay que convertir en realidad lo
planificado. Así por ejemplo, si lo que se pretende es entrar en un nuevo
producto-mercado, entonces se requerirá un programa sistemático de
I+D o adquirir aquellos productos que proporcionen el vehículo de en-
trada. Si se trata de constituir un grupo de I+D, la empresa necesitará
contratar y organizar profesionales y obtener instalaciones. De hecho, la
organización debe ajustarse para acomodarse a la estrategia y al plan
operativo. También necesitará equipos diversos y los medios financieros
correspondientes, etc.
45
4.4.13. Control y Revisión de los Planes Estratégico y

Operativo
Para poder controlar el cumplimiento de los planes establecidos hay que

disponer previamente de un sistema de información sobre la evolución
de los parámetros esenciales. Generalmente resulta útil controlar un nú-
mero limitado de medidas clave, tales como las ventas, la participación
en el mercado, los márgenes, los beneficios, la rentabilidad sobre inver-
siones y ciertos datos significativos del entorno. Cuando alguno de di-
chos datos alcanza un nivel de alarma hay que revisar las estrategias ele-
gidas, el plan estratégico que las formaliza y el plan operativo derivado
del anterior, e introducir las acciones correctivas que se consideren nece-
sarias.
IDE ! CESEM
4.5. El Proceso de Gestión Estratégica en la

Práctica
La Figura 4.1 implica un proceso secuencial lógico de la gestión estratégi-
ca. A pesar de que dicha Figura 4.1 proporciona una estructura útil, el
proceso suele ser más iterativo y circular que secuencial. Así, durante el
análisis externo y el interno, surge a veces la identificación y la selección
de estrategias. El proceso de evaluación de estrategias sugiere a menudo
la necesidad de efectuar un análisis externo adicional. Esto indica que el
proceso puede recorrer un ciclo varias veces antes de pasar a la siguiente
etapa. A menudo se emplea el siguiente proceso de tres ciclos:
46 # El primer ciclo implica el desarrollo y especificación de la misión, fines

estratégicos y alternativas estratégicas más importantes. Si se utilizan
diversos niveles de la organización, este proceso ocurre en cada nivel
y la aceptación por parte de los directivos precede al siguiente ciclo.
# En el segundo ciclo, se involucran los directores funcionales a medida

que se detallan las alternativas estratégicas más relevantes y el plan
operativo correspondiente.
# El último ciclo gira alrededor de la creación del plan anual, sus presu-
puestos y objetivos detallados.
4.6. La Gestión Estratégica a Nivel Negocio

Habiendo analizado las tareas de gestión estratégica a nivel corporativo,
vamos a analizar ahora las tareas de gestión estratégica que deben reali-
zar los responsables de las Unidades Estratégicas de Negocio (UEN). El
proceso de gestión estratégica a nivel negocio consta de las ocho etapas
que se muestran en la Figura 4.7.
4.6.1. Misión del Negocio 47

Cada unidad de negocio perteneciente a la corporación necesita definir
su misión específica dentro de la misión más amplia de la corporación.
48
IDE ! CESEM
Figura 4.7
Etapas del Proceso de Gestión Estratégica a Nivel Negocio
Análisis
Análisis
Entorno
Entorno
Exterior
Exterior
Misión
Misión Formulación
Formulación Formulación
Formulación Formulación
Formulación Control
Control
del
del de Fines
de Fines de
de del Plan
del Plan Implementación
Implementación yy Retro
Retro
Negocio
Negocio Estratégicos
Estratégicos Estrategias
Estrategias Operativo
Operativo Información
Información
Análisis
Análisis
Entorno
Entorno
Interior
Interior
Dicho negocio ¿Deberá perseguir el crecimiento, la obtención rápida de

beneficios, el liderazgo tecnológico, etc.? ¿Qué filosofía empresarial de-
berá seguir con relación a los clientes empleados, proveedores, accionis-
tas, etc.?
4.6.2. Análisis del Entorno Exterior (o de

