1.

O Metódo Balance Scorecard(BSC)

Durante muitos anos, foram os dados financeiros os únicos e mais importantes indicadores utilizados
pelas organizações para avaliarem sua gestão. Porém, nos dias atuais, novas necessidades foram
impostas às empresas. Tem-se que obter resultados a partir da definição de um planejamento
estratégico que integra as diferentes áreas da empresa o que, sem dúvida, representa uma revolução
no conceito tradicional de gerenciar: assumir o autocontrole.

O modelo Balanced Scorecard, ou método, como é comumente denominado, estabelece uma forma
de gestão dos objetivos institucionais sinérgica com as áreas/temáticas que envolvem as instituições,
tendo como base os indicadores tangíveis: "o objetivo é o de estabelecer um processo estruturado
para a criação de medidas financeiras e não financeiras, representadas por objetivos estratégicos e
metas em todos os níveis, possibilitando a integração entre esses grupos e proporcionando o
alinhamento de toda a organização".Para o alcance desse objetivo, o BSC adota quatro perspectivas
interligadas em uma relação de causa e efeito com a Missão, a Visão e a Estratégia da organização,
conforme veremos no próximo tópico.

2. As Perspectivas de Desempenho do BSC

Conforme representado na Figura 3, o Balanced Scorecard não só contempla os resultados
financeiros da organização, ele contempla, também, o sucesso esperado no futuro, avaliado dentro
de quatro perspectivas:

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Perspectiva do cliente

A instituição deverá traduzir em medidas específicas os fatores importantes para os clientes, obtendo
assim a satisfação e fidelização.

Perspectiva financeira

Monitora se a estratégia da instituição está contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros.
As metas financeiras se relacionam com a rentabilidade e o crescimento.

Perspectiva dos processos internos

Nesta perspectiva as organizações identificam os processos críticos para a realização dos objetivos
das duas perspectivas anteriores. Os processos devem criar as condições para que a organização
ofereça propostas de valor ao cliente, capazes de atrair e reter clientes nos seus segmentos de
atuação.
Perspectiva do aprendizado e do crescimento

A capacitação da organização se dará por meio dos investimentos em novos equipamentos, em

pesquisa, em sistemas e nos recursos humanos da empresa.

Convém destacar que essas perspectivas são clássicas, mas não são obrigatórias, uma vez que
cada organização pode defini-las de acordo com a suas escolhas estratégicas. Sendo assim, no
âmbito da Administração Pública é frequente a utilização da perspectiva orçamentária (financeira)
como base para as demais perspectivas do Balanced Scorecard (FELIX e FELIX, 2011).

3. Benefícios da utilização do BSC

Sendo assim, a proposta dos criadores do Balanced Scorecard, KAPLAN E NORTON (1992), para a
fusão de medidas financeiras e não financeiras, permite uma abordagem ampliada da mensuração
do desempenho. Os autores afirmam que a aplicação do BSC possibilita traduzir a visão e a
estratégia da organização, comunicando os objetivos estratégicos e motivando o desempenho em
face das metas estabelecidas. Sendo assim, trata-se de um instrumento capaz de descrever
estratégias que criam valor, quando ligam os ativos tangíveis aos intangíveis.

Neste contexto, o BSC é um dos sistemas de medição do desempenho mais difundidos nas
organizações. Segundo KAPLAN E NORTON (2004), o BSC é um Modelo de Gestão Estratégica
cuja finalidade é traduzir a missão e a estratégia de uma unidade de negócio em objetivos e medidas
tangíveis, que permitem avaliar o desempenho global da organização.

SPILLER (2004) ressalta que o crescimento da importância dos ativos intangíveis como fator decisivo
na obtenção da vantagem competitiva caracteriza o final do Século XX, levando as organizações a
buscar como melhor medi-los e apresentá-los aos investidores. O valor desses ativos depende do
ambiente organizacional, da estratégia e não pode ser isolado dos processos que os transformam em
resultados financeiros, dado o fato de que balanços são lineares e cumulativos, o que não ocorre
com os ativos intangíveis.

KAPLAN E NORTON (1997) ressaltam os seguintes benefícios do BSC: é um instrumento

flexível e possibilita o monitoramento contínuo do planejamento estratégico; possibilita o
alinhamento dos objetivos da organização com a estratégia e com os indicadores; constrói um
sistema de gestão estratégica que possibilita vincular a estratégia ao planejamento; considera
diferentes grupos de interesse na análise e execução da estratégia; comunica a estratégia e;
possibilita o direcionamento e enf4. Potencialidades: A Organização Orientada à
Estratégia
Segundo KAPLAN E NORTON (1997), a implantação do BSC com sucesso pode potencializar a
criação de organizações orientadas à estratégia, que é caracterizada por cinco princípios:

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Traduzir a estratégia em termos operacionais

A construção de um mapa estratégico, ou seja, o detalhamento dos objetivos da organização é o

primeiro passo para traduzi-la de maneira que haja ampla compreensão. Alcançar a clareza da
estratégia é um aspecto essencial para testá-la na prática e direcionar a organização no alcance da
visão de futuro. A identificação de temas e objetivos estratégicos, indicadores de desempenho, metas
e iniciativas devem tornar a estratégia explícita o suficiente de modo que todas as pessoas
envolvidas com o processo possam compreendê-la. Neste contexto, todos os indicadores de
desempenho devem possuir metas definidas, as iniciativas estratégicas devem estar alinhadas aos
objetivos estratégicos e provisionadas com recursos. Finalmente, um processo que proporcione sua
implementação deve ser posto em prática para assegurar que a organização gerencie a estratégia
continuamente.

Alinhar a organização para criar sinergia

Uma vez que a estratégia da organização tenha sido traduzida em termos operacionais, ela deve ser
desdobrada para as diferentes áreas, processos e pessoas, a fim de que as estratégias locais e
individuais possam estar alinhadas ao Plano Estratégico. Cada área formula uma estratégia
apropriada para seus objetivos à luz das circunstâncias específicas - oportunidades, processos
críticos e recursos de investimento. Entretanto, as estratégias locais devem estar ligadas aos temas e
às prioridades estratégicas da organização.

Transformar a estratégia em tarefa de todos

Uma única pessoa (ou apenas um pequeno grupo) não consegue executar uma dada estratégia, a
menos que as pessoas que detenham o conhecimento também a compreendam. É correto afirmar
que os dirigentes - aqueles que se prestam à tomada de decisão estratégica ou que estejam a
serviço de determinar os rumos da organização - detêm o papel de formular a estratégia e mobilizem
os funcionários para que estes se motivem em alcançá-la. Sendo assim, cada pessoa pode identificar
sua contribuição para a execução da estratégia, tornando-a parte do seu trabalho cotidiano.
Comunicação e capacitação contínuas são formas de atingir este objetivo, assim como a
remuneração variável por desempenho.

