Starbucks: una historia de crecimiento

Despierto como de costumbre a las 4:00 a.m., el CEO de Starbucks Howard Schultz tomó una taza de café Tribute
Blend mientras revisaba las pruebas de galera de su última memoria: Adelante: Cómo Starbucks luchó por su vida
sin perder su alma. El entorno tranquilo le dio la oportunidad de reflexionar sobre el notable viaje que lo llevó a él y
Starbucks a enero de 2011, el comienzo del cuadragésimo año de la compañía.
Durante esas cuatro décadas, Starbucks había crecido desde una ubicación única en Seattle, Washington, a una
empresa multimillonaria que operaba más de 17,000 tiendas minoristas en cincuenta países. Originalmente, solo
vendía granos de café y café molido, y se había agregado a sus ofertas café preparado, bebidas de espresso de
estilo italiano, bebidas mezcladas en frío, alimentos, tés premium y accesorios y equipos relacionados con las
bebidas. Fuera de sus tiendas minoristas, los consumidores podían comprar frijoles de la marca Starbucks, café
instantáneo, té y bebidas listas para beber en decenas de miles de tiendas de abarrotes y mercaderías en todo el
mundo.1
Mientras revisaba los muchos éxitos de la compañía, Schultz recordó las palabras que le había dirigido a los socios
de Starbucks unos días antes mientras celebraban su mejor temporada navideña: "Hemos ganado de muchas
maneras, pero siento que es tan importante recordarnos a todos qué tan fugaz puede ser el éxito y el éxito "2.

Historia

Cuando se fundó Starbucks en 1971, el consumo de café en los Estados Unidos había estado disminuyendo durante
casi una década (Anexo 1). La mayoría de los bebedores de café estadounidenses bebían marcas de café tostado
ligero de Folgers, Maxwell House o Nescafé, fabricadas en casa, con el sabor suave generalmente preferido por los
estadounidenses. Lejos de casa, pidieron café con una comida en un restaurante o una tienda de comida rápida,
una tienda de conveniencia o una estación de servicio.
Sin embargo, en algunos vecindarios de San Francisco y Nueva York, recientemente se habían establecido
pequeñas cafeterías locales y tostadores de café especiales como Peet's. Starbucks se creó en este molde con el
objetivo de asar y vender un gran café.
En 1982, Starbucks tenía cinco tiendas minoristas que vendían frijoles y suministros para preparar café en casa,
pero no bebidas preparadas. También tenía una instalación de tostado y un negocio mayorista. Este crecimiento
atrajo la atención de Schultz, entonces vicepresidente de la filial estadounidense de Hammarplast, una empresa
sueca de artículos para el hogar que fabricaba filtros de café en forma de cono para la elaboración de café en el
hogar. Schultz fue a Seattle para averiguar por qué una pequeña empresa llamada Starbucks pidió más de estos
filtros que cualquier otro cliente. Le gustó lo que encontró y se unió a Starbucks más tarde ese año como director de
operaciones minoristas.
Durante un viaje de negocios a Milán, Italia, al año siguiente, Schultz fue golpeado por las ubicuas barras de espresso
de la ciudad. Los bares servían café exprés bien preparado y café preparado, y eran lugares importantes para
conversar y socializar. Schultz se dio cuenta de que América carecía de lugares similares que ofrecían café de alta
calidad en un entorno cómodo para reunirse y relajarse. Dejó Milán con la determinación de crear un establecimiento
así en América. Más tarde, Schultz apodó este "tercer lugar" más allá del hogar y el trabajo, un término que tomó
prestado de The Great, Good Place, un libro en el que el sociólogo Ray Oldenburg lamenta el declive de los lugares
tradicionales de reunión de la comunidad estadounidense, como tiendas rurales y fuentes de refrescos.
La gerencia de Starbucks, sin embargo, no se mostró receptiva a la idea de vender bebidas preparadas, rechazando
a Schultz con la explicación de que entrar en el "negocio de restaurantes" distraería a la compañía de sus activos y
actividades centrales: asar y vender granos de café.
En 1986 Schultz dejó Starbucks para abrir Il Giornale, un café que vende espresso, bebidas a base de espresso
como el capuchino y alimentos, además de café en grano. Il Giornale atraído
1,000 clientes diarios en seis meses, lo que llevó a Schultz a abrir dos ubicaciones más. A pesar de su éxito, Schultz
se enfrentó al escepticismo de los inversores: cuando intentaba recaudar 1,25 millones de dólares para financiar su
expansión, Schultz fue rechazado por 217 de los 242 posibles inversores a los que se dirigió, muchos de los cuales
expresaron su preocupación por su oscura tostado, sin acceso especial a los granos de café, y no hay manera de
evitar que otra persona imite su concepto.

