Metodologia do projeto: Planejamento, execução e gerenciamento

Metodologia do projeto: planejamento, execução e gerenciamento

© 2010 Omar Moore de Madureira

2a edição – 2015

Editora Edgard Blücher Ltda.

Rua Pedroso Alvarenga, 1245, 4o andar

04531-934 – São Paulo – SP – Brasil

Tel.: 55 11 3078-5366

[email protected]

www.blucher.com.br

Segundo o Novo Acordo Ortográfico, conforme 5. ed. do Vocabulário Ortográfico da Língua Portuguesa, Academia Brasileira de Letras, março de 2009.

É proibida a reprodução total ou parcial por quaisquer meios, sem autorização escrita da Editora.

Todos os direitos reservados pela Editora Edgard Blücher Ltda.

Ficha Catalográfica

Madureira, Omar Moore de

Metodologia do projeto: planejamento, execução e gerenciamento / Omar Moore de Madureira. – São Paulo: Blucher, 2015.

Bibliografia

ISBN 978-85-212-0914-0

1. Administração de projetos 2. Administração de produtos 3. Planejamento estratégico 4. Produtos novos – Administração I. Título

15-0706 CDD 658.5752

Índices para catálogo sistemático:

1. Administração de projetos

Dedicatória

A meus pais Olyntho e Jeannine, pelo passado;

a Marina e a nossos filhos, pelo presente;

a nossos netos, pelo seu futuro.

Agradecimentos

Em primeiro lugar, agradeço a mestres como Luiz Cintra do Prado, Luiz N. F. França e Heinrich Peters, da Escola Politécnica, e Allen S. Hall Jr., da Purdue University, pelos ensinamentos, e a chefes como Paul Baumgartl, da Willys, a colegas como Luc de Ferran e a líderes como Max Jurosek, da Ford, pelo estímulo.

Agradeço, ainda:

aos meus ex-sócios na Promec, Hernani Brinati, Moyses Szajnbok e Otavio Silvares, e aos nossos colaboradores, como Bart Laton, pela produtiva parceria de mais de 20 anos, em muitos projetos empolgantes;

às empresas em que atuei, em especial a Jacto, Laurenti, Metagal, Multibrás Mercedes, Randon e Volkswagen, pelas oportunidades de exposição e implantação do método;

aos colegas professores, como Helio Nanni, da Politécnica, Nilton Toledo, Martin Mikl Jr., Luciano Mazza, Gregório Bouer e Floriano Gurgel, da Fundação Vanzolini, pelo incentivo à elaboração deste livro;

aos meus alunos, pela ótima resposta em qualidade dos seus trabalhos e no aproveitamento dos cursos; – na Vanzolini, em particular, devo a eles a ampliação dos meus horizontes técnicos em áreas as quais fui levado a conhecer para melhor orientar os seus trabalhos;

à Marina, pelo apoio e sugestões que resultaram em aperfeiçoamentos sensíveis na clareza da redação nos capítulos introdutórios;

aos prezados Edgard e Eduardo, à Cleide e a seus colaboradores da Editora Blücher, pelo empenho na edição deste livro.

Prefácio à 2a edição

A continuidade dos nossos cursos de Gestão de Projetos na USP revelou a necessidade de dar maior ênfase em alguns dos conceitos da Metodologia. Nesta 2a edição foram feitos dois aperfeiçoamentos no texto, visando dar maior clareza a alguns dos conceitos tratados.

A principal colocação foi destacar a necessidade da execução simultânea das fases e etapas do projeto por todas as áreas da empresa. Deste modo assegura-se a interação permanente entre elas, incluídos os seus fornecedores, garantindo a adequada divulgacão das informações técnicas necessárias. Esta deve ser uma preocupação permanente e uma das principais responsabilidades da Gerência do Projeto.

Outro importante fato ressaltado foi o de ser o macroprojeto do produto (processo, serviço ou sistema) composto por subprojetos de todos os seus elementos. Para assegurar completa compatibilidade do projeto, os seus objetivos técnicos, de prazos, econômicos e financeiros deverão ser desdobrados como objetivos para cada um desses subprojetos. Resulta que esses projetos menores deverão ser conduzidos com o mesmo método do projeto global, passando por todas as fases e etapas descritas na Metodologia deste livro.

