Beckhard, Richard (1969) Desarrollo Organizacional: Estrategias y Modelos.

Captulo II
DESARROLLO ORGANIZACIONAL: CAMBIO PLANIFICADO DEL AMBIENTE
Quiero considerar ahora el desarrollo organizacional como un fenmeno. En este
captulo, primero desarrollar una definicin operacional de desarrollo organizacional o
DO, como es usualmente llamado. Examinar las caractersticas de una efectiva y sana
organizacin, al mismo tiempo que considerar los fines operacionales de los esfuerzos
de desarrollo organizacional y discutir algunas de las caractersticas generalizables de
los esfuerzos de desarrollo organizacional. En seguida, analizar algunos tipos de
condiciones organizacionales que producen tales esfuerzos de cambio planificado.
Finalmente, comparar los empeos de desarrollo organizacional con otros de cambio
planificado tales como los programas de desarrollo gerencial, conatos de entrenamiento
de la organizacin cono un todo, y esfuerzos de investigacin operativa.
QUE ES DESARROLLO ORGANIZACIONAL?
Definicin: desarrollo organizacional es un esfuerzo (1) planificado, (2) de toda la
organizacin, y (3) administrado desde la alta gerencia, para (4) aumentar la efectividad
y bienestar de la organizacin, por medio de (5) intervenciones planificadas en los
"procesos" de la entidad, las cuales aplican los conocimientos de las ciencias del
comportamiento.
1. Es un empeo de cambio planificado. Un programa de DO implica un diagnstico
sistemtico de la organizacin, el desarrollo de un plan estratgico para el mejoramiento
y la movilizacin de recursos para llevar a cabo dicho esfuerzo.
2. Que compromete al "sistema" integral. Un esfuerzo de desarrollo organizacional est
relacionado con un cambio total de la entidad tal como una modificacin en la cultura o
en los sistemas de remuneraciones o en la estrategia gerencial total. Puede haber
esfuerzos de tcticas que trabajen con subpartes de la organizacin, pero el "sistema que
se ha de transformar es una organizacin completa y relativamente autnoma. No es
necesariamente toda una empresa, o un gobierno entero, sino que se refiere a un sistema
que sea relativamente libre para determinar sus propios planes y futuro dentro de las
limitaciones muy generales del ambiente.
3. Administrado desde la alta gerencia. En un esfuerzo de desarrollo organizacional la
alta gerencia del sistema, tiene una investidura personal en el programa y sus resultados,
Ellos participan activamente en la administracin del esfuerzo. Esto no quiere decir que
ellos deben participar en las mismas actividades de los otros, sino que deben tener
conocimiento y compenetracin con los objetivos del programa y deben apoyar
activamente los mtodos utilizados para lograr los objetivos.
4. Ideado para aumentar la efectividad y bienestar de la organizacin. Para entender los
objetivos del desarrollo organizacional es necesario tener una imagen de cmo sera una
organizacin "ideal" efectiva y sana. Cules seran sus caractersticas? Muchos
escritores y profesionales de este campo han propuesto definiciones, las cuales, aunque
difieren en detalles, indican un fuerte consenso de lo que es una sana organizacin en
operacin. Permtanme comenzar con mi propia definicin.
4.1.- Una organizacin efectiva es aqulla en la cual:
La organizacin total, las subpartes principales y los individuos realizan su trabajo en
relacin con objetivos y planes para el logro de esos objetivos.
La funcin determina la forma (el problema, o tarea, o proyecto, determinan la
manera como se organizan los recursos humanos).
Las decisiones se toman por parte de las fuentes de informacin y cerca de ellas,
prescindiendo de la ubicacin de estas fuentes dentro del cuadro de la organizacin.
El sistema de remuneraciones es tal, que los gerentes y supervisores son
recompensados (y sancionados) teniendo en cuenta: utilidades de corto trmino o

rendimiento de la produccin, crecimiento y desarrollo de sus subordinados, creacin de

