DETALHANDO O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE UMA

ORGANIZAÇÃO (PRESTADORA DE SERVIÇOS)

ALUNA: RAQUEL PEREIRA MATRÍCULA: 1180106232 MATÉRIA: PLANEJAMENTO E
GESTÃO ESTRATÉGICA
 SITUAÇÃO PROBLEMA:
Para Baze (2010) o ambiente organizacional contemporâneo vem enfrentando
significativas transformações e alterações no que concerne o gerenciamento dos
negócios, o aumento da competitividade, e as crescentes e constantes pressões
internas e externas, imprimindo a necessidade de rápida e fácil adaptação das
empresas. E neste contexto, impulsionado pela evolução tecnológica, os gestores
e executivos são levados a utilizar “uma ferramenta vital e de suma importância
para a sobrevivência e desenvolvimento de qualquer organização, independente do
mercado em que atua”, chamada de Planejamento Estratégico:
O Planejamento estratégico deve ser precedido de uma análise minuciosa das
forças e fraquezas, oportunidades e ameaças da organização, possibilitando uma
visão holística de seus processos, pessoas, mercado, serviços, produtos e
principalmente de seu diferencial competitivo face aos seus concorrentes,
estabelecendo parâmetros para sugestão de melhorias e elevando com isso a
competitividade e a eficiência da organização. (BAZE, 2010, p.1)
Assim, você está convidado (a) para elaboração de uma apresentação sobre o
Planejamento Estratégico de uma organização prestadora de serviço, procedendo
com o devido diagnóstico das informações organizacionais do PE, e mapeando as
oportunidades de melhoria, segundo os procedimentos e orientações a seguir.
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CONCEITOS:
O planejamento estratégico é um processo de gestão que envolve a
seleção de programas de ação e o estabelecimento de metas para sua
implementação, tendo em conta as condições internas e externas da
empresa e os desenvolvimentos esperados. Também leva em
consideração os princípios básicos que a empresa deve seguir para
tornar todo processo consistente e sustentável. Trata-se de um processo
de suma importância para o sucesso da empresa.
Está subdividido em 4 etapas:
• Etapa 1: Construção de premissas/fundamentos
• Etapa 2: Grandes escolhas
• Etapa 3: Elaboração do plano estratégico
• Etapa 4: Implantação e monitoramento do plano.
Estas divisões foram abordadas pela ENAP, utilizando um modelo
ajustado da MACROPLAN (2001).
A seguir, vamos explorar mais detalhadamente essas etapas:

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 CONSTRUÇÃO DE PREMISSAS OU FUNDAMENTOS

Etapa onde serão estudadas as premissas do planejamento

estratégico, assim dizendo, sua missão organizacional e seus valores,
os documentos que estipulam as atribuições e marcos regulatórios da
empresa. Também são levados em consideração os ambientes internos
e externos para um diagnostico estratégico atualizado.

• Leitura da Organização: Etapa onde se analisa os principais

documentos organizacionais, como por exemplo: decretos,
planejamentos, regimentos entre outros.
• Mobilização das Lideranças: Etapa onde deve ser conhecida a
visão das lideranças sobre a empresa em alinhamento com o
diagnostico estratégico.

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• Missão: A missão de uma empresa é sua razão de ser, ou seja, sua
finalidade. Segundo Kaplan e Norton (2004), em organizações públicas, a
missão da organização deve ser destacada e avaliada no nível mais alto do
mapa estratégico, configurando um propósito abrangente que consolide a
missão da instituição governamental de forma a comunicá-la com nitidez para
a organização. A missão funciona como uma "estrela guia", uma fonte de
inspiração e orientação para o processo decisório, delimitando as escolhas
realizadas para os caminhos de evolução da organização descritos no
planejamento estratégico.
• Valores: Segundo VERGARA (2004), os valores são um são um conjunto de
sentimentos que estruturam, ou pretendem estruturar, a cultura e a prática da
organização. É comum dizermos que os valores não são criados, mas sim
identificados porque já existem e permeiam a instituição ao longo de sua
história e são capazes de influenciar as pessoas. São como padrões de
comportamento.

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• Diagnóstico Organizacional: No planejamento estratégico, a análise SWOT,
é uma técnica bastante comum e uma forma de identificar os pontos fortes e
fracos de uma organização, também, permite avaliar as oportunidades e as
ameaças que poderão ocorrer no caminho. O diagnostico estratégico implica
em conhecer os fatores positivos e negativos dos ambientes internos e
externos.