Transformar a estratégia em processo contínuo

A estratégia é o meio pelo qual uma organização alcança seus objetivos. No entanto, as
necessidades sociais não deixam de evoluir com o tempo e as expectativas dos cidadãos alteram-se
continuamente. A revisão da estratégia deve ser, portanto, um processo contínuo. A gestão eficaz da
estratégica depende da capacidade da organização em revisar e ajustar a hipótese estratégica e os
processos que suportam sua execução. O orçamento deve estar vinculado ao sistema de gestão da
estratégia de modo a suportar as decisões cotidianas e manter a organização focada nos objetivos
estratégicos.

Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva

A condição mais importante para obter sucesso na orientação de uma organização para a estratégia
é a participação ativa e visível da equipe de dirigentes. Orientar uma organização para a estratégia
deve ser encarado como um processo de mudança cultural. Inicialmente, os dirigentes devem
mobilizar a organização a fim de criar as condições favoráveis para a condução deste processo.

Agora que entendemos melhor os fundamentos do BSC, incluindo os seus benefícios e

potencialidades, a seguir, detalharemos cada etapa da elaboração e gestão do planejamento
estratégico com apoio nesta metodologia. Esteja atento para o fato de que essas etapas não
constituem momentos estanques.

Início de dica.
Caso queira se aprofundar no assunto, sugerimos a leitura do artigo  e a visualização do vídeo
abaixo:

LIMITES E DESAFIOS DO USO DO BSC EM ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS: O CASO

DA PREFEITURA DE PORTO ALEGRE 

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instituição para orientações de acesso.

oque nas ações. A seguir, serão apresentadas pesquisas relacionadas à utilização do BSC.

1. Etapas do Planejamento Estratégico

Existem abordagens metodológicas diferentes para realizar o processo de planejamento e gestão
estratégica. Questões do tipo sequência de análise, seleção de variáveis relevantes, quem participa
de cada etapa, como se organizar para realizar as atividades, como avaliar resultados, variam
dependendo da opção metodológica.

A questão metodológica pode ser resumida da seguinte maneira:

Em nossa abordagem será utilizado o planejamento estratégico com uso do BSC, utilizando um modelo
adaptado da MACROPLAN (2001), no qual o processo de planejamento estratégico subdivide-se em
quatro etapas:

 Etapa 1: Construção de Premissas ou Fundamentos;

 Etapa 2: Grandes Escolhas;

  Etapa 3: Elaboração do Plano estratégico; e

 Etapa 4: Implantação e Monitoramento do Plano.

A Figura 2 representa o processo de planejamento estratégico. É importante observar que as etapas

distinguem-se pela natureza de suas ações, mas não constituem rígidas etapas sequenciais. Ao contrário,
constituem momentos que interagem e se repetem continuamente. Por isso se diz que o processo de
planejamento estratégico é um processo interativo. A figura a seguir ilustra essa ideia.

A seguir, detalharemos cada etapa, buscando evidenciar o que compreendem e em que contribuem para
o processo de planejamento. Esteja atento para o fato de que essas etapas não constituem momentos
estanques.

2. Construção de Premissas ou Fundamentos

2.1. Leitura da Organização

Essa etapa tem como objetivo analisar os principais documentos organizacionais, tais como: decretos,
planejamentos, regimento, dentre outros. O plano estratégico não deve partir do "zero", deve-se
considerar como insumos os esforços realizados anteriormente. Por isso é importante e necessário
resgatar as principais lições aprendidas dentro dos ciclos anteriores de planejamento.

2. Construção de Premissas ou Fundamentos

2.2. Mobilização das Liderança

Alinhado ao diagnóstico estratégico, ou organizacional, deve ser captada a visão das lideranças sobre a
organização. Para isso, devem ser realizadas entrevistas semiestruturadas com toda a alta administração
e líderes setoriais com vista a formar, por meio de percepções individuais, um documento consolidado
sobre qual é a proposta de futuro para a instituição. Esse instrumento é de grande valia para a formulação
da estratégia, uma vez que, confrontando com o diagnóstico estratégico, podem-se deduzir bons
posicionamentos estratégicos.

Para a realização dessas entrevistas, podem ser utilizados questionários com perguntas ou questões
semiestruturadas, contemplando os seguintes tópicos:

 razão de ser e visão de futuro;

 resultados institucionais;

 excelência nos processos de trabalho;

 qualidade dos produtos e serviços;

 comunicação;

 sistemas e lógicas;

 gestão de pessoas;

 tecnologias utilizadas;

 infraestrutura;

 gestão orçamentária

 disponibilidade de recursos.

2. Construção de Premissas ou Fundamentos

2.3. Missão
A missão de uma organização é a sua finalidade, sua razão de ser. O critério de sucesso definitivo
para uma organização é o desempenho no cumprimento da missão. Segundo PORTO (1998), " nesta
etapa são definidas referências ideais para a atuação da organização que independem de quaisquer
restrições temporais ou de recursos ". Essas referências são, na verdade, os parâmetros de
avaliação perante os quais a organização considera o seu desempenho estratégico e seu progresso
no que se refere ao conjunto de situações ideais.

LOBATO (2000) argumenta que " é essencial que se procure clarificar, definir, expressar
formalmente qual é a missão da empresa, ou seja, delimitar a função (ou funções) que a empresa
deve desempenhar as necessidades que deve atender, buscando justificar a sua razão de
existência ".

Esse autor ressalta, citando Peter Drucker, que de fato " uma empresa não se define pelo seu nome,
estatuto ou produto que faz, ela se define pela sua missão. Somente uma definição clara da missão é
a razão de existir da organização e torna possíveis, claros e realistas os objetivos da empresa ".
Embora a referência aqui seja a organização empresarial, o princípio é válido para qualquer outro tipo
de organização, inclusive aquelas do setor público.

Cabe ressaltar que ao contrário da iniciativa privada, as organizações públicas só podem fazer o que
determina a lei, assim, cabe a elas, principalmente na definição de sua missão, observar o que impõe
a legislação sobre sua área de atuação de forma que na definição de sua identidade não haja
extrapolação dessa decisão do legislador.
As organizações públicas são criadas para atender a uma necessidade da sociedade. Atender essa
necessidade é a missão da organização. Ao contrário da iniciativa privada que tem mais flexibilidade
na alteração de sua missão, as organizações públicas têm na legislação a definição de suas
competências, o que torna a definição de sua missão menos maleável.

