MER, Michacl, C1IAMI'Y, [ames. Rccugenuurí«. Rio dI: [auciro: Lam- los(~ Ernc«!

o
IIS, 1993. Liuta Reen nharia: um
.IINGTON, H. James. Aperfeiçoando processos empresariais. São Paulo: Concahies
.ikron Books, 1993. Guia de Referência
lER, Michael
~J\RT, Thomas
E. Vantagem
A. Welcome
competitiva. Rio de Janeiro: Campus,
to the revolution.
1992.
Fortune, 13 dez. 1993.
para o Executivo*

/\.S profundas mudanças que estão ocorrendo em todas as dimen-

IH'S do mundo contemporâneo exigem que as empresas estejam adapta-
&! flH para que possam sobreviver. Para dar base à discussão das
t 1'i1 régias disponíveis para essa adaptação, preparamos este resumo de
1,11 n-ntação aos executivos sobre a reengenharia, um dos mais comentados
I' (louco entendidos temas gerenciais da atualidade. É de importância
uuulamental que os executivos conheçam esse assunto para que possam
I' posicionar a respeito dele com relação à sua empresa.
/\. bibliografia básica sobre o assunto ainda é o livro de Michael
1!.lInmer,1 traduzido para o Português. De leitura aparentemente simples,
I livro na verdade é um manifesto e seus autores procuram claramente
ni.rrcar uma posição diferenciada no campo dos conceitos de estratégia
le gestão. Eles mostram que as empresas em geral não estão preparadas
I 'ill'.I o futuro e oferecem a reengenharia como um caminho possível
Pill ,\ a reformulação necessária. Mais que isto, eles demonstram que as
hil:;('s conceituais das nossas empresas estão equivocadas e precisam ser
rovistas se for para obter resultados convincentes. É uma leitura que
IlI'g" a provocar medo pela radicalidade das mudanças que sugere e
1'1)1' não mostrar como realizá-Ias. Certamente muitas outras fontes deve-
; ~II ser exploradas antes que uma equipe possa pretender realizar um
i li II('('SSO de reengenharia para valer.
Da maneira como tem sido formalmente apresentada, a reengenharia
d rcconcepção fundamental e o reprojeto radical dos processos empre-

III\MMER, Michael, CHAMPY, [ames. Reengenharia. Rio de Janeiro: Carnpus, 1993.

II.I:-.t'ndoem trabalho publicado na Revista de Administração de Empresas - RAE, da Fundação
( :I'lldio Vargas.
 REENGENHARIA: UM GUIA DE REFERÊNCIA PARA O EXECUTIVO 29

penho da empenho da empresa, já que mesmo em termos de objetivos es-

itetizador '??dilcos ela se diferencia dessas outras técnicas administrativas.
1 aperfei-
A reengenharia é novidade na radicalidade de sua proposta, na
~s autores -- do essencial, na orientação para a definição do negócio e na abor-
iiferentes iop-doum. É única na integração desses pontos inovadores na bus-
confusão o melhor desempenho da empresa.

Começou com a preocupação de quebrar as regras antigas que defi-

50, que é .. como funcionavam os processos nas empresaa ' Todas as empresas
po de in- am com base em muitas regras não escritas, premissas não obrigato-
idéia de -ente válidas. Apressar esses processos através da automação não
tão é tão
ora as falhas estruturais deles. O próprio Hammer diz que as idéias
I de pro-
reengenharia são óbvias, mas que ninguém as adotava para valer.6
.engenha-
ientificar A reengenharia, como abordagem básica para a reformulação de
as áreas ;-resas, integra idéias inovadoras de alto potencial: grupos de alto de-
para seu . enho, abordagem por processos empresariais, custeio baseado nas
.dades (ABC), integração de tarefas por meio de tecnologia etc. Ela
- o ambiente propício para o aproveitamento da experiência adquiri-
em as amarras dos procedimentos anteriores.

