UNIVERSIDAD CRISTIANA EVANGELICA NUEVO MILENIO

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

RESUMEN CAPITULO 1, 3 ,4 Y 5

LIC. DELIA LOPEZ

ALUMNA: SILVIA ROSAURA HERNANDEZ SAENZ

CUENTA: 317290006

CENTRO REGIONAL. LA ESPERANZA INTIBUCA

3 NOMBIEMBRE 2019
CAPITULO 1
¿QUE ES DESARROLLO ORGANIZACIONAL?
Se puede decir que el desarrollo organizacional es una mezcla de ciencia y arte, lo cual lo convierte en
una disciplina apasionante. Es un área de acción social a la vez que de investigación científica. Junto
con el estudio del desarrollo organizacional, se estudia una amplia temática que incluye los efectos del
cambio, los métodos del cambio organizacional y los factores que influyen sobre el éxito del desarrollo
organizacional. En este contexto, ¿cómo se define el desarrollo organizacional? Existen muchas
concepciones creadas por diferentes autores. Aquí se exponen algunas que están relacionadas
estrechamente con el comportamiento humano.

El desarrollo organizacional según varios autores

• Alejandro Guzmán de la Garza Implica el estudio de los procesos sociales que se dan dentro de una
empresa con el objetivo de ayudar a sus miembros a identificar los obstáculos que bloquean su
eficacia como grupo y a tomar medidas para hacer óptima la calidad de sus interrelaciones, para influir
de manera positiva y significativa en el éxito de los objetivos de la empresa.

• Reuben T. Harris Es la tendencia al mejoramiento de las relaciones interpersonales como medio para
impulsar a la empresa.

• Warnen G. Bennis Es una respuesta al cambio, una estrategia de carácter educacional que tiene la
finalidad de cambiar creencias, actitudes, valores y estructuras de las organizaciones, de modo que
puedan adaptarse mejor a las nuevas tecnologías, a los nuevos desafíos y al ritmo vertiginoso del
cambio.

• Warren Burke (1994) Es un proceso de cambio planificado en la cultura de una organización,

mediante la utilización de las tecnologías, las ciencias de la conducta, la investigación y la teoría. Con
base en estas definiciones se pueden precisar ciertos conceptos que se utilizan en el ámbito del
desarrollo organizacional y que permitirán comprender mejor esta disciplina. (En lo sucesivo se usarán
las siglas DO en lugar de “desarrollo organizacional”.)

Términos básicos en el DO

Intervenciones Medios de los que se vale el DO para llevar a cabo el cambio planeado (por ejemplo:
reuniones de confrontación, consultoría de procesos, administración del estrés, etc., que se analizarán
en capítulos posteriores)
¿PORQUE APOYARSE EN EL DO?

Entre otras razones, existen las siguientes:

1. El DO ayuda a los administradores y al personal (o sta ff ) de la organización a realizar

sus actividades con mayor eficiencia.

2. El DO provee a los administradores los medios para establecer relaciones

interpersonales más eficaces.

3. Muestra al personal cómo trabajar satisfactoriamente con otros en el diagnóstico de

problemas complejos y en las soluciones apropiadas de los mismos.

4. El DO ayuda a las organizaciones a sobrevivir en un mundo de cambios rápidos como

los que se presentan en los individuos, el entorno, las organizaciones y los grupos.

5. Apoya para que la empresa se convierta en una organización eficaz. Según John
Gardner, se considera que se llega a esta estadía cuando la organización de que se trate
es capaz de autorrenovarse.

¿Cómo lograr lo anterior? De acuerdo con Gardner existen varias reglas:

1. Que la organización tenga un buen programa para llevar a cabo el proceso de

reclutamiento y selección.

2. Que ofrezca un ambiente cálido para el individuo.

3. Que cuente con un sistema que permita la autocrítica.

4. Que posea una estructura interna fluida; es decir, canales abiertos de comunicación
que permitan tener respuesta rápida a las eventualidades que se presenten.

¿CUALES SON LAS CARACTERISTICAS DE DO?

