GESTÃO DA MUDANÇA E A QUEBRA DE PARADIGMAS

1
Carlos Eduardo Mercúrio Camilo; 2Erasmo Cavalcante Almeida
Discentes do Curso MBA em Recursos Humanos do Centro Universitário de Lins - Unilins,
Lins-SP, Brasil
[email protected]; [email protected]
3
M.Sc. Elizete Germano de Mattos;
Docente do Curso MBA em Recursos Humanos do Centro Universitário de Lins - Unilins, Lins-
SP, Brasil
[email protected]

Resumo: necessary to ensure the permanence of the

O presente artigo tem por escopo identificar organization in the market segment where it
os motivos que contribuem para as pessoas is inserted. With globalization, a company is
de uma organização serem resistentes as common, even the small ones, have
mudanças. Essas mudanças, muitas vezes de customers thousands of miles. Many times
origem externa, são necessárias para garantir your customer will be someone on the other
a permanência da organização no segmento side of the planet. If it is not competitive,
de mercado onde ela está inserida. Com a does not survive in this market is
globalização, é comum uma empresa, increasingly demanding and dynamic. And
mesmo as de pequeno porte, ter clientes a to survive, it needs a lot of its employees are
milhares de quilômetros. Muitas vezes seu committed to the changes to come. Whereas,
cliente será alguém do outro lado do planeta. generally, people see change as an issue, it
Se ela não for competitiva, não sobrevive is essential o understand why this resistance
nesse mercado cada vez mais exigente e to change. For this, the literature review
dinâmico. E para sobreviver, ela precisa presents the theoretical foundations of the
muito que seus colaboradores estejam subject at hand and check the main results
comprometidos com as mudanças que estão from the standpoint of the paradigm shift
por vir. Considerando que, geralmente, as and the main resistance encountered.
pessoas veem as mudanças como um
problema, será fundamental entender o Keywords: Organizational Culture; break
porquê dessa resistência a mudanças. Para paradigms; Change management.
isto, a revisão bibliográfica apresentam os
fundamentos teóricos do assunto em tela e
os verificam os principais resultados sob o 1 Introdução
enfoque da quebra de paradigma e as
principais resistências encontradas. A realidade mercadológica mundial
nos dias atuais remete à aproximação das
Palavras-chaves: Cultura Organizacional; economias que, com a globalização tornou-
Quebra de paradigmas; Gestão da mudança. se mais intensa e acelerada com o avanço
dos meios de comunicação. Com isso, as
mudanças ocorreram muito rapidamente,
Abstract: exigindo das organizações muita agilidade,
The scope of this paper is to identify the flexibilidade e a necessidade de criar meios
reasons that people contribute to an para acompanhar tais mudanças.
organization resistant to change. These A globalização tem afetado muito as
changes, often from external sources, are empresas com novas regras de mercado,

1
instalando um ambiente cada vez mais Segundo Pereira; Schmidt, (2008),
instável. E, as empresas, para se tornarem somente assim obterá bons resultados e
competitivas, estão se reestruturando e atenderá a seus clientes de forma rápida e
adotando sistemas de gestão que as torne eficaz. Aliás, rapidez e eficácia devem ser
mais eficientes. Só que para isso, é características básicas das mudanças
fundamental que as pessoas estejam organizacionais.
comprometidas com as mudanças a serem Basil; Cook (1974, apud PEREIRA;
implantadas para garantir a sobrevivência da SCHMIDT, 2008), ressaltam que a mudança
organização neste novo cenário. Acontece é uma resposta às crises, sendo limitado o
que, muitas vezes, as pessoas veem as número de casos de atitudes proativas.
mudanças como uma ameaça ao seu Apesar dos aspectos positivos das
emprego. E isso acaba por gerar uma mudanças, é notória a resistência pelo fator
situação de desconforto com consequente humano nas empresas. Segundo Robbins
resistência à mudança. (2003, p. 455),
Na opinião de Gomes (2011), os Uma das descobertas mais bem
processos organizacionais resultam nos documentadas nos estudos sobre
comportamento individual e
resultados do ambiente da empresa, e das organizacional é que as organizações e
relações interpessoais dos seus funcionários. seus membros resistem às mudanças.
Nesse contexto, segundo Gomes De certo modo, essa resistência é
(2011), a gestão de pessoas busca a positiva. Proporciona certo grau de
qualidade do capital humano dentro das estabilidade e previsibilidade no
interior das organizações. Se não
organizações. Para isso, as organizações e houvesse resistência, o comportamento
seus funcionários devem estar em harmonia organizacional assumiria características
para que ocorra o crescimento da empresa, de casualidade caótica [...] mas, existe
aumentando seus lucros e oportunidades e uma séria de desvantagem à mudança:
trazendo, acima de tudo satisfação ela impede a adaptação ao progresso.
(ROBBINS, 2003, p. 455).
profissional e pessoal a seus funcionários.
Bressan (2004), salienta que no Sendo assim, o principal objetivo
decorrer do último século, trabalho e deste artigo é identificar os motivos que
estrutura organizacional sofreram mudanças contribuem para que as pessoas de uma
profundas. A antiga estrutura hierarquizada organização resistam às mudanças.
e rígida foi substituída pelo trabalho em A garantia de sucesso nos resultados
equipe e os processos organizacionais no processo de mudança organizacional
evoluíram rapidamente após o avanço baseia-se no comprometimento dos
tecnológico. profissionais, de todos os níveis
Essas mudanças exigiram não só hierárquicos, sem distinção da organização.
capacidade organizacional das empresas, Nesse contexto, há de se considerar
mais também, segundo Robbins (1999, p. um mercado com profissionais de distintas
407), “o desenvolvimento de uma gerações que possuem diferentes valores
capacidade contínua de adaptação e formando a cultura organizacional das
mudança”. As empresas são obrigadas a empresas (PEREIRA; SCHMIDT, 2008).
mudar conceitos, tecnologia, processos, Com a intenção de esclarecer os
competências, locais com o intuito de inovar conceitos envolvidos neste estudo, na seção
para continuarem a existir no mundo 2 são apresentados os fundamentos teóricos
contemporâneo. que embasam esta pesquisa e na seção 3 são
Na opinião de Wilson (1996), as descritos estudos de casos que passaram por
organizações evoluem porque se adaptam ao processos de mudanças organizacionais, a
novo ambiente e, para se adaptarem, devem fim de verificar os principais resultados sob o
quebrar seus paradigmas e preparar seus enfoque da quebra de paradigma e as
funcionários para o processo de mudança. principais resistências encontradas.

