“Como dirigir un equipo”

Índice

Parte 1. Para iniciar

1.1 Objetivo del tema
1.2 ¿Qué haría usted?

Parte 2. Lo que debo saber

2.1 Conceptos básicos
2.2 Pasos
2.3 Consejos

Parte 3. Manos a la obra

3.1 Caso práctico

Parte 4. Para terminar

4.1 Repaso de los conceptos vistos
4.2 Para profundizar en el tema

Bibliografía

Acerca del autor

Cómo dirigir un equipo
Autores: Donna D. Conlin y Linda A. Hill

Parte 1: Para iniciar

1.1 Objetivo del tema

Este tema contiene información con la cual usted aprenderá a:

• Formar un equipo productivo.

• Dirigir un equipo eficazmente.
• Resolver los problemas de los equipos a medida que van surgiendo.
• Evaluar la productividad del equipo.

1.2 ¿Qué haría usted?

Matías había trabajado mucho para contratar a un personal con talento para la
Cuenta “Guía Azul”. Como incentivos, ofreció salarios considerables y sólidos
beneficios. Redecoró la oficina y ofreció una costosa reunión inicial para que
todos se conocieran bien. Ya hacía un mes que estaban dedicados al proyecto.
Matías no se mostraba conforme porque, a pesar de todos sus esfuerzos, el
grupo no funcionaba como un verdadero "equipo". En las reuniones faltaba
colaboración, no se percibían ni entusiasmo, ni la camaradería ni el intercambio
de ideas que Matías había experimentado con otros equipos. ¿Cómo podría
despertar el interés del equipo y entusiasmarlos? ¿Qué haría usted?

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¿Qué podría hacer usted?

Afortunadamente, hay varias cosas que Matías puede hacer para que su equipo
vuelva a ser el que era. Podría dirigir un debate en grupo que revise su propósito
y sus objetivos. Como líder del equipo, su trabajo es fijar el rumbo, establecer
expectativas claras y proporcionar comentarios y opiniones. Podría crear una
meta común a corto plazo y comprometer a los miembros del equipo con el logro
de la misma.

También podría invitar a otras personas pertenecientes a la organización a que

hablen frente al grupo y compartan sus perspectivas sobre la predisposición
técnica. Si todo lo demás no funciona, podría modificar la formación de este grupo
de manera tal que el equipo trabaje más en conjunto y sea capaz de combinar sus
destrezas de modo que estas se complementen.

En este tema, usted aprenderá cómo formar un equipo, convertirse en un líder de

equipo eficiente, resolver los problemas del equipo y evaluar el rendimiento del
mismo.

Comentarios:

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Parte 2. Lo que debo saber

2.1 Conceptos Básicos

Formar equipos: Una introducción general

¿Qué es un equipo?

Un equipo es un número reducido de personas con aptitudes complementarias,

comprometidas con un mismo propósito, con idénticos objetivos de desempeño y
con un enfoque de trabajo del que todos los integrantes del grupo, como unidad,
se consideran responsables.

Las organizaciones forman equipos diferentes con distintos propósitos.

Tipo de equipo Propósito

Equipo dedicado a Desarrollar filosofías y políticas y establecer la
las políticas de la dirección que se debe seguir
organización
Grupo de tareas Implementar un plan estratégico para resolver un
problema o para poder aprovechar una
oportunidad
Círculo de calidad Trabajar sobre problemas específicos
relacionados con la calidad, la productividad y el
servicio
Equipo de trabajo Reunirse continuamente, a diario, para llevar a
autónomo cabo un proceso completo de trabajo
Equipo Asumir responsabilidades relacionadas con la
autogestionado gestión
Las tareas o situaciones que se prestan para el trabajo en
equipo:

• Requieren de una combinación de conocimientos,

experiencias y perspectivas que no se puede
encontrar en una sola persona.
• Exigen que las personas sean altamente
interdependientes para realizar el trabajo y conseguir
el objetivo que tienen en común.
• Presentan un desafío. Para fomentar el desempeño
del equipo es crítico que se cree una fuerte ética de
trabajo.