un grupo viable de trabajo.
La comunicacin lateral y vertical, relativamente no se distorsiona. Las personas son
generalmente abiertas y dispuestas a ventilar los conflictos; comparten todos los datos
pertinentes, incluso los sentimientos.
Hay una mnima cantidad de actividades inapropiadas de ganar/perder entre
individuos y grupos. Se hacen constantes esfuerzos en todos los niveles para tratar los
conflictos y las situaciones conflictivas como problemas a los que se pueden aplicar los
mtodos de solucin de problemas.
Hay una gran "pugna" (choques de ideas) acerca de las tareas y proyectos y
relativamente poca energa gastada en conflictos por dificultades interpersonales,
porque generalmente stas se han superado.
La organizacin y sus partes se consideran s mismas en interaccin entre s y con un
ambiente ms amplio. La organizacin es un "sistema abierto".
Hay un valor compartido y una estrategia gerencial para apoyarlo, para tratar de
ayudar a que cada persona (o unidad) en la organizacin mantenga su integridad y
singularidad en un ambiente interdependiente.
La organizacin y sus miembros operan con una actitud de "accin-investigacin". La
prctica general se orienta a crear mecanismos de retroinformacin (feedback) para que
los individuos y grupos puedan aprender de su propia experiencia.
4.2.- Otra definicin se encuentra en la serie de reglas de Peter Gardner para una
organizacin efectiva. Gardner afirma que un organismo efectivo es aqul que se autorenueva, y en seguida enumera las reglas:
La primera regla es que la organizacin debe tener un programa efectivo para
vincular y desarrollar personal capaz.
La segunda regla para la compaa capaz de continua renovacin es que debe tener un
ambiente hospitalario para el individuo.
La tercera regla es que la organizacin debe haberse preparado y dispuesto para la
auto crtica.
La cuarta regla es que debe haber fluidez en la estructura interna.
La quinta regla es que debe tener algunos medios para combatir el proceso por el cual
los hombres se hacen prisioneros de sus procedimientos.
4.3.- Edgar Schein define la efectividad organizacional en relacin con lo que l llama
"el ciclo adaptativo de acometimiento", esto es, una organizacin que puede adaptar y
afrontar efectivamente los cambios de su ambiente. En detalle, dice:
La serie de actividades o procesos, que comienza con algn cambio en el ambiente
interno o externo y que finaliza con un equilibrio ms adaptativo y dinmico para
proceder con el cambio, es el "ciclo adaptativo de acometimiento" de una organizacin.
Si identificamos las diversas etapas o procesos de este ciclo, podremos tambin
identificar los puntos donde tpicamente pueden fallar las organizaciones en afrontar
adecuadamente el cambio y donde, por consiguiente, los consultores e investigadores
han podido, en muchas formas, ayudar a incrementar la efectividad organizacional.
Las condiciones organizacionales necesarias para un efectivo afrontamiento, segn
Schein, son:
- La habilidad para obtener y comunicar informacin confiada y vlidamente.
- Flexibilidad interna y creatividad para efectuar los cambios demandados por la
informacin obtenida (incluyendo flexibilidad estructural).
- Integracin y compenetracin con los fines de la organizacin, de los cuales viene el
deseo de cambiar.
- Un clima interno de apoyo y libre de amenazas, puesto que las amenazas socavan las
buenas comunicaciones, reducen la flexibilidad y estimulan la auto-defensa en vez de la
preocupacin por el sistema total.

4.4.- Miles y otros (1966) definen una organizacin sana en tres reas generales: las
concernientes a la ejecucin de las tareas, las que corresponden a la integracin interna
y las que implican la mutua adaptacin de la organizacin y su ambiente. Enumeramos
las siguientes condiciones dimensionales para cada rea:
En el rea de ejecucin de tareas, una organizacin sana sera aquella que tuviera: (1)
objetivos razonablemente claros, aceptados, alcanzables y apropiados; (2) fluidez de
comunicaciones relativamente comprendidas; (3) ptima nivelacin de poder.
En el rea de integracin interna, una organizacin sana sera aquella que tuviera: (4)
utilizacin de recursos y buen ajuste entre disposicin personal de los individuos y las
demandas de las funciones; (5) un grado razonable de cohesividad e "identificacin
organizacional'' suficientemente clara y atractiva para que la persona se sienta
activamente ligada a sta; (6) moral alta. Con el fin de tener crecimiento y activa
variabilidad, una organizacin sana sera aquella que tuviera innovacin, autonoma y
adecuada solucin de problemas.
4.5.- Lou Morse, en su reciente tesis sobre desarrollo organizacional, escribe que:
La comunidad de objetivos consiste en relaciones cooperativas de grupo, consenso,
integracin y compenetracin con los objetivos de la organizacin (ejecucin de tareas)
creatividad, comportamiento autntico, clima libre de amenazas, utilizacin completa de
las capacidades de una persona y flexibilidad organizacional.
5. El desarrollo organizacional logra sus objetivos por medio de intervenciones
planificadas que aplican las ciencias del comportamiento.
Se elabora una estrategia de intervencin e incursin dentro de la organizacin existente
y de ayuda a ella; en efecto, "se detiene la msica", se examinan las formas actuales de
trabajo, las normas y valores y se estudian formas alternativas de trabajo, o relaciones o
recompensas. En el captulo 3, se explican en detalle algunas clases de intervenciones, y
desde el captulo 4 hasta el 8, se analiza una serie de casos, los cuales ilustrarn
diferentes tipos de intervenciones y sus efectos. Las mediaciones utilizadas producen el
conocimiento y tecnologa de las ciencias del comportamiento acerca de procesos tales
como la motivacin del individuo, poder, comunicacin, percepcin, normas culturales,
solucin de problemas, fijacin de objetivos, relaciones interpersonales,
relacionesintergrupos y conflictos de gerencia.
ALGUNOS OBJETIVOS OPERACIONALES EN UN ESFUERZO DE
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Para tender hacia los tipos de condiciones organizacionales descritas en las definiciones
anteriores, los esfuerzos de DO generalmente tienen algunos de de los objetivos
operacionales:
1. Desarrollar un sistema viable y capaz de autorenovarse, que se pueda organizar de
varias maneras, dependiendo de las tareas. Esto significa esfuerzos sistemticos para
cambiar y hacer menos tensa la manera como la organizacin opera, para organizarse de
un modo diferente dependiendo de la naturaleza de las tareas. Hay un acercamiento
hacia un concepto de que "la funcin determina la forma", en vez de que las tareas
deben encajar en las estructuras existentes.
2. Hacer ptima la efectividad tanto del sistema estable (el cuadro bsico
organizacional), como de los sistemas temporales (los muchos proyectos, comisiones,
etc. mediante los cuales se lleva a cabo gran parte del trabajo de la organizacin) por
medio de la creacin de mecanismos de continuo mejoramiento. Esto significa la
introduccin de procedimientos para analizar tareas-de trabajo y distribucin de
recursos y para elaborar continua "retro-informacin" con relacin a la manera en que
est operando un sistema o subsistema.
3. Avanzar hacia la gran colaboracin poca competencia entre las unidades
interdependientes. Uno de los mayores obstculos paratas organizaciones efectivas es la
cantidad de energa no funcional gastada en competencia inapropiada, energa que por
lo tanto, no es til para la ejecucin de las tareas. Si toda la energa que gasta, digamos,