Oportunidades y Amenazas)
La descripción de la misión ayudará a los responsables a definir los aspec-

tos del entorno exterior que se deben vigilar continuamente y a entender
49
si el negocio está alcanzando sus fines estratégicos.
En general, la empresa debe vigilar continuamente las fuerzas del ma-

croentorno (demográficas, económicas, tecnológicas, políticas, legales,
sociales y culturales) y las del microentorno (clientes, competidores, pro-
veedores, canales de distribución, etc.) que afectan la capacidad de gene-
rar beneficios en sus mercados objetivo. La unidad de negocio debe cate-
gorizar todos estos factores e implementar un sistema de información
que elabore tendencias e identifique aquellos acontecimientos importan-
tes que impliquen una oportunidad o una amenaza para el negocio.
IDE ! CESEM
4.6.2.1. Oportunidades
U NA OPORTUNIDAD ES UNA ATRACTIVA ÁREA DE NEGOCIO EN LA QUE LA

EMPRESA PUEDE DISFRUTAR DE UNA VENTAJA COMPETITIVA .
Dichas oportunidades se pueden categorizar en función de su “atractivo”

y de su “probabilidad de éxito”, tal y como se muestra en la Figura 4.8.
La probabilidad de éxito sobre una oportunidad particular depende de si
50 los puntos fuertes o competencias distintivas del negocio actual no sólo
cubren los requisitos indispensables para operar con éxito en dicho mer-
cado objetivo sino también de si aquéllos superan a los de la competen-
cia. La mejor compañía será la que pueda generar el mayor valor para el
cliente y mantenerlo más tiempo.
Figura 4.8
Matriz Clasificatoria de las Oportunidades
Probabilidad de Éxito
Alta Baja
1. La empresa desarrolla un
sistema de iluminación más
A potente.
A 2. La empresa desarrolla un
l 1 2
t sistema de iluminación
t
r menos costoso.
o
a 3. La empresa desarrolla un
c disquette de software para
t enseñar lo esencial de la
i B iluminación al personal de
v a
o j
o
3 4
los estudios de televisión.
4. La empresa desarrolla un 51
aparato para medir la
eficiencia de cualquier
sistema de iluminación.
Las mejores oportunidades son las que se concentran en la esquina supe-

rior izquierda y la Dirección preparará planes para aprovechar una o más
de estas oportunidades. Las que se sitúan en la esquina inferior derecha
son las últimas a considerar. Las situadas en las esquinas superior derecha
e inferior izquierda deberán vigilarse por si mejora su probabilidad de
éxito o su atractivo.
IDE ! CESEM
4.6.2.2. Amenazas
U NA AMENAZA ES UNA TENDENCIA O DESARROLLO DESFAVORABLE DEL ENTORNO

QUE EROSIONARÁ LA POSICIÓN DE LA EMPRESA SI FALTA UNA ADECUADA ACCIÓN
DE MARKETING .
Las amenazas que se hayan podido identificar se clasificarán según su

“gravedad” y su “probabilidad de ocurrencia”, tal y como muestra la
52 Figura 4.9. Las amenazas situadas en la celda superior izquierda son las
más importantes por ser las que más pueden dañar a la empresa, dada su
gravedad y su alta probabilidad de ocurrencia. Para estas amenazas, la
empresa necesita preparar un plan de contingencias que describa con la
antelación suficiente los cambios que la empresa deberá introducir antes
o durante la ocurrencia de la amenaza. Las situadas en la celda inferior
derecha son poco importantes.
La amenazas situadas en las celdas superior derecha e inferior izquierda

no requieren un plan de contingencia pero deben vigilarse por si su im-
portancia creciera.
Reuniendo las mayores amenazas y oportunidades de un particular nego-

cio, es posible clasificarlo en una de las cuatro categorías siguientes: “Ne-
gocio ideal” es aquel que sólo tiene oportunidades y ninguna amenaza,
“Negocio Especulativo” es aquel que tiene tantas amenazas como opor
tunidades, “Negocio Maduro” es el que tiene pocas amenazas y oportu-

nidades y “Negocio Preocupante” aquel que tiene pocas oportunidades y
muchas amenazas.
Figura 4.9
Matriz Clasificatoria de Amenazas
Probabilidad de Ocurrencia
Alta Baja
G
A
l 1 2
1. Un competidor desarrolla un
sistema de iluminación
53
r
t superior.
a
a 2. Depresión económica más
v
larga de lo esperado.
e
3. Costes más altos.
d
4. La legislación puede reducir
a B
el número de licencias para
d a
estudios de televisión.
j 3 4
a
IDE ! CESEM
4.6.3. Análisis del Entorno Interior (o de Puntos

