Curso Modelo 1.39 Liderança e Trabalho em Equipe

ORGANIZAÇÃO
MARÍTIMA
INTERNACIONAL
SUBCOMITÊ DE PADRÕES DE STW 44/3/2

TREINAMENTO E VIGILÂNCIA 17 de janeiro de
44ª sessão 2013 Original:
Ponto 3 da ordem do dia INGLÊS
VALIDAÇÃO DE CURSOS DE FORMAÇÃO DE MODELOS
Curso Modelo – Liderança e Trabalho em Equipe
Nota da Secretaria
RESUMO
Sumário executivo: Este documento fornece o rascunho de um novo curso modelo sobre
Liderança e Trabalho em Equipe
Direção estratégica: 5.2
Ação de alto nível: 5.2.2
Produção planejada: 5.2.2.5
Ação a ser tomada: Parágrafo 3

Documento
STW 40/14
relacionado:
1 Em anexo está um novo projeto de curso modelo sobre Liderança e Trabalho em

Equipe.
2 A versão preliminar deste novo modelo de curso foi encaminhada aos membros do
painel de validação para seus comentários. Comentários relevantes sobre o projeto de curso
foram recebidos do painel de validação e foram incorporados, conforme apropriado.
Ação solicitada ao Subcomitê
3 O Subcomité é convidado a considerar a informação acima e a tomar medidas,

conforme
apropriado.
***
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2.doc
Eu:\STW\44\3-
2.doc
STW 44/3/2
Anexo, página
1
ANEXO
PROJETO DE CURSO DE MODELO IMO SOBRE LIDERANÇA E

TRABALHO EM EQUIPE
CURSO DE MODELO 1.39
Liderança e Trabalho em Equipe

STW 44/3/2
Anexo, página
2
Eu:\STW\44\3-2.doc
Reconhecimentos
Este curso modelo sobre Liderança e Trabalho em Equipe

foi desenvolvido pela Associação Global de Educação e Treinamento Marítimo
GlobalMET Limited
A IMO deseja expressar o seu sincero agradecimento aos membros da GlobalMET

pela sua valiosa assistência especializada e cooperação
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2.doc
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Anexo, página
3
CONTENTE
Página
Introdução
Part A: Estrutura do curso
Part B: Esboço do curso e calendário
Part C: Programa de ensino detalhado
Part D: Manual do instrutor
Annex 1: Estilos de liderança

Annex 2: Exemplos de planos de aula
Parte E: Avaliação e avaliação
Apêndices:
1. Aplicação de disposições de habilidades de liderança e trabalho em equipe

para controle
a operação do navio e o cuidado das pessoas a bordo a nível operacional e
a nível de gestão. Convenção STCW, 1978, conforme alterada, tabelas A-
II/1 e A-III/1
2. Diretrizes sobre como lidar com questões de nível gerencial que surgem
durante o
curso para marítimos de nível operacional
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2.doc
STW 44/3/2
Anexo, página
4
Introdução aos cursos modelo
• Objetivo dos cursos modelo
O objectivo dos cursos modelo da IMO é ajudar os institutos de formação marítima e o seu
pessoal docente na organização e introdução de novos cursos de formação, ou no reforço,
actualização ou complementação do material de formação existente, onde a qualidade e a
eficácia dos cursos de formação possam assim ser melhoradas.
Não é intenção do programa de curso modelo apresentar um “pacote de ensino” rígido para
ser “seguido cegamente”. Também não se pretende substituir material audiovisual ou
“programado” pelo ensino pessoal interactivo. Como em todos os esforços de ensino, o
conhecimento, as competências e a dedicação do professor são os componentes-chave na
transferência de conhecimentos e competências para aqueles cuja aprendizagem está a ser
assistida através do material do curso modelo da IMO.
Dado que os sistemas educativos e os antecedentes culturais dos alunos em disciplinas

marítimas variam consideravelmente de país para país, o material do curso modelo foi
concebido para identificar os requisitos básicos de entrada e o grupo-alvo dos alunos para
cada curso em termos universalmente aplicáveis, e para especificar claramente os requisitos
técnicos. conteúdo e níveis de conhecimento e habilidade necessários para cumprir a
intenção das convenções da IMO e recomendações relacionadas.
• Uso do curso modelo

O tema deste curso modelo “Liderança e Trabalho em Equipe” no nível operacional é melhor
abordado por meio de ensino e aprendizagem interativos, como em grupos de discussão de
estudos de caso, liderados por um facilitador. O domínio de “instrução” unilateral não é
apropriado e “facilitador/instrutor” em vez de apenas “instrutor” é o termo usado neste
documento. Da mesma forma, “aluno/estagiário” é usado em vez de “estagiário” ou “aluno”.
Para utilizar o curso modelo, o facilitador/instrutor deve rever o plano do curso e as

competências detalhadas do programa de ensino, tendo em conta as informações fornecidas
nos padrões de entrada especificados na estrutura do curso. O nível real de conhecimentos e
competências e a formação técnica prévia dos alunos/formandos devem ser tidos em conta
durante esta revisão, e quaisquer áreas dentro do plano de estudos detalhado que possam
causar dificuldades devem ser identificadas. Para compensar tais diferenças, espera-se que
o facilitador/instrutor exclua do curso ou reduza a ênfase em itens que tratam de
conhecimentos ou habilidades já adquiridos pelos alunos/formandos. Ele também deve
identificar quaisquer conhecimentos acadêmicos, habilidades ou treinamento técnico que
possam não ter adquirido.
Ao analisar o programa de formação detalhado e os conhecimentos e competências

académicas necessárias para permitir o prosseguimento da aprendizagem, o
facilitador/instrutor pode conceber um curso de pré-entrada adequado ou, em alternativa,
inserir os elementos de conhecimento académico necessários para apoiar os elementos em
questão nos pontos apropriados. dentro do curso.
O ajuste dos objetivos, escopo e conteúdo do curso também pode ser necessário se os
alunos/formandos que completam o curso assumirem tarefas na indústria que diferem dos
objetivos do curso especificados no curso modelo.
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5
No plano do curso, os criadores do curso indicaram a sua avaliação do tempo mínimo que
deve ser atribuído a cada área de aprendizagem. No entanto, deve ser apreciado que estas
alocações são arbitrárias e pressupõem que os alunos/formandos cumpriram integralmente
todos os requisitos de entrada do curso. O facilitador/instrutor deve, portanto, revisar essas
avaliações e pode precisar realocar o tempo necessário para atingir cada objetivo de
aprendizagem específico.
• Planos de aula
Tendo ajustado o conteúdo do curso para se adequar à admissão do aluno/formando e
qualquer revisão dos objetivos do curso, o facilitador/instrutor deve elaborar planos de aula
com base no plano de estudos detalhado. O plano de estudos detalhado contém referências
específicas a websites, livros didáticos ou recursos de material didático propostos para uso
no curso. Quando nenhum ajuste nos objetivos de aprendizagem do programa detalhado for
considerado necessário, os planos de aula podem consistir simplesmente no programa
detalhado com palavras-chave ou outros lembretes adicionados para ajudar o
facilitador/instrutor na apresentação do material.
• Apresentação
A apresentação de conceitos e metodologias deve ser repetida de várias maneiras até que o
facilitador/instrutor esteja convencido de que os alunos/formandos atingiram cada objetivo de
aprendizagem especificado. O programa de formação é apresentado num formato de
objectivo de aprendizagem e cada objectivo especifica o que o aluno/formando deve ser
capaz de fazer como objectivo de aprendizagem.
• Implementação
Para que o curso decorra sem problemas e seja eficaz, deve ser dada atenção considerável
à disponibilidade e utilização de:
> Facilitadores/instrutores devidamente qualificados

> Equipe de suporte
> Salas, outros espaços e equipamentos
> Livros didáticos, artigos técnicos
> Outro material de referência, especialmente material disponível online
A preparação completa é a chave para a implementação bem-sucedida do curso. A IMO
produziu "Orientações sobre a implementação dos Cursos Modelo da IMO", que trata deste
aspecto com mais detalhes e está incluído como anexo a este curso.
• Treinamento e avaliação baseados em competências
Em termos simples, “treinamento e avaliação baseados em competências” significa que uma
pessoa é treinada e avaliada para atender a padrões específicos que refletem as habilidades,
conhecimentos e comportamentos necessários para realizar um trabalho específico com
segurança e eficácia. No contexto marítimo, o trabalho pode ser manter uma ponte ou sala
de máquinas de vigia, ou executar uma tarefa como acelerar um cabo de amarração ou ligar
a bomba de incêndio de emergência.
Um termo que aparece frequentemente num sistema de formação baseado em competências

é “baseado em resultados”. Isto significa que no final do treinamento uma pessoa é capaz de
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6
realizar uma tarefa com o padrão apropriado (o resultado). Resumindo, um sistema de
treinamento e avaliação baseado em competências:
• tem a ver com o que uma pessoa pode fazer (ou seja, o resultado da formação);
• garante que o treinamento atenda a padrões especificados (em vez de ser
classificado em relação a outros);
• reflete o que uma pessoa deve fazer na “vida real” ou no local de trabalho.
Antes de uma pessoa poder ser avaliada, ela deve receber formação estruturada que aborde
todos os padrões exigidos para obter a qualificação, por exemplo, um certificado de
competência. O treinamento deve ser planejado. Um plano de treinamento detalhará todas
as habilidades, conhecimentos e comportamentos que devem ser ensinados a uma pessoa
em uma sequência lógica dos eventos de treinamento, como o treinamento será conduzido e
registrado, a coordenação da teoria e da prática e como e quando as avaliações deverão ser
realizadas. realizado. Deve também permitir ajustes planeados e sólidos à formação caso
surjam contingências. O plano deve ser documentado e disponibilizado ao pessoal de
treinamento. Finalmente, o treinamento deve ser monitorado e controlado por uma pessoa
devidamente habilitada e qualificada.
Uma qualificação não deverá ser concedida a menos que a pessoa em causa seja avaliada
de acordo com uma norma; ou seja, conforme previsto na Convenção Internacional sobre
Normas de Treinamento, Certificação e Serviço de Quartos para Marítimos, 1978 –
(Edição de 2011) (STCW 2011).
Para garantir a qualidade da avaliação, os padrões devem ser mensuráveis, objetivos,
válidos, autênticos, suficientes e atuais. No entanto, a pedra angular de um sistema de
formação e avaliação baseado em competências é a avaliação rigorosa e objectiva do
formando em relação a padrões válidos. Este modelo de curso sublinha a necessidade de
tal avaliação juntamente com uma facilitação eficaz da aprendizagem, em vez do processo
unilateral mais tradicional de palestras e instruções. (Consulte a Avaliação e avaliação da
Parte E.).
Os critérios para avaliar a competência estão listados na coluna 4 das tabelas A-II/1 e A-III/1
do Código A da STCW 2011, que devem ser utilizadas como orientação. Estes critérios são
gerais – por exemplo , os objetivos e atividades de formação baseiam-se na avaliação das
competências e capacidades atuais e dos requisitos operacionais”, o que requer
conhecimento das capacidades dos participantes do curso e do trabalho que deles será
esperado. Os critérios também são mais específicos – por exemplo , a comunicação é dada
e recebida de forma clara e inequívoca, o que pode ser facilmente avaliado através de
demonstração pelos participantes do curso.
Muitas questões de liderança e trabalho em equipe se sobrepõem às operações de nível

gerencial. Se o facilitador/instrutor do curso estiver lidando com tais questões, diretrizes
sobre o uso de habilidades de liderança e gestão no nível gerencial, incluindo tabelas A-II/2 e
A-III/2 do Código A, que contêm disposições para trabalho em nível gerencial, estão no
apêndice 2.
• Alguns dos itens acima são baseados em material de Treinamento e Avaliação Baseados em Competências
no Ambiente de Aviação, Publicação Consultiva de Aviação Civil, julho de 2009, Autoridade de Segurança
da Aviação Civil, Austrália.
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7
Parte A: Estrutura do curso
> Escopo
Este curso modelo tem como objetivo fornecer a uma pessoa o conhecimento, habilidade e
compreensão de liderança e trabalho em equipe no nível operacional a bordo de um navio.
O curso foi elaborado para atender aos requisitos STCW para a aplicação de habilidades de liderança
e trabalho em equipe, de acordo com as Emendas de Manila de 2010, especificamente conforme
indicado na tabela A-II/1, Função: Controlar a operação do navio e cuidar das pessoas a bordo no
nível operacional.
> Objetivo
Ao concluir o curso, o aluno/estagiário deverá ser capaz de demonstrar compreensão e conhecimento
suficientes de liderança e trabalho em equipe e ter as habilidades relevantes para desempenhar com
competência as funções de oficial encarregado de quarto de navegação em navios de arqueação
bruta igual ou superior a 500, ou oficial encarregado de quarto de máquinas em uma casa de
máquinas tripulada ou engenheiro de serviço designado em uma casa de máquinas periodicamente
não tripulada. O conhecimento, a compreensão e a proficiência devem incluir, entre outros, aqueles
listados na coluna 2 da tabela A-II/1 e na tabela A-III/1:
> Conhecimento prático de gerenciamento e treinamento de pessoal a bordo

> Conhecimento das convenções e recomendações marítimas internacionais relacionadas e da
legislação nacional
> Capacidade de aplicar gerenciamento de tarefas e carga de trabalho
> Conhecimento e capacidade de aplicar uma gestão eficaz de recursos
> Conhecimento e capacidade de aplicar técnicas de tomada de decisão
■ Padrões de entrada
Presume-se que os formandos que realizam este curso, através da aprendizagem no campus e da
experiência a bordo, tenham familiaridade suficiente com as operações a bordo para compreender que
a liderança e o trabalho em equipa são uma parte essencial do seu papel a bordo a nível operacional.
■ Certificado de curso, diploma ou documento

Aos que concluíram com aproveitamento este curso deverão ser emitidos comprovativos documentais
que indiquem que o titular concluiu um curso de aprendizagem em liderança e trabalho em equipa a
nível operacional, cujo nível mínimo se baseia neste modelo de curso.
■ Entrega do curso
O resultado deste curso pode ser alcançado através de vários métodos, tais como, mas não limitados
a:
• aprendizagem em sala de aula por meio de apresentações

