CRITÉRIO 2 – ESTRATÉGIAS E PLANOS

Focos da Gestão do Critério Estratégias e Planos

Tópico: Definição das estratégias

Requisitos

Como são definidas as estratégias da organização, considerando os ambientes

externo e interno?
• Apresentar as principais estratégias da organização.

Subsídios para o entendimento dos requisitos

A partir das forças restritivas e impulsoras resultantes das análises ambientais,

em geral, a missão e a visão de futuro da organização são revisadas. Em seguida,
são identificadas e avaliadas as possíveis estratégias a serem adotadas para
tratar aquelas forças, considerando também as estratégias em curso. A
Caterpillar, vencedora do PNQ 1999, chamou isso de “Processo de recalibração
das estratégias”.

O uso da matriz SWOT – Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças – serve

como ferramenta para organizar as forças impulsoras e restritivas internas
(Forças e Fraquezas) e externas (Oportunidades e Ameaças), propiciando uma
visão consolidada para a equipe encarregada do planejamento poder propor
estratégias alternativas a serem avaliadas, a fim de selecionar aquelas
imprescindíveis para viabilizar produtos competitivos e rentáveis no mercado e
maximizar os resultados para as partes interessadas.

A organização pode avaliar a coerência das estratégias possíveis para selecionar

aquelas a serem adotadas, levando em conta o grau de consistência,
consonância, vantagem e viabilidade de cada estratégia proposta.
1) Consistência – As estratégias não devem apresentar objetivos e políticas
mutuamente inconsistentes. Devem ser consistentes entre si, com a visão
de futuro e com os valores e princípios organizacionais.
2) Consonância – As estratégias devem representar resposta adaptativa ao
ambiente externo e suas forças restritivas e impulsoras, e às mudanças
críticas que ocorrem no mesmo. Inclui a coerência com as necessidades
das partes interessadas, por exemplo, novos anseios de controladores e
novas demandas da sociedade expressas em leis e regulamentos.
3) Vantagem – As estratégias devem propiciar a criação ou manutenção de
uma vantagem competitiva na área de atividade selecionada. A área de
atividade refere-se ao ramo de negócio que a organização escolhe para
atuar. Espera-se que as estratégias desenvolvam alguma vantagem
competitiva de mercado em relação aos competidores.
4) Viabilidade – As estratégias não devem sobrecarregar os recursos
disponíveis nem criar problemas insuperáveis.

Para apoiar a avaliação da consistência de estratégias e a definição daquelas a

serem adotadas, muitas das vencedoras e finalistas do PNQ incluem em seus
ciclos de planejamento fases de elaboração e exercícios de mapas estratégicos,
com os objetivos estratégicos separados por perspectivas e interligados por setas
que indicam relações de causa e efeito, segundo o modelo do Balanced Scorecard
– BSC (Norton e Kaplan, 1997) – ou dele derivado.

Este texto é para fins didáticos e é parte integrante do curso on-line "Modelo de 1 1
Excelência da Gestão" produzido pela LIVRONLINE.COM (www.livronline.com).
As derivações desse modelo, em geral, buscam introduzir perspectivas adicionais,
além das propostas pelo modelo clássico – financeira, cliente, processos internos
e aprendizado e crescimento –, com o objetivo de aprofundar o mapeamento e
visualizar objetivos estratégicos em relação a todas as partes interessadas,
facilitando a avaliação da consistência.

As estratégias selecionadas recebem nas organizações, diferentes denominações

– “objetivos estratégicos”, “macroobjetivos”, “macroestratégias”, “direcionadores-
chave”, “objetivos”, “ações estratégicas”, “diretrizes estratégicas”, “estratégias”,
dentre outras – mas, em todos os casos, têm a finalidade de indicar as linhas de
atuação que a organização deseja seguir e monitorar, por meio de indicadores de
desempenho.

