ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO

NÚCLEO: GERENCIA CONSCIENTE DE PERSONAS

NEURONAS HERRAMIENTAS

CONCEPTOS DE BASE
 Capacidades Humanas:
Para iniciar el abordaje de la Gerencia Consciente de personas, es importante
reconocer que la existencia de necesidades fundamenta el desarrollo de las
capacidades humanas, pues un sujeto se apropia de su responsabilidad o de su
deber una vez siente que ha resuelto una necesidad, la cual debe ser comprendida
desde una perspectiva universal; es decir, las necesidades se diferencian de los
deseos en la medida en que estos últimos obedecen a objetivos particulares de los
sujetos, los cuales de alguna manera pueden ser aplazables o postergables;
mientras que la insatisfacción de una necesidad supone la aparición de un daño o
perjuicio. Por ejemplo, como necesidades básicas se pueden nombrar la salud y la
autonomía; la insatisfacción de las mismas supone un perjuicio en las relaciones
sociales, el desarrollo y la productividad; y en modo contrario, su satisfacción
requiere el desarrollo de capacidades asociadas al autocuidado y la cognición
(Gough, 2007). Por tanto, no tiene sentido dentro de una organización, atribuirle
responsabilidades o deberes a un sujeto que no ha desarrollado las capacidades
para enfrentarlos y esto sugiere un proceso de satisfacción de sus necesidades. Es
así como el Gerente de Talento Humano fundamenta el reconocimiento de los otros
en las necesidades y capacidades humanas, y es capaz de conectar esto con la
gestión para la generación de valor.
Material de Profundización:
o (Gough, 2007)

 Generación de valor:
En un segundo momento, se resalta la importancia de los recursos humanos, puesto
que es a partir de estos que se sustenta la aportación de valor en las
organizaciones(Ulrich, 2005, 2014a, 2014b; Ulrich, Younger, Brockbank, & Ulrich,
2011). Basados en el conocimiento del negocio y de su entorno tanto interno como
externo, en la capacidad de gestión, en el profesionalismo, dominio de los recursos
humanos y la capacidad de maximizar la eficiencia mediante el uso de la tecnología,
comprendiendo su impacto en la eficacia de los procesos y en la percepción de los
stakeholders de la organización.
Material de Profundización:
o (Ulrich, 2005)
o (Ulrich et al., 2011)

 Cultura Organizacional:
Kofman, (2015)afirma que el desarrollo de la cultura consciente es un imperativo
para cualquier empresa, por su parte Mackey & Sisodia, (2016) afirman que la
cultura es una fuerza poderosa e invisible y que debemos interactuar con ella de
manera consciente. En un intento de definición de cultura la encontramos
comprendida como “una forma de cognición compartida colectivamente, valores,
significados, creencias, formas de comprensión, ideologías, reglas, normas,
símbolos, emociones, expresividad, lo inconsciente, patrones de comportamiento,
estructura, prácticas, etc.” (Alvesson, 1993; citado por Riascos, 2014). Por tanto, la
cultura establece referentes de comportamientos puesto que emerge en la
interacción social, es por ello que tiene un carácter prescriptivo y supone una
construcción en el tiempo, es así como todo lo que sentimos, pensamos o actuamos
se transmite y pasa a ser compartido mediante los grupos sociales adquiriendo el
carácter de proceso.
La cultura en un carácter funcionalista, influenciado por las perspectivas de
Maturana (Rodríguez Garay, 2009), se puede comprender como un sistema
evolutivo que favorece la adaptación de los sujetos y la integración entre ellos para
enfrentar y resolver problemas de su entorno social desde una identidad particular
y compartida.

Material de Profundización:
o (Rodríguez Garay, 2009)