• discussões em grupo
• encenação
• simulações
• análise de estudo de caso
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Anexo, página
8
Esses métodos deverão ser tais que garantam que todos os participantes tenham oportunidades
adequadas para interagir e se expressar em situações presenciais semelhantes às que provavelmente
ocorrerão quando envolvidos em operações a bordo.
■ Limitações de admissão do curso

O número de participantes deve depender das instalações, mas não deve ser inferior ao suficiente
para permitir a interacção adequada entre alunos/formandos (por exemplo, oito) e não deve exceder
um número que possa efetivamente aprender, dados os recursos disponíveis (por exemplo, vinte).
■ Requisitos de pessoal
No que diz respeito a este curso, um "facilitador/instrutor" é uma pessoa com experiência no ensino
interactivo de liderança e trabalho em equipa, mas que também tem conhecimento de situações a
bordo, incluindo tripulações multiculturais e dificuldades em comunicar claramente na língua inglesa, a
bordo como bem como com pessoas baseadas em terra.
■ Instalações e equipamentos de ensino

As instalações deverão incluir salas adicionais para grupos de discussão, bem como os equipamentos
habituais, como retroprojeção, quadro interativo, flipcharts e acesso a terminais de computador. Os
materiais de aprendizagem devem incluir materiais de liderança e de trabalho em equipe, incluindo
apresentações de treinamento baseadas em computador e apostilas impressas, juntamente com
acesso à Internet e acesso a livros relevantes da biblioteca e outras publicações.
■ Material didáctico
A1 Manual do facilitador (Parte D deste curso modelo)
A2 Avaliação e avaliação (Parte E deste curso modelo)
A3 Orientação sobre a implementação de cursos modelo
■ Bibliografia (B)
Os seguintes livros e sites sugeridos são recomendados para desenvolver conhecimento e
compreensão de liderança e trabalho em equipe:
B1 Jeffery, R (2007) Liderança completa. Londres: O Instituto Náutico

B2 Bass, BM (1990) Manual de Liderança de Bass e Stodgill. Terceira edição. Londres: a imprensa
livre
B3 Carnegie, Dale (1936 rev 1981) Como fazer amigos e influenciar pessoas. Casa aleatória
B4 Drucker, PF (1968) O Prática de Gestão. Londres. William Heinemann
B5 Drucker, PF (2003) O Novas Realidades. Nova Brunswick, Nova Jersey. Editores de
transações
B6 Drucker, PF (2004) O Daily Drucker: 365 dias de insights e motivação para conseguir
as coisas certas feitas. Harpista
B7 Goleman, D. (1996) Inteligência Emocional: Por que pode ser mais importante que o QI. Londres,
Bloomsbury
B8 Grint, K. (2005) Liderança: Limites e Possibilidades. Basingstoke, Palgrave Macmillan B9 Handy,
CB (1993) Compreendendo as Organizações. Londres, Pinguim
B10 Hart, D. (1994) Avaliação Autêntica: Um Manual para Educadores, Menlo Park, CA; Addison
Wesley. Extraído do Guia de sobrevivência do professor em sala de aula
B11 Jones, S. & Glosling, J Nelson's Way: Lições de liderança dos grandes
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9
Comandante. Londres; Nicholas Breley
B12 Kotter, J. (1990) Uma Força para Mudança: Como a Liderança Difere da Gestão.
Nova York, a imprensa livre
B13 Moon, JA (2002) Reflexão em Aprendizagem e Desenvolvimento. Londres, página Kogan
B14 Agência Marítima e de Guarda Costeira (MCA) Reino Unido (2010) O elemento humano: um guia
para o comportamento humano na indústria naval. Londres, escritório de papelaria
B15 Razão, J. (1990) Erro Humano. Nova York, Cambridge University Press
B16 Reason, J. (1997) Gerenciando os riscos de acidentes organizacionais. Aldershot, Ashgate
B17 Senge, PM (1994) A Quinta Disciplina. Nova York, Doubleday Business
B18 Western, S. (2008) Liderança: Um Teste Crítico. Londres, sábio
B19 Sidney Dekker (2007) Cultura Justa: Equilibrando Segurança e Responsabilidade . Aldershot,
Ashgate
B20 Gunnar Fahlgren (2011) Fatores Humanos. Bloomington, AutorHouse
B21 Grech, Horberry, Koester (2008) Fatores Humanos no Domínio Marítimo. Londres, CRC Press
B22 Beaty, David (1995) O Piloto Nu. Shrewsbury, publicação da vida aérea
■ Mídia eletrônica (E)

E1 Definições: http://www.collinsdictionary.com/dictionary/english/chain-of-command ?
Gerenciamento E2 Valores Entre Culturas: www.culturasity.com ,
www.youtube.com/watch?v=4DSV1NUGS3o e muitos outros vídeos sobre liderança e trabalho
em equipe em um contexto moderno
E3 Consciência Situacional, etc: www.crewresourcemanagement.net
E4 Como está o seu queijo: www.acsf.aero/attachments (pdf)
E5 Conceitos de Liderança: www.nwlink.com/~donclark/leader/leadcon .
E6 Organização Marítima Internacional: www.imo.org
E7 Medindo resultados: thelearningmanager.com/pubdownloads/developing
E8 Livro de Ouro de Dale Carnegie: dalecarnegie.com
E9 Trabalho em equipe: en.wikipedia.org/wiki/Teamwork
E10 Conscientização da situação: en.wikipedia.org/wiki/Situation_awareness
E11 Avaliação: en.wikipedia.org/wiki/Performance_appraisal
E12 Avaliação de risco: www.ccohs.ca/oshanswers/hsprograms/risk_assessment
E13 Pensamento Estratégico – Apreciação: www.acumenmobile.com/papers
E14 TeacherVision: www.teachervision.fen.com/assessment/new-teacher/48353.html
e outros sites TeacherVision que tratam de diferentes tópicos de ensino e avaliação
E15 Liderança e trabalho em equipe: www.essaycom.com/course/chapter3.htm
■ IMO e referências regulatórias

R1 Convenção Internacional sobre Padrões de Certificação de Treinamento e Serviço de Quarto
para
Marítimos, 1978, conforme alterado (edição de 2011)
Código R2 de Gestão de Segurança Internacional (ISM) e Diretrizes sobre a Implementação do
Código ISM (Edição de 2010)
R3 Circular MSC 1014: Diretrizes sobre Mitigação e Gerenciamento de Fadiga
R4 MSC Res A 890(21) e Res A 955(23): Princípios de tripulação segura e alterações
■ Curso de Gestão de Recursos Marítimos

Oferecido pela Swedish Club Academy AB, este é um curso de formação modular que atualmente
trata de questões de fatores humanos, como liderança e trabalho em equipe, comunicação eficaz,
atitudes e fatores culturais.
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2.doc
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Anexo, página
10
Parte B: Esboço e cronograma do curso
Esboço de Curso
Esboço indicativo do curso – Total mínimo de 20 horas, incluindo tempo de avaliação
Área de assunto e tópicos Horas
1. Introdução 1.0
1. Introdução e administração
2 Conhecimento prático de gerenciamento e treinamento de pessoal a bordo 4.0
2. Organização da tripulação, estrutura de autoridade, responsabilidades

3. Consciência cultural, traços inerentes, atitudes, comportamento, comunicação
intercultural
4. Situação a bordo, estruturas sociais informais a bordo
5. Erro humano, consciência da situação, consciência da automação,
complacência,
tédio
6. Liderança e trabalho em equipe
3 7. Treinamento,
Necessidade programas estruturados
de convenções marítimas de treinamento arecomendações
internacionais, bordo e 1.0
nações
legislação
1. Convenções marítimas internacionais – SOLAS, MARPOL, STCW, MLC, – papel

da
OMI, OITde aplicar gerenciamento de tarefas e carga de trabalho
4 Capacidade 4.0
1. Planejamento e coordenação
2. Atribuição de pessoal
3. Limitações humanas
4. Habilidades pessoais
5. Restrições de tempo e recursos
6. Priorização
7. Cargas de trabalho, descanso e fadiga
8. Estilos de gestão (liderança)
9. Desafios e respostas
5 Conhecimento e capacidade de aplicar uma gestão eficaz de recursos 4.0
1. Comunicação eficaz a bordo e em terra

2. Alocação, atribuição e priorização de recursos
3. Tomada de decisão refletindo a experiência da equipe
4. Assertividade e liderança, incluindo motivação
5. Obtenção e manutenção da consciência situacional
6. Avaliação do desempenho do trabalho
7. Estratégias de curto e longo prazo
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2.doc
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Anexo, página
11
Conhecimento e capacidade de aplicar técnicas de tomada de decisão 4.0
1. Avaliação de situação e risco

2. Identifique e considere as opções geradas
3. Selecionando o curso de ação
4. Avaliação da eficácia dos resultados
5. Técnicas de tomada de decisão e resolução de problemas
6. Autoridade e assertividade
7. Julgamento
8. Emergências e gerenciamento de multidões
7 Autoconhecimento, desenvolvimento pessoal e profissional 1.0
1. Conhecimento de habilidades pessoais e características comportamentais

2. Oportunidades de desenvolvimento pessoal e profissional
8 Conclusão 1.0
1. Avaliação do curso, avaliações e conselhos individuais, apresentação de

certificados
Total 20.0
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Anexo, página
12
Horário do Curso
O seguinte horário para um curso de 20 horas realizado durante 5 dias deve ser considerado
indicativo e ajustado de acordo com as necessidades dos participantes do curso. Os tópicos devem
ser abordados, mas com flexibilidade suficiente no que diz respeito à extensão e profundidade que
leve em conta as diferentes necessidades de aprendizagem dos participantes.
Dia SOU PM
Dia 1 Ensinar conhecimentos práticos de gerenciamento e Continuação do ensino
treinamento de pessoal a bordo matinal, com mais
estudos de caso,
1. Organização da tripulação, estrutura de autoridade, discussões em grupo e
responsabilidades plenárias
2. Consciência cultural, traços inerentes, atitudes,
comportamento, comunicação intercultural
3. Situação a bordo, estruturas sociais informais a bordo
4. Erro humano, consciência da situação, consciência
da automação, complacência, tédio
5. Liderança e trabalho em equipe
6. Treinamento, programas estruturados de treinamento
a bordo
Dia 2 Capacidade de aplicar gerenciamento de tarefas e Continuação do ensino

carga de trabalho matinal, com mais
estudos de caso,
1. Planejamento e coordenação discussões em grupo e
2. Atribuição de pessoal plenárias
6. Priorização
7. Cargas de trabalho, descanso e fadiga
8. Estilos de gestão (liderança)
9. Desafios e respostas
Dia 3 Conhecimento e capacidade de aplicar uma gestão Continuação do ensino
eficaz de recursos matinal, com mais
estudos de caso,
1. Comunicação eficaz a bordo e em terra discussões em grupo e
2. Alocação, atribuição e priorização de recursos plenárias
3. Tomada de decisão refletindo a experiência da
equipe
5. Obtenção e manutenção da consciência situacional
6. Avaliação do desempenho do trabalho
7. Estratégias de curto e longo prazo
Dia 4 Conhecimento e capacidade de aplicar técnicas de Continuação do ensino

tomada de decisão matinal, com mais
estudos de caso,
1. Avaliação de situação e risco discussões em grupo e
2. Identifique e considere as opções geradas plenárias
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2.doc
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Anexo, página
13
4. Avaliação da eficácia dos resultados
5. Técnicas de tomada de decisão e resolução de
problemas
7. Julgamento
Dia 5 Necessidade de convenções marítimas Conclusão
internacionais, recomendações e legislação nacional
[O ensino deve enfatizar a “necessidade” – por que são Avaliação do curso,
necessárias – e não cobrir detalhes] avaliações e conselhos
individuais, apresentação
1. Convenções marítimas internacionais – SOLAS, de certificados
MARPOL, STCW, MLC, – papel da IMO, OIT
2. Recomendações e legislação nacional
Autoconhecimento, desenvolvimento pessoal e

profissional
1. Conhecimento de habilidades pessoais e

características comportamentais
2. Oportunidades de desenvolvimento pessoal e
profissional
Nota: O corpo docente deve observar que os horários são sugestões apenas no que diz respeito à
sequência e duração atribuída a cada objetivo. Estes factores podem ser adaptados pelos instrutores
para se adequarem a grupos individuais de formandos, dependendo da sua experiência e capacidade
e do equipamento e pessoal disponível para a formação.
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2.doc
STW 44/3/2
Anexo, página
14
Parte C: Programa de ensino detalhado
Objetivos de aprendizado
O programa de ensino detalhado foi escrito no formato de objetivo de aprendizagem, no qual

o objetivo descreve o que o aluno deve fazer para demonstrar que o conhecimento foi
transferido. Todos os objetivos são entendidos como prefixados pelas palavras: "O resultado
de aprendizagem esperado é que o aluno…"
Referências e materiais didáticos
Para ajudar o facilitador/instrutor, algumas publicações de referência e materiais on-line são

fornecidos na Parte A; no entanto, há um extenso material disponível on-line, em CDs e em
publicações impressas, e a quantidade de material está aumentando rapidamente. Um
facilitador/instrutor prudente garantirá a conscientização do que está disponível e fará uso do
material mais relevante para as necessidades dos alunos.
Manual do facilitador/instrutor
O manual (Parte D) foi usado para estruturar e comentar o programa de ensino detalhado e
fornecerá informações valiosas aos facilitadores/instrutores. Espera-se que as instituições
que implementam o curso insiram referências aos requisitos e regulamentos nacionais,
conforme necessário.
Conhecimento, compreensão e proficiência Referência Livros didáticos, Auxílio

IMO bibliografia didático
1. Introdução e administração A1—Sec1
1.1 Declara os objetivos do curso e descreve o

programa
Conhecimento prático de gerenciamento e treinamento de pessoal a bordo
2. Organização da tripulação, estrutura de R1, R2 A1—Sec2

autoridade, responsabilidades
2.1
2.2 Descreve a organização típica de bordo
Explica o nível de gerenciamento, declara
2.3 cargos e descreve funções
2.4 Explica o nível operacional, declara posições
2.5 e descreve funções
Explica o nível de suporte, declara posições e
descreve funções
Descreve a cadeia de comando
E1
3. E2
Consciência cultural, traços inerentes, atitudes
e comportamentos, comunicação intercultural
3.1
Eu:\STW\44\3-
2.doc
STW 44/3/2
Anexo, página
15