El DO tiene ciertas características importantes:

1. Es una estrategia educativa planeada.

2. El cambio está ligado a las exigencias que la organización desea satisfacer, como: a)
Metas (¿adónde desea llegar la organización?) b) Crecimiento, identidad y revitalización.
c) Eficiencia organizacional.

3. Se fundamenta en la conducta humana.

 4. Los agentes de cambio o consultores por lo regular son externos, aunque una vez
que se ha implantado el programa pueden ser personal de la organización.

5. Implica una relación cooperativa entre el agente de cambio y la organización.

6. Los agentes de cambio comparten un conjunto de metas normativas: a)

Mejoramiento de la capacidad interpersonal. b) Transferencia de valores humanos. c)
Comprensión entre grupos. d) Administración por equipos. e) Mejores métodos para la
solución de conflictos. Por lo tanto, según Keith Davis en su libro Comportamiento
humano en el trabajo, se puede decir que el DO tiene una orientación sistémica, en
cuanto a que se requiere que una organización trabaje de manera armónica, puesto que
sus partes están interrelacionadas. Además, posee valores humanísticos, los cuales son
supuestos positivos de las personas en cuanto a su potencial y deseo de crecimiento. Se
utiliza, además, un agente de cambio, que es copartícipe, junto con la dirección de la
empresa, en el éxito del programa de desarrollo organizacional .

Douglas McGregor fue un psicólogo y economista estadounidense que planteó las llamadas: “teoría X
y teoría Y”, que proponen diversas opciones para incrementar la motivación de los empleados.

CAPITULO 3

¿COMO SE DEFINE EL MODELO DE CAMBIO DE KURT LEWIN?

El modelo de cambio de Kurt Lewin se define como una modificación de las fuerzas que mantienen el
comportamiento de un sistema estable. Por ello, dicho comportamiento siempre es producto de dos
tipos de fuerzas: las que ayudan a que se efectúe el cambio (fuerzas impulsoras) y las que impiden
que el cambio se produzca (fuerzas restrictivas), que desean mantener el statu quo. Cuando ambas
fuerzas están equilibradas, los niveles actuales de comportamiento se mantienen y se logra, según
Lewin, un “equilibrio cuasi estacionario ”. Para modificar ese estado “cuasi estacionario” se pueden
incrementar las fuerzas que propician el cambio o disminuir las que lo impiden, o combinar ambas
tácticas.

¿ CUALES SON LAS 3 FASES DEL MODELO DE LEWIN?

1. Descongelamiento: esta fase implica reducir las fuerzas que mantienen a la organización en su
actual nivel de comportamiento.
2. Cambio o movimiento: esta fase consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o nuevo nivel
dentro de la organización con respecto a patrones de comportamiento y hábitos, lo cual significa
desarrollar nuevos valores, hábitos, conductas y actitudes.

3. Recongelamiento: en esta fase se estabiliza a la organización en un nuevo estado de equilibrio, en

el cual con frecuencia necesita el apoyo de mecanismos como la cultura, las normas, las políticas y la
estructura organizacionales. Además, Lewin sostiene que estas tres fases se pueden lograr si:

1. Se determina el problema.

2. Se identifica su situación actual.

Modelo de Ralph Kilmann

Otra variante del modelo presentado anteriormente lo constituye la aportación de Ralph Kilmann, quien
especifica los tópicos de ventaja clave que se deben tomar en consideración para que pueda
presentarse un cambio, tal y como es deseable en las empresas.

Las fases que considera este autor son las siguientes:

1. Iniciar el programa

2. Diagnosticar el problema

3. Programar las rutas que se llevarán a cabo

3.1 La cultural 3.2 La de conformación de equipos de trabajo

3.3 La de habilidades gerenciales

3.4 La indispensable correlación estrategia-estructura, ya que una se basa en la otra

3.5 La de sistema de recompensas que ayuda a que el personal permanezca en la organización 4.

Evidenciar las rutas indicadas en la fase anterior

5. Evaluar los resultados obtenidos

Modelo Burke-Litwin

Una novedosa variante al modelo de Kurt Lewin es el acuñado por Burke-Litwin , llamado “Del
desempeño individual y de la organización”. Este modelo implica identifi car las variables involucradas
en la creación del cambio de primer orden o “cambio transaccional” y del cambio de segundo orden o
“cambio transformacional”. Se dice que el cambio de primer orden implica un cambio evolutivo y de
adaptación, en el cual se cambian las características de la organización aunque su naturaleza es la
misma. Ejemplo de lo anterior sería cuando se lleva a cabo una reestructuración departamental,
fusionando departamentos: se sigue produciendo el mismo artículo y no se modifica la naturaleza de la
empresa. El cambio de segundo orden implica un cambio revolucionario y alterna en forma
significativa a la organización. todas las personas que integran la organización emiten una evaluación
sobre si el lugar de trabajo es adecuado o no, y si existe un clima de calidez o de desinterés respecto a
los objetivos de la organización. Estas evaluaciones se conocen como “estudios de clima laboral ”.

¿QUE ES MODELO DE PLANEACION?

El modelo de planeación trata de definir las etapas del cambio planeado. Fue desarrollado por Lippitt,
Watson y Westley, y después modificado y perfeccionado. Los dos principales conceptos de este
modelo indican que toda la información debe ser compartida libremente entre la organización y el
agente de cambio, y que esta información es útil solo si después puede convertirse en planes de
acción. Como podemos observar, el modelo pone énfasis en desarrollar una meticulosa labor de
planeación del proceso de cambio que permita asegurar, en lo posible, el éxito del programa. Esta
suele ser una etapa altamente compleja para las organizaciones que no están dispuestas a aceptar el
cambio o a reconocer que deben hacerlo.

Modelo de investigación-acción

En el modelo de investigación-acción, considerado por French como de amplia aplicabilidad, se

estima el cambio planeado como un proceso cíclico que implica colaboración entre los miembros de la
organización y los expertos en DO. Pone énfasis en la recopilación de datos y el diagnóstico antes de
la acción, planeación e implantación, así como en una cuidadosa evaluación de los resultados después
de realizar la acción, y así sucesivamente.

Los tres modelos anteriores describen las fases mediante las cuales se puede implantar un cambio
planeado en una organización. En ellos se reitera que la acción para implantar el cambio
organizacional es precedido por un estado preliminar (descongelamiento, diagnóstico o planeación de
la acción) y seguido por un estado de “cierre” (recongelamiento o evaluación).

Algunos críticos del DO han descubierto varios problemas, a saber:

1. Ciertos expertos en DO se han especializado en una técnica en particular hasta el punto de ignorar
las demás. Algunas de las técnicas más utilizadas son la administración por objetivos y el grid
gerencial (parrilla administrativa), las cuales se explican más adelante.

2. Algunos consultores de DO se dedican a actividades específicas; por ejemplo, trabajo en equipo.

3. Un diagnóstico exhaustivo requiere tiempo y dinero, y en ocasiones las organizaciones no están
dispuestas a efectuar esa inversión, y además quieren resultados inmediatos.

4. A veces los administradores de la empresa piensan que la investigación de diagnóstico no es

necesaria, ya que suponen que conocen el problema y que esta etapa significa pérdida de tiempo y un
gasto innecesario, lo que ocasiona el fracaso del DO.

Modelo del cambio planeado de Faria Mello

En su libro Desarrollo organizacional, Faria Mello presenta el modelo del cambio planeado que se
divide, como en el caso de los otros tres modelos, en fases o etapas de consultoría. La fase de entrada
puede considerarse como algo que comienza a acontecer, por lo menos en parte, antes del
establecimiento del contrato. Es una especie de subfase del contacto. Algunos autores la consideran
como la fase entre el primer contacto y el contrato inicial. Por su parte, Faria Mello (1995:13) señala:
“Contacto, contrato y entrada se funden en una gran fase inicial de multicontactos, precontratos y
subcontratos, con diferentes grados de profundidad o como extensión de la entrada”. Ahora bien, ¿qué
es realmente el contacto? Se puede decir que se trata de una “exploración” entre consultor y cliente,
lo cual permite iniciar un conocimiento mutuo y un examen preliminar de la situación por parte del
consultor

CAPITULO 4

Historia del enfoque de sistemas

En cierta ocasión le preguntaron a Sir Winston Churchill, ex Primer Ministro del Reino Unido, cuál era
la fórmula del éxito. Sin vacilar, Churchill respondió: “Nunca, nunca, nunca, nunca, nunca, nunca… te
rindas. La clave está en aprender de los errores y siempre volver a levantarse”. En el tema que ahora
abordaremos, comprenderemos que el enfoque sistémico es primordial para poder lograr que todos
los integrantes de ese sistema logren resultados, con la perspectiva de un objetivo común. Podemos
no lograr en un primer intento los resultados deseados, pero debemos persistir.

