 Potencial tecnologico externo velez

CALZADO BOSI

1. 1. PAMELA HEREDIA RODRIGUEZ 5AN CAMPAÑA ZAPATOS BOSI

2. 2. ZAPATOS BOSI • Bosi comenzó en 1975, cuando una familia en Medellín decidió
producir y comercializar artículos de calzado y accesorios de cuero, influenciados por el
diseñador italiano Francesco Bosi, quien inspiró los diseños y de quien tomaron el apellido
para bautizar la marca. Comenzaron en un pequeño local del barrio Laureles de la capital
antioqueña, que les servía de fábrica, almacén y bodega. • Los productos fueron
reconocidos por su originalidad y creatividad; así nació el eslogan “una persona originale”.
A finales de los 90 la apuesta se dirigió a jóvenes entre los 15 y 25 años y a una línea
infantil, Bosi Bambino, que nació en 1995 con almacenes propios en algunas ciudades. See
more at: http://www.mybosi.com/blog-bosi/artesanal-y-vanguardista-asi-es-el-
mocasin#sthash.IxpmbRPn.dpuf Marca
3. 3. Ámbito corporativo • Diseño de tiendas
4. 4. Ideas • Bambino Bosi Marca que comercializa calzado y accesorios para el público
infantil. • Bosi Jóvenes y adultos Marca para el segmento joven con diseños vanguardistas
y arriesgados. Publico objetivo Estrato: 5 y 6
5. 5. MENSAJE COMPLEMENTA Y MARCA TU ESTILO CON BOSI
6. 6. Objetivo • Promover e incentivar al publico objetivo la interacción en medios
tecnológicos relacionados con la marca, mostrando las tendencias y novedades de la
misma.

Bogotá, D.C. 14 de marzo de 2017. En 30 años, la marca de los amantes del

cuero se ha reinventado una y otra vez. La innovación como fórmula del éxito, en
Cueros Vélez S.A.S. siempre ha estado impregnada en todo lo que hace. Desde
los accesorios de cuero artesanales fabricados a mano, hasta la tecnología que
implementan para poner sobre ruedas las 240 tiendas que tienen ubicadas en 45
ciudades de Colombia cuentan con importantes aportes de innovación.

Actualmente, la compañía de origen paisa tiene una operación de más de 3 mil

empleados directos y 2.500 indirectos, 120 proveedores de materias primas y
producto terminado, una red de tiendas en otros cinco países de Latinoamérica y
una moderna planta en Amagá, Antioquia, con capacidad de producir 30 mil pieles
mensuales bajo métodos sostenibles.

Si bien la transformación digital de la Cueros Vélez S.A.S. ha sido contundente a

lo largo de los años, la esencia artesanal de sus productos diseñados en cuero se
sigue conservando intacta. Desde cuando su fundador Juan Raúl Vélez, a sus 20
años de edad, pasaba los días sentado en su cama con unas tijeras en la mano
elaborando cinturones de reata para comercializarlos en los almacenes del
palpitante centro de Medellín, hasta el día de hoy que decide incursionar en el
mundo digital con el lanzamiento de su sofisticado canal e-
commerce www.velez.com.co, a través del cual llega a toda Colombia con su
portafolio de calzado, bolsos, cinturones, marroquinería, prendas de vestir y las
nuevas líneas Kids, Travel and Business y Home.

Sin duda, el crecimiento del negocio no hubiera sido posible sin la transformación
tecnológica de la compañía. Así es para Don Juan Raul cuando resalta que “la
tecnología está incluida en todos los aspectos de la integración de Vélez, desde
cuando llega el cuero a la curtiembre, cuando el cliente compra el producto en
nuestras tiendas y hasta el servicio post venta en el cual se le hace seguimiento al
cliente por medio del programa de CRM Leather Lovers”.

Con este panorama, el proceso de renovación en su infraestructura de

colaboración ha sido para aumentar los niveles de productividad de sus procesos.
Los tres aspectos neurálgicos que motivaron la transformación tecnológica de la
compañía, según José Gregorio Marín, Director de Tecnología de Cueros Vélez
S.A.S., fueron: “primero, la necesidad de contar con una integración real de las TI
con cada una de las áreas de trabajo de la empresa; segundo, la falta de
conocimiento sobre herramientas colaborativas que facilitaran la integración entre
los equipos de trabajo de la compañía; y, tercero, no tener medios tecnológicos
que permitieran  una estrategia de comunicaciones efectiva”. 