la gente de fabricacin que tiene antipata por "esa gente de ventas" o que le quiere
"ganar" o viceversa, se dedicara al aumento de la produccin, la productividad
aumentara tremendamente.
4. Crear condiciones en donde se hace aflorar el conflicto y se maneja. Uno de los
problemas fundamentales en una organizacin no sana (o menos que sana) es la
cantidad de energa no funcional gastada tratando de maniobrar, o eludir o cubrir
conflictos que son inevitables en una organizacin compleja. El objetivo es hacer que la
organizacin vea los conflictos como algo inevitable y como problemas que necesitan
ser trabajados antes de que puedan tomarse decisiones adecuadas.
5. Alcanzar el punto en el que se toman las decisiones sobre la base de las fuentes de
informacin y no de las funciones organizacionales. Esto implica la necesidad de ir
tanto hacia una norma de la autoridad del conocimiento como de la autoridad de la
funcin. No slo significa que las decisiones deben movilizarse hacia abajo en la
organizacin; significa que el gerente de la organizacin debe determinar cul es la
mejor fuente de informacin (o combinacin de fuentes de informacin para trabajar
sobre un problema en particular y es ah donde debe situarse la toma de decisiones.
ALGUNAS CARACTERSTICAS DE LOS ESFUERZOS DE DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
La mayora de los esfuerzos exitoso s de desarrollo organizacional tiene las siguientes
caractersticas.
l. Hay un programa planeado que involucra todo el sistema.
2. La parte directiva de la organizacin est enterada del programa y comprometida con
l y con la direccin de ste (esto no significa necesariamente que participe exactamente
en la misma forma en que otros niveles de la organizacin lo hacen, sino que acepta la
responsabilidad de la direccin).
3. Est relacionado con la misin organizacional. (El esfuerzo de desarrollo
organizacional no es un programa para mejorar la efectividad en lo abstracto. Es, ms
bien, un esfuerzo para mejorar la efectividad orientada a crear condiciones
organizacionales que mejorarn la habilidad de la organizacin para lograr los objetivos
de su misin).
4. Es un esfuerzo a largo trmino.
Por experiencia propia, generalmente se requieren dos o tres aos por lo menos, para
que se efecte cualquier gran cambio y se mantenga vigente. Este es uno de los
principales problemas en los esfuerzos de desarrollo organizacional, porque la mayora
de los sistemas de remuneracin estn basados en la recompensa por el logro de
objetivos "de utilidad" a corto trmino. La mayora de los lderes organizacionales son
impacientes con los esfuerzos de mejora que toman largo tiempo. Sin embargo, si ha de
efectuarse y mantenerse un verdadero cambio, debe haber un compromiso a largo plazo,
y buena voluntad para recompensar por el proceso de avance hacia los objetivos, tanto
como hacia el logro especfico de objetivos de corto trmino.
5. Las actividades son orientadas hacia la accin.
(Los tipos de intervenciones y actividades en las cuales participan los miembros de la
organizacin, son dirigidas hacia el cambio especfico de algo posterior a la actividad).
En este sentido, las actividades de DO son diferentes de muchos otros esfuerzos de
entrenamiento donde la actividad en s, tal como un curso de entrenamiento o un
seminario de gerencia, ha sido ideado para aumentar conocimientos, habilidades o
comprensin, que se supone el individuo transferir luego a la situacin operativa. En
los esfuerzos de DO el grupo establece conexiones e inicia actividades de seguimiento
que se ,?rientan hacia programas de accin.
6. Se enfoca hacia actitudes o comportamiento cambiantes o hacia los dos. (Aunque los
procesos, procedimientos, formas de trabajo, etc., se someten al cambio dentro de los
programas de desarrollo organizacional, el principal objetivo del cambio es la actitud,
comportamiento y funciones de la gente en la organizacin).