GRANDES ESCOLHAS
• Visão: É preciso estabelecer com clareza onde se pretende chegar. A visão
é a idealização de um futuro desejado. Ela deve ser expressa de forma
concisa, inspiradora, pois deve sensibilizar as pessoas que atuam na
organização, assegurando a sua mobilização e alinhamento aos temas
estratégicos.
• Objetivos Estratégicos: São os fins a serem perseguidos pela organização
para o cumprimento de sua missão institucional e o alcance de sua visão de
futuro. Constituem elo entre as diretrizes da instituição e seu referencial
estratégico.
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• O Mapa Estratégico: É uma ferramenta que materializa a visão e a estratégia
que a empresa adotará para transformar a visão de futuro em realidade,
norteada pela missão e pelos valores. Sua maior virtude é proporcionar o
alinhamento entre os diversos objetivos estratégicos, traduzindo de forma visual
e direta a estratégia adotada.

ELABORAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO

Segundo PORTO (2001), o plano estratégico é, em última instância, a materialização
de todo o esforço do processo de planejamento estratégico empreendido pela
organização. Ainda de acordo com PORTO (2001), o plano estratégico deve ser
entendido como:
 Modelo de decisões coerente, unificador e integrador;
 Meio de estabelecer o propósito da organização em termos de seus objetivos de
longo prazo, programas de ação e prioridades de alocação de recursos;
 Definição dos domínios competitivos da organização;

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  Resposta consistente a oportunidades e ameaças externas e forças e fraquezas internas, com a
finalidade de alcançar e manter um alto desempenho (competitivo).
 Critério para diferenciar as tarefas gerenciais dos níveis corporativo, de negócios e funcionais.

• Indicadores do Painel de Gestão: A principal finalidade de um indicador é traduzir, de forma

mensurável, determinado aspecto de uma realidade de maneira a tornar operacional a sua
observação e avaliação. O Painel de Gestão é formado por um conjunto de indicadores que
traduzem de forma numérica os objetivos estratégicos. Os indicadores deverão ser
estruturados com base nos seguintes elementos: título; descrição; fórmula de cálculo;
polaridade; fonte de dados; responsável; e linha de base. Segundo JANNUZZI (2002): temos
os seguintes tipos de indicadores:

 Eficiência: relação entre os produtos (bens e serviços) gerados por uma atividade
e os custos dos insumos empregados para tal em um determinado período de
tempo.
 Eficácia: grau de alcance das metas programadas, em um determinado período de
tempo, independentemente dos custos implicados.
 Efetividade: relação entre os resultados alcançados e os objetivos que motivaram
a atuação institucional, entre o impacto previsto e o impacto real de uma atividade.

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 • Projetos Estratégicos: Segundo a definição do PMBOK (Quarta Edição): "Projeto
é um esforço temporário, empreendido para criar um produto, serviço ou resultado
exclusivo". Convém destacar que, quando nos referimos a resultados exclusivos
estamos querendo dizer que não se trata de um resultado corriqueiro e sim um
resultado necessário àquela ocasião específica. Tendo como referência o BSC, os
projetos estratégicos são iniciativas temporárias de grande magnitude que
contribuem diretamente com um ou mais objetivos estratégicos.

FUNDAMENTOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Os processos para gerenciamento de projetos são descritos de diversas
formas, segundo a metodologia empregada pela empresa. Neste
contexto, os processos serão tratados como:
• Processo de Iniciação (Planejamento Inicial);
• Processo de Planejamento;
• Processo de Execução;
• Processo de Monitoramento e Controle;
• Processo de Encerramento.
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 Para conduzir um projeto de forma adequada devemos ter especial atenção com os
seguintes aspectos gerenciais:
• Escopo, cronograma, orçamento, qualidade, recursos e riscos;
• Levantamento das necessidades e expectativas dos clientes e das partes interessadas
• Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis;
• Adaptação das especificações, dos planos e da abordagem às diferentes preocupações e
expectativas das diversas partes interessadas;
• Balanceamento das demandas conflitantes de escopo, cronograma, orçamento, qualidade,
recursos e riscos.

ALINHAMENTO ENTRE OBJETIVOS, INDICADORES E

PROJETOS
É importante entendermos que a necessidade de implantar um Projeto encontra-se
diretamente vinculada à necessidade de diminuir a distância entre a situação atual
da organização e a situação pretendida, que é definida pelo Objetivo Estratégico.