 Clima Organizacional
El clima organizacional es clave para el desarrollo de su cultura. Mientras que la
cultura corporativa define los comportamientos colectivos de los integrantes de la
organización, el clima laboral tiene la facultad de motivar a las personas a actuar
con compromiso hacia ella, fortaleciendo de esta manera dicha cultura (Soto
Jáuregui, 2012).
Vemos así que el clima es un elemento que al movilizar los comportamientos de las
personas y aunque es parte integral de la cultura, requiere ser definido de forma
independiente:
Ángel Baguer define el clima laboral como el ambiente humano en el que trabajan
las personas, considerando como un clima adecuado aquel en el que ellas pueden
aportar sus conocimientos y habilidades, indicando que todas las organizaciones,
así como las diferentes regiones del mundo, presentan diferentes climas. (Baguer
Alcalá, 2009) Por su parte, Edgar Schein citado por Chiavenato, aporta que el clima
es un elemento que forma parte de la cultura organizacional y que define los
sentimientos de las personas hacia la forma en que interactúan con el entorno
(Chiavenato, 2009).
Carlos Méndez en sus trabajos con la Universidad del Rosario plantea que el clima
organizacional es un constructo que integra al individuo con la organización y su
estructura, desarrollando en las personas la capacidad para construir el ambiente a
partir de su propia percepción de la interacción con la organización y su entorno,
determinando la motivación y satisfacción en el trabajo de los individuos, lo cual
como consecuencia genera los niveles de efectividad y productividad (Méndez
Alvarez, 2006).
Tomando como referencia los diferentes aportes, tomaremos la siguiente definición:
Clima Organizacional es la percepción que desarrollan los trabajadores de una
organización, como resultado de su interacción con su sitio de trabajo, condiciones
laborales, relaciones entre todas las personas que allí laboran y de estas con la
estructura, determinando el grado de satisfacción laboral y el compromiso orientado
al logro de las metas organizacionales, facilitando así el fortalecimiento de la cultura
y cumplimiento de la estrategia empresarial. Encontramos entonces que en la
medida que las personas se sientan satisfechas con el trato que reciben por parte
de todos los agentes internos y externos, se hace posible el fortalecimiento de la
cultura y con ello, la sostenibilidad empresarial (Soto Jáuregui, 2012).
Así mismo, encontramos autores que presentan diferentes definiciones del clima
organizacional, resaltando 2 enfoques con relación a las variables que representa:
por un lado, las variables referentes a la conducta y el comportamiento
organizacional y por el otro, las variables relacionadas a las funciones de la
administración, coordinación de recursos humanos y al desempeño organizacional
(Platán Pérez, 2015. Págs 39-45).

Material de Profundización:
o (Platán Pérez, 2015)
  Estructura Organizacional:
Al comprender la organización como un sistema de partes interrelacionadas, se
puede describir la estructura en dos grandes secciones: La división de actividades
y la coordinación entre las mismas para lograr un propósito común. Para ello,
Mintzberg, (1991) propone cinco ejes de coordinación que componen la estructura
organizacional: Un núcleo operativo conformado por aquellas personas que están
relacionados directamente con la producción, operación de los productos y
servicios, es el “corazón de la organización”; La cumbre estratégica, integrada por
los directivos de la organización, quienes se encargan de velar por el cumplimiento
del propósito a través de la toma de decisiones y de la sinergia en la supervisión;
una línea media de coordinadores que conectan la cumbre estratégica con el nivel
operativo, ofreciendo acompañamiento constante, feedback y supervisión directa;
la tecnoestructura que brinda soporte de control y gestión de los recursos para que
la labor de la organización sea más eficiente mediante procesos de automatización
y sistematización de la información; y el staff de apoyo el cual está con formado por
todos aquellos procesos que no influyen directamente en la producción o prestación
del servicio, pero que son de vital importancia para el soporte a la operación del
negocio. Pueden ser proveedores internos en temas de mercadeo, finanzas,
catering, desarrollo etc.
Como un aporte importante a la evolución en el diseño de las organizaciones,
encontramos que Nonaka & Takeuchi, (1999) proponen las estructuras de tipo
“hipertexto”, que están definidas por diferentes dimensiones, las cuales pueden
variar según los requerimientos particulares de cada realidad y su contexto.
Tomando como referencia el anterior enunciado, es importante cuestionarnos por
el futuro de las estructuras y formas de las organizaciones; puesto que estas deben
obedecer a un crecimiento por etapas de acuerdo al nivel de madurez de las
empresas. Más allá de la división del trabajo, de los procesos definidos por
funciones y mandos, e incluso de los procesos de cambio tecnológico e innovación
Laloux (2014) plantea que las organizaciones deben concebirse como “organismos
vivos” que evolucionan gracias a la confianza, la autogestión y autogobierno de los
entes que la conforman, orientados hacia un propósito superior que es cambiante,
flexible y responde a las peticiones del mundo, concentrándose menos en el valor
para el accionista y más en el valor para el cliente.
Material de Profundización:
o (Nonaka & Takeuchi, 1999)
o (Laloux, 2014)
  Modelos de Gestión:
Tal como fue abordado en el núcleo de fundamentación de gestión humana,
encontramos numerosos enfoques en la gestión de personas. De estos enfoques,
Porret Gelabert, (2015) presenta una visión orientada desde la posición de liderazgo
que tiene la función de gestión humana en las organizaciones actuales, resaltando
los siguientes modelos que pueden ser aplicables a la gerencia consciente de
personas, de forma que logremos un equilibrio entre las necesidades de las
personas y el propósito superior de la organización. Cabe resaltar que estos
enfoques son complementarios entre sí y se aplicarán de acuerdo con la estructura
de madurez (Bassi & Mcmurrer, 2007) de cada compañía en particular.
La propuesta de Porret (2015) consiste en los siguientes enfoques:
o Administración por Objetivos (Pág. 128).
o Administración por Valores (Pág. 131).
o Administración por Instrucciones (Pág. 127).
o Gestión por competencias (Pág. 429).
o Gestión del Conocimiento y Capital Intelectual (Pág. 436).
Material de Profundización:
o Acceder a la plataforma de e-books de la biblioteca BAMM:
http://aplicaciones.ceipa.edu.co/biblioteca/biblio_digital/ebooks/alfaomega.js
p
o Acceder al texto Porret Gelabert, M. (2015). Gestión de Personas. Manual
para la Gestión del Capital Humano en las Organizaciones (6 ed.). Bogotá:
Alfaomega: https://ebooks.alfaomegagrupoeditor.com/product/gestin-de-
personas-manual-para-la-del-capital-humano-en-las-organizaciones.
o (Bassi & Mcmurrer, 2007)