Omar Moore de Madureira

Julho de 2015

Prefácio à 1a edição

Este livro apresenta um método estruturado para o planejamento, a execução e o gerenciamento de projetos de produtos, processos, serviços e sistemas. Elaborado ao longo de mais de quatro décadas de trabalho, resulta de minha experiência na área de projeto e desenvolvimento de produtos, na indústria automobilística (Willys e Ford Brasil), em escritório de engenharia (Promec – Projetos Mecânicos), além de atuação como consultor de empresas e professor de Gestão de Projetos em cursos de pós-graduação na Fundação Vanzolini, da USP.

No início da década de 1970, identificou-se, na Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, a necessidade de um método para a execução de projetos de engenharia, resultando no preparo do conteúdo de um curso na forma de Notas de Aulas para a disciplina Projeto Industrial, ministrada aos alunos do 5o ano no Departamento de Engenharia Mecânica. O objetivo do curso era organizar um método de trabalho capaz de maximizar a eficiência e minimizar os riscos dos projetos. Nele, além do modo de aplicação sistemática da tecnologia nas fases e etapas, foram incluídos aspectos como a mercadologia, os prazos, os investimentos e os custos, absolutamente essenciais na condução de projetos empresariais. Posteriormente, esse curso foi renomeado Metodologia do Projeto e incorporado também ao currículo de Engenharia Mecatrônica.

Em 1990, preparei uma generalização do método, de modo a torná-lo aplicável não apenas à engenharia, mas também a projetos de outras áreas. Essa nova versão, intitulada Planejamento e Desenvolvimento de Produtos, foi incluída no conjunto das disciplinas do Curso de Especialização em Administração Industrial (CEAI), da Fundação Vanzolini, do Departamento de Engenharia de Produção da Epusp. A seguir, passou a ser a disciplina introdutória do curso de Gestão de Projetos da mesma Fundação.

A minha satisfação como professor desses cursos tem sido enorme, ao ver o método aplicado nos excelentes projetos didáticos dos alunos, em áreas de produtos tão diversas como veículos, medicamentos e serviços, bem como para processos industriais e sistemas informatizados.

Ao longo de minha carreira profissional, o método foi aplicado a uma extensa série de projetos de novos produtos, em sucessivas adaptações e versões aperfeiçoadas. Como consultor, orientei empresas na implantação do método e na condução eficiente dos seus projetos. A estruturação organizacional das áreas de engenharia e a geração de procedimentos adequados levaram essas empresas a obter a certificação pelas Normas Internacionais de Qualidade.

Este livro tem por objetivo capacitar o leitor para conduzir os projetos na sua atuação profissional com eficiência e segurança. Recomenda-se que, já em uma primeira leitura, ele relacione, continuamente, o conteúdo do texto com o andamento dos projetos em sua empresa.

Para melhor compreensão e fixação dos conceitos do método, há, ao final de cada capítulo, sugestões de exercícios aplicados, relacionados aos produtos (processos, serviços ou sistemas) com os quais, provavelmente, o leitor tem boa familiaridade. Como auxílio à gestão do projeto, são apresentadas recomendações à gerência, na forma de conselhos práticos. Para garantir o registro do projeto e formar a boa memória técnica da empresa, são feitas sugestões para a redação dos relatórios de cada fase.

Complementando os capítulos, há exemplos ilustrativos da aplicação do método a projetos de áreas bem distintas: farmácia, informática, mecânica e serviços. Tais exemplos são resultado dos trabalhos realizados, sob minha orientação, por grupos de alunos dos cursos de especialização da Fundação Vanzolini.

Por fim, cabe salientar que o conteúdo essencial deste livro é um método de trabalho aplicável à condução e à gestão das fases, etapas e atividades dos projetos. Não se trata de um livro acadêmico destinado ao estudo da ciência do projeto; também não é um conjunto de técnicas ou ferramentas operacionais com planilhas e receitas, estas geralmente mais voltadas ao treinamento do que ao conhecimento. Os projetos citados, embora não sejam perfeitos e nem completos, poderão ser muito úteis para ilustrar a aplicação do método. Entretanto, o leitor deverá usá-los apenas como exemplos e não como modelos ou gabaritos para seus projetos. É preciso ter sempre em mente que cada projeto deve merecer, por parte dos seus gestores e executantes, dedicação específica na aplicação do método deste curso.