Tem pontos de contato com muitas outras abordagens, especialmen-

esforços integrados de qualidade? Pode ser realizada ao mesmo
~po que esforços de TQC e kaizen são implantados em áreas diferen-
a empresa. Além disto, o processo que passou por uma reengenha-
. ode e deve ser calibrado e ajustado permanentemente por meio de
5 empre-
cas de aperfeiçoamento contínuo.
rento de
mtarrnos A reengenharia tem profunda integração, que chega a ser interde-
;, vamos •.dência, com a tecnologia de informação (TI). É a TI que viabiliza
::
diferen- apenas a análise e simulação de novas maneiras de realizar as ope-
~ produ- cões empresariais, mas, principalmente, a execução dessas novas ma-
I revisão as de realizar o trabalho nas empresas.
pessoas
A reengenharia é uma abordagem tipicamente top-down.8 Aliás, sua
rram es-
osta de rediscutir a organização a partir da definição do negócio e
é clara-
1 dessas
HAMMER, Michael. Reengineering work: dori't automate, obliterate. Harvard Business Review,
oamento ul./ Aug. 1990.
Tlze Economisi, Take a clean sheet of paper. .., 01-05-1993.
VENPORT, Thomas. Need radical innovation and continuous improvement? Integrate
'3. rocess reengineering and TQM. Planning Rl'view, May./Jun. 1993.
HAMMER, Michael, CHAMPY, [ames, Op. cit.
28 REENGENHARIA DAS EMPRESAS

sariars para obter ganhos dramáticos nos indicadores de desempenho da

empresa: custo, qualidade, serviço e resultados.f O próprio sintetizador
da idéia salienta que a reengenharia não tem nada a ver com aperfei-
çoar as atividades ou consertar os defeitos das empresas. Outros autores
apresentam suas próprias definições apenas superficialmente diferentes
desta, mas existem algumas pessoas que insistem numa grande confusão
concei tual.

A reengenharia baseia-se na idéia fundamental de processo, que é

uma coleção de atividades seqüenciais que toma um ou mais tipo de in-
sumos e cria um produto que tem valor para seus clientes.f A idéia de
processo é familiar para quem trabalha com manufatura, mas não é tão
natural para as pessoas das demais áreas da empresa. A visão de pro-
cessos não se limita ao processo de fabricação industrial, e a reengenha-
ria não se restringe à manufatura. Ao contrário, ela procura identificar
os processos que são típicos na realização do trabalho em todas as áreas
da empresa. Introduz o interesse pela importância do processo para seu
cliente, levando adiante o conceito de valor agregado.

Tem pont -
esforço
IDÉIAS VELHAS COM NOME NOVO? ~ po que e f r
es da empre a. _
- pode e deve
A busca incessante de maneiras de aperfeiçoar a gestão das empre-
cnicas de aper"
sas e de melhorar seu desempenho tem levado ao desenvolvimento de
inúmeras abordagens que estão em uso nas empresas. Se perguntarmos
o que há de novo sobre modernização da gestão das empresas, vamos
ouvir que reengenharia é apenas outro nome para assuntos tão diferen- r ão apenas a a
tes como orçamento base-zero, O&M radical, TQM, programa de produ- -;: ões empre ar:
tividade administrativa, processos de racionalização administrativa, revisão - iras de realiz
de normas e procedimentos, cortes de custos e o que mais as pessoas
A reengenh
lembrarem. Existem até mesmo alguns artigos e livros que procuram es-
_roposta de re
clarecer que esses conceitos são todos muito semelhantes, o que é clara-
mente inaceitáve1.4 Na verdade, a reengenharia não é nenhuma dessas
HAMMER,Mic
coisas e o único ponto de contato é a grande noção de aperfeiçoamento Ju!./ Aug. 1990.
The Economist. Ta
2. HAM\lLR. Michael. CHAMPY, [ames, Idem. DAVENPORT rt
3. }Ol !ANSSO 1, Henry e outros. Business process reengineering. New York: Wiley, 1993.
4. IIMdMER, Michael, CHAMPY, [ames. Op, cit.
 30 REENGENHARIA DAS EMPRESAS

da justificativa dos investimentos dificilmente poderia começar em outro

lugar da organização que não o nível decisório mais alto. A relação da
reengenharia com a estratégia da empresa é clara, embora muitas vezes
esquecida na prática. A reengenharia cuida das operações e apenas a es-
tratégia pode dizer quais operações são importantes.Í Por outro lado,
não faz sentido investir esforço intelectual, físico e financeiro em opera-
ções que já não interessam à empresa.