3.2 Explica a consciência cultural
3.3 Dá exemplos de características culturais
inerentes Explica a associação entre
3.4 atitudes e comportamentos
Descreve cuidados especiais necessários na
comunicação intercultural, especialmente a
bordo de navios
4. Situação a bordo, estruturas sociais informais B1

a bordo
4.1
Descreve estruturas informais comuns com
4.2 equipes multiculturais
Explica por que as estruturas sociais informais
4.3 precisam
ser reconhecido e permitido Descreve ações
para melhorar as relações interculturais
5. Erro humano, consciência da situação, E3 A1—Ann2

consciência da automação, complacência,
tédio
5.1
5.2 Explica os termos "falhas ativas" e "falhas
5.3 latentes
condições" E4
5.4 Explica erros de omissão e erros de
5.5 comissão
5.6 Descreve e explica uma cadeia de erros típica
Explica o conhecimento da situação e fornece
5.7 uma
exemplo de bordo
Descreve ações subsequentes a um quase
acidente
Descreve a ligação entre automação,
complacência e tédio
Descreve ações para lidar com a
complacência e o tédio
6. Liderança e trabalho em equipe E5 A1—Ano1
6.1 Explica funcional e designado

6.2 liderança
Descreve qualidades de liderança, incluindo
6.3 autoconsciência, consciência da situação,
habilidades interpessoais, motivação, respeito
6.4 Descreve características de liderança,
incluindo personalidade, assertividade,
determinação, aplicação emocional
6.5 inteligência
6.6 Descreve técnicas de liderança, incluindo
liderar
6.7 por exemplo, estabelecendo expectativas,
fornecendo supervisão, delegando
Eu:\STW\44\3-
2.doc
STW 44/3/2
Anexo, página
16

Descreve as diferenças entre o
comportamento da equipe e do grupo
Descreve as vantagens de uma abordagem
de equipe em operações a bordo. Declara a
diferença entre uma "equipe permanente" e
uma equipe de "missão" ou "tarefa"
6.8 Explica a "equipe de um só" e por que ela é

6.9 comum a bordo
Afirma as características de uma boa
comunicação em equipe
7. Treinamento, programa estruturado de A2

treinamento a bordo
7.1
7.2 Descreve a importância do treinamento
estruturado a bordo
7.3 Descreve a implementação eficaz de
treinamento estruturado a bordo
7.4 Explica a responsabilidade dos oficiais em
7.5 fornecer treinamento estruturado a bordo
Descreve mentoria e coaching
7.6 Descreve como o progresso do trainee
7.7 através dos programas de treinamento a
bordo é avaliado Descreve o registro e o
7.8 relatório do progresso do trainee
Descreve o envolvimento da empresa em
programas estruturados de treinamento a
bordo. Explica que os programas de
treinamento devem ser ajustados para
atender às necessidades operacionais do
navio.
Necessidade de convenções marítimas internacionais, recomendações e legislação nacional
(conhecimento da necessidade, não dos detalhes da convenção, ênfase nos fatores humanos,
não nos fatores técnicos)
8. Convenções marítimas internacionais E6 A1—Sec3
8.1 Descreve a intenção, a história e a aplicação

da SOLAS
8.2 convenção, incluindo os códigos ISM e ISPS
Descreve a intenção, a história e a aplicação
8.3 da Convenção MARPOL
Descreve a intenção, a história e a aplicação
8.4 da Convenção STCW e o papel do Subcomitê
STW
8.5 Descreve a intenção, a história e a aplicação
da Convenção do Trabalho Marítimo
8.6 Descreve o papel da IMO em relação às
convenções marítimas
8.7
Eu:\STW\44\3-
2.doc
STW 44/3/2
Anexo, página
17

Descreve o papel da OIT em relação às
8.8 convenções marítimas
8.9 Descreve como a IMO e a OIT colaboram no
que diz respeito às convenções marítimas
8.10 Explica como as disposições da convenção
são implementadas
Explica o papel do Estado de bandeira na
implementação das disposições das
convenções marítimas
Explica o papel do Estado do porto na
implementação das disposições das
9. Recomendações e legislação estadual
9.1 Explica como as recomendações diferem dos
9.2 regulamentos R3
9.3 Descreve as diretrizes da IMO sobre a R4
mitigação da fadiga
9.4 Descreve os princípios da IMO sobre
tripulação segura e as diretrizes para sua
implementação
Dá exemplos de recomendações e estados
legislação que trata de fatores humanos
Capacidade de aplicar gerenciamento de tarefas e carga de trabalho
10. Planejamento e coordenação E7 A1—Sec4
10.1 Afirma o que o planejamento significa em

relação a indivíduos e grupos
10.2 Descreve como os resultados do
10.3 planejamento são medidos
Descreve o papel do feedback em relação aos
10.4 resultados do planejamento
10.5 Define coordenação
Dá exemplos de coordenação a bordo
11. Atribuição de pessoal
11.1 Declara o que significa atribuição de pessoal

11.2 Fornece exemplos de alocação de pessoal a
bordo

Descreve limitações humanas comuns, como
12.1 fadiga, mal-entendidos e complacência.
Descreve atividades a bordo que testam as
12.2 limitações humanas, incluindo o uso de
R1
tecnologia
Eu:\STW\44\3-
2.doc
STW 44/3/2
Anexo, página
18

12.3 Descreve indicadores de que as limitações
humanas estão sendo ultrapassadas
12.4 Explica as medidas tomadas para evitar forçar
os membros da tripulação além das limitações
12.5 pessoais Explica como as pressões ocultas
podem fazer com que as limitações pessoais
12.6 sejam excedidas Descreve as consequências
de forçar uma pessoa além das suas
12.7 limitações pessoais Descreve os requisitos de
"Aptidão para o Trabalho" da STCW 2011
13.1 Dá exemplos de restrições de tempo

13.2. Descreve fatores que causam restrições de
13.3 tempo
13.4 Indica como as restrições de tempo são
13.5 geralmente abordadas a bordo
13.6 Dá exemplos de restrições de recursos
Descreve fatores que causam restrições de
recursos
Declara como as restrições de recursos são
geralmente abordadas a bordo
14.1 Declara características pessoais essenciais

para liderança eficaz e trabalho em equipe a
14.2 bordo Descreve habilidades próprias que
contribuem para liderança e trabalho em
14.3 equipe a bordo Descreve como as
características pessoais são gerenciadas e
14.4 fortalecidas
Explica como contribuir pessoalmente para a
liderança e o trabalho em equipe a bordo
15. Priorização
15.1 Dá exemplos de priorização

15.2 Explica por que a priorização é necessária
16. Cargas de trabalho, descanso e fadiga R1
16.1 Descreve a própria carga de trabalho a bordo

16.2 Explica os perigos da alta carga de trabalho
16.3 Explica as desvantagens da baixa carga de
16.4 trabalho Descreve como a carga de trabalho
16.5 pode ser avaliada Descreve como garantir
16.6 uma carga de trabalho apropriada
Declara as disposições para que os marítimos
16.7 tenham descanso adequado
Eu:\STW\44\3-
2.doc
STW 44/3/2
Anexo, página
19

16.8 Descreve o registro de horas de descanso
16.9 Descreve sinais de fadiga
16.10 Explica como a fadiga pode resultar em
consequências muito graves
Dá exemplos de diretrizes e regulamentos de
gerenciamento de fadiga
17. Estilos de gestão (liderança) A1—Ano1
17.1 Explica como liderança e gestão diferem

17.2 Explica e dá exemplos de liderança designada
e funcional
17.3 Qualidades de liderança dos estados
17.4 Descreve técnicas de liderança
17.5 Descreve o desenvolvimento de uma solução
17.6 eficaz
personalidade de liderança
Explica a necessidade de um líder "ter uma
visão honesta de si mesmo"
18. Desafios e respostas E9
18.1 Explica o que significa um ambiente de

“desafio e resposta”
18.2 Explica por que um ambiente de desafio e
resposta nem sempre é apropriado aos
18.3 Estados quando uma abordagem autoritária é
18.4 justificada
Descreve "cadeia de comando"
Conhecimento e capacidade de aplicar uma gestão eficaz de recursos
19. Comunicação eficaz a bordo e em terra B3 A1—Sec5
19.1
19.2
19.3 Descreve a essência da comunicação eficaz
19.4 Declara os principais componentes de um
19.5 sistema de comunicação
19.6 Afirma as barreiras para uma comunicação
eficaz
19.7 Descreve quatro linhas de comunicação
19.8 Descreve técnicas de comunicação eficazes
19.9 Explica por que a comunicação em circuito
fechado é usada ao manobrar o navio
19.10 Descreve protocolos de comunicação
comumente usados no mar
Dá exemplos de comunicação interna e
externa
Eu:\STW\44\3-
2.doc
STW 44/3/2
Anexo, página
20

Explica como a comunicação com as pessoas
em terra pode diferir da comunicação a bordo
Explica o que precisa ser feito para criar um
bom clima de comunicação
20. Alocação, atribuição e priorização de recursos
20.1 Descreve os recursos a serem gerenciados a

20.2 bordo de um navio no mar
20.3 Descreve como o uso de recursos é
gerenciado Fornece exemplos de alocação,
atribuição e priorização de recursos a bordo
21. Tomada de decisão refletindo a experiência E10

da equipe
21.1
21.2 Descreve como tirar o melhor proveito de uma
21.3 equipe Descreve a alocação de trabalho com
21.4 base na competência
Explica que um bom trabalho em equipe e
liderança são indivisíveis
Explica como um bom líder pode explorar a
dinâmica de uma equipe
22.1 Descreve a liderança exigida de um vigilante

22.2 júnior
22.3 Explica por que a liderança assertiva pode
não ser eficaz
Descreve como um indivíduo ou uma equipe
pode ser motivado e desmotivado
23. Obter e manter a consciência da situação E11
23.1 Dá exemplos de consciência da situação

23.2 durante a vigilância
Dá exemplos de falta de consciência da
23.3 situação durante a vigilância Descreve como
os modernos auxílios eletrônicos podem levar
23.4 à falta de consciência da situação
Explica a perigosa ligação entre fadiga e
consciência da situação
24. Avaliação do desempenho do trabalho E12 A2
Eu:\STW\44\3-
2.doc
STW 44/3/2
Anexo, página
21

24.1 Descreve como o desempenho no trabalho
24.2 pode ser avaliado
Afirma os benefícios de uma avaliação eficaz
do desempenho no trabalho
25. Estratégias de curto e longo prazo E13
25.1 Define estratégia

25.2 Explica o papel das estratégias de curto prazo
na gestão eficaz dos recursos a bordo
25.3 Descreve quando o uso de estratégias de
25.4 curto prazo é necessário
Explica o papel das estratégias de longo
prazo na gestão eficaz de recursos a bordo
Conhecimento e capacidade de aplicar técnicas de tomada de decisão
26. Avaliação de situação e risco E14 A1—Sec6
26.1 Explica como uma situação é avaliada e dá

26.2 um exemplo
26.3 Declara as principais características da
26.4 avaliação da situação
26.5 Descreve como a consciência da situação
pode ser enfraquecida
26.6 Define risco
26.7 Descreve a relação entre avaliação da
26.8 situação e risco
26.9 Descreve como o risco pode ser avaliado
Descreve como o risco pode ser gerenciado
Explica o papel da avaliação de risco no
gerenciamento de risco
Descreve o papel da situação e da avaliação
de risco na tomada de decisão
27. Identifique e considere as opções geradas
27.1 Dá exemplos de consideração das opções

27.2 disponíveis
27.3 Descreve como uma opção pode ser criada
Descreve o papel da liderança na criação de
opções
28.1 Obrigação dos Estados de identificar o curso

de ação mais apropriado
28.2 Descreve considerações para identificar o
curso de ação mais apropriado
Eu:\STW\44\3-
2.doc
STW 44/3/2
Anexo, página
22

29. Avaliação da eficácia dos resultados A1 — Estudos
de caso
29.1 Dá exemplos de resultados de cursos de ação
29.2 a bordo
Descreve como o resultado de um curso de
29.3 ação pode ser avaliado
Descreve possíveis ações de
acompanhamento assim que o resultado for
avaliado
30. Técnicas de tomada de decisão e resolução
de problemas
30.1
Dá exemplos e explica técnicas de resolução
de problemas
31.1 Explica as várias formas de autoridade

31.2 Descreve a forma de autoridade encontrada a
31.3 bordo de um navio
31.4 Dá significado de assertividade
Descreve situações a bordo que justificam
maior assertividade
32. Julgamento E15
32.1 Dá significado ao julgamento

32.2 Explica a diferença entre “julgamento de
realidade” e “julgamento de valor” Dá exemplo
32.3 de uso de julgamento a bordo
33.1 Descreve as emergências mais comuns a

33.2 bordo
Estabelece requisitos de liderança ao lidar
33.3 com um
emergência a bordo
33.4 Descreve os preparativos para lidar com uma
emergência a bordo
33.5 Descreve as etapas preparatórias tomadas
para a multidão
33.6 gerenciamento a bordo de um navio de
passageiros Descreve as funções do
comandante e do pessoal de gerenciamento
ao lidar com uma emergência Descreve o
próprio papel ao lidar com uma emergência
Eu:\STW\44\3-
2.doc
STW 44/3/2
Anexo, página
23