2
 Sendo assim, a pesquisa possui caráter Para que ocorra esta cumplicidade
descritivo baseando-se em pesquisa deve existir uma relação harmoniosa entre
bibliográfica de autores que participam e ambos. Desta forma, a empresa poderá
realizam pesquisas sobre o assunto em tela e crescer, aumentar seus lucros e
a pesquisa documental apresentada dois oportunidades de negócios, enquanto as
estudos de casos. pessoas poderão satisfazerem-se profissional
e pessoalmente (KNAPIK, 2006).
O mercado de trabalho atual é
2 Referencial teórico mesclado com profissionais que estão saindo
dele chamados Baby Bommers, nascidos
2.1 As relações organizacionais entre 1940 e 1960, a Geração X, que são os
nascidos entre 1960 e 1980 e estão no ápice
2.1.1 Organizações da liderança e atuação profissional e a
Geração Y que são os nascidos entre 1980 e
De acordo Gomes (2011), o termo 1999 e estão inserindo-se mercado de
organização genericamente define a forma trabalho (GOMES, 2011).
como se organiza um sistema. Com características diferentes, os
Maximiano (2002), comenta que a profissionais de cada uma dessas gerações
organização através de esforços coletivos exigem uma gestão voltada para a motivação
almeja atingir objetivos comuns que e retenção de talentos. Um grande desafio
resultem em resultados favoráveis à para os recursos humanos das empresas que
empresa. lançam mão de técnicas, treinamentos e
Atualmente, o ambiente organizacional compensações para motivar os funcionários
está em constantemente mudando, e cargos e a utilizarem seus conhecimentos,
funções são redesenhados constantemente. A habilidades e competências na sua rotina de
alta administração atua na empresa como trabalho buscando agregar valor à empresa
facilitadores e apoiadores. Já os clientes, (GOMES, 2011).
principal foco das organizações, tornaram-se
mais exigentes (GOMES, 2011). 2.1.3 A gestão de pessoas na atualidade

2.1.2 As pessoas e as organizações Nos dias de hoje, de acordo com

Chiavenato (2008a), a gestão de pessoas nas
As organizações, segundo Chiavenato organizações é contingencial e situacional,
(2009), satisfazem as necessidades pois envolve cultura, estrutura
emocionais, espirituais, intelectuais, organizacional, ambiente, tipo de negócio,
econômicas entre outras de seus tecnologia utilizada, processos internos
funcionários. Já as pessoas são as dentre muitas outras variáveis.
responsáveis pela execução dos processos Uma eficiente gestão permite que a
organizacionais. empresa alcance seus objetivos
Para Chiavenato (2008a, p. 4), organizacionais na medida em que consegue
Separar o trabalho da existência das a colaboração eficaz das pessoas. Sendo
pessoas é muito difícil, senão quase assim, a gestão de pessoas está diretamente
impossível diante da importância e do
impacto que o trabalho nelas provoca
ligada ao sucesso e eficiência das
(CHIAVENATO, 2008a, p. 4). organizações (GOMES, 2011).
Cabe à gestão de pessoas, conforme
Desta forma, nota-se uma relação de Chiavenato (2008a), fazer com que as
dependência entre organizações e pessoas, organizações consigam atingir seus
na medida em que os objetivos de ambos são objetivos e resultados almejados,
realizados diante dos bons resultados das proporcionar competitividade à organização,
duas partes, conforme comenta Gomes desenvolver e manter a qualidade de vida
(2011). das pessoas nas organizações, administrar e

3
impulsionar as mudanças constantes da era públicos, diante da sociedade e
da informação, acompanhar produtivamente mercados o conjunto de percepções,
ícones, índices e símbolos que
as tendências que se transformam chamamos de imagem corporativa
rapidamente e criar padrões de ética e (NASSAR, 2000, p. 10).
responsabilidade.
A gestão de pessoas também deve As empresas apesar de estarem
descrever e analisar cargos, recrutar, inseridas em um mesmo contexto sócio-
selecionar, motivar, avaliar o desempenho, econômico-cultural, apresentam certa
avaliar a remuneração, treinar e desenvolver singularidade devido às variáveis no modelo
as pessoas, preocupada com o bem estar e de gestão que envolvem o tipo de liderança,
eve segurança do colaborador (GOMES, o comprometimento dos funcionários, as
2011). crenças e tabus que constituem a cultura
organizacional diferentes de empresa para
2.2 Considerações sobre cultura empresa (LIMA; ALBANO, 2002).
organizacional Conforme salienta Chiavenato (2008b,
p. 237),
Nos últimos 20 anos tem-se falado nas A cultura organizacional consiste em
culturas existentes nas organizações padrões explícitos e implícitos de
provocando largo interesse de estudiosos comportamentos adquiridos e
transmitidos ao longo do tempo que
sobre o assunto (ALLAIRE; FIRSIROTU, constituem uma característica própria
1984, apud MAMEDE, 2010). de cada empresa. A cultura
Aquém do entendimento de que as organizacional pode ser dividida em
organizações teriam propriedades culturais, um nível visível e outro invisível no
expressas a partir de significados, valores e nível visível, estão os padrões e estilos
de comportamento dos empregados. no
crenças, Mendonça (2011), relata que: nível como um iceberg, invisível estão
A cultura organizacional trata-se de um os valores compartilhados e crenças
conjunto de fatores que surgem no que permanecem durante um longo
âmbito empresarial, para enfatizar as período de tempo. este nível é mais
ideias comuns, as formas de pensar, a difícil de mudar (CHIAVENATO,
maneira de realizar o trabalho, os 2008b, p. 237).
valores, os padrões e procedimentos
que são estabelecidos por uma
instituição. Esses fatores decorrem da Percebe-se então que para se analisar e
atuação profissional de pessoas em intervir numa empresa há de se fazer uma
uma organização, abordando fatores anamnese dos sintomas culturais que
materiais, tais como, o convívio do englobam o perfil de líderes e funcionários
homem dentro das instalações de uma
empresa (MENDONÇA, 2011).
ou clientes internos da organização e,
fundamentalmente, verificar o tipo de
Goodenough (1957, apud MAMEDE, comunicação adotado, respeitando a
2010), sob uma visão cognitiva da cultura, filosofia existente, o clima organizacional, a
salienta que a cultura é produto do coerência entre a missão da organização e as
aprendizado humano caracterizando pela atitudes comportamentais de seus
maneira com que as pessoas organizaram componentes dentre outros fatores (LIMA;
suas experiências no mundo real. ALBANO, 2002).
Para Nassar (2000, p. 10), a cultura Schein (1986, p. 45), salienta que a
organizacional, cultura organizacional é:
[...] é o conjunto de valores, crenças e Um padrão de pressupostos básicos
tecnologias que mantém unidos os mais compartilhados os quais o grupo
diferentes membros, de todos os adquiriu à medida que resolveu seus
escalões hierárquicos, perante as problemas de adaptação externa e
dificuldades, operações do cotidiano, integração interna, e que funciona
metas e objetivos. Pode-se afirmar suficientemente bem para ser
ainda que é a cultura organizacional considerada válida. Portanto, essa
que produz junto aos mais diferentes experiência pode ser ensinada aos