7. Generalmente se fundamenta en alguna forma. de actividades de aprendizaje basadas

en la experiencia
La razn de esto es que si uno de los objetivos es cambiar las actividades o
comportamiento o los dos, se necesita un tipo particular de aprendizaje para que tal
cambio ocurra. No se aprende a jugar golf o a conducir automvil con recibir ms y ms
conocimiento acerca de cmo jugar golf o conducir autos. Tampoco podemos cambiar el
estilo o la estrategia gerencial por medio de la adquisicin de nuevos conocimientos
solamente. Si el cambio ha de ocurrir, es necesario examinar el comportamiento actual,
experimentar con alternativas y comenzar a practicar.
8. Los esfuerzos de DO trabajan principalmente con grupos.
Un supuesto fundamental es que los grupos y equipos son las unidades bsicas de la
organizacin que se han de cambiar o modificar a medida que se avanza hacia el
bienestar y efectividad organizacionales. El aprendizaje individual y el cambio personal
ocurren en los programas de DO pero como un efecto secundario: estos no son los
objetivos ni las intenciones primordiales.
TIPOS DE CONDICIONES ORGANIZACIONALES QUE DEMANDAN
ESFUERZOS DE DO.
Una condicin esencial de cualquier programa efectivo de cambio, es que alguien en
una posicin estratgica sienta realmente la necesidad del cambio. En otras palabras,
que alguien o algo est "padeciendo". Para estar seguros, algunos esfuerzos de cambio
que introducen nueva tecnologa no encajan en esta generalizacin. Como una regla
general, si se contempla un cambio en la gente en el modo como trabajar, debe haber
una necesidad percibida en alguna parte estratgica de la organizacin. Enumeremos
algunas de las clases de condiciones o necesidades que han dado mpetu a programas de
desarrollo organizacional.
1. La necesidad de cambiar la estrategia gerencial.
Como decamos en el captulo 1, es un hecho que muchos gerentes de pequeas y
grandes empresas, estn hoy da reexaminando las estrategias bsicas mediante las
cuales la organizacin est operando. Procuran modificar la estrategia total de gerencia,
incluyendo los patrones de comunicacin, la localizacin de la toma de decisiones, el
sistema de remuneraciones, etc.
2. La necesidad de hacer al clima organizacional ms consecuente tanto con las
necesidades individuales como con los otros apremiantes cambios del ambiente.
Si un gerente general, o una persona de staff estratgicamente situada, o un suficiente
nmero de personas importantes de jerarqua intermedia, sienten realmente esta
necesidad, la organizacin se encuentra "lista" para algn esfuerzo de cambio
planificado que satisfaga dicha necesidad.
3. La necesidad de cambio de las normas "culturales':
Ms y ms gerentes se estn dando cuenta de que realmente estn administrando una
"cultura" en sus propios valores, reglas de juego, normas y estructuras de poder. Si hay
una necesidad percibida, de que la cultura deba cambiarse con el fin de ser ms
consecuente con las demandas competitivas o con el ambiente, es otra situacin en la
cual el programa de desarrollo organizacional es apropiado. Por ejemplo, una grande y
prspera compaa de alimentos, propiedad de dos familias, haba operado exitosamente
durante cincuenta aos; todas las posiciones de la mitad de la estructura hacia arriba,
eran estrictamente para miembros de la familia; todas las acciones eran propiedad de la
familia, y una junta familiar tomaba todas las decisiones sobre lneas de accin. Algunos
de los miembros ms progresistas de la familia se preocuparon por el estado de la
empresa en estos tiempos de cambio. Sintieron fuerte necesidad de cambiar de una
organizacin de propiedad y control de una familia a una organizacin controlada por
una familia y administrada profesionalmente. El problema que se afrontaba era
entonces, un cambio total en la cultura de la organizacin, con el fin de llegar a
diferentes normas, diferentes reglas de juego y as en adelante.
Esto requera un enorme esfuerzo de cambio de largo trmino con una variedad de

