LAS CINCO FUERZAS

COMPETITIVAS QUE
LE DAN FORMA A
LA ESTRATEGIA
por Michael E. Porter

Nota del editor: En 1979, Harvard Business Review publicó

EN ESENCIA, el trabajo del estratega es compren-
"Cómo las fuerzas competitivas le dan forma a la estrategia','
der y enfrentar la competencia. Sin embargo,
cuyo autor era un joven economista y profesor asociado
los ejecutivos suelen definir la competencia de
llamado Michael E. Porter. Fue su primer articulo para HBR,
una forma demasiado estrecha, como si fuera
e inició una revolución en el campo de la estrategia. En las
algo que ocurriera sólo entre los competidores
décadas siguientes, el autor ha aportado su rigor económico
directos actuales. No obstante, la competencia
característico al estudio de la estrategia competitiva para
por las utilidades va más allá de los rivales es-
empresas, regiones, paises y, mas recientemente, la
tablecidos de un sector e incluye a cuatro otras
atención en salud y la filantropía. Las "cinco fuerzas de
fuerzas competitivas: los clientes, los proveedo-
Poner' moldearon a toda una generación fJe investigación
res, los posibles entrantes y los productos subs-
académica y fie practicas de negocios. Con si estimulo y la
titutos. La rivalidad extendida, que se genera
ayuda del profesor de Harvard Business School Jan Kivlink
como consecuencia de las cinco fuerzas, define
y su colega de largo tiempo Joan Magretta. Porter reafirma,
la estructura de un sector y da forma a la natu-
actualiza y extiende este artículo clásico. También aborda
raleza de la interacción competitiva dentro de
malentendidos frecuentes . Entrega una guía práctica para
un sector.
los usuarios del marco y ofrece una mirada mas profunda
Por muy distintos que en un comienzo pue-
de sus implicancias actuales para la estrategia
dan parecer entre sí los diferentes sectores, los
impulsores subyacentes de las utilidades son
LIDERAZGO Y ESTRATEGIA Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia

los mismos. Por ejemplo, podría parecer

que la industria automotriz global no Las cinco fuerzas que dan forma
tiene nada en común con el mercado in-
ternacional de las obras de arte, o con el
a la competencia del sector
fuertemente regulado sector salud en Eu-
ropa. Pero para comprender la competen-
cia y la rentabilidad de cada uno de estos
sectores, uno debe analizar la estructura
subyacente de cada sector en términos de
las cinco fuerzas competitivas (vea el re-
cuadro "Las cinco fuerzas que dan forma a
la competencia del sector"). Amenaza Podar de nego-
Si las fuerzas son intensas, como lo son en los de ciación de los
sectores de las líneas aéreas, textiles y hotelería, productos compradores
o servicios
prácticamente ninguna empresa obtiene retomos
atractivos sobre sus inversiones. Si las fuerzas son
benignas, como por ejemplo en los sectores de software,
bebidas y artículos de aseo personal, muchas empresas hacen enormes
son rentables. La competitividad y la rentabilidad pedidos de
determinan la estructura de un sector; ésta no depende de si aviones- son
el sector ofrece productos o servicios, si es emergente o ma- fuertes, mientras
duro, de alta tecnología o baja tecnología, si está regulado o que la amenaza de
no lo está. Aun cuando una multitud de factores - que entren nuevos
incluyendo las condiciones climáticas y los ciclos de competidores, la amenaza de substitutos y el poder de los
negocios- pueden afectar la rentabilidad de un sector en el proveedores son más benignos. En el sector del cine, son
corto plazo, es la estructura del sector, la cual se manifiesta importantes la proliferación de formas substituías de
en las fuerzas competitivas, la que determina la rentabilidad entretención y el poder de los productores de películas y
del sector en el mediano y largo plazo (vea el recuadro "Las de los distribuidores que proveen las películas, el insumo
diferencias en la rentabilidad de los sectores"). clave.
La comprensión de las fuerzas competitivas, y sus causas La fuerza competitiva o las fuerzas competitivas más
subyacentes, revela los orígenes de la rentabilidad actual de fuertes determinan la rentabilidad de un sector y se trans-
un sector y brinda un marco para anticiparse a la competencia forman en los elementos más importantes de la elabora-
e influir en ella (y en la rentabilidad) en el largo plazo. Una ción de la estrategia. La fuerza más relevante, sin embargo,
estructura saludable de su sector debería ser tan importante no siempre es obvia.
para un estratega como la posición de su empresa. Compren- Por ejemplo, aun cuando la rivalidad a menudo es in-
der la estructura de un sector también es clave para un po- tensa en las industrias de commodities, ése podría no ser
sicionamiento estratégico eficaz. Como veremos, defender a el factor que limita la rentabilidad. Los retornos bajos
la empresa de las fuerzas competitivas y moldearlas para su
en el sector de películas fotográficas, por ejemplo, son
propio beneficio es crucial para la estrategia.
consecuencia de un producto substituto superior, tal
como aprendieron Kodak y Fuji, líderes mundiales en la
Las fuerzas que le dan forma a la competencia producción de películas fotográficas, con la aparición de
La configuración de las cinco fuerzas competitivas varía la fotografía digital. En situaciones de ese tipo, abordar
según el sector. En el mercado de los aviones comerciales, la el problema del producto substituto se transforma en la
intensa rivalidad entre los fabricantes dominantes Airbus y prioridad estratégica número uno.
Boeing -y el poder de negociación de las líneas aéreas que La estructura del sector es el resultado de un conjunto
de características económicas y técnicas que determinan la
Michael E. Poner es Bisr.op Wiüism La-.vrer.ce Universuy Proies-
fortaleza de cada fuerza competitiva. Examinaremos estos
sor =r. Mar/aro Uriiversitv: iraoaia en Har/era Business Scnool en
impulsores en las próximas páginas, adoptando la perspec-
Bosior, ría gar.aac seis yeces el premie McKinsey; una ae ellas por
tiva de un actor establecido, o de una empresa que ya está
su mas reciente articulo en HER, "Estrategia y socieaaa", escrito en
presente en el sector. El análisis se puede aplicar con facili-
cor.jor.to ccn Mart. R. Kramer 'Diciemore 2006).
 dad para entender ios desafíos que enfrenta un potencial Las economías de escala se encuentran prácticamente
competidor nuevo. en todas las actividades de la cadena de valor; la impor-
AMENAZA DE ENTRADA. Los nuevos entrantes en tancia de cada una depende del sector'. En el sector de mi-
un sector introducen nuevas capacidades y un deseo de croprocesadores, los actores establecidos como Intel están
adquirir participación de mercado, lo que ejerce presión protegidos por economías de escala en investigación, fabri-
sobre los precios, costos y la tasa de inversión necesaria cación de chips y marketing para los clientes. En el caso de
para competir. Los nuevos competidores pueden apalan- empresas de cuidado del césped, como Scotts Miracle-Gro,
car capacidades existentes y flujos de caja para remecer las economías de escala más importantes se encuentran en
a la competencia -sobre todo cuando se diversifican la cadena de suministro y la publicidad en los medios. En la
desde otros mercados-, tal como lo hizo Pepsi cuando entrega de paquetes pequeños, las economías de escala sur-
ingresó en la industria del agua embotellada, o Micro- gen en los sistemas logísticos nacionales y en la tecnología
soft, cuando comenzó a ofrecer navegadores de Internet, de la información.
y Apple, cuando entró en el negocio de la distribución 2. Beneficios de escala por el lado de la demanda. Estos
de música. beneficios, también conocidos como efectos de 'red, apa
L'a amenaza de nuevos entrantes, por lo tanto, pone lí- recen en sectores donde la disposición de un comprador
mites a la rentabilidad potencial de un sector. Cuando la para pagar por el producto de una empresa aumenta con
amenaza es alta, los actores establecidos deben mantener el número de otros compradores que también usan la em
los precios bajos o incrementar la inversión para desalentar presa. Los compradores posiblemente confíen más en em
a los nuevos competidores. En el sector minorista de café presas más grandes cuando compran productos esenciales:
especializado, por ejemplo, las barreras de entrada son rela- recuerde el dicho que señala que nunca despidieron a nadie
tivamente bajas, por lo cual Starbucks debe invertir agresi- por comprar en IBM (cuando era un fabricante líder de
vamente en modernizar sus tiendas y ofertas de menú. computadoras). Los compradores también podrían valorar
La amenaza de nuevos entrantes en un sector depende ser parte de una "red" en conjunto con una cantidad más
de la altura de las barreras de entrada ya existentes y de amplia de otros clientes. Por ejemplo, los participantes de
la reacción que los nuevos competidores pueden esperar los remates online se sienten atraídos por eBay porque
de los actores establecidos. Si las barreras de entrada son ofrece la mayor cantidad de socios con quienes hacer ne
bajas y los recién llegados esperan pocas represalias de gocios. Los beneficios de escala por el lado de la demanda
parte de los actores establecidos, la amenaza de nuevos desalientan la entrada al limitar la disposición de los clien
entrantes es alta y la rentabilidad del sector es moderada. tes para comprarle a un recién llegado, y al reducir el precio
Es la amenaza de que entren, no la entrada misma en caso que el recién llegado puede exigir hasta que genere una
de que ocurra, lo que mantiene baja la rentabilidad. gran base de clientes.
Barreras de entrada. Las barreras de entrada son venta- 3. Costos para los clientes por cambiar de proveedor.
jas que tienen los actores establecidos en comparación con Cuando los compradores cambian de proveedor, deben
los nuevos entrantes. Existen siete fuentes importantes: asumir ciertos costos fijos. Estos costos pueden surgir por-