Fuertes y Débiles)
Una cosa es distinguir las oportunidades atractivas que ofrece el mercado

y otra el disponer de las competencias necesarias para poder aprove-
charlas. Cada negocio necesita evaluar periódicamente sus puntos fuertes
y débiles, lo cual puede hacerse según la Figura 4.10, en la que la Direc-
ción o un consultor externo revisa las competencias en marketing, finan-
zas, producción y organización. Cada factor se puede valorar como un
“Gran Punto Fuerte”, “Punto Fuerte”, “Normal”, “Punto Débil” o “Gran
Punto Débil”. Una empresa muy competente en marketing mostrará altas
puntuaciones en los diez parámetros que componen este factor. Anali-
54 zando las puntuaciones en vertical de un determinado negocio, fácilmen-

te se identificarán sus puntos fuertes y débiles.
Naturalmente, no todos los factores son igualmente importantes para

tener éxito en un negocio o en una nueva oportunidad. Por ello, tam-
bién es necesario valorar la importancia de cada factor (Alta, Media, Ba-
ja) en cada caso. Combinando puntuación e importancia relativa, surgen
las cuatro posibilidades distintas de la Figura 4.11.
Figura 4.10
Análisis de los Puntos Fuertes y Débiles
Valoración Importancia
Relativa
Gran Gran
Punto Nor- Punto
Punto Punto Alta Media Baja
Fuerte mal Débil
Fuerte Débil
Marketing:
1. Reputación de la Empresa
2. Participación de la Empresa
3. Reputación en calidad
4. Reputación en servicio
5. Costes de fabricación
6. Costes de distribución
7. Eficacia de promociones 55
8. Eficacia fuerza de ventas
9. I + D e innovación
10. Cobertura geográfica
Finanzas:
11. Coste/Disponibilidad de capital
12. Rentabilidad
13. Estabilidad financiera
Producción:
14. Instalaciones
15. Economías de escala
16. Capacidad
17. Dedicación del personal
18. Habilidad para servir a tiempo
19. Solidez técnica
Organización:
20. Liderazgo claro
21. Motivación del personal
22. Orientación empresarial
23. Flexibilidad/capacidad de respuesta
IDE ! CESEM
Figura 4.11
Matriz: Valoración-Importancia de Puntos Fuertes y Débiles
Valoración
Baja Alta
I
m A
p l A. Concentrar los B. Continuar haciendo
o t esfuerzos aquí un buen trabajo
r a
n
t
a B
n a
56 c
i
j
a
C. Baja prioridad D. Posible inversión de
recursos excesivos
a
En la celda A están todos los factores importantes en los que el negocio

ha obtenido una baja puntuación, y por ello los debe fortalecer. Los es-
fuerzos se deben concentrar aquí. En la celda B están todos los factores
importantes en los que el negocio está fuerte, es competente. Por esta
razón, lo que hay que hacer en ella es continuar haciendo un buen tra-
bajo. En la celda C están los factores no importantes en los que el nego-
cio no es fuerte pero que tienen poca prioridad a la hora de dedicarles
esfuerzos. En la celda D están los factores que no siendo importantes, la
empresa está fuerte en ellos. Quizás se les ha dedicado demasiados recur-
sos y son fuente de unos costes excesivos.
Este análisis nos dice que incluso cuando una empresa tiene un punto
fuerte en un cierto factor (competencia distintiva), dicha fortaleza no ne-
cesariamente crea una ventaja competitiva. Primero, porque dicha com-
petencia puede no ser importante para los clientes en dicho mercado.
Segundo, aunque lo fuera, la competencia puede tener el mismo nivel de
fortaleza en dicho factor. De lo anterior se deduce que lo importante es
que el negocio tenga una fortaleza superior a la de la competencia en los
factores importantes para el negocio. Así por ejemplo, dos competidores
pueden disfrutar de unos bajos costes de fabricación, pero el que los tie-
ne más bajos tiene una ventaja competitiva.
Así pues, un negocio no tiene por qué corregir todos sus puntos débiles
(algunos no son importantes) ni deleitarse con todos sus puntos fuertes
57
(porque de nuevo algunos de ellos no son importantes). La cuestión es si
el negocio se limitará a aquellas oportunidades en las que ya posee las
necesarias competencias o también querrá abarcar aquellas otras que to-
do y siendo mejores, no dispone aún de todos los conocimientos y com-
petencias necesarias para tener éxito en ellas.
A veces una empresa no obtiene los resultados apetecidos porque sus dis-
tintos departamentos carecen de las competencias necesarias sino porque
no trabajan suficientemente en equipo.
IDE ! CESEM
4.6.4. Formulación de Fines Estratégicos
Una vez que la unidad de negocio ha definido su misión y examinado sus