estrategia e intervenciones, con el fin de que la gente aceptara la nueva serie de

condiciones. Esto fue particularmente verdadero para aquellos que haban crecido
dentro de la otra serie de condiciones.
4. La necesidad de cambiar estructura y funciones
La administracin clave toma conciencia de que "no estamos adecuadamente
organizados", que el trabajo (por ejemplo) del departamento de investigacin y el del
departamento de desarrollo deben separarse o integrarse; que las funciones de servicio
de la gerencia y las funciones del personal, deben depender del mismo vicepresidente; o
que los gerentes de las sucursales deben tomar algunas de las actividades del staff de la
casa matriz, etc. La necesidad percibida aqu y los problemas que se prev n al efectuar
un importante cambio estructural o de funciones, pueden guiar a un esfuerzo de
desarrollo organizacional.
5. La necesidad de mejorar la colaboracin entre grupos
Como mencion al principio, uno de los mayores gastos de energa no funcional en las
organizaciones es la gran cantidad de competencia in apropiada entre grupos. Cuando
esto se hace notable y a los altos gerentes les "mortifica", entonces estn listos a iniciar
los esfuerzos para desarrollar un programa que incremente la colaboracin intergrupal.
6. La necesidad de abrir el sistema de comunicaciones.
Cuando los gerentes advierten importantes brechas en las comunicaciones de arriba o
abajo, o la carencia de informacin adecuada para tomar decisiones, pueden advertir la
necesidad de accin para mejorar la situacin. Numerosos estudios muestran que este es
un problema central en gran parte de la vida organizacional. Blake y Mouton, en su
libro sobre Desarrollo Organizacional Grid informan acerca de los estudios de varios
cientos de ejecutivos en los cuales el obstculo nmero uno para la excelencia
organizacional, son los problemas de comunicaciones, en relacin no slo de la
estructura de las comunicaciones, sino tambin de la calidad de las mismas.
7. La necesidad de mejor planeacin
Uno de los principales corolarios de la creciente complejidad de los negocios y las
variables demandas del ambiente, es que la funcin de planeacin que sola estar
sumamente centralizada en la oficina del presidente o del director nacional, ahora debe
ser desempeada por un buen nmero de funcionarios de toda la organizacin. La
mayora de las personas con funciones que requieren esta habilidad, tienen poco
entrenamiento formal en ella. Por consiguiente, sus prcticas de planeacin,
frecuentemente son imperfectas, sin elaboracin y no muy efectivas. Al percatarse la
gerencia acerca de esta condicin, bien puede guiar a un esfuerzo de toda la
organizacin para mejorar la planeacin y la fijacin de objetivos.
8. La necesidad de afrontar los problemas de las fusiones.
En el mundo de hoy, es ms y ms comn que las compaas se fusionen, que las
divisiones de las organizaciones se fusionen, que las organizaciones de la iglesia se
combinen, que los subgrupos que realizan tareas semejantes se fusionen .En cada
situacin de fusin hay un socio que sobrevive un socio absorbido. Los problemas
humanos concernientes a tal proceso son tremendos y pueden ser muy destructivos para
el bienestar organizacional: la advertencia de ellos o un resentimiento como resultado de
una fusin reciente, bien puede ocasionar que la gerencia inicie un programa planificado
para afrontar el problema.
9. Necesidad de cambio en la motivacin de la fuerza de trabajo.
Esta podra ser una frase supergeneralizada, pero aqu se refiere especficamente a
situaciones que se estn haciendo ms y ms frecuentes, donde hay necesidad de
cambiar la situacin de "pertenencia sicolgica dentro de la fuerza de trabajo. Por
ejemplo, en algunas grandes compaas hay esfuerzos planificados dirigidos a cambiar
la manera como se organiza el trabajo y la forma como se definen las labores. El trabajo
de Herzberg sobre "engrandecimiento de labores" y "enriquecimiento de labores" y la
aplicacin de esto en muchas organizaciones es indicio de esta necesidad. Los planes de
Scanlon, un sistema de participacin de remuneraciones, son ejemplos de esfuerzos