Los beneficios de los equipos

Cuando los equipos funcionan bien, los resultados pueden ser altamente eficaces.
Por ejemplo:

Muchas de estas ventajas se originan en la sinergia de los integrantes del equipo:

un conjunto de aptitudes y experiencias. Además, los equipos tienden a
establecer nuevos procesos de comunicación que permiten resolver problemas en
forma de proceso continuo. Por último, muchas personas disfrutan trabajando en
equipo y se sienten motivadas a hacerlo. En consecuencia, su desempeño
alcanza el mayor nivel cuando trabajan en equipo.
Comprender cómo funcionan los equipos

¿Qué hacen los equipos?

Si bien la misión y los objetivos de un equipo estarán claramente relacionados con

las actividades que este realice, el trabajo de todos los equipos tiende a seguir un
patrón típico. El equipo:

• Acuerda emplear un método determinado para llevar a cabo el proyecto.

• Desarrolla un proceso para completar las tareas.
• Ejecuta el proceso.
• Evalúa y auto corrige el proceso, según los resultados que indiquen los
patrones de evaluación y análisis.
• Se comunica con todas las partes involucradas.
• Logra que sus integrantes se ayuden mutuamente a mejorar sus
capacidades.

El alcance de la autoridad del equipo

Por lo general, los equipos tienen autoridad exclusiva sobre las decisiones
relacionadas con las operaciones y procesos del equipo. Además, pueden tomar
decisiones respecto a los recursos con los que cuentan dentro de límites
específicos de presupuesto. La gerencia superior normalmente participa de las
decisiones relacionadas con:

• El personal.
• Los gastos que superan un monto determinado de presupuesto.
• Los cambios en proveedores de productos o servicios clave.
• La inclusión de recursos externos.
• Los cambios en los objetivos o políticas que atañen a toda la organización.
• Las decisiones sobre temas que afectan a los clientes, como precios y
especificaciones.
• Los cambios en la programación y entregas del equipo.
El equipo y la gerencia superior deberían tener una misma percepción respecto a
las decisiones que puede tomar el equipo, qué decisiones se tomarán fuera del
grupo y, también, de qué manera esas decisiones serán comunicadas de forma
oportuna.

Características que poseen los equipos productivos

• La cultura de equipo genera confianza, intercambio, espontaneidad y hace

que sus integrantes estén dispuestos a asumir riesgos.
• Los integrantes participan en la definición de objetivos realistas y
específicos. Están de acuerdo con los objetivos propuestos y se
comprometen a lograrlos.
• Los objetivos del equipo son tan importantes como los objetivos
individuales.
• Los integrantes aportan un conjunto diverso, aunque adecuado, de
aptitudes y experiencias.
• Los integrantes comprenden claramente sus papeles e intercambian
responsabilidades según sea necesario.
• Es evidente que el equipo ha encontrado maneras de resolver los conflictos
• Los integrantes pueden manejar la competitividad interna del equipo.
• Todos los integrantes sienten que tienen autoridad y autonomía.
• Los integrantes son honestos y directos, prestan su apoyo y son tolerantes
con los errores.
• Los integrantes están abiertos a nuevas ideas y perspectivas y están
ansiosos por hacer lo correcto.
• Las decisiones se toman por consenso, más que por mayoría, siempre que
resulte adecuado.
• Las decisiones se toman según su fundamento, no porque hayan sido
propuestas por una determinada persona con un estilo o una posición
especiales.
• Todos los integrantes participan del proceso de comunicación y se alienta a
todos a que expresen sus opiniones.
• El equipo trabaja constantemente para mejorar sus interacciones así como
su desempeño.