Autoconhecimento, desenvolvimento pessoal e profissional
34. Oportunidades e disponibilidade A1—Sec7
34.1 Descreve as oportunidades disponíveis para o

desenvolvimento de pessoal
34.2 Explica como se beneficiar dessas
34.3 oportunidades
Descreve as próprias intenções em relação ao
desenvolvimento profissional
Eu:\STW\44\3-
2.doc
STW 44/3/2
Anexo, página
24
Parte D: Manual do instrutor
Introdução
Esta parte fornece orientação sobre o material a ser apresentado e a maneira de fazê-lo. Deve
reflectir as opiniões do facilitador/instrutor, mas também encorajar a discussão por parte de todos
os envolvidos. Liderança e trabalho em equipe são tópicos adequados para discussão em classe
e as “palestras” devem ser muito limitadas. Devem ser utilizadas técnicas para incentivar o
envolvimento dos alunos/formandos e a discussão activa por todos os participantes, tais como
grupos de discussão, workshops, painéis e mesas redondas e formulação de recomendações
sobre como melhorar a liderança e o trabalho em equipa.
As orientações são fornecidas nas Orientações sobre a implementação de cursos modelo da

IMO , que incluem uma lista de verificação para a preparação eficaz dos cursos, um elemento
importante para garantir resultados de aprendizagem satisfatórios.
Orientações para o instrutor

A tarefa do facilitador/instrutor é garantir que uma pessoa que conclua este curso será mais
competente no desempenho de seu papel na operação de um navio, um grande veículo a bordo
operando em diferentes ambientes naturais, tecnológicos e regulatórios, muitas vezes por longos
períodos. períodos de tempo, de forma eficiente, segura, limpa e protegida, com uma equipe que
pode ser grande, multicultural e com diversos níveis de competência.
Os formandos/formandos devem compreender que a liderança competente e o trabalho em

equipa eficaz são fundamentais para o desempenho satisfatório das funções de nível operacional,
independentemente das funções individuais a bordo. As situações diferem e variam de rotineiras a
exigentes e extremamente exigentes, como em uma emergência. Situações específicas podem
exigir mudanças no estilo de liderança e no trabalho em equipe associado, especialmente quando
estão envolvidas pessoas diferentes. É essencial inspirar motivação, comprometimento e
melhorar o desempenho da equipe em um ambiente de trabalho harmonioso que incentive o
trabalho em equipe.
As diferenças individuais resultam em diferentes abordagens de liderança. Embora algumas

pessoas possuam capacidades naturais de liderança, a sua liderança pode ser melhorada através
da aprendizagem, especialmente através da experiência. Alguns aprenderão rapidamente. Outros
aprenderão mais lentamente, enquanto outros que podem não ser adequados para funções de
liderança serão seguidores naturais e precisarão ser liderados. No que diz respeito a estes
últimos, as sensibilidades culturais podem ser muito significativas, especialmente no ambiente
fechado e isolado a bordo de um navio no mar, numa longa viagem oceânica.
Os grupos de marítimos que realizam estes cursos terão características e necessidades

diferentes, pelo que o tema da gestão e liderança será melhor ensinado através do estímulo à
interacção entre os alunos e não através de uma série de palestras. Embora varie entre
indivíduos, a consciência do que se entende por liderança e trabalho em equipe é generalizada e
muitos consideram o desempenho eficaz em situações rotineiras como uma exigência diária,
facilmente compreendida e atendida.
Em situações exigentes, como má visibilidade, condições meteorológicas adversas ou falhas

mecânicas, normalmente existe uma pronta aceitação da liderança exercida por aqueles
designados para liderar. Em emergências, tais como uma avaria grave, incêndio ou encalhe, a
Eu:\STW\44\3-
2.doc
STW 44/3/2
Anexo, página
25
aceitação de uma liderança forte é essencial e uma liderança fraca e um trabalho de equipa
deficiente podem resultar numa pessoa diferente que surge e assume a liderança.
Estes elementos de liderança e trabalho em equipe a bordo de um navio devem ser levados em
consideração nas atividades do curso. É muito importante que não haja uma série de palestras
definidas, dominadas por uma comunicação unidirecional do facilitador/instrutor para os
alunos/formandos. Além disso, o uso de vídeos de treinamento deve ser restrito, para permitir
mais tempo de interação. Em vez disso, comentários introdutórios relativamente breves feitos pelo
facilitador/instrutor devem levar à discussão em classe sobre o que é a liderança a bordo e o
trabalho em equipe. Com algumas culturas, a discussão e o debate entre todos na turma serão
prontamente gerados através de observações introdutórias e explicativas apropriadas feitas pelo
facilitador/instrutor, que então convida à discussão. Com outras culturas, o facilitador/instrutor
precisará trabalhar duro para garantir a contribuição dos alunos/formandos, especialmente dos
naturalmente reservados. Estudos de caso interessantes, seguidos de discussões plenárias e de
grupo analisando os pontos fortes e as deficiências aparentes na liderança e no trabalho em
equipe na situação em consideração, devem ser usados no ensino de cada tópico.
As orientações a seguir, organizadas sob os títulos dados na Parte C, seguem as disposições da

STCW 2011, tabela A-II/1 "Especificação de padrões mínimos para oficiais encarregados de
quarto de navegação em navios de arqueação bruta igual ou superior a 500", e também reflete o
programa recomendado para o curso:
1 Introdução
Os participantes serão recebidos e apresentados. O facilitador/instrutor descreve os objetivos do

curso, o programa e a metodologia de ensino. Os arranjos administrativos são descritos e as
respostas dos participantes são solicitadas.
2 Conhecimento prático de gerenciamento e treinamento de pessoal a bordo
Os participantes serão convidados a relatar as suas próprias experiências, seguindo um esboço

introdutório das organizações a bordo e das cadeias de comando, dos níveis de gestão,
operacionais e de apoio previstos no STCW 2011 e das funções associadas.
Os aspectos multiculturais da tripulação moderna são descritos, seguidos de uma discussão sobre
características, atitudes e comportamentos inerentes, incluindo comportamento informal e
estruturas sociais e os cuidados especiais necessários para garantir relações interculturais
saudáveis.
O facilitador/instrutor descreve o pensamento atual sobre o erro humano, suas causas e

envolvimento nas operações a bordo, condições como a falta de consciência situacional que pode
levar a tais erros e ações para proteção contra erros humanos.
Liderança e trabalho em equipe serão abordados através de uma descrição dos estilos de
liderança, brevemente descritos no Anexo 1 desta Parte, suas características e eficácia em
situações a bordo e sua adaptação para alcançar a máxima eficácia em diversas situações.
Devem ser utilizados um ou mais estudos de caso apropriados. Os participantes devem ser
convidados a descrever os seus próprios estilos de liderança, bem como aqueles que
experimentaram, e a dar exemplos de boa e má liderança. Também devem ser discutidas as
vantagens de uma abordagem de equipe nas operações a bordo e deve ser desenvolvida uma
compreensão de como construir e manter um trabalho de equipe eficaz.
Após uma descrição dos regimes comuns de formação marítima e das necessidades de formação
Eu:\STW\44\3-
2.doc
STW 44/3/2
Anexo, página
26
da indústria, os participantes discutirão formação e avaliação, a necessidade de programas
estruturados e eficazes de formação e avaliação a bordo, as dificuldades de conseguir isso, as
suas próprias experiências e o que pensam que deveria ser feito para melhorar a actual educação
e formação marítima.
3 Necessidade de convenções marítimas internacionais, recomendações e legislação

nacional (ênfase nos fatores humanos e não nos fatores técnicos)
No contexto deste curso sobre liderança e trabalho em equipe, não há necessidade de o

facilitador/instrutor lidar detalhadamente com convenções e regulamentos (o que deve ser feito
em outra parte do esquema geral de treinamento), mas sim criar compreensão de suas
necessidades e o papel da OMI e dos estados na sua formulação e implementação. Os
participantes deverão ter compreensão suficiente do quadro regulamentar como pano de fundo
para o contexto em que a liderança e o trabalho em equipa estão a ser ensinados.
4 Capacidade de aplicar gerenciamento de tarefas e carga de trabalho
Esta parte do curso concentra-se no indivíduo, nas suas habilidades e respostas aos requisitos de
bordo para atividades competentes que contribuem para a operação eficiente do navio, no
planejamento e coordenação necessários e em como isso pode ser alcançado. Devem ser
descritas as limitações humanas e outras restrições de recursos e como são abordadas na
situação a bordo, com ênfase na carga de trabalho que pode levar ao estresse, à fadiga e às
medidas necessárias para garantir um desempenho satisfatório e evitar a fadiga através de um
descanso adequado.
Ao ensinar os aspectos de gestão, o facilitador/instrutor deve enfatizar a liderança e os vários

estilos, as diferenças entre liderança e gestão e as técnicas relevantes e a sua utilização para
lidar com situações diferentes. (Na tabela A/II-2, o STCW 2011 prevê "Controlar a operação do
navio e cuidar das pessoas a bordo ao nível da gestão" para maior enfoque na formação em
gestão.)
Se esta sequência recomendada estiver a ser seguida, nesta fase do curso, os alunos/formandos
deverão estar à vontade e prontamente capazes de participar em estudos de caso. Grupos de
discussão e discussão devem fazer parte do treinamento.
5 Conhecimento e capacidade de aplicar uma gestão eficaz de recursos
Embora a comunicação eficaz deva ser incentivada desde o início do curso, agora é hora de
explicar os elementos e as boas práticas de comunicação. A comunicação eficaz é um dos
aspectos mais importantes do curso, tanto como matéria de aprendizagem como também como
praticada por todos os envolvidos no curso. É essencial que o facilitador/instrutor seja um
comunicador eficaz, conhecedor e interessante, capaz de explicar claramente, incentivar a
contribuição do aluno e responder prontamente ao feedback.
As dificuldades que surgem numa classe composta por pessoas de diferentes culturas e línguas
maternas são provavelmente significativas, mas reflectem a situação a bordo de muitos navios e
devem ser reconhecidas e abordadas. Deve-se tomar cuidado para garantir uma compreensão e
uma abordagem compassiva e útil quando indivíduos com facilidade limitada com o inglês estão
envolvidos.
No contexto da gestão eficaz dos recursos limitados disponíveis a bordo de um navio no mar, é
necessário abranger a atribuição, atribuição e priorização dos recursos a bordo, a liderança e a
tomada de decisões necessárias para garantir o trabalho em equipa motivado e relações
construtivas e contínuas, a situação conscientização e capacidade de resposta, avaliação de
Eu:\STW\44\3-
2.doc
STW 44/3/2
Anexo, página
27
desempenho e estratégias utilizadas. Devem ser utilizados estudos de caso e a discussão deve
enfatizar o realismo no contexto das operações a bordo.
6 Conhecimento e capacidade de aplicar técnicas de tomada de decisão
Esta secção requer introdução à arte do julgamento, avaliação da situação e dos riscos,
consideração das opções corretivas disponíveis, seleção do curso de ação a tomar, avaliação da
eficácia e ações adicionais, as técnicas a empregar para garantir a eficácia dos resultados. Isto
deve ser alargado, mas de uma forma apropriada ao pessoal não-gerente, à gestão de
emergências e à gestão de multidões, a forma de autoridade a bordo para lidar com tais
situações, especialmente quando passageiros e tripulantes com uma variedade de primeiras
línguas e culturas estão envolvidos, como é comum em navios de passageiros. Os
alunos/formandos devem ser incentivados a descrever experiências relevantes e devem ser
utilizados um ou mais estudos de caso.
7 Autoconhecimento, desenvolvimento pessoal e profissional
A liderança eficaz e o trabalho em equipe exigem autoconsciência dos próprios pontos fortes e
fracos relevantes e capacidade de gerenciar essas características. No contexto de uma indústria
naval em evolução e do impacto das novas tecnologias nas operações a bordo, uma liderança
eficaz também requer conhecimento e compreensão das mudanças e das respostas necessárias.
Embora a consciência das características pessoais e do desenvolvimento operacional deva ser
enfatizada no início do curso, bem como em qualquer fase do curso, as fases finais devem trazer
maior ênfase à necessidade de desenvolvimento pessoal e profissional e aos meios disponíveis
para alcançar esse objetivo. .
Fechando
Ao encerrar o curso, o facilitador/instrutor deve enfatizar os benefícios da natureza interativa do

ensino e como essa interação também faz parte da liderança e do trabalho em equipe. Além
disso, embora a participação no curso tenha aumentado a consciência dos elementos da
liderança e do trabalho em equipe, será através do exercício da liderança, da observação dos
outros, da participação e construção do trabalho em equipe no ambiente de trabalho, aprendendo
com as pessoas mais competentes e experientes a bordo, essa competência em liderança se
desenvolverá.
A avaliação no curso deve ser realizada ao longo do curso. Simples exame escrito ou oral não é
apropriado. Cada aluno deve ser informado sobre seu progresso durante e no final do curso. Deve
ser emitido um certificado de conclusão do curso, a menos que existam razões muito sólidas para
não o fazer, tais como incapacidade de participação ou não frequência de uma parte significativa
do curso.
Calendário
Liderança e trabalho em equipe são temas fundamentais na formação para garantir competência
no mar. Liderança competente e trabalho em equipe são essenciais em toda a gama de
operações a bordo. A conclusão deste curso não torna um participante bem-sucedido um líder ou
membro efetivo de uma equipe; na melhor das hipóteses, terá criado uma consciência das
questões envolvidas, o autodesenvolvimento e as salvaguardas necessárias e a motivação para
ter sucesso como líder.
Esta sensibilização será melhor alcançada se não seguirmos de perto um programa detalhado de
palestras apoiadas por recursos visuais, perguntas e respostas, mas sim se centrarmos no aluno
e gerarmos um elevado nível de interacção pessoal. Daí o habitual cronograma detalhado do
Eu:\STW\44\3-
2.doc
STW 44/3/2
Anexo, página
28
curso com uma sequência prescritiva de tópicos, a metodologia de entrega – palestra,
demonstração, uso de slides e outros AVA, o tempo a ser gasto em cada elemento – não está
incluída nesta orientação, mas é deixada para o facilitador /instrutor e colegas para decidir.
Independentemente da sequência e do tempo gasto nos vários tópicos, não menos de três dias,
cada um com pelo menos seis horas de aprendizagem ativa, devem ser dedicados ao curso.
Os participantes já terão suas próprias ideias sobre boa e má liderança e trabalho em equipe.
Cabe ao facilitador/instrutor encorajar a expressão destas ideias e a sua discussão e debate.
Embora seja recomendado que a sequência dos tópicos 1 a 7 dada acima seja seguida, isto pode
não ser necessariamente assim e dependerá da sequência em que as questões são levantadas.
No entanto, é importante que todos os tópicos sejam abordados.
O conhecimento prévio do facilitador/instrutor deve permitir mencionar líderes conhecidos, suas

características comuns e suas ações individuais; por exemplo, Mahatma Gandhi, Franklin
Roosevelt, Mao Zedong, Winston Churchill, Adolf Hitler, Joseph Stalin, Nelson Mandela, Lee Kuan
Yew, Martin Luther King, Steve Jobs. Quando os participantes do curso são predominantemente
de um país, seria útil se o facilitador/instrutor conhecesse alguns dos líderes desse país e os
mencionasse na aula. A Internet tem uma abundância de informação e se o acesso online estiver
disponível, o que deveria ser, os alunos/formandos devem ser encorajados a descobrir por si
próprios.
O facilitador/instrutor é fortemente encorajado a ter um estoque de estudos de caso para ilustrar o

tópico em questão e gerar discussão. Por exemplo:
• o encalhe do ShenNeng 1 na Grande Barreira de Corais em 2010, cuja principal causa foi
o cansaço do Mate, que dormiu apenas duas horas e meia nas 38 horas anteriores ao
acidente;
• o naufrágio do al-Salam Boccaccio 98 no Mar Vermelho em 2006, com a perda de mais

de 1000 passageiros, em parte como resultado do naufrágio devido à decisão de virar um
navio que estava instável devido à água no convés do veículo;
• o naufrágio do Estónia no Báltico em 1994, com a perda de 852 vidas em resultado da