especficos de toda la compaa para cambiar las motivaciones de una fuerza de trabajo.
10. Necesidad de adaptacin a un nuevo ambiente.
Si una compaa se desplaza hacia un nuevo tipo de producto, debido a una fusin o a
una adquisicin, puede tener que desarrollar una estrategia de mercadotecnia
enteramente diferente. Si una compaa que ha sido orientada a la produccin se hace
altamente orientada a la investigacin, la organizacin entera ha de adaptarse a nuevas
relaciones de funciones y a nuevas relaciones de poder. En una agencia de publicidad, el
patrn histrico era que los ejecutivos de cuenta con quienes los clientes hacan todos
sus negocios eran la gente clave. Recientemente, con el advenimiento de la televisin y
otros medios, los clientes quieren hablar directamente con el especialista en televisin o
el especialista del medio, y tienen menos necesidad de hablar con el ejecutivo de cuenta.
El ambiente de la agencia en relacin con los clientes es radicalmente diferente. Esto ha
producido un trauma real en la agencia a medida que han cambiado los patrones de
influencia. Ha sido necesario desarrollar un esfuerzo en toda la organizacin para
examinar el cambio del ambiente, medir sus consecuencias y determinar los modos de
afrontar las nuevas situaciones.
LA RELACION DE LOS ESFUERZOS DE CAMBIO DE D.O. CON OTROS TIPOS
DE ESFUERZOS DE CAMBIO
Desde que la frase "desarrollo organizacional" vino a ser parte de la jerga y parte de la
literatura de administracin, ha habido toda clase de definiciones en lo que respecta a
sus lmites y a sus cualidades esenciales. Hoy da, los profesionales del desarrollo
organizacional son personas con una amplia variedad de antecedentes. Tambin
propondran una amplia variedad de definiciones en cuanto a la naturaleza de la labor de
desarrollo organizacional. Ha surgido una funcin en las organizaciones que puede
definirse genricamente como la de un agente de cambio. La discutiremos ms
ampliamente en prximos captulos. En resumen, la responsabilidad primordial de esta
funcin es fomentar el mejoramiento en la efectividad y bienestar organizacional
mediante el suministro de intervenciones, actividades de desarrollo y programas para
mejora de la organizacin.
La gente que desempea tal funcin, de todos modos, fa provenido del ambiente de
entrenamiento, o ha estado encabezando los esfuerzos de desarrollo gerencial en sus
organizaciones. Su orientacin se dirige primordialmente hacia la utilizacin de los
conocimientos de las ciencias del comportamiento en la solucin de estos problemas de
la organizacin.
Con el fin de tratar de aclarar las caractersticas esenciales del desarrollo organizacional,
ser necesario examinar las diferencias entre desarrollo organizacional, esfuerzos de
cambio y otros esfuerzos que estn dirigidos hacia el cambio del comportamiento
humano o de los mtodos de trabajo.
Desarrollo organizacional y desarrollo gerencial
La diferencia entre estas dos clases de esfuerzos radica primordialmente en quin es el
cliente. El desarrollo gerencial podra llamarse ms apropiadamente "desarrollo de
gerentes". Sus objetivos generalmente son mejorar las destrezas, habilidades y
capacidades de los gerentes que van cumplir tareas ms amplias; poder avanzar hacia
la comprensin de las necesidades organizacionales de sucesin, promocin y as en
adelante. El desarrollo gerencial incluye la planeacin de carreras, rotacin de labores,
educacin administrativa dentro y fuera de la organizacin, evaluacin y revisin, etc.
En todo esto el objetivo es el desarrollo, educacin o evaluacin del gerente individual.
Desarrollo Organizacional por otra parte, aunque ciertamente incluye esfuerzos de
desarrollo administrativo, se dirige principalmente al mejoramiento de los sistemas que
componen la organizacin total. El esfuerzo de DO estar principalmente interesado en
el entrenamiento de grupos, no necesariamente dentro de grupos; en el trabajo con
relaciones intergrupos; en el examen del sistema de comunicaciones o en la estructura y

funciones de la organizacin; y en la mejora del proceso de fijacin de objetivos. Un