O legislador ao criar uma organização pública, define claramente sua área de atuação. Isso não
significa dizer como a organização irá atuar para atender a necessidade dos cidadãos. Assim, cabe à
organização definir claramente sua forma de atuação. Neste contexto, apesar de limitada à sua
competência definida em lei, ao se definir a missão de uma organização pública devemos evitar o
que os autores chamam de visão míope, ou seja, definirmos a missão de uma forma mais restritiva
ao invés de optamos por uma abordagem mais ampla.

Neste sentido é importante destacar também que a missão organizacional é a premissa fundamental
da primeira etapa do processo de planejamento estratégico. Sendo assim, a missão organizacional
enriquecida pela visão estratégica (que veremos na segunda etapa da metodologia) balizam toda a
atuação organizacional, em suas esferas estratégicas, táticas e operacionais.

2. Construção de Premissas ou Fundamentos

2.4. Missão - Continuação

Segundo Kaplan e Norton (2.004), em organizações públicas, a missão da organização deve ser destacada
e avaliada no nível mais alto do mapa estratégico, configurando um propósito abrangente que consolide a
missão da instituição governamental de forma a comunicá-la com nitidez para a organização.

Ao satisfazer as necessidades e expectativas dos diversos atores institucionais mencionados e fazê-lo de

forma compatível com a missão - a organização cria uma arquitetura estratégica eficiente e eficaz,
entregando os resultados esperados pelas partes envolvidas. O que de fato assegura a efetividade da
estratégia implantada são os resultados obtidos. Por meio deles, materializa-se a missão, cumprindo-se a
finalidade da organização. A missão revela e comunica uma finalidade profunda e motivadora para todos
os atores envolvidos com a realidade organizacional. Revela a vocação 1, o chamado da alma de uma
instituição.Em suma, a missão é o fundamento existencial da organização. Como expressão dessa alma, a
missão produz a cola que mantém todas as partes da organização alinhadas enquanto ela cresce ao longo
dos anos.

Em suma, a missão é o fundamento existencial da organização. Como expressão dessa alma, a missão
produz a cola que mantém todas as partes da organização alinhadas enquanto ela cresce ao longo dos
anos.Uma premissa fundamental: a missão não pode ser confundida com a estratégia. A missão funciona
como uma "estrela guia", uma fonte de inspiração e orientação para o processo decisório, delimitando as
escolhas dos (as) executivos (as) para os caminhos de evolução da organização descritos no planejamento
estratégico. A base para o desenvolvimento e o crescimento sustentável da organização é estruturada
quando ela evolui "de dentro pra fora", da missão para a estratégia, e não "do contexto externo para o
interno". Este é, inclusive, o princípio que define a tão almejada instituição holística. Vejamos a seguir
alguns exemplos de missão organizacional:
2. Construção de Premissas ou Fundamentos

2.5. Valores

Segundo VERGARA (2004), os valores são um são um conjunto de sentimentos que estruturam, ou
pretendem estruturar, a cultura e a prática da organização. Normalmente, os valores surgem agregados à
missão, como uma simples relação ou de forma mais elaborada, como crenças ou políticas
organizacionais. Os valores representam um conjunto de crenças essenciais ou princípios morais que
informam as pessoas como devem reger os seus comportamentos na organização.

Atualmente, numa sociedade baseada em organizações centradas em processos e num universo

socialmente mais fragmentado, os valores, que procuram transmitir um sentido comum a todos os
membros nas organizações, assumem uma particular importância.

As organizações devem enunciar de forma clara e objetiva os valores essenciais que inspiram o
comportamento das pessoas que nela atuam. Os valores são norteadores da gestão estratégica. Bem
divulgados, os valores promovem a reflexão que orienta a atitude das pessoas e influenciam seu
comportamento no dia-a-dia da organização, inspirando a execução das tarefas.

A estratégia é construída no cotidiano e os valores são referência obrigatória para proporcionar

significado às atitudes e comportamentos que buscam, em última análise, a satisfação das partes
interessadas e da sociedade. Os valores devem ser enunciados de forma simples e direta, para que as
pessoas possam usá-los como algo inspirador, que contribua para a compreensão da missão.
Para surtir efeito, a missão precisa ser vivida pela organização. O Ritz-Carlton possui, por exemplo, um
Credo, onde ressalta os seus valores organizacionais. De acordo com essa empresa, o Credo é a crença
principal da companhia e, portanto, deve ser conhecido, apropriado e energizado por todos os seus
membros. Então, juntos, missão e valores estruturam a alma da organização.O Credo é um documento de
referência onde são estabelecidos os valores e princípios da organização, dentre eles destaca-se o
seguinte: "We are ladies and gentlemen serving ladies and gentlemen”, ou seja, "Somos damas e
cavalheiros servindo damas e cavalheiros”. Em uma organização pública, talvez tivéssemos o
correspondente no dístico: "Somos cidadãos a serviço de cidadãos”.

Por isso, dizemos que os valores não são criados, mas sim identificados porque já existem e permeiam a
instituição ao longo de sua história. Capazes de influenciar as pessoas, os valores norteiam as normas e os
padrões de comportamento da instituição porque agem como o "lado direito do cérebro da organização",
alimentando a lógica emocional e moral no dia-a-dia das pessoas, fortalecendo seu aprendizado e
influenciando seu alinhamento com a missão e a estratégia, transformando o propósito em atitude diária
e constante. Já a lógica racional e comercial, representada pelo "lado esquerdo do cérebro da instituição",
não consegue sozinha, motivar o engajamento das pessoas neste comportamento consistente.

2. Construção de Premissas ou Fundamentos

2.6. Valores - Continuação

As pessoas procuram descobrir, compreender e vivenciar significado no seu trabalho. Em geral, talentos
escolhem a organização onde desejam trabalhar com base nos valores e no propósito central (missão)
que compartilham e com os quais se identificam. Por isso, também, as instituições atraem pessoas com
valores similares aos de fato praticados pela organização.

A identificação ou congruência com os valores não é importante somente para os membros e

colaboradores da organização, mas também para todos os demais stakeholders (partes interessadas) que
também se associam às organizações por identificação com os valores percebidos. A identificação dos
valores produz a confiança necessária para todas as "partes interessadas".

No cotidiano das organizações é muito comum os líderes terem de se posicionar diante de situações que
apresentam alternativas contraditórias, situações em que a opção "A" é claramente correta versus a
opção "B" que é obviamente errada ou inadequada - escolhas que chamamos de "certo versus errado" -,
porém existem situações também muito comuns que exigem uma única escolha entre alternativas
igualmente corretas ou boas para a organização. Nesse caso, temos decisões que são chamadas de "certo
versus certo".