En la actualidad, de los más de 3 mil empleados de la empresa, alrededor de

1.900 personas utilizan las herramientas tecnológicas que soportan la estrategia
de negocio de Cueros Vélez S.A.S. contribuyendo al fortalecimiento de la gestión
del cambio y las comunicaciones internas, la integración de áreas y la movilidad
de los colaboradores en la organización.
 

Estos son algunos de los beneficios identificados con la implementación de una

plataforma flexible.  Con su Sistema de Planificación de Recursos Empresariales
(ERP por sus siglas en inglés), basado en la integración de Office 365 y SAP, los
colaboradores de Cueros Vélez S.A.S. tienen acceso a soluciones de chat,
videollamadas, mensajería unificada, herramientas colaborativas y
almacenamiento en la nube. SharePoint les permite compartir archivos y colaborar
de forma inteligente desde cualquier lugar y dispositivo. Adicionalmente, con la red
social Yammer, es difundida información sobre eventos como participaciones de la
marca en desfiles, contenido audiovisual sobre moda o concursos diseñados para
los empleados.

Con esta nueva arquitectura tecnológica, han surgido nuevas formas de trabajar y
hacer las cosas en Cueros Vélez S.A.S. Algunas de ellas, desde la forma en la
que se relacionan las personas al interior de la compañía y la manera en la que se
administran los recursos hasta el modo de interactuar con la tecnología y el
desempeño de las funciones que realizan.

“La tecnología ha sido un aliado clave en el desarrollo de nuestra estrategia de

comunicación no sólo entre colaboradores sino con los clientes”, agrega
Marín. “Paso a paso, metodológicamente y en momentos de verdad en el
transcurso de estos 30 años, han sido analizadas las necesidades puntuales de la
compañía contando con el acompañamiento del Comité de Gerencia y la
Presidencia de la compañía hasta con personas expertas en tecnología. Con
plataformas tecnológicas 100% disponibles que le dan sentido a la empresa para
tomar decisiones más ágiles, hemos incursionado en mercados nuevos con
nuestras diferentes líneas de negocio”.

Mantener a flote una compañía que crece a pasos agigantados en un proceso de

expansión a mercados internacionales representa un reto que sólo las empresas
como Cueros Vélez S.A.S pueden enfrentar gracias a su visión de negocio y
perspectiva sobre la tecnología. Porque, enfatiza su Gerente General, Jorge
Rodríguez, “gracias a diferentes herramientas tecnológicas contamos con la
planeación de nuestras colecciones con una anticipación de seis meses, además
con una visión hora a hora del negocio en temas de rotación de producto en
tiendas, control de inventarios, perfil del cliente y a nivel interno todos los procesos
de la compañía (producción, CEDI, diseño, administración de ventas,
administración comercial y financiera)”. Y concluye que en la medida en que
existan más tiendas, más empleados y más clientes, reinventar la productividad y
los procesos a través de herramientas tecnológicas constituye una necesidad
inminente.

De esta forma, adoptando los retos de la transformación digital en el mundo

empresarial de hoy, Cueros Vélez S.A.S. continúa innovando en tecnología, con el
único objetivo de continuar ofreciendo un amplio portafolio de productos de la
mejor calidad. Hoy recientemente, la compañía de Juan Raúl Vélez llega a las
casas de sus clientes a través de Vélez Home, una línea de accesorios y
complementos para el hogar que incluye desde decoración hasta mobiliario para
ambientes de sala, comedor, alcoba y estudio. Estos desarrollos, son en gran
medida posibles gracias a los procesos de innovación que la marca desarrolla.

A futuro, Cueros Vélez S.A.S. se proyecta como una de las principales marcas de
moda en cuero en Latinoamérica que se reinventa constantemente y que piensa
en nuevas oportunidades para satisfacer a los amantes del cuero y a sus
empleados. “Queremos tener la empresa líder de moda en cuero en
Latinoamérica con una experiencia de colecciones muy frecuente, novedad
permanente en el producto y la mejor selección de cuero, además una alta
penetración el mundo de los ejecutivos y la expansión tanto del canal e-commerce
como de las tiendas físicas, teniendo la oportunidad de proyectar nuestro negocio
al modelo Americano o Europeo”, concluye Juan Raúl Vélez.

