L20 La Organizacion Semco

LA ORGANIZACIÓN SEMCO
El caso de Semco, la más grande compañía manufacturera marina y de maquinaria procesadora de alimentos
de Brasil que ilustra de manera clara como Ricardo Semler, hijo del fundador y actual presidente de Semco,
transformó la forma de gestionar a cada uno de los miembros de la organización.
Fue creada en 1953 en sao Paulo (Brasil) por Antonio Curt Semler e inició su actividad
productiva en la fabricación de maquinaria para la separación de aceites de origen vegetal,
pero actualmente elabora todo tipo de productos sofisticados, que incluye bombas
marinas, escáneres digitales, lavadoras comerciales de platos, filtros para camión, equipos
de mezcla para cualquier cosa desde chicle hasta combustible para cohetes.1
En una época de crisis, Ricardo Semler, se hace cargo y decide prescindir de todos los
directivos. Opta por la búsqueda de un concepto de empresa rentable, participativa,
autonomía en la toma de decisiones y autocontrol donde los empleados eligen a sus jefes,
donde existe un alto grado de informalidad, se realiza un número mínimo de reuniones y se
persigue una gran transparencia. Donde incluso los empleados tienen información sobre las
cuentas financieras y se les da formación específica para su propio entendimiento. En
definitiva, una empresa que ofrece más libertad y más responsabilidad de todos y en todas
las unidades estratégicas. Por ello, en Semco se promulgan tres valores fundamentales:
democracia, participación de todos en los beneficios e información, contenidos en
principios como autonomía, toma de decisiones, autocontrol, elección del cargo de
superiores, alto grado de informalidad, transparencia, información y formación financiera
a todos los empleados, libertad y responsabilidad de todos.
Traducir estos principios y valores en determinadas prácticas implica realizar el mismo
enfoque en la estructura y diseño organizativo, y en las políticas de recursos humanos. Los
espacios diáfanos para trabajar y la libertad para que cada trabajador "decore" su puesto
de trabajo, son ejemplos de políticas encaminadas hacia la flexibilidad. Semco no tiene una
"estructura oficial", ni organigrama, ni un plan rígido de negocio. Tampoco existe un
departamento de recursos humanos, horarios fijos, obligación de participar en reuniones.
Semco es una empresa distinta al resto, donde la creación de un ambiente organizativo
óptimo y una filosofía basada en la responsabilidad y libertad del empleado son sus
principios fundamentales.
Para Semler, los empleados pueden decidir cómo trabajar, haciendo partícipe a cada
persona en detectar la conexión entre su productividad y el beneficio alcanzado. Entre estas
prácticas, cabe destacar:
1. Auto fijación de la jornada semanal. No existen normas estrictas sobre horarios, ni
en cuanto a días de estancia presencial en la oficina. No hay ninguna norma laboral
de lunes a viernes, ya que son las personas quienes tienen libertad de personalizar
sus días de trabajo.
1 The Semco Business model (2010). http://dotsub.com/view/c5946f57-8f5e-4e5b-be2d-b89a14b6d245
1
2. Auto fijación de horario laboral. La mayoría de los empleados, incluidos los obreros
de fábrica, establecen sus propios horarios laborales
3. Auto fijación de la propia remuneración. Las personas establecen sus propios salarios
y bonificaciones. Cada división cuenta con un programa de participación individual en
los rendimientos. El 23 % de los rendimientos se reparte entre los trabajadores con
los criterios que cada grupo determine
4. Participación en los resultados. Si los trabajadores participan en el logro del éxito
empresarial, para la dirección empresarial es lógico que participen en el reparto de
los resultados empresariales, independientemente del cargo ocupado.
5. Toma de decisiones propias. Los trabajadores tienen capacidad para tomar sus
propias decisiones sin necesitar la aprobación de la dirección. Tienen libertad para
fijar sus cuotas de producción.
6. Autocontrol. Para controlar el cumplimiento de los objetivos, los trabajadores
tuvieron como iniciativa propia la creación de cuadros de indicadores en las fábricas
para poder observar si alcanzaban la producción establecida.
7. Automotivación. La motivación por trabajar debe partir de los trabajadores, que son
quienes toman la iniciativa en muchas decisiones; por tanto, se puede afirmar que la
motivación viene "de adentro".
8. Formación Continua. Para evitar la rutina en el puesto de trabajo, además de la
posible rotación, se contempla el desarrollo de la carrera profesional en sentido
ascendente, sin que el nivel de estudios alcanzados hasta el momento sea un
hándicap. Para que trabajadores de la base operativa puedan llegar a ser directores
financieros o técnicos, si poseen las aptitudes suficientes la empresa les forma y paga
sus estudios. De esta manera el empleado puede "auto-elegir" su futuro profesional.
9. Autogestión. Los trabajadores se "gestionan" a sí mismos, sobre la base de tres
valores fundamentales: participación, distribución del beneficio y sistema de
información abierto.
10. Evaluación de los trabajadores. Dos veces al año, cada trabajador responde un
cuestionario para valorar a sus jefes.
11. Autoridad. La relación entre trabajadores y directores está basada en la confianza, en
el entendimiento y en la iniciativa propia.
12. Baja jerarquía. La información es compartida, lo que supone que el uso del poder
con base en el cargo jerárquico es débil.
13. Contratación basada en la responsabilidad. No se busca personas que trabajen solo
por el sueldo, y que no quieran esforzarse en la empresa. Esto responde al trato que
se da al empleado basado en que este actúa de manera responsable.
14. Satisfacción del empleado en su puesto de trabajo. Semco cree que el "éxito no solo
se mide en los beneficios y el crecimiento empresarial, sino en el equilibrio alcanzado
2
en la vida de sus trabajadores", porque cuando la gente tiene equilibrio, está más
preparada para trabajar y alcanzar los objetivos de la empresa, fusionando con estos
sus propias aspiraciones personales.
15. Baja rotación. Se garantiza la seguridad del empleo, y la rotación es muy baja.
El caso SEMCO es especial, ya que en no pocos aspectos se aparta del estereotipo de