Fonte: FNQ – Cadernos de Excelência – Estratégias e Planos (2006)

Tópico: Definição de indicadores, estabelecimento de metas e definição

de planos de ação

Requisitos

Como são definidos os indicadores para a avaliação da implementação das

estratégias, estabelecidas as metas de curto e longo prazos e desdobrados os
planos de ação para as áreas?
• Apresentar os principais planos de ação e os principais recursos alocados.
• Apresentar os principais indicadores e metas.
Subsídios para o entendimento dos requisitos

DEFINIÇÃO DE INDICADORES, ESTABELECIMENTO DE METAS E DEFINIÇÃO DE

PLANOS DE AÇÃO

A definição de indicadores para a avaliação da implementação das estratégias, o

estabelecimento de metas de curto e longo prazos bem como a montagem dos
planos de ação para sustentar o alcance das metas são realizados, em geral, de
forma simultânea e interdependente durante o ciclo de planejamento.
Uma pesquisa realizada em 2004 pela Fundação Instituto de Administração (FIA),
com 274 executivos das principais empresas brasileiras apontou que 82,3% dos
entrevistados consideravam que seu maior desafio era alinhar as pessoas, seu
desempenho e suas competências humanas às estratégias do negócio e aos
objetivos organizacionais. Fica evidente a importância do estabelecimento de um
sistema que possibilite:
• traduzir a estratégia por meio de indicadores, metas e planos de ação,
facilitando a implementação dos objetivos estratégicos e a medição do seu
sucesso;
• integrar a estratégia ao dia-a-dia das pessoas; e
• assegurar a compreensão e o alinhamento de todos com a estratégia.
Uma análise mais aprofundada das diversas organizações ganhadoras do PNQ e
das metodologias por elas adotadas demonstra que uma das abordagens mais
utilizadas para a implementação deste sistema é realizada por meio de um
contínuo processo de desdobramento de indicadores, metas e planos de ação.
Além disso, este processo tende a ser bastante participativo, por meio do
envolvimento de grande número de pessoas em todos os níveis da organização,
em uma série de eventos sincronizados em cada um dos níveis organizacionais.

Este texto é para fins didáticos e é parte integrante do curso on-line "Modelo de 2 2
Excelência da Gestão" produzido pela LIVRONLINE.COM (www.livronline.com).
Nessas organizações, o núcleo central da equipe que elabora o planejamento é
composto pelos principais dirigentes, outros executivos ou assessores seniores e,
muitas vezes, representantes de instâncias controladoras, como é o caso de
empresas com conselhos de governança, subsidiárias de corporações e unidades
autônomas (divisões, departamentos etc.). Essa equipe de planejamento, no
entanto, compõe o núcleo de uma rede que se amplia no momento em que as
estratégias formuladas precisam ser desdobradas em indicadores, metas e planos
de ação viáveis envolvendo mais pessoas no processo.

• DEFINIÇÃO DOS INDICADORES PARA AVALIAÇÃODAS ESTRATÉGIAS

Essas informações indicam, a partir de medições de resultados tomadas ao longo

do tempo, o nível de desempenho (êxito, performance, sucesso) que a
organização tem em realizar o que foi planejado.

A definição de indicadores de desempenho para a avaliação da implementação

das estratégias propicia elementos para o gerenciamento do seu progresso com
base em fatos. As medições de progresso por meio de indicadores
individualizados para cada estratégia facilitam a tomada de decisão enquanto o
uso de indicadores integradores para medir o êxito de agrupamentos ou blocos de
estratégias promove uma visão sintética para a Direção.

A natureza das medições a serem adotadas depende da natureza das estratégias.

As estratégias que exprimem o atendimento de necessidades de partes
interessadas e os resultados por elas esperados por si só já determinam a
natureza dos indicadores a serem adotados. É o caso, por exemplo, de resultados
financeiros monitorados pelos controladores e de parâmetros regulamentares a
serem respeitados.

Para outras estratégias formuladas não diretamente vinculadas a anseios de

partes interessadas, dois mecanismos que se complementam podem apoiar-se na
definição e escolha de indicadores. O primeiro é o da análise crítica dos propósitos
das estratégias e o da identificação de medições objetivas de desempenho, por
meio de brainstorming, considerando os seguintes aspectos:
• relevância – medição decorrente de meta de partida estabelecida por parte
interessada ou vinculação com nova estratégia formulada;
• acessibilidade – facilidade de realização da medição no sistema de
informação;
• objetividade – capacidade de demonstrar objetivamente resultado de
eficiência, eficácia, satisfação ou insatisfação; e
• comparabilidade – possibilidade de se comparar externamente os
resultados para avaliar níveis alcançados e/ou apoiar o estabelecimento de
metas.