En 1987 Il Giornale adquirió Starbucks, incluidos sus puntos de venta minorista, instalaciones de tostado de café y
operaciones de venta al por mayor. Schultz marcó de nuevo las tiendas existentes con el nombre de Starbucks. El
primer Il Giornale había sido una copia virtual de una barra espresso milanesa, completa con camareros atados con
lazo, una barra de café de pie y elegantes muebles europeos. Por el contrario, los nuevos locales con la marca
Starbucks fueron decorados en tonos tierra con sillas mullidas, pisos de madera y acogedoras chimeneas eso alentó
a los clientes a quedarse y relajarse.5

El café de Starbucks era diferente del café que la mayoría de los estadounidenses estaban acostumbrados a
consumir. Además de ser mucho más caro, el café de Starbucks tenía un sabor diferente al típico café
estadounidense. Starbucks asó sus granos en su propia instalación cuidadosamente controlada, donde algunos les
dieron un sabor robusto de estilo europeo llamado burdamente "Charbucks" y luego los enviaron enteros a sus
tiendas donde se molieron inmediatamente antes de la elaboración para garantizar la máxima frescura. sabor y
aroma Las bebidas de café expreso de Starbucks también fueron preparadas de una manera diferente: un barista,
un maestro del arte y la ciencia de la producción de café, "tiró" tomas de espresso a mano usando una máquina La
Marzocco, leche cocida al vapor a la temperatura adecuada y recogió elegantes moldes de espuma para capuchinos,
mientras charlan con los clientes sobre las diferentes variedades de café Starbucks.7

En un guiño al corazón de la cultura del café, Starbucks inventó una jerga casi italiana para sus tamaños de bebida
(corta, alta, grande y venti) y las bebidas mismas (por ejemplo, Caramel Macchiato y Frappuccino). No importa cómo
ordenara un cliente, los empleados del mostrador fueron capacitados para repetir el pedido utilizando los términos
correctos en el orden especificado por Starbucks. Su tono fue descrito como "no uno de reprensión, pero sin
embargo, la mayoría de los clientes aprenden a evitar la corrección implícita al establecer su orden de la manera
que ayuda a las operaciones de Starbucks. . . . De hecho, para algunos clientes, hacer un pedido correcto es una
aspiración, una pequeña victoria en el camino a la oficina ". 8

En 1996, el logotipo de la sirena de Starbucks apareció en más de 1,000 tiendas. Starbucks seleccionó sus
ubicaciones cuidadosamente, enfocándose en áreas con un gran número de trabajadores profesionales adinerados
y altamente educados. Estos fueron los nuevos "bobos" (bohemios burgueses) de la élite estadounidense del
comentarista David Brooks, que usaron el consumo como una forma de distinguirse de las masas menos ilustradas.

Pronto, cada vez más consumidores estadounidenses aspiraban a emular a los consumidores de café que se
sintieron atraídos por Starbucks. "Los clientes creían que sus grandes lattes demostraban que eran mejores que
otros: más frescos, más ricos y más sofisticados. Mientras puedan obtener todo esto por el precio de una taza de
café, incluso una inflada, con entusiasmo le entregaron su dinero, tres o cuatro dólares en un clip ".10 Como Roly
Morris, uno de los miembros del equipo que ayudó llevar Starbucks a Canadá, observó: "Estamos ofreciendo un
producto de estilo de vida. . . que trasciende la barrera habitual. Tal vez no puedas balancear un Beamer [BMW]. . .
pero la mayoría de la gente puede disfrutar de una gran taza de café ". 11

Starbucks se expande (1996-2006)

A partir de 1996, Starbucks se embarcó en una importante ola de crecimiento al ejecutar concurrentemente dos
iniciativas: (1) vender productos Starbucks a través de canales de distribución masiva, y (2) expandir dramáticamente
su huella comercial. Schultz jugó un papel importante en ambas iniciativas, primero como CEO hasta el año 2000, y
luego como presidente y estratega jefe en el mundo.

Venta a través de los canales de distribución masiva

El primer producto que Starbucks vendió a través de los canales de distribución masiva en los Estados Unidos fue
su bebida de café embotellada Frappuccino, traída al mercado a través de una empresa conjunta en 1996 con Pepsi-
Cola North America. El acuerdo se basó en la experiencia de Pepsi en la administración de la oferta y la demanda
de la tienda, pero permitió que Starbucks mantuviera el control sobre el desarrollo y la venta de sus productos.12
Alrededor del mismo tiempo, la compañía se asoció con Dreyer's para producir un helado premium con sabor a café.
Poco después, Starbucks comenzó a probar los granos de café de marca Starbucks y el café especial molido en las
tiendas de abarrotes y supermercados. En 1998, aproximadamente un año después de las pruebas de mercado, el
café de Starbucks estaba en el estante en aproximadamente 3.500 supermercados en diez ciudades de la Costa
Oeste.13

El 28 de septiembre de 1998, Starbucks anunció un acuerdo de licencia exclusiva a largo plazo con Kraft Foods
"para acelerar el crecimiento de la marca Starbucks en el canal de abarrotes en Estados Unidos" .14 El acuerdo le
dio a Kraft la responsabilidad de toda la distribución, mercadotecnia, publicidad, y promociones para café en grano
y café molido Starbucks en más de 25,000 tiendas de abarrotes, almacenes y tiendas masivas de mercancías.15

Kraft fue el mayor vendedor de café en los Estados Unidos. Sus marcas de supermercados Maxwell House, Yuban
y Sanka se vendieron a precios mucho más bajos que Starbucks. En 1998, una lata de 13 oz (375 g) de Maxwell
House se vendió por aproximadamente $ 2.50, mientras que una bolsa de 13 oz (375 g) de frijoles Starbucks tuvo
un precio de $ 7.45. La marca de gama alta de Kraft, Gevalia, solo estaba disponible por pedido postal.16