Omar Moore de Madureira

Outubro de 2010

Apresentações

A atividade de leitura e análise desta obra do mestre Omar Madureira foi das mais prazerosas. A bem da verdade, ao apreciá-la, conclui que este é o tipo de livro que eu gostaria de ter escrevido.

O ciclo de vida de projetos é percorrido, bem como cada etapa, com a conceituação teórica correta, e com riqueza de detalhes práticos. O ciclo professor–aluno–professor, sistematicamente percorrido pelo autor, permitiu a conclusão de cada capítulo com variados exemplos em diferentes áreas de aplicação.

Convivendo com o colega, professor Omar, posso testemunhar o método que utiliza para transferir conhecimentos aos seus alunos, orientando-os e recolhendo suas contribuições. Essa dinâmica, sem dúvida, contribuiu para determinar o grau de profundidade adequado para cada um dos capítulos.

Omar explorou, sabiamente, o conceito de lições aprendidas, tanto nos projetos em que participou, quanto nos trabalhos dos alunos por ele orientados. Os exemplos de aplicação permitem ao leitor explorar múltiplas hipóteses de trabalho em projetos de diferentes áreas. Por meio desses exemplos, o leitor é orientado no sentido de testar a aplicação dos conceitos à empresa em que trabalha, podendo, dessa maneira, verificar o estado em que se encontra em relação a cada um dos capítulos da obra, além de contar com um leque de alternativas para o seu aprimoramento como profissional, bem como o da organização.

As tabelas e gráficos apresentados permitem rápida visualização e compreensão do texto apresentado, tornando agradável e facilitando a leitura.

Como professor, identifiquei, nos capítulos do livro, inúmeros exemplos, que passarei a utilizar em cursos pelos quais sou responsável.

Trata-se, enfim, de uma obra importante para o ensino de projetos de produtos e serviços bem como para o gerenciamento desses projetos.

Prof. Dr. Gregório Bouer

Mestre e Doutor em Engenharia de Produção pela Escola Politécnica da USP.

Presidente da Recla (Rede de Educação Continuada para América Latina e Europa).

Conversando com o Engenheiro Omar Moore de Madureira e ouvindo seus argumentos na troca de opiniões sobre temas técnicos, percebe-se imediatamente a relevância de sua experiência e seu conhecimento para a engenharia do nosso país. Assim, propusemos várias vezes a ele: você precisa escrever um livro!. Finalmente, ele nos atendeu!

Sua larga experiência inclui o trabalho na Ford (15 anos) onde nacionalizou e melhorou os carros nacionais e, posteriormente, no seu escritório de projetos a Promec (20 anos), com o qual assessorou muitas indústrias, tal como a Jacto, de Pompeia, SP.

Como professor, além de ensinar as técnicas do programa, Omar Madureira orienta os alunos nos temas sociais, políticos e éticos. Os alunos lhe conferem sempre a nota máxima nas avaliações da disciplina e da didática.

Este livro é um trabalho inédito por sua organização, que apresenta a teoria de maneira sucinta e objetiva, em poucas palavras, com uma ou duas páginas para cada assunto, que posteriormente é ilustrado com exemplos de aplicação em casos diversos. O texto mostra que o que foi teorizado é aplicável, a partir de um projeto de produto manufaturado e, retomando a teoria, apresenta a aplicação em um projeto de produto ou serviço, demonstrando a importância da teo­ria para a elaboração e execução de um projeto bem-sucedido.

O leitor irá encontrar neste livro, além dos conceitos de engenharia, a aplicação, com muita propriedade, de conceitos de economia, evidenciando que, na prática empresarial, não há engenharia sem as ciências econômicas, em que a palavra-chave é viabilidade, a qual sempre deve ser levada em conta.

O testemunho do Engenheiro Omar Moore de Madureira apresentado neste livro, tem a marca de quem conhece, de quem realizou com sucesso e pode explicar o como.