 Solución consciente de Conflictos

Un conflicto se origina en un escenario de escasez, desacuerdo o derechos de
propiedad en disputa (Kofman, 2015). A pesar de la percepción de los conflictos
como una situación negativa en nuestro entorno, estos se presentan de forma
natural por las interacciones que las personas tenemos día tras día, siendo en
realidad una oportunidad para el crecimiento y la evolución de las relaciones con los
diferentes escenarios en los que nos desenvolvemos.
La solución consciente de conflictos reconoce la existencia de los diferentes grupos
de interés o agentes implicados para buscar soluciones que redunden en un
beneficio mutuo para todos ellos, en lugar de una posición de “suma cero” en la que
se asume equivocadamente que para que uno gane, el otro o los otros deben perder
algo (Mackey & Sisodia, 2016).
Kofman propone un contexto general en la presentación de los conflictos que tiene
3 categorías, las cuales deben ser gestionadas para lograr esa relación de gana-
gana para los diferentes actores en el conflicto: Conflictos Personales, Conflictos
Interpersonales y Conflictos Operativos (Kofman, 2015).

Material de Profundización:
o (Kofman, 2015)

PLANEACIÓN
La gerencia consciente de personas inicia con un proceso de planeación, en el que
se incorporan los modelos, enfoques, políticas y procesos de gestión humana, que
nos permita alinear la gestión de personas con el propósito superior, a través de la
comprensión e integración de todos los procesos organizacionales.
Para comenzar, los invitamos a leer el siguiente capítulo de Collins & Morten T.,
(2013. Cap. 2), con lo que veremos la importancia de la planeación en el ámbito
organizacional.
La planeación que realizamos en la gerencia consciente de personas es de nivel
táctico, con un impacto importante en todos los procesos de la organización, ya que
de aquí depende la motivación y generación de compromiso de las personas con el
propósito superior, por lo tanto, debe estar basada en el liderazgo aplicado a todos
los equipos de trabajo, de forma que se garantice su alineación con el marco
estratégico y con la planeación en este nivel.
Para realizar la planeación de gestión humana, podemos utilizar la propuesta de
García Solarte, Murillo Vargas, & González Campo, (2017), quienes citando a
Rodriguez (2002), proponen que se debe establecer una política que incorpore al
menos los siguientes elementos:
 Influencia del Empleado.
 Sistemas de Trabajo.
 Flujo de Recursos Humanos.
 Sistema de Recompensas.
Por favor ingresa a (García Solarte et al., 2017. Págs 29-34) para desarrollar la
política de la gerencia consciente de personas de la problémica seleccionada.
Como vemos, uno de los elementos importantes a desarrollar con la política de
gestión humana en las organizaciones es el flujo de los ingresos, retiros y rotación
de las personas en su estructura organizacional, de manera que se logre realizar de
forma integrada un presupuesto financiero, problema que será abordado en el
núcleo de Desarrollo y Engagement, por lo tanto, diversos autores, entre los que
encontramos a Ulrich et al., (2011), encuentran la necesidad de desarrollar una serie
de nuevas competencias, tales como el conocimiento del negocio y su entorno,
capacidades tecnológicas, que nos llevan a lo que Ulrich denomina la gestión de
afuera hacia adentro.
Tomando como referente los aportes de los autores mencionados, encontramos que
una de las principales responsabilidades del gerente moderno de personas, debe
ser el diseño de la estructura organizacional, de tal forma que se faciliten las
relaciones formales e informales que nos lleven a cumplir con el propósito superior
de la organización (Mackey & Sisodia, 2016. Págs. 83-112).
Para facilitar este propósito, las obras dedicadas al desarrollo organizacional (DO),
nos presentan una evolución de las diferentes tipologías de estructura y diseño
organizacional, tal como vemos con los aportes de Guízar Montúfar, (2013); Nonaka
& Takeuchi, (1999); Robledo Ruiz, (2012); Para facilitar el diseño organizacional en
la problémica seleccionada, ponemos a disposición las siguientes herramientas:
Complementando la estructura para las organizaciones conscientes, es preciso que
desarrollemos capacidades de comunicación que Kofman (2015) aborda como
“Comunicación Auténtica”. De esta manera, la estructura formal se encontrará
alineada con la estructura informal y su gestión aportará un importante valor para el
cumplimiento de los objetivos organizacionales.
Todo el proceso de planeación de la gerencia consciente de personas se apoya en
el reconocimiento de las dimensiones micro y macro de la organización y de cómo
desde lo operativo le agregamos valor a los grupos de interés, facilitando la
construcción de una cultura efectiva que se oriente a aumentar los niveles de
madurez organizacional propuestos por Bassi & Mcmurrer, (2007).