4
 novos integrantes como forma correta considerando o trabalho em equipe como
de perceber, pensar e sentir-se em mera formalidade (MENDONÇA, 2011).
relação a esses problemas (SCHEIN,
1986, p. 45).
2.3 Mudança organizacional
Enfim, seja qual for a abordagem do
que se entende por cultura organizacional Tema bastante discutido no âmbito
nota-se a importância da adaptação do empresarial, a mudança organizacional é um
indivíduo à sociedade ou organização em tema bastante discutido. Alguns autores,
que se está inserido. como Chiavenato, (2009) e Nassar (2000),
Apesar das variações das definições afirmam que a cultura organizacional pode
vistas o cerne da questão aponta para que as sofrer mudanças ao longo do tempo, apesar
pessoas conheçam e acreditem na sociedade da resistência a elas, de acordo com sua
e organização onde vivem trabalhando para história, os seus atores e a conjuntura.
serem aceitas como membros (MAMEDE, Oliveira; Campelo (2004, apud
2010). GOMES, 2011), lembram que para que
ocorram mudanças organizacionais há a
2.2.1 Elementos da cultura na empresa necessidade de se avaliar se a cultura é
favorável à introdução de novos conceitos e
Mamede (2010), comenta que os seu os funcionários da empresa têm
indicadores da cultura organizacional são: condições de compreender e acompanhar
iniciativa individual, tolerância ao risco, tais mudanças.
direção, integração, contatos gerenciais, Já Neiva; Paz (2007), apontam a
controle, identidade, sistema de recompensa importância de levar em conta o escopo, a
e tolerância ao conflito. intensidade, o tempo de reação e as pessoas
Já Mendonça (2011) salienta que a envolvidas para se discutir a mudança
cultura da empresa vem acompanhada de organizacional
preceitos, tecnologia e caráter onde um ou Nadler et al. (1995, p. 67), definiu
outro pode se sobressair no sistema mudança organizacional como:
Resposta da organização às
organizacional. transformações que vigoram no
Alguns tipos culturais facilitam ou ambiente, com o intuito de manter a
impõe barreiras para a execução do trabalho, congruência entre os componentes
dentre eles os que se concentram nos organizacionais (trabalho, pessoas,
sistemas e não nos funcionários e aqueles arranjos/estrutura e cultura). (NADLER
et al., 1995, p. 67)
que possuem um pensamento gerencial
visando resolver e adequar seus problemas
Lima; Bressan (2003), apontam que
em um curto período de tempo transferindo
intencionalidade, transformação/congruência
a responsabilidade de algum fato ou culpa
sistêmica entre componentes, relevância do
para a força de trabalho (MENDONÇA,
impacto da mudança, resposta ao ambiente,
2011).
temporalidade, construção social da
Outro tipo de cultura promove a
mudança e resposta à demanda interna como
divisão de problemas que são vivenciados
dimensões relevantes são fatores
por setores e funcionários para a obtenção
importantes para a análise da mudança
de melhores resultados (MENDONÇA,
organizacional.
2011).
Dessa forma, Lima; Bressan (2003, p.
Existem também aquelas organizações
25), definem mudança organizacional como:
que impõe restrições a determinadas Mudança organizacional é qualquer
informações mantendo alguns fatos em alteração, planejada ou não, nos
sigilo e as que promovem a competição componentes organizacionais –
individualizada, Neste último, a cultura pessoas, trabalho, estrutura formal,
organizacional enfatiza o individualismo e cultura – ou nas relações entre a
organização e seu ambiente, que
possam ter consequências relevantes,