Motivos por los que un equipo puede fallar

Es posible que un equipo haya cumplido con sus

objetivos y su programa de trabajo pero, sin
embargo, quizás la organización no haya podido
aprovechar sus contribuciones.
La falta de respaldo de la gerencia y un liderazgo débil son las causas más
frecuentes del fracaso de un equipo. Los siguientes son otros factores por los que
un equipo puede fallar:

• Una estructura de equipo que no encaja con la estructura organizacional

mayor
• Un equipo cuyo enfoque se limita a las tareas, sin tener en cuenta las
relaciones internas
• Los integrantes del equipo no se hacen responsables de sus actos
• Una estructura que no coincide con la cantidad de gente involucrada
• Las tareas que deben realizar los integrantes del equipo son
independientes, no interdependientes
• Un equipo cuyos integrantes no están conformes respecto al desempeño
del grupo o a los procesos empleados para trabajar en equipo
• Recursos incorrectos para poder realizar el trabajo
• Inadecuados sistemas de recompensa

Crear un equipo
Al seleccionar a los integrantes del equipo, trate de reunir personas que puedan
aportar un conjunto de aptitudes que se complementen entre sí. Busque no sólo a
aquellas personas que actualmente poseen las aptitudes que el equipo necesita.
Incluya también a aquellas que tienen el potencial de desarrollar las aptitudes
necesarias. Si bien la mezcla ideal variará según la meta que tenga el equipo,
todos los equipos necesitan contar con una conjunción de experiencia técnica y
funcional que incluya:

El tamaño óptimo para un equipo también depende de sus objetivos y tareas. Por
lo general, los equipos pequeños (que tienen de cinco a nueve integrantes)
tienden a ser los más eficaces cuando las tareas del equipo son complejas y
requieren aptitudes específicas. Los equipos más grandes (de hasta 25 personas)
pueden ser muy efectivos si sus tareas son bastante simples y directas y los
integrantes del equipo están de acuerdo en delegar las tareas en subgrupos si es
necesario.
Defina el papel que desempeñará cada uno

Una vez que haya definido cómo estará conformado el equipo, deberá determinar
y comunicar quiénes desempeñarán los siguientes papeles clave:

• Líder de equipo: impulsa el desarrollo del equipo

• Asesor del equipo: respalda al equipo dentro de la organización
• Facilitador: programa y lleva a cabo las reuniones de equipo
• Observadores de proceso: respaldan al líder y al facilitador en la tarea de
promover la cultura de equipo
• Secretario o escribiente: levantas las actas en las reuniones del equipo.

Tenga en cuenta que los papeles que se asignen no necesariamente tendrán

carácter permanente. En cierto momento, puede decidir que sean rotativos o
puede solicitar que varios integrantes del equipo compartan un mismo papel a lo
largo del proyecto.

Establezca los objetivos y el programa de trabajo del equipo

Su equipo debe tener entregas y objetivos específicos que cumplir hacia los
cuales pueda orientar sus esfuerzos. Esos objetivos iniciales deben ser realistas
y, al mismo tiempo, ofrecerles a los integrantes del equipo un desafío que
promueva la cooperación y la colaboración. Aunque, es muy probable que la
gerencia superior haya establecido cuál es el propósito general del equipo, el
hecho de que usted trabaje junto con su equipo para definir los objetivos con
mayor precisión puede hacer que el equipo tenga un claro sentido de cuál es su
misión y un fuerte sentimiento de unión desde el principio.

De manera similar, crear un programa de trabajo escrito ayudará a que el equipo

tarde menos en estar listo para funcionar. También puede servir como punto de
referencia para que el equipo se mantenga concentrado en el objetivo a lo largo
de todo el proyecto. El programa escrito de un equipo debe contener:

• La meta y los objetivos del equipo

• Los papeles de liderazgo
• Una lista de los demás equipos, departamentos y clientes con quienes el
equipo deberá trabajar
• Los parámetros para evaluar el éxito
• Las normas que guiarán el comportamiento del equipo.
Establezca las reglas que se emplearán para tomar decisiones

Tener reglas claras sobre cómo se tomarán las decisiones en el equipo permitirá
que la gente se sienta cómoda respecto a estas decisiones y pueda respaldarlas.

En su papel de líder del equipo, usted debe ayudar a que el equipo determine:

• Quién tomará las decisiones (líder del equipo,

todo el equipo en su conjunto, ciertos integrantes
del equipo)
• Cómo se tomarán las decisiones (por consenso,
por mayoría)
• Si las decisiones se considerarán siempre finales
y, de no ser así, qué tipo de modificación se hará
al proceso.

