TRABAJO EN EQUIPO

Los equipos han ido cambiando la forma en que las compañías hacen negocios.2 Ahora casi todas se
sirven de equipos para producir bienes y servicios, administrar proyectos, tomar decisiones y dirigir
su organización.

En primer lugar, estará trabajando en equipo, y quizá dirigiéndolo. En segundo lugar, la capacidad de
trabajar en equipos y de dirigirlos es valiosa para su empleador e importante para su carrera.
Afortunadamente, el trabajo enfocado en la capacitación de equipos puede mejorar los conocimientos
y habilidades de los estudiantes sobre el trabajo en equipo.

ATRIBUTOS

• Los enfoques basados en el trabajo en equipo generan entusiasmo.

• Aumentan la productividad, mejoran la calidad y reducen los costos.
• Aumentan la velocidad y se convierten en poderosas fuerzas de innovación y cambio.
• Brindan beneficios para sus miembros.13 El equipo es un mecanismo de aprendizaje muy útil.
• Los miembros pueden aprender acerca de la compañía y, por sí mismos, adquirir nuevas
habilidades y estrategias de desempeño.
• Puede satisfacer necesidades personales importantes, como las de filiación y estima.
• Se satisfacen otras necesidades cuando los miembros del equipo reciben recompensas
tangibles de la organización que no podrían haber conseguido trabajando por su cuenta.
• Los miembros del equipo pueden darse retroalimentación entre sí; identificar las
oportunidades de crecimiento y desarrollo, y capacitar, entrenar y asesorar.

GRUPO DE TRABAJO

Un grupo de trabajo es un conjunto de personas que laboran en la misma área o que se han reunido
para emprender una tarea, pero que no necesariamente están juntas como una unidad ni logran
mejoras significativas en el desempeño. Un verdadero equipo está formado por personas
(comúnmente un número pequeño) con buenas habilidades, que confían unas en otras y están
comprometidas con un propósito, metas de desempeño y un enfoque común, de los cuales se sienten
mutuamente responsables.

TIPOS DE EQUIPOS

• De proyecto y desarrollo: Trabajan en programas de largo plazo, con frecuencia durante varios
años. Tienen tareas específicas, como investigación o desarrollo de nuevos productos, y sus
miembros usualmente contribuyen con su conocimiento experto y su buen juicio.
• Paralelos: Operan separados de la estructura regular laboral de la empresa de manera
temporal. Sus miembros con frecuencia provienen de diferentes unidades o puestos y se les
pide hacer un trabajo que usualmente no está en manos de la estructura regular de la
organización. Su encargo es recomendar soluciones para problemas específicos sin la potestad
de actuar.
• Administrativos: Coordinan y dirigen las subunidades bajo su jurisdicción e integran su trabajo.
El equipo de administración se basa en la autoridad que proviene del rango jerárquico y es
responsable del desempeño general de la unidad de negocios.
• Trasnacionales: Son grupos de trabajo compuestos de miembros de multinacionales cuyas
actividades abarcan varios países.
• Autodirigidos: Se capacita a los empleados para que hagan todos o la mayoría de los trabajos
de su unidad, no tienen supervisión inmediata y toman las decisiones que anteriormente
tomaban los supervisores de primera línea.
• Los grupos de trabajo tradicionales no tienen responsabilidades administrativas. El
administrador de primera línea planea, organiza, dirige y controla, mientras otros grupos
ofrecen actividades de apoyo, incluidos control de calidad y mantenimiento.
• Los círculos de calidad son grupos de personas voluntarias provenientes de distintos equipos
de producción que hacen sugerencias sobre la calidad, pero no tienen autoridad para tomar
decisiones o ejecutarlas.
• Los grupos de trabajo autónomos, o grupos autoadministrados, controlan las decisiones
respecto de la ejecución de una gama completa de tareas. Son totalmente responsables de
un producto entero o de una parte entera del proceso de producción.
• Los grupos de trabajo semiautónomos toman decisiones acerca de la administración y llevan
a cabo importantes actividades de producción, pero obtienen soporte externo para el control
y el mantenimiento de la calidad.
• Los equipos de diseño propio hacen todo esto y van un paso más allá: también tienen control
sobre el diseño del propio equipo: deciden por sí solos a quién contratar, a quién despedir y
qué tareas ejecutará el equipo.
VERDADEROS EQUIPOS

Los grupos se vuelven verdaderos equipos por medio de actividades de grupo básicas, con el paso del
tiempo y mediante la realización de actividades de equipo.