5
 de natureza positiva ou negativa, para a AUTORES TIPOS DA MUDANÇA
eficiência e/ou sustentabilidade Incremental/ Transformacional/
Organizacional Institucional
organizacional (LIMA; BRESSAN, Aumento da eficiência e Questionamento e
2003, p. 25). Silva (1999)
do uso dos recursos, mudança da missão,
mudança na arquitetura natureza e objetivo da
da empresa. organização.
Bruno-Faria (2003), ressalta que existe Contínua
diferença entre mudança organizacional e Mudança constante,
Episódica
cumulativa e evolutiva.
processos de criatividade e inovação. Para a Podem ser pequenos
É uma mudança
infrequente, descontínua
autora: Weick & avanços que ocorrem
e intencional, que ocorre
Quinn quotidianamente em toda
Mudança organizacional é qualquer (1999) a organização, cujo
durante períodos de
alteração, planejada ou não, ocorrida na divergência, quando as
acúmulo pode propiciar
empresas saem de sua
organização, decorrente de fatores uma mudança
condição de equilíbrio.
internos e/ou externos à mesma, e que significativa na
organização.
tenha algum impacto nos resultados 1.a Ordem 2.a Ordem
e/ou nas relações entre as pessoas no Mudança linear e Mudança
trabalho (BRUNO-FARIA, 2003, p. contínua. Não implica multidimensional,
128). mudanças fundamentais multinível, descontínua e
Robbins
nas pressuposições dos radical, que envolve re-
(1999)
funcionários sobre o enquadramento de
A definição de Bruno-Faria (2003), ambiente e sobre aspectos pressupostos sobre a
que podem causar empresa e o ambiente em
lembra que a mudança deve ser planejada ou melhorias na empresa. que ela se insere.
não, mais deve levar em conta os fatores Incremental/Contínua
Descontínua
Mudança do padrão
internos e externos à organização como Continuação do padrão
existente, que ocorre em
existente, podem ter
indutores e os impactos nos resultados e nas Nadler et al.
dimensões diferentes,
períodos de desequilíbrio
(1995) e envolve uma ou várias
relações interpessoais no trabalho. mas são realizadas dentro
reestruturações de
do contexto atual da
características da
empresa.
empresa.
2.3.1 Tipos de mudança 1.a Ordem
2.a Ordem
É uma mudança linear e
É uma mudança
contínua, que envolve
Neiva; Paz (2007) e Lima; Bressan Porras &
alterações nas
multidimensional,
Robertson multinível, radical e
(2003), salientam que para se identificar os (1992)
características dos
descontínua que envolve
sistemas sem causar
tipos de mudança deve-se analisar com quebras em aspectos
quebras de paradigmas
organizacionais.
clareza o espaço. chave para a organização.
Greenwood; Convergente Radical
Bressan (2004) resume no Quadro 1 os Hinings Ajuste fino na orientação Ruptura com a orientação
tipos de mudança citados por alguns autores. (1996) organizacional existente existente e transformação
da organização.
Verifica-se que para Nadler et al. (1995, Fonte: Adaptado de Bressan (2004); Souza (2009)
apud BRESSAN, 2004), a mudança Quadro 1: Tipos de mudança organizacional.
descontínua ocorrem em resposta a eventos
desestabilizadores e em períodos de maior Greenwood; Hinnings (1996 apud
desequilíbrio na vida das organizações. Com SOUZA, 2009), destacam ainda dois tipos
isso, ao invés de buscar melhorias de mudanças, a convergente e radical e
incrementais no seu desempenho, a também a evolucionária e revolucionária.
organização está em busca de uma nova A radical ocorre com a dissolução da
reconfiguração, envolvendo novas orientação existente com uma
estratégias, atividades/missão, organização transformação organizacional; a
dos processos, estrutura e pessoas. convergente acontece de forma paralela
à orientação existente; a evolucionária
Ao contrário das mudanças ocorre de forma gradual e lenta; a
descontínuas existe a mudança incremental revolucionária afeta simultaneamente
em períodos de equilíbrio que visam a todas as partes da organização com
melhoria da eficiência e desempenho da rapidez (GREENWOOD; HINNINGS,
organização. Neste caso a identidade, 1996, apud SOUZA, 2009, p. 13).
valores e missão da organização não são
alteradas, constituindo-se como que uma Fernandes; Zanelli (2006), comentam
fronteira e limite para a mudança. que quando o processo de mudança envolve
a razão de ser da organização este se torna

6
mais complexo na medida em que envolve a Segundo Bressan (2004), para o
aprendizagem e uma nova cultura. sucesso da adoção de mudanças devem-se
adotar estratégias que compreendam os
2.3.2 Modelos de mudança organizacional aspectos ambientais dos indivíduos e da
de acordo com os estudiosos organização.
Para isso, faz-se importante o
O modelo de Lewin (apud SOUZA, conhecimento das variáveis que provocam
2009), relata um equilíbrio entre as forças as mudanças, sejam elas contínuas ou
que mantêm a estabilidade da situação, descontínuas, a fim de permitir o manejo e a
algumas contrárias e outras favoráveis. implantação da mudança, bem como o
Quando as forças favoráveis sobrepõem as aumento da eficácia organizacional e de sua
contrárias a mudança é estabelecida devido, chance de sobrevivência.
basicamente à pouca resistência. Até o Para Wood; Curado; Campos (1995
estabelecimento da mudança nota-se uma apud SOUZA, 2009), a mudança justifica-se
instabilidade transitória que interrompia o na melhorar da qualidade, no aumento da
equilíbrio estável de um sistema. O modelo produtividade, na reflexão dos valores dos
de Lewin constitui-se por três etapas: novos lideres, na redução dos custos e na
descongelamento, mudança ou movimento e administração de conflitos.
o re-congelamento. Basicamente, Souza (2009), aponta os
No modelo se Lewin (apud SOUZA, aspectos econômicos, tecnológicos, políticos
2009), é possível gerenciar a mudança para e sociais como fatores causadores das
o atingimento dos objetivos. mudanças.
Outro modelo causal de mudança foi Para Robbins (2005), as forças que
descrito por Burke; Litwin (apud NEIVA; estimulam a mudança organizacional são: a
PAZ, 2007) que estabelece conteúdos de natureza da força de trabalho, tecnologia,
mudança. Neste modelo a mudança choques econômicos, concorrência,
transformacional é influenciada pelo tendências sociais e a política mundial.
ambiente, missão, estratégia, liderança e O Quadro 2 elaborado por Bressan
cultura organizacional. Já a mudança (2004) apresenta a síntese dos trabalhos de
contínua é influenciada pela estrutura autores que elencam um conjunto de fatores
organizacional, práticas de gestão, sistemas que podem atuar como causadores dos
e políticas, clima de trabalho, tarefas e diferentes tipos de mudança organizacional.
habilidades, motivação, necessidades e
valores, enfim os fatores internos da AUTORES CAUSADORES
Natureza da força do trabalho
organização. Tecnologia
O modelo causal de Greenwood; Robbins Choques econômicos
(1999) Concorrência
Hinings (apud NEIVA; PAZ, 2007), trata de Tendências sociais
aspectos relevantes da interação da Política mundial
Descontinuidade na estrutura organizacional
organização como ambiente, onde ocorrem Inovação tecnológica
disputas devido às divergências de interesses Nadler et al. Crises e tendências macroeconômicas
(1995) Mudanças legais e regulamentação
e o envolvimento com valores Forças do mercado e competição
preponderantes na organização com Crescimento organizacional
Pettigrew Recessão econômica
capacidade de influência pelos indivíduos ou (1987) Mudanças no ambiente de negócios
grupos insatisfeitos. Fonte: Bressan (2004, p. 5)
Desta forma, no modelo de Quadro 2: Desencadeadores de mudança
Greenwood; Hinings (apud NEIVA; PAZ, organizacional
2007), a política é fator fundamental para a
introdução de mudança nas organizações. Bressan (2004), lembra que, muitas
2.3.3 Premissas das mudanças e seus vezes, as mudanças organizacionais
causadores significativas, ocorrem depois de grandes