En 1998, Starbucks vendió aproximadamente $ 50 millones de café de grano entero y café molido en una tienda de
abarrote s (en comparación con aproximadamente $ 1 mil millones en ventas para Maxwell House y $ 1.3 mil millones
para Folgers en el mismo año) .17 Para 2010, las ventas de café de Starbucks en supermercados habían aumentado
a $ 500 millones (un aumento del 10 por ciento en comparación con el año anterior). En el mismo año, las ventas de
Folgers, líder de cuota de mercado, cayeron un 2,1 por ciento. Las ventas de Maxwell House, la marca número dos
de café molido, crecieron en solo 2.8 por ciento a aproximadamente $ 1.5 mil millones por variación limitada en
materiales y detalles.28

El crecimiento también puso de manifiesto las debilidades en las operaciones y la gestión de la cadena de suministro.
Las tiendas regularmente se quedaron sin ingredientes, como jarabes con sabor y plátanos, que eran necesarios
para satisfacer la demanda de los clientes. Las exhibiciones de mercadería en las tiendas eran inconsistentes:
incluso cuando Starbucks expandió la variedad de productos que no eran de café que vendía, algunas de sus tiendas
no tenían artículos básicos para hacer café, como filtros y prensas francesas. Según Schultz, "en 2008, la
probabilidad de que una tienda obtuviera todo lo que pedía a tiempo e intacta era de alrededor del 35 por ciento, y
era muy probable que todos los días miles de tiendas se salieran de algo". 29

La tecnología de la información era muy similar. Cada tienda tenía una computadora en su oficina, pero generalmente
no podía ejecutar un programa de hoja de cálculo, acceder a Internet, enviar correos electrónicos fácilmente fuera
de la empresa o enviar o recibir archivos adjuntos de correo electrónico.30 La falta de conectividad a Internet es tan
reciente como
El 2008 fue particularmente irónico dada la popularidad de Starbucks entre sus clientes como punto de acceso Wi-
Fi. Las cajas registradoras ejecutaron el software MS-DOS que requería que las bebidas se ingresaran en un orden
predeterminado: tamaño, nombre de la bebida y luego adiciones como jarabe o una dosis extra de espresso.
Cualquier desviación a esta secuencia requería que toda la venta fuera anulada y reingresada31.

Durante este período, Starbucks amplió su negocio, comenzando con una incursión en la música. Esto comenzó
con la comercialización de CD compilados de música que se reproducía en sus tiendas, pero la compañía
rápidamente se expandió para vender quioscos completos llenos de música, e incluso produjo un álbum, el
galardonado Genius Loves Company con Ray Charles, que vendió más de 32 millones de copias, el 25 por ciento
de las cuales se compraron en sus tiendas. Animado por este éxito, Starbucks pasó a la publicación de libros y la
producción de películas.32

El auge de los competidores (2006-2008)

La expansión de Starbucks fue buena para la industria de los cafés en los Estados Unidos, un fenómeno conocido
como el "Efecto Starbucks". 33 En 2006, había aproximadamente 24,000 establecimientos de cafés especiales en
los Estados Unidos, casi 60 por ciento de los cuales eran de propiedad y operación independientes ( tener tres o
menos salidas).

Las cafeterías independientes a menudo se diferenciaban de Starbucks al servir café elaborado artesanalmente por
baristas expertos. Michael Philips, un barista del café Intelligentsia con sede en Chicago y el ganador del XI Concurso
Mundial de Baristas, se comparó con un cruce entre un camarero y un sommelier. Los baristas de Intelligentsia
entrenaron entre dos y cinco meses antes de que les permitieran servir café; por el contrario, los baristas en
Starbucks típicamente tenían dos semanas de entrenamiento. Philips burlonamente se refirió a los empleados de
Starbucks como "empujadores de botones" que "no eran diferentes de los cocineros de freír en McDonald's". 34

En estos cafés, los clientes esperaban sus bebidas durante mucho más tiempo que el objetivo de tres minutos
establecido por Starbucks; por ejemplo, preparar tazas individuales de café por encargo requiere al menos seis
minutos por taza. Algunos de estos competidores también tuestan sus granos de café dentro de la tienda.35
Los precios a menudo eran significativamente más altos que los de Starbucks (Anexo 3).

Starbucks también se encontró compitiendo con cadenas más pequeñas que se asemejaban a las tiendas de
Starbucks anteriores a la expansión, con máquinas de espresso manuales y café recogido a mano. Estas cadenas,
incluyendo Peet's Coffee and Tea (que presentaba máquinas de espresso manual La Marzocco en muchas tiendas),
Coffee Bean & Tea Leaf y Caribou Coffee, operadas entre
150 y 500 tiendas, pero los clientes parecían percibirlos más como cafés independientes. Cuando Caribou Coffee
se vio obligada a cerrar en Ann Arbor, Michigan, como resultado de la escalada de renta, un cliente afirmó que era
"como el final de Ann Arbor" .36 Por el contrario, Starbucks a menudo era percibido como un depredador corporativo
sin corazón. Como señaló un observador, "para una porción creciente de la población, 'Wal-Mart', 'Starbucks' y
'cadena' se han convertido en palabras sucias, mientras que locales, independientes y únicos se han convertido en
valores centrales". 37 Similar a los minoristas de café independientes Estas cadenas pequeñas cobraron precios un
10 por ciento más altos que las ubicaciones de Starbucks en la misma área geográfica (Anexo 3).