Material de Profundización:
o Herramienta de Toolbox: http://toolbox.mancosoft.com/Home/
o Base de Datos GestionHumana.com:
http://aplicaciones.ceipa.edu.co/biblioteca/biblio_digital/base_datos/gestion
Humana.jsp
o (Collins & Morten T., 2013)
o (García Solarte et al., 2017)
 o (Bassi & Mcmurrer, 2007)
o (Guízar Montúfar, 2013)
o (Nonaka & Takeuchi, 1999)
o (Kofman, 2015)

LEGISLACIÓN
La libre asociación es un derecho fundamental según la Constitución Política de
1991; por tanto, los empleados de cualquier entidad pública o privada en Colombia,
pueden agremiarse para velar por sus derechos y entablar una relación con los jefes
que propenda por el desarrollo organizacional y social. Para conocer más sobre el
sindicalismo en Colombia, consultemos el siguiente texto que nos muestra el estado
de las relaciones sindicales en nuestro país.
Ahora desde el punto de vista de la ética y la responsabilidad, las organizaciones
conscientes propician entornos abiertos y transparentes para lograr que la solución
de conflictos y las negociaciones con los trabajadores tanto de forma individual
como colectiva resulte en beneficios mutuos, así como en el aprendizaje para los
participantes y para la organización, a partir del reconocimiento de la
responsabilidad y el papel que tiene cada quien, de manera que se mantenga una
relación de confianza, equidad y justicia, lo que a su vez será evidente en los niveles
de clima organizacional y consiguiente productividad.

Comparemos:
o La OIT ha definido una serie de derechos fundamentales asociados al
trabajo, los cuales se encuentran en la siguiente cartilla: Acrip – Sindicalismo
en Colombia.
o Código Sustantivo del Trabajo:
http://www.secretariasenado.gov.co/senado/basedoc/codigo_sustantivo_tra
bajo.html#1 - Artículos 1 a 21; 55 a 60
o Constitución política de Colombia: Art. 25 – Artículos 1 a 10:
http://www.secretariasenado.gov.co/senado/basedoc/constitucion_politica_1
991.html#1
o Derechos y deberes de los trabajadores en España:
https://www.marbenabogados.com/derechos-y-deberes-laborales-basicos/
o Deberes y derechos de los trabajadores en Chile:
http://prl.ceoe.es/es/contenido/internacionalizacion/Chile/Chile-derechos-
deberes-trabajadores
Material de Profundización:
o Glosario Laboral del ministerio de trabajo de Colombia:
http://www.mintrabajo.gov.co/web/guest/atencion-al-ciudadano/glosario
o (Kofman, 2015)