O segundo mecanismo, para a escolha dos mais apropriados, sugere que esses
indicadores sejam correlacionados e classificados em indicadores de resultado
(outcomes) ou de tendência (drivers). Estes estudos de correlação entre os
indicadores possibilitam o entendimento dos impactos de uma medida no
desempenho da outra. A ferramenta espinha-de-peixe, um dos mais simples
mecanismos de análise de correlação de grandezas, pode ser utilizada para
encontrar os indicadores de tendência que influenciam indicadores de resultado.

Os resultados relativos aos indicadores das estratégias são considerados

relevantes para apresentação no critério Resultados, exceto quando se tratar de
indicadores novos, criados para avaliar estratégias recém-formuladas.

Este texto é para fins didáticos e é parte integrante do curso on-line "Modelo de 3 3
Excelência da Gestão" produzido pela LIVRONLINE.COM (www.livronline.com).
Naquele critério podem ser apresentados também resultados relativos de
estratégias anteriores recém-concluídas cujos indicadores não mais sejam
utilizados para monitorar estratégias atuais, mas que sejam relevantes para
demonstrar seu êxito.

• ESTABELECIMENTO DE METAS DE CURTO E LONGO PRAZOS

O estabelecimento de metas para as estratégias transmite para a força de

trabalho os objetivos da organização e o foco em resultados de curto e longo
prazos, gerando a mobilização das pessoas e instrumentos para a tomada de
decisão e o exercício da liderança. Portanto, as metas estabelecem os padrões
quantitativos esperados para avaliar o êxito da implementação das estratégias
formuladas ao longo do tempo e são usadas para a comparação sistemática com
os resultados obtidos, mantendo nesses o foco da gestão.

As organizações devem definir os critérios para o estabelecimento de metas para

que o processo seja baseado em fatos e gere credibilidade e comprometimento.
Os principais mecanismos para o estabelecimento de metas estratégicas
abordam:

1) ATENDIMENTO DE NECESSIDADES DAS PARTES INTERESSADAS

Em muitas organizações, os resultados econômico-financeiros, de desempenho no
mercado ou outros almejados pela parte interessada controladora alimentam e
inspiram o estabelecimento de metas pela administração, pelo simples fato de
que é a parte que tem o maior interesse no sucesso da organização. Outras
partes interessadas podem também alimentar e inspirar metas para a
administração, como é o caso de parâmetros regulamentares e necessidades de
clientes.

A definição de metas referentes ao atendimento das necessidades da parte

interessada controladora ou suas instâncias – acionistas das empresas privadas e
mistas, mantenedores das sem fins lucrativos e instâncias de governo nos órgãos
de administração pública – e das necessidades das demais partes interessadas
resultam do balanceamento e harmonização de interesses e visam ao
desenvolvimento sustentável e à perpetuação da organização Classe Mundial.

2) USO DE INFORMAÇÕES COMPARATIVAS

Outro mecanismo que se destaca na organização Classe Mundial é inspirar-se em
informações comparativas de resultados de competidores, de outras organizações
ou de mercado para definir metas que estimulem a competitividade e a
excelência. Os controladores, defendendo interesses de outras partes
interessadas, podem estabelecer suas expectativas ou a própria administração
pode determinar metas de desempenho para estratégias com base nesses
referenciais.

Adicionalmente, a realização de exercícios de projeção de desempenho futuro

dessas informações comparativas é uma prática utilizada para almejar a busca da
liderança em determinados resultados. Exemplificando: o estabelecimento de
metas de lucratividade superior à concorrência, de participação de mercado ou de
vendas superior à concorrência, de compras totais de insumos abaixo de índices
inflacionários, de giro de estoques acima da média setorial, de rotatividade de
empregados ou de satisfação de colaboradores menores que os de organizações
do mercado competidor pela mesma mão-deobra, eficiência operacional similares
ou superiores a referenciais de excelência e nível de precisão do inventário acima
de parâmetros de mercado.