entornos externo e interno, ya puede formular los fines estratégicos que
presidirán el período que se quiere planificar. Muy pocos negocios persi-
guen alcanzar un solo fin estratégico. La mayoría pretenden conseguir
una combinación de ellos, la cual suele incluir la rentabilidad, crecimien-
to de las ventas, mejora de la participación de mercado, reducción de los
riesgos, innovación, reputación, etc. Las unidades de negocio suelen fijar
dichos fines estratégicos y dirigir en base a los mismos. Para que este sis-
tema de dirección y gestión funcione, dichos fines estratégicos y los dis-
tintos objetivos que se derivan de los mismos deben ser jerarquizados,
cuantificados, relativos a una fecha, realistas y consistentes.
58
Los fines estratégicos deben cuantificarse. El fin estratégico “Aumentar la

rentabilidad de las inversiones” no es tan satisfactorio como “Aumentar
la rentabilidad de las inversiones al 15%”, o aún mejor “Aumentar la
rentabilidad de las inversiones al 15% en dos años”. Los objetivos cuanti-
ficados y correspondientes a una fecha facilitan el proceso de planifica-
ción, implementación y control.
Una empresa debe escoger unos objetivos realistas en base a un análisis

de sus oportunidades y de sus puntos fuertes, y no en base a deseos e
intuiciones. Los objetivos también deben de ser consistentes. No es posi-
ble maximizar al mismo tiempo las ventas y los beneficios, alcanzar las
mayores ventas al más bajo coste o diseñar el mejor producto en el
tiempo más corto. Todos ellos están interrelacionados. He aquí algunas

de las contradicciones más corrientes:
# Altos márgenes de beneficio VS Alta participación de mercado.
# Alta penetración de los mercados existentes VS Desarrollo de nuevos

mercados.
# Objetivos sobre beneficios VS Objetivos no relacionados con los bene-

ficios.
59
# Crecimiento elevado VS Elevada estabilidad.
Si no se adoptan objetivos consistentes, se crea confusión. Con frecuencia

se dice que “hay que invertir en aumentar la participación de mercado a
largo plazo” y luego se presiona para “obtener beneficios rápidos”.
4.6.5. Formulación de la Estrategia
Los fines estratégicos muestran a dónde quiere llegar el negocio. La estra-

tegia muestra el camino para llegar allí. Cada negocio debe preparar y
IDE ! CESEM
seguir una estrategia para alcanzar sus fines estratégicos. Dicha estrategia
se descompone en varios planes operativos que se implementan eficien-
temente y se corrigen si no se logra alcanzar los objetivos fijados.
En esencia, todas las estrategias se pueden condensar en tres tipos genéri-

cos:
# Liderazgo en costes
En este caso, la empresa se concentra en conseguir los costes más ba-

jos de producción y distribución, para poder ofrecer los precios más
60 bajos y ganar la mayor participación de mercado. Las empresas que
quieren seguir esta estrategia han de sobresalir en ingeniería, aprovi-
sionamientos, fabricación y en distribución física y necesitan menos
competencia en marketing. El problema que siempre existe con esta
estrategia es que otras empresas pueden aparecer con unos costes aún
más bajos. La clave consiste en alcanzar los costes más bajos entre
aquellos competidores que adoptan una diferenciación similar.
# Diferenciación
En este caso la empresa se concentra en superar a la competencia en

alguna área importante de beneficio para el cliente y apreciada por el
mercado como un todo. Así una empresa puede aparecer como el lí-
der en calidad, el líder en servicio, el líder en estilo, el líder en tec-
nología, etc. Pero es altamente difícil ser el líder en todos estos aspec-
tos. La empresa debe cuidar aquellos puntos fuertes que le darán una
ventaja diferencial sobre sus competidores. Así por ejemplo, aquella

empresa que busque ser el líder en calidad deberá comprar los mejo-
res componentes, componerlos con precisión, inspeccionarlos con-
cienzudamente, etc.
# Concentración
En este caso la empresa se concentra en uno o varios segmentos estre-