água no convés dos veículos em condições meteorológicas adversas, a mobilização dos
serviços de salvamento e as dificuldades de um abandono e salvamento bem sucedidos;
• o naufrágio do Herald of Free Enterprise ao largo da costa belga, em Março de 1987,

com a perda de 188 vidas e o papel da fraca liderança e trabalho de equipa a bordo e em
terra que levou a este desastre;
• a maior perda de vidas num acidente marítimo desde a Segunda Guerra Mundial, que
ocorreu quando o Doña Paz queimou após uma colisão nas Filipinas em dezembro de
1987, que resultou na perda de mais de 4.000 vidas;
• o naufrágio do Wahine na entrada do porto de Wellington, na Nova Zelândia, em 1968,

com a perda de 53 vidas e as conclusões do inquérito sobre liderança inadequada e erros
de julgamento a bordo e em terra;
• o encalhe da Amoco Cadiz e a liderança inadequada para lidar com uma situação de
evolução lenta que levou ao maior derramamento de petróleo bruto numa costa, cerca de
220.000 toneladas na costa da Bretanha, França, em 1968;
• a colisão Andrea Doria/Estocolmo ao largo de Nova Iorque em 1956 como resultado de

uma avaliação incorrecta da visibilidade e má interpretação das informações apresentadas
no radar, particularmente a decisão do comandante do Andrea Doria de mudar para o
porto quando os navios estavam muito próximos a uma velocidade combinada de 40 nós;
Eu:\STW\44\3-
2.doc
STW 44/3/2
Anexo, página
29
• o abandono do navio de tropas em chamas Empire Windrush no Mediterrâneo em 1954,
no qual todos os 1276 passageiros foram salvos e o papel que a liderança militar e o
trabalho em equipa desempenharam na garantia do seu sucesso;
• a perda de 137 vidas de passageiros e tripulantes no castelo de Morro em chamas, na

costa de Nova Jersey, em 1934, e o papel desempenhado pela falta de liderança e mau
julgamento, particularmente em contraste com o abandono disciplinado do Império
Windrush.
Existe informação suficiente sobre estes acidentes marítimos na Internet para que possam ser
utilizados como estudos de caso, bem como sobre outros acidentes e suas causas. Garantir o
conhecimento adequado destas e de vítimas semelhantes deve ser uma parte essencial da
preparação do facilitador/instrutor. Após a apresentação pelo facilitador/instrutor, os
alunos/formandos poderiam entrar em grupos de discussão, de preferência em salas diferentes,
para discutir e depois apresentar um relatório, o que seria seguido por uma discussão plenária
sobre os resultados do grupo.
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Anexo 1
Estilos de liderança
Definição de liderança
Liderança é um processo pelo qual um indivíduo influencia um grupo de indivíduos para alcançar
um objetivo comum. Os líderes realizam esse processo aplicando seus conhecimentos e
habilidades de liderança.
Conhecimento é informação que muda algo ou alguém – seja tornando-se base para ações, seja
tornando um indivíduo (ou uma instituição) capaz de ações diferentes ou mais eficazes – Peter F
Drucker em The New Realities.
Habilidade ( techne em grego) é usada para denotar conhecimentos desenvolvidos no decorrer do

treinamento e da experiência.
Peter Drucker argumentou que uma habilidade não pode ser explicada em palavras, mas apenas
demonstrada. Assim, a única maneira de aprender uma habilidade era através do aprendizado e
da experiência. (Drucker escreveu muitos livros que tratam de liderança, trabalho em equipe e
gestão.)
Estilos de liderança populares – um glossário
As estruturas teóricas geralmente identificam os seguintes estilos de liderança, que devem ser
descritos aos alunos/estagiários e a relevância de cada estilo para as operações a bordo
discutidas. Os alunos/formandos devem ser convidados a dar exemplos de estilos que
experimentaram e comentar sobre a sua utilidade.
1. Liderança autocrática
A liderança autocrática é uma forma extrema de liderança, na qual os líderes exercem poder
sobre os seguidores que têm poucas oportunidades de fazer sugestões, mesmo que estas sejam
do interesse da equipe ou da organização. Embora a maioria das pessoas tenda a ressentir-se de
tal tratamento, no entanto, para emergências que exigem uma liderança forte e também para
alguns trabalhos rotineiros e não qualificados, o estilo pode ser eficaz, uma vez que as vantagens
de um controlo rigoroso podem superar as desvantagens.
2. Liderança burocrática
Os líderes burocráticos trabalham “de acordo com as regras”, seguindo rigorosamente as regras e
procedimentos. Este é um estilo muito apropriado para trabalhos que envolvem sérios riscos de
segurança, como trabalhar com máquinas, entrar em espaços fechados, manusear cargas
perigosas ou trabalhar em alturas perigosas. Também é necessário ao manusear dinheiro.
3. Liderança carismática
Um líder carismático inspira entusiasmo e gera energia para impulsionar os outros. As pessoas
seguem prontamente um líder carismático, como um político popular. Existe, no entanto, o risco
de que tal líder seja excessivamente atribuído ao sucesso pelos seguidores e se torne demasiado
autoconfiante e egocêntrico. Um líder carismático carrega grandes responsabilidades, pois há
uma tendência a “deixar isso para o chefe”. Há necessidade de compromisso a longo prazo e a
situação a bordo pode ser prejudicada pelo facto de tal líder ter apenas curtos períodos de
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31
serviço.
4. Liderança democrática ou participativa
Os líderes democráticos convidam os membros da equipa a participar na tomada de decisões,

embora sejam eles os responsáveis pelas decisões finais. Isto aumenta a satisfação e o moral no
trabalho porque as pessoas se sentem envolvidas e respeitadas e o desenvolvimento pessoal é
incentivado. A motivação é gerada mais facilmente. A deliberação sobre questões enquanto se
chega a uma decisão pode levar tempo, mas é mais provável que resulte num resultado
satisfatório. Também pode resultar na formação de equipes e na sensação de envolvimento e
oportunidade de contribuir com as operações. As reuniões operacionais a bordo proporcionam
oportunidades para a liderança democrática.
5. Liderança laissez-faire
Esta frase francesa significa “deixe estar” e refere-se a líderes que deixam os membros de sua
equipe trabalharem por conta própria. Pode ser apropriado quando os membros da equipe são
altamente qualificados e competentes na realização de seu trabalho. Um exemplo poderia ser um
Comandante ou Engenheiro Chefe com confiança suficiente na equipe para deixá-los continuar a
administrar o navio, mas que ao mesmo tempo monitora o que está sendo alcançado e comunica
isso à equipe. A liderança laissez-faire pode, no entanto, resultar de uma liderança fraca com
controlo insuficiente, deixando os funcionários "fazerem o que querem", com potencial para que
as coisas saiam rapidamente do controlo.
6. Liderança Orientada a Tarefas
Um líder orientado para tarefas concentra-se em realizar o trabalho, muitas vezes de maneira
autocrática. Um exemplo poderia ser o carregamento de uma carga pesada. A tarefa está
claramente definida e planeada, a organização é clara, os envolvidos conhecem os seus papéis e
são competentes para os executar e responder às ordens do líder. Existe, no entanto, o perigo de
esta abordagem se tornar demasiado autocrática e dar origem a um sentimento de não
envolvimento na tomada de decisões e de descontentamento quanto à forma como esta é levada
a cabo. Também pode haver relutância em informar o líder sobre riscos e ineficiências.
7. Liderança orientada para as pessoas ou orientada para as relações
O oposto da liderança orientada para tarefas. Os líderes se concentram em organizar, apoiar e

desenvolver suas equipes, principalmente como parte da equipe. Uma operação a bordo muitas
vezes requer liderança orientada para as pessoas no seu planeamento, mas liderança de tarefas
no seu desempenho, como no caso do carregamento de uma carga perigosa. Um líder eficaz
usará ambos os estilos conforme apropriado.
8. Liderança transacional
Este estilo de liderança é tradicional a bordo de navios, onde a “tripulação” sabe e aceita que
deve seguir as ordens dos “oficiais”. Isso foi aceito ao ingressar no navio. A “transação” é que o
trabalho será realizado em troca de pagamento e outras recompensas e o líder tem o direito de
penalizar os membros da equipe cujo trabalho não atenda ao padrão pré-determinado. Os
membros da equipa pouco podem fazer para melhorar a sua satisfação no trabalho sob liderança
transacional, mas podem receber algum controlo sobre as recompensas através da utilização de
incentivos que incentivem padrões ainda mais elevados ou maior produtividade, como o
pagamento de horas extraordinárias. A liderança transacional é mais um tipo de gestão, não um
verdadeiro estilo de liderança, com foco mais em tarefas de curto prazo, como fazer uma pintura
enquanto dura o tempo bom, fazendo horas extras.
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9. Liderança transformacional
Pessoas com este estilo de liderança inspiram efetivamente suas equipes com uma visão
compartilhada do futuro e estimulam o entusiasmo entre a equipe pelas situações a serem
transformadas. Embora as operações a bordo exijam mais liderança transacional, as operações
em terra provavelmente exigirão mais liderança transformacional nos níveis seniores em resposta
às mudanças nos ambientes empresariais e regulatórios. Os líderes transacionais (nível de
gestão) garantem que o trabalho de rotina é realizado de forma fiável, enquanto os líderes
transformacionais cuidam de iniciativas que acrescentam novo valor.
10. Liderança servidora
O líder que muitas vezes não é formalmente reconhecido como tal. Quando alguém, em qualquer
nível dentro de uma organização, lidera simplesmente atendendo às necessidades da equipe, ele
ou ela é descrito como um “líder servidor”; por exemplo, um membro da tripulação que, através de
habilidades naturais e forte motivação, lidera por trás; por exemplo, através de influência que
conduza a um protesto junto da gestão de bordo como resultado de insatisfação. Um líder
servidor geralmente se torna poderoso com base em valores e ideais fortes e na capacidade de
influenciar colegas.
Pontos chave
Embora a abordagem de liderança transformacional seja muitas vezes altamente eficaz, não
existe uma maneira “certa” de liderar ou gerenciar que se adapte a todas as situações. Para
escolher a abordagem mais eficaz, considere:
• os níveis de habilidade e experiência da equipe;

• o trabalho envolvido (rotineiro ou novo e criativo);
• o ambiente organizacional (estável ou em mudança radical, conservador ou aventureiro);
• estilo de liderança preferido ou natural.
Bons líderes alternam instintivamente entre estilos, de acordo com a situação, as pessoas
envolvidas e o trabalho a ser realizado. A confiança é estabelecida e as necessidades da
organização são equilibradas com as necessidades da equipe. O facilitador/instrutor deve
encorajar os alunos/formandos a identificar estilos de liderança apropriados para diferentes
situações a bordo e dar razões.
Líderes fracos (às vezes chamados de “líderes tóxicos”) abusam da relação líder-seguidor. As
características comuns da liderança tóxica são:
• Delicadeza / charme superficial