Este texto é para fins didáticos e é parte integrante do curso on-line "Modelo de 4 4
Excelência da Gestão" produzido pela LIVRONLINE.COM (www.livronline.com).
3) DESAFIOS INCREMENTAIS

O mecanismo de determinação de metas, baseado em fatos na forma de desafios

incrementais lançados pela administração e freqüentemente utilizado, pode
considerar:
• informações sobre altos níveis de desempenho pontuais alcançados ao
longo de exercícios anteriores e projetados para todo o exercício
subseqüente;
• projeção de desempenho histórico, associado a ganhos esperados
decorrentes de investimentos em melhorias, de novos métodos adotados
ou de avaliação de oportunidades;
• autodesafio dos executivos, estimulados por programas de participação
em resultados, em função de níveis a serem alcançados; e
• experiência pregressa dos executivos sobre o nível de resposta conhecido
do seu sistema de liderança (considera-se que a experiência do executivo
é um fato).

4) CONDIÇÕES DO AMBIENTE EXTERNO

Trata-se do uso de informações do macroambiente ou do setor de atuação que
determinam o ritmo do desempenho da organização e que são consideradas para
o estabelecimento de metas. Tais informações podem restringir tanto o
desempenho esperado como favorecê-lo. É o caso das informações sobre o
desempenho esperado da economia, políticas tributárias e de comércio
emergentes, movimentação de fornecedores oligopolizados etc.

5) BALANCEAMENTO E COMPATIBILIZAÇÃO COM INVESTIMENTOS

Na maioria das organizações as metas voltam a ser debatidas, ritualmente, mais
de uma vez durante o ciclo de planejamento, quando são analisados os
investimentos necessários para sua realização e o correspondente impacto no
demonstrativo de resultados de curto e longo prazos. Esse mecanismo faz com
que metas viáveis surjam de um processo negociado que visa maximizar o
comprometimento.

O estabelecimento de metas de curto prazo viabiliza o acompanhamento proativo

da evolução de estratégias durante e no final do exercício de orçamento por meio
do sistema de análise do desempenho. O estabelecimento de metas de longo
prazo possibilita o planejamento de recursos em investimentos de longo prazo e a
conseqüente projeção de resultados financeiros.

DEFINIÇÃO DOS PLANOS DE AÇÃO

Os planos de ação caracterizam-se por um conjunto de iniciativas articuladas,

categorizadas ou não (planos de vendas, marketing, comunicação, pesquisa e
desenvolvimento, qualidade, informática, manutenção, segurança, recursos
humanos, responsabilidade social, treinamento, benchmarking, investimento,
logística e outros), que guiam, na prática, a implementação das estratégias
formuladas. Os níveis dos resultados alcançados, demonstrados por meio dos
indicadores das estratégias, serão conseqüência do nível de êxito na
implementação desses planos de ação, desdobrados a partir das estratégias.

O fato de se apresentarem categorizados funcionalmente em algumas

organizações simplifica a definição de limites e responsabilidades, a elaboração e
a orçamentação, retroalimentando a formulação e o desdobramento de
estratégias, a fim de se obter alinhamento entre eles.

Este texto é para fins didáticos e é parte integrante do curso on-line "Modelo de 5 5
Excelência da Gestão" produzido pela LIVRONLINE.COM (www.livronline.com).
Em unidades autônomas e subsidiárias é comum que projetos estratégicos
emanados de instâncias superiores sejam compulsoriamente incorporados às
estratégias locais, em razão de estarem sustentando estratégias corporativas.

Várias organizações vencedoras do PNQ realizam esse processo por meio do

“cascateamento” nos diversos níveis da organização. Portanto, os planos de ação
estratégicos e suas respectivas metas são desdobrados pela Direção para seus
subordinados que, por sua vez, são responsáveis pelo seu detalhamento,
considerando as ações, indicadores, metas, prazos, responsáveis, orçamentação e
tradução em números para a montagem dos demonstrativos de resultados
financeiros. Caso necessário, este processo se repete nos demais níveis da
organização, até o menor nível de delegação necessário, que coincide, na ampla
maioria dos casos, com os centros de custos do plano de contas da organização.

Esta abordagem possibilita o envolvimento de grande número de pessoas na

atividade de planejamento, o que pode contribuir para o alinhamento
organizacional e o engajamento da equipe.