La competitividad y la rentabilidad determinan la estructura de

un sector; ésta no depende de si el sector ofrece productos o
servicios, si es emergente o maduro, de alta tecnología o baja
tecnología, si está regulado o no lo está.
I. Economías de escala por el lado de la oferta. Estas eco- que cuando un comprador cambia de proveedor, debe, por
nomías aparecen cuando empresas que producen a vo- ejemplo, cambiar las especificaciones del producto, volver a
lúmenes más grandes disfrutan de costos más bajos por capacitar a sus empleados respecto de cómo usar un nuevo
unidad, pues pueden distribuir los costos fijos entre más producto, o modificar los procesos o sistemas de informa-
unidades, usar tecnología más eficaz o exigir mejores con- ción. Mientras más altos los costos por cambiar de provee-
diciones de los proveedores. Las economías de escala por el dor, más difícil será para un recién llegado adquirir clientes.
lado de la oferta desalientan la entrada al obligar al posible El software de planificación de recursos de la empresa (ERP,
entrante a ingresar al sector en gran escala, lo que requiere por sus siglas en inglés) es un ejemplo de un producto con
desplazar, a los competidores establecidos, o aceptar una costos muy altos por cambio de proveedor. Una vez que
desventaja de costos. una empresa ya ha instalado el sistema ERP de SAP, por
LIDERAZGO Y ESTRATEGIA Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia

ejemplo, los costos de cambiarse a un nuevo proveedor son

muy elevados debido a los datos involucrados, al hecho de Las diferencias en la rentabilidad de
que los procesos internos han sido adaptados a SAP, a la los sectores
necesidad de una nueva e importante capacitación, y a las
aplicaciones cruciales para la misión. El retorno promedio sobre el capital invertido varia notablemente
4- Requisitos de capital. La necesidad de invertir gran- entre distintos sectores. Entre 1992 y 2006, por ejemplo, el
des sumas de recursos financieros para poder competir retorno promedio sobre el capital invertido en los sectores
puede impedir la entrada de nuevos competidores. El ca- estadounidenses vanaba desde cero, e incluso cifras negativas,
pital puede ser necesario no sólo para instalaciones fijas a mas de 50%. En el segmento alto se encuentran los sectores
sino también para ofrecer crédito al consumidor, acumular como la industria de las bebidas carbonatadas y software empa-
inventarios y financiar las pérdidas que se generan en un quetado, los cuales han sido casi seis veces más rentables que
comienzo. La barrera es especialmente sólida si el capital se el sector de las aerolíneas en el mismo periodo.
requiere para gastos irrecuperables, y por lo tanto, más difí-
ciles de financiar, como la publicidad previa al lanzamiento i
o investigación y desarrollo. Aun cuando las grandes corpo- mediante descuentos, promociones, programas intensos de-
raciones tienen los recursos financieros para invadir prác- ventas, o cualquier otro medio. Mientras más limitados son
ticamente cualquier sector, los enormes requerimientos de los canales mayoristas o minoristas y mientras más copados
capital en ciertos ámbitos limitan la entrada de posibles los tienen los competidores existentes, más difícil será entrar
competidores. A la inversa, en ámbitos como el de servicios en un sector. A veces, el acceso a la distribución constituye
de preparación para el pago de impuestos o transporte en una barrera tan alta que los nuevos competidores deben
camiones de corta distancia, los requerimientos de capital obviar los canales de distribución que ya existen y crear los
son mínimos, por lo cual abundan los nuevos participantes suyos propios. Así, las aerolíneas nuevas de bajos costos han
en el mercado. evitado la distribución mediante las agencias de viajes (quie-
Es importante no exagerar el grado en el cual los reque- nes suelen favorecer a las aerolíneas establecidas con pasajes
rimientos de capital frenan a los posibles competidores por más caros), y han alentado a los pasajeros para que reserven
sí solos. Si los retornos dentro del sector son atractivos y sus propios vuelos mediante Internet
se espera que lo sigan siendo, y si los mercados de capital 7. Políticas gubernamentales restrictivas. Las políticas gu-
son eficaces, habrá inversionistas dispuestos a financiar a bernamentales pueden obstaculizar o promover en forma
los nuevos candidatos. Para las empresas aéreas aspirantes,
directa la entrada de nuevos competidores a un sector, y
por ejemplo, hay financiamiento disponible para comprar
también pueden extender (o eliminar) las otras barreras de
costosos aviones debido a su alto valor de reventa, una de
entrada. Los gobiernos restringen directamente e incluso
las razones por las cuales han aparecido varias aerolíneas
cierran la entrada a ciertos sectores mediante diversas me-
nuevas en casi todas las regiones.
didas, tales como requerimientos de licencias y restricciones
5. Ventajas de los actores establecidos independientemente
a las inversiones extranjeras. Los sectores regulados como
del tamaño. Independientemente de su tamaño, los actores
la venta minorista de licores, servicios de taxis y líneas aé-
establecidos tendrán ventajas de costos o de calidad que no
reas son ejemplos ilustrativos. Las políticas gubernamentales
están al alcance de sus potenciales rivales. Estas ventajas se
pueden elevar las otras barreras de entrada usando medidas
deben a varios factores tales como tecnología propietaria,
acceso preferencial a las mejores fuentes de materias pri- como reglas extensivas de patentes que protegen la tecno-
mas, haber copado las ubicaciones geográficas más favora- logía propietaria contra la imitación, o reglamentos medio-
bles, las identidades de marcas establecidas, o la experiencia ambientales o de seguridad que incrementan las economías
acumulada que significa que los actores establecidos han de escala que enfrentan los nuevos entrantes. Por cierto, las
aprendido cómo producir más eficazmente. Los recién lle- políticas gubernamentales también pueden hacer más fácil
gados intentan obviar estas ventajas. Las nuevas tiendas la entrada, directamente mediante subsidios, por ejemplo, o
de descuentos como Target y Wal-Mart, por ejemplo, han indirectamente al financiar investigación básica y ponién-
ubicado sus tiendas en lugares no ocupados por la compe- dola a disposición de todas las empresas, antiguas y nuevas,
tencia, en lugar de instalarse en centros comerciales regio- reduciendo así las economías de escala.
nales donde las grandes tiendas comerciales ya están bien Las barreras de entrada deberían ser evaluadas según las
establecidas. capacidades de los potenciales entrantes, los cuales podrían
o. .4i.vcW desigual a ios canales de distribución. El nuevo ser nuevas empresas, firmas extranjeras, o empresas de sec-
entrante debe, por cierto, asegurar la distribución de su pro- tores relacionados. Y, tal como ilustran algunos de nuestros
ducto o servicio. Un nuevo producto alimenticio, por ejem- ejemplos, el estratega debe estar alerta a las maneras crea-
plo, debe' desplazar a otros de la góndola del supermercado tivas que los recién llegados podrían adoptar para obviar
ésas supuestas barreras.
 Retorno promedio sobre capital invertido Rentabilidad de sectores estadounidenses
en sectores estadounidenses, 1992-2006 seleccionados
ROIC promedio, 'i952-2ü\>6
It-unlil ÍO Puium Muil.tinü. rttictililtl 75 Fercunul -.c.
70 ti. JE U 3" t Ib e:. 25 3" L Corredores de valores y de bolsa
iíi a .
Bebidas carbonatadas
Software empaquetado
Farmacéuticas
Perfume, cosméticos y artículos de aseo
Agencias de publicidad

Semiconductores
Instrumentos médicos
Vestuario de hombres y niños
Neumáticos
Electrodomésticos
Bebidas da malta
Servicios de cuidado de niños
Muebles para el hogar
Farmacias
Tiendas de abarrotes
Fundiciones de hierro y acero
Galletas dulces y saladas
Casas móviles
Vino y brandy
Retorno sobre capital invertido (ROIC, por sus siglas en Productos de panaderia
inglés) es el indicador adecuado para medir la rentabilidad de la Motores y turbinas
elaboración de la estrategia, y, por cierto, para los inversionistas Publicación de libros
de capital. El retorno sobre ventas o la tasa de crecimiento de las Equipo de laboratorio

utilidades no contabilizan el capital que se requiere para competir Maquinaria a petróleo y gas
Embotelladoras de bebidas carbonadas
en el sector. Aquí usamos como indicador de ROIC las ganancias
Plantas de tejido
antes de los intereses e impuestos, divididas por el capital
Hoteles
invertido promedio menos el efectivo excedente. Este indicador Catálogos, empresas de pedidos por correo
controla las diferencias idiosincrásicas en la estructura del capital Aerolíneas
y las tasas tributarias en distintas empresas y sectores. Fuente:
Standard & Poor's, Compustat, y cálculos del autor

Represalias esperadas. La manera en que potenciaJes entran- • El crecimiento del sector es lento, por lo cual los recién
tes perciban la posible reacción de los actores establecidos tam- llegados pueden aumentar su volumen sólo al quitárselo a
bién influirá en su decisión de entrar o no a un sector. Si la reac- los actores establecidos.
ción es lo suficientemente enérgica y prolongada, el potencial de Evidentemente, un análisis de las barreras de entrada y
rentabilidad de participar en el sector puede ser inferior al costo de las represalias esperadas es clave para cualquier empresa
de capital. Los actores establecidos a menudo usan las declara- que está considerando entrar en un nuevo sector. El desa-
ciones y respuestas públicas destinadas a un posible competidor fío es hallar formas de superar las barreras de entrada sin
para enviar un mensaje a otros posibles candidatos acerca de su anular, mediante una pesada inversión, la rentabilidad de
compromiso con defender su participación de mercado. participar en el sector.
Los recién llegados probablemente temerán una repre- EL PODER DE LOS PROVEEDORES. Los proveedores po-
salia si: derosos capturan una mayor parte del valor para sí mismos
• Los actores establecidos han respondido enérgicamente cobrando precios más altos, restringiendo la calidad o los ser-
en el pasado a nuevos entrantes. vicios, o transfiriendo los costos a los participantes del sector.
• Los actores establecidos poseen recursos substanciales Los proveedores poderosos, incluyendo los proveedores de
para defenderse, incluyendo excedentes de efectivo y cré mano de obra, son capaces de extraer rentabilidad de una
dito no usado, capacidad productiva disponible o poder industria que es incapaz de transferir los costos a sus propios
sobre los canales de distribución y clientes. precios. Microsoft, por ejemplo, ha contribuido a erosionar la
• Es probable que los actores establecidos reduzcan los rentabilidad para los fabricantes de computadoras personales
precios porque están comprometidos con preservar su par alzando los precios de los sistemas operativos. Los fabricantes
ticipación de mercado a toda costa, o porque el sector tiene de PC, compitiendo agresivamente por clientes que tienen
altos costos ñjos que generan una fuerte motivación para la capacidad de cambiar de un proveedor a otro, tienen muy
reducir los precios para llenar la capacidad ociosa. restringidas las posibilidades de alzar sus precios.
LIDERAZGOY ESTRATEGIA Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia

Las empresas dependen de una amplia gama de distintos tienen poder de negociación en relación con los participan-
grupos de proveedores para adquirir insumos. Un grupo de tes del sector, especialmente si son sensibles a los precios,
proveedores es poderoso si: y usan su poder principalmente para presionar para lograr
• Está más concentrado que el sector al cual le vende. Un reducciones de precios.
caso ilustrativo de esta situación es el cuasi monopolio de Al igual que con los proveedores, existen distintos grupos
Microsoft en los sistemas operativos en conjunto con la de clientes con diversos poderes de negociación. Un grupo
fragmentación de los ensambladores de PC. de clientes cuenta con poder de negociación si:
• Los grupos de proveedores no dependen fuertemente • Hay pocos compradores o cada uno compra en volú
del sector para sus ingresos. Los proveedores que abastecen menes que son grandes en relación con el tamaño de un
a muchos sectores no dudarán en extraer el máximo de proveedor. Los compradores de grandes volúmenes son es
utilidades de cada uno. Si un sector específico representa pecialmente poderosos en sectores con altos costos fijos,
un alto porcentaje del volumen o utilidades de un grupo de como los equipos de telecomunicaciones, la excavación pe
proveedores, no obstante, los proveedores querrán proteger trolera en mar abierto y los productos químicos a granel.
al sector mediante precios razonables y querrán aportar a Altos costos fijos y bajos costos marginales incrementan la
actividades tales como l&D y lobbying. presión sobre los rivales para que mantengan Ig capacidad
• Los participantes del sector deben asumir costos por completa mediante descuentos.
cambiar de proveedor. Por ejemplo, es difícil cambiar de • Los productos del sector son estandarizados o no se
proveedor si las empresas han invertido fuertemente en diferencian entre sí. Si los compradores creen que siempre
equipamiento complementario especializado o en apren podrán encontrar un producto equivalente, tenderán a ha
der cómo operar el equipamiento de un proveedor (como cer que los proveedores se enfrenten.
es el caso de los terminales Bloomberg usados por profe • Los compradores deben asumir pocos costos por cam
sionales del sector financiero). O también hay empresas biar de proveedor.
que han ubicado sus líneas de producción adyacentes a las • Los compradores pueden amenazar creíblemente con
instalaciones manufactureras de un proveedor (por ejem integrarse hacia atrás en el sector, y fabricar los productos
plo, algunas empresas de bebidas y fabricantes de envases). del sector por sí mismos si los proveedores generan dema
Cuando los costos por cambiar de proveedor son altos, a los siadas utilidades. Desde hace tiempo que los productores
participantes del sector les cuesta hacer que los proveedo de bebidas carbonatadas y de cerveza han controlado el
res se enfrenten entre sí (nótese que los proveedores tam poder de los fabricantes de envases al amenazar con -y en
bién pueden verse obligados a asumir costos por cambio de ciertas ocasiones cumpliendo con su amenaza- fabricar los
proveedores. Esto limita su poder). materiales de envase por sí mismos.
• Los proveedores ofrecen productos que son diferenciados. Un grupo de compradores es sensible al precio si:
Las empresas farmacéuticas que ofrecen medicamentos pa • El producto que compra al sector representa una parte
tentados con beneficios médicos distintivos tienen más poder importante de su estructura de costos o presupuesto de ad
sobre los hospitales, las organizaciones de cuidado de la salud, quisiciones. En estos casos, es posible que los compradores
y otros compradores de medicamentos, por ejemplo, que las comparen precios y negocien agresivamente, como es el
empresas que venden medicamentos genéricos o réplicas. caso de las hipotecas. Cuando el producto vendido por el
• No existe un substituto para lo que ofrece el grupo pro sector equivale a una pequeña fracción de los costos del
veedor. Los sindicatos de pilotos, por ejemplo, ejercen con comprador o de sus gastos, éstos son menos sensibles a los
siderable poder como proveedores dentro de las líneas aé precios en general.
reas, en parte debido a que no existe una buena alternativa • El grupo de compradores obtiene utilidades bajas, le
a un piloto bien capacitado para manejar un avión. hace falta efectivo, o, de alguna forma u otra está presio
• El grupo proveedor puede amenazar creíblemente con nado por recortar sus costos de adquisición. En cambio, los
integrarse en el sector de forma más avanzada. En ese caso, clientes que generan altas utilidades son, por lo general,
si los participantes del sector generan muchas ganancias en menos sensibles a los precios (por cierto, esto es verdad si el
comparación con los proveedores, impulsarán a los provee producto no representa un porcentaje alto de sus costos).
dores a que se unan al mercado. • La calidad de los servicios o productos de los comprado
ÉL PODtñ Ot LOS COMPRADORES. Los clientes pode- res no se ve muy afectada por el producto del sector. Donde
rosos -el lado inverso de los proveedores poderosos- son la calidad sí se ve muy afectada por éste, los compradores
capaces de capturar más valor si obligan a que los precios son, por lo general, menos sensibles a los precios. Cuando
bajen, exigen mejor calidad o mejores servicios (lo que in- compran o arriendan cámaras de cine de calidad, los pro
crementa los costos) y, por lo general, hacen que los partici- ductores de grandes películas prefieren equipamiento alta
pantes del sector se enfrenten; todo esto en perjuicio de la mente confiable con las prestaciones más recientes. Prestan
rentabilidad del sector. Los compradores son poderosos si poca atención al precio.

64 Harvard Business Review ; Enero 2008

 • El producto del sector surte poco efecto en los otros cos- gir la publicidad para su marca Stainmaster de fibras para
tos del comprador. En este caso, los compradores se centran alfombras no sólo a los fabricantes de alfombras que las
en los precios. En cambio, cuando el producto o servicio de compran, sino a los consumidores más abajo en la cadena.
un sector puede pagar su precio muchas veces mejorando el Muchos consumidores piden alfombras Stainmaster aun
desempeño o reduciendo la mano de obra, material, u otros cuando DuPont no es un fabricante de alfombras.
costos, los compradores habitualmente están más interesa- LA AMENAZA DE LOS SUBSTITUTOS. Un substituto
dos en la calidad que en el precio. Ejemplos de esto incluyen cumple la misma función -o una similar- que el producto
productos'y servicios como contabilidad de impuestos o de un sector mediante formas distintas. Las video confe-
sondeo de yacimientos (que mide las condiciones subte- rencias son un substituto de los viajes. El plástico es un
rráneas de los pozos petroleros), que pueden ahorrarle e substituto del aluminio. El e-mail es un substituto del co-

la rivalidad es especialmente destructiva para la rentabilidad si

gravita exclusivamente en torno al precio, debido a que la
competencia de precios transfiere las utilidades directamente desde
un sector a sus clientes.

incluso generarle dinero al comprador. Asimismo, los com- rreo postal express. A veces, la amenaza de la substitución
pradores suelen no ser sensibles a los precios en servicios ocurre más abajo en la cadena o es indirecta, cuando un
como la banca de inversiones, donde un mal desempeño substituto reemplaza el producto de un sector comprador.
puede ser costoso y embarazoso. Por ejemplo, productos y servicios para el cuidado del cés-
La mayoría de las fuentes de poder del comprador son ped se ven amenazados cuando los edificios con viviendas
iguales tanto para los consumidores como para los clientes para múltiples familias en las zonas urbanas reemplazan
628. Al igual que los clientes industriales, los consumidores las casas para una familia en los suburbios. El software
suelen ser más sensibles a los precios si los productos que vendido a los agentes se ve amenazado cuando los sitios
compran no son diferenciados, son caros en relación con sus web de líneas aéreas y de viajes substituyen a las agencias
ingresos, y son del tipo donde el desempeño del producto de viajes.
tiene consecuencias limitadas. La principal diferencia res- Los substitutos siempre están presentes, pero a menudo
pecto de los consumidores es que sus necesidades pueden es fácil no percatarse de ellos porque podrían ser muy dife-
ser más intangibles y más difíciles de cuantificar. rentes del producto del sector: para alguien que busca un
Los clientes intermedios, o los clientes que compran el regalo para el Día del Padre, las corbatas y las herramien-
producto pero sin ser los usuarios finales (como ensambla- tas eléctricas pueden ser substitutos. Un substituto es no
dores o canales de distribución), pueden ser analizados de comprar algo, comprar un producto usado en lugar de uno
la misma forma que otros compradores, aunque debe agre- nuevo, o hacerlo uno mismo (llevar el servicio o producto
garse un importante elemento. Los clientes intermedios a la propia empresa).
adquieren un poder de negociación importante cuando Cuando la amenaza de substitutos es alta, la rentabili-
pueden influir en las decisiones de los clientes más cercanos dad del sector sufre. Los productos o servicios substitutos
al usuario final. Los vendedores minoristas de productos limitan el potencial de rentabilidad de una empresa al co-
electrónicos de consumo, los vendedores minoristas de jo- locar un techo a los precios. Si un sector no se distancia de
yas y los distribuidores de equipos agrícolas son ejemplos los substitutos mediante el desempeño de su producto, el
de canales de distribución que ejercen una fuerte influencia marketing, o cualquier otro medio, sufrirá en términos de
en los usuarios finales. rentabilidad y, a menudo, de potencial de crecimiento.
Los productores a menudo intentan disminuir la im- Los substitutos no sólo limitan las utilidades en tiempos
portancia de los canales mediante acuerdos exclusivos con normales, sino que también reducen las bonanzas que el
distribuidores específicos o minoristas, o vendiendo direc- sector podría cosechar en los periodos buenos. En las eco-
tamente al usuario final. Los fabricantes de componentes nomías emergentes, por ejemplo, el alza en la demanda de
intentan ejercer poder sobre los ensambladores creando teléfonos fijos ha menguado a medida que muchos con-
preferencias por sus componentes con los clientes finales. sumidores optan por tener el teléfono celular como su
Éste es el caso con las partes de bicicletas y con los edulco- primera y única línea telefónica.
rantes. DuPont ha logrado una influencia enorme al dirí- La amenaza de un substituto es alta si:
LIDERAZGOY ESTRATEGIA Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia

• Ofrece un atractivo trade-off de precio y desempeño res • El crecimiento del sector es lento. Un crecimiento lento
pecto del producto del sector. Mientras mejor el valor relativo impulsa las luchas por participación de mercado.
del substituto, más custodiado se encuentra el potencial de • Las barreras de salida son altas. Las barreras de salida
utilidades de un sector. Por ejemplo, los proveedores conven son el lado inverso de las barreras de entrada, y surgen
cionales de servicios de telefonía de larga distancia han sufrido debido a elementos como activos altamente especializados
con la llegada de servicios de bajo costo basados en Internet, o la dedicación de la dirección a un negocio en especial.
como Vonage y Skype. Asimismo, las tiendas de arriendo de Estas barreras mantienen a las empresas en el mercado aun
videos han sufrido con la aparición de los servicios de videos cuando podrían estar generando retornos bajos o negativos.
a pedido por cable y-satélite, los servicios online de arriendo La capacidad ociosa sigue siendo usada, y la rentabilidad de
de videos como Netflix, y la creciente popularidad de sitios de los competidores saludables sufre a medida que los rivales
video por Internet como YouTube de Google. enfermos se mantienen dentro del mercado.
• El costo para el comprador por cambiar al substituto es • Los rivales están altamente comprometidos con el ne
bajo. Cambiar de un medicamento propietario con marca a gocio y aspiran a ser líderes, sobre todo si tienen metas que
uno genérico, por ejemplo, normalmente implica costos mí van más allá del desempeño económico en ese sector en
nimos, lo que explica por qué el cambio a los medicamentos particular. Un alto compromiso con un negocio surge por

Eliminar a los rivales es una estrategia arriesgada Una bonanza de

utilidades como consecuencia de sacar a ios competidores de hoy
atrae a nuevos competidores y una reacción negativa de parte de
clientes y proveedores.
genéricos (y el descenso en los precios) son tan sustanciales una variedad de razones. Por ejemplo, los competidores que
y rápidos. son de propiedad estatal podrían tener metas que incluyen
Los estrategas deberían poner especial atención a los empleo y prestigio. Las unidades de empresas más grandes
cambios en otros sectores que podrían transformarlos en podrían participar en un sector por razones de imagen o
atractivos substitutos donde antes no lo eran. Los mejora- para ofrecer una línea completa. A veces, los choques de
mientos en los materiales plásticos, por ejemplo, les permi- personalidad o egos exageran la rivalidad a costa de la ren-
tió sustituir al acero en la fabricación de muchos compo- tabilidad en ámbitos como los medios de comunicación y
nentes de autos. De esta manera, los cambios tecnológicos la alta tecnología.
o las discontinuidades competitivas en empresas que al • Las empresas no son capaces de entender bien sus seña
parecer no se relacionan entre sí, pueden impactar de ma- les mutuamente, debido a una falta de familiaridad entre
nera importante la rentabilidad del sector. Por cierto, la ellas, enfoques competitivos distintos o metas diferentes.
amenaza del substituto también puede tornarse en venta- La fuerza de la rivalidad refleja no sólo la intensidad de
jas para un sector, y tener un impacto positivo en su renta- la competencia sino también la base de la competencia.
bilidad y crecimiento futuros. Las dimensiones dentro de las cuales la competencia se
LA RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES. efectúa, y si los rivales convergen para competir en las mis-
La rivalidad entre los competidores existentes adopta mu- mas dimensiones, son elementos que ejercen una enorme
chas formas familiares, incluyendo descuentos de precios, influencia en la rentabilidad.
lanzamientos de nuevos productos, campañas publicitarias, La rivalidad es especialmente destructiva para la renta-
y mejoramiento del servicio. Un alto grado de rivalidad bilidad si gravita exclusivamente en torno al precio, puesto
limita la rentabilidad del sector. El grado en el cual la riva- que la competencia de precios transfiere las utilidades di-
lidad reduce las utilidades de un sector depende en primer rectamente desde un sector a sus clientes. Habitualmente,
lugar de la intensidad con la cual las empresas compiten y, los recortes en los precios son fáciles de ver y de igualar,
en segundo lugar, de la base sobre la cual compiten. lo que crea las probabilidades de rondas sucesivas de re-
La rivalidad es más intensa cuando: presalias. Una competencia sostenida de precios también
• Los competidores son varios o son aproximadamente acostumbra a los clientes a prestar menos atención a las
iguales en tamaño y potencia. En estas situaciones, para prestaciones del producto y la calidad del servicio.
los rivales es difícil no robarle negocios a sus pares. Sin una E¿ más factible que se dé una competencia de precios si:
empresa líder, las prácticas deseables para un sector como • Los productos o servicios de los rivales son casi idénticos
un todo simplemente no se cumplen/ y existen pocos costos por ca'mbios de proveedor para los