• Grandioso senso de autoestima
• Mentira patológica
• Astuto / manipulador
• Falta de remorso ou culpa
• Insensível/falta de empatia
• Afeto emocional superficial (a emoção genuína é de curta duração e egocêntrica )
• Falha em aceitar a responsabilidade pelas próprias ações.
Muitos são autoritários (maníacos por controle) e tendem a usar o microgerenciamento, o excesso
de gerenciamento e o gerenciamento pelo medo. Os microgerentes geralmente não gostam que
um subordinado tome decisões sem consultá-lo, independentemente do nível de autoridade ou da
correção factual. Um líder tóxico pode ser hipercrítico com os outros ao tentar esconder suas
próprias falhas. Eles também podem ser assustadores e psicologicamente estressantes de se
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trabalhar.
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Anexo 2
Exemplos de planos de aula
Exemplo 1 – Erro humano
Objetivo de aprendizagem: Compreender o erro humano, a consciência da situação, a consciência

da automação, a complacência, o tédio e as implicações para a liderança:
1) Explica os termos “falhas ativas” e “condições latentes”; dá exemplos que ilustram falhas
activas por parte do pessoal operacional e as condições latentes que contribuíram – por
exemplo, um derramamento de bunker como resultado de tripulação inadequada e
necessidade de realizar também outras tarefas;
2) Explica erros de omissão e erros de comissão; dá exemplos de erros devido a algo ter sido
omitido – por exemplo, omissão de um item de uma lista de doca seca – e devido a algo feito
incorretamente – por exemplo, segurança inadequada de um item suscetível de se mover
quando no mar;
3) Descreve e explica uma cadeia de erros típica; ilustra como um erro leva a outro e assim por
diante, por exemplo, quando as pressões da empresa levam à decisão de manter a
velocidade em condições de visibilidade restrita e tráfego intenso para cumprir o ETA
determinado, a vigilância não é reforçada e resulta em uma colisão;
4) Explica a consciência da situação e dá um exemplo de bordo; explica como os projetos

modernos de pontes fechadas, com utilização extensiva de equipamento eletrónico, podem
levar a uma fraca perceção da situação real no exterior, por exemplo, uma combinação de
fadiga numa ponte moderna e confortável resulta numa vigilância inadequada e na colisão
com uma pequena embarcação que não é facilmente detetada eletronicamente;
5) Descreve ações subsequentes a um quase acidente; salienta a necessidade de analisar a

situação que resultou em evitar por pouco um acidente grave, como uma queda em
consequência de uma superfície escorregadia, mas que não resultou em ferimentos;
6) Descreve a ligação entre automação, complacência e tédio; sensibiliza para a preocupação

crescente de que a automação eficiente pode levar a uma dependência excessiva da
tecnologia e à falta de envolvimento do pessoal, conduzindo ao tédio, como durante o serviço
de quarto num navio moderno e bem localizado;
7) Descreve ações para lidar com a complacência e o tédio; foram discutidos exemplos de
medidas que podem ser tomadas para reduzir a complacência e o tédio, mas a ênfase está na
obrigação de garantir que o dever principal – por exemplo, vigia durante a vigilância da ponte
– não seja comprometido.
O pensamento de erro humano aplica-se a todas as atividades, independentemente do que esteja
acontecendo a bordo ou em terra em relação às operações a bordo e o interesse de todos os
envolvidos no curso deve ser prontamente estimulado pelos comentários introdutórios feitos pelo
facilitador/instrutor. Estes comentários devem ser ilustrados por um estudo de caso apropriado –
por exemplo, o Herald of Free Enterprise – e os alunos/formandos devem ser estimulados a
discutir as questões aparentes do estudo de caso e também a relatar as suas próprias
experiências relevantes.
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O uso de recursos audiovisuais deve ser restrito a um de dois que apresentem pontos breves e
claros que ilustrem e aumentem a compreensão de uma comunicação eficaz. Em vez da
dependência excessiva de tais ajudas, deveria ser dedicado mais tempo à participação do
aluno/formando, com todos na turma incentivados com tato a contribuir.
Exemplo 2 – Fadiga
Objetivo de aprendizagem: Capacidade de aplicar o gerenciamento de tarefas e cargas de

trabalho:
1) Descreve a própria carga de trabalho a bordo; os alunos/formandos devem descrever as suas

próprias experiências e comentar os aspectos bons e não tão bons; estes podem ser listados
num quadro branco por um dos alunos/formandos;
2) Explica os perigos da alta carga de trabalho; exemplos de cargas de trabalho elevadas que
levam à desatenção aos detalhes, dando origem a erros, stress, frustração e fadiga, a serem
discutidos;
3) Explica as desvantagens da baixa carga de trabalho; exemplos de baixas cargas de trabalho

que levam à falta de envolvimento, falta de cuidado, tédio, preguiça e intenção de desistir
devem ser discutidos;
4) Descreve como a carga de trabalho pode ser avaliada; explica que a carga de trabalho se
refere à relação entre um indivíduo ou grupo e as exigências da tarefa e que a avaliação
procura identificar sobrecarga, estrangulamentos e outros fatores, como a falta de desafios
que conduzem ao tédio;
5) Descreve como garantir uma carga de trabalho adequada; as correções necessárias para que
a operação seja eficiente, eficaz e segura;
6) Declara as disposições para que os marítimos tenham um descanso adequado; as

disposições da Convenção STCW 2011 devem ser delineadas e gerada uma discussão sobre
a razão pela qual estas disposições não são frequentemente seguidas;
7) Descreve o registro das horas de descanso; a prática generalizada de registos imprecisos

deve ser discutida;
8) Descreve sinais de fadiga; a contribuição do aluno deve ser usada para compilar uma lista dos
sinais, que seria de conhecimento comum entre todos os presentes;
9) Explica como a fadiga pode ter consequências muito graves; o encalhe do ShenNeng 1
constitui um bom exemplo de um acidente recente resultante diretamente da fadiga, mas que
também ilustra o impacto das condições que levaram ao acidente;
10) Dá exemplos de diretrizes e regulamentos de gerenciamento de fadiga; a discussão deve

referir-se às disposições do STCW 2011 e por que são necessárias, bem como aos
regulamentos e diretrizes da empresa com os quais os alunos/formandos estão
familiarizados.
Tal como acontece com outros tópicos de liderança e trabalho em equipa, a consciência comum
destas questões, bem como as experiências individuais, devem ser utilizadas pelo
facilitador/instrutor para gerar discussão e aprendizagem, em vez de depender excessivamente de
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palestras e do uso de recursos audiovisuais. Existem muitos estudos de caso, cujo uso eficaz
daria uma contribuição significativa para a compreensão e aprendizagem.
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Exemplo 3 – Comunicação
Objetivo de aprendizagem: Comunicação eficaz a bordo e em terra:
1) Descreve a essência da comunicação eficaz; demonstrar o uso de enunciação clara e pouco

clara e obter comentários dos alunos sobre a eficácia;
2) Apresenta os principais componentes de um sistema de comunicação; remetente, meio de

transmissão e receptor;
3) Afirma as barreiras para uma comunicação eficaz; explicar as barreiras comuns na situação
marítima; ou seja, diferentes línguas maternas, diferentes níveis de inglês, diferentes meios
de comunicação, interferências, diferenças culturais, especialmente no que diz respeito à
franqueza;
4) Descreve quatro linhas de comunicação; escrita, oral, presencial, por meio de mensageiro,
telefone, rádio; uso em diferentes circunstâncias;
5) Descreve técnicas de comunicação eficazes; entrega lenta, enunciação clara, pausas,

repetição, fonética, circuito fechado;
6) Explica por que a comunicação em circuito fechado deve ser usada ao manobrar o navio;
7) Descreve protocolos de comunicação comumente usados no mar; brevidade, clareza,

repetição, rotina, regulamentada;
8) Dá exemplos de comunicação interna e externa; ponte e casa de máquinas; posto de

amarração e ponte; controle de pontes e portos;
9) Explica como a comunicação com as pessoas em terra pode diferir da comunicação a bordo;
brevidade e rapidez num porto muito movimentado, dificuldades linguísticas, questões
portuárias dominam;
10) Explica o que precisa ser feito para criar um bom clima de comunicação; clareza e
compreensão consistentes, polidez e precisão.
A flexibilidade é essencial para um ensino bem-sucedido, dependendo da facilidade com a língua

inglesa e de fatores culturais, portanto, nenhum tempo é alocado, exceto para recomendar que o
período total de instrução não ultrapasse 45 minutos sem intervalo.
A sessão pode começar com uma apresentação de uma falha de comunicação direta como
resultado de uma pronúncia pouco clara; ex. Transmissão: "Estou afundando, estou afundando!";
Resposta "O que você está pensando?"
Poderia ser apresentado um estudo de caso simples – por exemplo, um caso de colisão ou falha
de maquinaria que levasse prontamente à discussão das causas. Os alunos/formandos podem ser
divididos em grupos divididos e solicitados a analisar e depois apresentar as conclusões numa
sessão plenária. Isto poderia então ser seguido por um exemplo de falhas de comunicação mais
complexas; por exemplo, o Herald of Free Enterprise virou, que mostrou falhas a bordo e em terra.
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Parte E: Avaliação e avaliação
Esta Parte fornece algumas reflexões sobre avaliação e avaliação. Os instrutores/facilitadores

devem, no entanto, estar muito conscientes da natureza especial das operações marítimas e das
frequentemente fortes influências multiculturais e das dificuldades de comunicação que existem.
Eles também devem estar familiarizados com o seguinte no Código STCW, ambos mencionados
posteriormente nesta Parte:
• Parte A Critérios para avaliação de competência; e
• Parte B Orientações recomendadas relativas às disposições da Convenção STCW e seu

anexo: Avaliação de competência;
Como mencionado noutro local, um curso que aborde liderança e trabalho em equipa deve ser
considerado essencialmente como uma sensibilização para as questões envolvidas. A melhor
maneira de fazê-lo é através da participação ativa na discussão de todos os participantes do
curso, particularmente na discussão de estudos de caso. A “exposição” unilateral não é
apropriada, embora o Instrutor/facilitador deva garantir uma explicação adequada dos tópicos que
estão sendo considerados. O progresso dos participantes requer muita atenção durante todo o
curso. Os testes tradicionais com caneta e papel também não são apropriados. É necessário
haver avaliação e avaliação contínuas, com alunos lentos e aqueles com outras dificuldades
identificados e recebendo atenção especial desde o início do curso.
A avaliação é normalmente considerada uma fase preliminar do processo de avaliação, quando

diversas técnicas são utilizadas para coletar informações sobre o progresso do aluno. Há muito
material disponível online.
As avaliações de desempenho exigem que os alunos demonstrem domínio de uma habilidade ou

procedimento ao executá-lo e há muito tempo fazem parte do currículo de muitos cursos. A
avaliação direta do desempenho tem a vantagem de maior validade, pois a pessoa avaliada é
observada diretamente. As avaliações de desempenho são mais úteis para avaliar habilidades
complexas e compreensão de alto nível, como as exigidas na liderança e no trabalho em equipe:
• eventos ou atividades específicas a serem avaliadas são específicas de conteúdo e

relacionadas aos objetivos do curso; as tarefas podem ser muito breves e simples, como
embarcar um piloto com segurança, ou relativamente longas e complexas, como responder
a uma emergência a bordo, e podem ser concluídas individualmente ou em grupos;
• tarefas de resolução de problemas relacionadas com problemas do mundo real são

frequentemente utilizadas em avaliações de desempenho e podem ser incorporadas num
cenário simulado ou de estudo de caso, muitas vezes com dramatizações; os acidentes
marítimos fornecem muitos estudos de caso muito adequados de liderança e trabalho em
equipe, tanto eficazes quanto ineficazes;
• uma tarefa de desempenho também pode ser avaliada por pares; isto pode ser
particularmente adequado para uma turma composta por pessoas numa fase semelhante
nas suas carreiras, como os vigias juniores; listas de verificação com os critérios de
avaliação listados e com alguma forma de escala de classificação devem ser usadas para
auxiliar a avaliação.
Avaliação é a ponderação das informações da avaliação em relação a algum padrão, como um

objetivo de aprendizagem, a fim de avaliar o progresso do aluno e a eficácia do curso.
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Uma boa avaliação facilita a aprendizagem e melhora o ensino. A compreensão do progresso do
aluno é baseada em informações coletadas por meio de estratégias de avaliação. Esta informação
auxilia os facilitadores no planejamento ou modificação de programas de ensino, o que ajuda os
alunos a aprenderem de forma mais eficaz. As avaliações também são usadas para relatar o
progresso aos alunos e seus associados, bem como para facilitar o progresso dos alunos.
Para avaliar a aprendizagem em áreas como liderança e trabalho em equipe são necessárias
outras estratégias além dos tradicionais testes escritos e orais. Deveria haver maior confiança em
atividades como a observação da participação dos alunos em discussões e trabalhos orais e
escritos, e em respostas a perguntas e processos diretos.
A facilitação em sala de aula está na vanguarda na determinação do progresso dos alunos,

utilizando práticas de avaliação sólidas que incluem planeamento cuidadoso, estratégias de
avaliação apropriadas e, o mais importante, um julgamento profissional sólido por parte do
facilitador.
Em reconhecimento da importância da avaliação como parte integrante de um currículo, foram

desenvolvidos cinco princípios orientadores, que fornecem uma estrutura para
instrutores/facilitadores no planejamento da avaliação dos alunos:
• a avaliação é parte essencial do processo de ensino-aprendizagem; um planejado,

atividade contínua intimamente ligada ao currículo e à instrução;
• a avaliação deve ser orientada pelos resultados de aprendizagem pretendidos no currículo

e deve ser utilizada uma variedade de técnicas de avaliação;
• os planos de avaliação devem ser comunicados antecipadamente aos estudantes, que

devem ter oportunidades de contribuir;
• a avaliação deve ser justa e equitativa, sensível à cultura, sala de aula, academia e
situações comunitárias e livre de preconceitos; todos os alunos devem ter oportunidades
de demonstrar a extensão dos seus conhecimentos, compreensão, competências e
atitudes;
• a avaliação deve apoiar o sucesso dos alunos, fornecendo feedback positivo e

incentivando-os a participar ativamente no seu próprio crescimento.
Existem três tipos principais de avaliação dos alunos, todos geralmente realizados durante um
curso:
A avaliação formativa é um processo contínuo em sala de aula que mantém os alunos e

educadores informados sobre o progresso dos alunos em direção aos objetivos de aprendizagem
do programa.
A avaliação sumativa ocorre geralmente no final de uma unidade de estudo. Seu objetivo
principal é determinar o que foi aprendido durante um período de tempo, resumir o progresso do
aluno e relatar o progresso relativo ao currículo.
Raramente as avaliações são estritamente formativas ou estritamente sumativas. Por exemplo, a

avaliação sumativa pode ser usada de forma formativa para ajudar os facilitadores na tomada de
decisões sobre mudanças nas estratégias de ensino ou outros aspectos dos programas de
aprendizagem dos alunos. Da mesma forma, a avaliação formativa pode ser usada para ajudar os
facilitadores a fazerem julgamentos resumidos sobre o progresso do aluno. É importante que os
facilitadores deixem claro aos alunos o propósito das avaliações e se elas serão utilizadas
posteriormente de forma sumativa.
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A avaliação diagnóstica é usada principalmente para identificar alunos que não possuem
conhecimentos, compreensão ou habilidades pré-requisitos, para que possa ser providenciada
ajuda corretiva; identificar alunos sobredotados para garantir que estão a ser suficientemente
desafiados; e identificar os interesses dos alunos.
A avaliação pode ser vista como um processo cíclico que inclui quatro fases: preparação,
avaliação, avaliação e reflexão.
Na fase de preparação , são tomadas decisões que identificam o que deve ser avaliado, o tipo de
avaliação (formativa, sumativa ou diagnóstica) a ser utilizada, os critérios pelos quais os
resultados de aprendizagem dos alunos serão julgados e as técnicas de avaliação mais
apropriadas com base nos quais serão avaliados. que coleta informações sobre o progresso do
aluno. As decisões do facilitador nesta fase constituem a base para as restantes fases.
Durante a fase de avaliação, o facilitador identifica técnicas de recolha de informações, constrói