7
crises e no processo de escolha de seus Pereira (1995), caracteriza a resistência
líderes como comum a todos os mecanismos para
lidar com as mudanças ou com as perdas que
2.3.4 Resistência à mudança elas proporcionam e afirma:
[...] a estabilidade é conhecida, não traz
As mudanças geram incertezas e por surpresas, não ameaça. A mudança traz
o inesperado, a surpresa, o desafio, o
esse motivo as pessoas tem certa resistência movimento. Mesmo quando a
frente a elas, principalmente, pelo temor da expectativa da mudança é favorável,
perda de poder ligada ao cargo ocupado e quem nos garante, a priori, que ela
também pelas questões relacionadas ao seguirá os caminhos traçados? Daí a
indivíduo, como o requerimento de novas angústia, o medo e a fuga (PEREIRA,
1995, p. 116).
competências para o trabalho e, até mesmo,
a alteração na própria forma de encarar o seu
A resistência à mudança apresenta um
trabalho (LIMA; BRESSAN, 2003;
aspecto positivo segundo Robbins (2005), na
BRESSAN, 2004).
medida em que não pode ser padronizada
Hernandez; Caldas (2001, apud
podendo ocorrer de forma aberta, imediata,
SOUZA, 2009, p. 16), definem a resistência
implícita e protelada sendo fonte de
como:
Qualquer conduta que objetiva a
conflitos funcionais.
manter o status quo em face de Para Robbins (2005), a resistência nas
pressões para modificá-lo. A formas aberta e/ou imediata são mais
resistência seria vista como: uma facilmente contornadas, ao contrário das
circunstância inevitável; nociva à ações implícitas e/ou proteladas.
organização; comportamento natural Na resistência implícita e/ou protelada
dos seres humanos; comportamento as reações à mudança são mínimas no
exclusivo de empregados; fenômeno momento de sua implementação,
massificado (HERNANDEZ; CALDAS, podendo ocorrer uma reação
2001, apud SOUZA, 2009, p. 16). desproporcional em algumas semanas,
meses e até anos após a
Comportamentos diferenciados podem implementação. As reações viriam à
ser vistos frente às mudanças, como por tona na forma de perda de lealdade à
exemplo, daqueles que veem seus organização, motivação, aumento de
erros, perda de qualidade e
privilégios ameaçados. Hernandez; Caldas absenteísmo. Os hábitos, segurança,
(2001 apud SOUZA, 2009), salientam que a fatores econômicos, medo do
resistência pode ser individual ou grupal desconhecido e o processamento
variando de pessoa para pessoa em função seletivo de informações como fontes
de fatores individuais e situacionais. para o surgimento de resistência nos
indivíduos. Já a inércia estrutural, foco
A resistência à mudança, para Robbins limitado de mudança, inércia de grupo,
(1999), pode se dar nos âmbitos: ameaça à especialização, ameaça às
Individual e organizacional. As fontes relações de poder estabelecidas e
de resistência individual relacionam-se ameaça às alocações de recursos
às características subjetivas e pessoais estabelecidas como a fonte para a
dos indivíduos e envolvem aspectos resistência organizacional (ROBBINS,
como: hábitos, necessidades, 2005, p. 34).
características de personalidade,
inseguranças, grau de conhecimento e
questões econômicas. As fontes de
De acordo com Kolter; Schlesinger
resistência organizacional encontram- (1979, apud HERNANDEZ; CALDAS,
se direcionadas aos aspectos globais, 2001), para se superar a resistência à
envolvendo a organização como um mudança na organização fazem-se
todo, e relacionam-se à inércia necessárias a adoção de estratégias que
estrutural e do grupo, ao foco restrito
da mudança (por exemplo, mudanças
envolvem educação e comunicação;
apenas em um setor) e às percepções de participação e envolvimento; facilitação e
ameaça advindas da mudança suporte; negociação e acordo; manipulação e
(ROBBINS, 1999, p. 6). cooperação; coerção explícita e/ou implícita.
8
 Grey (2004, apud SOUZA, 2009, p. Os paradigmas são entendidos, de
17), acordo com Gomes (2011), como:
Credita os casos de fracasso Um conjunto de regras, regulamentos,
apresentado pela adoção das estratégias padrões ou rotinas, nem sempre
descritas, por não considerarem a reconhecíveis, que mostra como
possibilidade da mudança como algo resolver problemas dentro de certos
realmente indesejável, e a resistência limites. Etimologicamente, a palavra
como evento inevitável e que ao final paradigma provém do grego
do processo de uma forma ou de outra parádeigma, que significa padrão ou
levará a um quadro de aceitação exemplo (GOMES, 2011).
(GREY, 2004, apud SOUZA, 2009, p.
17). Já Chiavenato (2009), define
paradigmas como:
Para que se diminua a resistência Um conjunto de regras que
frente à mudança devem-se convencer as estabelecem fronteiras entre o certo e o
pessoas envolvidas no processo entendendo errado, entre o verdadeiro e o que é
seus sentimentos, esclarecendo suas dúvidas, falso, entre o que se deve e o que não
se deve fazer. No fundo, um paradigma
minimizando suas inseguranças, escutando estabelece um corredor de pensamento
suas opiniões e percepções (SOUZA, 2009). na qual este fica bitolado ao que existe
Robbins (2005), relaciona rotatividade, dentro das faixas e dos limites
absenteísmo, produtividade e satisfação dos permitidos. Ele funciona como um
funcionários como prováveis índices de modelo, como um padrão que define o
comportamento das pessoas
análise dos resultados da mudança (CHIAVENATO, 2008b, p. 289).
organizacional com base nas variáveis
cultura, política, ações de recursos humanos e O Quadro 3 demonstra as seis
tecnologias. características básicas dos paradigmas,
A ordem estabelecida após a mudança segundo Barker (2005).
é resultante da percepção das pessoas sobre Os paradigmas são habitualmente
o grau de justiça da situação em comparação praticados na solução de problemas do dia a
com outras pessoas e ao passado, que dia. Além disso, funcionam como filtros,
levaram a aquiescência ou oposição impedindo a visão para novas oportunidades
(SOUZA, 2009). e influenciando na maneira de ver e analisar
Um programa de intervenção para problemas, afetando assim as decisões.
mudança faz-se necessário para o Além de impedir a previsão do futuro,
atingimento dos objetivos organizacionais bloqueiam a criatividade (THIERS, 1998;
(SOUZA, 2009). GOMES, 2011).
As pessoas buscam nas experiências
2.4 A quebra de paradigmas do passado, soluções para novos problemas,
apoiadas em velhos paradigmas (THIERS,
Atualmente, as organizações vivem 1998).
em constante mudança, principalmente pela Morris; Brandon (1994, apud
velocidade que ocorrem as transformações GOMES, 2011), enfatizam que para que
que faz com que os conceitos sejam ocorra uma mudança de paradigma deve
constantemente reciclados nos modelos de ocorrer uma substituição significativa nas
gestão (GOMES, 2011). regras, nas pressuposições e nas atitudes
Com base nos paradigmas relacionadas com um padrão estabelecido de
organizacionais Knapik (2006), salienta que realização.
as empresas orientam de forma positiva os Gomes (2011), lembra que, com medo
seus funcionários embora esse de saírem da sua zona de conforto, muitas
direcionamento não deva ser visto como vezes os funcionários tendem a não aceitar a
verdade absoluta que limitam e condicionam quebra de certos paradigmas levando a
os comportamentos. organização à estagnação.