ejemplo de las actividades de un programa de desarrollo organizacional sera una
evaluacin peridica (como prctica estndar de cmo opera un equipo o un grupo
familiar (jefe y subordinados). Ellos fijan objetivos sobre una base regular para mejorar
sus relaciones internas de trabajo, de la manera como solucionan los problemas y de la
calidad de sus comunicaciones, as como de la fijacin de prioridades para sus tareas
futuras. A propsito, los miembros individuales de tal equipo, frecuentemente aprenden
mucho acerca de sus propias funciones personales, sus relaciones interpersonales, sus
habilidades en la toma de decisiones, etc. pero el enfoque principal est en el equipo.
Un nmero de personas cada vez mayor est cambiando de funciones de desarrollo
gerencial a posiciones de desarrollo organizacional. Esto significa, con frecuencia,
desarrollo de las nuevas funciones con la parte directiva de la organizacin, nuevas
destrezas de diagnstico organizacional y nuevas relaciones con otros esfuerzos de
cambio tales como investigacin operativa y servicios de gerencia.
Desarrollo organizacional y entrenamiento
Las gerencias han visto, de tiempo en tiempo, la necesidad de alguna clase de esfuerzo
global de entrenamiento en toda la organizacin, para aumentar el grado de la
efectividad administrativa de todos los gerentes o la solucin de problemas de todas las
unidades de trabajo. Algunas entidades envan grupos enteros de gerencia a laboratorios
de entrenamiento en relaciones humanas o a programas de escuelas de administracin
de negocios. Mucha gente dira que estas prcticas son esfuerzos de desarrollo
organizacional. La diferencia entre stas y un genuino esfuerzo de DO, en mi opinin,
radica en que no .estn especficamente relacionadas con la misin de la organizacin;
no son orientadas a la accin en el sentido de proporcionar un nexo entre las actividades
de entrenamiento y la planeacin de la accin, que las sigue. stas no son
orgnicamente parte de un mayor esfuerzo.
Lo anterior no equivale a decir que tales esfuerzos de entrenamiento no sean muy tiles,
sino que no necesariamente producen un cambio organizacional. Esto puede ilustrarse
con otra referencia al programa de desarrollo organizacional de Blake y Mouton. El
primer paso de tal programa de seis fases, es educacional; en l los participantes asisten
a un laboratorio de una semana, como experiencia educacional ideada para ensearles
conceptos y hacerlos examinar a fondo su propio estilo de gerencia, la manera como
trabajan los equipos, problemas de comunicacin en organizaciones, relaciones en
intergrupos y procesos de fijacin de objetivos y planeacin. Muchas compaas han
participado ampliamente en la primera fase de este programa. Ellas han supuesto que
esta participacin, ms la entusiasta respuesta a sta que la mayora de la gente brinda,
habra de producir, por consiguiente, un cambio organizacional. Blake y Mouton son los
primeros en decir que esta es la primera fase de un programa de seis, y que su objetivo
principal es proporcionar educacin, no estimular la accin. El beneficio a la sociedad
no viene hasta que las destrezas y habilidades aprendidas en la parte educacional sean
aplicadas por parte de los equipos de trabajo y por parte del equipo de gerencia de la
entidad. Se requiere un estudio completo de su relacin con la calidad de su planeacin,
su fijacin de objetivos y sus relaciones, antes de que el cambio organizacional ocurra.
Lo anterior puede ilustrar la diferencia en la orientacin hacia el entrenamiento y la
orientacin hacia el desarrollo organizacional. La primera puede contar con la
participacin de toda la compaa en un esfuerzo educacional pero no es lo mismo que
un esfuerzo total de desarrollo organizacional.
Desarrollo organizacional o investigacin operativa
Una tercera clase de relacin que debe examinarse, es el enlace entre los esfuerzos de
desarrollo organizacional y los de cambio de investigacin operativa. El escrito de
Warren Bennis "Teora y mtodo para aplicar las ciencias del comportamiento en el
cambio organizacional planeado" es un recurso importante para el anlisis de esta
relacin. El hace una comparacin especfica entre "cambio planeado" (llamado
"desarrollo organizacional" en esta publicacin) e "investigacin operativa". Primero, l

enumera las siguientes semejanzas:

