Tarea Administracion

Universidad Mariano de Guatemala
Facultad Administración de Empresas

Centro universitario cede Portales
Curso: Administración III
Lic. María Elena Monterroso Barrios
TAREA ADMINISTRACION III
Miriam Isabel Us Chanchavac

Carné: 9946-19-13871
Fecha: 22/03/2020
LOS CUATRO MODELOS CLASICOS DEL CAMBIO PLANEADO
El Modelo de cambio de Kurt Lewin

Autor: KURT LEWIN
Qué es?
 Es una respuesta al cambio

 Una estrategia educacional con la finalidad de cambiar creencias, actitudes,
valores, y estructuras de las organizaciones para adaptarse a los nuevos
cambios.
Concepto:
Lewin define como una modificación de las

fuerzas que mantienen el comportamiento
de un sistema estable.
El comportamiento es producto de dos tipos

de fuerzas:
Las fuerzas impulsadoras: que ayuda a

que se efectué el cambio.
Las fuerzas restrictivas las cuales se resisten a que el cambio se produzca el

statu quo.
Cuando ambas fuerzas están equilibradas, los niveles actuales de

comportamiento se mantienen y se logran a esto se le llama Equilibrio Cuasi
Estacionario
Lewin propone un plan de tres fases para llevar a cabo el cambio planeado.
1. Descongelamiento: Implica reducir las fuerzas que mantienen a la

organización en su nivel de comportamiento.
2. Cambio y Movimiento: Consiste en desplazar a la organización hacia un

nuevo estado.
Reingeniería de procesos
Se requiere definir metas concretas y objetivas

Cuestionar los métodos de trabajo
3. Re-congelamiento:
Se estabiliza a la organización. Requiere como apoyo los mecanismos de
la cultura, las normas, las políticas y la estructura organizacional.
MODELO DE PLANEACION
Autor: Lippitt, Watson y Westley
Concepto:
Es un intento por definir las etapas del cambio planeado, perfeccionado y

modificado, lo principal de este modelo que es que buscaban compartir
todo la información libremente entre la organización y el agente de
cambio y que la misma puede ser útil solo si después puede convertirse
en planes de acción.
Los pasos del modelo de planeación son:
1. Exploración: el agente de cambio y el sistema-cliente exploran

juntos.
2. Entrada: desarrollo de un contrato y expectativas mutuas
3. Diagnostico: identificación de metas especificas de mejoramiento.
4. Planeación: identificación de pasos para la acción y posible
resistencia al cambio.
5. Acción: implantación de los pasos para la acción.
6. Estabilización y evaluación: evaluación para determinar el éxito del
cambio y la necesidad de la acción posterior
7. Terminación: dejar el sistema o suspender un proyecto e iniciar
otro.
MODELO DE INVESTIGACION-ACCCION
Este modelo es cíclico por tanto la colaboración de los miembros de la organización y

el consultor son de gran importancia.
Énfasis en la recopilación de datos y el diagnostico antes de llevar a la acción,

planeación e implantación. Este modelo utiliza las ciencias del comportamiento.
Fases del modelo de investigación-accion
1. Percepción de problemas por parte de los administradores clave
2. Consultas con expertos en ciencias del comportamiento
3. Recopilación de datos y diagnóstico inicial por el consultor
4. Retroalimentación al grupo clave de la empresa (administradores)
5. Diagnóstico conjunto del o los problemas
6. Planeación y acción conjunta (objetivos del programa de DO y medios para lograr

los objetivos) (aplicación de intervenciones)
7. Acción
8. Recopilación de datos después de la acción
9. Retroalimentación al grupo de clientes por el consultor
10. Re diagnóstico y planeación de la acción entre el cliente (los administradores) y

el consultor
11. Nueva acción
12. Nueva recopilación de datos

como resultado de la acción.
13. Re diagnóstico de la situación
14. etcétera
MODELO DE CAMBIO PLANEADO DE FARIA MELLO
Autor: Faria Mello
Una forma más estructurada de llevar a cabo un proyecto de cambio

organizacional en el cual se identifica fases de desarrollo.
Fase inicial:
Establece el modo de entablar contacto con la organización.
1. Recolección de datos.
2. Retro alimentación
3. Se plantea el uso en consultor interno.
Características:
 Identificación del
problema
 Consulta de un
especialista en un
desarrollo organizacional
 Integración de datos y
diagnostico preliminar
 Retroalimentación
 Diagnostico conjunto de
problemas
 Acción
 Integración de datos
luego de la acción.
Definición de sistema
Existen diferentes definiciones sobre sistema, Maria Fello se dio la tarea de recopilar
definiciones de otros autores.
Entonces se puede decir que sistema es conjunto de órganos o partes que