44 8. SISTEMATIZACIÓN DE RESULTADOS8.1.
SemánticaBosi. En el análisis semántico que se practicóal
Almacén Boside Junín, se encuentra que existe una línea de
comunicación clara, con elementos claves que hacen parte de la
identificación de Bosi como marca. El mensaje que maneja
denota una tendencia:sus avisos son en dos idiomas (italiano y
español),de los cualesel italiano es usado para nombrar
colecciones y mensajes aspiracionales(una persona originale),
mientras queel español se emplea para informar de aspectos
relativos a la compra, tales como crédito, descuento,nueva
colección, entre otros.Los colores predominantes sonel rojo y el
blanco en toda la tienda, que tieneluces blancas y estantería en
vidrio, con lo cual se consigue hacer ver un almacén más limpio y
claro. En la vitrina se empleancolores tierra que hacen alusión al
cuero, pero el uso de ellos depende completamente de la
colección que esté promoviéndoseen ese momento.El estilo
fotográfico es europeo. Sus locaciones evocan a Italia,y sus
símbolos,los modelos,son iconos de moda que están a la
vanguardia. En las fotos no se enfocan en el producto como tal,
sino que en el contexto son fotos de moda. Su producto hace
juego con las tendencias en ropa y accesorios.Imagen
6:Fotografía al interior del almacenenFUENTE: Trabajo de campo
[25 Marzo. 2013]
45El uso de diferentes tipografías creaun mensaje dinámico y
llamativo, en ocasiones con elementos vintage.En sus mensajes
se encuentran jerarquías:el copyes el centro del mensaje y es el
que ocupa mayor jerarquía, mientras que en menor escala estála
información,si así lo requiere,o aspectos relativos a la venta, tales
como el precio.Las vitrinas son de estilo cerrado, lo que quiere
decir que no dejan ver al interior del almacén;esto favorece que
se creeun espacio que comunica y cuenta una historia,ya que en
sus vitrinas hacen juego los productos entre sí(bolso que combina
con zapatos, relojycorrea) y los modelos son los protagonistas.Es
decir, el énfasis se pone más en los productos y en las
colecciones que en el almacén como lugar.Imagen 7: Vitrina
BosiFUENTE: Trabajo de campo [25 Marzo. 2013]Sus vendedores
tienen uniforme de la marca completo:muestrandotación de
camisas, blue jean,correa y zapatos, que hace que se integren
perfectamente como un elemento más del almacén. Esto
contribuye a transmitir la sensación de que no son vendedores
sino asesores.Bosi utiliza en sus almacenessu propia fragancia,
que fuedesarrollada por especialistas,y la cual logracapturar su
esenciadesde hace más de 5 años.Esta fragancia se aplica en
splashy en pastillas, siendo estas últimas empleadas conun
dispositivo que se conecta a la electricidady esparce el olor.Este
aroma ya es identificado por sus clientes.Bosi tiene emisora
propia,que es de uso obligatorio en todos los almacenes del
país;la música que se escucha en la misma es Lounge, Anglo-
Indiey Rock/Pop.
46Vélez. Vélez, por su parte, no tiene una estrategia muy alejada
de la Bosi,ya que comparten ideas similares en cuanto a
enfocarse enun estilo de vida y un producto de moda. Elmensaje
empleado por Vélez es fresco y joven, y su comunicación se hace
en dos idiomas (inglés y español),empleando el inglés para hablar
de frases inspiradoras (“For leather lovers”),yelespañol para
mensajes de tipo informativo como descuentos, concursos,
crédito o puntos de pago,entre otros.Los colores de Vélez se
hacen resaltar, ya que combinanlos tonos oscuros del cuero con
los colores fuertes y vivos, como el aguamarina, elnaranja,
elrosadoo el verde limón, sin dejar de lado principal objetivo:la
elegancia.Imagen 8:Interior de Almacene Vélez. JunínFUENTE:
Trabajo de campo [15Junio. 2013]Su fotografía se asemeja al
mismo objetivo claro que Bosi:llamar a culturas extranjeras. La
fotografía se caracteriza porque tiene un estilo europeo y propone
estar siempre a la moda.Empleandiferentes tipografías (light), que
en ocasiones aparecen en diferentes ángulos.La vitrina es
cerradayno permite ver al interior del almacén; espequeña en
comparación las otras, está adornada conelementos decorativosy,
como en el caso de Bosi, con combinacionesde productos
(cartera, zapatos, correa, chaqueta).Los vendedores del almacén
tienen uniforme informal.En cuanto al olor,se lo dejan al natural
del cuero, el que trae de sus fábricas, como se evidencia en una
entrevista hecha ala administradora del almacén. “no manejamos
ningún olor ya que dejamos que el cuero desprenda su olor y
penetre en el almacén, no nos dejan ni siquiera utilizar “Fabuloso”
(jabón para pisos).”(Idaly Arboleda, Administradora), a fin de que
no se pierda este aroma característico. Por otro lado, con
respecto ala música, la empresaenvía periódicamente CD a los
almacenes, y gracias a ello siempresuena música electrónica-
indieyrock-pop
El próximo año, Cueros Vélez cumplirá 30 años en el mercado colombiano. Si bien es una
de las marcas más icónicas en los centros comerciales y en la industria nacional, su
expansión y crecimiento la hacen una de las empresas más dinámicas en la historia reciente.