DESDOBRAMENTO DE METAS

Como os planos de ação introduzem modificações nos processos, nos diversos

níveis da organização, para viabilizar metas estratégicas, fica evidente que as
metas para os diversos setores e outros processos devem ser alinhadas e
revistas. Os investimentos de recursos nesses planos e outras variáveis quando
as metas dos processos não coincidem com metas estratégicas já definidas
devem ser considerados.

O desdobramento de metas ocorre, geralmente, simultaneamente ao processo de

definição dos planos de ação, por meio da determinação dos benefícios esperados
para melhoria do desempenho dos processos. Para as metas financeiras – por
exemplo, as ligadas a receitas e custos – a definição de metas setoriais pode ser
facilmente determinada em cálculos tangíveis. Para as metas não financeiras, as
estimativas se tornam mais complexas, pois exigem estudos dos impactos
financeiros positivos nos resultados dos processos de acordo com o nível de
resultado não financeiro a ser alcançado com os investimentos previstos nos
planos. É o caso do estabelecimento de nova meta de satisfação de clientes com
o serviço de atendimento telefônico, com base nos investimentos previstos no
projeto de modernização de uma central de atendimento, ou ainda, a nova meta
de reclamações por unidade comercializada após a realização de investimentos
para modificação nos projetos de produtos.

A organização Classe Mundial estimula esse exercício perante os responsáveis

pelos processos para incentivar a decisão baseada em fatos. Em razão da
complexidade, muitas vezes, o mecanismo de negociação, discussão e obtenção
de consenso entre as lideranças é utilizado para se chegar a compromissos com
metas. A ligação entre o estabelecimento de metas departamentais, setoriais e
individuais com o de remuneração variável pode apoiar a obtenção desse
consenso, quando vincula diferentes níveis de remuneração de acordo com os
níveis de resultados alcançados. Além dessas abordagens, os mesmos
mecanismos utilizados para a definição de metas estratégicas, descritos
anteriormente, também podem ser empregados para a proposição de metas para
os setores.

Este texto é para fins didáticos e é parte integrante do curso on-line "Modelo de 6 6
Excelência da Gestão" produzido pela LIVRONLINE.COM (www.livronline.com).
A análise de correlação entre indicadores de processos com indicadores de
estratégia proporciona um mecanismo para avaliar a coerência e o alinhamento
do sistema de medição das estratégias com o dos processos. Os mecanismos
freqüentemente encontrados nas organizações Classe Mundial envolvem a
avaliação da correlação entre esses indicadores, buscando as relações de causa
nos processos e efeitos nas estratégias. Nos casos em que as correlações não se
evidenciam ou são fracas o sistema de medição do processo é revisto, a fim de
encontrar indicadores mais apropriados para refletir a estratégia no processo. Os
mecanismos mais populares são as matrizes de indicadores de estratégias versus
indicadores de processos, com a análise da força de correlação – forte ou fraca –
na intersecção e as análises de espinha-de-peixe partindo de cada indicador de
estratégia e identificando causas em cada processo.

DESDOBRAMENTO DE PLANOS DE AÇÃO

Os planos de ação que resumem idéias mais abrangentes, desdobram-se na

forma de projetos ou ações específicas que as sustentam, com responsáveis,
objetivos, datas de início e fim, benefícios esperados, investimentos previstos,
indicadores, metas associadas às diversas etapas, seus prazos e respectivos
responsáveis e outras informações. Esse detalhamento propicia o seu
acompanhamento pela Direção, por meio de sistemas de informação de
gerenciamento de projetos em andamento, e o seu controle, pelos responsáveis.

Os projetos definidos têm a finalidade de introduzir as modificações nos processos

ou criar novos, a fim de ajustá-los às estratégias formuladas nos diversos níveis
da organização. Assim como o ciclo de formulação das estratégias propicia a
recalibração daquelas vigentes, considerando as variáveis ambientais, o
desdobramento dos planos de ação em projetos promove uma revisão daqueles
em andamento, adequando projetos de longa duração, gerando novos projetos e,
até mesmo, interrompendo iniciativas que se tornam inconsistentes com os novos
rumos definidos.