os VÁRIOS NOMES DA REENGENHARIA

Existem diversos nomes semelhantes para a reengenharia no merca-

do. Cada um deles foi criado por uma empresa de consultoria, com
uma definição ligeiramente diferente das demais, de modo a refletir a
estratégia, o escopo e a ênfase de cada abordagem (Quadro 1).
O escopo do processo de reengenharia pode ser definido em termos
de duas dimensões: a abrangência e a profundidade.i ' A abrangência é
definida em termos de amplitude horizontal com relação à estrutura da
empresa. Pode ir de uma única função organizacional até abranger toda
uma unidade de negócios. A profundidade refere-se ao grau de intensi-
dade das alterações nos seis principais elementos organizacionais: papéis
e responsabilidades; mensuração de resultados e incentivos; estrutura or-
ganizacional; tecnologia de informação; valores compartilhados; e habili-
I dades.
Esta mesma definição de escopo pode ajudar a compreender a dis-
tinção entre as diversas abordagens existentes para o aperfeiçoamento do
desempenho da organização. Como nos mostra o Quadro 2, a abrangên-
cia e a profundidade da intervenção claramente diferentes para cada
abordagem permitem a organização dessas abordagens em quatro gran-
des grupos.

9. STEWART, Thomas. Reengineering: the hot new managing too!. Foriune, Aug. 23, 1993.
10. HALL, Gene e outros. How to make reengineering really work. Haruard Business Reuieio,
Nov./Dec. 1993.
 :HARIA: UM GUIA DE REFERÊNCIA PARA O EXECUTIVO 31

eçar em outro
. ordagens de reengenharia têm diversos nomes, que podem se
A relação da r a escopos, estratégias e técnicas diferentes.
muitas vezes ;ome Nome em Empresa Autor
apenas a es- iginal português
outro lado, Aperfeiçoamento I Harrington
IA S Q C
o em opera- de Processos
--
--
Reengenharia de I Emst & Young [Davenport
processos
Gerenciamento de Rummler & Rummler
processos Brache & Brache

a no merca- Engenharia de Texas

1toria, com Negócios lnstruments
a refletir a process Reengenharia de McKinsey
). gineering Processos
o em termos smess Process Reengenharia de Coopers & I Johansson
ineering Processos Lybrand (UK)
rangência é
estrutura da ess Process Redesenho dos Coopers & I Knorr
esign Processos de Lybrand
ranger toda Negócio (USA)
1 de intensi- I
mais: papéis Reengenharia de lndex I Hammer
~strutura or- Empresas
as; e habili-

'~ ....•.•
2 Os atributos do escopo: a abrangência e a profundidade da inter-
mder a dis- venção.
oamento do
a abrangên- Profundidade
para cada Produtividade
Grande Reengenharia
uatro gran- Racionalização

Melhoria
Pequena TQC
contínua

Pequena Grande

Abrangência

[3,1993. utra distinção que deve ser feita é aquela entre reengenharia de
ness Reuieto, 10S e reengenharia de processos. Embora ambas se proponham a
- ganhos dramáticos e reformulações radicais, a reengenharia de ne-
32 REENGENHARIA DAS EMPRESAS

gOClOScomeça pela discussão da própria definição do negócio da empre-

sa. A reengenharia de processos, por sua vez, subordina sua análise à
estratégia vigente da empresa e, de certa maneira, começa sua interven-
ção a partir desse ponto.

NOVAS ABORDAGENS
As expressões reengenharia, melhoria contínua, redesenho de processo, de-
senvolvimento do processo, aperfeiçoamento do processo de negócios e outra
mais referem-se a técnicas e famílias de técnicas diferentes em quase
tudo e que se aplicam a situações tão diferentes quanto os medicamen-
tos se aplicam ao tratamento das doenças. A utilização da técnica errada
pode não trazer o resultado esperado e, o que seria pior, até matar o
doente.
Para entender a situação, podemos montar o espectro' das famílias
de técnicas de intervenção no desempenho da empresa, que classifica es-
sas famílias de técnicas de acordo com o grau de radicalidade dessa in-
tervenção. Como podemos observar no Quadro 3, de um lado temos a
técnicas características dos programas de qualidade, especialmente aque-
las centradas no aperfeiçoamento contínuo do trabalho existente. No ou-
tro extremo desse espectro temos a reengenharia, principalmente a
reengenharia de negócio, a forma mais radical de intervenção. No meio,
de acordo com a abrangência, a profundidade e o grau de radicalidade
do processo, podemos encaixar as demais técnicas: o kaizen, o aperfeiçoa-
mento de processos de trabalho, o aperfeiçoamento dos processos de ne-
gócios e o redesenho dos processos, por exemplo. É importante, então,
saber escolher a melhor estratégia para promover na empresa a interven-
ção necessária.