9
 CARACTERÍSTICA DESCRIÇÃO no mercado de trabalho (GOMES,
Constituem regras que dirigem o 2011).
Os paradigmas são
comportamento das pessoas. Estas,
comuns em toda
inconscientemente e sem perceber,
atividade estruturada
são levadas por seus paradigmas Nesse contexto, a quebra de
Focalizam as informações mais
importantes e que selecionam o que paradigmas remete à uma gestão
Os paradigmas são
úteis e funcionam
as pessoas deverão perceber a transparente que conta com a participação
respeito do mundo que as rodeia.
como verdadeiros
Os paradigmas estabelecem o que é e dos funcionários da empresa nas decisões,
filtros
o que não é importante ou relevante metas e estratégias derivando para uma
para a pessoa
Eles podem tornar-se a única flexibilidade de ideias, ações, dentre outros
maneira de fazer algo, ou de pensar (GOMES, 2011).
sobre algo, paralisando as pessoas e
impedindo que elas visualizem
Os paradigmas podem
tornar-se doenças
outras e novas formas 3 Estudo de casos
potencialmente melhores de fazer a
terminais da certeza.
mesma coisa. Nesse sentido, os
paradigmas bitolam as pessoas e as Com o intuito de ilustrar os conceitos
mantêm amarradas em velhos
hábitos ou maneiras de pensar e agir vistos na revisão bibliográfica apresenta-se a
Os novos paradigmas As novas ideias quase sempre vêm seguir dois estudos de casos relatados por
são geralmente criados de pessoas que não estão fortemente
por pessoas estranhas envolvidas com velhos paradigmas Sales; Silva (2007) e Silva Filho et al.
Um paradigma novo geralmente (1998).
parece estranho às pessoas e, em seu
Os novos paradigmas estágio inicial, não oferece dados
exigem visão suficientes para que as pessoas 3.1 Estudo de caso 1: os fatores de
futurística para sua decidam racionalmente se é melhor
adesão ou pior do que o anterior. A adesão a resistência a mudança organizacional na
novos paradigmas envolve certos indústria calçados
riscos e exige visão, coragem e fé
Os paradigmas são aprendidos,
adquiridos e incorporados através da O estudo foi realizado por Sales; Silva
experiência. Como não são
geneticamente transmitidos, eles (2007) na Indústria de Calçados Bibi do
podem ser mudados, aprendidos e Município de Cruz das Almas (BA), com o
As pessoas têm o transmitidos às outras pessoas. Mas a
poder de mudar seus mudança de paradigmas não é fácil intuito de analisar os processos de mudanças e
paradigmas para muitas pessoas que se sentem mais especificamente conhecer os principais
presas à segurança e estabilidade dos
paradigmas atuais, e temem ou fatores que influenciaram gerentes e
relutam em alterar seus funcionários do setor operacional a
comportamentos através da aquisição
de outros padrões diferentes. resistirem às mudanças organizacionais,
Fonte: Adaptado de Becker (2005) avaliando também seus aspectos positivos, na
Quadro 3: Características básicas dos empresa Calçados Bibi Nordeste Ltda.
paradigmas Foi pesquisado na empresa os tipos e
como são implementadas mudanças, quais são
A quebra de paradigmas na as reações das pessoas e se há resistência,
organização é fator primordial para a contando com dados obtidos através de
convivência pacífica, eficiente e geradora de questionários e avaliação de resultados
diferencial competitivo dos funcionários que oriundos das mudanças ao longo do tempo.
ali trabalham que, no mercado atual, Os resultados gerais demonstraram
consiste em três gerações distintas. que em relação às mudanças organizacionais
Os velhos paradigmas da visão como fator de adequação ao mercado os
mecanicista de Taylor e Fayol, como grupos divergiram na percepção sobre
sigilo nas estratégias de modo que mudanças organizacionais e isto, segundo
somente os altos cargos pensam e Sales; Silva (2007), pode estar relacionado
planejam vários níveis hierárquicos,
empresas inflexíveis e sem abertura
ao nível de conhecimento dos dois grupos,
para os colaboradores, apesar de uma vez que os funcionários operacionais
parecerem arcaicos ainda sobrevivem podem conhecer menos do ambiente externo
de forma camuflada em muitas e da relação da organização com o mercado.
organizações. Esse formato de gestão é Sales; Silva (2007), evidenciaram que
que traz insatisfação e desmotiva as
novas gerações que estão ingressando
as mudanças organizacionais são
imprescindíveis para a organização, sendo