El método que se elija para tomar las decisiones (cómo) está íntimamente
relacionado con el hecho de qué personas son las que toman las decisiones
(quiénes). Algunos de los métodos empleados son:

Por mayoría. Los integrantes del equipo aportan sus comentarios en la reunión,
discuten y, luego, votan. Se adoptará la decisión que obtenga más del 50% de los
votos.
Por consenso. Todos los integrantes del equipo deben estar de acuerdo con la
decisión para que esta sea adoptada. Si no se llega a un consenso, el equipo
debe sugerir nuevas opciones.
Por minoría seleccionada. Se selecciona a un grupo de personas con
experiencia y aptitudes pertinentes que serán las encargadas de tomar las
decisiones.
El líder decide basándose en los comentarios del grupo. El líder del equipo
reúne información provista por los integrantes del equipo y, después, toma una
decisión.

Al seleccionar uno de los procedimientos para tomar decisiones, el equipo deberá

considerar sus ventajas y desventajas. Cuanto más involucrados estén los
integrantes del equipo en la toma de decisiones, mayores serán las
probabilidades de que respalden el resultado obtenido. En consecuencia, las
decisiones que se toman por mayoría o por consenso pueden ayudar a reforzar el
compromiso del equipo. Sin embargo, estos procedimientos llevan tiempo y
quizás el equipo no cuente con el tiempo necesario para ello en su programa de
trabajo. Cuando el tiempo sea un problema, puede pensar en utilizar diferentes
procedimientos para los distintos tipos de decisiones. Emplee alguno de los
procedimientos en los que todo el equipo puede votar para tomar las decisiones
que sean más importantes para los integrantes del equipo y emplee un
procedimiento más ágil para las demás decisiones.
Aprender a funcionar como equipo

Para que el equipo aprenda a funcionar como tal, trabaje con el grupo en su
totalidad en lugar de tratar con sus integrantes por separado. Tiene que centrarse
en el desempeño colectivo del equipo y no en los logros individuales.

Haga que los integrantes del equipo sean participantes activos en el proceso de
tomar decisiones. Al hacerlo, refuerza el sentido de pertenencia y de compromiso
entre los integrantes del grupo, además de fomentar su iniciativa y
responsabilidad. El hecho de que los integrantes del equipo cuenten con
autonomía y autoridad para decidir promueve la formación de un entorno laboral
basado en la confianza y la colaboración.

Algunas personas quizás necesiten prepración para aprender a trabajar

eficazmente en un equipo. Por ejemplo, es posible que deban aprender a:

• Hablar delante del grupo.

• Expresar sus propias opiniones.
• Establecer límites y ser capaces de decir "no".
• Proporcionar retroalimentación (feedback) constructiva, tanto positiva como
negativa.
• Responder a la crítica constructiva.
• Hacer solicitudes a las jerarquías superiores; por ejemplo, explicar qué tipo
de respaldo necesitan por parte de la organización.
• Negociar.
• Asumir la responsabilidad de sus propias acciones.

Lo que es más importante, los integrantes del equipo deben saber poner los
intereses del equipo por encima de sus intereses individuales. Para alentarlos a
que así lo hagan, puede introducir sistemas de recompensa en el que los
beneficios relacionados con el desempeño del equipo sean más atractivos que los
beneficios relacionados con el desempeño individual. También puede enseñar a
los integrantes del equipo a negociar para obtener soluciones que sean
beneficiosas para ambas partes, tanto para el equipo como para la persona.
El papel del líder de equipo

Los gerentes tradicionales a menudo se ocupan de tomar

decisiones, delegar, supervisar y planificar el trabajo de
los demás. A diferencia de ellos, los líderes de equipo se
parecen más a los preparadores. Al pasar del papel de un
gerente tradicional al de un líder de equipo, se debería
poner el foco en facilitar más que en imponer directivas.
Sería mejor que el líder manifestara su confianza en la
experiencia de los demás en lugar de presentarse como
"el experto" y que facultase a los otros para que
resolvieran los problemas en lugar de ser siempre el
encargado de solventarlos. Asimismo, sería importante que el líder considere el
compartir con el equipo la responsabilidad de planificar en lugar de delinear los
planes él mismo.