1. Ambos son desenvolvimientos relativamente recientes.
2. Ambos son productos de la segunda guerra mundial.
3. Ambos, I0 y DO estn centrados en problemas, en contraste con las disciplinas
bsicas que hacen hincapi en el concepto o mtodo; en otras palabras, se aplican, ms
que se enfocan hacia el contenido en s.
4. Ambos, 10 y DO insisten en la mejora y la optimizacin de la ejecucin, a tal punto
que sirven como pauta en sus enfoques para resolver problemas.
5. Ambos, 10 y DO se basan en gran manera. en la aplicacin de la ciencia emprica
como en su principal mtodo de influencia.
6. Ambos, 10 y DO se basan en una relacin con clientes, fundada en la confianza y
comunicacin vlida.
7. Ambos, 10 y DO insisten en un enfoque de sistemas para resolver problemas, lo que
significa esencialmente un reconocimiento de la interdependencia dentro de las partes
internas del sistema.
8. 10 Y DO parecen ser extraordinariamente efectivos cuando trabajan con sistemas que
son complejos, rpidamente cambiantes y probablemente basados en la ciencia.
Bennis, en seguida, considera algunas diferencias. La diferencia esencial, l dice, tiene
que ver con la identificacin de variables estratgicas, esto es, con aquellos factores que
parecen tener: ingerencia en las funciones del sistema en estudio. El enumera una serie
de variables segn las cuales se clasificaran los problemas de I0, y que incluyen
inventario, asignacin, formacin de lneas, secuencias, rutas, reemplazo, competencia y
exploracin. Un inventario semejante de los problemas en el campo del desarrollo
organizacional, probablemente incluira la identificacin de la misin y valores
apropiados, conflicto y colaboracin humana, control y liderato, afrontamiento y
resistencia a un cambio, utilizacin de los recursos humanos, comunicacin entre los
rangos jerrquicos, patrones de crecimiento, desarrollo gerencial y de carreras.
En otras palabras, los profesionales de I0 tienden a seleccionar variaciones econmicas
o de-ingeniera, ciertamente cambiantes que son cuantitativas y mensurables y que
parecen estar directamente ligadas con las utilidades y eficiencia del sistema. Los
profesionales de DO tienden a interesarse ms en las variables y valores humanos.
Ackoff y Rivett, en el captulo introductorio de su libro presentan un caso en que se
acudi al I0 para ayudar a una gran aerolnea comercial a decidir con qu frecuencia
deba dictar un curso para azafatas y que duracin deba tener. Este estudio implic un
anlisis de los siguientes factores: costo del curso, pronstico de necesidades futuras,
procedimientos para el pronstico, gastos y salarios de todo el personal, promedio
mximo posible del nmero de horas de vuelo que pudiera obtenerse por azafata,
factores de satisfaccin en la labor de las azafatas, el nmero de azafatas de reserva
requeridas en cada base area, el nmero de bases y dnde deben estar localizadas,
cmo deben ser asignados los vuelos, etc. Como Ackoffy Rivett concluyen:
Lo que originalmente pareci ser un problema simple y aislado result estar
interconectado con casi todos los otros problemas operativos de la aerolnea. Con la
extensin del problema, las soluciones para las partes podran estar interrelacionadas
para asegurar la mejor ejecucin global. Esto evit una mejora "local" la cual hubiera
podido resultar en una prdida global de eficiencia.
Benns contina comparando este caso con lo que informa C. Sofer, un socilogo
consultor en DO.
Una pequea firma lo llam para ayudar en la seleccin de un gerente de alto nivel. Este
"sntoma expuesto" llev a una serie de revelaciones y mecanismos casuales que Sofer
descubri durante una serie de conversaciones y reuniones con el grupo de alta gerencia.
Este caso en s aclar un complicado ro revuelto de factores, incluyendo las relaciones
familiares (entre el grupo de alta gerencia), fantasas y desconfianza entre los miembros
del grupo de gerencia, procedimientos de seleccin de desarrollo de gerencia y de
carreras etc. Sofer ayud a la firma a vencer estos problemas por medio de consejos,

trazando nuevas estructuras organizacionales, por medio de un programa de

entrenamiento y del desarrollo de mecanismos mejorados de seleccin. El caso se
termin en aproximadamente tres visitas con consultora de seguimiento, de tiempo en
tiempo.
Las similitudes y diferencias entre desarrollo organizacional e investigacin operativa
indican una gran necesidad de conexin entre estos dos tipos de esfuerzos. Debe estar
claro que en el primer caso arriba descrito, la situacin de 10, hay toda clase de factores
humanos implicados, los cuales si hubieran sido tambin tomados en cuenta podran
haber asegurado un ms duradero y efectivo cambio. En el segundo caso, se realiz
poco examen de las variables de ingeniera, el nmero de gente en la planificacin
cuantitativa de la fuerza laboral, y as sucesivamente; tal examen hubiera podido hacer
an ms efectivos los esfuerzos de Sofer y sus colegas.
Es esencial que los esfuerzos de desarrollo organizacional e investigacin sean
coordinados muy cerca al nivel de operaciones y no slo puestos juntos en la oficina del
presidente. Hay una tendencia, (y aumentar) hacia ms y ms esfuerzos para integrar o
coordinar y unir los esfuerzos en los prximos aos.
RESUMEN
Los puntos bsicos incluidos aqu son: que el desarrollo organizacional est basado en
los conocimientos de las ciencias del comportamiento; est dirigido desde la parte
directiva y su enfoque se orienta hacia toda la organizacin; se interesa en el desarrollo,
cambio y mejora de los sistemas y subsistemas; est enfocado hacia los objetivos de la
misin organizacional de corto y medio trmino y relacionado estrechamente con ellos;
su fin es aumentar el bienestar y efectividad organizacionales. El desarrollo
organizacional difiere del desarrollo gerencial y del entrenamiento pero puede
abarcarlos; es diferente de los esfuerzos cuantitativos de cambio planificado tales como
la investigacin operativa, aunque debe coordinarse conjuntamente con ellos.
El siguiente captulo ir desde caractersticas generales hasta el examen ms a fondo de
los elementos especficos y tipos de intervenciones en los programas de desarrollo
organizacional.