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 ALOCAÇÃO DE RECURSOS E DIVULGAÇÃO

Esta etapa consiste na elaboração do plano de comunicação da estratégia e

alocação estratégica de recursos com as seguintes finalidades:
• Dimensionar os recursos disponíveis (fontes diversas) para a implantação do
plano estratégico.
• Alocar os recursos considerando todos os tipos de fontes (orçamentárias, não
orçamentárias, parceiras, etc.) e as necessidades de investimentos e custeio
operacional.
• Orientar/compatibilizar a aplicação correta dos recursos às necessidades
estratégicas levantadas.
• Considerar as restrições institucionais e legais para orientação dos recursos.
• Garantir o orçamento para os projetos estratégicos institucionais e de
negócios.

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NOME / RAZÃO SOCIAL
PLANTAGE CONFECCAO E COMERCIO DE ROUPAS LTDA (FARM)
07.515.551/0001-37 (MATRIZ)

ÁREA/RAMO DE ATUAÇÃO
Empresa com foco no varejo de moda feminina, comercializando
roupas e acessórios.

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DETALHAMENTO DOS PRINCIPAIS SERVIÇOS
PRESTADOS
A FARM RIO oferece uma ampla gama de serviços, com foco em moda feminina. Alguns dos
principais serviços prestados pela FARM RIO incluem:
1. Venda de roupas e acessórios femininos: A marca é conhecida por suas coleções de roupas e
acessórios inspirados nas cores e misturas do Brasil.
2. E-commerce: A FARM RIO disponibiliza seus produtos para compra online, facilitando o
acesso dos clientes de todo o país.
3. Lojas físicas: Além do e-commerce, a FARM RIO possui lojas físicas em diversas cidades
brasileiras, proporcionando uma experiência de compra presencial.
4. Atendimento ao cliente: A marca oferece um serviço de atendimento ao cliente eficiente,
auxiliando os consumidores com dúvidas, trocas e demais questões relacionadas às suas
compras.

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 ORGANOGRAMA
1. Diretoria Executiva:
• Kátia Barros: Co-fundadora e Diretora Criativa.
• Marcello Bastos: Co-fundador e CEO.
2. Gerência de Marketing:
• André Carvalhal: Gerente de Marketing.
3. Equipe de Design e Criação:
• Equipe responsável pelo design e a criação das coleções da marca.
4. Equipe de Produção e Suprimentos:
• Equipe responsável pela produção e gestão da cadeia de suprimentos.
5. Equipe de Varejo e Distribuição:
• Equipe responsável pela gestão das lojas e distribuição dos produtos.
6. Equipe de Sustentabilidade e Responsabilidade Social:
• Equipe responsável pela implementação e monitoramento das práticas sustentáveis e
responsáveis da empresa.
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COLABORADORES / FUNCIONÁRIOS (NÚMERO,
PERFIS, CARACTERÍSTICAS, ENTRE OUTRAS
INFORMAÇÕES RELEVANTES)

• 1100 funcionários e 35 lojas espalhadas pelo Brasil (2010)

• Fábrica de 7.000 metros quadrados localizada no Rio de Janeiro. Lá, circulam
diariamente 500 funcionários.
• 1 milhão de peças vendidas por ano e R$1,5 milhão em vendas mensais pela
internet (Veja Rio/2012).
• Fabricadas por coleção 40 mil peças, 70% produzidas no Rio. (Valor
Econômico/2012)

o Observação: No site da empresa, indica-se que o número de lojas foi

atualizado para 86 em todo o Brasil.

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ENDEREÇO DA SEDE
A sede da FARM RIO está localizada na Avenida Ayrton Senna, 2150 - Bloco G, Barra
da Tijuca, Rio de Janeiro - RJ, CEP 22775-003

LOCAL(IS) DE ATUAÇÃO
Todo o Brasil.
A partir de 2019, também nos Estados Unidos, com lojas em Nova York, Miami e Los
Angeles.

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DETALHE OS ELEMENTOS DO PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO DA ORGANIZAÇÃO PESQUISADA:
A FARM RIO é conhecida por sua abordagem criativa e estilo único inspirado na
cultura carioca.
Tem como recomendações estratégicas:
• Vendas diretas das “Farmetes” (nomenclatura dada as vendedoras da loja)
• Treinamento e incentivo para equipe de atendimento
• Manutenção e reposição de peças/ material de maior qualidade
• Programa de Sustentabilidade: Consiste em reaproveitamento de resíduos, iserção
de grupos locais na produção e fabricação de peças artesanais, promover cultura
local, diminuir os impactos do processo produtivo e aumentar o valor simbólico de
cada produto.
• Modelagens que também possam ser utilizadas pelo público mais velho
• Melhorar canais de comunicação com o cliente.