Hay tres papeles importantes que un líder de equipo generalmente desempeña

dentro de un equipo de trabajo con un alto nivel de desempeño.

• Iniciador: pone en marcha acciones y procesos que promueven el

desarrollo y el desempeño del equipo
• Modelo: moldea el comportamiento y el desempeño que permitirán al
equipo cumplir con sus expectativas
• Preparador: actúa como asesor, mentor y tutor para ayudar a que los
integrantes del equipo mejoren su desempeño

El líder de equipo cumple también otras tareas; entre ellas:

• Comunicar información, políticas y peticiones de trabajo

• Guiar a los integrantes del equipo respecto a la forma de manejar procesos
y evaluar resultados
• Facilitar la comunicación entre el equipo y otros grupos
• Fomentar la mejora de procesos y el comportamiento que respalda la
cultura de equipo
• Actuar como mediador en los conflictos.

Características de un eficaz líder de equipo

• Creer en el concepto básico de "equipo" y "trabajo en equipo"

• Ser una guía para el equipo, ya sea estableciendo la dirección y los
objetivos para el equipo o garantizando que el equipo mismo fije sus
propios objetivos
• Establecer expectativas claras y proporcionar retroalimentación, tanto
positiva como negativa, para respaldar esas expectativas
• Mantener el foco en el desempeño y el desarrollo del equipo mediante
reuniones y discusiones frecuentes.
Afrontar los problemas

Cuando los equipos se quedan "atascados"

Son numerosas las razones por las que un equipo

puede quedarse "atascado" a mitad de un proyecto. En
ocasiones, es posible que se debilite el sentido de
dirección de sus integrantes, ya sea porque estaba mal
definido desde un principio o porque los integrantes no
continuaron discutiéndolo entre ellos. Quizás el
compromiso de los integrantes con el desempeño del
equipo sea insuficiente o desigual, lo que puede
originarse si uno se ha centrado excesivamente en la
dinámica del equipo o en los conflictos interpersonales.
Pueden surgir brechas críticas en las aptitudes o quizás
el equipo deba afrontar cierta confusión, hostilidad o
indiferencia proveniente de otros grupos.

Por suerte, hay muchas medidas que un líder puede tomar para hacer que su
equipo vuelva al buen camino.

• Llevar a cabo una discusión grupal para replantearse el propósito del

equipo, sus métodos de trabajo y sus objetivos de desempeño, empleando
el programa de trabajo con fines ilustrativos. Tratar de encontrar los
problemas ocultos así como las diferencias de opinión y trabajar para
resolver estos problemas.
• Establecer un objetivo en común inmediato y alcanzarlo.
• Aportar nueva información y diferentes perspectivas desde dentro de la
organización o desde fuera mediante patrones de referencia, historias de
casos, entrevistas o visitas corporativas.
• Cambiar la composición del equipo.

Conflicto entre uno de los integrantes y el equipo

Cuando el comportamiento de las personas provoca dificultades al equipo, hay
diferentes maneras de detectar el problema y corregirlo. Cuando se emplea el
método directo de discusión grupal, cada integrante del equipo puede comentar
sobre los demás integrantes lo siguiente:

• El comportamiento que le gusta.

• El comportamiento que le resulta problemático.
• De qué manera podría modificar su comportamiento la persona en
cuestión.
• Qué cosas debe aportar esa persona para contribuir al éxito del equipo.
Entonces, como resultado de los comentarios recibidos, cada integrante del
equipo se compromete a cambiar su comportamiento. Este método requiere que
los integrantes del equipo tengan tiempo, confíen en el grupo y empleen sus
aptitudes facilitadoras para trabajar con mayor efectividad. Se pueda aplicar otro
método un facilitador y un observador de procesos (un integrante del equipo cuyo
papel es ayudar a mantener las relaciones del equipo) se reúnen en privado con
la persona que presenta el comportamiento problemático. Deben:

• Describir el comportamiento problemático específico.

• Especificar el impacto que tiene ese comportamiento.
• Presentar un comportamiento alternativo específico.
• Describir las consecuencias que ese comportamiento tendría si continuase.

Con cualquiera de los dos métodos que se utilice, a menudo es útil establecer una
fecha de control para rever el progreso y ayudar a esa persona en sus esfuerzos.