En el otro extremo del mercado, los restaurantes de comida rápida como Dunkin 'Donuts y McDonald's habían
comenzado a ofrecer café especial. Dunkin 'Donuts, que había disfrutado de un café fiel desde sus inicios en 1948,
fue descrito por un experto como una "compañía de café disfrazada de donut". 38 En 2009, el 80 por ciento de los
establecimientos de McDonald's en Estados Unidos servían capuchinos y bebidas de espresso, respaldadas por
publicidad agresiva, incluyendo vallas publicitarias que leen

Además de pasar a los canales de distribución masiva, Starbucks también amplió su distribución de productos a
través de acuerdos de licencia. Concluyó un acuerdo en 1995 para proporcionar café en todos los vuelos de United
Airlines, y en 2001 acordó proporcionar café Starbucks para todos los restaurantes, servicio de habitaciones y salas
de reuniones en los hoteles Hyatt. En 2008, el 16 por ciento de los ingresos de Starbucks provenían de fuentes
distintas a las tiendas minoristas propiedad de la compañía.19

Dramáticamente expandiendo tiendas minoristas

En 1996 Starbucks había abierto poco más de 1,000 tiendas. En cinco años, ese número había aumentado a casi
5.000 (Anexo 2). En 2007, Starbucks operó 15,000 tiendas y en el mismo año anunció públicamente un objetivo para
abrir 40,000 ubicaciones en todo el mundo, con 20,000 solo en los Estados Unidos. (En el mismo año, McDonald's
operó aproximadamente 14,000 restaurantes en los Estados Unidos y 31,000 en todo el mundo).

La expansión de Starbucks atrajo la atención de los medios, y no todos fueron positivos. En abril
1, 1996, National Public Radio emitió un informe satírico que "Starbucks anunciará pronto sus planes para construir
un gasoducto que costará más de mil millones de dólares, un oleoducto de miles de millas de largo desde Seattle a
la costa este, con sucursales a Boston y Nueva York y Washington, un oleoducto que transportará granos de café
recién tostados. "21 The Onion ridiculizó el crecimiento de las tiendas Starbucks en 1998 con el titular ficticio,"
Starbucks, la cadena de cafeterías más grande del país, continuó su rápida expansión el martes, abriendo su más
reciente ubicación en la habitación de los hombres de un Starbucks existente "22.

Schultz no se inmutó por la crítica. Reflexionando sobre el crecimiento de la compañía en 1998, comentó:

Los clientes no siempre saben lo que quieren. La disminución en el consumo de café [en los años previos a la
existencia de Starbucks] se debió al hecho de que la mayoría de los consumidores de café estaban viciados y no lo
disfrutaban. Una vez probaron la nuestra y experimentaron lo que llamamos "el tercer lugar". . . un lugar de reunión
entre el hogar y el trabajo donde fueron tratados con respeto. . . descubrieron que estábamos satisfaciendo una
necesidad que no sabían que tenían.23

Junto con esta expansión, Starbucks realizó algunos cambios operativos. En primer lugar, las máquinas de espresso
La Marzocco que Starbucks había utilizado desde su inicio fueron reemplazadas por modelos Verismo de botón
pulsador. Esta decisión simplificó la contratación y el entrenamiento de los baristas ya que las máquinas Verismo
produjeron un producto uniforme con menos entrenamiento del operador. También redujeron el tiempo para extraer
un tiro de espresso de sesenta segundos a treinta y seis segundos, ayudando a las tiendas a cumplir con el objetivo
declarado de la compañía de servir a cada cliente en tres minutos.24

Por otro lado, la altura del aparato de afilado de las máquinas Verismo bloqueaba la visión del barista por parte del
cliente, y la simplicidad de la máquina eliminaba gran parte del romance y el teatro que acompañaban la preparación
personalizada de cada orden por parte del barista. Algunos clientes veteranos insistieron en que las nuevas
máquinas producían espresso inferior.

Otro cambio involucró los granos de café. Ofrecer un sabor consistente de Starbucks requería que los granos se
tuestan centralmente y se distribuyan a la red mundial de tiendas. Allí se molieron justo antes de la fabricación para
preservar los aceites volátiles que producían el mejor sabor y olor a café. Sin embargo, medir y moler frijoles por
cada taza de café consumía mucho tiempo y dificultaba la capacidad de la tienda de cumplir con el objetivo del
servicio de tres minutos. Como resultado, Starbucks dejó de enviar café a sus tiendas como frijoles enteros para ser
molido durante todo el día y en su lugar envió paquetes herméticos de granos pre-molidos que, según alegó,
mantendrían su sabor por un año.25

Además de estos cambios fácilmente observables, un observador sugirió que a medida que se expandía, Starbucks
"escatimaba en la calidad [de los granos de café que compraba] sabiendo que su marca de asado oscuro y ahumado
cubría las imperfecciones" 26 y agregaba: "En su misión declaración, Starbucks se comprometió a servir el "mejor
café del mundo", pero su necesidad de montañas de frijoles ha hecho esto imposible ". 27

La apariencia de las tiendas también se vio afectada por el crecimiento dramático en sus números. Con el fin de
reducir los costos de apertura de tiendas, en 1996 Starbucks limitó las nuevas tiendas a cuatro plantillas de diseño
estandarizadas, cada una de las cuales permite "Four Bucks is Dumb" y "Large is the New Grande". Encuestas
realizadas por un analista de restaurantes poco después de que McDonald's comenzara a vender café sugirieron
que el 60 por ciento de los clientes de Starbucks "intercambiarían" café por McDonald's si fuera más rápido y más
barato.39 los

El producto de McDonald's fue competitivo desde el punto de vista del gusto: en febrero de 2007 ganó una prueba
de sabor contra Starbucks y Dunkin 'Donuts realizada por Consumer Reports40. McDonald's y Dunkin' Donuts
ofrecieron precios de 9 a 17 por ciento más bajos que los de Starbucks (Anexo 3) .