ou seleciona instrumentos, administra-os ao aluno e recolhe informações sobre o progresso da
aprendizagem do aluno. O facilitador continua a tomar decisões nesta fase. A identificação e
eliminação de preconceitos (por exemplo, preconceitos de género e cultura) das técnicas e
instrumentos de avaliação, e a determinação de onde, quando e como as avaliações serão
realizadas, são exemplos de considerações fundamentais.
Durante a fase de avaliação, o facilitador interpreta as informações da avaliação e faz

julgamentos sobre o progresso do aluno. Com base nos julgamentos ou avaliações, os
facilitadores tomam decisões sobre os programas de aprendizagem dos alunos e reportam o
progresso aos alunos, ao pessoal da academia, aos empregadores e a outros, conforme
apropriado.
A fase de reflexão permite ao facilitador considerar até que ponto as fases anteriores do processo
de avaliação foram bem-sucedidas. Especificamente, o facilitador avalia a utilidade e adequação
das técnicas de avaliação utilizadas. Tal reflexão auxilia o facilitador na tomada de decisões
relativas a melhorias ou modificações no ensino e avaliação subsequentes.
Todas as quatro fases estão incluídas na avaliação formativa, diagnóstica e somativa.
A avaliação eficaz é um processo contínuo. Não é simplesmente algo feito na conclusão de uma
unidade de estudo ou no final de uma lição. A avaliação eficaz deve ser integrada em todos os
aspectos do currículo, fornecendo aos facilitadores e aos alunos dados relevantes e úteis para
avaliar o progresso e determinar a eficácia dos materiais e procedimentos.
A concepção e implementação das próprias ferramentas de avaliação baseiam-se nas

competências. As evidências provenientes de tais avaliações (ponderadas de acordo com os
critérios) devem ser sempre verificadas, validadas e controladas.
Em contrapartida, aqueles que ainda utilizam métodos tradicionais tendem a confiar nos
resultados dos exames (notas). Esta é outra área de discórdia. Nós avaliamos e temos uma nota
de aprovação, ou é 100% apenas para obter o padrão mínimo que significa ser capaz de executar
a(s) tarefa(s), aplicando conhecimentos, teoria e prática sólidos, transferindo o desempenho
exigido em diferentes cenários e níveis de dificuldade, bem como a capacidade de transferir
conhecimentos, competências e critérios de desempenho para outros e avaliá-los in-situ. Quantas
avaliações são necessárias? Qual é a gama de avaliações, equipamentos, ferramentas, métodos
e assim por diante disponíveis para uso? Ultimamente, a definição de competência/padrão tem
incluído “conhecimento económico”, levantando outra dimensão.
Critérios a considerar:
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• A avaliação eficaz é um processo contínuo e contínuo. Muito mais do que determinar o
resultado da aprendizagem, é antes uma forma de avaliar a aprendizagem ao longo do
tempo. A aprendizagem e a avaliação nunca são concluídas; eles estão sempre evoluindo
e se desenvolvendo.
• Uma variedade de ferramentas de avaliação é necessária para fornecer a avaliação mais

precisa do aprendizado e do progresso dos alunos. A dependência de um tipo de
ferramenta, em detrimento de outras, priva os alunos de valiosas oportunidades de
aprendizagem e facilita medidas que ajudam o crescimento dos alunos e do programa em
geral.
• A avaliação deve ser uma atividade colaborativa entre facilitadores e alunos. Os alunos
devem ser capazes de assumir um papel ativo na avaliação para que possam começar a
desenvolver responsabilidades individuais de desenvolvimento e automonitoramento.
• A avaliação precisa ser autêntica. Deve basear-se nas atividades e processos naturais que
os alunos realizam tanto na sala de aula como no seu trabalho diário. Por exemplo, confiar
apenas em procedimentos de testes formalizados pode enviar um sinal aos alunos de que
a aprendizagem é simplesmente uma busca por “respostas certas”.
A avaliação é intrinsecamente mais complexa do que escrever um teste, aplicá-lo a um grupo de

alunos, pontuar e devolvê-lo com algum tipo de nota. Envolve uma combinação de procedimentos
e projetos que não apenas avaliam o trabalho dos alunos, mas também os ajudam a se
desenvolver no processo.
As ferramentas de avaliação padronizadas incluem o seguinte:
1. Teste supervisionado – escrito, gráfico, oral ou demonstrável
2. Demonstração baseada no trabalho – ou seja, eventos reais e em tempo real
3. Condições simuladas emulando o item 2
4. O portfólio que é autêntico (segue um programa de treinamento credenciado) é verificado

continuamente e validado por uma autoridade ou pessoa adequada (por exemplo,
avaliador autorizado, examinador)
5. Estudo de caso – análise, soluções e ações corretivas
6. Dramatização baseada em 2, 3, 4 e 5.
Para cada avaliação deverá haver acordo entre avaliador e candidato, sendo este último
totalmente informado pelo avaliador sobre as condições de avaliação, as tarefas a avaliar e as
ações/evoluções necessárias para satisfazer o modelo de resposta/resultado.
O padrão é alcançado para a competência (baseada na indústria ( publicada ) e não na escola ou

na teoria).
Avaliações autênticas trazem muitos benefícios potenciais; por exemplo:
• Os estudantes assumem um papel ativo no processo de avaliação. Esta mudança de

ênfase pode resultar na redução da ansiedade nos testes, no aumento da auto-
estima e na compreensão do processo, especialmente por parte dos alunos adultos.
• A avaliação autêntica pode ser utilizada com sucesso com estudantes de diferentes
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origens culturais, estilos de aprendizagem, capacidades académicas e
comunicativas, o que é frequentemente o caso com estudantes marítimos.
• As tarefas utilizadas na avaliação autêntica são mais interessantes e refletem

experiência dos alunos, especialmente quando reflectem situações marítimas.
• A autenticidade pode levar a uma atitude mais positiva em relação à aprendizagem e

participação nas atividades em sala de aula, bem como gerar interesse contínuo em
adquirir mais aprendizado.
• A avaliação eficaz promove uma abordagem de ensino e avaliação mais centrada no

aluno.
• Os facilitadores desempenham um papel mais importante no processo de avaliação

do que através dos programas de testes tradicionais. Este envolvimento ajuda a
garantir que o processo de avaliação reflita as metas e objetivos do curso.
• A avaliação autêntica fornece ao facilitador feedback valioso sobre o progresso do

aluno e a eficácia da instrução e da aprendizagem.
• Todos os envolvidos compreendem mais facilmente as avaliações autênticas

do que os percentis abstratos, notas equivalentes e outras medidas de testes
padronizados.
• A avaliação autêntica no ensino e formação marítima deve envolver estudos de caso

com enfoques específicos; por exemplo, causa e efeito e avaliação e mitigação de
riscos, simulações e dramatização com líderes alternativos.
Avaliações autênticas são novas para a maioria dos alunos. Eles podem ficar desconfiados no
início; anos de condicionamento com testes de papel e caneta, em busca da única resposta certa,
não são facilmente desfeitos. Avaliações autênticas exigem uma nova forma de perceber a
aprendizagem e a avaliação. O papel do facilitador também muda para um papel que envolve mais
facilitação com a flexibilidade necessária para atender às necessidades dos alunos. As atribuições
ou tarefas específicas a serem avaliadas e os critérios de avaliação precisam ser claramente
identificados no início. A manutenção eficiente de registros é essencial.
O facilitador deve procurar um ensino e avaliação simples e facilmente compreensíveis, que

incentivem os alunos a ter um elevado nível de participação.
•
Comentário sobre os Critérios da Parte A do Código STCW para avaliação de
competência
Cada um dos critérios listados na tabela A-II/1 e na tabela A-III/1 está listado abaixo com
comentários sobre como os critérios poderiam ser abordados.
A tripulação recebe tarefas e é informada sobre os padrões esperados de trabalho e

comportamento de maneira apropriada aos indivíduos envolvidos.
Como a atribuição de tarefas não pode ser feita de forma eficaz na sala de aula, a atribuição
conforme vivenciada pelos participantes deve ser discutida e a eficácia comentada. A discussão
poderia considerar vários tipos de navios, por exemplo, um navio pequeno com tripulação mínima,
um graneleiro com tripulação típica e um grande navio de passageiros com tripulação numerosa,
incluindo um número significativo de funcionários de hotel, bem como tripulações monoculturais e
multiculturais, com uma variedade de habilidades para se comunicar, especialmente em inglês.
Os objectivos e actividades de formação baseiam-se na avaliação das competências e
Eu:\STW\44\3-
2.doc
STW 44/3/2
Anexo, página
43
capacidades actuais e dos requisitos operacionais.
Com os vários níveis de competência, capacidades e requisitos operacionais da indústria, os

objectivos e actividades de formação devem estar centrados nas necessidades dos participantes
do curso no seu trabalho a bordo, de modo a garantir que a aprendizagem ocorre e que todos
terminam o curso com um maior compreensão do significado de liderança e trabalho em equipe e
seu efetivo desempenho a bordo.
As operações são demonstradas como estando de acordo com as regras aplicáveis.
O transporte marítimo é altamente regulamentado e a conformidade operacional é essencial. Os

participantes do curso, já qualificados como vigilantes, deverão conhecer as regras e ser capazes
de demonstrar que as operações para as quais serão obrigados a demonstrar liderança e trabalho
em equipe estão em conformidade. Muitos estudos de caso poderiam ser usados para
demonstrar; por exemplo, entrada em um espaço fechado, abastecimento, resposta a um pedido
de socorro.
As operações são planejadas e os recursos são alocados conforme necessário e com a prioridade
correta para executar as tarefas necessárias.
Várias operações específicas devem ser selecionadas – por exemplo, aparelhar a escada do piloto
e embarcar um piloto – testar o equipamento antes de navegar – a sequência operacional
planeada e as tarefas atribuídas, de modo a garantir a eficiência e a segurança.
A comunicação é dada e recebida de forma clara e inequívoca.
Devem ser estudados exemplos de comunicações de rotina e de emergência eficazes e

ineficazes, dentro e fora do navio, tanto orais como escritos. Os participantes devem praticar a
obtenção de uma comunicação eficaz, especialmente na comunicação em inglês escrito e falado,
tal como com um centro de controlo portuário. Exemplos de tipos de comunicação – breve e clara,
explicativa e talvez extensa, em circuito fechado – devem ser dados e explicados, com situações
apropriadas descritas.
Comportamentos de liderança eficazes são demonstrados.
O Anexo 1 da Parte D contém um glossário de 10 estilos de liderança, que devem ser

examinados, com exemplos de quando cada um, ou uma combinação, é apropriado nas
operações a bordo, tendo em mente que não existe um "jeito certo" de liderar que se adapta a
todas as situações e que uma boa liderança alterna entre comportamentos de acordo com as
situações, especialmente quando a situação está mudando.
Os membros necessários da equipe compartilham uma compreensão precisa da embarcação

atual e prevista, do status operacional e do ambiente externo.
Os principais membros de uma equipe devem compartilhar uma compreensão comum e precisa
do ambiente em que a equipe está trabalhando. Neste sentido, o “ambiente” abrange a situação
global na qual o resultado desejado deve ser alcançado. Por exemplo, os tambores de
armazenamento libertam-se das amarras e movem-se violentamente com o movimento do navio
em caso de mau tempo. Uma equipe é formada para reposicionar e amarrar novamente os
tambores enquanto o movimento é minimizado através da alteração do curso e da desaceleração.
O pessoal da ponte e da casa de máquinas coopera para garantir um resultado bem-sucedido.
As decisões são mais eficazes para a situação.
A análise da tomada de decisão eficaz em diversas situações auxilia na compreensão do que
Eu:\STW\44\3-
2.doc
STW 44/3/2
Anexo, página
44
funcionará e do que não funcionará. Os estudos de caso listados na Parte D serão úteis; o
abandono bem-sucedido do Empire Windrush como resultado da disciplina de estilo militar, a
perda de vidas a bordo do Herald of Free Enterprise como resultado de uma disciplina frouxa e
fortes pressões para cumprir os requisitos do cronograma, a colisão Andrea Doria - Estocolmo e a
perda de vidas e o naufrágio deste último, em decorrência de má interpretação das informações
fornecidas pelos radares de cada navio.
As atividades em sala de aula não podem replicar totalmente as situações a bordo; no entanto, se
a simulação apropriada estiver disponível e houver tempo para que ela seja usada para
demonstrar um estudo de caso, deverá ser de ajuda considerável para garantir uma compreensão
mais clara das consequências de boas e más tomadas de decisão.
As operações são demonstradas como eficazes e de acordo com as regras aplicáveis
A demonstração da eficácia das operações pode ser feita durante o balanço após um exercício de
simulação. Os alunos/formandos devem ser incentivados a participar numa análise abrangente
das ações tomadas e dos seus resultados.
• Comentário sobre a Orientação Recomendada da Parte B do Código STCW em

relação às disposições da Convenção STCW e seu anexo: Avaliação de
competência
Os seguintes trechos são de "Orientações sobre o comandante e o departamento de convés":
13 O padrão de competência a ser alcançado para a certificação como oficial encarregado

de uma
O relógio de navegação consta da tabela A-II/1. A norma especifica o conhecimento e a habilidade
necessários e a aplicação desse conhecimento e habilidade ao padrão de desempenho exigido a
bordo do navio.
14 O escopo do conhecimento está implícito no conceito de competência. Avaliação de

a competência deve, portanto, abranger mais do que os requisitos técnicos imediatos do trabalho,
as habilidades e tarefas a serem executadas, e deve refletir os aspectos mais amplos necessários
para atender todas as expectativas de desempenho competente como oficial de navio. Isto inclui
conhecimentos, teorias, princípios e competências cognitivas relevantes que, em graus variados,
sustentam todos os níveis de competência. Também abrange proficiência no que fazer, como e
quando fazer e por que deve ser feito. Aplicado corretamente, isso ajudará a garantir que o
candidato possa:
1. trabalhar com competência em diferentes navios e em diversas circunstâncias;
2. antecipar, preparar-se e lidar com contingências; e
3. adaptar-se a requisitos novos e em mudança.
15 Os critérios de avaliação de competência (coluna 4 da tabela A-II/1) identificam,