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DETALHE OS ELEMENTOS DO PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO DA ORGANIZAÇÃO PESQUISADA:
A FARM RIO é conhecida por sua abordagem criativa e estilo único inspirado na
cultura carioca.
Tem como recomendações estratégicas:
• Vendas diretas das “Farmetes” (nomenclatura dada as vendedoras da loja)
• Treinamento e incentivo para equipe de atendimento
• Manutenção e reposição de peças/ material de maior qualidade
• Programa de Sustentabilidade: Consiste em reaproveitamento de resíduos, iserção
de grupos locais na produção e fabricação de peças artesanais, promover cultura
local, diminuir os impactos do processo produtivo e aumentar o valor simbólico de
cada produto.
• Modelagens que também possam ser utilizadas pelo público mais velho
• Melhorar canais de comunicação com o cliente.

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MISSÃO, VISÃO E VALORES;

A FARM RIO tem como missão traduzir de forma exclusiva o jeito garota carioca zona
sul a partir da venda de moda feminina, criando um relacionamento próximo com as
clientes. (TEIXEIRA et al, 2012).

Tem como visão, ser referência como empresa no setor de moda, que traz uma
experiência única ao consumidor. (TEIXEIRA et al, 2012).

De acordo com o site da empresa, se denominam como um “grupo de criativos do Rio

de Janeiro, Brasil, que acreditam na existência da felicidade. Mais do que uma marca,
criamos movimentos culturais iluminados desde 1997. Baseados em boas energias e
lindas frequências, acreditamos que os raios solares iluminam a alma”.

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ANÁLISE SWOT (FORÇAS, FRAQUEZAS,
OPORTUNIDADES E AMEAÇAS) DA ORGANIZAÇÃO
PESQUISADA;
O termo SWOT é o acrônimo para Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats
que quando traduzimos para o português temos a sigla FOFA que significa Forças,
Fraquezas, Oportunidades e Ameaças. Tem como objetivo efetuar uma síntese das
análises internas e externas, identificar elementos-chave para a gestão da empresa, o
que implica estabelecer prioridades de atuação e preparar opções estratégicas:
Riscos/Problemas a resolver.

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• Forte identidade/conceito da marca
• Fideliza as clientes (Eu quero Farm)
• Mix amplo de produtos
• Uso das mídias sociais para divulgação da marca
• Posicionamento de marca bem definido
• Canais de comunicação são bem recebidos pelo cliente
• Vende estilo de vida, não apenas produtos
• Identidade visual bem definida, possui “marca registrada)
tanto na logo da empresa quanto em suas estampas
• Equipe de criação bastante sintonizada com a marca,
atuando também com a participação de embaixadoras e
tornando suas vendedoras garotas propaganda da marca.

• Possui apenas lojas próprias

• Dificuldade de manutenção de algumas peças
• Dependência de fornecedores específicos
• Concorrência acirrada no setor de moda

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• Oportunidade de expandir para lojas multimarcas
• Crescente demanda por marcas sustentáveis
• Parcerias estratégicas com influenciadores e celebridades
• Focar nas vendedoras utilizando suas redes sociais para
divulgar a marca utilizando o código de vendedora
• Novas expansões internacionais para outros continentes

• Flutuações econômicas que afetam o setor de

moda.
• Rápida evolução das tendências de moda.
• Concorrência de marcas estabelecidas e
emergentes.

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 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2004). Strategy Maps: Converting Intangible Assets Into
Tangible

VERGARA, S. C. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 5 ed. São

Paulo: Atlas , 2004

PORTO , Cláudio. B ELFORT, Andréa. Introdução ao Planejamento Estratégico

Institucional. Apostila para o curso de Formação para a Carreira de Analista d e
Planejamento e Orçamento. Brasília: 2001.

JANNUZZI, P. M. Indicadores para diagnóstico, monitoramento e avaliação de

programas sociais no Brasil. Revista do Serviço Público. Rio de Janeiro, jan/ fev, 2002.

https://administradores.com.br/artigos/o-que-e-planejamento-estrategicos
https://repositorio.enap.gov.br/bitstream/1/1891/1/M%C3%B3dulo_4_GESTAO_BSC%28
1%29.pdf
https://prezi.com/ezhntdfytkgs/diagnostico-da-empresa-farm/
https://www.farmrio.com.br/institucional/sobre
https://www.farmrio.eu/pages/about

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