Hace apenas diez años, la compañía tenía unas 30 tiendas, operaba en una bodega de
apenas 4.000 m2 y su facturación bordeaba los $35.000 millones. Hoy es una poderosa
cadena con 230 puntos de venta –en Colombia y el exterior, 220 propios y 10 bajo el
modelo de franquicias–, cuenta con dos modernos edificios de casi 20.000 m2 donde tiene
integradas las áreas de producción, administración, comercial y producto terminado. Y sus
ingresos se han multiplicado: el año pasado cerró con ventas por $250.000 millones y
para este año estima que serán $300.000 millones.

Su crecimiento ha estado apalancado en tres estrategias fundamentales: innovar en

productos, mirar nuevas oportunidades de negocios y montarse en el boom del desarrollo de
centros comerciales que ha tenido el país en los últimos años. “Eso ha hecho que el
crecimiento sea más acelerado, pero creo que ya empieza a existir saturación de centros
comerciales en algunas ciudades y debemos ser más cuidadosos en la selección”, explica
Juan Raúl Vélez, presidente de la compañía.

Su portafolio ha tenido un mayor desarrollo. A los productos tradicionales de cuero –

cinturones, billeteras y zapatos de hombre y mujer–, adicionó línea de ropa –masculina y
femenina–, otra de viaje –maletas– y una de accesorios –relojes, gafas, collares–.

Para Juan Raúl Vélez, una de las mayores preocupaciones es que el país se está quedando
sin cuero para procesar. “No tiene sentido que Colombia exporte la materia prima casi
sin valor agregado y luego la devuelvan como producto terminado, teniendo acá la mano
de obra y necesitando la materia prima. No hay regulación y están dejando exportar pieles
crudas saladas y cuero azul –casi el proceso mínimo–, mientras el precio interno ha subido
casi 40%. Así las cosas, la tasa de cambio no nos favorece porque 50% del costo del
producto es el cuero”, advierte.

El lado internacional es una de las tareas donde hoy por hoy la empresa quiere profundizar
la estrategia. Si bien hace una década su operación internacional representaba 20% de sus
ingresos, hoy llega a 7%. La razón fue el proceso de revaluación que le restó
competitividad, aunque no lo sacó del mercado exterior: hoy opera en Aruba, Curazao,
Guatemala, Costa Rica, Panamá, Ecuador y Perú. Está buscando nuevos clientes en Canadá
y Estados Unidos, y ya inversionistas han manifestado interés en desarrollar el modelo de
franquicias en España.

Aunque por el momento no piensa en una mega en los próximos años, Vélez espera contar
con unas 330 tiendas en total en cinco años, 35 de ellas en el exterior. Abrió Perú y
Ecuador con operación propia y allí se va a concentrar en el corto plazo para replicar el
modelo que tiene en Colombia.