Prof. Dr. Nilton Nunes Toledo

Departamento de Engenharia de Produção,

Escola Politécnica da Universidade de São Paulo.

Faculdade de Economia e Administração da USP.

Vice-presidente do PMI Project Management Institute.

Superintendente da FDTE – Fundação para o Desenvolvimento Tecnológico da Engenharia – Epusp.

INTRODUÇÃO

Os projetos são o meio gerador de produtos, processos, serviços ou sistemas usados pelas empresas para alcançar seus objetivos estratégicos. A execução metódica de projetos, ao longo de fases e etapas bem definidas, permite maximizar a eficiência e minimizar os riscos. Na realidade empresarial o desempenho em projetos de empresas mostra resultados variados, independentes do porte ou da localização. São muitos os casos de insucesso e poucos aqueles em que todos os objetivos do projeto são alcançados.

1.1 O SUCESSO DAS EMPRESAS E DE SEUS PROJETOS

O sucesso de empresas de qualquer porte, em todos os ramos de atividade, é medido por sua lucratividade, a qual é consequência direta de um fato básico e fundamental­ – os seus produtos são bem-aceitos pelos clientes, por isso a participação no mercado é expressiva, com vendas realizadas a preços compensadores. A continuidade desse sucesso, garantia de sobrevivência, será possível apenas enquanto ela for capaz de manter a preferência dos clientes, aperfeiçoando os produtos atuais, ou gerando novos e melhores produtos.

A internacionalização dos mercados permite, pelo menos em tese, que as empresas­ possam atuar em quaisquer deles, acirrando assim a competição entre elas. Esse processo fatalmente irá causar a extinção gradual daquelas cujos produtos não sejam adequados aos mercados em que são oferecidos.

Daí a imensa importância do Projeto de Produtos. Uma pequena empresa familiar de confecções têxteis investirá, na sua nova linha de produtos, valores muito menores que os aplicados por uma grande indústria, na nova família de veículos. Mas certamente a importância relativa dos dois projetos para ambas as empresas será a mesma! O sucesso ou o fracasso do projeto será igualmente benéfico ou catastrófico para cada uma delas.

A necessidade de conduzir os projetos de seus produtos com eficiência, nos meno­res prazos e com o mínimo de investimentos é muito antiga. A estruturação e a implantação de métodos racionais para a condução de projetos, no entanto, são relativa­mente recentes. As contribuições de autores como Asimow, Hill, Juran, Akao, Pugh, Prasad e Tagushi, dentre outros, formaram, nos últimos 40 anos, metodologias coerentes, hoje praticadas no mundo todo pelas empresas bem estruturadas para a sobrevivência.

Entretanto, muitas empresas industriais e de serviços ainda operam de forma desordenada, improvisando o desenvolvimento dos projetos, como se o sucesso dos produtos fosse decorrente apenas da dedicação dos colaboradores e de mercado favorável. Não há a preocupação em conduzir metodicamente os projetos e nem de certificar os produtos, para assegurar que atendam aos requisitos necessários para a satisfação dos clientes. É típica desse comportamento a postura de fazer economias de tempo e queimar etapas para reduzir os prazos e acelerar o lançamento do produto.

Muitas são as situações conhecidas de lançamento de produtos, ou de implantação de serviços, com deficiências funcionais e operacionais, às vezes, muito graves. Nesses casos, diante dos problemas, as empresas tomam providências contingenciais – mobilizam as suas equipes de assistência técnica, ora para trocar o produto defeituoso, ora para fazer revisões e reparos nas instalações do cliente, ou, ainda, no caso de produtos de grande série, são forçadas a fazer a chamada (recall) dos produtos.

Essas empresas não costumam computar os custos diretos das reposições e reparos e, em especial, ignoram o grave prejuízo da erosão­ de sua imagem no mercado. Não chegam a perceber que o total desses custos é bem maior que o valor economizado durante a condução precária do programa de projeto. Em geral, como claro sintoma da sua desorganização, atribuem o fracasso dos projetos à má sorte ou a causas externas incontroláveis ou, então, procuram causas internas, como falhas individuais, para responsabilizar os culpados.