Essas situações são consideradas "momentos definidores", porque sempre envolvem três instantes
críticos:

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Instante 1

Resgatam e revelam os valores que, de verdade, o líder ou a organização assimilaram.

Instante 2

x
Testam os valores porque colocam à prova a força do comprometimento do líder ou da organização com
esses valores.

Instante 3

Moldam o futuro porque criam a referencia real do valor no inconsciente cultural da organização e
orientam as atitudes e decisões futuras.

Nossos valores são testados contra os fatos e a experiência, e o tempo todo temos que lembrar que eles
demandam ações e não somente palavras.

Barack Obama

Ademais, a agenda pessoal é um aspecto importante que deve ser considerado quando a questão envolve
valores organizacionais. As pessoas têm a tendência de interpretar o mundo e agir de acordo com suas
próprias agendas. Essas agendas atuam como um filtro, podendo gerar interpretações positivas sobre as
mensagens e fatos, ou distorcer a realidade, desdobrando-se em atitudes inadequadas ou desalinhadas
com os valores e a essência da organização.

Para evitar esse tipo de ocorrência, é muito importante que os dirigentes e líderes atuem como
educadores, assumindo a responsabilidade de esclarecer e dar o exemplo dos valores no dia-a-dia. Por
fim, é necessário destacar que os valores conspiram a favor da blindagem da organização e do seu
propósito. Para que isso ocorra, há seis recomendações, referentes à disseminação dos valores, que
podem ser observadas:

1. Escolha 3 a 4 valores centrais.

2. Estabeleça os valores como parâmetros-chave para recrutamento e seleção.

3. Inclua os valores no programa de endomarketing.

4. Acima de tudo, celebre publicamente os bons exemplos.

5. Realize treinamentos periódicos sobre os valores.

6. Reforce o comportamento consistente inserindo os valores no programa de reconhecimento e

meritocracia.

2. Construção de Premissas ou Fundamentos

2.7. Diagnóstico Organizacional

O diagnóstico estratégico evolve conhecer os fatores positivos e negativos do ambiente interno e externo.
Além disso, deve-se analisar:

 Capacidade ofensiva da organização - forma pela qual a organização usa suas forças aproveita as
oportunidades do ambiente externo;

 Capacidade defensiva da organização - percepções de como as forças da organização são capazes

de mitigar as ameaças à instituição vindas do ambiente externo;

 Debilidade ofensiva - destaca a insuficiência de elementos internos que possibilitem aproveitar as

oportunidades do ambiente externo;
  Vulnerabilidade - indica como as fraquezas tornam a organização potencializam a ação das
ameaças do ambiente externo.

Em planejamento estratégico, a análise SWOT é uma maneira bastante eficiente de identificar os pontos
fortes e fracos de uma organização, bem como examinar as oportunidades e as ameaças que poderão ser
enfrentadas no seu ambiente de atuação. A Matriz SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise
de cenário, sendo usada como base para gestão e planejamento estratégico de uma organização, mas
podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário.

É uma "fotografia" tirada do ambiente como um todo, propicia a visão do terreno onde se encontra a
instituição, serve de apoio para que as fraquezas sejam minimizadas e os pontos fortes maximizados,
melhor aproveitados, através de uma estratégia que contemple, ao mesmo tempo, as oportunidades do
ambiente e o que de melhor a organização poderá fazer para aproveitá-las.

A análise estratégica deve atender aos seguintes requisitos:

 A análise SWOT deverá considerar como insumos os resultados da revisão documental, entrevista
com as lideranças e pesquisa com servidores. Esses resultados deverão compor a matriz de forças,
fraquezas, oportunidades e ameaças;

 A análise SWOT deverá ser feita em reunião técnica a ser realizada com a Equipe de
Desenvolvimento do Planejamento Estratégico.

Uma vez concluído o diagnóstico estratégico, concluímos a etapa de definição de premissas ou

fundamentos, e a partir desse "retrato" da organização, passamos para a etapa das Grandes
Escolhas.

3. Grandes Escolhas
Nesta etapa construiremos inicialmente a visão de futuro da organização, ou seja, onde pretendemos
chegar, quais são os objetivos estratégicos que precisamos alcançar para viabilizar a conquista desse
"sonho" estratégico e, por fim, resumiremos esses referenciais estratégicos no mapa estratégico da
organização, que é um instrumento amplamente utilizado pelo BSC.

3. Grandes Escolhas

3.1. Visão
Para onde vamos? Responder a essa pergunta simples e direta é algo crucial, a partir do
entendimento do significado da missão. Sabendo a finalidade, é preciso estabelecer com clareza
onde se pretende chegar. A visão é a idealização de um futuro desejado. Ela deve ser expressa de
forma sucinta, inspiradora, pois deve sensibilizar as pessoas que atuam na organização,
assegurando a sua mobilização e alinhamento aos temas estratégicos. Normalmente as
organizações optam por um dos seguintes critérios na formulação de sua visão:

Início de destaque.

1. A visão indica o que a organização gostaria de se tornar e como gostaria de ser reconhecida
pelas partes interessadas ou atores com os quais se relaciona. A visão de futuro da empresa
Nespresso, por exemplo, é   "ser preferida e respeitada como a empresa líder de qualidade no
mercado de café proporcionado e tornar-se ícone de café perfeito no mundo".
2. A visão almeja uma posição bastante superior à atual. A visão de dez anos da empresa Ritz-
Carlton, por exemplo, é   "ser o líder mundial em prover viagens, produtos e serviços de
hospitalidade de luxo".

Fim de destaque.

Qualquer que seja o critério ou o estilo adotado, aprendemos que a visão de futuro, por definição,
tem de ser um objetivo bastante audacioso, por três motivos:

1. Toda organização de sucesso evolui como um verdadeiro atleta.

2. O estado de vitória "fácil" pode gerar a "síndrome do já chegamos".
3. Porém, a visão de futuro não pode ser impossível.

Dessa forma, gerir a estratégia é gerir a mudança, conduzindo a organização a superações

frequentes e assegurando sua evolução sustentável. Nesse sentido, a visão é fundamental para
determinar um parâmetro geral para a mudança, justificar o esforço de transformação e criar senso
de urgência: a energia vital para a mobilização.