O desdobramento dos planos em projetos nos setores (ou processos) perfaz esse
alinhamento de cima para baixo, e, depois, de baixo para cima e horizontalmente.
Na oportunidade, cada um dos níveis organizacionais, responsável por processos
específicos – setores, áreas, comitês etc. – verifica a consistência de prazos,
metas, recursos, redundância ou conflitos, no âmbito das reuniões do ciclo de
planejamento, por meio de debates e consenso da equipe expandida de
planejamento. Este processo termina com a verificação, pela equipe, do
alinhamento dos planos e seus projetos às estratégias, assim como a definição de
eventuais diretrizes para tratar lacunas que eventualmente comprometam o
atingimento das metas.

Fonte: FNQ – Cadernos de Excelência – Estratégias e Planos (2006)

Este texto é para fins didáticos e é parte integrante do curso on-line "Modelo de 7 7
Excelência da Gestão" produzido pela LIVRONLINE.COM (www.livronline.com).
Tópico: Alocação de recursos para os planos

Requisitos

Como os recursos são alocados para assegurar a implementação dos planos de

ação?
Subsídios para o entendimento dos requisitos

Um dos aspectos-chave para o sucesso de qualquer estratégia é a adequada

definição e disponibilização dos recursos para a implementação dos planos de
ação compostos pelos projetos que as sustentam.

Estudos demonstram que 60% das empresas não vinculam seus orçamentos à
estratégia organizacional. Desta forma, não é de se estranhar que tantos planos
estratégicos sofram com a falta de recursos para sua implementação. Para evitar
isso, as organizações Classe Mundial alinham seu processo de planejamento
orçamentário ao processo de planejamento estratégico a fim de assegurar que as
necessidades financeiras e os retornos previstos nos projetos que compõem seus
planos de ação sejam tratados e priorizados. Sem a boa integração dessas
práticas, as estratégias formuladas e os planos definidos não passam de uma
carta de intenções.

As estimativas, discussões e negociações sobre os recursos (financeiros, humanos

e materiais) necessários à execução dos projetos para implementar as ações
estabelecidas durante todas as etapas de desdobramento das metas e ações, nos
diversos níveis organizacionais, bem como os retornos esperados, são traduzidas
em investimentos e retornos financeiros. Depois, são incluídas nas projeções
consolidadas de resultados financeiros dos exercícios futuros – plano
orçamentário, plano operacional, plano de negócio, demonstrativo de resultados,
orçamento e outras denominações – das frações de exercício – mês, trimestre ou
semestre –, conciliando suas necessidades estratégicas com a gestão do fluxo de
caixa organizacional.

Fonte: FNQ – Cadernos de Excelência – Estratégias e Planos (2006)

Tópico: Comunicação das estratégias, metas e planos

Requisitos

Como são comunicadas as estratégias, as metas e os planos de ação para as

pessoas da força de trabalho e para as demais partes interessadas, quando
pertinente?
Subsídios para o entendimento dos requisitos

A comunicação interna das estratégias, metas e seus indicadores e planos de

ação é vital para o engajamento das pessoas na causa comum, aumentando a
eficácia da liderança. Com as instâncias controladoras, a comunicação desses
temas serve à construção de compromissos mútuos. A comunicação para outras
partes interessadas, na medida em que as estratégias as influenciem, é
necessária para o alinhamento de interesses e prevenção de problemas de
relacionamento comercial e institucional.

Este texto é para fins didáticos e é parte integrante do curso on-line "Modelo de 8 8
Excelência da Gestão" produzido pela LIVRONLINE.COM (www.livronline.com).
Uma boa estratégia de comunicação não deve ser apenas vertical, mas também
horizontal, assim como deve considerar os canais formais – quadros de avisos,
artigos na imprensa interna, boletins informativos, memorandos executivos,
apresentações da Direção e outros – e os canais informais, que são construídos
com as pessoas ou grupos respeitados por funcionários nos quais eles confiam.

A comunicação à força de trabalho e a determinados públicos externos, em geral,

exige uma tradução para uma linguagem mais simplificada, de fácil compreensão,
a fim de assegurar maior compreensão pelos diversos níveis da organização.

Fonte: FNQ – Cadernos de Excelência – Estratégias e Planos (2006)

Este texto é para fins didáticos e é parte integrante do curso on-line "Modelo de 9 9
Excelência da Gestão" produzido pela LIVRONLINE.COM (www.livronline.com).