TECNOLOGÍAS Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Las más recientes tendencias y retos que tenemos que asumir los especialistas en
gestión humana de las organizaciones, según las investigaciones, están soportadas
en el uso de las herramientas y medios tecnológicos, con lo que se optimiza el uso
de los recursos disponibles, se facilita el cumplimiento de los objetivos y se otorga
la importancia que merecen las personas por su aporte intelectual (aprendizaje +
creatividad + innovación), sobre los esfuerzos físicos que pueden realizar.
La gerencia de personas se apoya en las herramientas tecnológicas para desarrollar
las competencias que requiere hoy en día para aportar valor a las organizaciones.
Así, definiremos la relación que existe entre los datos, la información, el
conocimiento y la generación de capital intelectual, representado en activos
intangibles, tomando como base los aportes realizados por autores como Domingo
Valhondo (Valhondo, 2003) y Abraham Gordillo Mejía (Gordillo Mejía, Licona
Padilla, & Acosta Gonzaga, 2008):
Los datos corresponden a la materia prima del proceso de aprendizaje, son
capturados por diferentes fuentes y pueden ser definidos como una colección de
registros aislados sobre diferentes hechos y transacciones realizadas.
Generalmente los datos provienen del ambiente interno o externo, por lo que se
debe desarrollar la capacidad de monitorear de manera permanente los hechos que
ocurren a nuestro alrededor.
La información corresponde a la agrupación de datos que tienen sentido para una
persona o un colectivo de personas, permitiendo que se modifiquen algunas
percepciones de los usuarios de este elemento. En la actualidad, la información es
almacenada y procesada por las nuevas herramientas de tecnología (TIC’s). La
información es el resultado de la combinación de datos con otros datos o de datos
con información existente.
“El conocimiento es el recurso intangible que es adquirido y construido por las
personas a través del aprendizaje individual y organizacional, que se fortalece por
medio de su gestión, generando valor al individuo, a la organización y a sus
stakeholders”. En el presente contexto, corresponde a información que es analizada
y procesada por las personas, convirtiéndose en un activo útil para los individuos y
las organizaciones, en la medida que puede ser utilizada para tomar decisiones y
solucionar problemas nuevos o existentes con anterioridad. Se puede obtener y
crear conocimiento de los datos, de la información, de los conocimientos existentes
y de la combinación y transformación de ellos.
El conocimiento puesto en práctica a través de la innovación debe generar valor a
la organización y a sus miembros para posteriormente permitir la medición de dicho
valor, lo cual ocurre cuando el conocimiento genera resultados mensurables a
través de la generación de Capital Intelectual corporativo.

Gráfico: Transformación datos - información - conocimiento - capital intelectual

Fuente: (Soto Jáuregui, 2012)

Obtener datos, transformarlos en información y esta convertirla en conocimientos

es una habilidad que se debe desarrollar por las personas y organizaciones, quienes
además deben aprender a clasificar estos elementos oportunamente, puesto que
debido al rápido crecimiento de las Tecnologías de Información y Comunicación en
una sociedad globalizada, cada día estamos expuestos a miles de datos e
informaciones que no agregan valor y que no pueden ser utilizados para tal fin,
creando de esta manera una alta probabilidad de sufrir del denominado fenómeno
de la infoxicación.
Hay 2 tipos de herramientas que resultan útiles para la toma de decisiones en las
organizaciones relacionadas con la gerencia de personas:
 Herramientas de gestión: Son las herramientas diseñadas para realizar el
proceso de transformación de datos en información y aprovechar esta
información para facilitar la generación de conocimientos por parte de las
personas.
Para ello, el papel de estas herramientas es almacenar los datos,
organizarlos y clasificarlos para construir información, que será igualmente
almacenada y organizada de manera que las personas puedan acceder
fácilmente a ella convirtiéndola en conocimiento que podrán utilizar para las
etapas de innovación y generación de valor.
Las principales herramientas de gestión a utilizar son:
o ERP: Enterprise Resources Planning
o CRM: Customer Relationship Management
o Software para gestión de personas
o ERM: Employee Relationship Management
o SCM: Suply Chain Management
o BI: Business Intelligence
o Data Mining: Minería de datos
o Plataformas de gestión documental
o Mapas de conocimiento, Mapas conceptuales, Mapas mentales
o Infografías, Graphic recording