66 Harvard
LIDERAZGO Y ESTRATEGIA , Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia

compradores. Esto alienta a los competidores a recortar

El análisis del sector en la práctica los precios para ganar nuevos clientes. Años de guerras de
precios de las líneas aéreas reflejan estas circunstancias en
Un buen análisis del sector estudia rigurosamente aquel sector.
los fundamentos estructurales de la rentabilidad. Un • Los costos fijos son altos y los costos marginales son ba
primer paso es comprender el horizonte de tiempo jos. Esto crea una presión intensa para que los competido
adecuado. Una de las tareas clave en el análisis del sector res recorten los precios por debajo de sus costos promedios,
es distinguir entre cambios temporales o cíclicos y cambios e incluso cerca de sus costos marginales, para robar clien
estructurales. Una buena pauta para el horizonte de tiempo tes increméntales mientras aún contribuyen a cubrir los
adecuado es el ciclo completo de negocios para el sector costos fijos. Muchas empresas de materiales básicos, como
especifico. Para la mayoría ae los sectores, un horizonte de papel y aluminio, padecen de este problema, sobre todo si
tres a cinco años es adecuado, aunque en algunos sectores la demanda no crece. También lo padecen las empresas de
con largos plazos de entrega, como la minería, el horizonte
despacho con redes fijas de rutas que deben recorrer inde
adecuado podría ser una década o más. El enfoque del
pendientemente del volumen.
análisis debería ser la rentabilidad promedio en esté
• La capacidad debe ser expandida en grandes cantidades
periodo, no la rentabilidad en cualquier año dado.
para ser eficaz. La necesidad por grandes expansiones de
El punto del análisis del sector no es declarar si un
sector es atractivo o no, sino comprender los fundamen-
capacidad, tal como existe en el negocio de cloruro de poli-
tos de la competencia y los orígenes de la rentabilidad.
vinilo clorado, rompe el equilibrio de oferta y demanda del
En lo posible, los analistas deben estudiar la estructura del sector y a menudo lleva a largos y recurrentes periodos de
sector desde una perspectiva cuantitativa, en lugar de sentirse exceso de capacidad y recortes de precios.
satisfechos con listas de factores cualitativos. Muchos • El producto es perecible. El que un producto sea peraci-
elementos de las cinco fuerzas pueden ser cuantificados: el ble genera una fuerte tentación de recortar precios y vender
porcentaje del costo total del comprador que representa el un producto mientras aún tiene valor. Los productos y ser
producto del sector (para entender la sensibilidad al precio del vicios perecibles son más de lo que se cree habitualmente.
comprador); el porcentaje de las ventas del sector que se Así como los tomates son perecibles porque se pudren, los
requiere para llenar una planta u operar una red logística con modelos de computadoras son perecibles porque pronto se
una escala eficaz (para ayudar a evaluar las barreras de tornan obsoletos. La información puede ser perecible si se
entrada); los costos por cambio de proveedor (que determina difunde rápidamente o se torna obsoleta, perdiendo así su
el aliciente que un entrante o rival debe ofrecer a los clientes). valor. Los servicios como la acomodación en hoteles son
La fortaleza de las fuerzas competitivas afecta los
perecibles en el sentido de que la capacidad ociosa nunca
precios, los costos y la inversión que se requiere para
se puede recuperar.
competir, por lo cual las fuerzas están directamente
Existen menos probabilidades de que la competencia en
ligadas a los estados de resultados y balances de los
participantes del sector. La estructura del sector define la
dimensiones que no abarcan el precio -prestaciones del
brecha entre ganancias y costos. Por ejemplo, una rivalidad
producto, servicios de apoyo, tiempo de entrega, o ima-
intensa baja los precios o eleva los costos de marketing, de gen de marca, por ejemplo- erosionen la rentabilidad dado
I&D o de servicio al cliente, lo que reduce los márgenes. que ésta mejora el valor para el cliente y puede aguantar
¿Por cuánto? Los proveedores fuertes incrementan los precios más altos. Además, cuando la rivalidad se centra
costos de los insumos. ¿Por cuánto? El poder de los com- en esas dimensiones es capaz de mejorar el valor en com-
pradores ba|a los precios o eleva los costos de satisfacer las paración con los substitutos, o de elevar las barreras que
demandas de los compradores, como el requerimiento de enfrentan los nuevos entrantes. Aunque la rivalidad en las
que haya más inventario o que se proporcione financi- dimensiones que no incluyen el precio a veces crece a nive-
amiento. ¿Por cuánto? Las barreras de entrada baias o los les que socavan la rentabilidad del sector, es mucho menos
substitutos cercanos limitan el nivel de precios sustentables. probable que esto ocurra que cuando la rivalidad gira en
¿Por cuánto? Estas relaciones económicas agudizan la com- tomo a los precios.
prensión del estratega de la competencia del sector Tan importante como las distintas dimensiones de la ri-
Finalmente, un buen análisis del sector no consiste
validad es preguntarse si los rivales compiten en las mismas
sólo en una lista de ventajas y desventajas, sino que
dimensiones. Cuando todos o varios de los competidores
estudia un sector en términos sistémicos y generales.
se esmeran por satisfacer las mismas necesidades o por
^Que fuerzas fortalecen lo restringen) la rentabilidad actual?
¿Como podrían los cambies en una fuerza competitiva
competir en torno a los mismos atributos, el resultado es
impulsar reacciones en otras? Responder a estas preguntas a
una competencia de suma cero. Ocurre que la ganancia de
rnenuao constituye la fuente de un verdadero aprendizaje
una empresa es a menudo la pérdida de otra, lo que reduce
estratégico. la rentabilidad. Cuando la competencia gira en torno a los
precios existen más riesgos de que se genere una competen-
cía de suma cero que cuando no se relaciona con los precios, un sector sea atractivo (o no). Los sectores mundanos de
pero esto podría no ser el caso si las empresas se preocupan baja tecnología, con compradores insensibles a los precios,
de segmentar sus mercados y dirigen sus ofertas de bajos altos costos por cambio de proveedores, o altas barreras de
precios a distintos clientes. entrada como resultado de economías de escala, a menudo
La rivalidad puede ser una suma positiva e incluso puede son mucho más rentables que los sectores más atractivos,
incrementar la rentabilidad promedio de un sector, cuando como software y tecnologías de Internet, que atraen a los
cada competidor busca satisfacer las necesidades de distin- competidores2.
tos segmentos de consumidores con distintas combinacio- Gobierno. El gobierno no se debe entender como una
nes de precios, productos, servicios, prestaciones, o identi- sexta fuerza debido a que la participación del gobierno no
dades de rfiarcas. Esta competencia no sólo puede dar paso es inherentemente buena ni mala para la rentabilidad de
a una rentabilidad promedio más alta sino que también un sector. La mejor manera de entender cómo el gobierno
puede expandir el sector, a medida que se satisfacen de me- influye en la competencia es analizar cómo las políticas
jor manera las necesidades de más grupos de consumidores. gubernamentales específicas afectan a las cinco fuerzas
La oportunidad para la competencia de suma positiva será competitivas. Por ejemplo, las patentes incrementan las
mayor en aquellos sectores que atienden a una variedad de barreras de entrada, lo que fortalece el potencial de uti-
grupos de consumidores. Con una clara comprensión de los lidades del sector. A la inversa, las políticas gubernamen-
fundamentos estructurales de la rivalidad, los estrategas a tales que favorecen a los sindicatos podrían fortalecer el
veces pueden dar los pasos para cambiar la naturaleza de la poder de los proveedores y reducir el potencial de utili-
competencia hacia una dirección más positiva. dades. Los reglamentos de bancarrota que permiten que
las empresas fracasadas se reorganicen en lugar de aban-
Factores, no fuerzas donar el mercado, pueden generar capacidad ociosa y una
La estructura del sector, tal como se manifiesta en la forta- rivalidad intensa. Los gobiernos operan en varios niveles y
leza de las cinco fuerzas competitivas, determina el potencial mediante un amplio rango de distintas políticas, cada cual
de utilidades en el largo plazo del sector porque determina capaz de afectar la estructura de distintas maneras.
cómo se divide el valor económico creado por el sector: Productos y servicios complementarios. Los comple-
cuánto retienen las empresas en el sector versus cuánto ga- mentos son productos o servicios que se usan en conjunto
nan en sus transacciones con clientes y proveedores, cuánto con un producto de un sector. Los complementos surgen
se encuentra limitado por los substitutos o constreñido por cuando el beneficio para el cliente de dos productos com-
los potenciales nuevos entrantes. Al considerar las cinco fuer- binados es mayor que la suma del valor de cada uno por sí
solo. El hardware y software computacional, por ejemplo,
zas, un estratega mantiene clara la estructura general en
son valiosos juntos pero inútiles por sí solos.
lugar de gravitar hacia un solo elemento. Además, la aten-
En años recientes, los investigadores de estrategia han
ción del estratega se mantiene centrada en las condiciones
destacado el papel de los complementos, sobre todo en
estructurales más que en factores pasajeros.
sectores de alta tecnología donde son más notorios3. No
Es especialmente importante evitar el error común de
obstante, los complementos no sólo se dan en ese sector. El
confundir ciertas características visibles de un sector con su
valor de un auto, por ejemplo, es mayor cuando el chofer
estructura básica. Considere los siguientes factores:
también cuenta con acceso a bombas de bencina, asistencia
Tasa de crecimiento del sector. Un error común es su- en carretera y un plan de seguro.
poner que los sectores de rápido crecimiento siempre son Los complementos pueden ser importantes cuando afec-
atractivos. El crecimiento suele acallar la rivalidad porque tan la demanda general por el producto de un sector. Sin
una torta en expansión ofrece oportunidades a todos los embargo, al igual que la política gubernamental, los com-
competidores. Pero el crecimiento rápido puede colocar plementos no equivalen a una sexta fuerza que determine
a los proveedores en una posición poderosa, y un alto cre- la rentabilidad del sector debido a que la presencia de un
cimiento con bajas barreras de entrada atraerá a nuevos fuerte complemento no es necesariamente buena (o mala)
entrantes. Aun sin nuevos entrantes, una tasa de rápido para la rentabilidad del sector. Los complementos afectan
crecimiento no garantiza rentabilidad si los clientes son la rentabilidad a través de la forma en que influyen en las
poderosos o los substitutos son atractivos. En efecto, algu- cinco fuerzas.
nos negocios de rápido crecimiento, como el de las compu- El estratega debe monitorear la influencia positiva o ne-
tadoras personales, han constituido algunos de los sectores gativa que ejercen los complementos en las cinco fuerzas
menos rentables en años recientes. Un enfoque limitado al para medir su impacto en la rentabilidad. La presencia de
crecimiento es una de las causas principales de las malas los complementos puede fortalecer o debilitar las barreras
decisiones sobre estrategia. de entrada. En el software de aplicación, por ejemplo, las
Tecnología e innovación. Las innovaciones o la tec- barreras de entrada disminuyeron cuando los producto-
nología avanzadas no sirven por sí solas para hacer que

Enero 2008 ; Harvard Business Review 69

LIDERAZGO Y ESTRATEGIA Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia

Al usar el marco de las cinco fuerzas ios estrategas creativos

podran detectar un sector con un buen futuro antes de que este
buen futuro se refleje en los precios de los potenciales adquirentes.

res del software complementario de sistemas operativos, llos más importantes dentro del sector y para predecir su
principalmente Microsoft, proporcionó conjuntos de he- impacto en el grado de atractivo de éste.
rramientas que facilitaron la creación de aplicaciones. A Cambios en la amenaza de nuevos entrantes. Cam-
la inversa, la necesidad de atraer a productores de comple- bios en cualquiera de las siete barreras descritas anterior-
mentos puede crear barreras de entrada, tal como lo hace mente pueden aumentar o reducir el nivel de amenaza de
con el hardware de los juegos de video. nuevos entrantes. La caducidad de una patente, por ejem-
La presencia de complementos también puede afectar plo, podría permitir la llegada de nuevos entrantes. El día
la amenaza de los substitutos. Por ejemplo, la necesidad que expiró la patente de Merck para el inhibidor de coles-
de contar con instalaciones adecuadas para adquirir com- terol Zocor, tres fabricantes de productos farmacéuticos
bustibles hace que sea difícil que los autos que usan com- ingresaron en el mercado para el medicamento. En cambio,
bustibles alternativos substituyan a los vehículos conven- la proliferación de productos en el sector de los helados ha
cionales. Pero los complementos también pueden hacer llenado paulatinamente el espacio limitado en los congela-
la substitución más fácil. Por ejemplo, ¡Tunes de Apple dores en los almacenes, lo que hace más difícil que nuevos
aceleró la substitución de los CD por la música digital. fabricantes de helados adquieran acceso a los canales de
Los complementos pueden desempeñar un rol positivo distribución en Estados Unidos y Europa.
(como cuando alzan los costos por cambio de proveedor) Las decisiones estratégicas de los competidores líderes
o negativo (como cuando neutralizan la diferenciación de a menudo impactan de forma importante la amenaza de
un producto) en la rivalidad del sector. Se pueden realizar nuevos entrantes. En los años 70, por ejemplo, minoristas
análisis similares para el poder de los compradores y pro- como Wal-Mart, Kmart y Toys "R" Us comenzaron a adoptar
veedores. A veces las empresas compiten modificando las nuevas tecnologías con altos costos fijos de adquisición,
condiciones en los sectores complementarios a su favor, distribución y control de inventario, incluyendo centros de
tal como cuando el fabricante de grabadoras de video JVC distribución automatizada, códigos de barra y terminales
persuadió a los estudios de cine de que favorecieran su de puntos de venta. Estas inversiones aumentaron las eco-
estándar en la emisión de cintas pregrabadas aun cuando nomías de escala e hicieron que fuera más difícil que un
el estándar de su rival, Sony, probablemente era superior pequeño minorista entrara en el sector (y más difícil que
desde un punto de vista técnico. sobrevivieran los pequeños actores establecidos).
Identificar complementos es parte del trabajo del ana- Cambios en el poder de los proveedores o compra-
lista. Al igual que con las políticas gubernamentales o las dores. A medida que los factores que componen la base
tecnologías importantes, el significado estratégico de los de poder de los proveedores y compradores cambian en el
complementos es mejor entendido cuando se observa a largo plazo, su influencia aumenta o disminuye. En el sector
través del lente de las cinco fuerzas. global de electrodomésticos, por ejemplo, competidores
como Electrolux, General Electric y Whirlpool han sido
Cambios en la estructura del sector constreñidos por la consolidación de los canales de los mi-
Hemos analizado las fuerzas competitivas en un único noristas (el declive de tiendas especializadas de electrodo-
momento en el tiempo. La estructura del sector es rela- mésticos, por ejemplo, y el crecimiento de las grandes tien-
tivamente estable y las diferencias en rentabilidad de los das minoristas como Best Buy y Home Depot en Estados
sectores son notablemente persistentes en el largo plazo. Unidos). Otro ejemplo son las agencias de viajes, quienes
No obstante, la estructura del sector está constantemente dependen de las líneas aéreas como sus proveedores clave.
sujeta a pequeños ajustes y, en ocasiones, puede cambiar Cuando Internet permitió a las líneas aéreas vender pasajes
de forma abrupta. directamente a los clientes, esto aumentó sustancialmente
Las alteraciones en la estructura podrían emanar desde su poder de negociación para bajar las comisiones de las
fuera de un sector o desde dentro. Pueden fortalecer el agencias.
potencial de utilidades de un sector o reducirlo. Podrían Cambios en la amenaza de los substitutos. La razón
ser el resultado de cambios tecnológicos, cambios en las ne- más común por la cual los substitutos se tornan más o menos
cesidades de los clientes, u otros eventos. Las cinco fuerzas amenazantes en el largo plazo, es que los avances en la tecno-
competitivas brindan un marco para identificar los desarro- logía crean nuevos substitutos b cambian las comparaciones
precio-desempeño en una dirección u otra. Los primeros hor- en EE.UU., pero la mayor parte ha sido una competencia
nos microondas, por ejemplo, eran grandes y costaban más de suma positiva dirigida hacia nuevos nichos y segmentos
de US$ 2.000, lo que los convertía en malos substitutos de los geográficos (como barcas de río, propiedades exclusivas, re-
hornos convencionales. A medida que avanzó la tecnología, servas indígenas, expansión internacional y grupos novedo-
se transformaron en verdaderos substitutos. La memoria flash sos de clientes, como las familias). La rivalidad agresiva que
para computadoras ha avanzado tanto últimamente que se reduce los precios o eleva los pagos a los ganadores ha sido
ha transformado en un substituto importante para los discos limitada.
duros de baja capacidad. Las tendencias en la disponibilidad La naturaleza de la rivalidad en un sector es modificada
o el desempeño de los productores complementarios también por fusiones y adquisiciones que introducen nuevas capa-
alteran la amenaza del substituto. cidades y formas de competir. O, la innovación tecnológica
Nuevas bases de la rivalidad. La rivalidad a menudo se puede dar nueva forma a la rivalidad. En el sector del co-
intensifica de forma natural en el largo plazo. A medida que rretaje minorista la aparición de Internet bajó los costos
el sector madura, el crecimiento se desacelera. Los compe- marginales y redujo la diferenciación, generando una com-
tidores se parecen cada vez más a medida que emergen las petencia mucho más intensa en torno a las comisiones y
convenciones del sector, se disemina la tecnología y con- cargos que en el pasado.
vergen los gustos de los consumidores. La rentabilidad del En algunos sectores las empresas optan por las fusiones
sector cae, y los competidores más débiles se ven obligados y la consolidación, no para mejorar los costos y la calidad
a abandonar el mercado. Esta historia se repite en sector sino en un intento destinado a frenar la competencia in-
tras sector; televisores, motonieves y equipos de telecomu- tensa. Sin embargo, eliminar a los rivales es una estrategia
nicaciones son sólo algunos ejemplos. arriesgada. Las cinco fuerzas competitivas nos dicen que
No obstante, una tendencia a favor de intensificar la com- una bonanza de utilidades como consecuencia de sacar a
petencia de precios y otras formas de rivalidad no es inevi- los competidores de hoy atrae a nuevos competidores y una
table. Por ejemplo, en las últimas décadas ha habido una reacción negativa por parte de clientes y proveedores. En el
enorme actividad competitiva en el sector de los casinos sector de la banca de Nueva York, por ejemplo, los años 8o
L1DERAZGOY ESTRATEGIA Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia

y los años 90 vieron un crecimiento en las consolidaciones centrarse en un grupo de clientes: los propietarios-ope-
de los bancos comerciales y de ahorros, incluyendo Manu- radores, es decir, choferes que son dueños de sus propios
facturen Hanover, Chemical, Chase y Dime Savings. No camiones y trabajan directamente con empresas de despa-
obstante, en la actualidad, el sector de la banca minorista cho o como subcontratistas para empresas más grandes de
en Manhattan es tan diverso como siempre lo fue, a medida transporte en camiones. Estos pequeños operadores tienen
que nuevos competidores como Wachovia, Bank of America un poder limitado como compradores de camiones. Tam-
y Washington Mutual entraron en el mercado. bién son menos sensibles a los precios debido a sus fuertes
lazos emocionales y su dependencia económica respecto
Implicancias para la estrategia del producto. Se enorgullecen de cuidar a sus camiones, un
Comprender las fuerzas que dan forma a la competencia del trabajo en el cual pasan la mayor parte de su tiempo.
sector es .el punto de .inicio para desarrollar una estrategia. Paccar ha invertido fuertemente en desarrollar una gama
Toda empresa debería saber cuál es la rentabilidad promedio de prestaciones especiales para estos propietarios-operado-
de su sector y cómo ésta ha ido cambiando en el tiempo. Las res: cómodas cabinas para dormir, lujosos asientos de cuero,
cinco fuerzas competitivas exponen por qué la rentabilidad cabinas aisladas contra el ruido, elegante estilo exterior, entre
del sector es como es. Sólo entonces puede una empresa in- otras. En la extensa red de vendedores de la empresa, los fu-
corporar las condiciones del sector en su estrategia. turos compradores usan software para seleccionar entre mi-
Las fuerzas revelan los aspectos más importantes del en- les de opciones que personalizan sus camiones. Estos camio-
torno competitivo. También brindan una base de referencia nes personalizados están hechos a pedido, no se, acumulan
para medir las fortalezas y debilidades de una empresa: en inventario, y se entregan dentro de seis a ocho semanas.
¿Dónde se ubica la, empresa versus los compradores, pro- Los camiones de Paccar también tienen un diseño aerodiná-
veedores, entrantes, rivales, y substitutos? Más importante mico que reduce el consumo de combustible y mantienen su
aún, una comprensión de la estructura del sector orienta valor de reventa mejor que otros camiones. El programa de
a los ejecutivos hacia posibilidades provechosas para la asistencia en carretera de Paccar y el sistema basado en TI
acción estratégica, la cual podría incluir todas o algunas para la distribución de repuestos reducen el tiempo que un
de las siguientes opciones: posicionar la empresa para que camión puede pasar fuera de servicio. Todas éstas son consi-
esté mejor preparada para enfrentar las fuerzas competi- deraciones clave para los propietarios-operadores. Los clien-
tivas actuales; anticipar y explotar las alteraciones en las tes pagan un recargo de 10% a Paccar, y sus marcas Kenworth
fuerzas; y darle forma al balance de las fuerzas para crear y Peterbilt son consideradas como símbolos de prestigio en
una nueva estructura del sector que sea más favorable para las zonas de parada de los camiones.
la empresa. Las mejores estrategias explotan más de una de Paccar ilustra los principios de posicionar a una empresa
estas posibilidades. dentro de una estructura dada de un sector. La empresa
Posicionamiento de la empresa. La estrategia puede identificó un segmento de su sector donde las fuerzas com-
ser considerada como la acción de construir defensas con- petitivas son más débiles, en el cual puede evitar el poder
tra las fuerzas competitivas, o encontrar una posición en el del comprador y la rivalidad basada en los precios. Además,
sector donde las fuerzas sean más débiles. Considere, por ha personalizado cada parte de su cadena de valor con el
ejemplo, la posición de Paccar en el mercado de los camio- fin de abordar adecuadamente las fuerzas en su segmento.
nes pesados. Este sector es complicado en términos de su En consecuencia, Paccar ha sido rentable durante 68 años
estructura. Muchos compradores operan grandes flotas o consecutivos y ha ganado un retorno sobre el capital supe-
son grandes empresas de alquiler, con el apalancamiento y rior a 20%.
la motivación para reducir el precio de una de sus compras Además de revelar oportunidades de posicionamiento
más grandes. La mayoría de los camiones están construidos dentro de un sector existente, el marco de las cinco fuer-
según estándares regulados y ofrecen prestaciones simila- zas permite a las empresas analizar de forma rigurosa la
res, por lo cual la competencia de precios es desenfrenada. entrada y la salida. Ambas dependen de responder la di-
La intensidad de capital significa que la rivalidad es agre- fícil pregunta de: "¿Cuál es el potencial de este negocio?"
siva, sobre todo durante las bajas cíclicas y recurrentes. Salirse del mercado es lo apropiado cuando la estructura
Los sindicatos ejercen un importante poder como provee- del sector es débil o inadecuada y la empresa no tiene
dores. Aun cuando existen pocos substitutos directos para posibilidades de un posicionamiento superior. Al consi-
los camiones de :¿> ruedas, los compradores de camiones derar la entrada a un nuevo sector, los estrategas creati-
enfrentan importantes substitutos de sus servicios, como vos pueden usar el marco para detectar un sector con un
despacho de cargas por tren. buen futuro antes de que este buen futuro se refleje en
En este contexto, Paccar, una empresa con sede en Belle- los precios de los potenciales adquirentes. El análisis de
vue, Washington, dueña de alrededor de 20% del mercado las cinco fuerzas también podría revelar sectores que no
estadounidense de los camiones pesados, ha optado por son necesariamente atractivos para el entrante prome-

72 Harvard Business Review Enero 2008

dio, pero en los cuales una empresa podría tener buenas sector ofrecen oportunidades para detectar y adueñarse de
razones para creer que es capaz de superar las barreras nuevas y prometedoras posiciones estratégicas, si es que
a la entrada a un costo más bajo que la mayoría de las el estratega tiene una comprensión sofisticada de las fuer-
otras empresas, o que tiene una capacidad única para zas competitivas y sus fundamentos básicos. Considere, por
enfrentar las fuerzas competitivas del sector. ejemplo, la evolución de la industria de música durante la
Explotar los cambios en el sector. Los cambios en el última década. Con la llegada de Internet y la distribución