La posición competitiva que enfrenta Starbucks no pasó desapercibida para su gerencia. En un

Artículo de Harvard Business Review, Schultz escribió:

La gente grande comenzó a notar que este negocio de café es un buen negocio y altamente rentable. McDonald's y
Dunkin 'Donuts estaban en el extremo más bajo. . . . [A] t el extremo superior fueron los independientes que asistieron
a la escuela en Starbucks. Y existía la sensación de "apoyemos a las empresas locales". Por lo tanto, Starbucks
estaba siendo exprimido en el medio, y ese es un lugar indeseable para nosotros.41
Schultz regresa como CEO (2008)
Cuando amaneció el 2008, Starbucks estaba en crisis: los resultados financieros del trimestre anterior fueron los
peores en su historia como empresa pública. El 7 de enero, Schultz regresó a Starbucks como CEO a pedido de la
junta directiva. Inmediatamente anunció una "agenda de transformación" de iniciativas estratégicas para revitalizar
la compañía con la que estaba tan identificado.
Tal vez la decisión más ampliamente debatida fue el cierre de casi 1,000 tiendas que, según Starbucks, no
generarían un rendimiento aceptable incluso después de que se realizaron otros cambios planificados en las
operaciones. Recibido en la prensa popular con titulares tales como "Starbucks Goes from Venti to Grande", 42 los
cierres marcaron la primera contracción en el número de tiendas en la historia de la compañía. La decisión fue
impulsada, al menos en parte, por disminuciones dramáticas en las ventas en las mismas tiendas (Anexo 4). Entre
las tiendas que se cerraron, el 70 por ciento se había abierto durante los últimos tres años y algunas habían estado
abiertas solo unos pocos meses.43
Un artículo de opinión en el Wall Street Journal comentó sobre la reacción de los clientes de Starbucks al cierre de
sus tiendas locales.

Un amigo dijo que los consumidores de Starbucks le recordaban las protestas contra el cierre de las iglesias católicas
del vecindario. Cierto. Las tiendas son como capillas seculares. . . . En los días de gloria, cuando las ciudades tenían
una iglesia cada 10 cuadras, nadie podía ir a una iglesia con el mismo servicio. Ellos querían su iglesia. . . No voy
mucho a Starbucks. Yo tampoco voy a la iglesia Bautista. Pero me alegro de que tengamos uno por todas partes.44

Cerrar las tiendas de bajo rendimiento fue parte de una estrategia más amplia destinada a reducir los costos
operativos. A través de una combinación de ahorros en compras, logística mejorada, reducción en el desperdicio de
operaciones y ahorro en costos laborales, Starbucks recortó $ 580 millones en costos operativos en 2009. Las
renovadas operaciones de la cadena de suministro entregaron el 90 por ciento de las órdenes de la tienda a tiempo
y sin errores.

Mientras cerraba tiendas de bajo rendimiento y mejoraba la cadena de suministro, Schultz emprendió varias
iniciativas más pequeñas, incluida la introducción de nuevas máquinas de café expreso de bajo perfil pero aún
semiautomáticas; ofreciendo recargas gratuitas en compras el mismo día; y volviendo a la molienda del café en la
tienda. Schultz también tomó el paso muy público de cerrar todas las tiendas propiedad de la compañía Starbucks
por una tarde para capacitar a todos los baristas en la producción de bebidas a base de espresso.

Durante este tiempo, Starbucks también introdujo un nuevo café tostado, Pike Place Roast. Previamente, Starbucks
había ofrecido una selección rotativa de combinaciones de granos de café tostado, como French Roast, Sumatra o
Kenyan. Esto significaba que un café alto de goteo Starbucks podía tener un sabor dramáticamente diferente en
diferentes días o en diferentes tiendas. Los clientes que no sabían que Starbucks rotaban sus cafés atribuyeron la
diferencia a inconsistencias operacionales. El nuevo asado, cuyo sabor se describió como "redondo, suave y
equilibrado" con un "final dulce y suave" 46, se ofrecía todos los días como el café "predeterminado" de Starbucks
junto con una opción con sabor más audaz.