Actividades en grupo

• Formación: los miembros del grupo intentan establecer las reglas de base para los
comportamientos aceptables.
• Tormentas: pueden surgir hostilidades y conflictos, y la gente competir por posiciones de
poder y estatus.
• Normas: los miembros del grupo están de acuerdo en las metas que comparten, y se
desarrollan normas y relaciones más cercanas.
• Desempeño: el grupo canaliza sus energías en el desempeño de sus tareas.

Paso del tiempo

Los grupos atraviesan periodos críticos, o momentos en los que están particularmente abiertos a
experiencias formativas. El primer periodo crítico de este tipo se ubica en la etapa de formación, en
la primera reunión, cuando se establecen las reglas y funciones que sentarán precedentes
duraderos. Un segundo periodo crítico es la mitad del camino entre la reunión inicial y el plazo final
En este punto, el grupo tiene suficiente experiencia para entender su trabajo; se da cuenta de que el
tiempo se está convirtiendo en un recurso escaso y de que se debe aprovechar; y que hay suficiente
tiempo para cambiar el enfoque en caso de ser necesario.

Secuencia de desarrollo

Es importante entender diversos puntos relacionados con este modelo. Los grupos no
necesariamente siguen avanzando de una “etapa” a la siguiente; pueden quedarse
permanentemente en el nivel de supervisión o volverse más participativos sin llegar nunca al
verdadero liderazgo de equipo. Como resultado, los avances en estas dimensiones deben ser una
meta consciente para el líder y los miembros, y todos deben hacer un esfuerzo por alcanzarla.
Fallas

Algunos grupos nunca funcionan, esto puede ser frustrante para los administradores y sus miembros,
quienes podrían sentir que los equipos son una pérdida de tiempo y que las dificultades son superiores
a los beneficios.

EQUIPOS EFECTIVOS

A fin de obtener ayuda en el desarrollo de estas cualidades, los equipos pueden servirse de
actividades o trabajo de integración de equipos con el apoyo de un consultor externo. La creación de
equipos normalmente implica actividades enfocadas en las relaciones entre los miembros del
equipo. Entrenar a un equipo es distinto que entrenar a sus miembros individualmente, porque el
enfoque está en la forma de operar del grupo en su conjunto y de mejorar su interacción para que se
cumplan las metas.

La efectividad se define mediante tres criterios:

1. Que el rendimiento productivo del equipo cumpla o satisfaga los estándares de cantidad y
calidad dentro y fuera de la organización.
2. Los miembros del equipo satisfacen las necesidades de sus integrantes.
 3. Los miembros del equipo siguen comprometidos para trabajar nuevamente juntos; es decir,
el grupo no se desgasta ni se desintegra después de un proyecto agotador.

El elemento clave del trabajo en equipo es el compromiso con un objetivo común. Los mejores
equipos son los que han recibido de la administración un desafío de desempeño importante y que
han llegado a entender y apreciar en común su propósito. Sin dicho entendimiento y compromiso,
un grupo sería meramente un conjunto de individuos.

El equipo debe desarrollar normas para examinar sus estrategias de desempeño y estar dispuesto a
cambiarlas cuando sea apropiado. El objetivo general del equipo debe traducirse en metas de
desempeño específicas y medibles.