Quadro 3 O espectro das soluções gerenCIals: as técnicas de intervenção no

desempenho das empresas vão das mais conservadoras até as mais
radicais.
Melhoria Total Produtividade Aperfeiçoa- Reengenharia Reengenharia
contínua Quality Racionalização mento de de processo do negócio
Control processo

Menos abrangente Mais abrangente

Menos profundo Mais profundo
Menores riscos Maiores riscos
Menos radical Mais radical

11. DAVENPORT, Thomas. Reellgenharia de processos. Rio de Janeiro: Campus, 1994.

 ~1-IARIA.: UM GUIA DE REFERÊNCIA PARA O EXECUTIVO 33

gocio da empre- tro reflete, também, o nível de risco associado ao empre-

a sua análise à família de técnicas de aperfeiçoamento da empresa. Eviden-
~a sua interven- ~ riscos imediatos associados ao emprego de técnicas de
_ -- s"l'~~to contínuo são muito menores do que os decorrentes do
e tudo, como preconiza a reengenharia de negócio. A longo
íscos são totalmente diferentes, até o ponto de haver uma in-
~ or exemplo, a empresa insistir em promover microajustes
~--o5 desvinculados de seu negócio. Alguns autores comparam o
de processo, de- cado ao aperfeiçoamento de atividades sem a discussão do
~gócios e outra or com a tentativa de arrumar as cadeiras do convés do Ti-
°

entes em quase
os medicamen-
o espectro de organização das famílias de técnicas facilita a
a técnica errada
geral de seus principais aspectos. Enquanto as técnicas típi-
or, até matar o
ualidade abordam a empresa com uma visão de atividades, a
.__ ~.arla adota a visão dos processos empresariais. A ênfase na qua-
)11 d as f arru'1·Ias
característica das técnicas tipo kaizen e TQC, é substituída pela
ue classifica es-
negócio quando se fala de reengenharia. Talvez a distinção
idade dessa in-
.. ente seja com relação ao ponto de partida de cada uma: as
lado temos a
. ---"'-:-'==';gcns menos radicais propõem-se a realizar a melhoria dos proce-
tialmente aque-
tistente. No ou-
-.--.:r-:m existentes, enquanto a reengenharia vai partir do zero no pro-
novas maneiras de operar.
ncipalmente a
nção. No meio,
de radicalidade
n, o aperfeiçoa- -:::A organização das famílias de técnicas no espectro facilita a tnsua-
rocessos de ne- lizaçãa geral de seus principais aspectos.
iortante, então,
resa a interven- ;- da atividade -1 Visão de fluxo 1 Visão de processo 1

na qualidade 1 1 Ênfase no negócio 1

~
--y-=:m.a Total Produtividade Aperfeiçoa- Reengenharia Reengenharia
intervenção no ~;=na Quality Racionalização mento de de processo de negócio
"as até as mais Control processo

---- Melhoria I Reprojeto I

Reengenharia
do negócio ;;ramas 1 Projetos Processo I
.-=--laIlentes

abrangente -"'ó.iLlOm-Up I Top-down I

s profundo
ores riscos t- Harrington -+- Davenport--t- Hammer --I
radical r- Morris & Brandon --I

1994. ~R, Michael, CHAMPY, [arries. Op. cit.

32 REENGENHARIA DAS EMPRESAS

gocIOScomeça pela discussão da própria definição do negocio da empre-

sa. A reengenharia de processos, por sua vez, subordina sua análise a
estratégia vigente da empresa e, de certa maneira, começa sua interven-
ção a partir desse ponto.