1.2 CONCEITOS BÁSICOS SOBRE PROJETOS

Antes de iniciarmos a apresentação do método, convém definir a nomenclatura usada nesta obra:

Projeto designa o conjunto de fases, etapas e atividades executadas para a concepção, o desenvolvimento, a implantação, a certifi­cação e a comercialização de produtos. Con­forme o PMBOK (ref. [1]) o projeto é único, temporário e tem objetivos definidos.

Produto é o objeto resultante do projeto, colocado à disposição do cliente: veículos, máquinas, equipamentos, eletrodomésticos, alimentos, medicamentos, cosméticos, e serviços de qualquer natureza, como securi­tários, bancários, informáticos, médicos, con­sultorias e muitos outros.

Cliente é a pessoa ou entidade que adquire, utiliza e descarta os produtos da empresa. É conhecido também por usuário, consumidor ou freguês, aparentemente em função do valor do produto tratado.

Enfocaremos neste livro, em especial, projetos de produtos industriais. Mas, como será demonstrado pelos exemplos fornecidos, o método apresentado é aplicável a quaisquer projetos: produtos, processos, serviços e sistemas.

Os projetos, nas empresas, podem destinar-se a clientes internos ou externos, tendo como produto uma só ou muitas unidades fabricadas. Como exemplo de único produto para um só cliente externo, citamos um viaduto rodoviário, contratado pelo Estado, para ser usado pelos seus habitantes. A automação de uma linha de produção de bebidas é o projeto de um processo para uso interno da empresa. A informatização do sistema de crédito ao consumidor de baixa renda é um projeto único, interno ao banco, cujo cliente é a sua Divisão de Operações; nesse caso, os usuários do sistema­ serão os muitos clientes do banco, aqueles­ cujas necessidades deverão ser atendidas. Produtos industriais feitos em grandes séries, como eletrodomésticos e automóveis, destinam-se a milhares de consumidores e têm características específicas no projeto do produto e na sua fabricação.

1.3 DESCRIÇÃO SUMÁRIA DAS FASES DE UM PROJETO

Apresentamos a seguir um resumo da se­quên­cia de fases pelas quais passa o desenvol­vi­mento de um projeto. Tais fases não são sequenciais e estanques entre si; elas são executadas com a simultaneidade possível, como veremos ao longo da exposição do método.

1.3.1 Planejamento do projeto

Nessa primeira fase, são colocados os objetivos para o programa de projeto: produto (necessidades, funções e atributos), mercado a que se destina, prazo para a implantação, ciclo de vida, recursos para o desenvolvimento, investimentos na implantação, custos de fabricação e lucratividade global desejada para o programa.

1.3.2 Estudo da viabilidade

Estabelecidos os objetivos e os requisitos técnicos, são geradas soluções possíveis para o produto e para os processos e, por meio de análises, são selecionadas aquelas técnicas, econômica e financeiramente viáveis. Essa seleção verifica também a viabilidade de projeto, de fabricação e de fornecimento. Assegurada a viabilidade com confiança suficien­te, a empresa poderá aprovar o programa e au­torizar a sua condução.

1.3.3 Projeto básico

Escolhida a melhor entre as soluções viáveis, o planejamento do projeto é refeito e, a partir de agora, passa a ser um compromisso formal da empresa. A seguir, as áreas de desenvolvimento e produção submeterão modelos do produto e dos processos a estudos e análises técnicas por meio das quais são quantificadas suas principais características. A otimização dessas características consolida o projeto básico do produto e dos processos.

1.3.4 Projeto executivo

Nessa fase, o produto será completamente definido. Inicialmente, é estabelecida a estrutura que mostra a composição do produto e, ao longo do trabalho, serão definidas as caracterís­ticas, as dimensões, os materiais e os acabamentos de todos os conjuntos, componentes e peças. A construção dos protótipos permite a execução de testes de avaliação do produto, e a consequente certificação formal do projeto do produto. Simultaneamente, serão definidos todos os processos e atividades necessárias para a fabricação do produto (ou à implantação do serviço ou à operação do sistema) a partir dos respectivos fluxogramas. Incluem-se aqui para a empresa e seus fornecedores, o projeto dos processos, de moldes e ferramentas, a especificação e a relação de equipamentos e instalações necessárias e o sistema de qualidade

1.3.5 Implantação da fabricação

A construção das instalações, a aquisição e montagem dos equipamentos são etapas da fase de implantação e permitem a verificação da conformidade e da capacidade dos processos tornando a empresa apta a fabricar o produto (ou a operar o serviço ou o sistema). A produção das primeiras n unidades (lote pilo­to) é usada para certificar todo o processo produtivo e autorizar a produção em série, a disponibilização do serviço ao público, ou a operação do sistema pelo usuário.