De hecho, hace unos meses Vélez pensaba en la posibilidad de llevar en unos dos o tres
años la marca a la bolsa de valores para buscar nuevos recursos en su modelo de expansión.
Sin embargo, ha reconsiderado esta movida y hoy está más alineado con la búsqueda
de un socio estratégico que le brinde la posibilidad, el conocimiento y el know how para
aterrizar en nuevos mercados internacionales, aunque señala que esta decisión no se
cristalizará antes de dos años, pues deberá hacer ajustes internos y lograr mayor eficiencia
en la operación.

Por el momento, además de los desarrollos internacionales que está adelantando, Vélez se
concentra en movidas estratégicas de corto plazo que le harán mantener el dinamismo en su
crecimiento. Está desarrollando la estrategia para ingresar con una oferta de
productos de cuero –especialmente calzado– al mercado de niños. Además, la empresa
está terminando una curtiembre nueva ubicada en Amagá, Antioquia, que le dará capacidad
para atender 30.000 cueros mensuales, el triple de lo que hoy procesa. La idea es producir
cuero terminado para el negocio de tapicería para muebles y vehículos y destinar 50% de
esa producción a la exportación.

Vélez sigue con su proceso de expansión y consolidación, a pesar de la desaceleración de la

economía. ¿Cómo lo va a lograr? “Las empresas, tradicionalmente en esta situación,
entran en pánico, dejan de sacar colecciones, dejan de invertir y de hacer publicidad, y
empiezan a cuidar la plata. Creo que hay que ser más creativos y hacer todo lo contrario”,
puntualiza Juan Raúl Vélez.

 MEJORAS APLICADAS EN LA PLANTA DE PRODUCCIÓN Con el fin de mejorar

la eficiencia de los diferentes procesos aplicados durante el acabado en todas las líneas de
producción sobre todo la de exclusividad única, se propusieron en desarrollar la teoría
administrativa matemática , que deben dar como resultado un aumento en la capacidad útil
de la empresa. Mayely castro
 19. SOLUCIONESAmpliación de la producción con una la nueva
planta.Optimización de la producción con la implementación de normas de secuencia para
los procesos de preparación de pintura, aplicación de pintura, acabado y prensado.La
utilización de nueva línea de exclusividad, dándoles a los clientes satisfacción en el
producto desarrollado para el haciéndolo a la medida y a gusto propio.
 20. CONCLUSIONESEn el desarrollo de este proyecto se logró entender cómo actúa
la administración y teoría matemática en la situación de una empresa sin que nos demos
cuenta.No solo con la optimización de los procesos de producción, y la nueva línea de
exclusividad se puede llevar al clímax la administración de esta empresa sino que el trabajo
en equipo combinado con la experiencia del personal de esta se forma la confianza y
posición de la marca hacia la clientela selecta de la compañía.
 21. CONCLUSIONESSe demostró que al reducir los tiempos de fabricación de los
productos hay más producción y más rentabilidad.Para seguir creciendo a nivel mundial
con una marca, se necesita innovación calidad y estrategia, para llevar la delantera frente a
las demás siendo competitivos legalmente.