 Herramientas de trabajo colaborativo: Son aquellas herramientas que

facilitan la adquisición y construcción de conocimientos tanto tácitos como
explícitos, fundamentados en la colaboración, compartición, intercambio,
transferencia y uso de los conocimientos.
A continuación se listan algunas de las herramientas más utilizadas en el
propósito de generar aprendizaje organizacional:
 o Intranet, hoy conocidas como portales de gestión del conocimiento, que
cuenta con funciones como:
 Bases de conocimiento
 Blog abiertos
 Foros
 Chat
 Calendario compartido
 Redes sociales corporativas
 Portal del empleado
 Herramientas de Autogestión
o Extranet: plataformas de interacción con grupos externos específicos
como clientes y proveedores.
o Plataformas de aprendizaje virtual: E-learning.
o Redes sociales

PROCESOS
o Gestión por procesos:
La dirección de personas en las organizaciones debe desarrollar la habilidad
para comprender todo el contexto empresarial, tanto a nivel interno como
externo. Cada vez más las empresas están orientando sus esfuerzos a
mejorar la calidad de vida de las personas, enfocándose en lo humano, para
conseguir que las personas se comprometan de forma recíproca con el
desarrollo organizacional.
Encontramos aportes de ciertos autores que proponen 2 perspectivas
diferentes, pero complementarias entre sí, que corresponden a (Cosic,
Shanks, & Maynard, 2012; Parra & Toro-Jaramillo, 2014):
o Perspectiva Operativa o Micro: Se reconoce la importancia de los
procesos funcionales de la gestión humana, correspondiendo a una
visión de las actividades más tangibles y directamente relacionadas
con las relaciones entre el trabajador y el empleador. Desde la mirada
de García Solarte et al., (2017), se refiere a los procesos de
Organización y planificación del área de gestión humana;
 Incorporación y adaptación de las personas a la organización;
Compensación, bienestar y salud de las personas; Desarrollo del
personal y; Relaciones con el empleado.
o Perspectiva Estratégica o Macro: Por otro lado encontramos las
nuevas orientaciones en la gestión de personas, en donde vemos
cómo los procesos de gestión humana están relacionados entre ellos,
a la vez que impactan en el cumplimiento de los objetivos estratégicos,
a través de su interacción con todos los procesos organizacionales.
En esta tendencia podemos mencionar autores como Dave Ulrich,
quien ha defendido en sus tesis que los procesos de gestión humana
solamente pueden generar valor organizacional cuando son capaces
de entender el entorno interno y externo de la organización y sus
colaboradores, con lo que además plantea que el desarrollo
organizacional, así como de su cultura depende en gran medida de
los aportes que la gerencia de personas puede realizar.

Gráfico: Modelo de Competencias de Recursos Humanos – Fuente: (Ulrich,

Brockbank, Johnson, & Younger, 2007)

o Perspectiva Analítica: Surge entonces una tercera perspectiva, que

se orienta hacia la analítica de los recursos humanos, que nos invita
a articular lo operativo, con lo estratégico y además con los sistemas
de información organizacional, para que a partir del conocimiento
 corporativo se tomen las decisiones apropiadas en cuanto a la
gerencia de personas, teniendo entonces una visión consciente desde
lo humano, pero también desde los procesos y los resultados
corporativos, con lo cual se logra una aproximación al equilibrio entre
los intereses organizacionales y los intereses colectivos de los
colaboradores que hacen parte de los equipos de trabajo.

o Estilo de Liderazgo – Liderazgo Consciente

La gerencia consciente de personas solamente puede tomar este adjetivo
(consciente), cuando interactúa de forma cercana con las personas en todos
los niveles, asegurando así que se puede mantener el equilibrio que hemos
mencionado en otras conexiones neuronales, sin embargo, esta es una
exigencia que para ser implementada con efectividad, requiere de la alianza
con los líderes de todos los procesos.
Entonces aparecen propuestas como:
o La generación de valor de los recursos humanos (Ulrich, 2005):
Indicando que los profesionales de recursos humanos deben ejercer
el liderazgo y con este la autoridad formal y moral a partir del
conocimiento holístico de la organización y todo su contexto.
o La figura del Human Resources Business Partner (HRBP) o
profesional de gestión humana como socio de negocios: Es un rol
que pertenece a la dirección de personas, es un profesional de
recursos humanos con competencias integrales, capaz de generar
valor al negocio desde su acompañamiento y asesoría a los líderes de
los diferentes procesos o unidades de negocios para ejecutar las
actividades operativas (micro) con un impacto en la estrategia del
negocio (macro) y que además puede consolidar y analizar los datos
y la información para facilitar la toma de decisiones oportunas
directamente en el proceso (analítica) (Ver: www.shrm.org).
o Líderes como responsables de la gerencia de personas: Las
actividades más importantes de la gestión de personas, corresponde
a la gestión de las relaciones con los trabajadores, ya que así como
ocurre en disciplinas como el mercadeo, estas nos permiten
acercarnos y conocer las necesidades y expectativas de los
colaboradores para diseñar acciones encaminadas a demostrar su
 valor e importancia en el cumplimiento de los resultados colectivos.
Con esta posición, lograremos un compromiso mutuo en la relación de
trabajo.
CEIPA ha realizado una propuesta de liderazgo, entendiendo la consciencia
organizacional desde 3 dimensiones: Liderazgo Intrapersonal, Liderazgo
Interpersonal y Liderazgo Superior, que se expone en la siguiente gráfica:

También sugerimos consultar la siguiente referencia (Kofman, 2015. Págs.

40 - 41):
Finalmente, debemos referirnos al movimiento Capitalismo Consciente (Ver:
https://capitalismoconsciente.es/sobre-nosotros/la-filosofia/) que dentro de
sus pilares fundamentales expone el liderazgo consciente para facilitar el
cumplimiento del propósito superior, desde el conocimiento de las
necesidades de sus stakeholders, a la vez que se apoya en la gestión
consciente de la cultura organizacional (Mackey & Sisodia, 2016).
o Gestión del Clima y la Cultura Consciente:
La cultura y el clima organizacional, pueden ser gestionados por la
organización de tal manera que lo que ocurra al interior de la misma responda
a una planeación, logrando de esta manera una alineación y aporte
 permanente al cumplimiento del Propósito superior compartido por todos los
integrantes.
Como veremos a continuación existen diferentes enfoques que nos guían
hacia el desarrollo de la cultura de manera que las personas generen unos
valores y comportamientos compartidos, sin embargo, debemos resaltar el
aporte de Mackey & Sisodia (2016), que en su movimiento denominado
“Capitalismo Consciente”, hacen hincapié en la importancia que tiene la
Cultura en el cumplimiento de las metas colectivas, indicando que la
Estrategia es un componente al servicio de la cultura, que finalmente es la
que puede definir el éxito de los compromisos organizacionales con sus
Stakeholders, siendo otro de los principios de su teoría.

o Modelos de Cultura Organizacional:

En los siguientes enlaces encuentras material conceptual sobre los
principales modelos de gestión de cultura organizacional:
o http://icontent.ceipa.edu.co/icontent/faces/jsp/despliegue/contenido/d
espliegueContenidoItem.jsp?itemEstructurado=4274
o http://icontent.ceipa.edu.co/icontent/faces/jsp/despliegue/contenido/d
espliegueContenidoItem.jsp?itemEstructurado=4275
o Video: https://www.youtube.com/watch?v=m5kcf0lzWM4

o Clima Organizacional:
El clima es un constructo que facilita el compromiso de las personas, que
además es un componente activo en el desarrollo de la cultura
organizacional, que cuando es gestionado de forma consciente puede ayudar
a generar resultados impresionantes en todos los niveles de medición, tanto
tangibles como intangibles.
o Ver el contenido en el siguiente link:
http://icontent.ceipa.edu.co/icontent/faces/jsp/despliegue/contenido/
despliegueContenidoItem.jsp?itemEstructurado=4273
o Video:
https://www.youtube.com/watch?v=Iw95UCwEVno&feature=youtu.b
e
o Gestión del Cambio y Desarrollo Organizacional:
Abordando los aportes de Guízar Montúfar (2013), a continuación tienen a
su disposición las definiciones de base sobre desarrollo organizacional:
Luego de comprender que el Desarrollo Organizacional (DO), en síntesis lo
que busca es un proceso de cambio planeado, en el que se construyen
elementos que faciliten el cumplimiento del Propósito superior colectivo y por
lo tanto es un importante instrumento para desarrollar la cultura consciente,
cerrando brechas entre lo que se vive en la organización y el pensamiento
gerencial.
El autor que estamos abordando (Guízar Montúfar, 2013) hace un recuento
de las principales teorías y enfoques de gestión del cambio:
o Modelo de Kurt Lewin
o Modelo de Ralph Kilmann
o Modelo de Burke-Litwin
o Modelo de Planeación
o Modelo de Investigación-Acción
o Modelo de Cambio Planeado de Faria Mello
Tanto para la gestión de la cultura organizacional y el clima laboral, como
para la gestión del cambio organizacional podemos utilizar herramientas que
nos permitan tener un acercamiento a la realidad del negocio y de esta forma
tomar decisiones apropiadas.
Herramienta y modelo de cultura, clima, desarrollo y análisis
organizacional
 Fuente del Gráfico: (Soto Jáuregui, 2012)
Variables del Clima Laboral
 Herramienta para el diagnóstico de Gestión Humana
Ver plantilla de Excel en este link
o Estructura Organizacional:
Generalmente cuando hablamos de estructura organizacional pensamos en
el organigrama de la compañía, sin embargo, esta era la visión que teníamos
hace varios años, incluso décadas.
Hoy debemos pensar más la estructura como una construcción
multidimensional, que es referida por (Nonaka & Takeuchi, 1999) como de
tipo hipertexto, cuyos componentes serán diseñados de acuerdo con la
realidad del negocio.
La evolución en los sistemas de gestión y diseño de las organizaciones, ha
llegado a un punto de consciencia que es trabajado por Laloux, (2014), bajo
el concepto de las organizaciones Teal, que nos propone organizaciones
pensadas para el bienestar de las personas, logrando nuevamente que dicho
diseño mantenga al máximo la satisfacción de las personas, quienes harán
grandes aportes a la estrategia organizacional.