10
que 80% dos respondentes concordam com a (52%), mesmo sendo uma abordagem
ideia de que as mudanças são necessárias relativamente nova, uma vez que diverge da
para que a empresa acompanhe a evolução e abordagem tradicional aplicada à resistência,
desenvolvimento do mercado. considerando-a negativa e um obstáculo em
Quanto às mudanças e os impactos processos de mudança. Pôde-se confirmar a
diretos na cultura demonstrou, de modo ideia de que a resistência pode ter seu lado
geral, na pesquisa de Sales; Silva (2007), positivo e que pode contribuir com o
que a maioria dos respondentes concorda processo de implantação de mudanças.
que as mudanças irão impactar diretamente Fica claro que as mudanças
na cultura da empresa, apesar do índice de organizacionais são fundamentais para que
indecisão ou discordância (45%). as empresas acompanhem a evolução do
A pesquisa de Sales; Silva (2007), ambiente externo. Além disso, comprova-se
identificou a presença da resistência às a importância da comunicação eficaz entre a
mudanças no contexto organizacional organização e seus colaboradores como
(63%), confirmando-se a afirmativa de que a forma de minimizar os impactos causados
resistência é inevitável quando são pelas mudanças. Outro ponto a ser
realizadas mudanças ou transformações destacado, é o papel do líder em processos
organizacionais. de mudanças e na eficiência da
Em relação à resistência como fator comunicação, servindo com intermediador
natural do ser humano, Sales; Silva (2007), dos níveis gerencial e operacional. De um
constataram, com surpresa, certa modo geral foi possível atender (SALES;
concordância a respeito da afirmativa. SILVA, 2007).
Apesar de muitos respondentes A indecisão e discordância de muitos
concordarem, cerca de 57% e 48% dos podem estar relacionadas ao paradigma da
líderes e operacionais, respectivamente, resistência muito defendido pelos gurus da
estão indecisos ou discordam da afirmativa mudança organizacional, porém já está
que a resistência é natural. sendo questionado e empiricamente
Este resultado, segundo Sales; Silva comprovado que, segundo Sales; Silva
(2007), pode ser interpretado sob a ótica de (2007), a resistência não é a grande vilã da
que as pessoas só resistem quando algo está mudança, e que pode ser considerada uma
errado, ou quando não acreditam que a ferramenta de auxílio à mudança.
mudança pode trazer benefícios às pessoas Os resultados indicam que o enfoque
ou à organização. Pode-se afirmar, neste maior está voltado para a quebra do paradigma
caso, que a resistência pode contribuir para o de que a resistência é negativa e que é sempre
processo de mudança, evitando o insucesso prejudicial à organização, ressaltando a
das mesmas. vertente positiva da resistência e suas
No tocante à resistência por falhas no vantagens para a organização e seus
processo, Sales; Silva (2007), identificaram funcionários (SALES; SILVA, 2007).
que a liderança ainda mantém a visão de que De acordo com o resultado da pesquisa,
a resistência é negativa e pode ser cerca de 96% dos líderes e 85% dos
considerado um entrave aos processos de funcionários operacionais concordam com a
mudanças. Porém, a maioria dos afirmativa de que quando as pessoas estão
bem informadas, o processo torna-se mais
funcionários concorda com a afirmativa, e
fácil e mais confiável, comprovando a
isto pode estar relacionado à vivência que
afirmação de que a comunicação tem
estes têm nos processos de transformações.
fundamental importância ao processo de
Aqueles que mais resistem são os que transformação (SALES; SILVA, 2007).
afirmam que o fazem por que algo está
errado, e não por consequência natural. 3.2 Estudo de caso 2: quebra de
A pesquisa de Sales; Silva (2007), paradigmas em uma empresa de
verificou que a resistência pode ser positiva saneamento
para o processo de mudança organizacional

11
 O estudo de Silva Filho et al. (1998) do macro ambiente, tanto conjuntural e
foi realizado na CASAN, sociedade de estrutural, exigindo uma mudança radical
economia mista, criada em 31/12/70, no nos processos internos, revisando as atuais
governo de Colombo Machado Salles, estruturas e buscando suas competências
através da Lei Estadual nº 4.547 e essenciais (SILVA FILHO et al., 1998).
constituída em assembleia geral de 02/07/71 No ambiente externo, com o estudo da
através do Decreto Nº 58/SSP – 30 - 4 - biografia do setor de saneamento no Brasil,
1971 com objetivo de coordenar o abordando os cenários anteriores e
planejamento e executar, operar e explorar posteriores a criação das Companhias
os serviços públicos de esgotos e Estaduais de Saneamento Básico - CESB’S
abastecimento de água potável, bem como (SILVA FILHO et al., 1998).
realizar obras de saneamento básico, em A competitividade e a quebra de
convênio com municípios do Estado. paradigmas gerenciais em empresas de
O estudo teve como objetivo saneamento são exigências decorrentes da
demonstrar como uma empresa de imposição do cenário atual. As práticas e os
saneamento respondeu aos desafios de modelos gerenciais até então utilizados
competitividade de seu ambiente, necessitam de revisão e adequar-se a nova
principalmente através de seu corpo realidade, não só de forma reativa ou
gerencial, sem que surgisse a iniciativa em adaptativa para o presente, mas de uma
torná-la competitiva, entendendo e ousando forma proativa e empreendedora voltada ao
quebrar os paradigmas. planejamento estratégico, aprendizagem
No ambiente interno, Silva Filho et al. organizacional e para as questões ligadas ao
(1998), detectou deficiências organizacionais meio ambiente (SILVA FILHO et al., 1998).
emergentes, dentro de um tempo cronológico, Os fatos e as análises levaram Silva
propondo ações corretivas que poderiam ter Filho et al. (1998), à seguinte reflexão sobre
causado grandes impactos mudando o destino tudo o que se fez ou, o que se deixou de
da CASAN. fazer por omissão ou por falta de
Silva Filho et al. (1998), constatou que mobilização dos gerentes. Quais estratégias
as ações resultantes foram reativas com deveriam ter sido desenvolvidas para
abordagens não ultrapassando, em sua superar esta situação? Em que momento da
grande maioria, o limite determinado pelo existência da CASAN, deveria ter-se tomado
período de governo ao qual estavam uma atitude proativa para ser um modelo
relacionados os programas ou projetos. empresarial no setor?
Caracterizando uma cultura de Sob estas circunstâncias, a questão
descontinuidade administrativa, comum em mais apropriada não é com o quê, a
empresas públicas. competitividade das empresas de
A empresa, de acordo com Silva Filho et saneamento deve parecer, mas como, elas
al. (1998), deve estar em constante devem tornar-se competitivas para a virada
monitoramento com seu ambiente de interação, do milênio.
chamado aqui de macro ambiente. A análise de A recomendação de metodologias de
cenários possibilita obter uma visão contextual, mudanças é, por si só, uma maneira de
onde fatos isolados/independentes criam uma reflexão, sendo considerados alguns
rede de interações que influenciam ou aspectos das mudanças e seus efeitos que
influenciarão no destino das organizações. são distribuídos através das organizações.
O macro ambiente é regido por sete Os resultados obtidos com o trabalho
forças principais: econômico, demográfico, de Silva Filho et al. (1998), muitas vezes
político, social, cultural, físico e tecnológico surpreendem pela capacidade de
(SILVA FILHO et al., 1998). identificação das deficiências e a
As empresas de saneamento, assim competência em encontrar sugestões e
com todas as outras que disputam mercados, propor ações que poderiam ter provocado
estão vivenciando um processo de mudança grandes mudanças.