Sem uma boa visão, uma estratégia inteligente ou um plano lógico raramente consegue inspirar o
tipo de ação necessária para produzir uma grande mudança. Portanto, quando tratamos de visão de
futuro, seis características devem ser consideradas como parâmetros de eficácia, ou seja, a visão
deve ser:
Vejamos alguns exemplos:
3. Grandes Escolhas

3.2. Objetivos Estratégicos

Os objetivos estratégicos são os fins a serem perseguidos pela organização para o cumprimento de
sua missão institucional e o alcance de sua visão de futuro. Constituem elo entre as diretrizes da
instituição e seu referencial estratégico. Traduzem, consideradas as demandas e expectativas de
suas partes interessadas, os desafios a serem enfrentados pela para os próximos anos. As relações
de causa e efeito representam a correlação causal existente entre os objetivos listados no mapa
estratégico e demonstram como um objetivo é impactado por outro.

Segundo o Guia Prático, uma das formas de se responder a essa questão é verificar se o objetivo do
Programa atende a determinadas propriedades comuns aos objetivos. Uma técnica muito utilizada
para isso é a aplicação do modelo "SMART", acrônimo que significa:

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Specific (específico)

Um objetivo não deve ser amplo ou genérico que conduza a interpretações duvidosas ou perda de
foco.

Mensurável

Não se pode gerenciar o que não se pode medir, portanto um objetivo ou meta deve ser passível de
aferição.

Atingível

Um objetivo deve ser realista, viável, possível de ser atingido em face dos recursos (humanos,
materiais, financeiros etc.) disponíveis e das restrições inerentes à administração pública.

Relevante

Um objetivo deve estar relacionado a um problema, demanda ou oportunidade prioritária para a

agenda estratégica. Também deve estar alinhado aos objetivos estratégicos (setoriais e de governo)
estabelecidos.
Tempo

Um objetivo deve ser programável, deve possuir uma data limite para alcance (prazo).

3. Grandes Escolhas

3.3. O Mapa Estratégico

O mapa estratégico é uma ferramenta simples e eficaz, que traduz de forma visual os objetivos
estratégicos que serão considerados pela alta administração. Ele materializa a visão e a estratégia
que a organização adotará para transformar a visão de futuro em realidade, norteada pela missão e
pelos valores. Sua maior virtude é proporcionar o alinhamento entre os diversos objetivos
estratégicos, traduzindo de forma visual e direta a estratégia adotada. Através de uma figura que
ocupa um único ambiente visual (por isso é chamada de mapa), agrupam-se os objetivos
estratégicos em perspectivas fundamentais.

O mapa aponta, por intermédio de conjunto de objetivos estratégicos balanceados em diversas

perspectivas, interligados por relações de causa e efeito e gerenciados por indicadores, a forma pela
quais ativos intangíveis da organização produzem resultados tangíveis. A tradução da estratégia por
meio desse mapa cria referencial comum de fácil compreensão para todos, proporcionando a clara
percepção de como as atividades de cada um estão ligadas aos objetivos gerais da instituição e
possibilitando, desse modo, o trabalho coordenado e colaborativo em prol das metas traçadas.
Assim, os propósitos do mapa estratégico são definir e comunicar, de modo claro e transparente a
todos os níveis, o foco e a estratégia de atuação escolhidos, a forma como as ações impactam no
alcance dos resultados desejados, subsidiar a alocação de esforços e evitar a dispersão de ações e
de recursos.

Além disso, traduz a missão, a visão e a estratégia em objetivos e iniciativas, organizados segundo
diferentes perspectivas. Essas perspectivas são "pontos de vista" referentes ao negócio e
representam os fatores-chave para uma visão ampliada da organização. Cada perspectiva engloba
um conjunto de objetivos estratégicos que retrata o que a instituição pretende alcançar mediante o
"olhar" de cada público de interesse como: Pessoas e inovação, Processos Internos, Mercado e
Clientes, assim como os principais desafios a serem enfrentados para o alcance da visão e o
cumprimento da missão institucional. As perspectivas, quando vistas em conjunto, permitem uma
visão completa da estratégia da instituição e contam a história da estratégia de uma forma clara e de
fácil compreensão.

Os temas estratégicos ou direcionadores estratégicos são agrupamentos de objetivos relacionados a

um mesmo assunto ou com relações de causa e efeito muito fortes. Eles são os pilares da estratégia,
porque, em regra, contemplam uma série de objetivos com suas relações de causa e efeito, que
formam uma hipótese estratégica. Em última instância, refletem a visão da alta administração sobre o
que deve ser feito internamente para se alcançar a visão de futuro.

3. Grandes Escolhas

3.4. O Mapa Estratégico - Continuação

O mapa se divide, portanto, nas seguintes perspectivas:
Figura 4: Representação do Mapa Estratégico e suas Perspectivas

O mapa estratégico é formado por um conjunto de objetivos que formam os propósitos maiores da
organização. Representam conquistas que devem ser perseguidas para a consecução da visão de
futuro e cumprimento da missão. O mapa é uma ferramenta de comunicação poderosa que permite
relacionar e integrar os objetivos estratégicos de forma a traduzir claramente a estratégia da
organização.

Ele forma a alma do planejamento e ajuda a consolidar e gerir a estratégia, evidenciando a forma de
intervenção sobre a realizada. A estratégia pode ser definida também como conjunto de hipóteses
sobre causas e efeitos, sobre como um objetivo impacta no alcance de outro. De acordo com essa
definição, o sistema de medição deve tornar explícitas as relações (hipóteses) entre os objetivos nas
várias perspectivas, para que elas possam ser gerenciadas e validadas. Desse modo, a cadeia de
causa e efeito deve permear todas as perspectivas do mapa estratégico.

Sendo assim, concluímos a definição dos referenciais estratégicos (missão e valores, visão de futuro,
objetivos estratégicos e mapa estratégico) e passaremos agora para a etapa de Elaboração do Plano
Estratégico propriamente dito.

Início de dica.

Caso queira se aproundar no assunto , sugerimos a leitura do seguinte artigo:

BSC NAS ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS  

4. Elaboração do Plano Estratégico
Convém destacar que as etapas do planejamento estratégico são complementares e interativas, ou
seja, estamos dividindo-as para tornar o processo de planejamento estratégico mais didático. Neste
sentido é interessante observar que todos referenciais estratégicos até agora apresentados também
comporão o Plano Estratégico da Organização.