NOVAS ABORDAGENS
As expressões reengenharia, melhoria contínua, redesenho de processo, de-
senvolvimento do processo, aperfeiçoamento do processo de negócios e ou tr as
mais referem-se a técnicas e famílias de técnicas diferentes em quase
tudo e que se aplicam a situações tão diferentes quanto os medicamen-
tos se aplicam ao tratamento das doenças. A utilização da técnica errada
pode não trazer o resultado esperado e, o que seria pior, até matar o
doente.
Para entender a situação, podemos montar o espectroll das famílias
de técnicas de intervenção no desempenho da empresa, que classifica es-
sas famílias de técnicas de acordo com o grau de radicalidade dessa in-
tervenção. Como podemos observar no Quadro 3, de um lado temos a
técnicas características dos programas de qualidade, especialmente aque-
las centradas no aperfeiçoamento contínuo do trabalho existente. No ou-
tro extremo desse espectro temos a reengenharia, principalmente a
reengenharia de negócio, a forma mais radical de intervenção. No meio
de acordo com a abrangência, a profundidade e o grau de radicalidade
do processo, podemos encaixar as demais técnicas: o kaizen, o aperfeiçoa-
mento de processos de trabalho, o aperfeiçoamento dos processos de ne-
gócios e o redesenho dos processos, por exemplo. É importante, então,
saber escolher a melhor estratégia para promover na empresa a interven-
ção necessária.

Quadro 3 O espectro das soluções gerenclals: as técnicas de intervenção no

desempenho das empresas vão das mais conservadoras até as mais
radicais.
Melhoria Total Produtividade Aperfeiçoa- Reengenharia Reengenharia
contínua Quality Racionalização mento de de processo do negócio
Control processo

11enos abrangente Mais abrangente

Menos profundo Mais profundo
Menores riscos Maiores riscos
Menos radical 11ais radical

11. DAVENPORT, Thomas. Reengenharia de processos. Rio de Janeiro: Campus, 1994.

34 REENGENHARIADAS EMPRESAS

A maioria dos projetos de racionalização e aperfeiçoamento contí-

nuo, inclusive os programas de qualidade, não consegue enxergar o ne-
gócio da empresa, nem se centra nele. Contribuem para isto as
características típicas desses projetos; a participação maciça dos níveis
operacionais, as ações de curto alcance e os objetivos incrementais. Na
verdade, eles assumem que o negócio da empresa está fora de discus-
são. Se a atividade é ou não ligada ao negócio não importa, desde que
seja bem feita, de acordo com as especificações e com os procedimentos
previstos nos manuais.

Quadro 5 Uma comparação entre os extremos do espectro pode facilitar o en-

tendimento das diferenças básicas de abordagem e orientar a escolha
da melhor alternativa. As abordagens intermediárias apresentam ca-
racterísticas que se situam entre esses dois extremos.

Melhoria contínua Reengenharia 13

Ponto de vista Atividades, etapas e fluxos Processos de Negócio

Argumento É sempre possível fazer Às vezes é necessário
melhor começar de novo
Papel da tecnologia Auxiliar Essencial
Drive force Boitom-up Top-doum
Fonte do resultado A soma de numerosos Desenho radicalmente novo
pequenos esforços de do trabalho
aperfeiçoamento
Grau de mudança Incremental e contínua Ordem de grandeza
Motivo para adoção Reconhecimento da Obrigatória para atingir
necessidade resultados esperados
Abordagem Evolutiva Revolucionária
Estratégia Novas soluções baseadas Questionamento de todas
nos processos atuais as premissas
Esforço Contínuo Periódico
Organização Modificada Nova estrutura
Fonte da solução Nível operacional Grupo de alto nível
Principal impacto Como fazer O que fazer
Ponto de partida Processo existente Estaca zero
Grau de risco Moderado Alto
Habilitador principal Controle estatístico Tecnologia de informação
Argumento de venda Exigência para não ficar de Diferencial competitivo
fora

13. NETZ, Clayton. A arte de fazer mais com menos. Exame, 4 de agosto de 1993. LEIBS,Scott-
Get radical. lnformation Week, 5 de maio de 1992.
 1~"="'''u~"tiARIA: UM GUIA DE REFERÊNCIA PARA O EXECUTIVO 35