1.3.6 Comercialização e acompanhamento

Essa fase inicia-se no lançamento do produto e, portanto, já terminado o projeto. Os resultados do projeto começarão a se mostrar a partir desse momento e revelarão o sucesso (ou não) ao longo do seu ciclo de vida. Assim como nas anteriores, a fase de comercialização é um projeto em si mesma, devendo ser executada ao longo do projeto; compõe-se de todos os planos de vendas e distribuição e dos meios para o acompanhamento do desempenho do produto no mercado.

1.4 COMENTÁRIOS GERAIS SOBRE A EXECUÇÃO DE PROJETOS

Ainda hoje, surpreendentemente, grande número de empresas conduz muito mal os seus projetos, enfrentando, ao longo da execução, problemas e obstáculos de várias origens e am­plitudes. Após o lançamento, surgem reclamações dos clientes e dos revendedores, com graves prejuízos para a imagem da empresa. A referência 2 sugere fontes para conhecer empresas de sucesso.

Nesse contexto de organização deficiente, as empresas tendem a menosprezar as fases iniciais do projeto – planejamento, viabilidade e projeto básico, considerando-as perda de tempo e dinheiro. Nada pode ser mais peri­goso do que essa negligência, pois são as características mais importantes do projeto definidas nessas fases; e, portanto, os erros ou omissões cometidos terão graves efeitos, até fatais sobre o produto. Além disso, constata-se que problemas originados nessas primeiras fases do projeto são os de mais difícil percepção e, quase sempre, os de mais difícil reparação.

Com a finalidade de comparar as fases do projeto entre si, mostra-se na Figura 1.1 um triân­gulo cuja área representa os gastos totais na implantação de um projeto de produ­to. As sucessivas fases do projeto correspondem­ às faixas divisórias do triângulo, com áreas proporcionais aos gastos em cada uma. Nota­-se que as áreas e, portanto, os recursos necessários aumentam no sentido da base do triângulo, à medida que o projeto avança para o seu final. Os pequenos retângulos escuros assinalam erros cometidos nas fases, e as respectivas áreas sombreadas representam as perdas deles decorrentes.

É fácil entender que, na fabricação de um lote-piloto de produtos industriais a má regula­gem de uma aparafusadora automática ou um ajuste incorreto de um posicionador causem a necessidade de refazer essas operações, tare­fas­ essas nem muito complicadas nem tão dispendiosas. Mas, quando os erros são cometidos em fases anteriores, as sombras correspondentes às perdas tornam-se maiores. Um erro cometido no Estudo da Viabilidade, por exemplo, na avaliação errada de soluções para o produto ou o processo, causa fortes perdas ilustradas pela enorme sombra projetada. É claro que os erros na fase de Planejamento do projeto, mostrada no vértice do triângulo, são os mais graves, podendo comprometer a área total. Resulta, assim, que a importância das decisões é maior nas fases superiores sendo a do Planejamento a mais importante. Daí a absoluta necessidade de uma atuação conjunta de todas as áreas da empresa nessa fase, na qual são estabelecidos os principais objetivos para o projeto.

Para citar apenas dois dos mais conhecidos fracassos empresariais resultantes de mau planejamento do projeto, lembramos:

1. A empresa Iridium, subsidiária inglesa da Motorola Corporation, na década de 1990, desenvolveu e implantou um grande sistema de telecomunicação global via satélites. Entretanto, em virtude da má avaliação técnica de seus futuros concorrentes, não conseguiu volume de vendas suficiente, e foi obrigada a encerrar suas atividades com prejuízo de cerca de US$ 7 bilhões.