Cómo evaluar el desempeño

Los equipos pueden establecer un conjunto de parámetros específicos
relacionados con el desempeño que puedan utilizar para medir su progreso
respecto de los objetivos. Si bien el tipo de parámetros que se emplea depende
en gran medida del trabajo específico del equipo, la siguiente lista ofrece ejemplos
de los tipos de parámetros más utilizados:

Pará
Parámetros para
evaluar el desempeñ
desempeño

Factores que intervienen al evaluar el desempeño

Con frecuencia, la evaluación tradicional de desempeño está orientada a los

resultados o el rendimiento. La principal diferencia al evaluar el desempeño del
equipo es que, aunque los resultados sigan siendo un aspecto crucial, la forma en
que el equipo logra esos resultados también es importante. El proceso de
colaboración empleado para alcanzar los resultados es un parámetro muy
significativo para evaluar el desempeño del equipo. Por ello, los factores
relacionados con el desempeño que se enumeran a continuación están divididos
en dos categorías igualmente importantes: resultados y procesos.
Factores relacionados con los resultados:

• Logro de los objetivos del equipo.

• Satisfacción del cliente.
• Cantidad de trabajo completado.
• Aptitudes y conocimientos laborales adquiridos.

Factores relacionados con los procesos:

• Respaldo a los procesos del equipo y compromiso con el equipo.

• Nivel de participación y liderazgo.
• Comunicación oral y escrita dentro del equipo y en nombre del equipo.
• Colaboración.
• Resolución de conflictos.
• Planificación y definición de objetivos.
• Toma participativa de decisiones que sean beneficiosas para ambas
partes.
• Resolución de problemas y aplicación de aptitudes analíticas.
• Nivel de credibilidad y confianza.
• Adhesión a los procedimientos y procesos acordados.
• Aplicación de la capacidad para administrar proyectos (por ejemplo,
planificación y preparación del presupuesto).
• Capacidad para construir y mantener relaciones interpersonales.
• Voluntad para cambiar y asumir riesgos.
• Aprendizaje individual y grupal.

Métodos de evaluación

Existen muchas maneras de evaluar el éxito de su equipo. Varían ampliamente en

su complejidad, coste y en el tiempo requerido para llevarlas a cabo. Debe pensar
en emplear un método más elaborado para un equipo cuya misión es extensa y
tendrá un importante impacto en el desempeño de la organización. Para los
equipos con misiones más limitadas, se pueden emplear métodos más simples
que, igualmente, proporcionan muy buenos resultados. Algunos de los métodos
que se pueden emplear son los siguientes:

• Tomar como referencia a otros equipos similares de organizaciones

similares.
• Evaluar el progreso del equipo respecto a su programa y objetivos
originales.
• Que un asesor externo controle el desempeño del equipo.
• Fomentar las discusiones regulares e informales del equipo para evaluar la
forma en que funciona.
• Mantener sesiones en las que se discutan los detalles del proyecto con el
fin de identificar qué cosas funcionaron bien y qué cosas no y establecer de
qué manera este aprendizaje puede servir para futuros proyectos.
Cómo revisar el desempeño de cada integrante del equipo

Un integrante del equipo, en realidad, desempeña diferentes papeles; por

ejemplo, como contribuyente individual, como miembro del grupo y como
integrante de la organización mayor. Así, al revisar el desempeño, resulta útil
combinar al menos dos de los siguientes métodos para realizar la evaluación de
cada uno de estos papeles.

• Calificación realizada por los compañeros. Los integrantes del equipo

evalúan las contribuciones que realiza cada uno.
• Calificación otorgada por los clientes. Tanto los clientes externos como
los internos califican el desempeño del equipo y de sus distintos
integrantes.
• Auto evaluación. Cada integrante del equipo evalúa su propio
desempeño.
• Revisión realizada por el líder del equipo. Usted, en su papel de líder o
supervisor del equipo, evalúa el desempeño de cada integrante.
• Revisión realizada por la gerencia. Los gerentes o jefes de departamento
de los líderes de equipo evalúan el desempeño del equipo y de sus
integrantes.