oamento contí- também mostra a posição relativa dos autores mais im-
enxergar o ne- eengenharia com relação à abordagem que propõem: Har-
l para isto as róximo das técnicas típicas de qualidade), Davenport
ciça dos níveis a "riova engenharia" de processos), Hammer (o autor da
crementais. Na - radical), Morris & Brandon (que propõem uma aborda-
-_ ..•.=- ~ --a).14
fora de discus-
orta, desde que :I:':=?a..'ãçãoentre os extremos do espectro mostrada no Quadro 5
procedimentos ?:I1j""Z o entendimento das diferenças básicas de abordagem e
scolha da melhor alternativa. As abordagens intermediárias
acterísticas que se situam entre esses dois extremos.
de facilitar o en-
irieniar a escolha
s apresentam ca- ·~~_H_u.A DA SOLUÇÃO ADEQUADA
5.
da diretriz que norteará o esforço de aperfeiçoamento da
ria13 rtanto, a seleção da família específica de técnicas a ser em-
ie Negócio deoenderá dos objetivos estratégicos da empresa.
: necessário aplica-se, por exemplo, aos diversos pontos de entrada no
~ novo ~ reengenharia. Pode-se começar discutindo o próprio negócio
~logia do processo produtivo ou mesmo a forma básica de es-
-~--~-- os recursos produtivos. Mais do que a definição de um ponto
ta escolha tem a ver com a abrangência, a profundidade e
rdicalrnente novo
n
radicalidade do processo de reengenharia a ser adotado e a
I a obtenção de resultados.
grandeza I
•• relação entre a profundidade das mudanças pretendidas e a pres-
I para atingir
esperados I 5.20 do tempo para a obtenção de resultados pode ajudar a definir a
straiégia a ser adotada na reformulação da empresa.
íária I
nento de todas
,as I fundidade
TQC Reengenharia
I Grande
ltura I
alto nível I Pequena
Melhoria Produtividade
contínua
er I Racionalização
o
Pequena Grande

, de informação Pressão do tempo

I competitivo

-_.•...=.r~,GTON, H. [ames. Business process improvement. McGraw Hill, 1991; DAVENPORT,

Reengenharia de processos. Rio de Janeiro: Carnpus, 1994; HAMMER, Michael,
le 1993. LEIBS, Scott - ':::~~!?Y. [ames, Reengenharia. Rio de Janeiro: Campus, 1993; MORRIS, Daniel, BRANDON,
-genharia: reestruturando a sua empresa. São Paulo: Makron, 1994.
36 REENGENHARIA DAS EMPRESAS

As empresas não são homogêneas, nem em sua estrutura nem em

seus problemas, portanto as técnicas de aperfeiçoamento utilizadas yara
melhorar seu desempenho não serão as mesmas na empresa toda. E co-
mum ver a mesma empresa adotar técnicas radicais em determinados
processos e apenas ajustes em outros.
Evidentemente, uma empresa satisfeita com sua opção de negocio,
produto e processo pode concentrar-se em melhorar o rendimento de
seus recursos, a aderência aos padrões e a estabilidade do processo. A
principais variáveis na seleção da diretriz do processo de aperfeiçoamen-
to da empresa acabarão sendo o ânimo, o ambiente interno, o grau de
expectativa e o nível de insatisfação com a situação atual da empresa. É
fácil entender que altos níveis de insatisfação e de expectativa aliados a
ambiente interno adequado são mais do que condições necessárias para
a escolha de processos radicais como a reengenharia: elas praticamente
orientam a escolha nessa direção.

o QUE ESPERAR DA REENGENHARIA

Como é possível para a reengenharia fazer o mesmo trabalho com

resultados tão diferentes? O fato é que o trabalho que passou pela reen-
genharia já não é o mesmo trabalho, que leva ao mesmo produto final
desejado através de meios tão diferentes que têm custos de obtenção to-
talmente diferentes. A reengenharia consegue seus resultados exatamente
com a mudança profunda da maneira de obter os produtos e serviços
da empresa.
As dez mudanças mais freqüentes que ocorrem nas empresas com a
reengenharia dos processos são as seguintes:15 .

a. As unidades de trabalho mudam, passando de departamentos

funcionais para equipes de processo.
b. Os serviços das pessoas mudam, passando de tarefas simples
para trabalhos multidimensionais.
c. Os papéis das pessoas, antes definidos e controlados pelos ge-
rentes, passam a ser desenhados pelos seus próprios ocupantes.
d. A preparação dos empregados para o serviço muda, deixando
de ser treinamento para ser educação.
e. O enfoque das medidas de desempenho e da remuneração se al-
tera, da atividade para o resultado.