A pesar de estas y otras acciones, durante los siguientes quince meses, Schultz observó el descenso del precio de
las acciones de Starbucks a la mitad de su valor máximo.
Starbucks busca nuevas iniciativas de crecimiento (2009-2011)

A partir de 2009, Starbucks emprendió tres nuevas iniciativas de crecimiento fuera de su presencia minorista de
café. En primer lugar, realizó varios movimientos para expandir su presencia en el mercado del café "alejado de la
tienda". Segundo, persiguió iniciativas de café fuera de la marca Starbucks. Finalmente, Starbucks adquirió un
proveedor que lo movió al negocio de fabricación de café de alta gama. equipo de ewing
Expansión de la presencia lejos del café de la tienda
STARBUCKS TERMINA SU RELACIÓN KRAFT
El 5 de octubre de 2010, Starbucks anunció públicamente su intención de terminar su relación exclusiva de doce
años con Kraft para la distribución de su café en grano en los canales de abarrotes. En enero de 2010, Schultz había
enviado un correo electrónico a Irene Rosenfeld, CEO de Kraft, afirmando que Starbucks "no puede aceptar la
continua erosión de acciones y la falta de progreso que estamos experimentando en el pasillo de comestibles". 47
Según Starbucks, el rendimiento de Kraft no mejorar después del correo electrónico de enero, y no se observaron
signos de una reversión del descenso constante en las ventas de café en grano de Starbucks. Incapaz de llegar a
un acuerdo negociado con Kraft, Starbucks rescindió unilateralmente el acuerdo el 1 de marzo de 2011 y recurrió a
un árbitro para determinar el monto del acuerdo que le pagaría a Kraft.
Acabar con la relación de Kraft alineada con la visión de Schultz para las tiendas minoristas de Starbucks y su
presencia en los canales de distribución masiva de productos envasados para el consumidor (CPG).

Creo que hemos identificado una gran oportunidad para hacer algo que realmente no se ha hecho antes. Y eso es
lo siguiente: hay muchas, muchas compañías en el país y en todo el mundo que han construido una huella nacional
nacional alrededor de las tiendas minoristas, al igual que Starbucks: The Gap, Costco, Wal-Mart, Coach, Zara. Y
hay muchas empresas de productos empacados por el consumidor: Pepsi, Coke, Kellogg's, Campbell's. No ha
habido una compañía que pueda identificar que haya podido construir canales de distribución complementarios
integrando la huella comercial y los canales de distribución omnipresentes, en nuestro caso, tiendas de comestibles
y farmacias.48

STARBUCKS PRODUCE UN CAFÉ INSTANTÁNEO

La finalización del acuerdo de Kraft dio a Starbucks el control total sobre la promoción de su producto de consumo
más reciente, el café instantáneo.
Starbucks había estado experimentando con el café instantáneo desde 1989, cuando fue abordado por Don
Valencia, un biólogo celular que había desarrollado un método innovador para congelar las células para examinarlas
bajo un microscopio. Valencia había desarrollado una forma de aplicar la técnica a los granos de café, lo que le
permitía llevar café de alta calidad en largas caminatas. Después de ser contratado por Starbucks para crear una
versión comercialmente viable de su técnica, Valencia primero creó un extracto de café en polvo que fue crítico para
la creación de un Frappuccino estable, un helado de Starbucks creado con Dreyer's y Double Black Stout, un café
de combinación de cerveza y cerveza de Redhook Ale Brewery.49
A finales de 2009 Starbucks lanzó la culminación de la investigación de Valencia: Starbucks VIA, un café soluble en
agua que se ofrece en paquetes individuales o "sticks" .50 Aunque el café instantáneo representaba un mercado de
$ 20 billones en todo el mundo, los analistas se mostraron escépticos sobre las posibilidades de la compañía la
categoría, que representó $ 700 millones en ventas en los Estados Unidos, 51 o aproximadamente el 8 por ciento
del mercado general.52 Este escepticismo externo fue acompañado por resistencia interna y vacilación entre los
socios (el término de Starbucks para empleados) porque se percibió café instantáneo ser una categoría de "mercado
descendente" .53
Schultz predijo que VIA crearía "ocasiones de uso adicionales" para el café, lo que aumentaría las ventas de toda la
categoría de café instantáneo.54 Esta visión se reflejó en el lema "Nunca estar sin un gran café" 55 y en el diseño
de paquete individual, que era ideal para tomar café en el camino. En 2011, Schultz comentó:
Aunque podría no haber expresado esto específicamente en ese entonces, sentí que Starbucks tenía el potencial
de crear una nueva categoría de productos para que, un día, los amantes del café que alguna vez no habrían soñado
con tomar café instantáneo bebieran los nuestros.56
Para sorpresa de muchos, los catadores (incluidos los de Consumer Reports) encontraron café VIA similar en calidad
al café colombiano Starbucks tradicionalmente elaborado.57 En la presentación a la prensa de VIA en Nueva York,
los asistentes se sorprendieron al descubrir que el café que les servían fue en realidad instantáneo. Joe Nocera del
New York Times comentó: "Nos engañó". 58 Pruebas de sabor "sorpresa" similares se llevaron a cabo en varias
reuniones internas de Starbucks donde los socios se reunieron para probar dos nuevos cafés; solo después se les
dijo que uno era instantáneo. Según Schultz, nadie cuestionó la "autenticidad" de las muestras59.
Cuando se lanzó por primera vez, VIA se vendía solo en las tiendas de la compañía, donde Starbucks ofrecía
pruebas de sabor que lo comparaban con el café Starbucks elaborado tradicionalmente. Los clientes participantes
recibieron un café gratis en su próxima visita y un cupón de descuento de $ 1 por un paquete de tres de Starbucks
VIA. Luego, en mayo de 2010, Starbucks se asoció con con Acosta Sales & Marketing para expandir la distribución
de VIA a 37,000 tiendas de abarrotes, mercaderías y farmacias en todo Estados Unidos.60
VIA tenía un precio de alrededor de $ 1 por 3 oz (85 g) de barra. Este precio equivale a dos tercios del precio de una
taza de café en la tienda Starbucks (Anexo 3), pero de tres a diez veces el precio por porción de otras marcas
instantáneas, la mayoría de las cuales cuestan menos de veinte centavos por porción (ver Anexo 5 ) En marzo
2011, Coffee Review61 realizó una prueba de sabor ciega de VIA y marcas de café instantáneas competidoras que
mostraron que el precio y el atractivo no estaban estrechamente correlacionados.62 A pesar de su alto precio, el
sabor de Starbucks Colombia VIA se ubicó por debajo del precio más bajo Nescafé Taster's Choice 100%
colombiano . Los resultados fueron aún más sorprendentes para Italian Roast VIA, que ocupó el séptimo lugar en el
sabor, obteniendo un puntaje inferior al Colombia Instant Coffee de Trader Joe a pesar de un precio por porción diez
veces mayor.
Después de un año, las ventas globales de VIA superaron los $ 135 millones. Esto la convirtió en la quinta marca de
café instantáneo en volumen en los Estados Unidos, tomando participación de otras marcas, incluido el líder del
mercado Folgers instantáneamente.63 Ese mismo año, la categoría de café instantáneo creció 15 por ciento después
de disminuciones en tres de los cuatro años anteriores. 64 Schultz comentó en una conferencia de inversores: "El
canal de comestibles, el comercio, probablemente no tendría interés en un nuevo café instantáneo tradicional con
un precio de seis veces el café instantáneo tradicional a menos que tuviera la marca de Starbucks y se validara en
nuestras tiendas. . . . Y eso es exactamente lo que sucedió ". 65