o Modelos de Gestión Humana:

La gerencia de Personas en las organizaciones se puede implementar y
ejecutar tomando como referencia los aportes de distintos autores. Para
efectos del núcleo y de la especialización, trabajaremos sobre la propuesta
de Porret Gelabert, (2015), que divide los enfoques en las siguientes
categorías:
o Administración por objetivos
o Administración por valores
o Administración por instrucciones
o Administración por competencias
o Gestión del conocimiento y capital intelectual
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http://aplicaciones.ceipa.edu.co/biblioteca/biblio_digital/ebooks/alfaomega.js
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 Teniendo en cuenta que hoy en día el modelo que con mayor frecuencia se
utiliza en las organizaciones es el modelo de gestión por competencias, se
profundizará en este.
La gestión por competencias surge en los años 70’s como una necesidad por
disminuir la subjetividad en los procesos de administración de los recursos
humanos, a la vez que se integran las diferentes dimensiones de los
colaboradores en sus entornos.
Podemos revisar el análisis crítico y constructivo que utilizaron Ortiz Cancino,
Rendón Morales, & Atehortúa Ramirez (2014), como fundamento para la
propuesta de su modelo “Score de Competencias”. En su aporte
encontramos los siguientes enfoques de la gestión por competencias:
o Competencias comportamentales:
La firma Ernst & Young ha definido las competencias
comportamentales de manera clara y las ha expuesto en el documento
“Manual del Director de Recursos Humanos”.
o Competencias funcionales: administradas en Colombia por el
SENA, quienes además tienen la autoridad para certificar a los
trabajadores que de forma voluntaria quieran obtener dichas
certificaciones (Ver: http://certificados.sena.edu.co/claborales/)
o Score de Competencias: Propuesta metodológica que hacen (Ortiz
Cancino et al., 2014) en su obra Score de Competencias (Disponible
de forma física en la biblioteca BAMM).

INDICADORES ESTRATÉGICOS DE GESTIÓN HUMANA:

Desde el momento en que se planean las políticas, los procesos, las dimensiones
de la estructura y la cultura organizacional, debemos procurar el equilibrio entre el
propósito superior de la organización y los propósitos y necesidades de las personas
que colaboran en su interior.
De acuerdo con esto, debemos definir estándares de medición, materializados
mediante indicadores claves, que permitan por un lado evidenciar el resultado
obtenido y compararlo con las metas establecidas, a la vez que se pueden tomar
medidas que nos lleven al mejoramiento permanente.
Material de Profundización:
o Modelo Excel para diseño de indicadores.
o Video:
https://www.ted.com/talks/yves_morieux_how_too_many_rules_at_work_ke
ep_you_from_getting_things_done
o Cuadro de Mando Integral / Balanced Scorecard de la gerencia consciente
de personas: Agregar presentación de Prezi:
https://prezi.com/ks2kx409sl_w/balanced-scorecard/
o Modelo Excel del tablero de control
o Para clasificar y priorizar las iniciativas estratégicas asociadas a los procesos
de gestión humana, se recomienda calificar y ponderar cada una de ellas con
el siguiente Modelo Excel de priorización de estrategias.

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