Procedimientos para establecer sistemas de recompensa para el equipo

La motivación de los equipos, al igual que la de las personas, se incrementa con

las recompensas. Un sistema de recompensas cuidadosamente diseñado puede
impulsar significativamente el éxito de su equipo. Cuando prepare el sistema de
recompensas:

• Ponga el énfasis en el grupo, no en las personas.

• Ofrezca recompensas no sólo al finalizar el proyecto, sino también al
concluir etapas estratégicas.
• Considere con mucho cuidado quién debería entregar las recompensas.
• Decida qué hacer con las personas que se marchan del equipo o se unen a
él en mitad de un proyecto.
Hay muchas maneras de recompensar a un equipo por sus logros sin tener que
gastar dinero. Piense en el tipo de recompensas que podría resultar importante
para el equipo como conjunto. Sea creativo. Por ejemplo:

• Anuncie los logros del equipo en

reuniones más grandes, en las que
participe toda la organización
• Solicíteles a los miembros del equipo
que actúen como asesores para otros
equipos
• envíele al equipo una nota personal
manuscrita en reconocimiento por la
tarea bien hecha
• Otorgue al equipo mayor libertad y
autoridad para tomar decisiones.

2.2 Pasos
Pasos para iniciar un equipo
1. Redacte un programa de trabajo para el equipo.
2. Cree un enfoque estratégico.
3. Identifique el propósito, la autoridad y la duración del equipo.
4. Seleccione cuidadosamente a los integrantes.
5. Establezca objetivos iniciales realistas.
6. Defina los parámetros que se utilizarán para evaluar el éxito.
7. Defina los papeles y las responsabilidades que tendrán los integrantes del
equipo y las personas que los rodean.

Pasos para dirigir un equipo eficaz

1. Dirija el proceso del equipo para que no se aleje de los objetivos
acordados.
2. Dirija a su equipo con un
propósito claramente
definido.
3. Otorgue la autoridad
suficiente a los integrantes
del equipo como para que
puedan opinar sobre qué
deben hacer para lograr
sus objetivos como equipo.
4. Logre consenso dentro del
equipo.
2.3 Consejos
Consejos para seleccionar a los integrantes del equipo

- Incorpore a personas que puedan aportar un conjunto complementario de

aptitudes (experiencia en gestión de proyectos, aptitudes financieras,
conocimiento de sistemas, etc.).
- Busque a personas con un talento específico para resolver problemas y
tomar decisiones.
- Describa los objetivos del equipo a su gerente y a sus colegas y
pregúnteles a quiénes podrían recomendar para que formen parte de ese
grupo.
- Pregunte a los posibles candidatos qué tipo de experiencia tienen en
relación al trabajo en equipo. Es necesario que incluya a algunas personas
con experiencia previa en trabajo de grupo.
- Evite seleccionar a aquellas personas que siempre han participado de
grupos de alto nivel, en especial, si esos grupos han durado largos
períodos de tiempo. En cambio, busque gente que consideren esta ocasión
como la oportunidad de combinar sus aptitudes y habilidades con las de
otras personas.

Consejos para consolidar el desempeño del equipo

- Establezca un propósito urgente y significativo y una dirección clara.

- Seleccione a los integrantes del equipo por sus conocimientos, experiencia
y aptitudes y no por su personalidad.
- Preste atención a lo que sucede en las primeras reuniones, incluyendo las
medidas que se toman.
- Establezca normas claras de comportamiento.
- Defina objetivos y tareas inmediatas orientadas a obtener un buen
desempeño del equipo.
- Proporcione siempre nuevos hechos e información para lanzar un desafío.
Facilite retroalimentación positiva, felicite al equipo por sus logros y
entréguele recompensas.
Parte 3: Manos a la obra

3.1 Caso Práctico

En equipos de 5 personas se discutirá la siguiente situación en el que jugarán el

papel de un gerente, tomarán decisiones y al final se compararán las soluciones
de cada equipo.