15. HAMMER, Michael, CHAMPY, James. Op. cit.

 • -}-~GTh"HARlA: UM GUIA DE REFERÊNCIA PARA O EXECUTIVO 37

ua estrutura nem em irér ios de promoção mudam do desempenho individual

ento utilizadas 'para habilidade.
empresa toda. E co- ores, antes protetores da organização, passam a inspirar a
tais em determinados ~1..!ção.
serentes mudam de supervisores para instrutores de seus ti-
a opção de negocIO,
rar o rendimento de
ade do processo. As struturas organizacionais mudam - de hierárquicas para
50 de aperfeiçoamen-
da2das.
e interno, o grau de ecutivos deixam de ser controladores do resultado para se-
atual da empresa. É _deres.
expectativa aliados a
•ões necessárias para ~5C imaginar que a introdução dessas alterações na empresa
Ia: elas praticamente . zíanças substanciais tanto em seu funcionamento, como em seus
projetos de reengenharia apresentam pontos comuns, que
. 'etizados no Quadro 7. Os impactos que é possível associar às
espondem ao abandono de inúmeras regras básicas da ad-
e empresas, que estiveram em vigor por muitas décadas.
enharia utiliza basicamente a tecnologia de informação, as
ruras organizacionais e as equipes multifuncionais16 para ob-
esmo trabalho com
~~os drásticos nas empresas
e passou pela reen-
esmo produto final _ cipais etapas de um projeto de reengenharia podem ser as
tos de obtenção to-
ultados exatamente
produtos e serviços senooluimento da visão de processos: as pessoas precisam ser
adas a enxergar os processos empresariais na empresa;
nas empresas com a inição dos objetivos do projeto: começa com a análise dos
etivos da organização e o estabelecimento da direção básica
e o projeto deve seguir;
de departamentos
talhamento de uma proposta de solução: é a fase em que uma
-a maneira de fazer as coisas é criada e conta com o apoio
de tarefas simples benchmarking, criatividade etc.
isualizar a solução: corresponde a estabelecer as pontes neces-
ntrolados pelos ge- . .as para chegar aonde queremos a partir do que temos;
róprios ocupantes.
rojetar a solução: inclui o projeto dos novos processos e da
o muda, deixando
ova estrutura organizacional, a definição dos mecanismos de
udança e a preparação do plano de implementação;
remuneração se al-
--1:.RRISO:--I, D. Brian e outro. A methodology for reengineering businesses. Planning Review,
r. 1993.
o de Harrison, D. Brian e outro. Op. cito
 38 REENGENHARIA DAS EMPRESAS

f. implementação dos novos processos: abrange também a criação

das condições, seja através dos sistemas de informação, seja atra-
vés da preparação das pessoas.
Algumas abordagens dedicam muito esforço ao mapeamento do
processos empresariais existentes, o que as leva a cair na análise desse
mapas e, portanto, a criar laços indesejáveis com as idéias antigas.18
Podemos concluir que todos esses esforços que buscam o aperfeiçoa-
mento da empresa levam à mesma direção? Certamente não. Existem
muitas técnicas que podem ser utilizadas para melhorar inúmeros aspec-
tos do funcionamento das empresas. Como regra geral, devemos reservar
a reengenharia para os processos empresariais que realmente interessam.

Quadro 7 Pontos em comum entre os diferentes casos de aplicação da reenge-

nharia.
Pontos comuns19 Impactos sobre a empresa
( Vários serviços são combinados em Diminui o "efeito da linha de
um único montagem"
Os trabalhadores tornam as Diminui necessidade de hierarquia e
decisões, que passam a ser parte de aumenta envolvimento com o
seu trabalho resultado
As etapas do processo são Reduz o atraso causado pelas
realizadas numa ordem natural e paradas de sincronização do processo
no momento em que é possível
O processo tem múltiplas versões, Diminui a importância da
cada urna adaptada a urna situação padronização do trabalho
diferente
O trabalho é realizado onde faz Diminui a importância dos
mais sentido na organização especialistas e da estrutura funcional
Verificações e controles são Reduz peso das atividades que não
reduzidos agregam valor ao produto
A atividade de reconciliação é Reduz volume de atividades que não
minirnizada agregam valor ao produto
Um gerente de caso proporciona Reduz erros de especificação e a
um único contato cliente / processo insatisfação do cliente
Operações híbridas centralizadas / Reduz investimentos sem perda de
descentralizadas prevalecem qualidade

18. Furey, Timothy. A six step guide to process reengineering. Planning Reuieto, Mar. / Apr. 1993;
MORRIS, Daniel, BRANDON, Joel. Reengenharia: reestruturando a sua empresa. São Paulo:
Makron, 1994.
19. HAMMER, Michael. Op. cit.