interactúan entre sí.
Un sistema lo conforman un conjuntos de diferentes elementos que interactúan entre

ellos, debiendo apoyarse unos a otros de manera armónica para poder subsistir y
lograr el cumplimiento de de sus objetivos.
Sistema abierto
Se debe tener en cuenta que, por naturaleza, todo sistema es adaptable y, por ende,
se reajusta constantemente ante nuevos insumos o estímulos ambientales. El sistema
abierto tiene un constante intercambio con el medio, esto es, cada sistema se
encuentra inmerso en una organización circundante mayor que forma un
suprasistema que influye en él.
Sistema mecánico
Se define como un enfoque tradicional, rígido, acartonado, que no se modifica, a
pesar de que sea necesario hacerlo.
Tipos de sistemas administrativos
En una empresa existen diversos tipos de sistemas administrativos estos son:
Operacionales: captan, procesan y reportan información de carácter repetitivo, con

pasos lógicos, y periódicos. Eje.la fabricación de calzado.
Directivos: es optar por diferentes tipos de información hasta llegar a la mejor toma
de decisión.
De Control: Mecanismos utilizados para que un sistema funcione de acuerdo con los
objetivos deseados.
Informativos: Manejan datos y elaboran reportes que permiten tomar una decisión
con los objetivos deseados establecidos.
Características de los sistemas
 Conseguir los fines y objetivos marcados

 Adaptarse al medio y la situación dentro de la que han de desenvolverse.
 Conservar su equilibrio interno
 Mantener su cohesión interna (permanecer integrados)
Niveles en un sistema abierto

Según el enfoque de los sistemas abiertos, la organización puede ser diagnosticada
desde tres niveles:
1- Nivel más alto abarca la organización como un todo e incluye el diseño de la

compañía y los diversos mecanismos para reestructurar recursos.
2- El nivel siguente, que involucra al grupo o departamento, incluye el diseño del
grupo y los diversos mecanismos para reestructurar las interacciones entre los
miembros, tales como normas y estrategias de trabajo.
3- El nivel base considera el trabajo individual o el puesto. Esto incluye las
maneras mediante las cuales se diseñan las tareas de acuerdo con los
requerimientos del trabajo.
Requisitos debe cumplir el DO para alcanzar sus objetivos

1. Que sea un proceso dinámico, continuo y dialéctico.
2. Que sea un proceso de cambios planeados con base en los diagnósticos de la
organización.
3. Se deben usar estrategias, instrumentos y métodos para lograr que la interacción
entre personas y grupos sea óptima.
4. Su objetivo es el constante mejoramiento y renovación de los sistemas abiertos de
comportamiento, con el fin de incrementar la salud, la eficiencia y el desarrollo, tanto
de la organización como de sus integrantes.
VARIABLES QUE INTERVIENEN EN EL MODELO DE RENSIS LIKERT
Variables causales: éstas determinan el curso del desarrollo de una organización y

los resultados logrados por ella. Además, consideran aspectos tales como la
estructura de la organización (organigrama), las políticas, decisiones, estrategias de
dirección y comercialización, así como las habilidades y comportamiento
administrativos.
Variables interventoras: éstas reflejan el estado interno y la salud de la

organización. Incluyen la lealtad del personal, sus motivaciones, actitudes, metas y
percepciones, así como su capacidad para establecer una adecuada comunicación y
toma de decisiones.
Variables de resultado final: estas reflejan el estado interno y la salud de la

organización. Incluyen la lealtad del personal, sus motivaciones, actitudes, metas y
percepciones, así como su capacidad para establecer una adecuada comunicación y
toma de decisiones.
COMO PROMOVER QUE LA ALTA DIRECCION SE INVOLUCRE