CAFÉ DE POD ÚNICO DE SERVICIO

El café elaborado individualmente fue otro segmento de rápido crecimiento del mercado del café "alejado de la
tienda". Las máquinas cerveceras de un solo uso, que se comercializaron ampliamente en 2005, produjeron una
taza de café recién hecho en menos de un minuto forzando el agua caliente a través de una "cápsula" de café. Una
máquina de elaboración de cerveza cuesta entre $ 75 y $ 275. el café cuesta entre $ 0.50 y $ 1. Esto fue más que
el costo de $ 0.10 por taza de café goteado, pero a los consumidores les gustó que el café individual fuera "más
rápido, más fácil y no obligue a toda la familia a beber lo mismo por la mañana". 66 Compañías de café, incluyendo
a Procter & Gamble, Kraft y Nestlé, se sintieron atraídos por las posibles ventas de seguimiento, ya que cada
propietario de la máquina podría comprar hasta 1,000 unidades cada año.67
El mercado de máquinas de un solo servicio y café en los Estados Unidos fue de $ 509 millones68 en
2010, una duplicación de las ventas del año anterior.69 Esas ventas representaron solo el 7 por ciento del mercado
de café fresco, pero ese fue un aumento significativo de la participación del 2 por ciento en 2008. Además, se
esperaba que la proporción del café de un solo uso alcanzara 10 por ciento en 2012.70 A pesar de estas
impresionantes ganancias, Starbucks indicó que a fines de 2010, solo el 20 por ciento de sus clientes era propietario
de una cervecería de un solo servicio en el hogar71.

El líder en el mercado de servicios para el hogar en los EE. UU. Fue Keurig (propiedad de Green Mountain Coffee
Roasters), con 6 millones de máquinas vendidas y una participación del 71 por ciento del mercado total de un solo
servicio. La máquina de Keurig utilizó tecnología patentada y sus cápsulas K-cup fueron cubiertas por patentes.72
En 2009 Keurig envió 1.600 millones de cápsulas K-cup, un aumento del 63 por ciento respecto del año anterior73.
El liderazgo del mercado Keurig se basó en su sólida posición en oficinas. donde los trabajadores tenían la
oportunidad de probar los productos de Keurig antes de comprar una máquina para su uso personal.

El sistema Tassimo de Kraft estaba muy lejos de Keurig, con solo el 2 o 3 por ciento del mercado de servicios
individuales.74 Como parte de su relación con Kraft, Starbucks le había otorgado a Tassimo los derechos exclusivos
de distribución de versiones únicas de su marca estrella Starbucks, así como Seattle's Best Coffee y Tazo.75 Estos
acuerdos fueron cancelados el 1 de marzo de 2011, cuando Starbucks cortó su relación de distribución con Kraft
para obtener café en grano.76 Inmediatamente después de la rescisión de su contrato Kraft, Starbucks celebró un
acuerdo con Courtesy Products. , el mayor proveedor de servicio de café en la habitación en los Estados Unidos,
que le dio a Starbucks Coffee presencia en los sistemas de preparación a pedido en 500,000 habitaciones de hotel.

El 10 de marzo de 2011, Starbucks firmó un acuerdo con Green Mountain Coffee Roasters para vender versiones
K-cup de café y té Starbucks para usuarios de Keurig a través de tiendas de alimentos, drogas, clubes,
especialidades y grandes almacenes.77 El acuerdo hizo de Starbucks el " única marca de café súper premium hecha
para el sistema de elaboración de cerveza Keurig ". 78 Tras el anuncio de este acuerdo, el precio de las acciones
de Starbucks aumentó un 9.9 por ciento, y Green Mountain cerró con un 41.4 por ciento. Las acciones de Peet, rival
de Starbucks, cayeron un 11,4 por ciento79.