Diversas definiciones de sistemas

¿CUAL ES EL ENFOQUE DEL SISTEMA ABIERTO?

El DO considera dentro de su enfoque de sistemas el de sistema abierto (o sistema orgánico). Pero...

¿en qué consiste este enfoque? En principio, se debe tener en cuenta que, por naturaleza, todo
sistema es adaptable y, por ende, se reajusta constantemente ante nuevos insumos o estímulos
ambientales. El sistema abierto tiene un constante intercambio con el medio, esto es, cada sistema se
encuentra inmerso en una organización circundante mayor que forma un suprasistema que influye en
él.

Tipos de sistemas administrativos En una empresa existen diversos tipos de sistemas administrativos,
a saber: Operacionales: captan, procesan y reportan información de carácter repetitivo, con pasos
lógicos y periódicos; por ejemplo, primero se debe cortar la piel para la fabricación de calzado y
después se puede unir o pespuntar. Directivos: la información no sigue un procedimiento establecido
de procesamiento o selección; por ejemplo, optar por diferentes alternativas de información para llegar
a la mejor toma de decisiones. De control: mecanismos utilizados para que un sistema funcione de
acuerdo con los objetivos deseados; por ejemplo, el presupuesto maestro que los contadores emplean
para establecer periódicamente comparaciones entre la erogación real y la presupuestada.
Informativos: manejan datos y elaboran reportes que permiten tomar una decisión de acuerdo con los
objetivos establecidos; por ejemplo, las actividades que desarrolla el departamento de sistemas, como
el control de la “red computacional” de una empresa. Características de los sistemas Para concluir
esta breve introducción al enfoque de sistemas es necesario mencionar algunas características que,
según Talcott Parsons, deben poseer los sistemas para poder ser llamados así; a saber:

1. Conseguir los fines y objetivos marcados.

2. Adaptarse al medio y a la situación dentro de la que han de desenvolverse.

3. Conservar su equilibrio interno .

4. Mantener su cohesión interna (permanecer integrados). Por su parte, el concepto de sistema

abierto implica que:

1. Existe un intercambio de energía e información entre el sistema y su entorno, lo cual significa que
se encuentran en permanente interacción con el medio.

2. Ese intercambio o interacción es de tal naturaleza que logra mantener alguna forma de equilibrio
continuo.

3. Las relaciones con el entorno son tales que admiten cambios y adaptaciones. Sin embargo, se debe
señalar que todo sistema sufre lo que se conoce como entropía, un desgaste en la organización
producto de su tarea operativa diaria que puede llevar al agotamiento, la desorganización, la
desintegración y finalmente la muerte.

Sistemas mecánicos , sistemas orgánicos y su relación con el desarrollo organizacional

¿COMO SE DEFINE UN SISTEMA MECANICO?

Un sistema mecánico se define como un enfoque tradicional, rígido, acartonado, que no se modifica, a
pesar de que sea necesario hacerlo. Un sistema orgánico es el que se torna flexible ante las
exigencias del entorno. En otras palabras: se reinventa cuantas veces sea necesario. Este último es el
enfoque con el que se relaciona el DO. Se enfatizan las relaciones interpersonales, se propicia el
desarrollo de equipos de alto desempeño, se descentraliza la autoridad y se implantan esquemas de
responsabilidad y control. En concreto, la toma de decisiones es compartida.

¿Cuáles SON LOS VALORES DE DO?