12
 Por outro lado, quando se olha o Os eventos abordados no estudo Silva
passado, verifica-se que as variáveis que Filho et al. (1998), mostram que os gerentes
impediram as mudanças na empresa tiveram a capacidade para identificar as
continuam as mesmas, transformando-se em mudanças que estavam ocorrendo. A
paradigmas difíceis de serem quebradas sequência cronológica dos fatos demonstrou
(SILVA FILHO et al., 1998). que os problemas, muitas vezes se repetiam
Os resultados foram agrupados levando- sem que houvessem soluções definitivas
se em conta os seguintes aspectos: (SILVA FILHO et al., 1998).
institucionais, gerenciais, ambientais, A troca de governo e a consequente
mercadológicos e aprendizagem organizacional mudança no corpo gerencial implicou no
(SILVA FILHO et al., 1998). esquecimento e descontinuidade das
As questões estratégicas ligadas ao soluções que eram apresentadas durante e
meio ambiente, a competitividade, o depois dos seminários ou cursos (SILVA
marketing, exigirão das empresas de FILHO et al., 1998).
saneamento um novo modelo de Novos paradigmas foram se formando.
gerenciamento, baseado na aprendizagem O saneamento básico transformou-se,
organizacional, com grandes reflexos nas mudando seu conceito, sua visão e
atitudes e comportamento de seus gerentes, abrangência. Deixou de ser uma função
em todos os níveis, onde as core isolada para fazer parte de um contexto
competences serão exigências para enfrentar maior, onde o meio ambiente é o ator
o processo de mudança em evidência principal (SILVA FILHO et al., 1998).
(SILVA FILHO et al., 1998). As CESB’S estão perdendo o
A CASAN da década de 70, quando monopólio em seus estados. Há ameaças de
de sua criação, já não é mais a mesma nos novos concorrentes. As concessões estão
dias de hoje e também não será igual no vencendo e exigirão a participação em
amanhã (SILVA FILHO et al., 1998). concorrência pública para continuarem a
Ao longo desses anos os cenários existir (SILVA FILHO et al., 1998).
foram mudando. Em alguns momentos, tão Sobreviver deixará de ser uma
lentamente que passaram despercebidos, exigência e a competitividade será a nova
parecendo não causar nenhuma influência palavra de ordem. Novas competências
sobre seu destino. Em outros, foi tão rápida serão exigidas. Novo enfoque em relação ao
que não se conseguiu entender o que estava produto, serviço, mercado e cliente (SILVA
acontecendo (SILVA FILHO et al., 1998). FILHO et al., 1998).
As mudanças na organização também Mas, tudo isto não é novidade, pois
foram moldadas de acordo com a sua como se pôde verificar, o conteúdo do
capacidade de reação às ameaças do estudo de caso apresentado mostrou em suas
ambiente externo. linhas gerais que o corpo gerencial tem
Desde que obteve as concessões para grande capacidade de identificar as
explorar os serviços de abastecimento de mudanças ocorridas ao longo desses anos.
água e coleta e tratamento de esgotos As soluções foram as mais criativas e
sanitários, sempre procurou realizar as suas empreendedoras. Muitas vezes inovadoras
tarefas voltadas para o dia a dia (SILVA FILHO et al., 1998).
despreocupada, pois as concessões estavam As ações, objetivando acompanhar o
com seus prazos muito longe de vencer ambiente externo, estão longe de serem
(SILVA FILHO et al., 1998). desencadeadas por iniciativa do corpo
Rotineiramente as coisas aconteciam e gerencial. Não é impossível, mas também
as reações também seguiam a mesma não será voluntária (SILVA FILHO et al.,
intensidade. Paralelamente, alguns eventos 1998).
aconteciam dentro e fora da empresa,
gerando expectativas (SILVA FILHO et al.,
1998).

13
5 Conclusão <http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/art_cie
/art_25.pdf>. Acesso em: 15 jun. 2011.
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organizacionais obrigam as pessoas a deixar ______. Gestão de Pessoas. 2. ed. São
o antigo e abraçar o novo e isto gera nas Paulo: Campus, 2008b.·
pessoas inseguranças e resistência na
medida em que tira as pessoas da zona de ______. Introdução à teoria da
conforto – que é ter total domínio por algo – administração. São Paulo: Mc Graw-Hill
e leva o indivíduo à zona do aprendizado. do Brasil, 2009.
No contexto organizacional, toda
mudança demanda quebra de paradigmas e FERNANDES, K. R.; ZANELLI, J. C. O
requer planejamento e adaptação. processo de construção e reconstrução das
Em linhas gerais, os estudos de caso identidades dos indivíduos nas organizações.
demonstraram que as iniciativas de mudança Revista de Administração Contemporânea.
v. 10, n. 1, jan/mar. 2006. p. 55-72.
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participativo.
gestao-artigos/gestao-de-pessoas-para-a-gera
Modelos gerenciais obsoletos são
cao-y-quebra-de-paradigmas-4572777.html>.
fontes de insucesso organizacional.
Acesso em: 15 jun. 2011.
Principalmente nestes casos é preciso
quebrar o paradigma da resistência, embora
HERNANDEZ, J. M. C.; CALDAS, P. M.
a resistência pode auxiliar o processo de
Resistência à mudança: uma revisão crítica.
mudanças, na medida em que é uma
RAE – Revista de Administração de
ferramenta para identificar problemas, falhas
empresas, São Paulo, v. 41, nº 2, p. 31 – 45,
e mau planejamento.
abr./jun. 2001.
O assunto é relevante e outros estudos
KNAPIK, J. Gestão de pessoas e talentos.
poderão demonstrar outros aspectos da
Curitibá: Ibpex: 2006.·
quebra de paradigmas na mudança
organizacional.
LIMA, S. M. B.; ALBANO, A. G. B. 2002).
Um estudo sobre clima e cultura
organizacional na concepção de diferentes
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