2. A Boeing, importante fabricante de aviões, planejou mal o projeto do seu 787 – Dream­liner. Problemas técnicos e gerenciais resultaram em atrasos de anos na entrega das primeiras unidades e substanciais prejuízos financeiros à Boeing e a seu clientes.

Figura 1.1

Fases do projeto: recursos, erros, consequências e responsabilidades

1.5 Comparação entre MODOS E PORTES DE projetos

As Figuras 1.2a e 1.2b (ref. [3]) comparam duas maneiras muito diferentes de se conduzir projetos, no caso, entre estaleiros ingleses e japoneses. O projeto inglês mostra muito pouco empenho nas fases iniciais, resultando em uma forte concentração de esforços nas fases finais. Já o projeto japonês dedica muito esforço nas fases iniciais e tem poucos gastos ao final.

A Tabela 1.1 (ref. [4]) apresenta­ uma comparação entre projetos de produtos de portes muito diferentes; indica também, na última linha, um índice interessante: a rela­ção entre os recursos aplicados no projeto e o valor total das vendas são da mesma ordem de grandeza para os quatro produtos e quase iguais para dois projetos de portes muito diferentes: a aparafusadora e a aeronave.

O Método Integrado de Projeto, apresentado neste livro, usa como modo de condução a chamada Engenharia Simultânea (ES), a qual consiste na execução paralela das fases do projeto pelas várias áreas da empresa. Essa forma de atuação exige uma organização matricial em que a gerência do projeto trabalhe com equipes multidisciplinares representativas das áreas da empresa, em permanente interação. A forma oposta de condução dos projetos é a convencional, sequencial e estanque, em que cada fase só é iniciada ao final da anterior, e na qual as decisões são tomadas sem a consulta a outras áreas por elas afetadas.

Fonte: PRASAD, B. Concurrent engineering fundamentals. New Jersey: Prentice-Hall, 1996.

Tabela 1.1 Comparação entre produtos industriais

Fonte: BAXTER, M. Projeto de produto. São Paulo: Blucher, 2000.

Mostramos nas Figuras 1.3a e 1.3b a seguir, uma comparação entre o método convencional com engenharia sequencial (MCESeq) e o método integrado com engenharia simultânea (MIESim), aplicado neste livro.

O cronograma compara a execução de um projeto genérico de fases sequencialmente colocadas no MCESeq e com as superposições possíveis com o MIESim. As curvas a ele superpostas representam os gastos mensais em recursos humanos e outras despesas, feitos na condução das fases, com os dois métodos.

A análise da figura permite-nos ressaltar as seguintes observações:

O prazo total nominal para o projeto é de 20 meses no MCESeq (barras X) e de 15 meses no MIESim (barras S). Ou seja, uma possível redução de 25% no prazo nominal.

Pelo próprio conceito do método integrado, com ênfase nas fases iniciais do projeto, os gastos são mais altos nessas fases no MIESim (curva cheia) que os do MCESeq, (curva tracejada). Mas a situação se inverte nas fases finais do projeto, quando os gastos da equipe de projeto do MIESim são bem menores que os do MCEseq. Em geral, o pouco empenho inicial no MCESeq resulta no acúmulo de um grande número de problemas a resolver próximo da data de lançamento.

Na realidade, acontece com muita frequência, em projetos com o MCESeq, de o projeto não ficar pronto na data programada. Resulta que, após essa data, ainda há grandes esforços com altos gastos na tentativa desesperada de resolver problemas de todos os tipos: produto, processo, fornecimento e distribuição. Assim, ainda que o produto tenha sido lançado na data prevista, o prazo real e os gastos reais serão maiores que o nominal previsto.

Continuando a análise do gráfico, verificaremos que os gastos, totais no projeto representados pelas áreas sob as curvas (a integral ∫$ dt), são bem maiores no MCESeq que no MIESim.

Conclui-se que o MIESim, caracterizado por grande empenho nas fases iniciais e execução simultânea, propicia muito maior eficiên­cia, resultando em um produto de melhor qualidade, em menor prazo de execução e com menores custos do projeto.