1. Ofrecer oportunidades para que las personas se desempeñen como seres humanos y no como
elementos de la producción.

2. Ofrecer oportunidades para que cada miembro de la organización, así como esta, desarrollen todo
su potencial.

3. Aumentar la eficiencia del organismo en función de todas sus metas.

4. Crear un ambiente en el que sea posible encontrar trabajo estimulante que signifique un reto. 5.
Proporcionar oportunidades a miembros de los organismos que influyen en la forma de desempeñar el
trabajo en la organización y en el medio.

6. Tratar a cada ser humano como persona que tiene diversas necesidades, todas las cuales son
importantes para su trabajo y su vida. Ahora bien, ¿qué requisitos debe cumplir el DO para alcanzar
sus objetivos?

1. Que sea un proceso dinámico, continuo y dialéctico.

2. Que sea un proceso de cambios planeados con base en los diagnósticos de la organización. 3. Se
deben usar estrategias, instrumentos y métodos para lograr que la interacción entre personas y grupos
sea óptima.

4. Su objetivo es el constante mejoramiento y renovación de los sistemas abiertos de

comportamiento, con el fin de incrementar la salud, la eficiencia y el desarrollo, tanto de la
organización como de sus integrantes.

Modelo de sistemas de Rensis Likert

Likert desarrolló un modelo de sistemas internos, en el cual se agrupan las dimensiones de la

organización humana de una empresa en tres amplias categorías de variables: causales, interventoras
y de resultado final.
CUALES SON LAS CONDICIONES QUE FACILITAN EL CAMBIO?

Al llevar a cabo un proceso de cambio, es necesario considerar que existen ciertas condiciones: • Las
personas tienden a cambiar cuando han participado en la decisión de cambiar.

• Las personas apoyan el cambio cuando ellas lo planearon, y se resisten a él cuando no lo idearon.

• Las personas tienden a cambiar cuando están convencidas de que las recompensas exceden al
dolor.

• Las personas tienden a cambiar cuando ven que otras personas cambian, particularmente cuando la
dirección es apoyada por personas dignas de mérito.

• Las personas tienden a cambiar más rápidamente en un ambiente libre de amenaza y juicio. • Las
personas tienden a cambiar cuando tienen aptitudes, conocimientos o destrezas requeridas para el
cambio.

• Las personas tienden a cambiar según confíen en los motivos de la persona que los introduce al
cambio.

• Las personas cambian más pronto si son capaces de influenciar recíprocamente a la persona o
personas que están tratando de influenciarlos.

Fuerzas impulsoras y restrictivas Antes de explicar cuáles fueron los hallazgos obtenidos mediante la
recopilación de información, es necesario mencionar los síntomas principales que, según los expertos
en DO, distinguen una organización sana (en la que predominan las llamadas fuerzas impulsoras) de
una enferma (dominada por fuerzas restrictivas), lo cual se conoce como sintomatología de salud y
enfermedad de las organizaciones.

¿QUE EL ENFOQUE SISTEMATICO?

Según las definiciones de Menschel, Place y Gómez Ceja, se puede decir que el enfoque sistémico
comprende una red de procedimientos relacionados entre sí para lograr un objetivo particular de
acuerdo con un plan. Un sistema abierto es un sistema adaptable que tiene un reajuste constante con
respecto al medio, el cual se conoce como suprasistema . Existen diversos tipos de sistemas
administrativos :

• Operacionales

• Directivos

• De control
• Informativos

Según Parsons, los sistemas tienen ciertas características: consiguen los fines y objetivos
perseguidos, se adaptan al medio y a la situación, y conservan su equilibrio y cohesión interna. Sin
embargo, los sistemas sufren procesos de entropía, es decir, de desgaste. Si el sistema quiere
sobrevivir, debe poner en marcha un proceso de neguentropía, para reabastecerse de energía y
apuntalar su estructura organizativa. Este último proceso permite que la organización se revitalice y
siga existiendo. El enfoque de sistemas se puede representar mediante los siguientes elementos:
inputs, operación (transformación), outputs y producto terminado. El DO propugna valores que
coinciden con la teoría “Y” de Douglas Mc Gregor . Un análisis integral del DO que pretenda elaborar
un diagnóstico debe considerar las variables causales, las variables interventoras y las de resultado fi
nal, representadas como un ciclo. Es muy importante saber que el enfoque de sistemas permite
establecer esquemas de “sintomatología de salud y enfermedad de las organizaciones”, es decir,
detectar fortalezas de la empresa con la fi nalidad de establecer un panorama representativo que
permita elaborar un diagnóstico correcto de ese sistema.