INTRODUCCIÓN Las tecnologías de la información (TI) han

sido convertidas en imprescindibles y esenciales para garantizar
la operación en curso y el desarrollo estratégico de las
organizaciones (Toomey, 2009). Es por eso que el buen uso de
ellas genera un impacto significativo para la empresa. A través de
las TI, es apalancado el éxito de la compañía, permitiendo la
generación de ventajas competitivas, a la vez que se logra
enfrentar los retos y cambios del entorno (Caribe-CEPAL, 2009).
Las empresas y los gobiernos dependen hoy en día de las TI para
sufuncionamiento y desarrollo, y hacen enormes esfuerzos e
inversiones en TI con el objetivo de hacerlas más eficientes y
seguras, y de cumplir con su misión y con los aspectos claves de
su planeación estratégica. Infortunadamente, muchas empresas
funcionan aisladas unas de otras, sus divisiones no se comunican
y los esfuerzos de un área son desconocidos oentorpecidos por
otra. Las TI son una de las áreas claramente afectadas por este
fenómeno, pero a pesar de tener objetivos claros, no están
necesariamente alineados con los objetivos del negocio. Otro
problema que con frecuencia se adiciona al anterior ocurre por la
pobre alineación estratégica entre ambos, ya que los ritmos de
desarrollo del área de TI y los ritmos del negocio son diferentes
(Muñoz & Ulloa, 2011, p. 23-53). El aumento progresivo en la
velocidad con la que cambian las TI hace aún más difícil predecir
de forma precisa las necesidades futuras. Las capacidades de
conectividad dirigidas por las TI también han cambiado la
naturaleza de los negocios, dando lugar a ciclos de vida más
cortos para los productos y menores costos para los clientes
(Voloudakis, 2005, p. 44-55). De ahí que el buen uso dado a las
TI genera un impacto significativo para la empresa. Es allí donde
es posible identificar escenarios en los cuales las TI al interior de
empresas como Cueros Vélez S.A.S, no juegan un papel
estratégico y relevante para el desarrollo de la organización, toda
vez que las TI se han desarrollado de manera desarticulada a las
necesidades de la compañía, redundado en aspectos tales como
una percepción desfavorablerespecto de las características de los
servicios de TI por parte de los usuarios o beneficiarios de los
mismos, la frustración de las direcciones o gerencias de las
unidades de negocio al no poder lograr los objetivos propuestos,
toda vez que la capacidades de las TI no están preparadas,
tampoco se han concebidocon la visión apropiada para estarlo y
por el poco o ningún valor que al parecer retornan las inversiones
de TI para la compañía.Dado esto, ha sido generado un llamado a
la búsqueda de cambios para tener una mayor competitividad en
el medio, identificando así la necesidad de unificar e integrar de
forma estratégica los diferentes servicios ofrecidos con el fin de
establecer un modelo de TI eficiente para la compañía. El dominio
del negocio es responsable de la demanda y el dominio de TI es
el responsable de la oferta. La demanda es un producto de la
planificación y el manejo del negocio, de analizar cómo las TI
pueden influir en la generación de ventajas competitivas. El
negocio es entonces quien determina la eficacia con que se
utilizará las TI, es decir, su uso (Toomey, 2009, p. 9-233). El
trabajo es apoyado a través del uso de metodologías cualitativas
y cuantitativas, donde se tiene en cuenta tanto la misión, visión y
los objetivos de la organización. Asimismo, ayuda a profundizar
aún más en la estructura organizacional, la distribución
geográfica, la cultura, las capacidades y los procesos, dando
lugar a la obtención de una propuesta que acompañe el plan
estratégico definido para el 2020.

Recomendaciones

Teniendo un control de los procesos operativos, del comportamiento de

las ventas, replanteando la estructura administrativa de la empresa,
asignando labores sin sobre cargas, innovando constantemente en los
productos, teniendo visión para expandir el mercado y finalmente
implementando las herramientas necesarias que la tecnología brinda con
facilidad a las empresas sin importar si son grandes, medianas o
pequeñas, Claf. tendrá una tasa de retorno de la inversión positiva que
garantiza que el proyecto que está llevando a cabo si es viable. Se
recomienda que la empresa este anualmente realizando proyecciones
basándose en los índices de precios al consumidor de los países en los
que exporta para saber con qué productos puede conservar una utilidad
favorable para el crecimiento de la empresa.

Bibliografía

https://www.dinero.com/edicion-impresa/especial-comercial/articulo/velez-tiene-el-negocio-
imparable-de-los-cueros/265290

https://www.google.com/search?client=firefox-b-
d&biw=1366&bih=632&ei=GkFpXqf1FI2OggfKhZzADw&q=CONCLUSIONES+Y+RECOMENDACION
ES+CALZADO+VLEZ&oq=CONCLUSIONES+Y+RECOMENDACIONES+CALZADO+VLEZ&gs_l=psy-
ab.3..33i160.24843.42247..42826...3.2..0.306.9614.0j21j24j1......0....1..gws-
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mJPoAhUNh-AKHcoCB_gQ4dUDCAo&uact=5
Acicam-Raddar. (s.f.). Asociación Colombina de Industriales del Calzado,
el cuero y sus manufacturas.Recuperado el 13 de Octubre de 2011, de
http://www.acicam.org
https://es.slideshare.net/calvarezl67/diseo-p-final-grupo-319-dic-2013