Segundo PORTO (2001), o plano estratégico é, em última instância, a materialização de todo o

esforço do processo de planejamento estratégico empreendido pela organização. Sua transformação
em documento escrito é importante, tanto no que se refere à difusão das ideias propostas, como na
possibilidade de seu uso como ferramenta de apoio à gestão estratégica da organização. Ele
funciona como uma agenda para os dirigentes. De acordo com PORTO (2001), o plano estratégico
deve ser entendido como:

 Modelo de decisões coerente, unificador e integrador;

 meio de estabelecer o propósito da organização em termos de seus objetivos de longo prazo,
programas de ação e prioridades de alocação de recursos;
 definição dos domínios competitivos da organização;
 resposta consistente a oportunidades e ameaças externas e forças e fraquezas internas, com
a finalidade de alcançar e manter um alto desempenho (competitivo) e
 critério para diferenciar as tarefas gerenciais dos níveis corporativo, de negócios e funcionais.

Sendo assim, nessa etapa o plano estratégico será detalhado, podendo ser desdobrado em planos
táticos e operacionais, de acordo com a complexidade da organização. Nesse sentido, segundo a
metodologia do BSC, pode ser identificada a necessidade de elaboração de mapas estratégicos
alinhados com o mapa estratégico institucional, ou seja, o mapa de um Ministério, por exemplo, pode
ser desdobrado para organizações vinculadas a esse Ministério.

Desdobrando ou não o mapa estratégico é indispensável à definição de indicadores e metas e a

definição de iniciativas e projetos estratégicos necessários para o alcance dos objetivos estratégicos
anteriormente definidos. Veremos esses conceitos a seguir.

4. Elaboração do Plano Estratégico

4.1. Indicadores do Painel de Gestão

A principal finalidade de um indicador é traduzir, de

forma mensurável, determinado aspecto de uma realidade de maneira a tornar operacional a sua
observação e avaliação. Segundo FERREIRA, CASSIOLATO E GONZALES (2009) o indicador é
uma medida, de ordem quantitativa ou qualitativa, dotada de significado particular e utilizada para
organizar e captar as informações relevantes dos elementos que compõem o objeto da observação.
"É um recurso metodológico que informa empiricamente sobre a evolução do aspecto observado".
O Painel de Gestão é formado por um conjunto de indicadores que traduzem de forma numérica os
objetivos estratégicos. Os indicadores deverão ser estruturados com base nos seguintes elementos:
título; descrição; fórmula de cálculo; polaridade; fonte de dados; responsável; e linha de base.

Para a proposição das metas é fundamental que sejam apurados os valores iniciais de cada
indicador, ou seja, a linha de base. A Equipe de Desenvolvimento de Gestão Estratégica da
Organização deverá realizar o trabalho de levantamento da linha de base analisando os últimos
resultados para os indicadores que já são mensuráveis e, para o caso dos indicadores que ainda não
foram mensurados, partir para a elaboração de um plano de ação que permita essa mensuração.

Enquanto os indicadores buscam traduzir a evolução no alcance de cada objetivo estratégico, as

metas estabelecem o nível desejado de cada indicador quando do alcance dos resultados finais. Para
todo indicador deverá ser estipulado um nível desejado (meta) para o horizonte de tempo da vigência
do planejamento proposto. As metas deverão ser elaboradas considerando fatores de contexto e a
linha de base (quando houver).

4. Elaboração do Plano Estratégico

4.2. Tipos de Indicadores

Ao falarmos de indicadores no âmbito da Administração Pública, é interessante entendermos os
conceitos de efetividade, eficácia e eficiência organizacional. Uma vez existem diversas
classificações de indicadores e esses três conceitos constituem-se pilares importantes para
balizarmos a escolha de indicadores de desempenho. Ou seja, existem diversas tipologias de
indicadores e esses três conceitos podem ser considerados os mais relevantes. Vejamos então tais
conceitos segundo JANNUZZI (2002):

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Eficiência

Relação entre os produtos (bens e serviços) gerados por uma atividade e os custos dos insumos
empregados para tal em um determinado período de tempo. Se a quantidade de produto está
predeterminada, procura-se minimizar o custo total; se o gasto total está previamente fixado, procura-
se otimizar a combinação de insumos para maximizar o produto; em ambos os casos a qualidade
deve ser mantida. Essa dimensão, portanto, mede o esforço do processo de transformação de
insumos em produtos. Exemplos: os tempos de atendimento nos hospitais foram reduzidos, sem
aumento de custos e sem redução de qualidade do atendimento? Os custos diretos e indiretos de
uma oficina de manutenção foram minimizados, enquanto houve aumento no número de veículos
reparados que satisfizeram os padrões de qualidade requeridos?

Eficácia

Grau de alcance das metas programadas, em um determinado período de tempo,

independentemente dos custos implicados. Exemplos: O número de crianças vacinadas na última
campanha nacional de vacinação atingiu a meta programada? As rodovias privatizadas foram
recuperadas dentro do prazo previsto?
Efetividade

Relação entre os resultados alcançados e os objetivos que motivaram a atuação institucional, entre o
impacto previsto e o impacto real de uma atividade. Exemplos: O programa Médico de Família
redundou na redução da mortalidade infantil?

Segundo BREALEY (2006), efetividade refere-se ao impacto de uma programação em termos de

solução de problemas. A eficácia é a capacidade da organização em cumprir os seus objetivos e
metas fixadas e a eficiência mede a capacidade da organização de utilizar, com rendimento máximo,
todos os insumos necessários ao cumprimento dos seus objetivos e metas. A eficiência preocupa-se
com os meios, com os métodos e procedimentos planejados e organizados a fim de assegurar
otimização dos recursos disponíveis.

Nesse contexto, a consideração de tais conceitos pode balizar a escolha de um conjunto de

indicadores adequados para monitorar o objeto avaliado (seja organização, departamento, processo,
objetivo, iniciativa, programa, projeto, produto ou serviço). Lembrando que não necessariamente é
obrigatória a definição de indicadores de desempenho para as três dimensões, uma vez que a
obtenção de dados seguida do tratamento e análise das informações geradas por esses indicadores
são atividades requerem esforços gerenciais, principalmente no contexto organizacional da
administração Pública.

Sendo assim, a consideração dos conceitos de eficiência, eficácia e efetividade para a definição de
um conjunto de indicadores de desempenho organizacional possibilitam um "balanceamento" da
avaliação como um todo, evitando-se a análise de aspectos meramente relacionados ao processo
(olhar operacional) ou análise apenas dos produtos ou impactos obtidos sem considerar a melhoria
do processo como um todo.