CAPITULO 5

Instrumentos para recopilar información

Planeación de la información recopilada Algunas de las preguntas clave que se pueden plantear en
esta etapa son las siguientes:

• ¿Cuál es el problema y qué es lo que parece estar causándolo?

• Dentro del sistema, ¿cuál es el grado de aceptación y resistencia a las diversas posibilidades de
cambio?

• ¿Existe conciencia de la necesidad del cambio en todos los niveles?

• ¿Se permite examinar los problemas centrales en todos los niveles de la organización?

• ¿Se conoce en la organización que el cambio tiene su grado de recompensa?

• ¿Se logra algún benefi cio si se permanece en la situación actual?

Recopilación de la información En esta etapa se pueden utilizar los siguientes instrumentos:

1. Cuestionarios

2. Entrevistas
3. Observación

4. Información documental (archivo)

5. Grupos de enfoque (focus group)

6. Conversación informal(café) con el jefe

7. Collage y dibujos

Limitaciones • Producen respuestas dentro de ciertos límites, aunque pueden servir de peldaño hacia
la confrontación. • Existe el riesgo de que algunas personas contesten en forma automática y sin refl
exión. • Puede llegarse a una dependencia obsesiva del cuestionario. • El encuestador no tiene
oportunidad de “tener empatía” con el encuestado. • La organización se enfrenta al natural rechazo del
personal a contestar las encuestas, o a que las respondan solo “para salir del paso”. • La organización
se puede entusiasmar tanto con este recurso que se corre el riesgo de incurrir en la “encuestitis”.
Sugerencias operativas • A menos que el objetivo sea meramente informativo, es necesario
asegurarse de que el cuestionario conduzca a un verdadero involucramiento del personal para lograr
una acción constructiva. • Se debe retroalimentar al personal con los resultados obtenidos, pues de no
ser así, en lo sucesivo, cuando se deseen aplicar otras encuestas, se producirá un rechazo a
contestarlas, ya que se percibirá que las respuestas vertidas no son relevantes para la organización.

Entrevistas Es común aplicar la entrevista a los participantes antes de una actividad en equipo o de
una reunión. El entrevistador es, por lo general, un consultor. El propósito de la entrevista es explorar
los aspectos relacionados con la eficiencia del grupo.

Análisis y retroalimentación de la información

El análisis de la información obtenida mediante los primeros cuatro métodos estudiados en este
capítulo (entrevista, cuestionario, observación y documentación de archivo) se puede llevar a cabo
mediante dos grandes enfoques: el análisis cualitativo y el cuantitativo.

¿PARA QUE SIRVE EL ANALISIS DE CONTENIDO?

Análisis de contenido Como su nombre lo indica, el análisis de contenido se utiliza para resumir datos
u opiniones dentro de categorías significativas o relevantes. Cuando se hace de manera profesional,
permite ahorrar cientos de respuestas agrupándolas en temas o tópicos relevantes que sintetizan las
actitudes de un grupo, varios grupos o personas con respecto a algún tema determinado.

Análisis de datos • ¿Ha realizado el investigador todos los análisis relevantes? ¿Ha examinado todas
las variables apropiadas? • ¿Es posible que la correlación observada entre dos variables fuera
causada por una tercera variable que convirtiera las relaciones observadas en fraudulentas o
espurias? • ¿Se han utilizado las pruebas de signifi cancia estadística? Si es así, ¿han sido
interpretadas en forma correcta? Reporte de datos • ¿El investigador ha incluido su proyecto en el
contexto de investigaciones previas acerca del tema? • ¿Esta investigación añade, modifica,
contradice o refuta estudios previos? • En general, ¿ha reportado el investigador todos los detalles del
estudio? • ¿El investigador ha reportado alguna falla u omisión en el diseño del estudio o en su
ejecución? ¿Ha hecho algunas sugerencias para mejorar las futuras investigaciones sobre el tema?