Cómo definir básica para resolver estas preguntas. Si cada país (rivales, compradores, y así
la estructura del sector para dos sucesivamente), la suposición es que la
el sector pertinente productos es igual o muy similar, (es competencia es global y que las cinco
Definir el sector en el que se da la decir, si tienen los mismos comprado- fuerzas analizadas desde una perspec-
competencia es importante para poder res, proveedores, barreras a la entrada, y tiva global establecerán la rentabilidad
realizar un buen análisis del sector y. por así sucesivamente), entonces es mejor promedio. Se requiere una sola estra-
cierto, para desarrollar la estrategia y es- tratar los productos como si fueran parte tegia global. En cambio! si un sector
tablecer los límites entre las unidades de del mismo sector. No obstante, si la posee estructuras bastante diferentes
negocio. Muchos errores de estrategia estructura exhibe diferencias marcadas, en distintas regiones geográficas, cada
tienen su origen en una definición equí- lo mejor sería tratar los dos productos región podría terminar siendo un sector
voca del sector pertinente, o demasiado como si fueran sectores separados. separado. De no ser así, la compáten-cia
ampliamente o muy estrechamente. De- En los lubricantes, el aceite que se habría nivelado las diferencias. Las cinco
finir el sector muy ampliamente oculta usa en los autos es similar y quizás fuerzas analizadas establecerían la
las diferencias entre productos, clientes idéntico al aceite que se usa en los ca- rentabilidad para cada región.
o regiones geográficas que son impor- miones, pero la similitud prácticamente La diferencia en las cinco fuerzas
tantes para la competencia, el posicio- termina ahí. El aceite de motor para para productos relacionados o entre
namiento estratégico, y la rentabilidad. autos se vende a clientes fragmentados áreas geográficas se podría expresar en
Definir el sector muy estrechamente y por lo general poco sofisticados, a grados, por lo cual la definición del
pasa por alto elementos en común y vín- través de múltiples canales, a menudo sector a menudo queda a criterio de los
culos entre los productos relacionados o poderosos, usando una extensa ejecutivos. Una regla general señala que
mercados geográficos que son clave publicidad. Los productos son envasa- donde las diferencias en cualquier fuerza
para la ventaja competitiva. Además, los dos en pequeños contenedores y los son grandes, y donde las diferencias
estrategas deben ser sensibles a la costos logísticos son altos, por lo cual se implican más de una fuerza, es probable
posibilidad de que se modifiquen las requiere una producción local. Los que estemos en la presencia de secto-
fronteras del sector. lubricantes para camiones y generación res diferentes.
Las fronteras de un sector están com- de energía se venden a compradores Afortunadamente, sin embargo, aun
puestas de dos dimensiones principales. completamente distintos, de maneras si las fronteras entre los sectores se
Primero está el rango de producios o totalmente distintas y se usa una cadena elaboran de forma incorrecta, un
servicios. Por ejemplo, ¿el aceite de mo- de suministro distinta. La estructura del cuidadoso análisis de las cinco fuerzas
tor que se usa para las piezas automovi- sector (poder del comprador, barreras debería revelar importantes amenazas
lísticas es del mismo sector que el aceite de entrada, y así sucesivamente) es competitivas. Si en la definición del
que se usa para camiones pesados o sustancial/neme distinta. El aceite para sector se omite un producto estrecha-
motores estacionarios, o pertenecen a autos es, en consecuencia, un sector mente relacionado, éste aparecerá
distimos sectores? La segunda totalmente diferenciado del aceite para como un substituto, por ejemplo, o los
dimensión es el alcance geográfico. La camiones y motores estacionarios. La competidores que son omitidos en su
mayoría de los sectores están presentes rentabilidad del sector será distinta en rol de rivales serán reconocidos como
en muchos lugares oel mundo. No estos dos casos y una empresa de lubri- posibles entrantes. Al mismo tiempo,
oostante, ¿es la competencia contenida cantes requerirá una estrategia diferente el análisis de las cinco fuerzas aeoena
dentro ae cada estaoo. o es nacional? para competir en cada área. exponer Diferencias importantes
¿La competencia se efectúa dentro de Las diferencias en las cinco fuerzas dentro de sectores demasiado amplios
regiones como Europa o América del competitivas también revelan el alcance que señalaran la necesidad de ajustar
Noue, c existe un soio sector global? geográfico de la competencia. Si un las fronteras del sector o las
Las cinco tuerzas son la Herramienta sector tiene una estructura similar en estrategias.
LIDERAZGO Y ESTRATEGIA Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia

Pasos típicos en el análisis del sector digital de. la música, algunos analistas pronosticaron el na-
cimiento de miles de sellos discográficos (es decir, empresas
Defina el sector pertinente: discográficas que desarrollan a artistas y llevan su música
• ¿Que productos hay en el sector? ¿Cuáles son parte al mercado). Esto, postulaban los analistas, rompería un
de un sector distinto? patrón que había persistido desde que Edison inventó el
•¿Cual es el alcance geográfico de la competencia? fonógrafo: entre tres y seis importantes sellos discográficos
siempre habían dominado el sector. Ellos pronosticaban
Identifique los participantes y segméntelos en que Internet eliminaría la distribución como una barrera
grupos, cuando sea lo adecuado: ¿Quiénes son del sector, lo que desencadenaría la aparición de un caudal
• los compradores y grupos de compradores? de jugadores en la industria de la música.
•los proveedores y grupos de proveedores? Un cuidadoso análisis, no obstante, habría revelado que la
•los competidores? distribución física no era la barrera clave de entrada. En lugar
• los substitutos? de aquello, la entrada estaba obstaculizada por otros benefi-
•los posibles entrantes? cios que gozaban los grandes sellos discográficos. Éstos podían
Evalúe los impulsores subyacentes de cada fuerza diluir los riesgos de desarrollar a nuevos artistas al apostar por
competitiva para determinar cuáles fuerzas son muchos, lo que atenúa el impacto de los inevitables fracasos.
fuertes y cuáles son débiles, y por qué. Más importante aún, tenían las ventajas de poder abrirse ca-
mino para poder lograr que sus artistas fueran escuchados.
Determine la estructura general del sector, y pruebe la Para hacer aquello, podían prometer que las estaciones ra-
coherencia del análisis: diales y tiendas de discos tendrían acceso a artistas conocidos,
•¿Por qué el nivel de rentabilidad es el que es? a cambio de que ellas promocionaran a nuevos artistas. Para
• ¿Cuáles son las fuerzas contra/adoras de la los sellos nuevos, esto era casi imposible de igualar. Los sellos
rentabilidad? líderes se mantuvieron en el mercado, y los nuevos sellos son
• ¿Es coherente el análisis del sector con la verdadera escasos.
rentabilidad a largo plazo? Esto no quiere decir que el sector de la música no haya
• ¿Los jugadores rentables están mejor posicionados experimentado cambios estructurales a partir de la distri-
respecto de las cinco fuerzas? bución digital. Las descargas no autorizadas crearon un
Analice cambios recientes y probables en cada fuerza,
substituto ilegal pero potente. Los sellos intentaron du-
tanto los cambios positivos como los negativos.
rante años desarrollar plataformas técnicas para la distribu-
ción digital, pero las grandes empresas dudaron ante la idea
Identifique aspectos de la estructura del sector que de vender su música mediante una plataforma que fuera
podrían verse influidos por los competidores, nuevos propiedad de un rival. Éste fue el vacío que llenó Apple
entrantes o por su empresa. con su tienda de música ¡Tunes, inaugurada en 2003 para
apoyar su reproductor de música iPod. Al permitir la crea-
ción de un poderoso guardián, los sellos líderes permitieron
Trampas comunes que el sector cambiara en su contra. En efecto, la cantidad
Al hacer el análisis, evite los siguientes errores de sellos ha disminuido -desde seis en 1997 a cuatro en la
comunes: actualidad- a medida que las empresas lidian para convivir
• Definir el sector muy ampliamente o muy con el fenómeno digital.
estrechamente. Cuando la estructura del sector está cambiando, apa-
• Elaborar listas en lugar de efectuar un análisis riguroso. recen nuevas y promisorias posiciones competitivas. Los '
• Prestar la misma atención a todas las tuerzas en lugar cambios estructurales abren nuevas necesidades y nuevas
de profundizar en las mas importantes. formas de satisfacer las necesidades existentes. Los actores
• Confundir el efecto (sensibilidad a los precios) con la establecidos podrían pasar éstas por alto o podrían verse
causa (lógica económica de los compradores;.
limitadas al respecto por sus antiguas estrategias. Los com-
• Usar un análisis estático que pasa por alto las
petidores más pequeños del sector pueden capitalizar estos
tendencias del sector.
cambios o los nuevos entrantes podrían llenar el vacío.
• Confundir cambios cíclicos o transitorios con verdade-
Dar forma a la estructura del sector. Cuando una em-
ros cambios estructurales.
presa explota el cambio estructural, está reconociendo y re-
accionando ante lo inevitable. No obstante, las empresas
• Usar el marco para declarar que un sector es atractivo o
también tienen la capacidad de dar forma a la estructura del
no. En lugar de usarlo para orientar opciones estratégicas
sector. Una empresa puede orientar su sector hacia nuevas
formas de competir que alteren las cinco fuerzas competi-

74 Enero 2008
tivas de manera beneficiosa. Al reformar la estructura, una nuevas prestaciones o una mayor accesibilidad al pro-
empresa quiere que sus competidores la sigan para que el ducto. Cuando los productores de bebidas carbonatadas
sector entero se transforme. Si bien muchos participantes introdujeron las expendedoras automáticas de bebidas
del sector se podrían beneficiar en el proceso, el innovador y los canales de pequeños supermercados, por ejemplo,
es quien más se podría beneficiar si es capaz de cambiar la mejoraron en forma dramática la disponibilidad de las
competencia hacia caminos en los cuales se destaca. bebidas carbonatadas respecto de otras bebidas.
La estructura de un sector puede reformarse de dos ma- Sysco, la distribuidora de servicios de alimentos más
neras: redividiendo la rentabilidad a favor de los actores grande de EE.UU., ofrece un ejemplo ilustrativo de cómo
establecidos o expandiendo la fuente general de utilidades. un líder de un sector puede cambiar la estructura de su
Redívidir la torta del sector tiene como objetivo aumentar sector para mejorarla. Las distribuidoras de servicios de

Enfrentados con presiones para adquirir participación del

mercado, o enamorados de la innovación por sí misma, los
ejecutivos podrían impulsar nuevos tipos de competencia que
ningún actor establecido es capaz de ganar.