4. Elaboração do Plano Estratégico

4.3. Propriedade dos Indicadores

Diante da grande quantidade de medidas disponíveis, o processo de seleção e indicadores deve
buscar o maior grau possível de aderência a algumas propriedades que caracterizam uma boa
medida de desempenho. Considerando as abordagens de autores como RUA (2004), JANNUZZI
(2005) e FERREIRA, CASSIOLATO E GONZALEZ (2009), pode-se separar as propriedades dos
indicadores em dois grupos distintos:

Propriedades Essenciais: são aquelas que qualquer indicador deve apresentar e sempre devem ser
consideradas como critérios de escolha:

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Utilidade

Deve suportar decisões, sejam no nível operacional, tático ou estratégico. Os indicadores devem,
portanto, basear-se nas necessidades dos tomadores de decisão.
Validade

Capacidade de representar, com a maior proximidade possível, a realidade que se deseja medir e
modificar. Um indicador deve ser significante ao que está sendo medido e manter essa significância
ao longo do tempo.

Confiabilidade

Indicadores devem ter origem em fontes confiáveis, que utilizem metodologias reconhecidas e
transparentes de coleta, processamento e divulgação.

Disponibilidade

Os dados básicos para seu cômputo devem ser de fácil obtenção.

Propriedades Complementares: são também muito importantes, mas podem ser alvo de uma
análise de custo benefício dependendo da avaliação particularizada:

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Simplicidade

Indicadores devem ser de fácil obtenção, construção, manutenção, comunicação e entendimento

pelo público em geral, interno ou externo.

Clareza

Geralmente um indicador é definido como uma divisão entre duas variáveis básicas. Sendo formado,
portanto, por um numerador e um denominador, ambos compostos por dados de fácil obtenção.
Eventualmente, porém, ele pode ser complexo na sua fórmula, envolvendo muitas variáveis. Em todo
caso, porém, é imprescindível que seja claro, atenda à necessidade do decisor e que esteja
adequadamente documentado.
Sensibilidade

Capacidade que um indicador possui de refletir tempestivamente as mudanças decorrentes das

intervenções realizadas.

Economicidade

Capacidade do indicador de ser obtido a custos módicos; a relação entre os custos de obtenção e os
benefícios advindos deve ser favorável.

Estabilidade

Capacidade de estabelecimento de séries históricas estáveis que permitam monitoramentos e

comparações das variáveis de interesse, com mínima interferência causada por outras variáveis.

Mensurabilidade

 Capacidade de alcance e mensuração quando necessário, na sua versão mais atual, com maior
precisão possível e sem ambiguidade.

Caso queira se aprofundar no assunto, sugerimos a leitura do Guia do Metodológico abaixo:

Guia do Metodológico

Realmente a identificação de indicadores requer técnica e arte, mas "muita calma nessa hora": para
escolhermos um bom conjunto de indicadores convém observarmos se existe um balanceamento
entre indicadores de eficiência, eficácia e efetividade (nem sempre é necessário utilizar as três
dimensões, mas convém analisar essas dimensões) e também devemos observar as seguintes
perguntas:

a) O indicador é útil para a tomada de decisão? (Utilidade);

b) O indicador mede realmente o que pretendemos medir? (Validade);
c) É possível coletar dados para alimentar o indicador? (Disponibilidade);
d) Os dados para alimentar os indicadores são confiáveis? (Confiabilidade)

Início de dica.

Caso queira se aprofundar no assunto, sugerimos a leitura do Guia abaixo:

Guia do Metodológico

4. Elaboração do Plano Estratégico

4.4. Projetos Estratégicos

Segundo a definição do PMBOK (Quarta Edição):

"Projeto é um esforço temporário, empreendido para criar um produto, serviço ou resultado
exclusivo". Convém destacar que, quando nos referimos a resultados exclusivos estamos querendo
dizer que não se trata de um resultado corriqueiro e sim um resultado necessário àquela ocasião
específica.

O Governo Federal definiu projeto no Manual Técnico de Orçamento como: "Instrumento de

programação utilizado para alcançar o objetivo de um programa, envolvendo um conjunto de
operações, limitadas no tempo, das quais resulta um produto que concorre para a expansão ou o
aperfeiçoamento da ação de governo".

É importante destacar que, tanto na definição do PMI - Project Management Institute (que elabora o
PMBOK) quanto na do Governo Federal, a estrutura básica do conceito de projetos relaciona-se com
a percepção clara de um produto a ser entregue (escopo) para um determinado esforço predefinido.
Isso significa que ao iniciarmos um projeto já sabemos, a priori, "quando?" e "o que?" será entregue

Tendo como referência o BSC, os projetos estratégicos são iniciativas temporárias de grande
magnitude que contribuem diretamente com um ou mais objetivos estratégicos. Trata-se, portanto, de
um conjunto de projetos com alto grau de contribuição para a estratégia. Para a definição do portfólio
deverão ser consideradas as seguintes atividades: elaboração de uma lista preliminar de projetos
com o título do projeto, produto principal e subprodutos; realizar a classificação dos projetos quanto a
intensidade de gestão (baixa, moderada e alta); verificar o alinhamento dos projetos aos objetivos
estratégicos; selecionar os projetos estratégicos; realizar a programação estratégica dos projetos;
elaborar o termo de abertura de cada projeto.

Metodologicamente, parte-se da definição dos projetos de ação, de seus objetivos específicos, suas
metas e os recursos necessários para atingi-las. A partir de então parte-se para a elaboração de um
perfil sintético dos mesmos, explicitando o conjunto das ações que serão desencadeadas para
produzir os resultados que estão sendo esperados.

4. Elaboração do Plano Estratégico

4.5. Projetos Estratégicos - Continuação

Para finalizar, faz-se um estudo prévio da viabilidade das alternativas de solução apresentadas para
cada um dos objetivos estratégicos identificados. Esta análise compreende, entre outras coisas, a
comparação entre os recursos disponíveis e que podem ser mobilizados pela organização e os que
são demandados pelo projeto; o suporte político que se pode obter; as questões legais, tecnológicas,
culturais e sociais envolvidas; e demais aspectos que permitam avaliar o grau de viabilidade de cada
um dos projetos propostos.

Todos os projetos devem ser detalhados pelas equipes responsáveis, em conformidade com a
metodologia adotada pela organização e/ou com as diretrizes dos organismos financiadores, quando
for o caso. Esses projetos devem ser submetidos a uma análise de sua viabilidade técnica e
financeira antes de sua implementação pela organização. Com base nessas avaliações, a
organização pode selecionar as alternativas que se apresentaram como as mais factíveis e
exequíveis, com base nos critérios e parâmetros que foram previamente estabelecidos.

É também com base nessa análise do grau de viabilidade dos projetos que a organização tende a
estabelecer um cronograma de implementação dos projetos, de tal modo que consiga aumentar a
eficiência na aplicação dos recursos existentes e maximizar o alcance dos objetivos estratégicos. Em
tese, essa cronologia da implementação deve iniciar-se com aqueles que apresentam maior grau de
viabilidade, fechando o ciclo com aqueles de mais baixa viabilidade.