EN EL PROCESO DECAMBIO
 Buscar que los altos directivos reconozcan como parte vital de su función, su
papel de líderes en la evolución cultural y operativa de la empresa.
 Organizar reuniones con directivos exitosos de instituciones nacionales y
extranjeras, de forma que puedan compartir experiencias.
 Proporcionar artículos de revistas prestigiadas sobre las funciones y
actividades de directores de otras empresas exitosas alrededor del mundo.
 Buscar personas que les puedan hablar claro y de manera contundente (sobre
la importancia de su participación, porcentaje de tiempo, humildad para
reconocer que no sabe todo, etc.).
 Recordarles que pueden estar trabajando intensamente en cosas muy urgentes
pero poco importantes.
 Poner a la dirección en antecedentes muy claros sobre lo que se puede
esperar en un proceso de cambio.
 Desarrollar ideas para comprometer a los directivos ante el personal en el
proceso de cambio.
 Evidenciar claramente la necesidad de cambio (apele a su vergüenza
exponiendo la magnitud de los errores que se deben corregir, lo atrás que los
ha dejado su competencia, etc.).
 Proporcionar información de primera mano.
 Adecuar, hasta donde sea posible, la necesidad de la alta dirección por ver
resultados a corto plazo.
 Recordar que “más vale paso que dure y no trote que canse”.
 Formar un grupo de apoyo al cambio con personas comprometidas y
convencidas del camino a seguir.
 Evidenciar cambios en áreas de directores comprometidos tratando de crear
“envidia sana”.
DIFERENCIAS ENTRE LAS FUERZAS IMPULSORAS Y RESTRICTIVAS
Fuerzas impulsadoras:
 Alto sentido de pertenencia, y colaboración

 En los casos de crisis la gente coopera
 El aprendizaje es continuo y a todos los niveles
 La crítica es constructiva y se vuelve rutinaria
 El liderazgo es situacional
 Se aprende del error.
Fuerzas restrictivas:
 Tiene gran valor minimizar el riesgo

 A la mínima falta la respuesta es el despido
 El desempeño deficiente se disfraza
 Vale la tradición ante todo
 La dirección carece de capacidad de innovar

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El Modelo de cambio de Kurt Lewin

 Es una respuesta al cambio

Lewin define como una modificación de las

El comportamiento es producto de dos tipos

Las fuerzas impulsadoras: que ayuda a

Las fuerzas restrictivas las cuales se resisten a que el cambio se produzca el

Cuando ambas fuerzas están equilibradas, los niveles actuales de

1. Descongelamiento: Implica reducir las fuerzas que mantienen a la

2. Cambio y Movimiento: Consiste en desplazar a la organización hacia un

Se requiere definir metas concretas y objetivas

Es un intento por definir las etapas del cambio planeado, perfeccionado y

Los pasos del modelo de planeación son:

1. Exploración: el agente de cambio y el sistema-cliente exploran

Este modelo es cíclico por tanto la colaboración de los miembros de la organización y

Énfasis en la recopilación de datos y el diagnostico antes de llevar a la acción,

Fases del modelo de investigación-accion

1. Percepción de problemas por parte de los administradores clave

2. Consultas con expertos en ciencias del comportamiento

3. Recopilación de datos y diagnóstico inicial por el consultor

4. Retroalimentación al grupo clave de la empresa (administradores)

5. Diagnóstico conjunto del o los problemas

6. Planeación y acción conjunta (objetivos del programa de DO y medios para lograr

8. Recopilación de datos después de la acción

9. Retroalimentación al grupo de clientes por el consultor

10. Re diagnóstico y planeación de la acción entre el cliente (los administradores) y

11. Nueva acción

12. Nueva recopilación de datos

13. Re diagnóstico de la situación

Autor: Faria Mello

Una forma más estructurada de llevar a cabo un proyecto de cambio

Establece el modo de entablar contacto con la organización.

Entonces se puede decir que sistema es conjunto de órganos o partes que

Un sistema lo conforman un conjuntos de diferentes elementos que interactúan entre

Operacionales: captan, procesan y reportan información de carácter repetitivo, con

Características de los sistemas

 Conseguir los fines y objetivos marcados

Niveles en un sistema abierto

1- Nivel más alto abarca la organización como un todo e incluye el diseño de la

Requisitos debe cumplir el DO para alcanzar sus objetivos

Variables causales: éstas determinan el curso del desarrollo de una organización y

Variables interventoras: éstas reﬂejan el estado interno y la salud de la

Variables de resultado final: estas reﬂejan el estado interno y la salud de la

COMO PROMOVER QUE LA ALTA DIRECCION SE INVOLUCRE

DIFERENCIAS ENTRE LAS FUERZAS IMPULSORAS Y RESTRICTIVAS

 Alto sentido de pertenencia, y colaboración

 Tiene gran valor minimizar el riesgo

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