Algunas veces los individuos trabajan menos duro y son menos productivos cuando forman parte de
un grupo

• Holgazanería social: Se presenta cuando alguien cree que sus contribuciones no son
importantes, que otros hacen el trabajo por él, que la falta de esfuerzo no se detecta o que
se convertiría en el “tonto solitario” si trabajara duro y los demás no lo hicieran.
• Efecto de facilitación social: Ocurre porque normalmente se sienten motivadas por la
presencia de otros, se preocupan por lo que los demás piensan de ellas y quieren mantener
una imagen positiva de sí mismas.

También se promueve el esfuerzo colectivo diseñando tareas motivadoras para el equipo. En los
lineamientos para el enriquecimiento del trabajo, aprete de que se deben crear técnicas para crear
tareas motivadoras; lo que se consigue cuando éstas emplean una alta variedad e capacidades de
sus miembros, y les aportan identidad, importancia, autonomía y retroalimentación sobre su
desempeño.

Contribuciones de los miembros

Los miembros del equipo deben seleccionarse y capacitarse pensando en que contribuyan de forma
efectiva. En general, las habilidades que requieren los equipos incluyen pericia técnica o funcional,
capacidades para la resolución de problemas y para la toma de decisiones, y habilidades
interpersonales. Algunos administradores y equipos ponen el énfasis erróneamente en ciertas
aptitudes, en particular técnicas o funcionales, y subestiman otras.

Normas

Son creencias compartidas sobre el modo en que debe pensar y comportarse la gente. Desde el
punto de vista de la organización, pueden ser positivas o negativas. En algunos equipos, toda la
gente trabaja duro; en otros, los empleados se oponen a la administración y trabajan tan poco como
sea posible.

Algunos grupos pueden estar más seguros que otros de que sus miembros se comportarán como lo
desean. Para cumplir con sus normas, los grupos con cohesión son más efectivos que los que no la
tienen, pero la pregunta es: ¿tienen normas de alto o de bajo desempeño?
 • El complejo laberinto de interdependencias en las organizaciones ofrece muchas
oportunidades para que surjan conflictos entre los grupos y los equipos.
• Es posible que surjan tensiones y ansiedades en equipos demográficamente diversos, que
incluyen miembros de diferentes partes de la organización, o están compuestos por
personalidades contrastantes.
• Con el tiempo y con las comunicaciones, de hecho, los grupos heterogéneos tienden a
volverse más cooperativos y a tener un mejor desempeño que los grupos homogéneos.

La gente piensa que se ha beneficiado con un conflicto cuando:

1. Se implementa una nueva solución, se resuelve el problema y es poco probable que vuelva a
presentarse,

2. Las relaciones de trabajo se han fortalecido y la gente cree que puede trabajar junta de manera
productiva en el futuro.

Roles

Son diferentes conjuntos de expectativas sobre el modo en que deben comportarse los distintos
individuos. Si bien las normas son de aplicación general para todos los miembros del equipo, existen
distintos roles para diferentes miembros dentro de la estructura de normas.

Deben cumplirse dos conjuntos de roles importantes

• Especialista de tarea: Lo realizan individuos que tienen habilidades y capacidades

particulares en relación con el trabajo.
• Especialistas en mantenimiento del equipo: Desarrollan y mantienen la armonía del equipo.

Cohesión

En un equipo con cohesión, los integrantes del equipo se comunican y se llevan bien entre sí. Se
sienten bien de formar parte del equipo. Incluso si sus trabajos no son satisfactorios o si la
organización es opresiva, la gente obtiene cierta satisfacción cuando disfruta de la convivencia con
sus colegas. Contribuye a la satisfacción de los miembros y tiene un gran impacto en el desempeño.

Si la tarea consiste en tomar una decisión o resolver un problema, la cohesión puede llevar a un
desempeño pobre. El pensamiento de grupo ocurre cuando un grupo fuertemente unido coopera
tanto que se vuelve una norma estar de acuerdo con las opiniones de los demás y evitar criticar a los
otros.