4. Elaboração do Plano Estratégico

4.6. Fundamentos de Gerenciamento de Projetos

Os processos para gerenciamento de projetos são descritos de diversas formas, segundo a
metodologia empregada pela Organização. Neste contexto, os processos serão tratados como:
Processo de Iniciação (Planejamento Inicial); Processo de Planejamento; Processo de Execução;
Processo de Monitoramento e Controle; e Processo de Encerramento. Vejamos na Figura 5 a
representação integrada dos Grupos de Processos em Gerenciamento de Projetos.

Figura 5: Grupos de Processos em Gerenciamento de Projetos.

O Ciclo de Vida de um projeto consiste na interação dos grupos de processos ilustrada na figura
anterior. Esses processos muitas vezes ocorrem simultaneamente e é equivocada a ideia de que um
processo só começa ao término de outro anterior. Um exemplo prático disso pode ser percebido
quando a equipe de planejamento na fase inicial desenvolve em paralelo as atividades do processo
de execução que independem do planejamento realizado na ocasião. O planejamento é recorrente e
se atualiza durante o processo de execução.
Para conduzir um projeto de forma adequada devemos ter especial atenção com os seguintes
aspectos gerenciais:

  Escopo, cronograma, orçamento, qualidade, recursos e riscos;

 Levantamento das necessidades e expectativas dos clientes e das partes interessadas
(veremos este conceito no final desse capítulo);
 Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis;
 Adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às diferentes preocupações e
expectativas das diversas partes interessadas;
 Balanceamento das demandas conflitantes de escopo, cronograma, orçamento, qualidade,
recursos e riscos.

4. Elaboração do Plano Estratégico

4.7. Fundamentos de Gerenciamento de Projetos - Continuação

A Figura 6, a seguir, representa o balanceamento das restrições conflitantes de um projeto
relacionando-o com as responsabilidades da equipe do projeto.

Figura 6: Balanceamento das restrições do Projeto.

Durante todo o projeto, desde o processo do planejamento inicial (ou iniciação), todos os aspectos a
serem gerenciados (escopo, tempo, custo, pessoas, aquisições, qualidade, comunicação, riscos e
integração) serão objeto de preocupação do Gerente do Projeto e da sua equipe de gerenciamento.

Muitas organizações públicas ou da iniciativa privada estruturam um Escritório de Gerenciamento de

Projetos baseado na metodologia do PMI, em sua totalidade ou de forma simplificada, com o intuito
de viabilizar que a empresa defina um conjunto mínimo de rotinas para "tirar os projetos do papel" e
colocá-los em prática de forma efetiva.

No presente curso abordamos apenas alguns aspectos de gerência de projetos, uma vez que a
própria ENAP possui outros cursos específicos para o aprofundamento nessa temática.

4. Elaboração do Plano Estratégico

4.8. Problemas Comuns em Projetos

Do ponto de vista gerencial, os problemas mais comuns em projetos na Administração Pública são:

 Atrasos no cronograma;
 Custos acima do previsto;
 Falta de recursos de pessoal;
 Mudanças de requisitos e especificações;
 Qualidade abaixo da esperada;
 Complexidade acima da capacidade;
 Produtos mal projetados;
 Produtos que não funcionam; e
 Projetos que são cancelados.

Várias podem ser as causas que geram as falhas citadas acima. Dentre elas, é possível destacar:

 Objetivos mal planejados ou não compreendidos;

 Cronogramas apertados ou mal estruturados;
 Estimativas de orçamento fracas ou abaixo do real;
 Sistema de controle mal planejado;
 Falta de um comando claro para o projeto;
 Base de dados para planejamento do projeto;
 Expectativas dos clientes sem monitoramento;
 Desenvolvimento inadequado da equipe dos projetos.

4. Elaboração do Plano Estratégico

4.9. Alinhamento entre Objetivos, Indicadores e Projetos

É importante entendermos que a necessidade de implantar um Projeto está diretamente vinculada à
necessidade de diminuir a distância entre a situação atual da organização e a situação pretendida,
que é definida pelo Objetivo Estratégico.
 Figura 7: Alinhamento entre o Projeto, Objetivo e Indicadores.
Esta distância ou "Gap" é medida, normalmente, por meio de "indicadores". Para cada Objetivo
Estratégico, os índices desejados para tais indicadores serão definidos como "Metas" a serem
alcançadas em determinado prazo. Observe na Figura 2.5, como os indicadores são utilizados para a
definição de Projetos.

Figura 8: Descrição completa da Meta.

4. Elaboração do Plano Estratégico

4.10. Alocação de Recursos e Divulgação
Esta etapa consiste na elaboração do plano de comunicação da estratégia e alocação estratégica de
recursos com as seguintes finalidades:

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Finalidade 1

Dimensionar os recursos disponíveis (fontes diversas) para a implantação do plano estratégico.

Finalidade 2

Alocar os recursos considerando todos os tipos de fontes (orçamentárias, não orçamentárias,

parceiras, etc.) e as necessidades de investimentos e custeio operacional.

Finalidade 3

Orientar/compatibilizar a aplicação correta dos recursos às necessidades estratégicas levantadas.

Finalidade 4

Considerar as restrições institucionais e legais para orientação dos recursos.

Finalidade 5

Garantir o orçamento para os projetos estratégicos institucionais e de negócios.

Segundo THOMPSON e STRICKLAND. (2004), a observância de alguns princípios pode garantir o

sucesso do plano estratégico, a saber:

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Princípio 1

Desenvolver e garantir orçamento para ações críticas para o bom desempenho estratégico.
Princípio 2

Estabelecimento de políticas e procedimento adequados as estratégias.

Princípio 3

Instituição da melhoria contínua nos processos.

Princípio 4

Instituição de um modelo de recompensas e incentivos.

Princípio 5

Combinando a estrutura da organização com a estratégia.

Princípio 6

CDeterminando a estrutura de gestão do plano - grau de autoridade e independência a serem

atribuídas a cada setor. Neste sentido, é importante centrar atenção em alguns aspectos vitais para o
êxito da implementação do planejamento estratégico que serão definidos a seguir.

Início de dica.

Quando se trata da temática de alocação de recursos é pertinente realizarmos um alinhamento entre

os recursos orçamentários necessários para a realização dos projetos estratégicos com os recursos
previstos nos programas da LOA. Sendo assim, está apresentado ao final da apostila a nova
sistemática de alocação dos recursos segundo o Plano Plurianual 2012-2014.