Situación: Alicia y la calidad en Industrial del Sur

Alicia, directora de control de calidad de Industrial del Sur, está preocupada:

Algunos productos defectuosos pasaron inadvertidamente por el proceso de
Control de calidad y por poco fueron enviados a los clientes. No se produjo daño
alguno, pero Alicia quiere estar segura de que el problema no empeore. Decide
formar un grupo de trabajo para investigar el problema y hallar formas de mejorar
el proceso.

En Industrial del Sur distintos directores de la empresa suelen formar grupos de

trabajo para hacer frente a desafíos específicos. Alicia está muy convencida del
poder de los grupos para mejorar el rendimiento de la empresa y motivar a los
empleados. Sabe que para formar el mejor equipo, deberá escoger a los
miembros mas apropiados del equipo de trabajo.

¿Qué debería hacer Alicia para seleccionar a los integrantes del grupo de
tareas?

Explore todas las opciones.

- Debería buscar a personas que cuenten con amplia experiencia y un

historial de éxitos en equipos de alto nivel.
- Debería seleccionar a personas que tengan similares aptitudes
interpersonales y funcionales así como similar capacidad para resolver
problemas y tomar decisiones.
- Debería describir los objetivos del equipo a su gerente y a sus colegas, y
luego solicitarles que recomienden posibles integrantes para el grupo de
tareas.
Justifique su respuesta:

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¿Qué debería tener en cuenta Alicia al evaluar el desempeño de su equipo?

Explore todas las opciones.

- Las brechas identificadas en el proceso de Control de Calidad que

aumentan el riesgo de que la inspección falle y no logre detectar todos los
productos defectuosos.
- El posible impacto a largo plazo que pueda tener el trabajo del equipo
sobre la calidad general de los productos.
- La colaboración general que han mostrado los integrantes del equipo al
trabajar para conseguir sus objetivos.

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Al liderar hábilmente su grupo de trabajo, Alicia ha demostrado el valor de los

equipos de Industrial del Sur. Gracias al éxito de su equipo, el proceso de Control
de calidad actualmente está trabajando de forma fiable. Además, los miembros de
su grupo de trabajo han aprendido nuevas aptitudes de comunicación
interpersonal y funcional. Estas capacidades los convertirán en valiosos
colaboradores mientras sigan trabajando en proyectos de Industrial del Sur, ya
sea en el mismo equipo o en un nuevo equipo en el futuro.
Parte 4: Para terminar

4.1 Repaso de conceptos vistos

Recuento de los principales temas de la sesión.

4.2 Para profundizar en el tema

“Cómo desarrollar la inteligencia emocional de los grupos”

- Building the Emotional Intelligence of Groups por Vanessa Urch Druskat y

Steven B. Wolff.
- Artículo publicado en Harvard Business Review, marzo de 2001
Bibliografía

Harrington-Mackin, 1994, págs. 3-5, 8, 10, 13, 14-18, 65-66, 122, 123-126, 139,
165

Katzenbach y Smith, págs. 119-127, 156-159, 160-163.

Wellins, Schaaf, y Shomo, págs. 5-16.

Donnellon, Katzenbach y Smith, págs. 119-127.

Meyer, págs. 95-103.

Acerca de los autores

Donna D. Conlin Experta en Educación, es la Directora de Educación y de

Desarrollo Organizacional en Bose Corporation. Cuenta con veinte años de
experiencia en el desarrollo de los recursos humanos en diferentes entornos
empresariales, desde negocios que están comenzando hasta corporaciones bien
establecidas, todos ellos ámbitos que han debido atravesar importantes cambios
en sus mercados y tecnologías. Ha trabajado ampliamente en el desarrollo de
redes de expertos y equipos de tecnología con un alto nivel de desempeño y ha
diseñado e impartido seminarios sobre el liderazgo en equipos para grandes
compañías de alta tecnología de todo el mundo.

Durante sus diez años de trabajo de campo, Linda A. Hill ha ayudado a los
directores a crear condiciones para una gestión eficaz en las organizaciones
actuales, cada vez con menos niveles jerárquicos intermedios y más
diversificadas. Es profesora de la Escuela de Negocios de Harvard, autora del
best-seller Becoming a Manager (Harvard Business School Press) y es la experta
en contenidos de High Performance Management y Coaching, dos galardonados
programas interactivos de Harvard Business School Publishing.