chos del mercado en vez de dirigirse a todo el mercado. Las empresas
que siguen este tipo de estrategia se esfuerzan por conocer las necesi-
dades de dichos segmentos de mercado y concentran todos sus esfuer-
zos por conseguir los costes más bajos o una marcada diferenciación.
61
El conjunto de empresas que siguen la misma estrategia y la dirigen al

mismo mercado o segmento de mercado se denomina “grupo estratégi-
co”. La que mejor lleve a cabo dicha estrategia será la que obtendrá los
mayores beneficios. Aquellas otras que siguen una estrategia poco clara
suelen ser las peores. Las que pretenden simultáneamente tener los costes
más bajos, ser percibidos como los que aportan más valor al cliente y
sirven mejor a su segmento de mercado suelen terminar por no ser exce-
lentes en nada, porque cada estrategia suele necesitar una solución que es
distinta e incoherente con las demás.
IDE ! CESEM
4.6.6. Formulación de Planes Operativos
Una vez que la empresa ha desarrollado la estrategia que le permitirá

alcanzar sus fines estratégicos, debe fijar los objetivos y elaborar los pla-
nes operativos que soportarán dicha estrategia. Si la compañía ha optado
por alcanzar el liderazgo en tecnología, desarrollará programas que re-
fuercen su departamento de I + D, el servicio de información sobre
aquellas tecnologías que pueden afectar la marcha del negocio, diseñará
productos punteros, formará a la fuerza de ventas para que entienda los
productos que deberá vender, educará a los clientes, desarrollará un pro-
grama de publicidad que comunique la posición de la compañía como
líder en tecnología, etc.
62
4.6.7. Implementación
Aunque la empresa haya desarrollado una estrategia clara y haya pensa-

do bien y elaborado los correspondientes planes operativos, ello no es
suficiente. La compañía puede fracasar en su implementación. De hecho,
McKinsey afirma que la estrategia es sólo uno de los siete elementos que
las empresas excelentes utilizan en su gestión y dirección, tal y como
muestra la Figura 4.12.
Figura 4.12
Esquema de Dirección y Gestión Utilizado por las
Empresas Excelentes según McKinsey
Estructura
Estructura
Estrategia
Estrategia Sistemas
Sistemas
63
Valores
Valores
Compartidos
Compartidos
Competencias
Competencias Estilo
Estilo
Personal
Personal
Adecuado
Adecuado
IDE O CESEM
Los tres primeros elementos (Estrategia, Estructura y Sistemas) son consi-

derados como el “hardware” del éxito. Los cuatro restantes (Estilo, Per-
sonal adecuado, Competencias y Valores Compartidos) son el “soft-
ware”.
“Estilo” significa que los empleados de una organización comparten una

forma común de pensar y comportarse. “Competencias” significa que los
empleados de la compañía dominan las competencias necesarias para lle-
var a cabo la estrategia elegida. “Personal adecuado” significa que la em-
presa ha contratado a las personas adecuadas, las ha formado bien y las ha
asignado a los puestos correctos en donde podrán poner de manifiesto su
talento. Cuando los empleados siguen los mismos valores guía y misiones,
64 tienen los mismos “valores compartidos”. Las empresas excelentes mues-
tran una cultura ampliamente compartida que apoya su estrategia.
4.6.8. Control y Retro Información
El “software” de la Dirección y Gestión afecta y mejora la habilidad de la

empresa para implementar con éxito sus estrategias y sus planes operati-
vos. A medida que la implementación tiene lugar, la empresa necesita
poder seguir los resultados que se van obteniendo e identificar los desa-
rrollos nuevos del entorno porque es seguro que éste cambiará a lo largo
del período que se ha planificado. Cuando dichos cambios se producen,
será necesario introducir los ajustes apropiados en una o varias de las
etapas que componen el proceso de gestión estratégica para continuar
estando en situación de alcanzar los objetivos fijados.
La importancia de dichos ajustes depende de la magnitud y velocidad de

los cambios del entorno. Mientras algunos aspectos del entorno pueden
ser relativamente estables año tras año, otros evolucionan lentamente y
de forma previsible, y otros lo hacen de una manera turbulenta, rápida e
imprevisible.
En entornos turbulentos, las unidades de negocio deben de estar prepa-