Desarrollar negocios que no pertenecen a Starbucks

Además de crecerlo s presencia en el mercado de café "fuera de la tienda", Schultz también se centró en el desarrollo
de negocios que no pertenecen a Starbucks.

En julio de 2009, Starbucks inauguró la 15th Avenue Coffee and Tea en Seattle, seguido de cerca por Roy Street
Coffee and Tea. Ambas tiendas servían bebidas de café exprés hechas con las máquinas La Marzocco utilizadas
en las tiendas originales de Starbucks y ofrecían múltiples opciones para preparar café junto a la taza, incluyendo
máquinas de vertido manual, prensa francesa, Synesso y Clover. La decoración presentaba muebles recuperados,
y el menú ofrecía un selecto café micro-tostado de pequeños lotes junto con cerveza, vino y productos alimenticios
hechos a pedido. Las tiendas ofrecían café Starbucks y té Tazo y ofrecían "la misma alta calidad con el mismo
corazón de una nueva manera" .80 Algunos clientes protestaban que las tiendas eran un intento deliberado de la
compañía por engañarlos.81
Cuando la compañía reabrió su tienda renovada de Starbucks en Olive Way en Seattle en octubre de 2010, incorporó
características de 15th Avenue y Roy Street, incluidas las ofertas de alimentos expandidos y el vino y la cerveza.
Estos cambios se diseñaron, al menos en parte, para mejorar las ventas después de las dos, un período de tiempo
que representó solo el 30 por ciento de las ventas de la compañía.82 En enero de 2011, Starbucks cambió el nombre
de Starbucks a 15th Avenue Coffee y anunció que las tiendas futuras planificadas de este tipo llevarían el nombre
de Starbucks.

Starbucks también anunció que aumentaría su marca Seattle's Best Coffee en un café premium "accesible" a varios
miles de millones de dólares utilizando el eslogan "Great Coffee Everywhere". La marca había sido adquirida por
Starbucks en 2003 junto con sus cincuenta tiendas y su gran negocio de supermercados, que incluía una fuerte
presencia en la categoría de frijoles con sabor, una categoría que Starbucks nunca había ingresado.83 La presidenta
de Seattle Best, Michelle Gass, describió Starbucks como una "experiencia de café de destino" y Seattle's Best como
café "traída al consumidor cuando toman otras decisiones minoristas . "84

Seattle's Best firmó acuerdos para vender café en más de 9,000 restaurantes de Subway y
7.000 localidades de Burger King, donde el café se iba a ofrecer caliente y helado, con la opción de agregar
saborizantes de vainilla o moca y crema batida. Seattle's Best buscó oportunidades en otros lugares no compatibles
con la marca Starbucks, como cines, tiendas de conveniencia e incluso máquinas expendedoras. En mayo de 2011,
Starbucks anunció que Seattle's Best ahora estaba disponible en 50,000 ubicaciones en los Estados Unidos.

Para atraer a los consumidores de café que evitaron Starbucks porque era "demasiado caro o de alta gama", 85
Seattle's Best fue promocionado como "sin pretensiones". 86 Tenía un precio superior al de los cafés masivos pero
inferior al precio de Starbucks, y es más suave el perfil de sabor atrajo a los paladares de los consumidores que
descubrieron que el café de Starbucks era demasiado fuerte.

Adquisición de la empresa de equipos de café

Schultz se encontró con otra oportunidad de crecimiento potencial para Starbucks poco después de regresar como
CEO. Mientras recorría cafeterías independientes en la ciudad de Nueva York, notó una cola de personas que
esperaban una taza de café goteado que costaba $ 6, casi cuatro veces el precio del café goteado en Starbucks.
Schultz se sorprendió por la calidad del producto, que comparó con el café producido en una prensa francesa sin el
proceso de trabajo intensivo.

El café se hizo con una máquina de $ 11,000 llamada Clover, que personalizó el proceso de elaboración del café y
el sabor resultante al controlar la dosis, la temperatura de preparación y el tiempo de preparación. Schultz vio tres
beneficios del Clover para Starbucks: (1) producía una taza de café superior a la par con el método de prensa
francesa poco práctico comercialmente, (2) ofrecía a los clientes de café por goteo el teatro que era parte de la
producción de café expreso bebidas, y (3) como café de una taza a la vez, podría permitir a Starbucks ofrecer café
preparado con granos especiales de lotes más pequeños, que de otro modo no sería práctico. Estos factores, más
la aparente voluntad del consumidor de pagar un precio superior por el café de Clover, convencieron a Schultz de
que primero lo probara en sus tiendas y luego adquiriera la empresa que lo creó, Coffee Equipment Company (CEC),
ubicada en Ballard, Washington.

A juicio de Schultz, los ingresos inmediatos no eran la justificación para adquirir CEC. El aspecto "importante" de la
adquisición "fue el mensaje de confianza que la adquisición de Clover enviaría a socios, clientes y accionistas,
asegurando a todos que Starbucks estaba nuevamente comprometido con la decisión y la innovación del café". 87
Michelle Gass ofreció una explicación adicional: "Francamente, simplemente no queremos que nadie más lo tenga".
88

Conclusión
El reloj marcaba las 6:15 a.m., y con el café y la revisión finalizados, Schultz estaba listo para ir a la oficina. Mientras
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