empresa con un modelo de gestión vanguardista. En primer lugar, acostumbrados a que
todas las novedades en management provengan de Estados Unidos y este es un ejemplo
poco típico en América Latina. Además no es una empresa de reciente creación, como suele
ser el caso, sino que fue fundada en la década de los cincuenta, tampoco es una empresa
del sector tecnológico, y aunque se haya diversificado, y hoy en día cuente entre sus
negocios con una división de internet, sus orígenes están en la industria pesada, en el sector
de la construcción naval. Y además su plantilla la forman más de 3.000 empleados, y la
mayoría no son precisamente ingenieros. El diseño organizacional exitoso basado en la
eliminación de paradigmas, fortalecimiento de la relación laboral y transformación de la
organización que fue adoptado por Semco afianzó la relación estratégica que debe existir
entre empresarios y empleados, quienes de manera conjunta se comprometen para
cooperar en la eficiencia de los procesos, implementando un sistema de compensación que
ofrece diversas garantías como estabilidad laboral, buen nivel de remuneraciones y
desarrollo permanente de los empleados. Por consiguiente la gestión participativa aplicada
a los trabajadores se traduce en eficiencia y capacidad de la empresa para tomar
decisiones organizativas que benefician las operaciones de la empresa a partir de la
autonomía y responsabilidad de sus miembros. Semco en una compañía con uno de los
modelos más innovadores y flexibles con una manera diferente de gestionar a las personas
de una organización, los cuales se han reflejado en un vertiginoso crecimiento, pasando de
tener 100 a 5000 empleados, ventas anuales de más de 2 billones de dólares, desarrollo de
alianzas estratégicas con empresas de renombre en el mercado internacional como
Cushman & Wakefield y Pitney Bowes para diversificar su negocio hacia diferentes servicios
como consultoría inmobiliaria y administración de propiedades. Igualmente, crea el MTC,
firma de consultoría, RGis, para proporcionar los inventarios informatizados a los
minoristas. En el año 2000 nace Ventures, una filial especializada en la prospección y el
desarrollo de nuevos negocios. En 2001, logra prestar todos los servicios de mantenimiento
eléctrico y civil de Brasil a través de la dirección especial de mantenimiento, y en 2002 se
convierte en uno de los accionistas fundadores de Tarpon Investiments. En 2006, nace un
nuevo proyecto sobre bioenergía, que posteriormente dio lugar a Brenco, empresa
brasileña de energía renovable. Como última referencia cabe citar que, en 2015, concluye
la cotización de sus acciones en la Bolsa de valores de Luxemburgo y en la de Sao Paulo,
convirtiéndose en uno de los primeros gestores de activos de Brasil para tener acceso al
mercado de capitales.2
Basados en el modelo de innovación administrativa de Semco, el objetivo de los nuevos
gerentes entonces, no es validar las prácticas de la administración actual; ya sabemos que
2 Yin, R. K. (2015). Designing Case Studies en Case Study Research. Thousands Oaks: Sage Publications
3
fueron útiles en su momento, sin embargo debemos reinventarlas, buscar lo contrario a lo
que se hace actualmente, lo importante es aprovechar el talento que cada empresa tiene,
darle herramientas y acceso a los empleados para que desarrollen su potencial creativo,
crear un mercado en la empresa de ideas abiertas e innovadoras, darle gusto a las personas
con sus anhelos creativos, minimizar los obstáculos entre la visión creadora y la expresión
creativa, asignar recursos para ideas nuevas y los que estas ideas generen, acuñarlos para
las nuevas ideas que seguirán surgiendo, Para crear nuevos procesos administrativos no se
requieren crisis, estas siempre vendrán, debemos estar listos antes de ellas. Realmente se
trata de indagar, buscar el potencial, crear curiosidad por lo que viene y como se puede
aportar desde el rol que se tiene.
Referencias.
3
The Semco Business model (2010). http://dotsub.com/view/c5946f57-8f5e-4e5b-be2d-
b89a14b6d245
4 Yin,
R. K. (2015). Designing Case Studies en Case Study Research. Thousands Oaks: Sage
Publications

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1 The Semco Business model (2010). http://dotsub.com/view/c5946f57-8f5e-4e5b-be2d-b89a14b6d245

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