radas para revisar sus planes operativos, estrategias, objetivos, fines es-
tratégicos e incluso su misión si ello fuera necesario. Algunas empresas
realizan una gestión estratégica permanente al adaptar sus planes opera-
tivos al cambio del entorno, mientras mantienen sus objetivos y estrate-
gias. A veces, los fabricantes líderes de un sector fallan al no reconocer
que la demanda ha cambiado de una estable a otra turbulenta y al no
65
reaccionar de una manera suficientemente rápida.
El ajuste estratégico permanente con el entorno sufre erosiones porque el

entorno puede cambiar más rápido que el esquema de Dirección y Ges-
tión de las empresas excelentes. De hecho, una empresa puede continuar
siendo eficiente cuando se convierte en ineficaz. Sin embargo es más im-
portante “hacer la tarea correcta” (ser eficaz) que “hacer correctamente
una tarea” (ser eficiente) porque dicha tarea puede no ser la correcta. Las
empresas excelentes hacen bien las dos.
Una vez que una organización empieza a perder su posición de mercado

por haber fallado en responder de forma adecuada a los cambios del en-
torno, tiene un número limitado de opciones.
IDE O CESEM
Las organizaciones, y sobre todo las más grandes, tienen mucha inercia.
Las que son eficientes, tienen dificultades en cambiar una parte sin ajustar
el resto. Las organizaciones pueden cambiar a través del liderazgo de su
Dirección, probablemente antes de la crisis y con seguridad durante la
misma. La clave para hacer sobrevivir una organización es su empeño en
examinar el entorno cambiante y adoptar los apropiados objetivos y
comportamientos. Las organizaciones con una considerable capacidad de
adaptación son aquellas que continuamente vigilan el entorno y consi-
guen mantener un buen ajuste estratégico con su entorno a través de una
planificación estratégica flexible.
66
4.7. Resumen
La gestión estratégica ayuda al directivo a tomar decisiones estratégicas
que implican crear, cambiar o mantener una estrategia. La decisión estra-
tégica resulta costosa en cuanto a recursos y tiempo para modificarla o
cambiarla.
El proceso de gestión estratégica implica las siguientes fases: análisis ex-

terno, análisis interno, identificación y selección de estrategias y
diseño del plan operativo.
67
El marketing tiene un papel crítico en la definición e implementación de
la planificación estratégica de la empresa. Es esencial para definir la mi-
sión del negocio, analizar el entorno, la competencia y las situaciones de
los distintos negocios, formular fines estratégicos y estrategias, y definir
productos, mercados, distribución y calidad. Todo ello se extiende a la
fijación de objetivos y al desarrollo de planes operativos íntimamente
relacionados con el plan estratégico.
# Análisis externo
Implica el examen de los elementos relevantes exógenos a la empresa.

Permite identificar y comprender los riesgos y oportunidades presen-
tes y potenciales a los que se enfrenta la empresa.
El análisis externo se aplica generalmente a una unidad estratégica de

negocio definida: negocio que puede ser planificado separadamente
IDE ! CESEM
del resto de la compañía, con una estrategia de empresa definida, con

sus competidores y con un Director responsable de su planificación es-
tratégica, rentabilidad y control de los factores que afectan al benefi-
cio.
El análisis externo supone las siguientes actividades: análisis del clien-

te (estudio del segmento de consumidores de la empresa), análisis de
los proveedores (estabilidad y competitividad de los mismos), análisis
de la competencia (conocer sus resultados, estructura de costes, obje-
tivos, estrategias, cultura, organización, fortalezas y debilidades, etc.),
análisis de productos sustitutivos, análisis del sector (tamaño, ubica-
ción, estructura, costes, canales de distribución, tendencias, perspecti-
68 vas de crecimiento), análisis de contratos y alianzas, análisis del en-
torno (tecnológico, económico, político, cultural, demográfico, eco-
lógico).
La realización de este análisis externo ha de permitir identificar las

oportunidades y amenazas estratégicas que la empresa deberá afron-
tar.
# Análisis interno
Supone el estudio de aquellos aspectos de la empresa que tienen una

importancia estratégica, como son los puntos fuertes y débiles, los
problemas y las restricciones.
Deben analizarse los siguientes aspectos: análisis de resultados, análi-

sis de precios, análisis de costes, análisis del portafolio de productos,
análisis de clientes y de la eficacia comercial, análisis de la organiza-
ción interna, análisis de la situación tecnológica, análisis de la cadena
de valor, análisis de los recursos y límites financieros, revisión de la
estrategia actual, problemas estratégicos no resueltos, identificación
de puntos fuertes y débiles.
# Identificación y selección de estrategias a nivel corporativo o

empresarial
Las empresas deben desarrollar las cuatro actividades de planificación