principalmente em
termos de resultado, os aspectos essenciais do desempenho competente. Eles são expressos de
forma que a avaliação do desempenho de um candidato possa ser feita em relação a eles e
devem ser adequadamente documentados no livro de registro de treinamento.
16 A avaliação de competência é o processo de:
1. coletar evidências válidas e confiáveis suficientes sobre o conhecimento, compreensão e

proficiência do candidato para cumprir as tarefas, deveres e responsabilidades listadas na
Eu:\STW\44\3-
2.doc
STW 44/3/2
Anexo, página
45
coluna 1 da tabela A-II/1; e
2. julgar essa evidência em relação aos critérios especificados na norma.
17 Os mecanismos de avaliação de competências devem ser concebidos de modo a ter em

conta
diferentes métodos de avaliação que podem fornecer diferentes tipos de provas e competências
dos candidatos, por exemplo:
1. observação direta das atividades de trabalho (incluindo serviço marítimo);
2. testes de habilidades/proficiência/competência;
3. projetos e atribuições;
4. evidências de experiências anteriores; e
5. técnicas de questionamento escritas, orais e baseadas em computador.
18 Um ou mais dos primeiros quatro métodos listados devem quase invariavelmente ser
usados para
fornecer evidências de habilidade, além de técnicas de questionamento apropriadas para fornecer
evidências de apoio ao conhecimento e compreensão.
Embora estejam plenamente conscientes e compreendam o acima exposto, esta é uma orientação
recomendada e não prescritiva e os facilitadores, no seu papel de garantir a aprendizagem e a
avaliação, devem ter em mente que a aprendizagem adequada ocorreu. Há necessidade de
flexibilidade em sua abordagem geral e interação com os alunos. A grande variedade de situações
operacionais que caracterizam a indústria naval global e a natureza multicultural dos seus
funcionários tornam crucial que todos os facilitadores adotem uma abordagem flexível e centrada
no aluno.
Tal como acontece com o Código STCW Parte B, este modelo de curso não deve ser tomado
como prescritivo, mas como orientação sobre a abordagem para facilitar a aprendizagem, o
material a ser coberto, como deve ser coberto e a aprendizagem realizada.
Apêndice 1
Disposições de Competência STCW: Tabelas A-II/1, A-III/1
Função: Controlar a operação do navio e cuidar das pessoas a bordo no nível operacional
Competência: Aplicação de habilidades de liderança e trabalho em equipe
Tabela A-II/1
Especificação do padrão mínimo de competência para oficiais encarregados de
um quarto de navegação em navios de arqueação bruta igual ou superior a 500
Eu:\STW\44\3-
2.doc
STW 44/3/2
Anexo, página
46
Tabela A-II/1 (continuação)
(continuação)
Coluna 1 Coluna 2 Coluna 3 Coluna 4
Competência Conhecimento, compreensão e Métodos para demonstrar Critérios para avaliar

proficiência competência competência
Aplicação de Avaliação de evidências obtidas A tripulação recebe tarefas e é

habilidades de de um ou mais dos seguintes: informada sobre os padrões
liderança e Conhecimento prático de esperados de trabalho e
trabalho em .1 treinamento aprovado comportamento de maneira
gerenciamento e treinamento de
equipe pessoal a bordo apropriada aos indivíduos
.2 experiência em serviço envolvidos
aprovada
Conhecimento das convenções e
recomendações marítimas Os objetivos e atividades de
.3 demonstração prática treinamento são baseados na
internacionais relacionadas e da
legislação nacional avaliação das competências e
capacidades atuais e nos
Capacidade de aplicar requisitos operacionais
gerenciamento de tarefas e
cargas de trabalho, incluindo: As operações são demonstradas
como estando de acordo com as
.1 planejamento e coordenação regras aplicáveis
.2 atribuição de pessoal
.3 restrições de tempo e recursos
.4 priorização
Conhecimento e capacidade de
Aplicação de As operações são planejadas e
habilidades de aplicar uma gestão eficaz de
os recursos são alocados
liderança e recursos: .1 alocação, atribuição
conforme necessário na
trabalho em e priorização de recursos prioridade correta para executar
equipe .2 comunicação eficaz a bordo e as tarefas necessárias
(continuação) em terra
.3 as decisões refletem a A comunicação é dada e recebida
consideração das de forma clara e inequívoca
experiências da equipe
Eu:\STW\44\3-
2.doc
STW 44/3/2
Anexo, página
47
Tabela A-II/1 (continuação)
(continuação)

.4 assertividade e liderança, Comportamentos de liderança

incluindo motivação eficazes são demonstrados
.5 obter e manter consciência
situacional Os membros necessários da
equipe compartilham uma
Conhecimento e capacidade de compreensão precisa do status
aplicar técnicas de tomada de atual e previsto da embarcação,
decisão: .1 avaliação de situação do status operacional e do
ambiente externo
e risco
.2 identificar e considerar as As decisões são mais eficazes
opções geradas para a situação
.3 selecionando o curso de ação
.4 avaliação da eficácia dos
resultados
Tabela A-III/1
Especificação do padrão mínimo de competência para oficiais encarregados de
um quarto de engenharia em uma casa de máquinas tripulada ou engenheiros de serviço designados
em uma sala de máquinas periodicamente não tripulada
Tabela A-III/1 (continuação)
(continuação)

Conhecimento prático de A tripulação recebe tarefas e é
Aplicação de gerenciamento e treinamento de Avaliação de evidências obtidas informada sobre os padrões
habilidades de pessoal a bordo de um ou mais dos seguintes: esperados de trabalho e
liderança e .1 treinamento aprovado comportamento de maneira
trabalho em Um conhecimento de assuntos
.2 aprovado em serviço apropriada aos indivíduos
equipe marítimos internacionais
envolvidos
relacionados
Eu:\STW\44\3-
2.doc
STW 44/3/2
Anexo, página
48
Tabela A-III/1 (continuação)
(continuação)

experiência
convenções e recomendações e .3 demonstração prática Os objectivos e actividades de
legislação nacional formação baseiam-se na
avaliação das competências e
Capacidade de aplicar capacidades actuais e dos
gerenciamento de tarefas e requisitos operacionais.
cargas de trabalho, incluindo:
.1 planejamento e coordenação As operações são demonstradas
como estando de acordo com as
.2 atribuição de pessoal regras aplicáveis
.3 restrições de tempo e recursos
.4 priorização
Aplicação de As operações são planejadas e

Conhecimento e capacidade de
habilidades de os recursos são alocados
aplicar uma gestão eficaz de
liderança e conforme necessário na
trabalho em recursos: .1 alocação, atribuição prioridade correta para executar
equipe e priorização de recursos as tarefas necessárias
(continuação) .2 comunicação eficaz a bordo e
em terra A comunicação é dada e recebida
.3 as decisões refletem a de forma clara e inequívoca
consideração das
Comportamentos de liderança
experiências da equipe
eficazes são demonstrados
.4 assertividade e liderança,
incluindo motivação Os membros necessários da
.5 obter e manter consciência equipe compartilham uma
situacional compreensão precisa do estado
atual e previsto da embarcação,
Conhecimento e capacidade de do status operacional e do
aplicar técnicas de tomada de ambiente externo
decisão: .1 avaliação de situação
e risco As decisões são mais eficazes
para a situação
.2 identificar e considerar as
opções geradas
.3 selecionando o curso de ação
.4 avaliação da eficácia dos
resultados
Apêndice 2
Diretrizes para lidar com questões de nível gerencial que

surgem durante o curso para marítimos de nível operacional
Eu:\STW\44\3-
2.doc
STW 44/3/2
Anexo, página
49
O requisito de competência nas tabelas A-II/1 e A-III/1 para o nível operacional é Aplicação de
habilidades de liderança e trabalho em equipe, enquanto nas tabelas A-II/2 e A-III/2 para o nível de
gestão é Uso de liderança e habilidades gerenciais. A diferença básica entre esses dois requisitos
está no trabalho em equipe no primeiro e na gestão do segundo. Embora este curso seja sobre
Liderança e Trabalho em Equipe, a consideração de questões gerenciais surgirá inevitavelmente
durante o curso.
Os membros da tripulação de um navio devem trabalhar juntos como uma equipe geral, bem como
em equipes menores formadas para executar as diversas tarefas envolvidas na operação do navio
que envolvem mais de uma pessoa. Esse trabalho deve ser coordenado e fiscalizado, o que traz
gestão.
A gestão pode ser entendida como reunir as pessoas para atingir as metas e objetivos desejados,
utilizando os recursos disponíveis de forma eficiente (com o menor uso de recursos) e eficaz (a
intenção do trabalho é alcançada). Quanto maior for o papel de gestão a desempenhar, maior será
a responsabilidade a assumir.
A bordo do navio, o papel e a responsabilidade final da gestão cabem ao Comandante, que deve
tomar as principais decisões essenciais para a operação segura, eficiente e limpa do navio.
Embora o foco deste curso esteja naqueles que trabalham no nível operacional, é provável que
haja uma consideração frequente das questões que devem ser abordadas no nível de gestão.
Liderança, trabalho em equipe e gestão envolvem um continuum de questões a serem abordadas,
envolvendo todos os envolvidos de alguma forma, porém as funções serão diferentes.
Ao nível da gestão, há maior necessidade de competências interpessoais para comunicar, motivar,

delegar e orientar, competências conceptuais para analisar situações complexas e competências
de diagnóstico para determinar e iniciar respostas situacionais apropriadas.
O facilitador do curso precisa estar atento às questões que são essencialmente externas ao
trabalho no nível operacional; por exemplo, decisões de abandonar o navio, de alterar o curso ou
desacelerar em caso de mau tempo, exigir que uma tripulação fatigada trabalhe além do horário
normal, descansar com a pessoa mais experiente a bordo, normalmente o Comandante. Embora
seja provável que estas situações sejam discutidas durante o curso, o facilitador deve garantir que
a discussão não consome tempo que deveria ser gasto na liderança e no trabalho em equipe
necessários em situações que devem ser tratadas no nível operacional.
A chave para garantir um Curso de Liderança e Trabalho em Equipe bem-sucedido será, para
todos os envolvidos, garantir que as discussões se relacionem principalmente com as questões
que os marítimos no nível operacional irão encontrar.
Eu:\STW\44\3-
2.doc

Curso Modelo 1.39 Liderança e Trabalho em Equipe

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ORGANIZAÇÃO

SUBCOMITÊ DE PADRÕES DE STW 44/3/2

VALIDAÇÃO DE CURSOS DE FORMAÇÃO DE MODELOS

Curso Modelo – Liderança e Trabalho em Equipe

Direção estratégica: 5.2

Ação de alto nível: 5.2.2

Produção planejada: 5.2.2.5

Ação a ser tomada: Parágrafo 3

1 Em anexo está um novo projeto de curso modelo sobre Liderança e Trabalho em

Ação solicitada ao Subcomitê

3 O Subcomité é convidado a considerar a informação acima e a tomar medidas,

PROJETO DE CURSO DE MODELO IMO SOBRE LIDERANÇA E

CURSO DE MODELO 1.39

Liderança e Trabalho em Equipe

Este curso modelo sobre Liderança e Trabalho em Equipe

A IMO deseja expressar o seu sincero agradecimento aos membros da GlobalMET

Part A: Estrutura do curso

Part B: Esboço do curso e calendário

Part C: Programa de ensino detalhado

Part D: Manual do instrutor

Annex 1: Estilos de liderança

Parte E: Avaliação e avaliação

1. Aplicação de disposições de habilidades de liderança e trabalho em equipe

Dado que os sistemas educativos e os antecedentes culturais dos alunos em disciplinas

• Uso do curso modelo

Para utilizar o curso modelo, o facilitador/instrutor deve rever o plano do curso e as

Ao analisar o programa de formação detalhado e os conhecimentos e competências

> Facilitadores/instrutores devidamente qualificados

Um termo que aparece frequentemente num sistema de formação baseado em competências

Muitas questões de liderança e trabalho em equipe se sobrepõem às operações de nível

> Conhecimento prático de gerenciamento e treinamento de pessoal a bordo

■ Certificado de curso, diploma ou documento

• aprendizagem em sala de aula por meio de apresentações

■ Limitações de admissão do curso

■ Instalações e equipamentos de ensino

B1 Jeffery, R (2007) Liderança completa. Londres: O Instituto Náutico

■ Mídia eletrônica (E)

■ IMO e referências regulatórias

■ Curso de Gestão de Recursos Marítimos

Esboço indicativo do curso – Total mínimo de 20 horas, incluindo tempo de avaliação

Área de assunto e tópicos Horas

2 Conhecimento prático de gerenciamento e treinamento de pessoal a bordo 4.0

2. Organização da tripulação, estrutura de autoridade, responsabilidades

1. Convenções marítimas internacionais – SOLAS, MARPOL, STCW, MLC, – papel

5 Conhecimento e capacidade de aplicar uma gestão eficaz de recursos 4.0

1. Comunicação eficaz a bordo e em terra

1. Avaliação de situação e risco

7 Autoconhecimento, desenvolvimento pessoal e profissional 1.0

1. Conhecimento de habilidades pessoais e características comportamentais

1. Avaliação do curso, avaliações e conselhos individuais, apresentação de

Dia 2 Capacidade de aplicar gerenciamento de tarefas e Continuação do ensino

Dia 4 Conhecimento e capacidade de aplicar técnicas de Continuação do ensino

Autoconhecimento, desenvolvimento pessoal e

1. Conhecimento de habilidades pessoais e

O programa de ensino detalhado foi escrito no formato de objetivo de aprendizagem, no qual

Referências e materiais didáticos

Para ajudar o facilitador/instrutor, algumas publicações de referência e materiais on-line são

Conhecimento, compreensão e proficiência Referência Livros didáticos, Auxílio

1.1 Declara os objetivos do curso e descreve o