Figura 1.3(a)

Comparação de cronogramas de projeto MCESeq (X) vs. MIESim (S)

1.6 A Gestão de Projetos

A gestão de projetos é hoje a maior preocupação de empresas de todos os portes, assim como a de governos e entidades de qualquer natureza. Os projetos exigem (proporcionalmente) grandes investimentos em recursos humanos e materiais, e por isso devem ser conduzidos e implantados de modo a produzir os resultados propostos. Em países em vias de desenvolvimento, a importância da gestão competente dos projetos é ainda maior, em razão da permanente carência de recursos para investimento das entidades públicas e privadas.

1.6.1 Visão tradicional da gestão de projetos

A visão tradicional, amplamente difundida, é: definido um projeto, gerenciá-lo de modo a assegurar o atendimento aos seus objetivos de qualidade, prazos e custos. A gestão começa a partir da definição do projeto e termina quando o produto estiver pronto – ou seja, entregue, lançado, instalado, inaugurado. Dessa visão, um tanto estreita, são excluídas as fases de planejamento e viabilidade, determinantes para o sucesso do projeto. Com isso, a gerência fica alijada da concepção e da avaliação de conveniência do projeto para a empresa.

1.6.2 Proposta mais ampla para a gestão de projetos

É importante que a empresa atinja os seus objetivos estratégicos. Tais objetivos somente serão atingidos pelo sucesso dos seus programas de projetos, os quais envolvem necessaria­mente, além de objetivos técnicos, objetivos financeiros de médio e longo prazos.

Um programa é um conjunto de projetos e tem por objetivos típicos gerar nova linha de produtos ou serviços, implantar uma nova fá­brica, diversificar os mercados de atuação, todos focados nos objetivos estratégicos da em­presa.

Um projeto inicia-se, por exemplo, na constatação pela empresa da necessidade de novo produto, passa pelo planejamento do projeto destinado a gerar tal produto, pelo estudo de sua viabilidade, por todo o projeto, mas não é finalizado com o lançamento. Só termina ao final do ciclo de vida do produto, quando a avaliação global dos seus resultados – lucratividade e taxa de retorno do investimento – poderá ser completada.

Apresentamos, a seguir, um conjunto de características típicas de dois modos opostos de gestão e condução de projetos. O primeiro é o convencional, muito mais comum ainda hoje do que se poderia esperar, mas certamente em declínio rápido pela extinção das empresas que assim operam. O segundo é o modo integrado, muito mais eficiente e que certamente prevalecerá nas empresas do futuro.

1.6.3 Características de modos de gestão de projetos

Modo Convencional – MCESeq

Ausência da fase de Planejamento do projeto.

Fracas análises da Viabilidade técnica, econômica e financeira.

Definição arbitrária do programa de projeto: produto, mercado, prazos, investimentos e custos. Não participação dos executantes e envolvidos.

Sérios conflitos submersos que aflorarão depois, às vezes, bem tarde demais.

Condução sequencial e estanque, sem marcos definidos.

Gestão eventual, centralizada e autoritária.

Grandes problemas a resolver nas etapas finais do projeto.

Término do prazo e esgotamento dos recursos antes do final do projeto.

Produtos não certificados e deficientes. Insatisfação geral. Fracasso.

Modo Integrado – MIESim

Planejamento consensual do projeto a ser feito, com a participação de todas as áreas da empresa.

Análise da viabilidade na profundidade suficiente para oferecer confiança.

Condução simultânea e interativa entre todas as áreas.

Gestão contínua e participativa. Marcos nítidos atingidos.

Grande empenho nas fases iniciais; menores problemas ao final.

Cumprimento dos prazos e respeito aos limites dos recursos alocados.

Produtos certificados, sem defeitos. Satisfação de todos. Sucesso.

No enfoque integrado dos modos de gestão e execução de projetos, a participação das várias áreas da empresa é contínua e importante. A Figura 1.4 mostra a interação entre as áreas durante o projeto com a centralização essencial na gerência, absolutamente responsável pela difusão das informações a todas as áreas, e a garantia dos respectivos registros no banco de dados da empresa.

Complementando os conceitos de interação na condução dos projetos, o quadro a seguir sugere um esquema de participação e do nível de envolvimento das áreas da empresa nas seis macrofases dos projetos.

Quadro 1.1 Participação das áreas da empresa nas fases do projeto com Método Integrado