69
siguientes: definir la misión corporativa de la empresa, identificar las
unidades estratégicas de negocio de la compañía, analizar y evaluar la
actual cartera o portafolio de negocios, identificar nuevos negocios en
donde poder entrar, identificar estrategias alternativas para obtener
ventajas competitivas sostenidas, identificar estrategias alternativas de
inversión, identificar estrategias alternativas para consolidar, estabili-
zar y flexibilizar, identificación de estrategias alternativas de creci-
miento (crecimiento intensivo, crecimiento integrador, crecimiento
por diversificación).
# Criterios para evaluar las diversas alternativas estratégicas
∗ Existencia de una ventaja competitiva sostenida.
∗ Respuesta a la misión y a los fines estratégicos de la empresa.

IDE ! CESEM
∗ Factibilidad.
∗ Balance del portafolio de productos.
∗ Sensibilidad ante el entorno externo.
∗ Flexibilidad.
∗ Sinergia.
∗ Cuestiones estratégicas.
70

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Identificar la necesidad de una respuesta estratégica supone un paso críti-

Análisis Externo Análisis Interno

Identificación de Oportunidades y amenazas estraté- Identificación de puntos fuertes y débiles estratégicos

Identificación y Selección de Estrategias

Diseño del Plan Operativo

El marketing juega un papel crítico en el proceso de definir e implemen-

Para comprender la planificación estratégica, vamos a recordar cómo las

4.2. Análisis Externo

El análisis externo permite identificar y comprender los riesgos y oportu-

El análisis externo se aplica generalmente a una unidad estratégica de ne-

# Es un negocio único o un conjunto de negocios relacionados que pue-

# Tiene una estrategia de empresa definida.

# Tiene sus propios competidores, a quienes trata de igualar o superar.

# Tiene un Director responsable de su planificación estratégica, de obte-

# Si se trata de dos empresas grandes en ventas y necesidades organiza-

# Si se trata de empresas muy pequeñas, lo más probable es que no re-

El análisis externo comporta los siguientes componentes:

∗ Análisis de los proveedores.

∗ Análisis de productos sustitutos.

∗ Análisis del sector.

∗ Análisis de contratos, alianzas y acuerdos.

∗ Análisis del entorno.

4.2.1. Análisis del Cliente

El primer paso del análisis externo consiste en identificar el segmento de

Todo producto o servicio que se incorpora al producto o servicio propio

# La estabilidad y competitividad de los proveedores.

# Por el grado de integración vertical óptima.

# Por la creación de una ventaja competitiva máxima con los proveedo-

De lo anterior se desprende la importancia del análisis estratégico de los

4.2.3. Análisis de la Competencia

Este análisis se inicia con la identificación de los competidores actuales y

4.2.4. Análisis de Productos Sustitutos

Son aquellos que pueden desempeñar la misma función que el producto

4.2.5. Análisis del Sector

Su objetivo es determinar el atractivo del sector e identificar los factores

A la hora de decidir qué punto fuerte de la empresa o qué punto débil

Dado que la inversión suele crecer más lentamente que la capacidad

Los costes variables unitarios también suelen verse disminuidos al au-

Sin embargo, todas estas economías de escala se pueden convertir en

grandes instalaciones de producción por debajo de su capacidad

La ubicación óptima de una planta es aquella que contribuye al máxi-

# Estructura del sector

La intensidad competitiva del sector depende de su estructura. Las ba-

Esta estructura muestra la importancia relativa de los distintos costes,

La comprensión de los canales de distribución alternativos, de sus ten-

# Tendencias del sector

# Perspectivas de crecimiento del sector

La inversión en un sector en declive no siempre es imprudente, aun-

4.2.6. Análisis de Contratos, Alianzas y Acuerdos

Es evidente que la estrategia que se adopte vendrá condicionada por los

4.2.7. Análisis del Entorno

Su análisis es vital en aquellos sectores en los que el factor clave de

# El entorno económico al que se enfrenta un país o un sector

de interés, la balanza comercial, etc. son factores a considerar. No

La estabilidad política crea confianza, atrae inversiones y facilita los

En ciertos contextos, el juicio estratégico puede verse afectado por el

Para ciertas empresas, las tendencias demográficas pueden ser relevan-

El nivel de contaminación y las leyes ecológicas imperantes difieren de