Las siguientes medidas pueden ayudar a crea equipo cohesivo y de alto desempeño

1. Reclutar miembros con actitudes, valores y contextos similares: Los individuos similares
tienen más posibilidades de llevarse bien entre ellos.
2. Mantener altos estándares de entrada y socialización: Los equipos y organizaciones a los que
resulta difícil entrar tienen más prestigio.
3. Mantenga pequeño al equipo: Entre más grande sea el grupo, menos importantes se
sentirán los miembros.
4. Ayudar al equipo a alcanzar el éxito y hacer publicidad del mismo: Se debe buscar ser un
líder de camino-meta que facilite el éxito; la experiencia de ganar une a los equipos.
5. Ser un líder participativo: La participación en las decisiones hace que los miembros del
equipo se involucren más entre ellos y luchen por alcanzar sus metas.
6. Presentar un reto externo al equipo: La competencia con otros grupos hace que los
miembros del equipo se unan para vencer al enemigo.
7. Vincular las recompensas al desempeño del equipo: Debe haber la seguridad de que los
equipos de alto desempeño obtengan las recompensas que merecen y que los que tienen
bajo desempeño obtengan menos recompensas.

MANEJO DE RELACIONES

Los equipos no funcionan en el vacío; son interdependientes con otros equipos.

Manejo externo

Distintas funciones vitales vinculan a los equipos con sus ambientes externos, es decir, con otros
individuos y grupos que trabajan tanto dentro como fuera de la organización.

La estrategia del equipo dicta el peso relativo de sus funciones internas y externas, y la forma como
esta combinación cambia con el tiempo. Entre las estrategias generales del equipo destacan
informar, publicitarse y sondear:

• Informar implica dar a conocer a los externos las decisiones e intenciones del equipo.
• Publicitar significa hacer énfasis simultáneamente en la construcción interna y en el logro de
una visibilidad externa.
• Sondear es una estrategia enfocada en las relaciones externas, y que requiere que los
miembros del equipo interactúen con frecuencia con externos; diagnostiquen las
necesidades de los clientes y superiores, y experimenten con las soluciones antes de
emprender una acción.

Manejo lateral

Manejar las relaciones con otros grupos y equipos implica adentrarse en una dinámica de dar y
recibir que garantiza la coordinación adecuada mediante un sistema de administración.
Los equipos diferentes, al igual que los individuos diferentes, tienen funciones que desempeñar, y a
medida que lo hacen se desarrollan diferentes patrones de relaciones de trabajo:

1. Las relaciones de flujo de trabajo: Surgen cuando se pasan los materiales de un grupo a otro.
2. Las relaciones de servicio: Existen cuando la alta dirección centraliza una actividad requerida
por un gran número de unidades diferentes.
3. Las relaciones de asesoría: Se crean cuando los equipos con problemas llaman a fuentes
centralizadas de conocimiento experto.
4. Las relaciones de auditoría: Se desarrollan cuando la gente que no forma parte directamente
de la cadena de mando evalúa los métodos y el desempeño de otros equipos.
5. Las relaciones de estabilización son auditorías antes de las acciones: En otras palabras, los
equipos en ocasiones deben obtener autorización de otros.
6. Las relaciones de enlace son la intermediación entre equipos: Con frecuencia se llama a los
directivos para que medien en los conflictos entre dos unidades de la organización.

Los administradores dedican mucho tiempo a tratar de resolver los conflictos entre otras personas.
Es común que los individuos hayan fungido como mediadores, como un “tercero” que interviene
para ayudar a arreglar un conflicto entre otras personas. La intervención de terceros, cuando se hace
correctamente, ayuda a mejorar las relaciones y a que las partes optimicen sus propias habilidades
para el manejo de conflictos, comunicación y resolución de problemas.

Cuando los equipos están geográficamente dispersos, como sucede con frecuencia en el caso de los
equipos virtuales, sus miembros tienden a experimentar más conflictos y menos confianza. El
manejo de conflictos ayuda al éxito de los equipos virtuales. Según un estudio reciente, la evasión
daña el desempeño.