la porción de utilidades para los competidores del sector, alimentos compran alimentos y productos relacionados
en lugar de dirigirlos a los proveedores y compradores, y a los granjeros y a las procesadoras de alimentos. Luego,
mantener afuera a los potenciales entrantes. Expandir la almacenan y despachan estos productos a restaurantes,
fuente de utilidades implica aumentar la fuente general hospitales, cafeterías de empresas, escuelas y otras ins-
de valor económico generado por el sector y que puede ser tituciones que requieren servicios de alimentos. Dadas
compartida por rivales, compradores y proveedores. las bajas barreras de entrada, históricamente el sector
Redividir la rentabilidad. Para capturar más utilidades de distribución de servicios de alimentos ha tenido una
para los rivales del sector, el punto de inicio es determinar alta fragmentación, con múltiples competidores locales.
cuál o cuáles fuerzas están limitando la rentabilidad del Mientras los rivales intentan cultivar las relaciones con
sector, para luego abordarlas. Una empresa puede poten- los clientes, los compradores son sensibles a los precios
cialmente influir en todas las fuerzas competitivas. Aquí, la dado que los alimentos representan una alta cuota de
meta del estratega es reducir la participación en las utilida- sus costos. Los compradores también pueden optar por
des que se fugan a los proveedores, compradores y substitu- métodos substitutos como comprar directamente a los
tos, o que son sacrificadas para disuadir a los entrantes. fabricantes o usar fuentes minoristas, evitando comple-
Para neutralizar el poder del proveedor, por ejemplo, tamente a las distribuidoras. Los proveedores ejercen
una empresa puede estandarizar las especificaciones poder de negociación: a menudo son grandes empresas
para las piezas para que así sea más fácil cambiar de pro- con fuertes marcas que los preparadores de alimentos y
veedor. Puede cultivar más proveedores, o puede alterar consumidores reconocen. La rentabilidad promedio del
la tecnología para así evitar derechamente un poderoso sector ha sido modesta.
grupo de proveedores. Para contrarrestar el poder de los Sysco comprendió que, con su gran tamaño y alcance
clientes, las empresas pueden expandir aquellos servicios nacional, tenía la capacidad de cambiar esta situación.
que incrementan los costos por cambio de proveedor para Encabezó la tendencia a introducir las marcas propias de
los compradores, o pueden encontrar medios alternati- distribuidoras con especificaciones personalizadas según
vos para llegar a los clientes y así neutralizar a canales las necesidades del mercado de servicios de alimentos,
poderosos. Para atenuar la rivalidad de precios que dis- moderando así el poder de los proveedores. Sysco enfatizó
minuye las utilidades, las empresas pueden invertir más los servicios con valor agregado para los compradores,
fuertemente en productos únicos, tal como lo han hecho tales como crédito, planificación de menús y gestión de
las empresas farmacéuticas, o pueden expandir los servi- inventario con el fin de que la base de la competencia no
cios de soporte al cliente. Para asustar a los entrantes, los consistiera exclusivamente en los precios. Estos cambios,
actores establecidos pueden incrementar el costo fijo de en conjunto con inversiones graduales en tecnología de
competir; por ejemplo, pueden escalar sus gastos en I&D la información y centros regionales de distribución, eleva-
o marketing. Para reducir la amenaza de los substituios, ron sustancialmente la barrera para los nuevos entrantes
las empresas pueden ofrecer un mejor valor mediante y al mismo tiempo hicieron menos atractivos los substitu-
LIDERAZGOY ESTRATEGIA Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia

tos. Como era de esperar, el sector se ha consolidado, y al pia empresa, los estrategas deberían preguntarse si están
parecer, la rentabilidad del sector va en aumento. poniendo en marcha dinámicas que debilitarán la estructura
Los líderes del sector son especialmente responsables de del sector en el largo plazo. En los inicios del sector de las
mejorar la estructura de éste. Hacerlo a menudo requiere de computadoras personales, por ejemplo, IBM intentó com-
recursos que sólo poseen los grandes jugadores. Ademas, una pensar su entrada tardía ofreciendo una arquitectura abierta
estructura del sector mejorada es un bien público porque be- que establecería estándares para el sector y atraería fabrican-
neficia a todas las empresas del sector, no sólo a la empresa tes complementarios de software de aplicación y dispositivos
que inicia la mejora. A menudo, invertir en el bien común es periféricos. Como parte de este proceso, cedió la propiedad
más ventajoso para el líder del sector que para cualquier otro de los componentes críticos de las PC -el sistema operativo
participante, dado que normalmente son los líderes quienes y el microprocesador- a Microsoft e Intel. Al estandarizar las
más se benefician. De hecho, mejorar el sector podría ser la PC, promovió la rivalidad basada en los precios y otorgó po-
oportunidad estratégica más rentable para un líder, en parte der a los proveedores. En consecuencia, IBM se transformó
porque los intentos por ganar una mayor participación de en la empresa temporalmente dominante de un sector con
mercado pueden impulsar fuertes reacciones de los rivales, una estructura permanentemente poco atractiva.
clientes e incluso proveedores. Expandir el fondo de utilidades. Cuando la demanda ge-
Darle forma a la estructura del sector tiene un lado oscuro neral crece, los niveles de calidad del sector crecen, los costos
que es igualmente importante de entender. Los cambios im- intrínsicos disminuyen, o el desperdicio se elimina, y la torta
prudentes en el posicionamiento competitivo y las prácticas crece. El fondo total de valor disponible para los competidores,
de operación pueden socavar la estructura del sector. Enfren- proveedores, y compradores crece. El fondo total de utilidades
tados con presiones para adquirir participación del mercado, crece, por ejemplo, cuando los canales se hacen más competi-
o enamorados de la innovación por sí misma, los ejecutivos tivos o cuando un sector descubre compradores latentes para
podrían impulsar nuevos tipos de competencia que ningún su producto que no están siendo atendidos en la actualidad.
actor establecido es capaz de ganar. En consecuencia, al to- Cuando los productores de bebidas carbonatadas racionali-
mar medidas para mejorar la ventaja competitiva de su pro- zaron sus redes de embotelladoras independientes para que
fueran más eficientes y eficaces, se beneficiaron tanto las em- de la estructura de un sector puede revelar oportunidades:
presas de bebidas carbonatadas como las embotelladoras. El diferencias en clientes, proveedores, substitutos, posibles
valor general también puede expandirse cuando las empresas entrantes, y rivales que pueden transformarse en la base
colaboran con los proveedores para mejorar la coordinación para estrategias claras que brindan un desempeño superior.
y limitar los costos innecesarios generados por la cadena de En un mundo donde la competencia es más abierta y el
suministro. Esto reduce la estructura de costos inherente del cambio es más implacable, es más importante que nunca
sector, lo que permite una rentabilidad mayor, más demanda pensar estructuralmente acerca de la competencia.
debido a precios más bajos, o ambas. También, acordar es- Entender la estructura de un sector es tan importante para
tándares de calidad puede aumentar la calidad y el nivel del los inversionistas como para los ejecutivos. Las cinco fuerzas

El estratega de una empresa que entiende que la

competencia se extiende mucho más allá de los rivales existentes,
será capaz de detectar amenazas competitivas más generales y
estará mejor preparado para abordarlas.

servicio de todo el sector, incrementando los precios, lo que competitivas revelan si un sector es verdaderamente atractivo, y
beneficia a los rivales, proveedores y clientes. ayudan a los inversionistas a anticipar cambios positivos o nega-
La expansión del fondo general de utilidades crea una tivos en la estructura de un sector antes de que se hagan eviden-
situación de oportunidad de ganar-ganar para varios partici- tes. Las cinco fuerzas diferencian los problemas de corto plazo
pantes del sector. También puede reducir el riesgo de una ri- de los cambios estructurales y permiten a los inversionistas
validad destructiva que surge cuando los actores establecidos sacar ventaja del pesimismo u optimismo infundados. Aquellas
intentan modificar el poder de negociación o capturar más empresas cuyas estrategias tienen el potencial de transformar
participación de mercado. No obstante, expandir la torta no un sector se hacen mucho más visibles. Este pensamiento más
reduce la importancia de la estructura del sector. En última profundo acerca de la competencia es una forma más poderosa
instancia, la forma en la cual se dividirá la torta expandida de lograr un genuino éxito en las inversiones que las proyeccio-
será determinada por las cinco fuerzas. Las empresas más nes financieras y la extrapolación de tendencias que dominan
exitosas son aquellas que expanden el fondo de utilidades los análisis de inversiones en la actualidad.
del sector dé tal forma que les brinda una cuota despropor- Si tanto los ejecutivos como los inversionistas analizaran la
cionada de las utilidades. competencia de esta manera, los mercados de capital serían
Cómo definir el sector. Las cinco fuerzas competitivas una fuerza mucho más eficaz para el éxito de una empresa
también son la clave para definir el sector o sectores rele- y para la prosperidad económica. Los ejecutivos y los inver
vantes en los cuales compite una empresa. Trazar correcta- sionistas estarían enfocados en los mismos fundamentos que
mente las fronteras del sector, alrededor del escenario en impulsan la rentabilidad sostenida. La conversación entre
el cual se da la competencia, aclarará las causas de la renta- inversionistas y ejecutivos se centraría en lo estructural, no
bilidad y la unidad apropiada para elaborar una estrategia. en lo transitorio. Imagine la mejoría en el desempeño de una
Una empresa requiere de una estrategia separada para cada compañía -y en la economía en general- si toda la energía
sector diferente. Los errores en la definición de un sector invertida en "complacer a Wall Street" se redirigiera hacia los
cometidos por los competidores presentan oportunidades factores que crean el verdadero valor económico. ^
para establecer posiciones estratégicas superiores (vea el
recuadro "Cómo definir el sector pertinente"). 1. Para una Discusión acerca del marco de la cadena de valor, vea Michael E
Poner. Ventaja Competitiva CECSA. 1987).
2 Para un debate acerca de como la tecnología de Internet mejora ei grado de
Competencia y valor atractivo de alguno^ sectores, reentras erosiona la rentabilidad de oíros, vea
Las fuerzas competitivas revelan los impulsores de la com- Michael E. Porter. "Strategy and the Internet" (HBR. (March 2001)

petencia en un sector. El estratega de una empresa que 3. Vea. por ejemplo. Adam M Braderburger y Barry J Nalebuff. Coopeticion
(ediciones Diaz de Santos. S.A , 1SS6Í.
entiende que la competencia existe mucho más allá de los
rivales existentes, será capaz de detectar amenazas compe-
titivas más generales y estará mejor preparado para abor- Reimpresión R0801E-E
darlas. Al mismo tiempo, pensar de forma exhaustiva acerca Para pedidos, vea página 111 o www.hbral corn